:qo;,,;.

iH I i I Í I i 12

Motivação

Objetivos
Ao completar o estudo deste capítulo, você
deverá estar preparado para explicar e exercitar
as seguintes ideias:

• Motivação como impulso interno e

como efeito de estímulos externos.
• Dois tipos de teorias sobre a motiva-
ção: teorias de processo e teorias de
conteúdo.
• Conteúdo das principais teorias da
motivação.

Introdução
Motivo, motivação, mover, movimentar e
motor são todas palavras modernas que têm a
mesma origem e estão associadas à mesma ideia:
a palavra latina motivus, que significa aquilo
que movimenta, que faz andar. O estudo da
motivação é um dos temas centrais do enfoque
comportamental, porque é necessário compreen-
der os mecanismos que movimentam as pessoas,
254 Enfoque Comportamental

para os comportamentos de alto desempenho,,indiferença ou improdutividade, a favor

ou contra os interesses da organização e da administração.

1 Significado da motivação
A palavra motivação é usada com diferentes significados. Pode-se falar em motiva-
ção para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra
motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja
ele qual for. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que
tem três propriedades:

Objetivo do comportamento
motivado; direção para a Magnitude da motivação: Duração da motivação:
qual a motivação leva o quão motivada a pessoa durante quanto tempo a
comportamento. A pessoa está está? pessoa ficou motivada?
motivada para fazer o quê?

A motivação é específica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter moti-
vação para estudar ou vice-versa. Não há um estado geral de motivação, que leve uma
pessoa a sempre ter disposição para tudo.
No campo da administração, a expressão pessoa motivada usualmente significa
alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade
de qualquer natureza. No entanto, as pessoas também se motivam para fazer coisas
que vão na direção oposta à desejada pela empresa, como greves, sabotagens, roubo
de mercadorias ou invasões de fábricas que demitem funcionários. Por causa disso, o
estudo da motivação para o trabalho desperta grande interesse entre administradores
e pesquisadores, dada a importância de entender e se possível manejar o estado de dis-
posição para realizar tarefas.
As teorias sobre a motivação, que explicam o desempenho das pessoas em situações
de trabalho, dividem-se em dois grupos. Há um grupo de teorias que procura explicar
como funciona o mecanismo da motivação. São as chamadas teorias de processo. O segundo
grupo procura explicar quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agir. São
as chamadas teorias de conteúdo. Veja:
 Motivação 255

.. . . . ... ...

r
,~- u' =~~ ~- ' -~.· ~--=---,-~

i I
I TEORM$ Dfi PROCESSO> noRIAS DE CONTEÚDO: I
' procuram expliçar como fuMÍona procuram expliçar quais fatores ou I
a motívaçãg. ~stlmulofo motivam as f1essgas. I
' . . . .. i
1. Modelo do comportamento 1. Teorias clássicas
. da expectativa
2. Teona . 2. Teorias das necessidades

3. Behaviorismo 3. Frustração

4. Teoria da equidade 4. Teoria dos dois fatores

Em seguida, as seguintes teorias de processo serão examinadas: modelo do compor-

tamento, teoria da expectativa, behaviorismo e teoria da equidade.

2 Modelo do comportamento
O modelo do comportamento (Figura 12.1) é provavelmente a teoria mais simples
que explica como os motivos determinam o comportamento. É o modelo que fornece
uma explicação fácil para o entendimento das ações individuais. O modelo baseia-se em
três hipóteses principais:

Figura 12.1
Modelo do

c) L~--P-Es_s_o_A_~I c) .
comportamento
que se baseia na '---E-ST-íM_u_Lo
_ OBJETIVO
_j i
ideia de que todo
comportamento I
é acionado por I
algum tipo de
I.
estímulo. I
I
'

(1) Todo comportamento é motivado.

(2) O comportamento é orientado para a realização de algum objetivo.
(3) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por
conflito, frustração ou ansiedade.

Esse modelo compreende a definição de três termos: comportamento, motivação e

objetivo.
=m~,.---~~~- - - - - - - - - -

:-,,-:1
1 I·' I 256 Enfoque Comportamental
! 'i'
: ::
2.1 Comportamento
Qualquer ação ou manifestação observável das competências e características indi-
viduais, como falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, é comportamento.

2.2 Motivação
O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio indivíduo
(motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos). Motivação,
neste modelo, é sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas.
Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo
comportamento sempre tem uma causa.

2.3 Objetivo
Objetivo é o resultado que o comportamento procura alcançar. Pode ser atender a
uma necessidade, comprar um carro novo, a felicidade, entrar na universidade, ganhar
uma promoção, descansar. A realização do objetivo pode ser impossibilitada por três
obstáculos: frustração, conflito e ansiedade.

- " ~ w ~

PROSTRAÇÃO CONFLITO ANSIEDADE

Objetivo não realizado: Comportamentos Ausência de tranquilidade

ser vencido por um simultâneos incompatíveis ou bem-estar psicológico
adversário em uma ou decisões mutuamente para realizar tarefas:
competição, esquecer ou exclusivas: escolha entre competição destrutiva,
não saber as respostas família e trabalho ou entre stress provocado pelo
das questões da prova, trabalho e estudo. excesso de trabalho, más
não ter as habilidades e condições de trabalho,
conhecimentos necessários liderança de má qualidade.
para um teste, perder
li a hora.

I
i
i;Í I" No modelo do comportamento, o comportamento de todas as pessoas é similar,
no sentido de que o mecanismo de funcionamento de todas as pessoas tem o mesmo
i! ! desenho: todos são influenciados por motivos e perseguem objetivos. Desempenham
papel importante no modelo as diferenças individuais, influenciadas pelas variáveis
'li ambientais, que relativizam tanto os motivos quanto os objetivos, tornando-os mais ou
,li menos importantes, dependendo de cada pessoa. As demais teorias de processo e de
conteúdo introduzem elementos que explicam a influência dessas diferenças individuais
sobre os motivos e os objetivos. A primeira teoria importante que sofistica o modelo do
:I,! comportamento é a teoria da expectativa, que descreve como o objetivo pode ter maior
:ql
11,1 ou menor importância para as pessoas.
1.'1
:·"

i,'I' . I
I,

i
 Motivação 257

3 Teoria da expectativa
A teoria da expectativa (expectancy theory) propõe que as pessoas se esforçam para
alcançar resultados ou recompensas, que para elas são importantes, ao mesmo tempo
em que evitam os resultados indesejáveis. Trata-se de uma teoria hedonista, segundo a
qual as pessoas escolhem os comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou
insatisfação que os resultados desses comportamentos proporcionam.
A teoria da expectativa retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resul-
tado que se deseja alcançar. Esta teoria pode ser exemplificada pelo estudante que pre-
tende entrar na universidade (a recompensa) e para isso precisa passar pelo vestibular
(o desempenho). Para passar pelo vestibular, é preciso fazer um programa de estudo
intensivo (o esforço). Assim como o estudante, as pessoas, em geral, são motivadas pela
crença de que seu esforço produz o desempenho que lhe permite alcançar os resultados
que desejam. De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença
de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado:

Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x

valor atribuído ao resultado
O que está no ponto de interrogação?

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o es-
forço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da
expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e
a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho (Figura 12.2).

Figura 12.2
De acordo com
a teoria da
expectativa, OBJETIVO
ESTiMULO PESSOA
o esforço
depende
do valor
percebido da
recompensa. ESFORÇO
EXPECTATIVA INFLUENCIADO PELO
DE RECEBER A VALOR ATRIBUÍDO À DESEMPENHO
RECOMPENSA RECOMPENSA E PELA
EXPECTATIVA DE ALCANÇÁ-LA

ENTRAR NA ESFORÇO PASSAR NO

UNIVERSIDADE PROGRAMA DE ESTUDOS VESTIBULAR
258 Enfoque Comportamental

3.1 Valor dos resultados

No final da cadeia de causas e efeitos, encontram-se os resultados, aos quais as pessoas
atribuem valores. O valor percebido dos resultados depende da satisfação ou insatisfação
associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial.

• Resultados que produzem satisfação são recompensas e têm valor positivo C+ 1) .

• Resultados que produzem insatisfação são indesejados e têm valor negativo C-1) .
• Resultados aos quais as pessoas são indiferentes e têm valor neutro (O) .

Para entender este elemento da teoria da expectativa, deve-se perguntar:

• Qual é o valor ou importância da recompensa para a pessoa?

Novamente, a motivação é específica. O valor ou importância das recompensas é

relativo e depende de cada pessoa. Para alguém, entrar na universidade pode ser uma
recompensa muito atraente. Para outra pessoa, a recompensa desejada pode ser a compra
de um bem. Para outra, ainda, pode ser um aumento no salário. Para outra, a acumulação
de dinheiro. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis
de desempenho, que requerem grande esforço para ser alcançados.

3.2 Desempenho e resultado

O segundo elemento da teoria da expectativa é a crença de que o desempenho pro-
duz os resultados. Se o resultado é aumento salarial, é preciso alcançar uma promoção.
Se o resultado é a possibilidade de comprar um carro novo, é preciso ganhar dinheiro.
Alcançar a promoção ou ganhar dinheiro são os instrumentos que permitem alcançar os
resultados desejados. O desempenho é instrumental na obtenção dos resultados. Para
entender este elemento da teoria da expectativa, é preciso perguntar:

• A pessoa acredita que seu desempenho permite alcançar os resultados?

Os valores da expectativa variam entre O e 1. Se a pessoa acredita que o desempe-

nho não produz o resultado, a expectativa é O. Se a pessoa acredita que o desempenho
produz o resultado, a expectativa é 1. Por exemplo, os jogadores das equipes esportivas,
na maioria das vezes, acreditam que conseguem bater o adversário. Sua expectativa é
+ 1. No entanto, a perspectiva de enfrentar um adversário muito mais forte pode provar
um estado de "já perdemos". Sua expectativa é O.

3.3 Esforço e desempenho

No começo da cadeia, o primeiro componente da teoria da expectativa é a crença de
que o esforço produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no vestibular,
'7.''

Motivação 259

é preciso estudar. Para alcançar a promoção, é precisq trabalhar e assim por diante. Para
entender esta parte da teoria da expectativa, é preciso perguntar:

•. A pessoa acredita que o esforço vai produzir o desempenho necessário para

que o resultado seja alcançado?

De acordo com Victor H. Vroom, que formulou a teoria da expectativa, a crença de

que é possível alcançar um resultado ao qual se atribui grande valor leva uma pessoa a
realizar os esforços mais intensos. Por exemplo:

• Para você é importante ser promovido. Você acredita que estudar bastante é
necessário para ser bem avaliado e ser promovido. Você irá fazer todo esforço
para estudar o necessário para ser bem avaliado e ser promovido.

Inversamente, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável leva a

pessoa a diminuir o esforço. Por exemplo:

• Para você, é importante ficar com a família. Você acredita (por experiência
própria ou observação) que as pessoas que são promovidas têm que se dedicar
mais ao trabalho e são obrigadas a ficar longe da família. Você deixará de se
esforçar para ser promovido, porque ficar longe da família é para você um
resultado indesejável.

Da mesma forma, a crença de que é impossível ou difícil alcançar um resultado que,

ao mesmo tempo, tem pouco valor, não tem influência significativa no nível da motiva-
ção. Por exemplo:

• Você trabalha em uma cadeia de fast food para sustentar seus estudos. A em-
presa oferece aos empregados um elogio de "melhor fazedor de hambúrguer
da semana". Para você, o elogio não tem nenhum valor e, além disso, para
consegui-lo, você deve trabalhar mais do que deseja, para não comprometer
seus estudos. Você não fará nenhum esforço para receber o elogio.

A crença de que o comportamento não produz um resultado indesejável também

explica certos tipos de motivação:

• Deputados, senadores e juízes corruptos enriquecem por meios ilícitos, tais como
desviar dinheiro de projetos e obras públicas, por acreditarem que, devido aos
cargos que ocupam, nada lhes acontece.

De acordo com a teoria da expectativa, como tudo depende da importância da re-

compensa, administrar a motivação torna-se um processo de administrar recompensas. As
recompensas também desempenham papel importante nos princípios do behaviorismo,
outra teoria de processo, analisada em seguida.
 260 Enfoque Comportamental

4 Behaviorismo
O behaviorismo é um ramo do estudo do comportamento que se baseia em expe-
rimentações de laboratório com animais. Os princípios do behaviorismo são usados
para treinar os golfinhos e baleias dos parques de diversões. Este ramo de estudo não
focaliza especificamente a motivação humana para o trabalho, mas suas proposições e
hipóteses oferecem alguns elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam
:i
o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa. O beha-
viorismo é uma área controversa do enfoque comportamental, dada sua associação
! com o adestramento de animais. No entanto, aborda conceitos que o administrador
i
,,:J
moderno deve conhecer.
I'
I:
f
t, 4.1 Condicionamento operante
'
I,,· O primeiro conceito importante do behaviorismo é o condicionamento operante.
Segundo B. E Skinner, o principal pesquisador e ideólogo do behaviorismo, o compor-
tamento é reforçado por suas próprias consequências (chamadas reforços). Sempre que
o organismo apresentar a necessidade de sobreviver, atender a alguma necessidade ou
proteger-se, e o comportamento produzir esse resultado, haverá a tendência de repetição
desse mesmo comportamento. Como o organismo repete o comportamento para obter o
mesmo resultado, o behaviorismo é também uma teoria que explica alguns mecanismos
de aprendizagem.
O mecanismo de repetição é chamado condicionamento operante. O comportamento
que se repete chama-se comportamento operante, ou apenas operante. Como o compor-
tamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações de
necessidade. Muitos comportamentos na situação de trabalho são operantes. Por exemplo:
usar temo e gravata ou chegar na hora em que o expediente tem início.

4.2 Reforço positivo

Reforços positivos são estímulos ou recompensas, ou resultados que produzem satis-
fação, que fazem o comportamento repetir-se. Os comportamentos que evitam resultados
indesejáveis, que produzem insatisfação, também tendem a ser repetidos. Da mesma
forma, os comportamentos que produzem efeitos desagradáveis, ou não produzem efeitos
agradáveis, tendem a ser evitados. De acordo com os behavioristas, a recompensa só deve
ser oferecida em contrapartida do comportamento desejado, ou perderá a força moti-
vacional. Esse efeito de reforço positivo depende também de a recompensa representar
valor, como explica a teoria da expectativa. A recompensa de uma pessoa não representa
nada para outra (Figura 12.3).

'I :
 Motivação 261

Figura 12.3
Exemplo de
condicionamento
operante.

Todo mundo As pessoas vão As pessoas são Sentimento de

usa terno azul trabalhar de vistas como aceitação no
ou cinza terno azul ou cinza normais grupo e
satisfação

D D D D
ESTIMULO RESPOSTA ESTIMULO DE RESPOSTA NÃO
CONDICIONADO OPERANTE REFORÇO CONDICIONADA
CONDICIONADA

4.3 Punição
Punição ou castigo é a consequência desagradável que ocorre após algum compor-
tamento. Pode parecer que a punição é o oposto da recompensa e que, portanto, o com-
portamento que se castiga tende a não se repetir. Porém, o comportamento não funciona
assim. Enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento,
não parece que o castigo aumente a probabilidade de evitá-la. O castigo é um método
ruim de motivação, porque:

1. Os resultados do castigo não são tão previsíveis quanto os da recompensa.

2. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa.
3. Os castigos são frequentemente acompanhados por atitudes negativas em relação
a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu.

4.4 Programação de estímulos

A programação dos estímulos refere-se à frequência do reforço. O reforço pode ser
contínuo ou intermitente. O reforço contínuo é oferecido sempre que o comportamento
desejado ocorre. O reforço intermitente é oferecido algumas vezes sim, outras não. O
comportamento que é reforçado de modo intermitente tende a ser resistente à extinção,
porque os indivíduos acham que a suspensão da recompensa, em uma vez, não significa
que ela será eliminada na próxima. A programação intermitente, desse modo, cria um
efeito de expectativa.
 262 Enfoque Comportamental

4.5 Extinção
'! Extinção é o que acontece quando o comportamento não é reforçado e tende a de-
I saparecer. Um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e tende a
'
I desaparecer quando a recompensa não é fornecida.
I
:.1

4.6 Modificação do comportamento

Algo do comportamento humano nas organizações e na sociedade pode ser explica-
do por meio dos princípios do behaviorismo. A punição, por exemplo, sempre foi usada
para coibir comportamentos indesejados. Muito dos métodos de pagamento por peça,
premiação por frequência, programas de incentivos e mesmo promoção por mérito têm
premissas semelhantes às dos behavioristas. Entretanto, há uma corrente que propõe a
aplicação deliberada desses princípios. Essa é a corrente da modificação do comportamen-
to ou corrente do reforço positivo, por causa da preferência pelo método da recompensa.
Por ter sido associada à modificação do comportamento contra a vontade das pes-
soas, especialmente por meio de punições, drogas e hipnotismo, a corrente behaviorista
sempre foi objeto de críticas. O romance A laranja mecânica (Cloclcwork orange), de An-
thony Burgess, e o filme de Stanley Kubrick, com o mesmo título, ajudaram a reforçar
·'"
a imagem do behaviorismo como técnica de manipulação. Apesar de seu lado passível
de críticas, os princípios do reforço e do condicionamento, aplicados com tanto sucesso
ao condicionamento e adestramento de animais, continuam a ser úteis para explicar
muito dos hábitos e comportamentos repetitivos dos seres humanos nas organizações e
na sociedade.

5 Teoria da equidade

~
O ponto central da teoria da equidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença de que as
..lji i recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas
'~"
I
realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra. Idealmente,
, I
:'I
deve haver equidade ou equilíbrio. As premissas da teoria da equidade estabelecem que
i.: as pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços
1.'·' e recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade.
,,,
'.· .. ;'.'1;
1;1 A dissonância cognitiva, analisada no Capítulo 11, é o que as pessoas sentem quando
1 I'
i:,ljil percebem a falta de equidade. Há desarmonia entre a expectativa de igualdade e o que
:'!:,":i:: acontece na realidade: alguns esforçam-se menos e conseguem mais, ou vice-versa. A
teoria da equidade ajuda a entender a reação das pessoas à distribuição das recompensas
'' no grupo de trabalho e sua influência sobre a motivação.
I'
As comparações são feitas com base em referências, que são outras pessoas ou a
própria pessoa, numa situação diferente. Há quatro tipos principais de referências:
 Motivação 263

1. A própria pessoa, numa posição ou situaçãq diferente na mesma organização,

que pode ser percebida corno igual, melhor ou pior que a situação atual.
2. A própria pessoa, numa posição ou situação diferente em outra organização,
que pode ser percebida corno igual, melhor ou pior que a situação atual.
3. Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização.
4. Outra pessoa ou grupo de pessoas, em organizações diferentes.

A percepção da falta de equidade pode produzir urna combinação de seis tipos de

comportamentos:

1. Alteração no esforço exercido. Por exemplo, urna pessoa deixa de se esforçar

ou de ser pontual, por acreditar que não produz a recompensa esperada, ou
desperdiça recursos propositadamente.
2. Alteração nos resultados produzidos. Por exemplo, urna pessoa pode aumentar a
quantidade de peças produzidas ou clientes atendidos, mas diminuir a qualidade.
3. Distorção da autopercepção. Por exemplo, a pessoa pensa que está trabalhando
mais do que devia ou que fez a escolha errada de carreira.
4. Distorção da percepção de outros. Por exemplo, a pessoa pensa que um colega
tem um cargo indesejável, ou que não requer tantas qualificações corno o seu.
5. Escolha de outra referência. Por exemplo, a pessoa sente-se inferiorizada
comparando-se com o colega que se tornou presidente, e procura pensar em
um colega em situação inferior.
6. Abandono da situação presente. Por exemplo, a pessoa deixa o emprego ou a
profissão.

A seguir, este capítulo do livro passa a examinar as principais teorias de conteúdo da

motivação, começando por urna discussão das hipóteses básicas sobre as recompensas
que motivam as pessoas.

6 Hipóteses sobre o conteúdo da motivação

As teorias de conteúdo procuram explicar quais motivos agem sobre as pessoas para
mover seu comportamento:

• Quais motivos ou estímulos são eficazes para ativar o comportamento? ' I.

'
As primeiras hipóteses sobre o conteúdo da motivação foram propostas pelos filó-
sofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas teorias
continuam a se inspirar nessas antigas ideias, que reconhecem três tipos principais de
motivos: a motivação do ganho material, a motivação do reconhecimento social e a
motivação interior da realização pessoal. Cada uma dessas hipóteses sobre a motivação
'i!li'IJ
l·l'j'!;:
!' ,.II

r.
I
264 Enfoque Comportamental

1I .
1 corresponde a uma hipótese sobre a nature,za humana. Uma quarta hipótese reconhece
'.1':: !!;~li que as três primeiras são simplificações e estabelece que a natureza humana é comple-
xa demais para ser explicada por apenas um motivo. A hipótese correspondente é a do
! I homem complexo.
.'·I::., ·,·r·
i'':
I
A Figura 12.4 apresenta um resumo dessas hipóteses, explicadas a seguir.

Figura 12.4
, HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO f!UMANA
Quatro
hipóteses Homem econômico..,racional A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O
convencionais motivo importante é ter bens materiais.
sobre a
motivação Homem social A motivação é o grupo. Os motivos Importantes são o
humana. reconhecimento e a aceitação pelos colegas.

Homem autorreal izador A motivação é a realização interior. O que importa e

motiva é a satisfação fntima.

Hom'em complexo A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou

causas são importantes para mover o comportamento.

6.1 Motivação do homem econômico-racional

A primeira hipótese importante a respeito da motivação estabelece que a felicidade
resulta da posse de bens materiais. Portanto, o comportamento humano é acionado ou
motivado pela perspectiva do ganho. Essa hipótese é importante no enfoque técnico da
administração científica, e encontra-se na base de muitos modelos de administração,
especialmente planos de carreiras, benefícios e incentivos usados na administração sala-
rial. De acordo com essa hipótese, as recompensas materiais são as que oferecem maior
atrativo para as pessoas.

6.2 Motivação do homem social

Reconhecimento público é outra tradução da ideia de felicidade. Algumas pessoas
não dão muita importância aos bens materiais. Preferem a glória e gostam de ser cor-
tejadas e da notoriedade. Em caso extremo, são vaidosas e gostam de ser vistas. Esta
hipótese corresponde à ideia, divulgada pela escola das relações humanas, de que o
grupo tem papel importante no desempenho das pessoas. As pessoas são seres sociais,
que não podem sobreviver sem convivência. Por necessidade de aceitação, ou por
receio de rejeição, as pessoas agem e trabalham dentro dos padrões criados e respei-
tados pelos colegas. Esta hipótese está na base de todos os modelos de administração
que enfatizam o lado social e humano da organização. De acordo com esta hipótese,
recompensa que funciona é estar de bem com o grupo (ou com os grupos dentro dos
quais a pessoa vive).
''
:·.
 Motivação 265

6.3 Motivação do homem autorrealizador

Outra hipótese importante estabelece que as pessoas são motivadas pela satisfação
intrínseca com a realização de objetivos ou interesses pessoais. O importante não é ganhar
dinheiro nem o que pensam os outros; o motivo importante é a felicidade íntima que
se alcança com a realização pessoal. Essa é a hipótese do homem autorrealizador. Esta
ideia encontra-se na base da teoria da motivação intrínseca, que, sucintamente, estabe-
lece que as pessoas preferem fazer aquílo de que gostam. De acordo com esta hipótese,
recompensa que funciona é aquela que a pessoa julga importante.

6.4 Motivação do homem complexo

O reconhecimento de que o ser humano é complexo significa que não se pode dar
uma única explicação para a motivação. A complexidade do comportamento humano
torna praticamente interminável a busca de explicações sobre a motivação. Portanto, ne-
nhuma das hipóteses anteriores pode ser aceita isoladamente. As pessoas são motivadas
por inúmeras causas, em diferentes momentos e diferentes circunstâncias, até dentro da
mesma organização. Assim sendo, cada uma das teorias da motivação oferece parte da
explicação para o problema de entender o comportamento das pessoas. A hipótese do
homem complexo reflete a ideia de que a motivação é específica.
Cada uma dessas hipóteses, no fundo, procura explicar que tipo de recompensas
(ou felicidade) as pessoas procuram. O mecanismo que torna as recompensas mais ou
menos atraentes é complexo, porque depende de muitos fatores. Entre os fatores mais
importantes estão as necessidades humanas, que estão na base de algumas das teorias
mais divulgadas da motivação.

7 Teorias das necessidades

A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação estabe-
lece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto
mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Uma vez satisfeita a necessidade,
extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa. Certas
necessidades são instantâneas, como a necessidade de procurar abrigo numa situação
de insegurança; outras têm ciclo de satisfação mais longo, e não atendidas de momento
a momento. É o caso da motivação para o poder, que pode ficar mais intensa a cada
momento. Portanto, qualquer recompensa ou objetivo do comportamento tem um valor
que é determinado pela capacidade de satisfazer necessidades.

7.1 Dois grupos de necessidades

Uma primeira hipótese estabelece que as necessidades humanas dividem-se em dois
grandes grupos: as necessidades básicas e as necessidades adquiridas, conforme mostra
a Figura 12.5.
266 Enfoque Comportamental

Figura 12.5
Hierarquia de
necessidades, • Necessidades
com dois sociais
• Materiais
grupos. INFLUENCIADAS
• Psicológicas
PELA SOCIEDADE,
• Interesses
PERSONALIDADE
profissionais
E DIFERENÇAS
NECESSIDADES
INDIVIDUAIS
SECUNDÁRIAS

• Alimentação
• Reprodução
NECESSIDADES
• Abrigo COMUNS A
PRIMÁRIAS
• Segurança TODAS AS
PESSOAS

1 Necessidades básicas

As necessidades inerentes à condição humana, como as de alimentação, reprodução,

abrigo e segurança, são necessidades básicas ou primárias. Elas tornam todas as pessoas
iguais umas às outras. São também chamadas necessidades de sobrevivência.

2 Necessidades adquiridas

Em plano superior às necessidades de sobrevivência, encontram-se as necessidades

que as pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, pela
convivência com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que vi-
vem, ou por causa da própria personalidade. As necessidades secundárias também fazem
os fatos e objetos do meio ambiente parecerem mais ou menos atraentes. Uma pessoa
pode interessar-se por determinada carreira porque ela corresponde a seus interesses; ou
pode desejar certos bens materiais não pelo seu valor intrínseco, mas porque sua posse
é valorizada pelo meio social.

7.2 Hierarquia de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) é o autor da mais conhecida teoria que se baseia na
ideia das necessidades humanas. Após formar-se em Psicologia, Maslow dedicou-se a
essa área do conhecimento até o fim de sua vida. Em uma incessante busca da compreen-
são do comportamento humano, buscou o auxílio de professores ilustres (como Max
Wertheimer, Margaret Mead e Erich Fromm), aos quais seu nome se acrescentou pela
dimensão de sua contribuição.
 Motivação 26 7

Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidad~s humanas dispõem-se numa hie-

rarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos. Segundo Maslow,
as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos, retratados na Figura 12.6:

Figura 12.6
Hierarquia das
necessidades NECESSIDADES DE
humanas) AUTORREALIZAÇÃO
segundo Maslow.
NECESSIDADES
DE ESTIMA

NECESSIDADES
SOCIAIS

NECESSIDADES
DE SEGURANÇA

NECESSIDADES
BÁSICAS

1. Necessidades fisiológicas ou básicas. Necessidades de alimento, abrigo (proteção

contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades orgânicas.
2. Necessidades de segurança. Necessidades de proteção contra ameaças, como
as de perda do emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.
3. Necessidades sociais. Necessidades de amizade, afeto, interação e aceitação
dentro do grupo e da sociedade.
4. Necessidades de estima. Necessidades de autoestima e estima por parte de
outros.
5. Necessidades de autorrealização. Necessidade de utilizar o potencial de aptidões
e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.

De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas:

 268 Enfoque Comportamental

• As necessidades básicas manifesta1p-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram

satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
• Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a
necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
• Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa
a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
• Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é .
• O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais
e de estima. O comportamento negativo é consequência de má administração.
• Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que
as outras sejam satisfatoriamente atendidas.

Essa visão a respeito da motivação é bastante positiva. De acordo com essa teoria de
Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a
progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se
para a autorrealização. A autorrealização não está, necessariamente, no topo da hierar-
quia- não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só pode ser
satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido atendidas. A autorrealização pode
ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de qualquer
tipo de necessidade, dependendo do indivíduo.
Outro ponto importante na noção da hierarquia das necessidades é a predominância
de determinada necessidade sobre as demais. Uma necessidade ou um grupo de neces-
sidades pode ser predominante nos motivos internos de uma pessoa, devido a fatores
como idade, meio social ou personalidade.

8 Teoria ERG
Clayton Alderfer é o autor de uma versão revista da teoria de Maslow. Sua proposta
tem o nome de Teoria ERG. Alderfer entende que há três grupos principais de necessi-
dades (cujas iniciais formam a sigla):

1. Existence, existência. Compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de

segurança, de Maslow.
2. Relatedness, relacionamento. Compreende as necessidades de relações pessoais
significativas e as necessidades de estima, de Maslow.
3. Growth, crescimento. É a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pes-
soal e autorrealização.

Alderfer difere de Maslow porque acredita que a satisfação das necessidades não é
sequencial, mas simultânea. Dois princípios formam a base da teoria de Alderfer:

'

i
'
 Motivação 269

1. Mais de uma necessidade pode funcionar a9 mesmo tempo.

2. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo
de satisfazer uma de ordem inferior.

A teoria de Alderfer não revoga a de Maslow, mas acrescenta um aprimoramento à

ideia das hierarquias das necessidades ao considerar esses dois princípios.

9 Teoria de McClelland
Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades foi proposta por David Mc-
Clelland. Ele identificou e estudou três necessidades específicas, que se encaixam nas
propostas por Maslow, ou a elas se acrescentam. Essas necessidades específicas são as
seguintes: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de associação
ou filiação (Figura 12. 7).

Figura 12.7
DEfiNIÇÃO
Três
necessidades Necessidade de realização nAch Necessidade de sucesso, avaliado
estudadas por (achievemeni) segundo algum padrão internalizado de
McClelland. excelência.

Necessidade de filiação nAff Necessidade de relacionamento e

(affiliation) amizade.

Necessidade de poder nPow Necessidade de controlar ou influenciar

(power) direta ou indiretamente outras
pessoas.

Segundo McClelland, as pessoas do tipo nAch, que têm necessidade de realização:

• Escolhem metas que são desafiadoras, porém viáveis.

• Não se arriscam demasiadamente, preferindo as situações cujos resultados
podem controlar.
• Dão mais importância à realização da meta que às possíveis recompensas.
• Precisam de Jeedback específico sobre seu desempenho.
• Dedicam tempo a pensar sobre realizações de alto nível.

As pessoas nAff, com necessidade de associação, por outro lado, valorizam as rela-
ções humanas. Não se preocupam tanto com as realizações e preferem atividades que
proporcionem muitos contatos com outras pessoas.
 270 Enfoque Comportamental

• A capacidade de satisfazer à necessidade de filiação é influenciada pelo ambien-

te que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais. Porém, as pessoas
que têm grande necessidade de filiação frequentemente sofrem de carência de
habilidades interpessoais.
• Muitas vezes, as necessidades deste tipo são atendidas pela organização infor-
mal, em atividades que ficam fora do horário normal de trabalho, tais como
almoço ou conversas de corredor.
• Os nAffs dão mais valor ao relacionamento que à realização de tarefas, o que
pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderança e leva à conformidade social
cega.
• Quando o nAff está satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover e o
'I.
·.I'
I! absenteísmo diminuem.

As pessoas que têm alto nível de nPow (elevada necessidade de poder) procuram
cargos que tenham poder e procuram também influenciar outras pessoas e seu ambiente.
,li·
:.:
• Pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (controle de
recursos, informação e pessoas).
il
I.
• Normalmente, a necessidade de poder desconsidera o valor material - o que
importa é o que se consegue fazer com o poder.
• Normalmente, pode-se contar com os nPows para realizar atividades extras.

Segundo McClelland, os nPows têm duas orientações distintas: poder pessoal e poder
institucional. O poder pessoal é perigoso porque pode conduzir à tentativa de domina-
ção, ao passo que o poder institucional é benéfico porque enfatiza o desenvolvimento de
grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas equitativas e o bem da organização.
Esta ideia de McClelland será retomada no estudo da liderança.

1O Frustração
As necessidades humanas "motorizam" o comportamento humano de diferentes
maneiras. Em primeiro lugar, a própria manifestação das necessidades, conforme sua
intensidade e natureza, impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, reali-
zação pessoal, satisfação de vaidades ou outros interesses individuais. Em segundo lugar,
a incapacidade de satisfazer a uma necessidade produz um sentimento de frustração.
A frustração que decorre da necessidade insatisfeita, ou da percepção de falta de
equidade, gera outras manifestações do comportamento humano. Uma necessidade in-
satisfeita, cada vez mais intensa, produz crescente sentimento de frustração e ansiedade.
I
Como consequência dessa frustração, pode ser que uma pessoa adote um comportamento
'I de fuga, compensação, agressão ou deslocamento. Em seguida, serão analisados os efeitos
.I, da frustração no ambiente de trabalho .
 Motivação 2 71

10.1 Compensação
A compensação consiste em buscar uma forma alternativa de satisfação de uma
necessidade ou buscar a satisfação de uma necessidade alternativa. Por exemplo, pro-
curar outro emprego ou profissão, quando não há possibilidade d,; progredir, filiar-se a
uma associação profissional ou sindicato, para defesa de interesses não atendidos pelo
empregador, ou dedicar-se a alguma atividade derivativa, artística ou esportiva, que
possibilite liberar tensões.

10.2 Resignação
A resignação consiste em entregar-se a um estado de desânimo ou passividade ("eu
desisto", "não adianta lutar", "é o destino", "é assim que tem que ser"). A resignação dos
funcionários é um estado mental que pode ser interessante para os gerentes autoritários,
porque a passividade produz a obediência. Numa situação de trabalho, a resignação
manifesta-se po.r meio da apatia, da depressão e do desinteresse pela organização e seus
objetivos. Não sem razão, diz-se das pessoas que se encontram neste estado que elas
estão desmotivadas.

10.3 Agressão
A agressão compreende ataques físicos ou verbais, associados a sentimentos de
ira e hostilidade. A agressão pode ser um palavrão, chute na parede, ou martelo que o
operário "deixa cair por acidente", no prédio em construção, na cabeça do mestre de
obras. Considera-se como agressão apenas o comportamento de fundo emocional, e não
aqueles comportamentos que usam a agressão como estratégia. Por exemplo, o jogador
de futebol que empurra um adversário com o corpo não o está agredindo, a menos que
o empurrão seja deliberadamente agressivo ou causado por raiva.

10.4 Substituição ou deslocamento

Quando não é possível descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a
provocou, o indivíduo frustrado pode procurar outra vitima: o supervisor repreende o
operário, e este joga uma ferramenta dentro de uma engrenagem delicada.
Necessidades, frustração e todas as características individuais, que diferenciam as pes-
soas, são estímulos internos. São motivos que estão dentro das próprias pessoas. No restante
deste capítulo, outros motivos internos serão considerados, no contexto da motivação.

11 Teoria dos dois fatores

A teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg, explica como o ambiente de trabalho
e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Segundo Herzberg, a motivação
.i
'i
i
272 Enfoque Comportamental

resulta de fatores que podem ser divididos eD;l duas categorias principais, como mostra
a Figura 12.8:

Figura 12.8
A teoria de
Herzberg divide Fatores higiênicos
os fatores que
influenciam o
desempenho
Fatores motivacionais
em dois grupos:
os que se
CONTEÚDO DO TRABALHO
relacionam
ao conteúdo
e os que se
relacionam ao AMBIENTE DE TRABALHO
contexto do
trabalho.

~·~
1. Fatores relacionados ao próprio trabalho, chamados fatores motivacionais ou
I' intrínsecos.
,li
:,i ~I
• Conteúdo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os
111
1,!:1 interesses e qualificações da pessoa).
I,··~
.." I
I • • Sentido de realização de algo importante.
• Exercício da responsabilidade.
• Possibilidade de crescimento.
• Orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão.
• Reconhecimento pelo trabalho bem feito.

2. Fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores extrínsecos

ou higiênicos.
• Estilo de supervisão do chefe.
• Relações pessoais com os colegas.
• Salário.
• Políticas de administração de pessoal.
• Condições físicas e segurança do trabalho.

Em suas pesquisas, Herzberg descobriu que, de forma geral, as pessoas mostravam-se

I
I satisfeitas com os fatores intrínsecos e insatisfeitas com os fatores extrínsecos. Segundo
I
:'I
Herzberg, as pessoas em geral gostam mais de seu trabalho do que do ambiente de traba-
I
i lho, especialmente quando desempenham tarefas que correspondem a suas capacidades
! ou objetivos.
::
 Motivação 2 73
:!I
il
11.1 Papel dos fatores higiênicos :I

Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a

I
I
satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. Quanto melhores,
por exemplo, as relações entre colegas e o tratamento recebido do supervisor, melhor
será esse clima - mais higiênico o ambiente. Quanto mais contente a pessoa estiver
com seu salário, menor será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação
com a empresa. Consequentemente, maior a satisfação do trabalhador com o ambiente
de trabalho.

Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não
motivação para o trabalho.

11.2 Papel dos fatores motivacionais

As condições ambientais, no entanto, não são suficientes para induzir o estado de
motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo com Herzberg, é preciso
que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de
exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.

Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. I

I
11.3 Satisfação e motivação
A teoria dos dois fatores afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da sa-
tisfação com o ambiente de trabalho. O trabalho em si atende a necessidades e produz
satisfações diferentes das que estão associadas ao ambiente ou às condições de trabalho.
Segundo Herzberg, satisfação e insatisfação não são polos opostos do mesmo conti-
nuum, mas duas dimensões diferentes, conforme mostra a Figura 12.9. Nas palavras de
Herzberg, as conclusões desses estudos sugerem que os fatores relacionados com a satisfação
e a insatisfação no trabalho são diferentes entre si. O oposto de satisfação não é insatisfa-
ção, mas não satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas não insatisfação.
Atualmente, essa ideia está simplificada: fatores higiênicos estão associados a satisfação
e fatores motivacionais a motivação.
A teoria dos dois fatores consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho
e não do ambiente. A teoria explica, por exemplo, por que certos profissionais dão mais
I
importância à atividade que realizam do que a possíveis vantagens materiais que ela
possa trazer. Artistas, artesãos, cientistas, sacerdotes e integrantes de entidades assis- 'I
• I

tenciais muitas vezes trabalham em condições precárias, ou sacrificam o atendimento de

necessidades básicas, até mesmo de segurança, para dedicar-se ao trabalho. Para essas
pessoas, a realização pessoal vem do próprio trabalho. De acordo com as pesquisas de
Herzberg, contadores, engenheiros e gerentes encontram-se em profissões que permitem
essa realização pessoal.
7'rl!'l
li'

274 Enfoque Comportamental

i:l:
i:
Lj,
!: Figura 12.9
Satisfação e PRESENÇA DE AUSÊNCIA DE
insatisfação, FATORES FATORES

>
segundo MOTIVACIONAIS MOTIVACIONAIS
Herzberg,
SATISFAÇÃO NÃO SATISFAÇÃO
representam
duas dimensões <,---------JI I
independentes
da motivação.
INSATISFAÇÃO
< c==>
AUSÊNCIA DE
FATORES
PRESENÇA DE
FATORES
NÃO INSATISFAÇÃO

HIGIÊNICOS HIGIÊNICOS

De acordo com a teoria de Herzberg, é a combinação do ambiente de trabalho e

do conteií.do do trabalho que faz funcionar o motor interno - um sem o outro tende a
ser ineficaz (Figura 12.10). Para que os fatores de motivação sejam eficazes, é preciso
haver uma base de segurança psicológica e material, representada pela presença dos
fatores extrínsecos. Da mesma forma, para que os fatores extrínsecos tenham o efeito
positivo desejado sobre o desempenho, é preciso que o trabalho ofereça algum grau de
desafio ou interesse para o trabalhador.
Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo da hierarquia
das necessidades. Os fatores higiênicos atendem às necessidades que estão na base da
pirâmide. Conforme mostra a Figura 12.11, a teoria de Herzberg complementa a teoria
de Maslow. Quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância
dos fatores motivacionais. Quando mais se desce na hierarquia de Maslow, mais impor-
tantes se tornam os fatores higiênicos.

11.4 Enriquecimento do trabalho

Uma importante aplicação da teoria dos dois fatores é a técnica do enriquecimento
do trabalho (job enrichment), também proposta por Herzberg. Essa técnica consiste em
incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de cargos, cujos ocu-
pantes tenham responsabilidade pela mesma tarefa.
Para enriquecer o cargo, em primeiro lugar, as tarefas devem ser ampliadas, au-
mentando a variedade das tarefas, de modo que a monotonia inerente aos cargos muito
limitados seja reduzida. A ampliação das tarefas (job enlargement) pode ser feita por
meio da delegação de atribuições adicionais, incorporação de tarefas correlatas (por
exemplo, um funcionário pode ser responsabilizado pelo treinamento dos novos cole-
gas) ou aquisição de novas habilidades (por exemplo, o funcionário pode ser treinado
para atualizar-se continuamente na operação de computadores). Além da ampliação das
tarefas, o enriquecimento do trabalho prevê a potencialização do trabalhador, por meio
do aumento de seus poderes de decisão (empowerment).
 Motivação 275

Figura 12.10
Efeitos da FATORES HIGI~NICOS FATORES HIGIÊNICOS
combinação AUSENTES PRESENTES
de fatores • Salários baixos • Salários e benefícios
higiênicos e • Não há benefícios satisfatórios
o Condições de trabalho • Ambiente físico de
motivacionai.s trabalho agradável
precárias
no trabalho. • Equipe sem sintonia • Ambiente humano
amigável

FATORES Ausência de fatores Satisfação com as

MOTIVACIONAIS motivacionais e higiênicos condições de trabalho, mas
AUSENTES é a pior situação, que só se insatisfação com o trabalho
• Trabalho sem aceita na absoluta falta de em si, devido à falta de
desafio alternativas. O desempenho desafio ou~ em outro
• Não há só pode ser resultante do extremo 1 à tensão inerente.
oportunidades de senso de responsabilidade O desempenho pode tender
avanço ou do receio da perda à mediocridade.ou levar a
• Não se oferecem de emprego. Exemplos: aposentadoria precoce ou a
programas de atividades realizadas por problemas de conduta.
capacitação imigrantes ilegais ou por
• Não há recompensas pessoas sem qualificações
pelo desempenho profissionais. ·

FATORES A ausência de fatores Motivação corno trabalho

MOTIVACIONAIS higiênicos, com presença e satisfação com as
PRESENTES de fatores motivacionais, condições formam a melhor
• Trabalho que é exempliflcada pelos combinação possível.
envolve desafio, missionários e socorristas Em tese, pode-se esperar
responsabilidade e Voluntários que trabalham os melhores níveis de
tomada de decisão. em condições de e~trema desempenho quando o
o Possibilidades de penúria. O desempenho trabalho se encontra nessa
crescimento na é resultante da motivação situação.
carreira inerente à tarefa.
• Reconhecimento Numa empresa, essa
pelo desempenho situação compromete o
desempenho.

Figura 12.11
HERZBERG MASLOW
Uma
comparação FATORES MOTIVACIONAIS AUTORREALIZAÇÃO
entre a teoria
dos doi.s fatores Trabalho em si
Desafio ESTIMA
de Herzberg
Responsabilidade
e a teoria da
hierarquia das SOCIAIS
necessidades de
Maslow. SEGURANÇA

FATORES HIGIÊNICOS

NECESSIDADES BÁSICAS
Grupo de trabalho
Carreira
Emprego e salário
Ambiente físico de trabalho
276 Enfoque Comportamental

Diversas técnicas específicas, algumas dl'las muito atuais, têm os princípios do enri-
quecimento do trabalho. Os grupos autogeridos, que serão estudados no final do livro,
são a principal modalidade de "trabalho enriquecido" nas organizações da atualidade.

12 Qualidade de vida no trabalho

No limiar do Terceiro Milênio, as concepções sobre motivação e satisfação se am-
pliaram. Surgiu o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), mais amplo do que
as teorias tradicionais de motivação, como mostra a Figura 12.12. A QVT baseia-se em
uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque
biopsicossocial das pessoas origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão
integrada, ou holística, do ser humano.

Figura 12.12
O conceito
de qualidade
de vida n,o
trabalho amplia FATORES DE MOTIVAÇÃO
as teorias (conteúdo do cargo)
tradicionais da
motivação.

FATORES DE SATISFAÇÃO
(ambiente de trabalho)

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

(enfoque biopsicossocial)

Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de doenças, mas também o
completo bem-estar biológico, psicológico e social. Esta definição, adotada pela Organi-
zação Mundial de Saúde (OMS) em 1986, abre espaço significativo para a compreensão
e administração de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente no ambiente
de trabalho. Um desses fatores é o stress.
As teorias convencionais da motivação preocupam-se predominantemente com a
satisfação das pessoas, sem abordar explicitamente o stress. No entanto, a correlação
entre o stress e o trabalho é evidente. Atividades que rl'querem exaustivo esforço físico, ou
que são alienantes, ou realizadas em ambiente de tensão, produzem efeitos psicológicos
negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O stress depende da capacidade
de adaptação, que envolve o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a rea-
liza e a capacidade da pessoa que a realiza. Equilíbrio produz bem-estar. Sem equilíbrio,
resultam diferentes graus de incerteza, conflito e sensação de desamparo. O equilíbrio,
--- I
:I
Motivação 2 77
J
I
ou desequilíbrio, pode ser produzido não apenas pela, tarefa, mas por uma conjuntura.
Já se observou, por exemplo, que uma situação de crise econômica e a perspectiva da
perda do emprego deixam as pessoas em estado de grande tensão. Uma pessoa que perde
o emprego pode passar a sofrer de diversos males, decorrentes da perda de estima pela
dificuldade de recolocação. Tão sério é esse problema que algumas empresas investem
no apoio psicológico a seus executivos.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma visão ética
da condição humana. A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar ou, pelo
menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurança
do ambiente físico, até o controle do esforço físico e mental requerido para cada ativida-
de, bem como a forma de gerenciar situações de crise, que comprometam a capacidade
de manter salários e empregos.
A QVT pode ser avaliada sob dois ângulos: a satisfação dos funcionários e as práticas
da empresa. :I
li
I
'
'
I'[
12.1 Satisfação dos funcionários I

i I
Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no tra-
balho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores
ii' I
:i
motivacionais e higiênicos (conforme mostrou o Capítulo 10), mas também com outros
fatores, como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar
de atividades culturais e sociais. Estes dois últimos estão claramente fora do ambiente
de trabalho. No entanto, é inegável seu papel na saúde psicológica e na produtividade :I
1
].

dos funcionários de todos os níveis. li'

'.
'

12.2 Práticas da empresa

Pelo lado da empresa, a qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada pelas práticas
que visam assegurar o bem-estar de seus empregados, considerados como seres huma-
nos integrais, não apenas como executantes de tarefas. Cada tipo de prática da empresa
corresponde a uma possibilidade de qualidade de vida no trabalho de seus funcionários.
Por exemplo:

• Alguns executivos têm sérias dificuldades para assimilar a divisão de respon- ··'
'

sabilidades e autoridade com o sexo oposto.

• O sucesso é uma das maiores preocupações das pessoas nas empresas. Sucesso
depende de poder, que é a capacidade de dominar ou influenciar outras pessoas.
A busca do poder cria uma situação de competição permanente, e faz as pessoas
sentirem necessidades de fazer tudo direito e mostrar-se mais espertas que os
colegas. Isso acaba minando a qualidade das relações humanas e degrada o
ambiente de trabalho.
 278 Enfoque Cornportarnental

Para lidar com problemas como esses, algumas empresas oferecem programas de
apoio psicológico. Esses programas procuram realizar objetivos como:

• Romper barreiras mentais e eliminar preconceitos.

• Aperfeiçoar relações profissionais, familiares e emocionais.
• Incentivar a competição segundo o mais elevado padrão de comportamento
ético.
• Estimular o autoconhecimento.

A satisfação dos funcionários e as práticas das empresas são classificadas em quatro

categorias principais: organizacional, social, psicológica e biológica. Cada categoria
divide-se em diferentes indicadores específicos. A Figura 12.13 apresenta uma relação
dos principais indicadores que correspondem a práticas das empresas em cada uma
dessas categorias.

Figura 12.13 ' ' ''1. " '

C;~J'E(JO!liAS OE INDICAODRS$ ~ , · LNOttiAll<DRe~ 6SP~(1'Jf!QOS

Indicadores L' \' ,; ! \;

de práticas Organizacional • Tratamento ético dos funcionários .

administrativas
orientadas para
• Planos de carreira igualitários.

a qualidade • Clareza das polfticas e procedimentos .

---
de vida no
trabalho.
Social • Investimento na educação formal dos
funcionários.
• Beneficios familiares .
• Atividades culturais e esportivas .

Psicológica • Valorização do funcionário .

• Apoio psicológico .
• Desafio e outros fatores motivacionais .

Biológica • Ginástica laboral.

• Controle dos acidentes de trabalho .
o Conforto ffsico e eliminação da insalubridade.
• Alimentação .
o Controle de doenças.

i' I
I
Estudo de caso: Diálogo na livraria
:1!
li.;
Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que se conheceram na faculdade. Moisés
está há pouco tempo trabalhando como estagiário em uma corporação multinacional.
I
L.~
,,
 Motivação 279 i
I

i
i;
Um dia destes, Moisés encontrou em uma livraria seus .amigos Massahiro, que é professor
de um colégio particular, e Lívio, que também é estagiário em outra grande empresa.
Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?
Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de
recursos e benefícios. Como desafio, estou gostando muito. Só que há alguns problemas, I!I'
que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, ,I
''i
que nessa empresa há gerentes que acreditam que os funcionários devem trabalhar até i iI
tarde, sem horário para sair, em nome da lealdade à empresa.
Massahiro: Ah, essa história é conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age I''
assim. A propósito, há pouco tempo uma revista de negócios publicou um artigo sobre '
li

o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer
carreira, tem que se dedicar totalmente. Você não tem o projeto de se tornar um alto
executivo, Moshe? Então ...
Lívio: Na minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa
desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que
a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha dó, Lívio. Não me diga que você leva isso a sério. Eu achei esse
artigo uma obra-prima do mau gosto. Um canto de louvor ao sacrifício pessoal em nome
da competitividade de uma empresa que, quando não precisar mais de você, te dá um
pé no traseiro. Oh, quanta nobreza.
Lívio: Escute, Massa, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando
for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Sempre foi assim. Pergunte
a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.
Moisés: Sim, é verdade, mas fica todo mundo neurótico. Na empresa em que estou
agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola
ou ir ao cinema. Até nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de recursos
,,li
humanos tem a coragem de dizer que "precisamos de gente que ame a empresa". Ora,
1'.
com licença.
I
Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficien- I
te e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso,
a convivência entre pessoas que enfrentam os mesmos problemas reforça o espírito de I
I '
equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho que, se você quiser subir na empresa, e
eu quero, tem que deixar outras coisas em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha a santa paciência,
Lívio-san! Eficiente é quem trabalha menos, como já dizia Taylor há quase 100 anos.
Como? Você não sabe quem foi Taylor? Em que escola você estudq? Eficiente é quem
trabalha menos e não mais, é claro. Esse argumento seu é de gente ineficiente, que não
consegue fazer o trabalho direito durante o horário normal do expediente. Essa gente é
ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa lorota da dedicação. Depois, faça isso com as
pessoas para ver o que acontece. Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando
ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente. Ou se não matarem os chefes e cole- ,,
,.
'
gas antes, como acontece de vez em quando no chamado Primeiro Mundo. Há, há, há ...
 280 Enfoque Comportamental

Lívio: Calma, Massa, não se exalte. Nem faça ironia do Moisés aqui. Se seguirmos suas
ideias, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, meu amigo, interessante
sua posição, não é mesmo? Você que é professor, certamente sabe que há professores
que ficam pulando de uma escola para outra, de manhã até a noite. E no fim de semana,
corrigindo provas. Também sem tempo para mulher, filhos e diversão. Não é seu caso?
Como se explica isso?
'I Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto
trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados. Mas,
de qualquer forma, acho que há algo de errado nisso. Parece que não há mesmo muito
trabalho para fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que
vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes.

Questões
1. Que problemas de administração de pessoas estão ilustrados neste caso?
2. Quais teorias explicam as motivações e frustrações dos três personagens?
3. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está
concordando com quem.
4. Indique com qual personagem você mais se identifica.
5. Qual é seu ponto de vista a esse respeito? Como você defenderia seus argumentos?
Faça uma síntese das respostas de seus colegas de grupo.

Referências e leituras complementares

HAMTPON, David R. Management. NewYork: McGraw-Hill, 1986.
HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bemard; SNYDERMAN, Barbara Bloch. The motivation to
work. New York: John Wiley, 1959.
LJMONGI FRANÇA, Ana Cristina. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho. Tese
(doutoramento) São Paulo: FEA-USP, 1996.
LIVINGSTON, J. Sterling. Pygmalion in management, Harvard Business Review, p. 81-89, July/
Aug. 1964.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation, Psychological Review, July 1943.
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MASSIE, Joseph L.; DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1992.
McCLELLAND, David C. The achieving society. New York: Van Nostrand, 1961.
MERTON, Robert K. Sociologia: teoria e estrutura. São Paulo: Mestre Jou, 1970. p. 515-531.
SCHEIN, Edgar H. Organizationalpsychology. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1972.
,:j'l'
,,,1
VROOM, Victor. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964.