Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Campus Curitiba
Escola Politécnica - Curso Engenharia

MATERIAL APOIO
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (em construção)

Prof.ª Drª Rosana Adami Mattioda

Bacharel em Estatística (1987) e Especialização em Gestão
da Qualidade e Produtividade (1995) na Universidade
Federal do Paraná (UFPR). Mestrado (2006) e doutorado
(2017) em Engenharia de Produção e Sistemas na Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Mais de 17 anos
de experiência em indústrias com implementação de
sistemas de gestão da qualidade, controle estatístico de
processo e informações gerenciais. Atualmente professora,
orientadora e Coordenadora na Escola Politécnica da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).

Curitiba
2021/1

A HISTÓRIA DA QUALIDADE

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 "Se você não mudou nos últimos seis meses não é porque o
processo está certo, mas provavelmente porque você está
errado “. Provérbio japonês
Qualidade não é uma preocupação recente, mas nos
diferentes estágios pré-industriais e industriais, o termo
qualidade adquiriu dimensões diversas. O conceito de
“qualidade”, do latim qualitas, aparece na primeira vez
historicamente através do filósofo Aristóteles (384-322 AC), na
sua obra "Estudo das Formas Geométricas". Até hoje não se
chegou a um consenso mesmo sobre seu significado, pois
qualidade é também um conceito abstrato, varia da percepção
de cada um.
Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma marca de fábrica era personalizada
assim como produtos afamados da antiguidade representavam, pela sua marca, uma garantia de qualidade do
produto. A razão era simples: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto acabado. Este
representava um padrão de qualidade.
O advento da Revolução Industrial provocou, no entanto, uma profunda transformação nas técnicas da
produção. A multipartição da produção em pequenas tarefas e a necessidade da intercambialidade das peças
estabeleceram as bases da produção em massa.

Os artífices foram se afastando mais e mais do "produto final", e à medida que esse afastamento aumentava -
aumentava a subdivisão de tarefas - mais difícil se tornava controlar a qualidade do "produto final" porque:
a) Não havia a "motivação" do artífice para a apresentação de um produto do qual, regra geral, não tomava
conhecimento, quando acabado;
b) A interferência, na produção, de mais de uma pessoa, despersonalizava o produto, desligando-o,
automaticamente, dos artífices que o haviam produzido;
c) A diferença de "acuidade", "habilidade" e "zelo profissional" entre dois ou mais artífices, que tomavam parte
da fabricação do produto, complicava até mesmo a montagem final dadas discrepâncias pessoais nos requisitos
assinalados.

A preocupação com a qualidade na indústria nasceu no início deste século, com os inspetores atuando em
diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de
inspeção final, subordinados ao gerente da fábrica. A qualidade queria dizer, claramente, atendimento às
especificações do produto.
A partir de 1910 começou-se a enxergar fabricação e inspeção como operações potencialmente separáveis. Na
década seguinte, a Western Electric, fabricante de equipamentos de telecomunicações, criou um departamento

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de controle de qualidade diretamente subordinado à direção, atuando em paralelo ao departamento de
fabricação.
Trabalhava na W. E. um matemático e estatístico de nome Walter A. Shewhart, responsável pela introdução
das técnicas estatísticas no controle da qualidade. W. Edwards Deming era discípulo de Shewhart quando, em
1938, utilizou pela primeira vez, utilizou métodos estatísticos de amostragem no recenseamento feito pelo
governo norte-americano. Com o advento da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos promoveram o
treinamento da indústria fornecedora do exército norte-americano, incentivando o uso dos métodos
estatísticos de Shewhart para garantir a qualidade exigida pelos produtos militares. O acontecimento mais
marcante do pós-guerra foi a revolução japonesa na área da qualidade. As origens dessa revolução remontam a
1950, quando Deming, em missão oficial no Japão, foi convidado a proferir uma série de palestras e cursos para
empresários japoneses. As conferências de Deming eram sobre métodos estatísticos, principalmente sobre as
técnicas desenvolvidas por Shewhart. Seu trabalho foi decisivo para que o movimento da qualidade
acontecesse no Japão.
Após a guerra, os departamentos de controle de qualidade nas empresas e o uso dos procedimentos
estatísticos no controle da qualidade estavam praticamente implantados nas indústrias do mundo todo. E
começava também a ser adotado o controle da qualidade orientado para os processos, englobando toda a
produção, desde o projeto até o acabamento. Outros fatos que marcaram a história da qualidade no pós-
guerra foram:
− a disseminação do conceito de que a qualidade deveria estender-se a todas as áreas da empresa, incluindo
marketing, vendas e administração (Japão, início da década de 60);
− o desenvolvimento dos Círculos de Controle da Qualidade, fortemente incentivado por Ishikawa (Japão, a
partir de 1962);
− as inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa, entre elas a participação dos
empregados nos lucros, a atribuição de maior responsabilidade e poder de decisão aos operários e o
estímulo ao trabalho em equipe;
− a criação, pelos japoneses, de técnicas de manufatura como o kanban, o kaizen e o just-in-time, e o uso de
técnicas que já existiam há anos e foram sendo resgatadas do esquecimento, como o controle estatístico
de processos e o brainstorming.

Em meados da década de 70 a indústria japonesa despontava como uma ameaça real à hegemonia norte-
americana no campo da qualidade: principalmente os automóveis e os televisores fabricados no Japão
mostravam-se nitidamente superiores
aos seus similares norte-americanos
em qualidade, preços e custos de
assistência técnica e manutenção.
Resta dizer que os conceitos, técnicas e
ferramentas desenvolvidas na área da
qualidade e praticadas em combinação
com outras abordagens integram o
vasto repertório de um modelo de
gestão que, primeiro no Japão, e depois
no restante do mundo, veio a se
chamar TQC - Total Quality Control e,
mais, tarde, TQM - Total Quality
Management (no Brasil, GQT - Gestão
da Qualidade Total ou Gerenciamento da Qualidade Total).
Eras da Qualidade:

OS GURUS DA QUALIDADE
Das personalidades que mais se destacaram no movimento mundial da qualidade, Deming e Juran foram os
pioneiros. Suas ideias tornaram-se a base de uma verdadeira revolução da qualidade. Os japoneses
consideram-nos os inspiradores do milagre industrial do Japão iniciado na década de 50. Muitos outros nomes
respeitáveis contribuíram para o movimento da qualidade, destacando-se: nos EUA, Philip Crosby e Armand
Feigenbaum; no Japão, Kaoru Ishikawa.

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Deming, W. Edwards: “a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor”. É
preciso utilizar os instrumentos de CEP, em vez da mera inspeção de produtos. Ele recomenda igualmente uma
seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming diz que os gestores são responsáveis
por 94% dos problemas de qualidade na empresa e que seu papel principal é remover as barreiras na empresa
que impedem a realização de um bom trabalho. Deming elaborou sua famosa lista de 14 pontos, que ele
acreditava ser a prescrição necessária para se alcançar a qualidade em uma organização. Contribuiu,
juntamente com Walter Shewhart, com o Ciclo PDCA. “Qualidade é o grau de conformidade e dependência
previsível, a um baixo custo e adequado ao mercado” (DEMING, 1993).
1º Ponto: Criar constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o objetivo de tornar-se
competitivo, assegurar a continuidade do negócio e criar empregos.
2º Ponto: Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração no ocidente precisa
despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
3º Ponto: Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da
inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar.
4º Ponto: Cessar a prática de fechar contratos com base no preço de compra do produto. Em vez disso,
minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.
5º Ponto: Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e
produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.
6º Ponto: Instituir o treinamento na função.
7º Ponto: Instituir a liderança. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a
fazerem um trabalho melhor. As práticas das chefias precisam de renovação, tanto na alta administração como
nos níveis inferiores.
8º Ponto: Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização.
9º Ponto: Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e
produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produto
e serviços.
10º Ponto: Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigências de zero defeito e novos
níveis de produtividade. Tais exortações só geram relações antagônicas, uma vez que a maioria das causas de
baixa qualidade e baixa produtividade é inerente ao sistema de trabalho, ficando assim fora do controle dos
trabalhadores.
11º Ponto: a) eliminar as cotas de trabalho no chão de fábrica. (Substituí-las pela liderança e b) eliminar o
gerenciamento por metas numéricas. Substituí-las pela liderança.
12º Ponto: Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui
eliminar avaliações anuais por mérito ou por cumprimento de metas numéricas.
13º Ponto: Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.
14º Ponto: Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação. A transformação é o
trabalho de todos.
Sua mensagem é de que a causa da ineficiência e da qualidade inferior não é oriunda dos empregados, e sim do
sistema. Além dos 14 pontos, Deming enfatizou a necessidade de se reduzir a variação no output (os desvios
dos parâmetros especificados na norma de fabricação). Isto pode ser alcançado quando se consegue
diferenciar as causas comuns de variação (aleatórias) das causas especiais de variação (causas corrigíveis e
associáveis com alguma causa especial que pode ser identificada).

Juran, Joseph M.: Foidiscípulo de Shewhart e trabalhou com Deming durante a guerra utilizando métodos
estatísticos na área da qualidade. Em 1954 foi convidado a ir ao Japão para complementar o trabalho lá
iniciado por Deming. Suas palestras eram relacionadas com a gestão da qualidade. Aplicou a estratégia
empresarial à qualidade, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da
qualidade. Definiu “Qualidade é a adequação ao uso” (JURAN, 1993). Do ponto de vista dos processos básicos
pelos quais gerenciamos a qualidade, Juran divide-os em três (Trilogia de Juran): planejamento da qualidade,
melhoria da qualidade e controle da qualidade. Para Juran, a superioridade japonesa na gestão da qualidade
deve-se ao empenho da alta administração; à ênfase na educação e treinamento para todos os trabalhadores;
à participação dos trabalhadores nas decisões; e à adoção de objetivos de qualidade. Dentre todas as
abordagens dos gurus em relação à qualidade, a de Juran é a que mais se aproxima abordagem de Deming,
embora difira em relação ao grau de importância atribuído aos métodos estatísticos e naquilo que uma
organização precisa fazer para alcançar a qualidade. Ele não acredita que a gestão da qualidade seja tão difícil
quanto pensava Deming. Seu ponto de vista é de que a qualidade tem início com o conhecimento daquilo que
os clientes querem. Incluiu uma nova dimensão no conceito de controle da qualidade, denominado de Função

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da Qualidade, onde a qualidade deve ser incorporada desde o planejamento do produto, passando pelo
projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-venda (CARPINETTI, 2012).

Ishikawa, Kaoru: Aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base
nessas lições, desenvolveu uma estratégia de qualidade para o Japão. Contribuiu no desenvolvimento da visão
ampla da qualidade, enfatizando que a qualidade total implica na participação de todos e no trabalho em
equipe. Desenvolveu o diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa (também
conhecido como diagrama de espinha de peixe) e a criação das "sete ferramentas do controle da qualidade"
para a resolução de problemas. Mas seu nome está associado principalmente a implementação dos "círculos
de controle da qualidade", ideia que obteve grande sucesso, inclusive fora do Japão. Foi o primeiro perito em
qualidade a chamar a atenção para o cliente interno - a pessoa seguinte no processo. Em sua opinião cerca
de 100% dos problemas de qualidade podem ser resolvidas com estas sete ferramentas da qualidade:
Estratificação; Folha de Verificação; Gráfico de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Correlação;
Histograma; Gráficos e Cartas de Controle. “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor” (ISHIKAWA,
1993).

Crosby, Philip B.: No início da década de 60, Philip B. Crosby, que trabalhava em uma empresa fabricante de
equipamento bélico para o governo norte-americano, criou o conceito de "zero defeito" (lançado em 1961)
(eliminação completa das operações com erros, reduzindo seu índice a zero), considerado por muitos um
programa de motivação. “Fazer certo da primeira vez”. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente”. Segundo Crosby, as iniciativas na qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas através do exemplo. Defendeu que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os
trabalhadores. ““Adequação aos padrões de produção” (CROSBY, 1999).”
A qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoantes as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. Para Crosby (1988), existem 5 pressupostos errôneos do conceito de
qualidade, que fazem parte do cotidiano das organizações, que segundo ele, causam problemas na
comunicação entre aqueles que almejam a qualidade dentro da organização e os que supostamente a efetuam.
1) Qualidade como sinônimo de virtude, luxo, brilho ou peso: Nesta situação, o conceito atribui um valor
relativo às coisas, isto é, interpreta-se como adjetivo. Essa interpretação é muito subjetiva. Para que isto não
ocorra, o autor sugere que se defina qualidade como “conformidade aos requisitos”.
2) Qualidade é intangível e, portanto, incomensurável: Crosby defende que a qualidade pode ser medida com
toda a precisão, através do dinheiro. Sustenta que a qualidade é medida pelo seu custo, nada mais é que a
despesa de não conformidade. São os desperdícios de não se fazer certo desde o primeiro momento.
3) Existe a economia da qualidade: Dentro desta visão, não é necessário economizar e seria equívoco ter
qualidade como um componente de luxo. Convém frisar que qualidade se faz na origem do processo, o que
torna o trabalho mais barato desde o início.
4) Os problemas de qualidade têm origem no operariado, sobretudo na fabricação: O autor entende que alguns
profissionais da qualidade centram suas atividades no departamento de produção, onde é comum encontrar
meios de reduzir custos desnecessários. Porém, de tanto focalizar este departamento, esquece-se que muitos
problemas são originários de outros departamentos como contabilidade, engenharia e marketing.
5) Qualidade é originária do departamento de qualidade: Este último pressuposto sustenta que o
departamento de qualidade não deve adotar uma atitude paternalista no gerenciamento da qualidade, ou
ainda ser o único responsável pelo processo. Agindo desta forma, o mesmo está sujeito a identificar as falhas,
mas não ter controle sob as mesmas. O conceito de qualidade deve ser disseminado por toda a organização;
todas as pessoas devem estar inteiramente comprometidas.

Feigenbaum, Armand V.: Nos Estados Unidos, em 1951, engenheiro, escreveu o livro "Total Quality Control:
engineering and management" e criou a sigla TQC, um conceito novo que ampliava as responsabilidades dos
órgãos de controle de qualidade nas empresas. segundo o qual a qualidade é um instrumento estratégico que
deve envolver todos os trabalhadores. É também reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da
qualidade. Ele reconhecia que a qualidade não era meramente a reunião de ferramentas e métodos, e sim um
“campo integral”. Percebia que os aperfeiçoamentos realizados em um processo também conduziam a
melhorias em outras áreas de uma empresa.

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Taguchi, Genichi: Define qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas
perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao
final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não
especialistas através de uma linguagem comum.
O conceito da função perda é demonstrado na
figura que demonstra a função perda associado
com a ideia de estar dentro ou fora dos limites de
especificação. O alvo central, T, representa o nível
ideal do parâmetro de projeto. Os dois limites de
especificação LSE e LIE, são os limites de
especificação simétricos padronizados. O eixo
vertical é a medida do valor de perda devido ao
desvio da característica do nível desejado.
Exemplo: Um fabricante produziu um filme de
polietileno com espessura nominal de 1,0mm que é
usado em estufas de plantas. Os consumidores
querem que o filme resista ao vento. O fabricante
quer que o filme seja o mais fino possível. No
momento, as especificações nacionais são de 1,0 +-
0,02mm.

Justificativa de Presença (JP) – Dos personagens abaixo relacionados, faça uma pesquisa na internet, das
suas principais contribuições e frases para a Qualidade e apresente como redação em ordem cronológica:
Walter A. Shewhart; William Edwards Deming; Joseph Moser Juran; Kaoru Ishikawa; Armand V.
Feigenbaum; Philip Crosby; Shigeo Shingo– Favor citar a referência/site da pesquisa

CONCEITOS DE QUALIDADE – GARVIN

O conceito “Qualidade” tem evoluído muito ao longo dos últimos 50 anos. Inicialmente a palavra qualidade era
associada à percepção visual e à funcionalidade de um produto, porém, a partir dos anos 50 do século XX, após
a Segunda Guerra Mundial, os mercados começaram a se expandir não apenas nas fronteiras internas dos
países como, também, internacionalmente, exigindo novas abordagens sobre o conceito “Qualidade”.

http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_235_368_30150.pdf

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Conforme Garvin, apesar do interesse dos gerentes, qualidade é um termo mal compreendido, “é difícil captar
exatamente conceitos complexos como o da qualidade”. Seguem suas abordagens e dimensões

DEFININDO QUALIDADE (ABORDAGENS)

Garvin define qualidade a partir das cinco visões:

Abordagem transcendental: De acordo com a visão transcendente, qualidade é sinônimo de “excelência

inata”. É absoluta, uma marca de padrões irretorquíveis advinda de uma realização de alto nível. Há algo
intemporal e duradouro nas obras de alta qualidade, uma essência que paira acima das mudanças de gosto ou
estilo. Aqui a qualidade só pode ser entendida após a exposição a uma sucessão de objetos que apresentem
suas características. Alega-se que não se pode definir qualidade com precisão, o melhor é tentar senti-la.
Porém, esta visão proporciona pouca orientação prática. Esta abordagem não vai além da alegação de que,
qualquer que seja a natureza da qualidade, os gerentes conhecê-la-ão quando a virem.

Abordagem baseada no produto: As definições da qualidade baseadas no produto veem a qualidade como
uma variável precisa e mensurável. Sorvetes com qualidade têm um alto conteúdo de gordura, assim como
tapetes finos possuem um grande número de nós por centímetro quadrado. Esta abordagem confere uma
dimensão vertical ou hierárquica à qualidade, pois os produtos podem ser classificados de acordo com a
quantidade do atributo desejado por eles possuído. Porém, uma classificação sem ambiguidade só se torna
possível se os atributos em questão forem classificados na mesma ordem praticamente por todos os
compradores. Um corolário desta abordagem é que uma melhor qualidade só pode ser conseguida a um custo
mais alto. Como a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos no produto, produtos de melhor
qualidade serão mais caros. Quando a qualidade é uma questão de estética, a abordagem baseada no produto
deixa a desejar, pois não consegue levar em conta diferenças de gosto.

Abordagem baseada no usuário: As definições baseadas no usuário partem da premissa de que a qualidade
"está diante dos olhos de quem observa". Admite-se que cada consumidor tenha diferentes desejos ou
necessidades e que os produtos que atendam melhor suas preferências sejam os que eles acham os de melhor
qualidade. É uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva, mas que leva à noção de "pontos ideais": a
combinação precisa de certos atributos preferidos no produto pode proporcionar a maior satisfação a um
determinado consumidor. Na literatura de administração de operações, esta abordagem deu origem ao
conceito de adequação ao uso. Um problema desta abordagem é que ela iguala qualidade à satisfação
máxima. Os livros das listas dos mais vendidos são, claramente, preferidos pela maioria dos leitores. Porém,
pouca gente argumenta que eles representem o que há de mais elevado na literatura.

Abordagem baseada na produção: As definições baseadas na produção concentram-se no lado da oferta e se

interessam basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia de produto e à produção. Praticamente
todas as definições baseadas na produção identificaram a qualidade como "conformidade com as
especificações “. Uma vez estabelecido um projeto ou uma especificação, qualquer desvio implica uma queda
da qualidade. A excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a “fazer certo da primeira vez “,
um objetivo voltado, na verdade para a redução de custos. Esta abordagem tem implicações no projeto do
produto, pois a confiabilidade do produto é resultado das análises do seu projeto (dos seus componentes
básicos) para que se identifiquem possíveis modos de falhas. Projetos alternativos são propostos para reforçar
a confiabilidade. Nessa visão de qualidade, um Mercedes bem-feito é um carro de alta qualidade, assim como
um carro popular bem feito também é. Esta é uma fraqueza desta abordagem, pois dá pouca atenção às
características do produto, além da conformidade.

Abordagem baseada no valor: A qualidade é uma questão de o produto ser adequado com relação ao uso e ao
preço, onde podemos relacionar este aspecto à pessoas que preferem adquirir um produto de menor valor
(mas que atenda suas necessidades), ao invés de um produto com um custo maior, de marca reconhecida, mas
que também apresenta características que atenderiam suas necessidades. O fato de preferirem produtos de
baixo custo acontece ou porque satisfazem suas necessidades da mesma forma que o de valor maior, ou
porque não tem condições de adquiri-los ou até mesmo não conhecem os produtos de custos maiores e
marcas renomadas.

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DEFININDO QUALIDADE (DIMENSÕES)
Garvin estudou os fatores da qualidade do ponto de vista da fabricação. Mas o autor considerou
simultaneamente pelo fato de os serviços serem parte integral das ofertas dos fabricantes. Ele identificou oito
fatores de qualidade as quais chamaremos de oito dimensões da qualidade que devem ser encaradas como
“categorias”, ou como elementos básicos do conceito de qualidade. Cada categoria é estanque e distinta, pois
um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado em outra. Em muitos
casos as dimensões estão inter-relacionadas e andam junta como é o caso da confiabilidade e conformidade.
Para Garvin as oito Dimensões da Qualidade são:

1. DESEMPENHO: Esta dimensão refere-se às características operacionais básicas/primárias de um produto.

No caso de um carro, elas seriam, por exemplo, a aceleração, o manejo, a velocidade regular, o conforto
etc. Esta dimensão da qualidade combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário
(definições da qualidade).

2. CARACTERÍSTICAS: são os "adereços" dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam
o funcionamento básico do produto. Elas agregam valor ao produto, mas não são exigências explícitas do
Cliente. Um exemplo é o enxugamento e os ciclos para roupas de algodão numa máquina de lavar. Em
muitos casos, a linha que separa as características básicas do produto (desempenho) das características
secundárias é difícil de traçar. As características, como o desempenho do produto, envolvem atributos
objetivos e mensuráveis: sua tradução em diferenças da qualidade é igualmente afetada por preferências
pessoais. Por exemplo, em muitos produtos existem funções de prestígio e conforme o caso específico elas
podem ser consideradas como desempenho ou como característica como no caso do relógio de pulso,
seria a existência de funções como exibição simultânea do horário em duas capitais mundiais, uma luz que
permita leitura no escuro ou a possibilidade de uso em profundidade até 100m.

3. CONFORMIDADE: ou o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de

acordo com padrões preestabelecidos. Padrões abrangem especificações, procedimentos, regras, normas,
leis e regulamentos, externos ou próprios ao fornecedor, aplicáveis ao produto. Isto inclui códigos morais,
éticos, ambientais, de segurança, de saúde e quaisquer outros reconhecidos pelo Cliente, sejam formais ou
não. Estas especificações raramente são definidas como um valor único. Normalmente, incluem uma
dimensão alvo ou centralizador, bem como uma faixa permissível de variação ou tolerância. Por exemplo,
orifícios perfurados com um diâmetro de 1,4 mm, com 0,05 mm a mais ou a menos. Desde que as
tolerâncias estipuladas não sejam ultrapassadas - as peças poderiam, legitimamente, incluir diâmetros
entre 1,35 e 1,45 mm - a qualidade é julgada aceitável e as peças não são rejeitadas por razões
dimensionais.

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4. DURABILIDADE: A durabilidade, uma medida da vida útil do produto ou da quantidade de uso possível de
um produto, possui dimensões econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o
uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. Uma lâmpada serve de exemplo
perfeito. Após tantas e tantas horas de uso, o filamento se queima e a lâmpada tem que ser substituída. O
conserto é impossível. Fica mais difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos. Neste
caso, o conceito assume mais uma dimensão, pois a vida útil do produto variará com a mudança dos
gostos e das condições econômicas. Esta abordagem da durabilidade tem duas implicações importantes: 1)
ela sugere que a durabilidade e a confiabilidade estão intimamente associadas. Um produto que falha com
frequência provavelmente será sucateado mais cedo que outro, mais confiável; os custos de reparos serão
correspondentemente mais altos e a compra de uma marca concorrente parecerá muito mais
aconselhável. Devido a esta ligação, as empresas às vezes tentam tranquilizar seus clientes oferecendo
garantias e 2) esta abordagem sugere que os dados de durabilidade devem ser interpretados com cuidado.
Um aumento da vida útil do produto pode não ser devido a aperfeiçoamentos técnicos ou ao uso de
materiais de maior durabilidade; o ambiente econômico pode, simplesmente, ter mudado.

5. CONFIABILIDADE: A confiabilidade reflete a

probabilidade de mau funcionamento de um produto ou
de ele falhar num determinado período. Dentre as
medidas mais comuns da confiabilidade estão o tempo
médio para a primeira falha, o tempo médio entre falhas
e a taxa de falhas por unidade de tempo. A
confiabilidade normalmente torna-se mais importante
para os consumidores à medida que os tempos de parada
da produção e a manutenção vão ficando mais caros. Os
fazendeiros, por exemplo, são particularmente sensíveis
às paradas do trabalho nas épocas de colheita, quando é
curto o tempo disponível para o trabalho.

6. ATENDIMENTO: aqui é entendida como a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. É uma avaliação da
interface do cliente com o produto, em todos as fases do processo e momentos de contato. Desde as
etapas de cotação ou busca de informações, estendendo-se durante o uso e alcançando atividades de pós-
venda como assistência técnica e garantia do produto. Os consumidores não se preocupam apenas com a
possibilidade de um produto estragar, mas também com o tempo que será obrigado a esperar até que as
condições normais sejam restabelecidas (serviço de assistência técnica), a pontualidade do atendimento às
chamadas, seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para
serviços ou reparos deixam de resolver os problemas. Nos casos em que os problemas não são
imediatamente resolvidos e os consumidores fazem reclamações formais, as normas de tratamento das
reclamações da empresa também influenciarão, provavelmente, a avaliação final que os fregueses fazem
da qualidade do produto e do serviço. Algumas destas variáveis podem ser medidas com bastante
objetividade; outras refletem diferentes padrões pessoais do que constitui um serviço aceitável. São
aspectos de atendimento: a disponibilidade, presteza, escuta, disposição, cortesia, afabilidade, empatia,
reatividade, competência, responsabilização, comunicação adequada, esforço de compreensão, habilidade
para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso de dificuldades ou da realização de reparos, e
outras que acontecem nos momentos de contato entre o Cliente e o fornecedor.

7. ESTÉTICA: As duas últimas dimensões da qualidade são as mais subjetivas. A estética e a qualidade
percebida estão intimamente relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usuário já descrito.
A estética - a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro - é, sem
dúvida, uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. Apesar de serem
expectativas subjetivas e desafiadoras na medida em que se baseiam em percepções absolutamente
pessoais e individuais podem tornar-se decisivas para o processo de aquisição do produto.

8. QUALIDADE PERCEBIDA: Os consumidores nem sempre possuem informações completas sobre um

produto ou os atributos de um serviço. Muitas vezes, as únicas bases de comparação das marcas são
medidas indiretas. A durabilidade de um produto, por exemplo, raramente pode ser observada
diretamente; em geral, precisa ser deduzida a partir de diversos aspectos tangíveis e intangíveis do
produto. Em tais circunstâncias, as inferências e outros artifícios indicativos tornam-se importantes para
se inferir alguma coisa acerca da qualidade. Portanto, qualidade percebida trata da expectativa do cliente
em relação a um produto, construída a partir de sua percepção, estado de espírito e a imagem da marca,

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 do fornecedor, como resultado da propaganda ou de sua experiência pessoal com outro produto da
mesma companhia. Certas marcas constroem uma imagem tão forte e positiva que seu impacto alcança
todo e qualquer tipo de produto que ele ofereça.
Resumo
1. Desempenho: trata dos atributos básicos de um produto, seu funcionamento
2. Características: compreende aspectos secundários, complementares ao essencial.
3. Conformidade: reflete o grau em que as características do produto atendem padrões formais.
4. Confiabilidade: trata da probabilidade de mau funcionamento do produto.
5. Durabilidade: expressa a vida útil de um produto.
6. Atendimento: compreende os fatores que podem afetar a percepção do cliente.
7. Estética: é a aparência de um produto, o sentimento ou sensação que ele provoca.
8. Qualidade Percebida: é a transferência da “reputação” do fornecedor ao produto.

JP e Exercício Abordagens e Dimensões da Qualidade:

1) Em equipe de no máximo quatro alunos, dentro da abordagem apresentada por Garvin (2002), na Tabela 1
são apresentados os relacionamentos dos aspectos com as dimensões: Escolha um produto por aspecto e
crie exemplos que respondam as respectivas dimensões.
Tabela 1 – Relação entre os aspectos e dimensões da qualidade:
Aspectos Dimensões
Transcendente Características, Atendimento, Estética, Qualidade percebida
Baseada no produto Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade
Baseada no usuário Atendimento, Estética, Qualidade percebida
Baseada na produção Confiabilidade, Conformidade
Baseada no valor Desempenho, Confiabilidade, Durabilidade, Atendimento

IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

TQM refere-se a uma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais. É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é envolver distribuidores e
demais parceiros de negócios. Compõe-se de três estágios, o planejamento, a organização, o controle e a
liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é o Seis Sigma.
A Toyota, foi a primeira organização a empregar o conceito de "TQM", superando a etapa do fordismo, onde
esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização
possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos
objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-
chave da dinâmica da organização. Os princípios básicos da qualidade total são:
✓ Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
✓ Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido com o domínio da qualidade;
✓ Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
✓ Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
✓ Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
✓ Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
✓ O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
✓ A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
✓ Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas possam se desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica
do PDCA (Plan; Do; Check; Act): Gerenciamento de Processos, Ciclo PDCA, Controle de qualidade, ISO 9000,
Sete ferramentas da qualidade, Kaizen, 5s

A cultura da gerência pela qualidade total

Podemos dizer que a gerência pela qualidade total possui três aspectos fundamentais: as ferramentas
estatísticas para o controle da qualidade, o atendimento as necessidades e anseios dos clientes e os valores e as
crenças que formam a cultura da qualidade total. Os gráficos de controle, os círculos de controle da qualidade e
todas as demais ferramentas têm como finalidade ajudar a acompanhar e controlar a variabilidade dos
processos. Eles não são, no entanto, a essência da gerência pela qualidade total. A essência dessa filosofia de
gerência está centrada numa cultura organizacional, cujas crenças e valores estão voltados para a satisfação
dos clientes externos e internos. Por essa razão é que se diz que a implantação da qualidade tem como

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requisito a transformação do sistema de gestão e, portanto, passa pela compreensão e pelo apoio da alta
gerência da empresa.
Para o sucesso da implementação da gerência pela qualidade total é necessário que a gerência assuma, como o
seu principal objetivo organizacional, a satisfação dos seus clientes. Confundir, portanto, a filosofia da gerência
pela qualidade total com a implantação das ferramentas estatísticas da qualidade é o mesmo que julgar uma
obra literária, não pelo seu conteúdo, mas sim pela correta aplicação das regras gramaticais.
Não basta treinar os empregados na utilização das ferramentas da qualidade, sem antes educá-los para o real
significado da qualidade. Explica, também, que de nada adianta produzirmos um produto com excelente
tecnologia e qualidade se ele não está adequado ao uso do nosso cliente, seja em termos de preço,
funcionalidade, ou mesmo, de necessidade. A qualidade de um produto é dada pelo cliente e não pelas suas
características intrínsecas.
Quando se fala em satisfação do cliente, não estamos nos referindo a uma preocupação superficial, expressa
em palavras e slogans, mas sim em crenças e valores como parte integrante da cultura organizacional. É a
cultura da qualidade, justamente, a parte mais importante e complexa do estudo da filosofia da gerência pela
qualidade total. Para entendermos a complexa rede de crenças e valores que compõe uma cultura
organizacional básica, que permita a implantação da gerência pela qualidade total, é possível simplificar o
estudo através da abordagem de oito elementos básicos.

− Informação para todos. As informações devem ser claras e disponibilizadas para todas aquelas pessoas
que estejam envolvidas no processo de produção.
− A responsabilidade deve estar associada com a autoridade. Para que um empregado possa ser
responsável pela execução de uma tarefa ele tem que ter a autoridade necessária para executar esta
tarefa da forma que julgar mais adequada.

Baseado em fatos e dados o empregado pode decidir sobre as melhorias necessárias para otimizar o processo
que está sob sua responsabilidade.
− É preciso que haja uma forma de recompensa pelos resultados alcançados. A recompensa está muito
ligada ao fato de o empregado sentir-se, realmente, participante do processo e, em contrapartida,
comprometer-se com ele.
− É preciso que haja um clima de cooperação. Para viabilizar o trabalho em grupo, com as pessoas
direcionadas para um objetivo comum, é fundamental que exista um clima de cooperação, onde as
pessoas apoiam os esforços umas das outras.
− É preciso haver uma estabilidade no emprego. Para que haja um comprometimento dos empregados em
relação aos objetivos da empresa e para que se crie um clima de confiança mútua é necessário que os
empregados tenham a certeza de que não são considerados apenas um recurso necessário para que a
empresa desenvolva as suas atividades e que no primeiro sinal de dificuldade ou de necessidade de
redução de custos sejam descartados sem nenhum constrangimento.
− É preciso que haja um clima de justiça na organização. Criar um clima de justiça é extremamente difícil,
uma vez que o próprio entendimento de justiça é contingencial e depende da percepção de cada um. Por
exemplo, podemos dizer que justiça é recompensar de forma equivalente, desempenhos semelhantes,
evitando tratamento especial. Por outro lado, dizemos que justiça é tratar de modo diferente, a diferentes
pessoas, em diferentes situações, ou mesmo, tratar de modo diferente a uma mesma pessoa em
diferentes situações. Portanto, a justiça está diretamente ligada ao comportamento dos gerentes, a
percepção dos funcionários e aos padrões éticos, morais e de valores estabelecidos. Um clima de justiça
gera as condições de confiança e segurança necessárias para os empregados desempenharem de forma
eficaz as suas atividades, evitando uma série de problemas, tais como doenças psicossomáticas e ações
trabalhistas.
− É preciso que haja uma política de remuneração justa, na organização. Uma política de remuneração
justa, numa organização, pode ser entendida como sendo aquela cujo menor salário permite uma
condição digna de vida ao empregado e cuja faixa salarial não seja excessivamente ampla. Segundo Peter
Drucker, apud Sashkin (1994), o maior salário de uma empresa não deve superar em mais de vinte vezes o
menor salário desta mesma empresa.
− É preciso que haja uma participação do funcionário no capital da empresa. A participação dos
funcionários no capital da empresa cria um clima de real comprometimento com os destinos da empresa,
além de fazer com que os empregados possam, efetivamente, participar das decisões da empresa.
http://www.eps.ufsc.br/disserta99/schmitt/cap5a.html

Requisitos para a implantação de um Sistema da Qualidade

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Da mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming, são fundamentais para a
implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, é, também, fundamental o conhecimento e a
compreensão dos seguintes conceitos e aspectos básicos:
✓ Cliente externo – o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito além daquela
pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou serviço prestado. Cliente externo é todo aquele que, de
alguma forma, é afetado pelo produto ou serviço colocado no mercado. Portanto, quando falamos em
atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais
amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrínseca do produto ou serviço, ou seja,
num sentido amplo dos efeitos sociais e ecológicos que o produto ou o serviço possa causar.
✓ Cliente interno – da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos
preocupar, também, com os clientes internos. Clientes internos são todas as pessoas vinculadas à empresa
e, portanto, envolvidas com a fabricação do produto ou a prestação do serviço.
✓ Entender e administrar os sistemas – dentro da filosofia da gerência da qualidade total é fundamental que
se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e
domínio dos processos não temos condições de administrá-los e, também, de entendermos quais são os
problemas existentes e, consequentemente, como resolvê-los.
✓ Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformação em
informações. Para isto necessitamos de sistemas de informação. A existência de sistemas de informação
desempenha fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a
diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas
e de motivação e sensibilização dos empregados para a qualidade. É importante, por sua vez, que estes
sistemas, dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gestão e não,
simplesmente, ilhas de informações.
✓ Da mesma forma que não bastam os dados, também, não basta a existência de um sistema de informação
e da informação. É preciso saber usá-los. Neste sentido surge a importância da estatística, das ferramentas
da qualidade e dos métodos de resolução de problemas. É preciso aprender a pensar em termos
estatísticos.
✓ Entender as pessoas - Para administrar, além dos dados, e das ferramentas, para transformá-los em
informações, é fundamental que se entenda as pessoas. A motivação e o comprometimento das pessoas
com a qualidade são imprescindíveis para o seu sucesso. A qualidade total é feita pelas pessoas, para as
pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. É preciso, portanto, entender o que as pessoas
fazem, por que fazem e o que é motivação, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998),
"a maioria das empresas se dirige às pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as
como produtos por manipular."
✓ Saber melhorar – é preciso ter em mente a melhoria contínua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do
Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser
constantemente melhorado. A crença de que deve haver um melhoramento interminável está
profundamente entranhada na mentalidade japonesa.
Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. Para melhorar é preciso, em primeiro lugar, conhecer
o processo (como ele funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou serviço e, também,
possuir parâmetros de controle, para avaliar o resultado da melhoria.
Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente importante. De nada adianta
analisarmos uma grande quantidade de variáveis e processos de forma superficial. É necessário que o foco dos
estudos e dos esforços seja concentrado naquilo que realmente é importante e que representa ganhos
significativos para a empresa e para os seus clientes.

Sugestão para leitura de artigos:

http://www.rae.com.br/artigos/530.pdf: Gerenciamento da Qualidade Total uma Revisão Crítica
http://www.rae.com.br/artigos/690.pdf: Cultura da Qualidade e Mudança Organizacional
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART414.pdf Influência dos Aspectos Organizacionais na
Implantação de Programas de Qualidade Total.

Dificuldades na implantação da gerência pela qualidade total

Pode-se listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementação de um sistema de
gerência pela qualidade total, numa empresa.
− A tendência a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a
qualidade total, basta ler um livro, promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de
qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe
de mágica. Infelizmente, porém, não é tão simples assim. O processo de implantação da qualidade pode

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 envolver todos estes passos, mas os resultados, consistentes, virão, somente, após muito estudo,
conscientização e trabalho. A implantação da qualidade total não é um simples processo de treinamento, mas
sim de reeducação, pois ela envolve mudanças de valores e crenças, ou seja, envolve um processo de
mudança cultural. E o processo de mudança cultural é lento e, na maioria das vezes, doloroso.
− A crença de que a automatização, a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas
transformarão a empresa. A implantação da qualidade total, começa com educação e termina com educação.
É um processo de mudança de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatização requer
aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, irá ocasionar melhores resultados para a empresa, mas
certamente não os melhores possíveis, uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e, portanto,
mantiveram-se todos os antigos vícios do processo. Estes vícios, por sinal, em função dos novos
equipamentos e dos valores envolvidos, poderão estar gerando desperdícios, ainda, maiores.
− Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de técnicas de resolução de
problemas e, desta forma, concentram-se, única e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de
controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se dá conta que ele próprio criou os seus grilhões,
ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produção. Daí em diante se sente enganado e
começa a trabalhar para a reversão da situação.
− As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantação da qualidade total,
quando implantada na sua essência, se dão a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a
qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo isto decorrente de uma mudança de postura
de todo o quadro funcional da organização.
− A cópia de experiências passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para
a busca frenética de uma empresa similar a sua, com a ideia de que se repetirem os passos que levaram essa
empresa ao sucesso, conseguirão os mesmos resultados.
− Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este é o sonho de todo o administrador. Por mais
parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua própria identidade, com diferentes
valores, crenças e habilidades.
− O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situação, a maioria das empresas, quando da
implantação da qualidade total, além de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas
da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas. As
empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida
preocupação do quando, por que e para que usá-la.
− Mesmo a implementação das técnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatístico de
processos, apresenta algumas dificuldades de implantação nas empresas brasileiras, em função das
deficiências da formação da mão de obra presente no chão de fábrica. A pouca formação faz com que os
empregados tenham sérias dificuldades de interpretação e utilização das ferramentas da qualidade e,
também, de expressar as suas sugestões para a melhoria dos processos, dos produtos e dos serviços.
− O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mão de obra da produção. As empresas
acreditam que treinando a mão de obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estarão resolvidos, ou
seja, se o operário executar as suas tarefas como lhe foram prescritas, tudo estará resolvido.
− A criação de um grupo para a instalação de qualidade total. Na maioria das vezes, as empresas formam um
grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu
conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade, para implantar o programa em toda a empresa
num prazo de, por exemplo, dois anos. A implementação da qualidade total não se dá por "decreto", mas sim
através de um processo de conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano e,
necessariamente com a direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. É um processo que
não pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. É um
processo topdown que começa com educação e termina com educação.
− O pensamento de que qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do
cliente um produto que não atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade, portanto, não
é uma questão de atender as especificações de projeto, mas sim das especificações de projeto estar de
acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as
especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente, mas, também, as necessidades da
sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, morais e ecológicos.

PROGRAMA DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE (PNQ)

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O PNQ brasileiro foi proposto em 1991 pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, entidade privada e
sem fins lucrativos, instituída por 39 organizações privadas e públicas. (http://www.fpnq.org.br). O Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no
Brasil. O Prêmio busca promover:
– Amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria
da competitividade;
– Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os
benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 Fundamentos e oito Critérios.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja,
aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
São eles: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança
transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social;
valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor.
Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de
proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou
se relaciona. A mandala do MEG, que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico,
adaptável ao ambiente.
O PNQ é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das
organizações. É considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no
Brasil. O processo de premiação do PNQ visa:
✓ estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil;
✓ fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento;
✓ conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe
Mundial;
✓ divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.
Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de
sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-
se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão.

Deming Prize Malcolm Baldrige EQA PNQ Prêmio

National Quality European Quality Prêmio Nacional da Ibero-americano
Award MBNQA Award Qualidade

60% processo e 40% 55% para os 6 50% meios e 50% 55% para os 7 60% processos e 40%
resultados primeiros critérios e resultados primeiros critérios e resultados
45% resultados 45% resultados
1) Liderança da visão de 1) Liderança 1) Liderança 1) Liderança 1) Liderança e Estilo de
topo, visão e estratégia 2) Estratégias e 2) Política e Estratégia 2) Estratégias e planos Gestão
2) Enquadramento da Planejamento 3) Pessoas 3) Clientes 2) Política e Estratégia
gestão pela qualidade 3) Clientes e Foco no 4) Parcerias e recursos 4) Sociedade 3) Desenvolvimento
total. Mercado 5) Processos 5) Informação e das Pessoas
3) Sistema de garantia da 4) Medição, Análise, e 6) Resultados clientes conhecimento 4) Recursos e Sócios
qualidade Gerência do 7) Resultados pessoas 6) Pessoas 5) Clientes
4) Sistema de gestão para Conhecimento 8) Resultados 7) Processos 6) Resultados de Clientes
os elementos do negócio 5) Foco na força de sociedade 8) Resultados da 7) Resultado do
5) Desenvolvimento dos trabalho 9) Resultados chave do Organização Desenvolvimento das
recursos humanos 6) Administração dos desempenho pessoas
6) Utilização eficaz da processos 8) Resultados de
informação 7) Resultados Sociedade
7) Conceitos e valores da 9) Resultados Globais
gestão pela qualidade
total
8) Métodos científicos
9) Poderes organizacionais
10) Contribuição para a
realização dos objetivos da
organização

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FILOSOFIA 5S
O programa 5S é uma filosofia que auxilia na implantação da qualidade, organização e otimização do ambiente
de trabalho e dos processos produtivos. Pretende-se que antigos hábitos sejam superados obtendo um local de
trabalho ordenado, limpo e saudável, garantindo o bem-estar das pessoas e sua valorização. Alguns estudiosos
classificam o modelo 5S como um projeto a mais a ser realizado na implantação da qualidade total ou ISO
9000, mas ele não é apenas para uma certificação ou uma ferramenta, envolve aspectos culturais da
organização e não organizacionais ou de infraestrutura, com benefícios para diversos públicos, visando
resultados a curto, médio e longo prazo.
A implantação deste programa não contempla investimentos financeiros significativos em máquinas e
tecnologias. A essência dele é a alteração no comportamento das pessoas. A prática dos sensos mostra que
pequenas conquistas se transformam em poderosos estímulos a novas mudanças, mexendo com a emoção das
pessoas, inclusive quanto às atitudes individuais e à prática de bons hábitos, que leva a uma mudança
comportamental, resultando em benefícios pessoais e consequentemente para a empresa. O sucesso da
implantação dependerá principalmente da vontade e persistência de todos os colaboradores, que deverão
manter a melhoria dos processos. O comprometimento e envolvimento das pessoas desde a mais alta
administração até os níveis operacionais são fundamentais para o desenvolvimento e manutenção das
atividades. Para melhor entender uma explicação do significado de cada S:

Denominação
Conceito Objetivo particular
Português Japonês
Separar o necessário do Eliminar do espaço de trabalho o que seja
Utilização 整理, Seiri
desnecessário inútil
Colocar cada coisa em seu devido Organizar o espaço de trabalho de forma
Organização 整頓, Seiton
lugar eficaz
Limpar e cuidar do ambiente de
Limpeza 清掃, Seisō Melhorar o nível de limpeza
trabalho
Criar normas claras para
Higiene 清潔, Seiketsu Criar normas/"standards"
triagem/arrumação/limpeza
Disciplina 躾, Shitsuke Todos ajudam Incentivar melhoria contínua

1º S - Senso de utilização: refere-se ao descarte dos objetos e informações que não são mais úteis no nosso dia
a dia, mantendo somente o que as pessoas precisam. Muitas pessoas não conseguem definir o que ainda é útil
ou qual a real necessidade de certas coisas. Para isso, um autor desenvolveu uma espécie de fluxograma que
pode facilitar nessa escolha, como pode ser observado na figura abaixo. Este é o início dos 5S’s, ter o senso de
saber o que é preciso estar presente no local do trabalho e o que não precisa estar tão próximo. Alguns
benefícios que esse primeiro senso traz são:
a) Reduz a necessidade de espaço, estoque, armazenamento e transporte;
b) Reduz riscos de acidentes provocados por excesso de materiais dispostos sem controle;
c) Liberação de máquinas, equipamento e materiais que estavam parados sem uso;
d) Redução e até eliminação do tempo de procura de ferramentas, materiais e documentos;
e) Proporciona maior organização e economia, menor cansaço físico, maior facilidade na execução das tarefas;
f) Aumenta produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;
g) Reciclagem de materiais, anteriormente desperdiçados.

2º S - Senso de ordenação: pode ser descrito como um conjunto de ações que propiciam que objetos,
documentos e dados necessários sejam localizados de forma rápida, correta e segura, através de uma
excelente comunicação visual facilitando o desempenho das pessoas em suas atividades. Embora a
padronização de procedimentos seja um dos pontos principais deste senso, deve-se atentar que existem
normas e padrões nacionais e internacionais que não devem ser alterados, pois a empresa se comunica não
apenas internamente, mas principalmente com os clientes externos. O senso de ordenação traz alguns
benefícios como:
a) Diminuição do tempo de busca do que é preciso para trabalhar;
b) Melhoria do ambiente físico da empresa;
c) Redução dos acidentes de trabalho, em razão da comunicação visual;
d) Racionaliza o trabalho, minimizando cansaço físico e mental;
e) Facilidade de trânsito interno e execução do trabalho no prazo.

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3º S - Senso de limpeza: o senso de limpeza tem por objetivo deixar tudo limpo no ambiente de trabalho e
principalmente, pode ser focado como uma oportunidade de não sujar e inspecionar, descobrindo as fontes
das sujeiras e ponto de desperdícios. Limpeza protege a saúde de todos, torna o ambiente mais agradável e
passa uma melhor imagem a todos os presentes na empresa. Benefícios deste terceiro senso:
a) Fundamental para a imagem interna e externa da empresa;
b) Prevenção de acidentes com redução de afastamentos e gastos com tratamentos;
c) Redução de afastamentos por acidentes e “doenças” ergonômicas;
d) Melhoria da moral e satisfação dos colaboradores por trabalharem em ambientes limpos e seguros;
e) Melhoria da qualidade de vida dos colaboradores;
f) Redução da poluição e agressões ao meio ambiente;
g) Maior produtividade das pessoas, equipamentos e materiais.

4º S - Senso de higiene: este senso é resultado dos três anteriores sensos e principalmente das mudanças
físicas e comportamentais ocorridas na empresa e tem o objetivo de manter as condições de trabalho, físicas e
mentais, favoráveis à saúde, ou seja, manter um ambiente de trabalho agradável. Assim, o importante é a
existência de um bom clima de trabalho, num ambiente saudável que proporcione saúde, segurança e boas
relações em toda a empresa. O senso de saúde traz os seguintes benefícios:
a) Facilita a segurança e melhora o desempenho dos colaboradores;
b) Reduz danos à saúde;
c) Ambiente limpo e agradável;
d) Aumenta o nível de satisfação e motivação pessoal para com o trabalho e a empresa.

5º S - Senso de autodisciplina: este é o senso mais complexo e difícil de ser absorvido e praticado, pois as
pessoas devem ter como hábito o cumprimento de procedimentos operacionais e padrões existentes nas áreas
de trabalho, exige muita educação e respeito para com as pessoas e o meio ambiente. Bastaria este senso para
que uma pessoa e uma empresa alcançassem a perfeição em nível de qualidade e produtividade. O desafio
consiste em aperfeiçoar continuamente aquilo que já se tornou um hábito bom. A persistência em melhorar
significa ter autodisciplina necessária ao constante aperfeiçoamento. A falta de disciplina provoca desperdícios
de recursos, insatisfação entre as pessoas e informações imprecisas. Benefícios que este último senso traz
são:
a) Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional;
b) Criação de novos hábitos;
c) Mudanças positivas no comportamento de todos os colaboradores;
d) Reduz a necessidade de cobranças e pressões;
e) Prepara o ambiente para ações da qualidade.
Com a realização desses 5S’s é possível citar alguns benefícios que o programa por completo traz às empresas,
como: melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, aumento da produtividade, incentivo à criatividade,
melhoria da moral e bem-estar das pessoas, prevenção quanto à parada por quebras e maior disponibilidade
das máquinas, conservação de energia e redução de custos e higienização mental da companhia. Com a prática
do programa é buscado um maior comprometimento por parte de todos os colaboradores, pois é uma
ferramenta essencialmente participativa, então é de extrema importância que os colaboradores estejam
engajados no programa.

JP - Discussão em sala:
Quais os passos para implementação da gestão pela qualidade total em uma organização (organize em ordem,
justifique, e caso considere necessário, inclua novos passos.
Sugestões dos passos:
1. estabelecimento de objetivos e metas 11. implementação processo de melhoria
2. filosofia 5S contínua
3. seleção de um setor /processo piloto 12. auditorias internas / plano de ações
4. treinamento em ferramentas da qualidade corretivas
5. verificação do Sistema de análise de 13. certificação do Sistema de Gestão
medição 14. planejamento da qualidade
6. medição monitoramento registos 15. conscientização dos gerentes e técnicos
7. implementação da do processo
documentação/procedimentos 16. formação do comitê a nível gerencial
8. formação e treinamento de auditores internos 17. conscientização dos colaboradores
9. mapeamento dos processos 18. definição das políticas de gestão
10. sensibilização da alta administração

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PRODUTIVIDADE E INDICADORES
Indicadores de qualidade são ferramentas utilizadas para medir e acompanhar o desempenho de uma empresa
e estão entre os principais tipos de indicadores de desempenho de processos, os famosos KPIs (Key
Performance Indicators). No processo de gestão, os indicadores são os melhores companheiros dos gestores,
pois medem a diferença entre a situação pretendida (meta) e a situação atual (resultado). podem ser
diversificados e possuem a função de, por meio de padrões preestabelecidos pela empresa e clientes,
mensurar o resultado.
✓ Produzir melhorias;
✓ Realizar planejamentos apropriados;
✓ Obter informações que auxiliem as tomadas de decisão;
✓ Reagir rapidamente à criticidade;
✓ Fazer um melhor uso dos recursos;
✓ Melhorar a qualidade do serviço prestado.

Hierarquização dos Indicadores

Indicadores Estratégicos
✓ Informação do quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão.
✓ Refletem o desempenho em relação aos FCS.
Indicadores Táticos
✓ Refletem o avanço dos processos intermediários, subordinados a determinado macroprocesso, de
responsabilidade da média gerência.
Indicadores operacionais
✓ Refletem o avanço ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais,
subordinados a determinado macroprocesso.
Chamados de itens de controle (se controlam os efeitos do processo), ou itens de verificação (se controlam
causas dos efeitos do processo).

Principais indicadores de desempenho referentes à qualidade:

Outros Indicadores
✓ Indicador de Atendimento — Reclamações dos clientes
✓ Indicador de Segurança — Qualidade relativos à saúde ou integridade física do cliente.

Exemplos indicadores de eficácia:

✓ Atendimentos realizados no período / Meta de atendimentos no período * 100
✓ Peças faturadas no período / Meta de venda no período x 100
✓ Toneladas faturadas no período / Meta de venda em toneladas no período x 100
✓ Faturamento no período / Meta de faturamento no período x 100
✓ Lucro no período / Meta de Lucro no período x 100
✓ Clientes atendidos no Período / Meta de atendimento de clientes no Período x 100

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 Exemplos indicadores de qualidade
✓ Clientes satisfeitos / Clientes consultados * 100
✓ Produtos feitos conforme a especificação / Produtos feitos * 100
✓ Serviços aprovados pelos clientes / Serviços executados * 100
✓ Questões certas / Questões da prova * 100
✓ Clientes que recomendariam o serviço / Clientes consultados * 100
Exemplos indicadores de produtividade
✓ Pecas boas / Tempo de trabalho utilizado para produzi-las
✓ Número de atendimentos feitos / Pessoas utilizadas no atendimento
✓ Quantidade boa produzida / Consumo de um material crítico
✓ Custo total de produção / Quantidade produzida = Custo unitário
✓ Custo de material da produção vendida / Custo médio de material em estoque = Giro de estoque

Exemplos indicadores de efetividade

✓ Rentabilidade apurada num período / Rentabilidade atraente * 100
✓ Volume de receitas estáveis no longo prazo / Volume global de receitas * 100
✓ Alunos que se desenvolveram profissionalmente / Alunos diplomados* 100
✓ Pacientes efetivamente curados / Pacientes atendidos * 100

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - AS CINCO DIMENSÕES DO DIAGNÓSTICO OPERACIONAL NET, Rio de Janeiro,
2010. Disponível em: <http://www.trilhaprojetos.com.br>
Artigo: A definição de indicadores do desempenho e da qualidade para o processo de produção: estudo de casos do
processo de produção do café

Alcançando Qualidade: Todo processo que não agrega qualidade não desperta satisfação no cliente, pois ele é o fiel
da balança de nosso sistema de qualidade. Para conseguir melhor qualidade é importante:
− que ao detectar falhas em produtos, processos ou serviços, soluções devem ser prontamente tomadas,
principalmente se estiverem afetando diretamente o consumidor;
− ter planos emergenciais que protejam o cliente, fazem parte de um sistema eficaz de atendimento;
− padrões e procedimentos propiciam organização aos processos e demonstram os níveis de organização da
empresa, acordados por todos, permite que se saiba o que e, como fazer certo na primeira vez;
− planejar metas desafiadoras, mas possíveis de serem alcançadas;
− analisar recursos, processos, implicações;
− integrar todo ambiente (externo/interno) aos resultados esperados, monitorando resultados e relatando
progressos;
− motivar toda a equipe de trabalho, pois é ela que faz
a qualidade

Diferenças entre os Indicadores de Produtividade e

Qualidade
Deve ser dada igual importância aos Indicadores da
Qualidade e da Produtividade, de modo que ao melhorar
um deles o outro também melhore.
Exemplo: Com uma classe de apenas cinco alunos um
professor teria condições de conseguir oferecer serviços
de altíssima Qualidade – seus alunos receberiam muito
mais atenção. A produtividade, entretanto, estaria
comprometida.

Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condições para fazer um bom trabalho. Embora a
produtividade aumentasse violentamente, a Qualidade do ensino provavelmente cairia.

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Exercício em Grupo - Conforme modelos abaixo selecione 2 tipos de indicadores e construa exemplos:
Indicador - Qualidade
O que medir Nome do indicador Indice de parada de processo por problemas de qualidade
Quem irá medir Responsável pela apuração Gerente de Qualidade
Identificar quanto tempo a linha de produção fica parada devido a
Por quê medir Objetivo
problemas com a qualidade do produto e insumo
Como medir Definição Quanto tempo a linha ficou parada devido a problema de qualidade
Onde Local Via sistema
Frequência durante o dia
Quando será medido coleta uma vez ao dia
Distribuição Planilhas divulgadas nas reuniões diárias
Fórmula tempo de parada / tempo de produção
Fórmula e Cliente
Para quem Supervisores e gerentes

Indicador - Produtividade ( Fábrica de Refrigerante )

O que medir Nome do indicador Indice de rendimento de xarope
Quem irá medir Responsável pela apuração Supervisor do packaging
Por quê medir Objetivo Identificar possíveis perdas de xarope composto na produção
Será verificado no sistema a quantidade de xarope produzido pela
Como medir Definição
quantidade de produto envasado
Onde Local via sistema
Frequência no inicio de cada turno
Quando será medido coleta a cada produção do insumo
Distribuição Planilhas divulgadas em reuniões diária e quadros de gestão a vista
Fórmula garrafas envasadas / xarope produzido
Fórmula e Cliente
Para quem Toda a fábrica

CUSTOS DA QUALIDADE
Definição de Custo
✓ Tudo o que se investe para conseguir um produto, um serviço ou uma utilidade (no sentido amplo). Sá
(1995)
✓ “ Valor dos fatores de produção consumidos por uma firma para produzir ou distribuir produtos ou
serviços, ou ambos.” Leone (1997).
✓ “Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços, ou seja, o valor dos
insumos usados na fabricação dos produtos da empresa.” Martins (1992)

Custos da Qualidade
As empresas gastam muito pouco com a prevenção da qualidade e muito mais com a correção das falhas de
controle, fato este que eleva seus custos. Os custos de falhas são, normalmente, avaliados de
forma incompleta. defeitos e falhas; Horas Extras; Estoques em excesso; Perda de credibilidade; Perda de
cliente; Atrasos; Desmotivação

Os custos da qualidade são decorrentes da falta de qualidade.

Custos de controle (ou da qualidade): Custos necessários para garantir que o produto
saia perfeito (Custos de prevenção e custos de avaliação).
Custos da falha de controle (ou da não qualidade): Custos devido a falhas que podem ser
detectadas na linha de produção, antes que o produto saia da empresa ou
mesmo depois que o produto já esteja no mercado (custos de
falhas internas e externas).
− Qual o valor da qualidade que a empresa oferece?
− Quanto custa a qualidade que está sendo obtida na
empresa?
− Quanto está custando a falta de qualidade para a empresa?
− Em que é viável investir para reduzir os custos da falta de
qualidade?
− Como está o desempenho da empresa em qualidade?

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Objetivos de um Sistema de Custos da Qualidade
− Avaliar o programa de qualidade;
− Identificar a perda da empresa com a falta de qualidade;
− Quantificar as perdas por falta de qualidade em valores monetários;
− Identificar a distribuição dos custos por categoria;
− Sensibilizar a alta administração para a importância da qualidade;
− Facilitar a elaboração do orçamento de custos da qualidade;
− Fixar os objetivos dos programas de aprimoramento da qualidade;
− Fixar os objetivos e os recursos para treinamento do pessoal.

MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua propõe identificar os obstáculos e fontes de variações na produção, administração e
serviços que podem afetar a qualidade a retirar possíveis resultados negativos. Podemos considerar como a
melhoria contínua como fundamental para a gestão da qualidade, pois visa a melhoria em busca de um padrão,
reduzir tempo, uniformizar trabalhos, e sempre deixar o mais simples possível.
Podemos associar a melhoria contínua ao Kaizen, de origem japonesa, Kai – mudar, Zen – melhorar (IMAI,
1990). A melhoria contínua é acrescentar melhorias no processo continuamente em toda a organização.
Seguindo a linha dos autores a melhoria contínua de forma estratégica e como parte da cultura da empresa,
que baseado no princípio da gestão e com envolvimento de todos, conduz a gerência na busca por um melhor
desempenho. “A melhoria contínua tem como suporte o controle e a otimização dos processos e foi a base
para a Metodologia da Gestão da Qualidade Total. Através do Ciclo PDCA busca-se a monitoração dos
processos produtivos para a melhoria contínua gradual (Kaizen), através da identificação e análise de
resultados indesejáveis e da consequente busca de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções”. Existem
fatores que contribuem para a melhoria contínua, são listados abaixo:
a) Sustentável: a implementação da melhoria contínua precisa de tempo para adaptação, a fim de obter
resultados esperados e consistentes;
b) Envolve toda a organização: todos os colaboradores têm potencial para encontrar e solucionar problemas;
c) Processo: ciclo repetitivo da aprendizagem e definição do problema;
d) focalizado: todo o esforço de ideias dos colaboradores e da organização devem estar centralizados em um
alvo correto para não se preocupar com melhorias aleatórias;
e) Incremental: gradativamente as mudanças devem acontecer, acreditando que o desafio acata em
perseverança, e transmitir segurança nas etapas que são alcançadas, mesmo que o processo demore.
f) Inovação: consiste em mudança contínua, sendo possível aplicar em qualquer tipo de problema das
organizações.

PDCA: É uma estratégia utilizada para todos os nichos de organizações, buscando um bom comportamento das
atividades. Difundido por Willian Edwards Deming em meados de 1950 fazendo com que acabasse sendo
conhecido como ciclo de Deming. Utilizado para que o processo seja mais preciso. Tem como objetivo definir
soluções e atingir os propósitos, passando por vários passos, definir o problema, analisar a ocorrência e
processo, definição de um plano de ação, apuração, uniformização e conclusão, expondo assim a necessidade
de adequação da ferramenta ao problema. Para funcionar o PDCA é importante ter perspectiva de futuro e
potencializar a concorrência.

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Analisando as fases que forma o PDCA, Planejamento (P), Execução (D), Verificação (C) e ação corretiva (A), que
tem como definição por Campos (2004):
a) Planejamento: Está no diagnóstico do problema ou possível melhoria, determinar metas, investigar o
problema e processo e preparar um plano de ação. Geralmente as metas são decorrentes de planejamento
estratégicos advindo de uma determinação do cliente, ou procedimentos do produto.
b) Execução: a fase que são empreendidas as ações determinadas no plano, também são recolhidas amostras
para informações no passo da verificação. É preciso que os executores recebam treinamento para que possam
participar da realização das atividades empreendidas na fase de planejamento.
c) Verificação: Neste passo é feito a análise dos dados coletados na etapa, de planejamento, é quando se pode
mensurar se os resultados obtidos estão em conformidade com a meta estabelecida.
d) Correção: Pode-se aqui corrigir os erros encontrados durante os passos anteriores para evitar a recorrência
dos mesmos, para isso é necessário chegar a causa a fim de obter a prevenção, caso não se tenha obtido o
êxito no alcance das metas, em segundo lugar vem a padronização desta primeira fase da etapa da correção,
uma vez que essa foi eficaz no alcance do sucesso do planejamento. O Ciclo PDCA consiste na busca pela
melhoria contínua e busca a eficiência do processo.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Os estudos de Kaoru Ishikawa são bastante importantes na gestão da qualidade. Tendo obtido as primeiras
noções de qualidade com os norte-americanos, estudou a evolução dos processos de industrialização, e
desenvolveu sua teoria para o Japão. Duas de suas criações foram as "sete ferramentas do controle de
qualidade" e principalmente os "círculos de controle de qualidade".
Segundo Campos (1996) é necessário que haja ferramentas para desenvolver e atingir os objetivos.
Ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor
soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de uma organização. A
compreensão dos processos de uma organização de modo que possam ser melhorados por meio de uma
abordagem sistemática requer um conhecimento de uma série bastante simples de ferramentas ou técnicas. O
hábito de disciplinar a busca de soluções com ferramentas adequadas evita uma série de falhas muito comuns
nas decisões do cotidiano. Estes são alguns exemplos de falhas:
a. Conclusão por intuição: ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explorar
alternativas;
b. Tomada de decisões pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou
dificuldade em obtê-los;
c. Dimensionamento inadequado do problema: muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de
decisão, fora do controle da empresa, ou depende de negociações em outras esferas, pois não são da
competência do grupo encarregado de resolver a questão;
d. Satisfação com uma única solução: insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de
objeções, dificuldades e custos;
e. Isolamento do problema: não consultar pessoas chave para a solução e nem aquelas que serão
responsáveis pela implementação da decisão;
f. Omissão de detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização, com o planejamento dos
recursos financeiros, humanos e materiais.

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 Ferramentas da qualidade

Fonte: Mello, 2011. P101

FASE IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Etapa 1: Identificação do problema: Nesta etapa é realizada a identificação do problema mais crítico, é comum
o uso de algumas ferramentas. Nessa fase é necessário além da identificação do problema, realizar um
levantamento do histórico do problema, utilizando dados históricos e através de gráficos mostrar a frequência
do problema e como ele ocorre, se faz necessário mostrar as perdas atuais e os ganhos viáveis através da
análise de Pareto e por fim nomear os responsáveis para a solução do problema.O problema é escolhido e
descrito, mostrando as perdas causadas por ele e os possíveis ganhos com a solução, para então submetê-lo à
análise;

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FLUXOGRAMA
Grande parte da variação existente em um processo pode ser eliminada somente quando se conhece o
processo de fabricação em profundidade. Isto significa que a sequência de produção, ou etapas, o número de
máquinas existentes, o número de operações etc. influenciam na variabilidade final das características do
produto. Consequentemente um fluxograma pode ser de muita valia, já que auxilia, de forma gráfica no
entendimento das possíveis fontes de variação

Obs.: Estes não são os únicos símbolos

existentes. Podem-se criar os próprios
símbolos (usa-se muito em peças de
divulgação ou apresentações). Sempre
colocar a legenda com o significado dos
símbolos usados (nem todos sabem o que
significam). Pode-se identificar com letras
ou números os passos no fluxograma.
Dessa forma há como relacioná-los a uma
explicação textual e detalhada de cada
passo.

Exercício em Sala: Atividade de fazer café

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Exercício Fluxograma
1. A roupa a ser lavada é depositada pelo hóspede no local apropriado no quarto (rol de roupas). A camareira, quando
da limpeza do quarto, recolhe as roupas e emite uma etiqueta de identificação e solicita que o encarregado apanhe as
roupas no andar. O encarregado, caso disponível, recolhe-as e entrega na lavanderia. Caso o encarregado não esteja
disponível, a camareira apanha a roupa e a entrega pessoalmente na lavanderia. A lavanderia recebe a roupa e a
encaminha para o processo de lavagem. Após ser lavada, a roupa entra em um processo de secagem e finalmente
para o acabamento (passar). A etiqueta de identificação acompanha a roupa durante todo o processo, sendo depois
arquivada em ordem cronológica. Após a roupa estar passada, a lavanderia emite uma nota fiscal em três vias.
A roupa é, então, entregue ao encarregado, juntamente com a segunda via da NF. O encarregado entrega a roupa e a
segunda via à camareira, que a recoloca no quarto. Se o encarregado não estiver disponível, a roupa e a segunda via
da NF são entregues diretamente à camareira que as coloca no quarto do hóspede. A lavanderia envia a primeira via
da NF ao setor financeiro e arquiva a terceira via da NF em ordem cronológica.
2. O fornecedor envia o material solicitado (matéria-prima) juntamente com a nota fiscal (NF) em 3 vias para a
empresa ALFA, fabricante de remédios. O setor de recebimento de materiais da ALFA recebe o material juntamente
com a nota fiscal e confere com o pedido de compra. Caso aos dados da nota fiscal não estiverem de acordo com o
pedido de compra material é devolvido no ato para o fornecedor juntamente com as vias da nota fiscal e o setor de
recebimento de materiais emite um aviso ao setor de compras. Caso estes dados estejam de acordo, são retiradas
amostras do material que são então encaminhadas para testes de qualidade de matéria-prima junto ao laboratório,
com o intuito de verificar se o material está de acordo com as especificações definidas para aquele tipo de matéria-
prima. Enquanto os testes são realizados nas amostras, o lote de material e as notas fiscais aguardam em uma área
específica do setor de recebimento.
Se durante os testes laboratoriais ficarem dúvidas quanto aos resultados do teste, uma nova amostra é recolhida.
Após os testes de qualidade as amostras são descartadas e o resultado dos testes é enviado ao setor de recebimento.
Porém, se o laboratório constatar que o material não se encontra dentro das especificações, o setor de recebimento
devolve o material juntamente com as notas fiscais para o fornecedor e emite aviso para o setor de compras. Já se o
lote estiver conforme o requerido, o material é enviado ao almoxarifado juntamente com as notas fiscais e o setor de
recebimento dá baixa no pedido de compra. A terceira via da nota fiscal é arquivada no almoxarifado em ordem
cronológica e as demais são enviadas ao setor financeiro/contábil.
a) Identifique as unidades organizacionais presentes neste fluxo de trabalho (rotina);
b) desenhe o fluxograma parcial descritivo do processo;
c) Identifique as possíveis sub-rotinas presentes neste fluxograma e faça uma explanação de como
seriam.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO E ESTRATIFICAÇÃO

A Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados para a observação do problema já estão
impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro de dados. O
tipo de folha a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados.
Normalmente é construída após a definição das categorias para a
estratificação dos dados. Suas principais finalidades são: facilitar a coleta
de dados; e organizar os dados simultaneamente à coleta, para que
possam ser facilmente usados mais tarde. A folha de verificação na qual
os dados podem ser registrados através de marcas ou símbolos simples,
e imediatamente organizados sem necessidade de rearranjando manual
posterior, torna-se uma poderosa ferramenta de registro (KUME, 1993).
São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados. Possibilitando
uma melhor avaliação da situação e que identifique o principal problema.
Os dados podem ser estratificados:
− Tempo: Hora dia da semana, dia do mês, Turno, horários.
− Local: Máquina, departamento, posição, plataforma.
− Por Tipo: Matéria-Prima, Produto, Fornecedor.
− Por Sintoma: Defeito, Ocorrência.
− Outros Fatores: Turma, Operador, Método, Processo,
Instrumentos de Medição, etc.
A Estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos
com base em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores
de estratificação permitindo focalizar as ações.
Os fatores máquina, matéria-prima, mão de obra, métodos, medidas e
meio ambiente são categorias naturais para a estratificação de dados.

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Exercícios Folha de Verificação e Estratificação
1. No processo de engomagem de uma indústria têxtil trabalham três operadores, cada um deles operando duas
engomadeiras. As seis engomadeiras da empresa são de marcas distintas e têm diferentes tempos de uso. Há poucos
meses, por motivo de aposentadoria, dois dos antigos operadores foram substituídos por novos funcionários. Além
disso, para a produção dos fios de tecido, a indústria utiliza algodão comprado de dois diferentes fornecedores.
O processo de engomagem da indústria há alguns meses deixou de ser capaz de atender às especificações, no que diz
respeito à característica da qualidade percentagem de esticamento dos fios produzidos, passando a fabricar vários fios
considerados “defeituosos”.
Logo que este problema foi constatado, os operadores começaram a solicitar uma troca das engomadeiras, alegando
que as máquinas da empresa estavam muito velhas. Já o pessoal técnico responsável pelo processo levantou a
suspeita de que a causa do problema poderia ser a falta de atenção dos operadores, principalmente daqueles recém-
contratados, na execução das tarefas, ou talvez uma possível queda do nível de qualidade do algodão vendido por
algum dos fornecedores.
Diante desta situação, que acabou originando uma anomalia crônica, o gerente responsável pelo processo de
engomagem decidiu iniciar o giro do Ciclo PDCA para melhorar, com o objetivo que pudessem ser estabelecidas as
contramedidas sobre as causas fundamentas do problema identificado.
a) Qual foi o problema identificado pela empresa na primeira etapa do Ciclo PDCA?
b) Identifique os principais fatores de estratificação que poderiam ser considerados na etapa de observação
do Ciclo PDCA, para a investigação das características específicas do problema.
c) Construa um modelo de folha de verificação que poderia ser utilizado pelo pessoal da empresa para a
coleta de dados a serem empregados na etapa de observação do Ciclo PDCA.

2. Uma empresa produtora de cimento, que opera em dois turnos de trabalho, passou a enfrentar nos últimos meses
problemas com relação ao tempo de pega do cimento por ela produzido. Para facilitar o entendimento da situação
enfrentada pela empresa, apresenta-se a seguir uma descrição resumida do processo de fabricação de cimento.
O cimento é produzido a partir da queima de argila e calcário, misturados em proporções apropriadas. A queima desta
mistura é realizada em fornos rotativos e dá origem a uma substância conhecida como clínquer. O clínquer é um
produto intermediário que já apresenta muitas das características do cimento, mas que ainda precisa ser corrigido por
meio da adição de gesso e também ser reduzido a pó para se transformar em cimento.
Um dos principais agentes controladores do tempo de pega do cimento é o gesso, o qual é moído, juntamente com o
clínquer, nos moinhos de cimento. A referida empresa de cimento compra gesso de três empresas fornecedoras, com
o objetivo de obter uma maior garantia no fornecimento desta matéria-prima. Nos últimos dias, porém, foi notado um
aumento na variabilidade do tempo de pega, sendo que algumas partidas de cimento produzidas não estavam
atendendo à especificação, que estabelece o valor mínimo de uma hora para este tempo. Além disto, para a moagem
do cimento são empregados quatro moinhos, com diferentes tempos de utilização, existindo a suspeita de que os
moinhos mais velhos não estariam produzindo um material com a granulometria adequada, o que também poderia
estar contribuindo para o aumento da variabilidade do tempo de pega do cimento. A empresa também utiliza, para a
produção do clínquer, dois fornos rotativos de características bem distintas. Os engenheiros da empresa sabem que
uma boa qualidade do clínquer, a qual depende principalmente de um funcionamento adequado dos fornos, também
é muito importante para a produção de cimento com tempo de pega apropriado.
Diante da situação indesejável em relação ao tempo de pega do cimento, que acabou por dar origem a um problema
crônico, a empresa decidiu iniciar o giro no Ciclo PDCA com o objetivo de que pudessem ser estabelecidas as
contramedidas sobre as causas fundamentais do problema identificado.
a) Qual foi o problema encontrado pela empresa na primeira etapa do Ciclo PDCA?
b) Identifique os principais fatores de estratificação que poderiam ser considerados na etapa de observação do PDCA,
para a investigação das características específicas do problema.
c) Construa um modelo de folha de verificação que poderia ser utilizado pelo pessoal da empresa para a coleta de
dados a serem empregados na etapa de observação do ciclo PDCA.

3. Em um processo de polimento de lentes, trabalham dois operários, cada um operando duas máquinas.
Ultimamente, a fração defeituosa deste processo tem aumentado. Os operários estão solicitando uma mudança de
máquinas, alegando que as que estão atualmente em uso são muito velhas. O pessoal técnico encarregado do
processo diz que os operários deveriam ser mais cuidadosos porque eles estão cometendo erros por falta de atenção.
O que você faria em uma situação semelhante?

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DIAGRAMA DE PARETO
As perdas explicadas por umas poucas causas constituem a grande preocupação de quem procura gerir a qualidade.
Sendo assim, o primeiro passo na gestão da qualidade é identificar as causas que determinam as perdas. O Diagrama
de Pareto possui esse nome em homenagem ao seu primeiro estudioso. Vilfredo Pareto foi um economista italiano
que viveu no século XIX, pesquisou a pobreza na Itália e verificou que aproximadamente 90% da riqueza em seu país,
era propriedade de aproximadamente 10% da população. Com o Diagrama de Pareto torna-se visivelmente claro a
relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. É uma forma especial de gráfico de
barras que permite determinar prioridades entre diversos problemas. Consiste num gráfico de barras que ordena as
frequências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de
perdas. Também pode ser construído com base no custo, em vez da frequência, de eventuais ocorrências. Na
realidade, a abordagem pelos dois ângulos pode revelar-se muito útil, pois nem sempre os eventos mais frequentes
ou de maior custo são os mais importantes. Para isso, é necessário identificar as causas a fim de que o problema possa
ser resolvido.
Vi

Exemplo: defeitos encontrados numa amostra de lentes fabricadas durante uma semana de produção de uma fábrica
(total de lentes inspecionadas: 1.200)

Exercício Diagrama de Pareto

1. A J. Martins, tradicional revendedora de autopeças, empreendeu uma coleta de dados para detectar as causas nos
atrasos nos pagamentos que deveriam ser mensalmente realizados pela empresa. O resultado da pesquisa encontra-
se sintetizado na Tabela.

Causas Ocorrências $
Falta de recursos em caixa 40 10
Nota Fiscal errada 50 3
Cobrança indevida 150 5
Nota Fiscal atrasada 350 1
Problemas do setor de tesouraria 80 4
Outros 50 2
a) Para a priorização das causas a serem atacadas, construa um gráfico de Pareto pelo número de
ocorrência e identifique as principais causas que a empresa deveria “atacar” em primeiro lugar.
b) Faça o mesmo em relação aos custos ($).

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2. Uma empresa automobilística verificou que nos últimos meses ocorreu um aumento no número de reclamações
sobre a ocorrência de defeitos no suporte da lanterna traseira de um modelo de automóvel por ela fabricado. A
empresa desejava eliminar esta situação indesejável e para isso iniciou o giro do ciclo PDCA para melhorar resultados.
Na etapa de identificação do problema o técnico da empresa, através do uso de uma folha de verificação para a
classificação de produtos defeituosos, classificou o número total de peças defeituosas encontradas em uma amostra
de peças produzidas durante uma semana de trabalho segundo os tipos de defeitos detectados. Os dados obtidos
estão representados na Tabela 1. Nesta tabela, a segunda coluna representa a frequência de ocorrência de cada tipo
de defeito e a terceira coluna representa o prejuízo resultante da ocorrência de um defeito do tipo correspondente
(prejuízo unitário). Pede-se:

Tipo de defeito
Quantidade de defeitos Prejuízo unitário (US$)
Moldagem 14 solta 0,25
Solda quebrada
01 0,10
Centro de moldagem deslocado 04 0,15
Lateral da moldagem deslocada24 0,10
Moldagem arranhada 01 0,10
Moldagem dentada44 0,75
Plástico arranhado
07 5,25
Limpeza incompleta
79 0,30
Orifício deslocado
01 0,10
Pino deslocado
05 0,35
a) Construa um Gráfico de Pareto onde o eixo vertical represente a quantidade de defeitos;
b) Construa um Gráfico de Pareto onde o eixo vertical represente o prejuízo total associado a cada tipo de
defeito;
c) Identifique os tipos de defeito que os técnicos da empresa deveriam “atacar” em primeiro lugar, com o
objetivo de melhorar os resultados obtidos pela empresa;

3. Defeitos encontrados em uma amostra de suportes de lanterna traseira de um modelo de automóvel durante uma
semana de produção em uma empresa automobilística. A partir dos dados coletados em um processo produtivo
ilustrados na Folha de Verificação, utilize gráficos de Pareto para avaliar e priorizar as causas de defeitos ocorridos no
processo.

Operador Máquina Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

xxxx xxxxx xxxxx xxxx xxxxx
** * ***** * *
1 oo ooo oooo ooo oooo
## # ## ## ###
A @ @
xx xxx xxx xx xx
* ** ***** * **
2 o oo oo o o
# # # #
@
xx xxxx xxx xxx xxxx
* * ***** * *
3 oo o o o oo
# # #
B @ @
xx xxx xxx xxx xx
* * **** * *
4 oo o oo oo
# # # #
@
Legenda: (x) Deformação; (*) Risco; (o) Porosidade; (#) Trinca; (@) Outros

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GRÁFICO EM LINHAS
Gráficos de linhas ou pontos são normalmente usados para controlar alterações ao longo do tempo e para facilitar a
identificação de tendências ou de anomalias.

Sazonalidade com tendência

FASE OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA

Etapa 2: Observação: esta etapa consiste em levantar os dados para que o problema seja de fato caracterizado e
seja possível identificar a causa raiz. Segundo Campos nesta etapa é crucial, pois é possível a descoberta das
características do problema através da coleta de dados levando em consideração, o tempo de como a coleta de
dados é feita, o local, o tipo de dado relacionado com o tipo de material/produto, nesta etapa segundo o autor é
comum a utilização de gráficos de estratificação, gráficos de priorização e por fim estabelecer uma meta ao
problema. Isso é possível através de observações no local. Finalmente o autor ressalte a necessidade de planejar um
cronograma e como também o orçamento do projeto.
Observação: durante esta etapa é necessário expor as características do problema, o que pode ser feito pela
coleta de dados e observação direta no local onde ele ocorre. É fundamental descrevê-lo com dados e fatos e em
alguns casos medidas de contenção são necessárias. Pode-se então definir um cronograma, orçamento e metas.

DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIAS E HISTOGRAMA

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Em qualquer processo/características existem diferenças a qual chamamos de variabilidade. As variações fornecerão
uma série de valores cujo ordenamento ou organização é conhecido como distribuição de frequência, a qual é a
melhor maneira de visualizar tais variações através do histograma. Praticamente se resume na maneira de ordenar
os dados estatísticos em linhas ou colunas, tornando possível sua leitura, tanto no sentido horizontal quanto no
vertical. Pode-se notar no quadro citado que os dados estão desordenados. Portanto, não houve preocupação
quanto à sua ordem (crescente ou decrescente). Nestas condições, denominamos em Estatística, Dados Brutos.
Quando estes dados estiverem ordenados denominaremos Rol.
Tabela de frequência: Os dados a seguir referem-se às estaturas de 76 alunos regularmente matriculados numa
determinada série de uma escola.

1,72 1,80 1,74 1,82 1,76 1,67 1,60 1,62 1,62

1,64 1,67 1,74 1,69 1,55 1,55 1,56 1,63 1,69
1,55 1,80 1,76 1,71 1,79 1,67 1,73 1,80 1,72
1,63 1,68 1,65 1,83 1,89 1,78 1,64 1,72 1,64
1,54 1,65 1,70 1,68 1,69 1,80 1,74 1,75 1,91
1,72 1,76 1,72 1,74 1,73 1,65 1,65 1,63 1,81
1,56 1,80 1,68 1,50 1,66 1,78 1,78 1,68 1,81
1,84 1,66 1,77 1,67 1,66 1,73 1,60 1,80 1,86
1,85 1,69 1,79 1,92

Coloque os dados em rol (Ordem Crescente):

Nota: Este tipo de tabela abaixo, não é aconselhável quando estamos trabalhando com amostragens muito
grandes, sendo que poderá ficar muito extensa, dificultando, além de sua elaboração, as análises e conclusões dos
dados pesquisados.
ESTATURA ESTATURA
TABULAÇÃO fi TABULAÇÃO fi
(cm) (cm)
1,5 I 1 1,74 IIII 4
1,54 I 1 1,75 I 1
1,55 III 3 1,76 III 3
1,56 II 2 1,77 I 1
1,6 II 2 1,78 III 3
1,62 II 2 1,79 II 2
1,63 III 3 1,8 IIIIII 6
1,64 III 3 1,81 II 2
1,65 IIII 4 1,82 I 1
1,66 III 3 1,83 I 1
1,67 IIII 4 1,84 I 1
1,68 IIII 4 1,85 I 1
1,69 IIII 4 1,86 I 1
1,7 I 1 1,89 I 1
1,71 I 1 1,91 I 1
1,72 IIIII 5 1,92 I 1
1,73 III 3  fi=76

Tabela de frequências para dados agrupados em classes: Antes de iniciarmos fazem-se necessários alguns conceitos
básicos para a elaboração de tabelas de frequências com dados agrupados ou tabulados em classes.
a) Determinação do número de classes: Não existe regra fixa para se determinar o número de classes. Sturges
sugere uma regra para a determinação do número de classes, que é a seguinte:
x = 1 + 3,3 * log N Onde: x= número de classes calculadas
N = número de dados (observações) a distribuir
Voltando ao exemplo: N= 76 (número de alunos) aplicando a fórmula teríamos:
x= 1+3,3 * log76 portanto: x= 7,2 (arredondando para 7 a 8 classes)
OBS.: Não é obrigatório usar o resultado calculado, podendo haver alterações conforme o bom senso e a
experiência.
b) Determinação da amplitude do intervalo de classe:
Para a determinação da Amplitude do Intervalo de Classe, o critério variará de acordo com o número de classes que
se deseja. Na prática pode-se utilizar a fórmula:
R = At / X R = Amplitude do intervalo de classe At = Amplitude total da classe = Máximo – Mínimo
X = número de classes calculado
Utilizando o exemplo anterior e aplicando na fórmula acima, teríamos a amplitude de classe. Passamos à construção
da tabela de frequências para dados agrupados em classes:

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 Tabela de Frequências - Estatura dos alunos
ESTATURAS FREQUÊNCIA

Representação Gráfica de uma Distribuição de

Frequências: Histograma ou Diagrama de Colunas:
Construído em um sistema de eixos ortogonais, é uma
representação gráfica em forma de colunas justapostas.
A área total do Histograma deve ser proporcional à
frequência total, as áreas parciais (área de cada
retângulo), proporcionais às frequências de classe e a
base dos retângulos proporcionais à amplitude do
intervalo de classe. Abaixo exemplo de histograma:

Interpretação do Histograma: Os dados obtidos de uma amostra servem como base para a decisão sobre uma
população. Quanto maior for o tamanho da amostra maior será a informação sobre a população. Mas à medida que
aumenta o tamanho da amostra fica difícil o entendimento da população, se estes dados estiverem dispostos
apenas em uma tabela. Para facilitar então o entendimento o histograma permitirá entender a população de forma
objetiva.
− Geral (Simétrico): O valor médio do histograma está enquadrado no centro da amplitude dos dados. A frequência é
maior no centro e torna-se gradualmente menor à medida que nos aproximamos dos extremos. Obs.: Este tipo é o
que aparece na maior parte dos casos (Distribuição Normal).
− Positivamente desviada (Negativamente desviada). O Valor médio do histograma está localizado do lado
esquerdo (direito) do centro da amplitude. A frequência diminui um tanto abruptamente em direção ao
Aldo esquerdo (direito). É assimétrica.
− Precipício à esquerda (Precipício à direita). O valor médio do histograma está localizado longe do lado
esquerdo (direito) do centro da amplitude. A frequência diminui abruptamente do lado esquerdo e
brandamente segue em direção ao lado direito (esquerdo). É assimétrica. Obs.: Este tipo ocorre
frequentemente quando 100% da classificação foi feita com dados de processo de baixa capacidade.
− Platô: A frequência em cada classe forma um platô pelo fato de as classes possuírem mais ou menos a
mesma frequência exceta para aqueles que estão no final. Obs.: Este tipo ocorre com mistura de diversas
distribuições possuindo valores diferentes de médias.
− Dois Picos (Bimodal): A frequência é baixa no centro da amplitude dos dados e existe um pico de cada
lado. Obs.: Este tipo ocorre quando duas distribuições com diferentes valores de médias são misturadas.
− Pico Isolado: Existe um pequeno pico isolado em adição ao tipo geral. Obs.: Este caso aparece quando
existem pequenas inclusões de dados oriundos de diferentes distribuições, como no caso de anormalidade
no processo, erro de medida ou inclusão de dados oriundos de diferentes processos.

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1. Os dados representados no quadro abaixo correspondem ao rendimento de uma reação para a fabricação de uma
substância química, em 80 bateladas consecutivas produzidas por uma fábrica. Com a finalidade de obter um
resumo visual dos dados apresentados, construa o histograma relativo ao conjunto de dados expostos e intérprete
seu significado. Medidas de Rendimento (%) de uma reação de produção de uma substância Química – Dados
arranjados por ordem crescente
70,7 71,8 73,9 74,4 75,9 76,0 76,6 76,7
77,4 78,0 78,1 78,1 78,2 78,4 78,4 78,4
78,5 78,5 78,5 78,9 79,0 79,1 79,3 79,3
79,5 79,5 79,7 79,8 79,9 79,9 80,1 80,2
80,4 80,4 80,5 80,7 80,7 80,7 80,9 81,3
81,4 81,6 81,8 81,9 82,0 82,0 82,1 82,3
82,5 82,7 82,9 83,0 83,0 83,2 83,4 83,5
83,6 83,6 83,7 83,8 84,3 84,5 84,5 84,5
84,6 85,2 85,5 85,5 85,7 86,4 86,5 86,8
86,8 86,8 87,1 87,1 87,1 87,3 88,5 90,0

2. Em uma padaria, dois padeiros, A e B, assam pão usando dois fornos máquinas (1 e 2). Os pesos dos pães
produzidos foram registrados durante 20 dias, como mostra a tabela a seguir. Em cada dia, quatro pães foram
retirados ao acaso de cada máquina e pesados. O peso especificado para cada pãozinho é de 200 a 225 gramas.
(Utilização do Suplemento Excel, Action ou Minitab): Dados:
a) A partir dos dados coletados calcule: Faça a análise da tabela em relação as medidas de posição e
dispersão e desempenho conforme quadro resumo abaixo:
b) Histograma - A partir dos dados coletados, faça os seguintes histogramas:
i. Um histograma global;
ii. Um histograma do padeiro A e outro do padeiro B;
iii. Um histograma da máquina 1 e outro da máquina 2;
iv. Quatro histogramas mostrando combinações dos diferentes padeiros e respectivas máquinas.
c) Quais seriam as principais conclusões em relação aos padeiros e fornos?

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 Dia Padeiro Forno 1 Forno 2
1 A 209,2 209,5 210,2 212,0 214,3 221,8 214,6 214,4
2 A 208,5 208,7 206,2 207,8 215,3 216,7 212,3 212,0
3 A 204,2 210,2 210,5 205,9 215,7 213,8 215,2 202,7
4 B 204,0 203,3 198,2 199,9 212,5 210,2 211,3 210,4
5 B 209,6 203,7 213,2 209,6 208,4 214,9 212,8 214,8
6 A 208,1 207,9 211,0 206,2 212,3 216,2 208,4 210,8
7 A 205,2 204,8 198,7 205,8 208,1 211,9 212,9 209,0
8 B 199,0 197,7 202,0 213,1 207,5 209,9 210,6 212,3
9 B 197,2 210,6 199,5 215,3 206,9 207,1 213,6 212,2
10 B 199,1 207,2 200,8 201,2 209,6 209,5 206,8 214,2
11 A 204,6 207,0 200,8 204,6 212,2 209,8 207,6 212,6
12 B 214,7 207,5 205,8 200,9 211,4 211,2 214,4 212,6
13 B 204,1 196,6 204,6 199,4 209,6 209,2 206,1 207,1
14 A 200,2 205,5 208,0 202,7 203,5 206,9 210,6 212,3
15 A 201,1 209,2 205,5 200,0 209,1 206,3 209,8 211,4
16 A 201,3 203,1 196,3 205,5 208,0 207,9 205,3 203,6
17 B 202,2 204,4 202,1 206,6 210,0 209,4 209,1 207,0
18 B 194,1 211,0 208,4 202,6 215,6 211,8 205,4 209,0
19 B 204,8 201,3 208,4 212,3 214,5 207,5 212,9 204,3
20 A 200,6 202,3 204,3 201,4 209,1 205,8 212,0 204,2

Estatística Descritiva Geral Padeiro Forno Padeiro A Padeiro B

A B 1 2 1 2 1 2
n
Máximo
Mínimo
Média
Amplitude
Desvio Padrão
Coeficiente de variação
Z acima (%)
Z abaixo (%)
Total fora do especificado

CORRELAÇÃO E DIAGRAMA DE DISPERSÃO

Na prática, é muitas vezes essencial estudar a relação entre duas variáveis associadas. Por exemplo, em que grau o
dólar interfere na venda de passagens aéreas internacionais. Para estudar a relação entre duas variáveis o gráfico
de dispersão é utilizado. Estas variáveis podem ser duas causas de um processo, uma causa e um efeito do
processo ou dois efeitos do processo. Conforme Stevenson, 1981:
- Técnicas estreitamente relacionadas que envolvem uma forma de estimação.
- Compreendem a análise de dados amostrais para saber se e como duas ou mais variáveis estão relacionadas
umas com as outras em um determinado universo de dados.
- A análise de correlação fornece um número que resume o grau de relacionamento entre duas variáveis.
Pontos de vista:
Explicitando a forma dessa relação: regressão. Quantificando a força dessa relação: correlação

Coeficiente de Correlação (r)- medida do grau de

associação entre duas características a partir de uma série
de observações. Onde: X = Variáveis Independentes
Y = Variáveis Dependentes n = Número de Observações
nXY − XY
R=
n(X 2 ) − (X ) 2 n(Y 2 ) − (Y ) 2

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Tendo-se que:
 -1≤R≤1
 Se R>0 então as duas variáveis tendem a variar no mesmo sentido; em média uma aumento da variável X
provoca um aumento da variável Y;
 Se R<0 então as duas variáveis tendem a variar em sentido negativo; em média um aumento da variável X
provoca uma diminuição da variável Y;
 R=1 ou R=-1 indicam a existência de uma relação linear perfeita entre X e Y, positiva ou negativa,
respectivamente;
 R=0 indica a inexistência de uma relação linear entre X e Y, podendo, no entanto, existir uma relação não
linear entre elas.

Diagrama de dispersão

Exemplo:
Pelo Excel: = correl(v1;v2)
Obs Km (X) Preço de
(n) Venda
(Y)
1 40000 10000
2 30000 15000
3 30000 12000
4 25000 18000
5 50000 8000
6 60000 10000
7 65000 5000
8 10000 30000
9 15000 25000
10 20000 20000
11 55000 8000
12 40000 15000
13 35000 20000
14 30000 20000

Conclusão: Existe uma relação "muito forte" (-90%) entre preço de venda e KM rodados. Essa relação é
inversamente proporcional (negativa). Ou seja, quanto maior a km menor será o preço. Outros 10% se devem
a outros fatores (Aparência/conservação, tempo de uso, modelo, consumo etc...).

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 Exemplo de matriz de correlação (várias variáveis) com uso do Excel - suplementos
IDH DO ALTURA(m) ANDARES ANO POPULACAO PIB DA
PAÍS (cidade) CIDADE
IDH DO PAÍS 100%
ALTURA(m) 34% 100%
ANDARES 34% 78% 100%
ANO -8% 2% 14% 100%
POPULACAO -5% 12% 10% -21% 100%
(cidade)
PIB DA CIDADE -17% 4% -2% -9% 88% 100%

Exercícios Correlação e Diagrama de dispersão

1. Uma empresa alimentícia produtora de peças de presunto, além de outros produtos derivados da carne, iniciou
o giro do ciclo PDCA de melhorias com a meta de reduzir até o final do ano para 5% a porcentagem de quebra
durante o fatiamento do produto. Esta decisão foi tomada a partir da confirmação de que a atual porcentagem de
12% não atendia às expectativas dos clientes. Na etapa de observação do problema, levantou-se a hipótese de que
a temperatura interna do produto alcançada durante o processo de fabricação poderia ser uma provável causa da
quebra no fatiamento após o resfriamento do presunto. Com base nesta suposição, a equipe responsável pela
solução do problema providenciou um levantamento de dados a fim de conhecer a relação existente entre
temperatura interna do produto e quebra no fatiamento. Os dados coletados estão apresentados na Tabela.

Tabela: percentagem de quebra no fatiamento de peças de presunto para onze níveis de temperatura interna
alcançada pelo produto. Quais foram as conclusões estabelecidas pela empresa?

Temperatura Porcentagem de quebra no

interna fatiamento
68,0 0
68,2 0
68,4 0
68,6 0
68,8 2
69,0 4
69,2 6
69,4 8
69,6 11
69,8 14
70,0 18

2. Uma empresa seguradora de automóveis iniciou o giro do ciclo PDCA de melhorias com o objetivo de expandir
sua participação no mercado de seguros. A empresa estabeleceu a meta de abrir quatro novas sucursais, com uma
média de 20 corretores por sucursal, nos próximos 2 anos. A equipe responsável pelo treinamento dos novos
corretores decidiu avaliar, para os corretores da primeira sucursal a ser inaugurada, a relação existente entre o
número dos dias de treinamento dos corretores e o desempenho alcançado em um teste simulado de vendas.
Posteriormente, esta informação seria utilizada no treinamento dos corretores que seriam contratados para
trabalhar nas outras sucursais. Os primeiros 18 corretores contratados foram separados em nove grupos de dois
componentes e cada grupo foi submetido a um período de treinamento distinto (em dias). Após o treinamento,
todos os corretores participaram de uma série de situações simuladas de vendas e, de acordo com o seu
desempenho, receberam uma nota de 0 a 100. A Tabela 1 apresenta os resultados médios de cada grupo. Avalie a
situação a partir da correlação entre os dados.

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 Tabela1: Desempenho médio dos nove grupos de corretores em função do número de dias de
treinamento.

Grupo Dias de Desempenho

treinamento
1 1,0 40
2 1,5 51
3 2,0 70
4 2,5 80
5 3,0 86
6 3,5 90
7 4,0 93
8 4,5 94
9 5,0 94

3. Os dados da tabela a seguir mostram o teor de carbono (%) e a resistência à tração (Kg/mm2) de um certo aço.
Obtenha o coeficiente de correlação e o gráfico de dispersão e interprete os dados.
Amostra Teor de carbono (%) Resistência à tração (Kg/mm2)
1 2,0 43
2 2,4 46
3 2,2 45
4 2,3 44
5 2,5 45
6 2,8 48
7 2,2 43
8 2,7 47
9 2,4 44
10 2,3 45
11 2,0 42
12 2,2 44
13 2,6 47
14 2,1 44
15 2,5 46
16 2,7 47
17 2,1 42
18 2,6 48
19 2,4 45
20 2,1 43
21 2,3 45
22 2,2 43
23 2,3 46
24 2,4 47
25 2,3 44
26 2,4 45
27 2,6 46
28 2,5 42
29 2,6 46
30 2,4 46

4. Base de dados Automóveis - exercício completo planilha Excel exercícios

a) Calcular e analisar a correlação - Coeficiente de Correlação (R) entre as variáveis;
b) Construir o gráfico de dispersão
PRev = Preço de Revenda USO= Tempo de uso e KM = quilômetros rodados

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 PRev Uso KM Aparência
4890 5 98 5
5064 5 88 5
7820 4 73 3
7320 4 65 4
8100 4 62 4
7590 4 59 3
8950 3 61 2
8590 3 42 3
8530 3 38 4
9040 2 50 1
8790 2 41 3
9200 2 38 3
10240 1 19 2
GRÁFICOS DE CONTROLE
Um processo sempre apresenta variabilidade. Os produtos defeituosos são produzidos devido a presença da
variabilidade. Os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a
avaliação da estabilidade de um processo. Basicamente, um gráfico de controle é uma representação visual de
uma característica da qualidade medida ou calculada para uma amostra de itens, grafada em função do número da
amostra ou de alguma variável indicadora do tempo (ordem cronológica). Um gráfico de controle consiste de:

 Uma linha média (LM).

 Um par de limites de controle, representados um abaixo
(Limite Inferior de Controle- LIC) e outro acima (Limite
Superior de Controle-LSC) da linha média.
 Valores da característica da qualidade traçados no gráfico.

Existem dois tipos de causas para a variação na qualidade dos

produtos resultantes de um processo:

Causas de variação comuns: são consideradas

aleatórias e inevitáveis e quando o processo
apresenta somente causas de variação comuns,
as variáveis do processo seguem uma distribuição
normal. As causas especiais alteram o parâmetro
do processo, média e desvio padrão, pois estão
fora dos limites de controle
A redução da variabilidade dos processos implica
em uma diminuição do número de produtos
defeituosos fabricados. Esta redução deve-se dar
pela: Eliminação das causas especiais de variação
ou anomalias e Redução das causas comuns de
variação.

Quando somente causas comuns estão atuando em um processo, a quantidade de variabilidade se mantém em
uma faixa estável, conhecida como faixa característica do processo. Neste caso diz-se que o processo está sob
controle estatístico. Para que um processo seja previsível é necessário que ele esteja sob controle estatístico.
Quando um processo está operando sob a atuação de causas especiais de variação diz-se que ele está fora de
controle estatístico. O Gráfico de Controle permite a visualização do nível de variabilidade do processo provocada
pelas causas comuns de variação. Os gráficos de controle possuem três objetivos básicos:
a) Verificar se o processo estudado é estatisticamente estável, ou seja, se não há presença de causas especiais de
variação;
b) Verificar se o processo estudado permanece estável, indicando quando é necessário atuar sobre o mesmo; e
c) Permitir o aprimoramento do processo, mediante a redução de sua variabilidade.

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FASE ANÁLISE DAS CAUSAS
Etapa 3: Análise: nesta etapa são levantadas as hipóteses para as causas raízes ou fundamentais do problema.
Segundo Campos, nesta etapa além do levantamento das causas se faz necessário a verificação da hipótese.
Segundo o autor utiliza-se as ferramentas como o diagrama de causa e efeito. Após o brainstorming de ideias, as
causas mais prováveis devem ser analisadas e testadas através de experiências, nesta tarefa pode-se ser utilizada
ferramentas como histogramas, gráficos de dispersão. Esta etapa inicia-se com a descoberta das causas do
problema, em seguida deve-se selecionar as causas mais prováveis e analisar cada uma. Uma análise profunda é
necessária para que a causa real seja tratada e o problema eliminado, não apenas um sintoma, e assim garantir
que não haja recorrência;

BRAINSTORMING
Brainstorming é uma técnica de reunião em grupo extremamente eficaz tanto para a escolha do problema a ser
trabalhado como para seu entendimento e resolução. Também é conhecida pelos nomes: Tempestade Cerebral,
Tempestade de Ideias etc. Baseia-se no princípio da suspensão do julgamento e na teoria de que quantidade
origina qualidade, ou seja, quanto maior o número de ideias geradas, maior será a possibilidade de resolução dos
problemas.

Em uma primeira fase, criativa, os participantes de uma equipe são encorajados a expor sem censura suas ideias.
Eles devem estar desinibidos e externar as ideias tal qual aparecerem, de tal forma a relaxar todas as inibições
durante a geração de ideias, permitindo assim aumentar o seu número num clima apropriado. É nesta fase que a
quantidade prevalece à qualidade. Na fase seguinte, os esforços do grupo são direcionados para analisar e criticar
as ideias apresentadas.
A finalidade e as regras do Brainstorming são dirigidas no sentido de se conseguir acordo nos planos de ação. O
acordo pode ser obtido entre os membros do grupo sobre os planos de ação, força a consideração de todos os
aspectos do problema e alerta cada um deles para possíveis objeções às linhas de ações escolhidas. Um
expediente útil para um concurso de opiniões é permitir ao grupo algum “tempo para pensar” antes, durante e
depois das sessões de Brainstorming.
Brainwriting propõe, que, antes de começar uma discussão verbal, todos os participantes escrevam suas ideias, de
forma anônima, em pequenos pedaços de papel. Apenas quando todos registram seus insights é que a reunião, de
fato, começa. Feito dessa forma, o processo permite que exista uma equidade entre as ideias propostas: todos
têm a mesma voz, inclusive aqueles que, por não gostar ou não conseguir, falam menos. Profissionais
introvertidos, ou trainees ou novatos — tenham o mesmo potencial criativo que aqueles que já dominam o
assunto e o ambiente. Outro ponto importante é a manutenção do anonimato.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA / CAUSA E EFEITO
Este diagrama, idealizado pelo professor Kaoru Ishikawa, tem como objetivo identificar as causas de um problema
em estudo ou de um efeito desejado. É conhecido também por Diagrama “Fishbone”, devido ao seu formato se
assemelhar a uma Espinha de Peixe ou ainda por outros nomes tais como: 5 M’s; 7 M’s e Causa e Efeito. É utilizado
na fase de análise dos problemas levantados pelo grupo (após um Brainstorming) e identifica a relação entre uma
característica da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro das diversas
causas de um problema, a partir da análise e de classificações das prováveis origens destas causas, razão pelo qual
é conhecido também como de causa e efeito.
O processo se inicia com a escolha de
um problema / efeito a ser analisado,
acompanhado de uma descrição, onde e
quando ocorre e qual a sua extensão.
Em seguida, deve-se encontrar o maior
número possível de causas que possam
contribuir para gerar o efeito,
terminando o processo com a eleição
da(s) causa(s) principal (s). Na etapa de
levantamento das causas, é necessária
uma discussão franca e aberta e pode
ser utilizado um método efetivo de
condução da reunião com este objetivo
que é a Ferramenta da Qualidade Brainstorming. Para facilitar a identificação e a análise, recomenda-se agrupar as
causas em categorias, conhecidas como os 5 M’s: Método, Mão-de-obra, Material, Máquina e Meio ambientes.
Essas categorias, se necessário, podem ser ampliadas para 7 M’s, acrescentando-se: Manutenção e Medidas. Estes
são chamados de "fatores de manufaturas" ou de "fatores de serviços", dependendo da aplicação. Na construção
do Diagrama Causa e Efeito deve-se seguir os seguintes passos:
− Estabelecer o efeito (característica) da qualidade;
− Encontrar o maior número possível de causas que podem afetar o efeito da qualidade;
− Definir as relações entre as causas e construir um diagrama de causa e efeito, ligando os elementos com o
efeito da qualidade por relações de causa e efeito;
− Estipular uma importância para cada causa e assinalar as causas particularmente importantes, que
pareçam ter um efeito significativo na característica da qualidade;
− Registrar quaisquer informações necessárias.
O problema / efeito deve estar focalizado do lado direito e as causas do lado esquerdo.
É preciso fazer tantos diagramas quanto forem os efeitos (problemas) estudados. Depois que o fluxo de ideias tiver
sido exaurido e as ideias compreendidas, deve-se identificar as causas mais prováveis, destacando-as no diagrama.
Para estas causas selecionadas deve-se então desenvolver e implantar as soluções. O acompanhamento do
problema, de preferência por meio de itens quantificáveis, permite determinar se as soluções implementadas
corrigiram de fato as causas reais. Se isso não ocorrer, o diagrama deve ser refeito até que todos concordem que o
problema tenha sido solucionado.

Análise GUT (Gravidade, Urgência e Tendência): A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para tratar de assuntos
com o objetivo de priorizá-los. Gomes (2006) define que se podem priorizar os problemas a serem resolvidos ou
priorizar a análise de algumas causas de determinado problema, por exemplo, pois a matriz GUT permite

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quantificar cada item de acordo com sua gravidade (impacto sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido), urgência (relação com o
tempo disponível ou necessário para resolver o problema) e tendência (potencial de crescimento do problema,
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema). Cada um desses parâmetros é
pontuado de 1 a 5. Após a pontuação, calcula-se o resultado da multiplicação G x U x T, estabelecendo parâmetros
de prioridades dos problemas a serem resolvidos. A matriz GUT aponta um valor para cada item analisado,
conforme o Quadro.

Quadro - Valores GUT

Fonte: LIMA apud SCARTEZINI (2016, p.62).

A figura apresenta um exemplo da Matriz GUT de priorização.

Exemplo - Matriz GUT

MATRIZ GUT
Problemas Gravidade Urgência Tendência GUT ORDEM
Muitas horas extras 5 5 5 125 1º
Operadores não treinados 5 5 4 100 2º
Montagem errada da carga 5 5 4 100 3º
Falha no dimensionamento da mão de obra 5 4 5 100 4º

Análise dos cinco por que: Para entender as razões da ocorrência de problemas, Slack et al. (2009) determinam a
análise por cinco porquês como uma técnica simples, porém efetiva. Os autores descrevem que se deve questionar
o porquê de um problema ocorrer, identificando as razões maiores, e voltar a questionar o porquê de essas razões
ocorrerem até que não se possam mais ser geradas respostas à questão “por que?”. Essa análise parte da premissa
de que, depois de questionar por cinco vezes o porquê de um problema estar ocorrendo, sempre fazendo
referência à resposta anterior, será determinada a causa raiz desse problema (WERKEMA, 2006).

Exemplo 1: Os usuários vivem insatisfeitos com o sistema desenvolvido internamente. Por que? Porque vive
apresentando erros. Por que? Porque a equipe de TI não tem tempo hábil para testá-lo antes de entregar. Por
que? Porque já estão atrasados com outros desenvolvimentos. Por que? Porque não houve um bom planejamento
do que deveria ser feito. Raiz do problema.
Exemplo 2: O veículo não liga. Por que? Porque a bateria não está funcionando. Por que? Porque o alternador
quebrou. Por que? Porque as revisões devidas não foram feitas. Raiz do problema.

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 Dinâmica: Em grupo, escolha um tema de interesse de todos, desenvolva e
a) Aplicar a técnica do brainstorming;
b) Fazer o Ishikawa;
c) Priorizar as principais causas através de votação simples pelo grupo e matriz GUT;
d) Identificar a causa raiz através dos cinco por que.

Para refletir
Caso 01 A partir do problema definido, listar as possíveis causas de acordo com o relatado no texto.
A empresa Metalplus Ltda. é uma empresa manufatureira do setor metalmecânico que fabrica um produto que é
utilizado como componente na montagem de ferramentas elétricas manuais. Da sua linha de produção, saem
diferentes configurações desse tipo de produto, as quais diferem, fundamentalmente, em termos dimensionais. A
grosso modo, o processo de produção desse tipo de produto consiste em corte, usinagem, tratamento térmico
(para um dos componentes do produto), tratamento químico (para um dos componentes do produto) e
montagem. No mês passado, a Metalplus verificou, a partir de seu Controle Estatístico de Processo, que vários dos
processos de usinagem, realizados em tornos automáticos, estavam saindo de controle (aumento na dispersão dos
processos, ilustrado por cartas X, sigma). Ou seja, os níveis de qualidade obtidos estavam aquém dos
determinados. A empresa descobriu que os problemas de qualidade ocorridos se deviam a deficiências em
algumas ferramentas de corte utilizadas em uma série de tornos automáticos.

Caso 02 A partir do problema definido, listar as possíveis causas de acordo com o relatado no texto.
Uma empresa que atua no setor moveleiro ultimamente tem percebido que os elevados tempos de preparação de
máquina estão comprometendo a produtividade da empresa, especialmente em uma máquina perfiladeira, que é
considerada o gargalo da fábrica. Entenda-se, uma parte considerável do tempo disponível para produção está
sendo consumido na realização de setups. Qual é o problema do caso descrito acima?

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 a) Elevados tempos de preparação de máquina
b) Comprometimento ad produtividade
c) Máquina perfiladeira
d) Gargalo da fábrica
e) Tempo consumido para a realização de setups

PLANO DE AÇÃO 5W2H

Etapa 4: Plano de ação: A partir desta etapa é possível elaborar e detalhar um plano de ação para as causas
levantadas com objetivo de minimizar ou eliminar o problema. Nesta etapa segundo o autor, são necessárias
reuniões para discutir a estratégia tomada, nesta fase utiliza-se a ferramenta 5W2H. Obs: neste momento
estrutura-se a estratégia e o plano de ação, e escolhe-se a melhor solução, analisando o custo e a eficácia de
todas as ações propostas. É necessário assegurar que as ações atuarão sobre as causas e não sobre os
sintomas, e definir os efeitos colaterais e formas de evitá-los ou tratá-los;

Carpinetti (2012) explica que essa ferramenta tem como objetivo realizar um planejamento com intuito de
encontrar uma solução de determinado problema, com ajuda de 7 perguntas dispostas em uma tabela. As
perguntas estão dispostas na figura 10, a seguir:

Esquema 5W2H
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme, 2012.

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Etapa 5: Ação: O plano de ação é colocado em prática, através da divulgação do plano a todos, realizar
treinamentos caso aplicável e o autor ressalte a importância que todos os stakeholders tenham entendido e
concordaram com as medidas propostas pelo grupo.

Etapa 6: Verificação: Esta fase tem como premissa verificar se a solução proposta é adequada e satisfatória,
caso seja, deve-se prosseguir para as próximas fases, se não, é necessário reavaliar os planos de ação
propostos. Nesta etapa segundo o autor é necessário a utilização dos dados de antes e após a implementação e
é preciso que todas as ações tenham sido implementadas. Verificar se o problema voltou a ocorrer.

Etapa 7: Padronização: Nesta etapa a preocupação é introduzir nas operações do cotidiano as implementações
propostas com o objetivo de evitar as causas do problema. A comunicação deve ser clara e objetiva, para que
todas as áreas afetadas apliquem a nova metodologia de trabalho. O autor ressalta o acompanhamento de
indicadores que evitem que o problema volte.

Etapa 8: Conclusão: Consiste em registrar todas as ações executadas, esta etapa é importe pois contém
histórico dos passos que foram executados e resultados para posterior informação.
1. Ação: esta etapa compreende a implementação da solução definida anteriormente e o
acompanhamento das ações para garantir a sustentabilidade da melhoria. É possível que seja
necessário realizar treinamentos nesta fase e é fundamental que os resultados sejam
devidamente registrados;
2. Verificação: nesta fase é feita uma avaliação para verificar se os resultados obtidos foram os
desejados, comparando os dados de antes e depois da implementação das ações. É preciso
analisar se as ações ocorreram como planejado e documentar todos os efeitos indesejados.
Deve-se definir ajustes, ou recomeçar o processo, caso os resultados obtidos não sejam
satisfatórios;
3. Padronização: após o sucesso do plano de ação e alcance dos resultados desejados é
necessário padronizar a nova maneira de realizar as atividades e incorporá-las ao cotidiano
operacional, para garantir que a solução seja sustentável. Faz parte desta etapa o
treinamento e comunicação dos novos padrões, bem como a verificação de que estes estão
sendo seguidos. Sugere-se ainda o registro das soluções e a verificação das possibilidades de
reproduzi-las em processos similares;
4. Conclusão: recomenda-se anunciar o sucesso da equipe responsável e de todos os envolvidos,
para que se mantenham engajados com os processos de melhoria. É indispensável que sejam
feitas reflexões sobre o método, para que ele continue a ser usado cada vez mais por todos e
incentive o recomeço do processo após a identificação de mais problemas.

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OUTRAS FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE
Novas ferramentas do controle da qualidade também chamadas de gerenciais e do planejamento são ferramentas
utilizadas nas empresas para o controle da qualidade de processos e serviços. Inicialmente se deu a uma
solicitação à comissão do Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros onde foi proposto e submetido a testes de
campo e posteriores discussões, gerando relatório final que descreve as “Sete novas ferramentas” gerenciais para
círculos do controle da qualidade e para o planejamento da organização, que são elas:As Novas Ferramentas são
utilizadas no giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar. Estas ferramentas são apropriadas para o tratamento
de dados não numéricos, sendo muito importantes na preparação de projetos e como apoio aos processos
decisórios. Diagrama de Afinidades; Diagrama de Relações; Diagrama em Árvore; Matriz de Relações; Diagrama
PDPC (Process Decision Program Chart); Matriz de Priorização e Diagrama de Atividades.

Ferramentas da Qualidade
ferramentas da Qualidade ferramentas do Planejamento Outras ferramentas

Fluxograma Diagrama de Afinidades Índice de Capacidade de Processos

Diagrama de Pareto Diagrama de Relações Repetibilidade
Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Árvore Amostragem
Diagrama de Dispersão Diagrama de Matriz Anova
Histograma Diagrama de Priorização Análise de regressão
Cartas de Controle de Processo Diagrama de Processos Decisórios Planejamento de Experimentos
Folhas de Verificação Diagrama de Setas Otimização de Processos
Estratificação Análise Multivariada
Inspeção por amostragem
Confiabilidade
FMEA

Metodologia A3
A metodologia A3, consiste em utilizar uma folha de papel tamanho A3 para resolução de problemas. Essa
metodologia possibilita o alinhamento interno das corporações e melhor coesão na resolução dos problemas. O
diálogo e a análise são fortalecidos se tornando uma ferramenta poderosa na elaboração de contramedidas mais
eficazes e baseadas e fatos. A elaboração de um A3 consiste em seguir os passos abaixo Fonte: Shook, 2014:

I. Contexto: Descrever o problema

II. Estado atual: Mostrar como estão as coisas no momento da elaboração do A3.
III. Objetivos: Descrever quais são os resultados esperados.
IV. Análise: Através de ferramentas da qualidade, analisar os problemas existentes e quais as causas raiz.
V. Estado Futuro (contramedidas): Mostrar onde se quer chegar.
VI. Plano de Ação: Elaborar cronograma com as ações planejadas para atingir os objetivos propostos.
VII. Acompanhamento: Descrever como será feito o acompanhamento para verificar se as ações estão
sendo efetivas.

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Werkema (2013)

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METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÕES DE PROBLEMAS
O MASP, como é conhecido no Brasil, desenvolveu-se a partir do conceito do QC-Story, um método japonês, o qual
teve origem a partir de duas premissas: o PDCA como conceito e a metodologia científica como filosofia
(JEREMIAS, 2010). O método QC-Story, conforme Kume (1993) visa tratar e resolver problemas, partindo do
princípio que “um problema é o resultado indesejável de um trabalho”. Sendo assim, Campos (2004) relata com
notoriedade que o MASP é uma derivação do QCStory. A melhoria contínua utiliza-se do MASP para
ordenadamente promover melhoria nos processos. Campos (2004) relata que é um método idealizado com passos
e sub passos pré-definidos. Primeiramente destina-se a escolha de um problema, em seguida a análise de suas
possíveis causas, determinação e planejamento de um plano de ações. Por fim, verifica-se o resultado encontrado,
e finalmente, conclui-se o ganho com a sua aplicação (CAMPOS, 2004).
Este método não nos aponta como deve ser resolvido um problema e sim, prescreve
como pode ser resolvido, por esse motivo é definido como um modelo racional. É considerado um método
prescritivo, racional, estrutura e sistemático a fim de desenvolver um método de melhoria em um ambiente
organizacional, com objetivo solucionar problemas e obter resultados satisfatórios (AVRILLON, 2005 apud
JEREMIAS, 2010).
O MASP é baseado em uma sequência de oito etapas, as quais são empregadas para identificar, analisar e
solucionar problemas por completo. O método passou pela idealização do conceito do ciclo PDCA, a fim de incluir
ideias relacionadas a tomada de decisões e a formular e comprovar hipóteses. O ciclo PDCA auxilia o
reconhecimento de que os problemas ocasionados em um processo são gerados pela diferença entre as
necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Além do ciclo PDCA, é necessário a utilização das
Ferramentas da Qualidade para aplicação do MASP, as quais conforme Rios (2003), devem ser entendidas como os
recursos utilizados para que o método atinja os
objetivos desejados.
“O MASP é uma filosofia da qualidade que agrega
diversas ferramentas. O objetivo de utilizar essa
filosofia é poder encadear ferramentas da
qualidade de forma estruturada, buscando a
melhoria real e a manutenção dos níveis de
qualidade da empresa”.
Problema é o resultado indesejável de um trabalho.
A solução é possível através das análises das
relações entre características e possíveis causas,
executando ações corretivas apropriadas.
O processo de estratégica de soluções de problema
pode ser abordado sob diversos ângulos. Quando
se usa uma metodologia mal aplicada, não se chega
a ações de melhoria.
Assim, é importante entender as relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito e O
MASP é um procedimento utilizado para a resolução de problemas para conhecer as verdadeiras causas para
implementar melhorias e alcançar as metas.

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

1 Identificar o problema Definir claramente o problema e sua importância
2 Observar Investigar o problema sob vários pontos de vista
P
3 Analisar Encontrar as causas fundamentais
4 Plano de Ação Fazer um plano para impedir a causa fundamental
D 5 Executar Aplicar o plano
Verificar se o plano foi efetivo e bloqueou a causa
C 6 Verificar
fundamental
7 Padronizar Prevenção contra o resurgimento do problema
A Refletir sobre o método de solução de problemas
8 Concluir
para aplicações futuras
Fonte: Adaptado de ZACHARIAS, 2010

1. Identificar o Problema: Deve-se observar que a existência de processos que apresentam diversas anomalias
impede a empresa de atingir as metas boas provenientes do planejamento estratégico, já que a maior parte do
tempo dedicado ao alcance de metas será voltada a solução das metas ruins. O trabalho que objetiva o alcance de
metas ruins não agrega valor, já que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.
2. Observar o Processo: Após o estabelecimento da meta e a identificação do problema, deve ser feita uma análise
do fenômeno ou análise do problema (OBSERVAÇÃO), para que as características do problema possam ser

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reconhecidas. A análise do fenômeno, realizada sobre os fins, consiste em investigar as características específicas
do problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite a localização do foco do
problema.

3. Analisar: A próxima fase da etapa P é a análise do processo (ANÁLISE), realizada sobre os meios, que tem por
objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema. Na análise de processo devemos investigar o
relacionamento existente entre o fenômeno, concentrando nossa atenção no foco do problema identificado na
fase anterior, e quaisquer deficiências que possam existir no processo (meios).

4. Traçar Plano de Ação: Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o Plano de Ação, que é
um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear causas fundamentais. Para cada contramedida
constante do plano de ação, deverá ser definido o 5W2H. O 5W1H é uma ferramenta, muito usada em conjunto
com o PDCA no estabelecimento de um plano de ação.

5. Ação: A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste então no estabelecimento de metas sobre
os fins e na definição de ações que deverão ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida.
Esta etapa é a mais difícil do PDCA. No entanto, quanto mais informações forem agregadas ao planejamento,
maiores serão as possibilidades de que a meta seja alcançada. Além disto, quanto maior for o volume de
informações utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar
e dispor estas informações. Também é importante destacar que a quantidade de informações e o grau de
sofisticação das ferramentas necessárias à etapa P variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro PDCA
está inserido, ou seja, dependem da complexidade do problema sob consideração.

6. Verificação: na etapa de verificação será feita a confirmação da efetividade da ação de bloqueio adotada. Se o
bloqueio não foi efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, devemos retornar a fase de observação, fazer uma
nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir o chamado Relatório de Três Gerações, que é o documento
que relata o esforço de se atingir a meta por meio do giro do PDCA. O Relatório de Três Gerações deve mostrar: o
que foi planejado (passado); o que foi executado (presente); os resultados obtidos (presente); os pontos
problemáticos, responsáveis pelo não atendimento da meta (presente); a proposição (plano) para resolver os
pontos problemáticos (futuro). Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, devemos
passar à etapa A do PDCA de melhorias.

7. Padronização: a fase de padronização da etapa A consiste em adotar como padrão as ações que deram certo,
isto é, as ações cuja implantação permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consolidação do alcance da
meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do giro PDCA de melhorias deverá
ser utilizada no dia-dia, passando então a constituir o novo patamar que será adotado como padrão (POP) na
etapa S do ciclo SDCA. Neste sentido, dizemos que o PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando-o em um
patamar de desempenho mais elevado. Após a padronização vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita uma
revisão das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.

8. Conclusão: Para encerrar as observações relativas à atuação para o alcance das metas de melhoria, é
importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas por meio do giro
PDCA:
− Melhorando-se continuamente os processos existentes;
− Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações substanciais nos processos existentes.

Ver http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/erros-tipicos-na-aplicacao-do-masp/84329

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Etapa 1 - Identificação do Problema: Identificar o problema

Etapa 2 - Observação: Apreciar as características do problema

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Etapa 3 - Análise: Determinar as causas principais

Etapa 4 - Plano de ação: Elaborar estratégia

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Etapa 5 - Ação: Agir para eliminar as causas

Etapa 6 - Verificação: Confirmar a eficácia da ação

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Etapa 7 - Padronização: Eliminar definitivamente as causas

Etapa 8 - Conclusão: Recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro

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Estudo de Caso Firma Profund LTDA
A Firma PROFUND LTDA é uma fundição de latão de médio porte cujos dois produtos principais são conexões de
grande tamanho tipo "cotovelo", fundidos em liga especial de latão e derivações tipo "tê" fundidas em liga padrão.
Há três meses a empresa aumentou sua linha de produção com a instalação de uma segunda linha de produção
que passamos a denominar de linha II e foi necessário aumentar o número de turmas de revezamento de duas
para três letras A, B e C. Com isso foi preciso remanejar pessoal experiente da produção (moldadores, vazadores,
rebarbadores) das turmas A e B para a turma C e contratar técnicos para cargos de inspetores e chefes de turma. O
processo produtivo consiste, simplificadamente, em duas linhas de produção independentes (Linha I e Linha II)
composto de moldagem, vazamento, rebarbação e inspeção. Orientado pelo chefe de turma, o operador do forno
(forneiro) pesa e adiciona as matérias-primas (sucata de latão e ligas). Após a fusão o vazador enche os moldes que
vieram do setor de moldagem, transferindo-os para a área de resfriamento e desmoldagem. Em seguida as peças
desmoldadas vão para a rebarbação e esmerilhamento. Após o esmerilhamento as peças sofrem inspeção 100%,
onde são separadas as peças boas das defeituosas. Tradicionalmente registram-se três grandes famílias de
defeitos: a - Trincas (fissuras, rachaduras); b - Porosidades (bolhas, vazios, poros) e c - Dimensional
(esmerilhamento excessivo, falta de material). As peças com os defeitos dessas três famílias, ou são refugadas
(sucateadas) ou retornam à produção para serem retrabalhadas. De qualquer forma causam um aumento
indesejável de custos.
1.1 O Problema: A produção vem atendendo ao programa de produção e às vendas normalmente. Porém, o setor
financeiro reclamou um aumento de custos de refugos e retrabalhos a partir da entrada da nova linha em
operação. Sendo assim, o Diretor Presidente, ao constatar irritado que nos últimos meses houve um aumento nos
refugos e retrabalhos, ligou para o Gerente da Qualidade reclamando providências, pois o problema, segundo
informações da área comercial, estava no aumento do número de peças defeituosas. O Gerente de Qualidade
decidiu colher informações a partir do contato direto com diversos funcionários envolvidos com a produção.

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Solicitou também, levantamento de dados gerais dos últimos meses de produção e dados detalhados dos seis
últimos dias.

1.2 Entrevista com as Áreas: O Gerente da Qualidade organizou uma reunião com todos os elementos da Fábrica
relacionados diretamente com o processo produtivo. Nesta reunião, o Gerente da Qualidade colocou a seguinte
questão:
_ Recebi informações que houve aumento da quantidade de peças defeituosas nas linhas de produção, porém não
se sabem os detalhes e as causas. Vocês têm alguma idéia do que poderia estar causando um aumento de
defeitos?
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA MANUTENÇÃO: Todos sabemos que a linha de produção antiga tem produtividade
mais baixa, o que dá muito mais manutenção. Na minha visão é evidente que os defeitos provêm dessa linha e que
a solução é o sucateamento da linha antiga e compra de uma nova. Tenho certeza que a linha está gerando o
aumento de defeitos!
RESPOSTA DO COORDENADOR TÉCNICO DE APOIO À PRODUÇÃO: Não queremos acusar ninguém mas sabe-se que
a operação está enfrentando sérios problemas com o pessoal. Essa alteração das turmas e o remanejamento de
pessoal geraram insatisfação geral e era de se esperar um aumento no nível de defeitos. Na verdade, estou
prevendo problemas com o sindicato brevemente. Como sugestão o senhor poderia fazer uma reunião com o
pessoal das turmas e com o sindicato para acalmar os ânimos.
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA PRODUÇÃO: É claro que o problema está na nova linha de produção, pois a
manutenção ainda não domina o equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas só pode ser por culpa dos
problemas de manutenção da linha nova. Na minha visão o aumento do número de defeitos aconteceu depois da
entrada em operação da linha nova. A manutenção precisa é de um puxão de orelha!
RESPOSTA DO SUPERVISOR DO LABORATÓRIO: Já cansamos de alertar a área de compras que a matéria-prima que
passou a ser adquirida (Sucata de latão) a partir do mês passado está vindo com resíduos de óleo e graxa. Talvez
seja esta a causa do aumento de defeitos (porosidade). Como sempre o pessoal de compras procura preço e
esquece o resto. Como o senhor tem contato com o pessoal "lá de cima", poderia dar uma força!
RESPOSTA DO TÉCNICO DE OPERAÇÃO: Esse negócio de trabalhar no horário noturno é que está nos prejudicando.
O senhor sabia que a iluminação em toda área de trabalho está péssima? Pois é, os operários reclamam que à
noite o trabalho é mais difícil. Acho que isto está causando muito erro no esmerilhamento das peças e devem estar
estragando muitas peças boas. As peças desviadas por problemas dimensionais só podem ter aumentado. Já falei
com o inspetor de manutenção elétrica umas tantas vezes, mas até agora nada!... Mas a propósito, o senhor podia
pegar esta ordem de serviço e passar para o chefe da manutenção, assim, pelo menos, já resolvia o problema de
uma vez por todas!...
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA INSPEÇÃO: O problema, como sempre deve estar na liga especial para fabricação
das peças tipo cotovelo. O senhor deve saber que esta liga é problemática no aspecto da porosidade e que
qualquer variação na quantidade dos elementos de liga adicionados provoca aparecimento de bolhas e poros.
Tenho quase certeza de que os chefes de turma que controlam a preparação da liga estão "chutando o peso dos
materiais carregados no forno".
RESPOSTA DO INSPETOR DE QUALIDADE: O problema deve estar localizado na área de moldagem pois como todos
sabem, é lá que está todo o segredo da coisa e os moldes são os principais causadores das trincas. Se lembrarmos
que houve remanejamento de Pessoal, apesar de todas as turmas estarem com chefes experientes (exceto a
turma B onde foi contratado chefe novo), foi a moldagem da turma A que recebeu os piores moldadores. Não
adianta mais falar com a operação!... Era bom o senhor chamar a turma toda para dar um "aperto"!...
RESPOSTA DO CHEFE DA TURMA A: Eu acho que o problema é na realidade o procedimento dos inspetores de
qualidade que agora deram para descobrir "chifres em cabeça de cavalo" e estão perseguindo a turma A. Se
estiver havendo aumento de defeitos deve ser porque estão exigentes demais!... Se o senhor mandar re-
inspecionar todas as peças produzidas verá que todos os tipos de defeitos vão diminuir em todas as peças!... Bato
uma aposta nisso!...

1.3 Dados para Análise dos últimos 6 meses

Aplicar os passos do processo de solução de problemas, demonstrando entendimento dele e das ferramentas da
qualidade: Identificação do problema; Observação; Análise das causas, Plano de ação.

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➢ Dados dos últimos 6 meses:

Linha I Linhas I e II
Meses Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Cotovelo 22.100 22.200 22.100 42.900 43.000 42.800
Produção Tê 5.250 5.150 5.200 14.300 14.400 14.200
Total 27.350 27.350 27.300 57.200 57.400 57.000
Trincas 682 680 675 1.410 1.415 1.400
Refugos Porosidade 880 885 875 2.065 2.075 2.060
Dimensão 340 335 342 652 660 650

➢ Dados dos últimos 6 dias:

Segunda-feira
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 7 11 4 22
Linha I
Diurno Tê 150 6 6 3 15
Turma A Cotovelo 500 11 15 4 30
Linha II
Tê 100 4 4 2 10
TOTAL 1100 28 36 13 77
Cotovelo 500 12 24 6 42
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 1 5
Turma B Cotovelo 300 6 14 4 24
Linha II
Tê 250 9 10 5 24
TOTAL 1100 29 50 16 95
TOTAL GERAL 2200 57 86 29 172

Terça-feira
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 7 10 4 21
Linha I
Diurno Tê 150 6 5 2 13
Turma A Cotovelo 500 10 14 4 28
Linha II
Tê 100 3 3 1 7
TOTAL 1100 26 32 11 69
Cotovelo 500 11 15 5 31
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 1 5
Turma C Cotovelo 300 7 8 3 18
Linha II
Tê 250 8 9 2 19
TOTAL 1100 28 34 11 73
TOTAL GERAL 2200 54 66 22 142

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Quarta-feira
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 8 16 4 28
Linha I
Diurno Tê 150 7 6 2 15
Turma B Cotovelo 500 9 24 5 38
Linha II
Tê 100 3 4 1 8
TOTAL 1100 27 50 12 89
Cotovelo 500 10 15 6 31
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 1 5
Turma C Cotovelo 300 6 9 4 19
Linha II
Tê 250 8 9 3 20
TOTAL 1100 26 35 14 75
TOTAL GERAL 2200 53 85 26 164

Quinta-feira
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 6 17 5 28
Linha I
Diurno Tê 150 5 6 2 13
Turma B Cotovelo 500 11 23 3 37
Linha II
Tê 100 4 4 1 9
TOTAL 1100 26 50 11 87
Cotovelo 500 11 16 5 32
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 1 5
Turma A Cotovelo 300 7 7 2 16
Linha II
Tê 250 7 9 2 18
TOTAL 1100 27 34 10 71
TOTAL GERAL 2200 53 84 21 158

Sexta-feira
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 8 11 4 23
Linha I
Diurno Tê 150 7 5 2 14
Turma C Cotovelo 500 10 15 5 30
Linha II
Tê 100 3 4 2 9
TOTAL 1100 28 35 13 76
Cotovelo 500 10 14 6 30
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 1 5
Turma A Cotovelo 300 6 9 3 18
Linha II
Tê 250 9 9 2 20
TOTAL 1100 27 34 12 73
TOTAL GERAL 2200 55 69 25 149

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 Sábado
Horário Local Peça Produção Trinca Porosidade Dimensão Total
Cotovelo 350 7 11 5 23
Linha I
Diurno Tê 150 6 5 3 14
Turma C Cotovelo 500 12 15 6 33
Linha II
Tê 100 3 3 2 8
TOTAL 1100 28 34 16 78
Cotovelo 500 11 25 5 41
Linha I
Noturno Tê 50 2 2 0 4
Turma B Cotovelo 300 6 15 3 24
Linha II
Tê 250 8 9 3 20
TOTAL 1100 27 51 11 89
TOTAL GERAL 2200 55 85 27 167

PARTE 2 – ISO 9001 E AUDITORIA

A HISTÓRIA DA NORMATIZAÇÃO
✓ Não se restringe a modernidade. Na história da evolução humana a normalização para a coletividade é uma
constante. “PADRÃO DE COMPORTAMENTO”
✓ Podemos considerar a linguagem falada e escrita como as formas primárias de Normalização. Desenvolvidas
para possibilitar a comunicação e o entendimento: Costumes e regras comuns (família), Linguagem comum,
escrita figurada, Símbolos fonéticos, Roupas e abrigos, Religião, Divisão de tempo, Forma e tamanho dos
artigos, Dinheiro, Pesos e medidas e Leis
✓ Existem registros desde a antiguidade que demonstram o esforço em unificar e simplificar produtos e
elementos utilizados na sua produção.
✓ “A necessidade de pesar parece haver surgido muito depois da necessidade de medir. Dizem os historiadores
que a balança foi primeiramente empregada para pesar metais preciosos para os templos ou para o Rei e seus
Conselheiros.” Alguns marcos da história da Normalização.

3500 No Indus Valley (Índia), foram encontrados espécimes de pesos normalizados e uma escala de
ac comprimento subdividida decimalmente.
3000 Fragmentos de réguas egípcias, feitas de basalto, algumas das quais contendo precisas divisões
de até 1,25 cm. Existe também um registro excepcional, na forma de pintura mural, que mostra
duas séries de medidas egípcias e capacidade para grãos, vinho e óleo, cada uma das quais
consistindo de quatorze recipientes normalizados
1901 Fundado o primeiro organismo nacional de normalização; o BESC - British Engineering Standards
Committee.
1901 Criado, nos EUA, o “Bureau of Standards” como departamento do Ministério do Comércio e
Trabalho.
1915 A Associação Alemã de Fabricantes de Veículos a Motor, estabelece as bases para o que viria a
denominar-se "normas para automóveis".
1926 Representantes de 16 países criaram a Federação Internacional das Associações Nacionais de
Normalização - ISA.
1940 É criada a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
1944 Organizações Normalizadoras de 18 países aliados fundaram o United Nations Standards
Coordinating Committee - Comite Coordenador de Normas das Nações Unidas(UNSCC)
1947 É fundada a International Organization for Standardization - ISO

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Fundação da Organização Internacional para Padronização

✓ No princípio da década de 50 a ISO começou a andar com passos largos. Concentrando-se no princípio em
normas básicas de engenharia mecânica.
✓ Em todos esses campos o
desenvolvimento do trabalho foi prejudicado
devido à diferença de práticas nos principais
países industrializados. Essas práticas
estavam enraizadas e nenhum país queria
mudar suas normas básicas

A "guerra fria" impulsionou as atividades

militares na Europa Ocidental e levou a
OTAN, sediada em Bruxelas, a desenvolver
um grande esforço de normalização para
obtenção de garantia da qualidade na
aquisição da imensa quantidade de material
bélico proveniente de todas as partes do
mundo.

A NORMATIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

No Brasil, as exigências de programas de qualidade iniciaram na área nuclear através da Nuclebrás e do Instituto
Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN). Posteriormente, devido à desaceleração dos projetos do governo neste
setor, muitos técnicos foram deslocados para a Petrobrás que desenvolveu seus próprios requisitos de sistemas a
partir das normas canadenses CAN3-Z299 Quality Assurance Program (Programas de Garantia da Qualidade). Os
“Requisitos de Sistemas da Qualidade para Fornecimento de Materiais à Petrobrás” passaram a ser exigidos dos
fornecedores a partir de 1983. Esta iniciativa disseminou os conceitos de garantia da qualidade em diversos
setores da indústria brasileira.
A existência de diferentes normas com requisitos para sistemas da qualidade semelhantes motivou a elaboração
das normas ISO Série 9000. Em 1987, o Comitê Internacional de Normalização (International Organization for
Standarization - ISO) reuniu o consenso de diversos países num único texto e publicou a série 9000 a partir de
pequenas mudanças na BS 5750.

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)

Um sistema de gestão é conceituado como o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer
nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma
tarefa específica e atingem ou mantém um dado resultado. Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos
de um sistema de gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou
serviços oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados
operacionais) a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição social da
empresa e o respeito ao meio ambiente. Para que tais objetivos sejam alcançados, é importante a adoção de um
método de análise e solução de problemas, para estabelecer um controle de cada ação. Há diversos métodos
sendo utilizados atualmente. A maioria deles está baseada no método PDCA (Ciclo de melhoria contínua ou ciclo
de Deming). O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização. Há diferentes aspectos sob os quais podem ser analisados os
sistemas de gestão: qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, responsabilidade social, recursos
humanos, dentre outros.

SGI pode ser definido como a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização
para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na consecução dos objetivos oriundos
delas do que quando há diversos sistemas individuais se sobrepondo.

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 Relatório Brundtland (1987) propõe o desenvolvimento sustentável “aquele que atende às necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas necessidades”.

Não há uma certificação específica para SGI. São três certificações diferentes (Qualidade, Meio Ambiente e Saúde
e Segurança do Trabalho). Porém, estes sistemas de gestão implementados segundo normas distintas podem ser
integrados.
✓ Norma ISO 9001:2015 – Sistema de Gestão da Qualidade
✓ Norma ISO 14001:2015 – Sistema de Gestão Ambiental
✓ Norma OHSAS 18001:2007 / ISO 45001 (2018) - Sistema de Gestão em Saúde e Segurança Ocupacional.
✓ Norma NBR 16001/2012 ISO 26000– Responsabilidade social – Sistema da gestão – A versão de 2012 foi
baseada na diretriz internacional ISO 26000 publicada em novembro de 2010. Outros países também têm
desenvolvido normas nacionais com o propósito de certificação à luz da ISO 26000. A NBR 16001/2012 é uma
norma de sistema de gestão, passível de auditoria, estruturada em requisitos verificáveis, permitindo que a
organização busque a certificação por uma terceira parte, o que não ocorre com a ISO 26000 que é uma norma de
diretrizes.
O acoplamento e integração dos elementos dos Sistemas é facilitado devido ao fato de serem concebidos a partir
do modelo PDCA, sobre o qual também está baseado o Sistema de Gestão da Qualidade.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9001

Conforme Garvin, apesar do interesse dos gerentes, qualidade é um termo mal compreendido, “é difícil captar
exatamente conceitos complexos como o da qualidade”.
A adesão do Sistema de Gestão da Qualidade é uma decisão estratégica capaz de auxiliar o aperfeiçoamento do
desempenho global da
empresa e estimular
iniciativas de
desenvolvimento
sustentável. Essa norma
se preocupa com o
processo e a sua
respectiva capacidade
de fabricar itens de
acordo com os requisitos
do mercado. Carpinetti
et.al (2011, p.14): “O
sistema de qualidade estabelecido pela ISO se destina às empresas interessadas em implementar um sistema de
gestão de qualidade, seja por exigência de um ou mais clientes, para demonstrar a sua capacidade de atender aos
requisitos dos clientes de forma sistemática ou, simplesmente, porque a empresa pretende melhorar a sua
eficiência e eficácia no atendimento de seus clientes”.

O modelo de Gestão da Qualidade tem como objetivo a garantia da qualidade interna e externa. A primeira é
relacionada a conformidade dos processos voltada para a melhoria contínua. Já, a segunda é a garantia de
fornecer aos consumidores as exigências de qualidade, quantidade e prazos.

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Segundo a imagem o modelo estabelecido pela norma permite a integração a outras ferramentas da qualidade e
aos demais sistemas de gestão praticados pela organização. Na figura abaixo é possível observar os benefícios da
implantação do sistema de Gestão da Qualidade.

ISO 9000:1987 Estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outras normas
existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL
SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da
organização:
a) ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produção, montagem e
prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
b) ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço -
compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.
c) ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final
do produto e não se preocupava como o produto era feito.

ISO 9000:1994 Continha os termos e definições relativos à norma. Não é uma norma certificadora, apenas
explicativa dos termos e definições da garantia da qualidade. Essa norma tinha a garantia da qualidade como base
da certificação. Requisitos da Norma:

ISO 9001:2000 Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma
única, doravante denominada simplesmente 9001:2000. Os processos de projeto e desenvolvimento eram
requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o
conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da
gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável
pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de
aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades
desenvolvidas.
Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto
como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A
qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo
cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os
consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.

ISO 9001:2008 Esta, aprovada no fim do ano de 2008, foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a
família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e
consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto. Outra importante alteração nesta
versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma
que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que
devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer
organização, independentemente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

ISO 9001:2015 A versão 2015 da ISO 9001 tem uma abordagem modernizada, incluindo:
− Maior ênfase na geração de valor para a organização e para seus clientes. A nova versão é voltada a geração de
resultados e a melhoria deles.
− Maior ênfase na avaliação dos riscos, em sua versão anterior a mentalidade de riscos era implícita nas ações
preventivas, a abordagem da nova versão traz explicitamente a mentalidade de riscos logo na introdução item -
Mentalidade de riscos.
− Solicita que as organizações levem em consideração o feedback de todas as partes interessadas e de todos os
processos envolvidos (não apenas os feedbacks dos seus clientes).
− Maior envolvimento da alta direção.
− Exclusão do RD (representante da direção), as responsabilidades das áreas aumentam, assim como seu
engajamento.
− Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de "serviços". a nova versão não trata mais todas as
saídas como produto esta edição utiliza "produtos e serviços";
− Maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (por exemplo, a adoção de um "manual
de qualidade" não é mais obrigatória).
− o que o torna flexível e amigável, as seções desta norma não servem mais de modelo para o manual é apenas a
apresentação coerente dos requisitos que podem ser documentados livremente.
Os princípios de Gestão da Qualidade são:

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✓ Foco no cliente– a empresa deve trabalhar para atender o cliente de forma satisfatória e prevendo suas
necessidades futuras, obtendo a sua fidelização. Pois uma organização sem cliente não sobrevive.
✓ Liderança– a organização deve possuir uma equipe de liderança que possua solidez e está por dentro dos
avanços do mercado da empresa. Além disso, a organização deve oferecer as ferramentas de motivação
necessárias para que os liderados executem os processos com eficácia.
✓ Engajamento das pessoas – Cada colaborador da empresa precisa se envolver com os problemas da
empresa e buscar solucioná-los.
✓ Abordagem de processo e Sistemática para a gestão– A abordagem de processo se baseia no estudo das
entradas e das saídas da empresa, tornando assim mais fácil identificar onde há desvios de lucros e quais
metas a serem alcançadas. Já na abordagem sistêmica da gestão, a empresa entende as ligações entre
todos esses processos e a utiliza para perceber onde estão ocorrendo os lucros e prejuízos.
✓ Melhoria– As empresas devem compreender que buscar a melhoria constante é um dos principais
objetivos da gestão de qualidade.
✓ Tomada de decisão baseada em evidência– as empresas devem usar os indicadores, as auditorias e
análises feitas através do Sistema de Gestão da Qualidade, para tomarem decisões que auxiliarão na
melhoria dos serviços e produtos;
✓ Gestão de relacionamento com os fornecedores– estabelecer um bom relacionamento
com fornecedores traz benefícios mútuos, pois a relação de parceria com a empresa permite o
estabelecimento de melhores prazos e preços contribuindo para a qualidade dos produtos e serviços.

Figura: Benefícios da implantação de um sistema de Gestão da Qualidade

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ISO 19011:2018
- ABNT NBR ISO 19011, Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão: fornece orientação sobre a gestão de
um programa de auditoria, sobre o planejamento e realização de auditorias de sistema de gestão e orientação
sobre a competência e avaliação do auditor e da equipe de auditoria. Descreve também:
− 6 princípios de auditoria;
− Gestão do programa e realização de auditorias;
− Avaliação dos envolvidos no processo de auditoria e equipe de auditores;
− Contribuição na melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade da empresa.
A primeira edição da norma ISO 19011 foi publicada em 2002, a partir daí novas normas relacionadas ao
sistema de gestão foram incorporadas. As novas inserções de procedimentos passaram a considerar um leque
mais amplo. Antes, considerava exclusivamente a gestão de qualidade e meio ambiente, agora, pode ser
aplicada a sistemas de gestão de múltiplas naturezas.

Principais conceitos ISO 19011

✓ AUDITORIA: Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditoria e
avaliá-las objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.
✓ ANÁLISE CRÍTICA DA DOCUMENTAÇÃO: É a comparação da documentação com os requisitos do sistema de
gestão para determinar sua adequação.
✓ AUDITORIA IN LOCO: Comparação da documentação com a implementação do sistema de gestão para
determinar sua eficácia.
✓ CRITÉRIO DE AUDITORIA: Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.
✓ AUDITOR: Pessoa com competência para realizar uma Auditoria de acordo com atributos pessoais e
capacidade para aplicar conhecimentos e habilidades.
✓ EQUIPE AUDITORA: Um ou mais Auditores que realizam uma Auditoria suportada, se necessário,
por especialistas.
✓ EVIDÊNCIA DE AUDITORIA: Registros, apresentação de fatos ou outras informações pertinentes aos
Critérios de Auditoria e verificáveis.
✓ CONSTATAÇÃO DE AUDITORIA: Resultado da avaliação da evidência de auditoria coletada, comparada com
os critérios de auditoria.
✓ CONCLUSÃO DE AUDITORIA: Resultado de uma auditoria, após levar em consideração os objetivos de
auditoria e todas as constatações de auditoria.
✓ CLIENTE DE AUDITORIA: Organização ou pessoa que solicita uma auditoria.
✓ AUDITADO: Organização que está sendo auditada

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 ✓ OBSERVADOR: Pessoa que acompanha a equipe de auditoria, mas não audita.
✓ GUIA: Pessoa indicada pelo auditado para apoiar a equipe auditora
✓ PROGRAMA DE AUDITORIA: Conjunto de uma ou mais auditorias, planejadas para um período de tempo
específico e direcionado a um propósito específico.
✓ ESCOPO DE AUDITORIA: Abrangência e limites de uma auditoria.
✓ PLANO DE AUDITORIA: Descrição das atividades e arranjos para uma auditoria
✓ RISCO: Efeito da incerteza nos objetivos
✓ COMPETÊNCIA: Capacidade de aplicar conhecimentos e habilidades para atingir resultados pretendidos.
✓ CONFORMIDADE: Atendimento a um requisito
✓ NÃO CONFORMIDADE: Não atendimento a um requisito
✓ SISTEMA DE GESTÃO: Sistema para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes objetivos.

INTERPRETAÇÃO DA NORMA ISO 9001:2015

Os benefícios potenciais da implementação de um SGQ são:

a)  a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos
requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
b)  facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
c)  abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;
d)  a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de SGQ.

Esta Norma pode ser usada por partes internas e externas. Não é intenção desta Norma induzir a necessidade de:
uniformidade na estrutura de diferentes SGQ; alinhamento de documentação à estrutura desta Norma; uso de
terminologia específica desta Norma na organização.

Esta Norma emprega a abordagem de processo, que incorpora o Ciclo de Melhoria do Plan-Do-Check-Act (PDCA) e
a mentalidade de risco. O ciclo PDCA habilita uma organização a assegurar que seus processos tenham recursos
suficientes e sejam gerenciados adequadamente, e que as oportunidades para melhoria sejam identificadas e as
ações sejam tomadas. A mentalidade de risco habilita uma organização a determinar os fatores que poderiam
causar desvios nos seus processos e no seu SGQ em relação aos resultados planejados, a colocar em prática
controles preventivos para minimizar efeitos negativos e a maximizar o aproveitamento das oportunidades que
surjam.
Nesta Norma, as seguintes formas verbais são empregadas: “deve” indica um requisito; “é conveniente que” indica
uma recomendação; “pode” (may/can) indica permissão/possibilidade ou capacidade.

0.2 Princípios de gestão da qualidade:

1. Foco no cliente – a empresa atender o cliente de forma satisfatória e prevendo suas necessidades futuras,
obtendo a sua fidelização.
2. Liderança – a organização deve possuir uma equipe de liderança que possua solidez e está por dentro dos
avanços do mercado da empresa e oferecer as ferramentas de motivação necessárias para que os liderados
executem os processos com eficácia.
3. Engajamento das pessoas – Cada colaborador da empresa precisa se envolver com os problemas da empresa e
buscar solucioná-los.
4. Abordagem de processo e sistemática para a gestão – Abordagem de processo: estudo das entradas e das
saídas da empresa, tornando assim mais fácil identificar onde há desvios de lucros e quais metas a serem
alcançadas. Abordagem sistêmica da gestão: a empresa entende as ligações entre todos esses processos e a utiliza
para perceber onde estão ocorrendo os lucros e prejuízos.
5. Melhoria – As empresas devem compreender que buscar a melhoria constante é um dos principais objetivos
da gestão de qualidade.
6. Tomada de decisão baseada em evidência – as empresas devem usar os indicadores, as auditorias e análises
feitas através do SGQ, para tomarem decisões que auxiliarão na melhoria dos serviços e produtos.
7. Gestão de relacionamento com os fornecedores – estabelecer um bom relacionamento com fornecedores traz
benefícios mútuos, pois a relação de parceria com a empresa permite o estabelecimento de melhores prazos e
preços contribuindo para a qualidade dos produtos e serviços.

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0.3 Abordagem de processo
0.3.1 Generalidades: A Norma promove a adoção da abordagem de processo no desenvolvimento, implementação
e melhoria da eficácia de SGQ para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.
Requisitos específicos considerados essenciais à adoção da abordagem de processos estão incluídos em 4.4.
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da
organização em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-
relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização
possa ser elevado.

• Eficácia: atendimento das metas

• Eficiência: minimização do consumo de recursos no atendimento das metas.
• Objetivos de eficácia traduzem o ponto de vista dos clientes e eficiência aos investidores da organização.

A figura 4 a seguir apresenta a representação esquemática de qualquer processo e as interações de seus

elementos. Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada processo e
variam dependendo dos riscos relacionados, por exemplo, “analisando o programa de auditoria e, não uma só no
ciclo de uma auditoria. Com esse balanceamento se procura uma abordagem mais estratégica fazendo parte da
gestão do negócio”. (AUTOR, ANO)

Figura 4 – Representação esquemática dos elementos de um processo individual

Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2015

A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemática de processos e suas interações

para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento
estratégico da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser adquirida utilizando-
se o ciclo de Melhoria do PDCA com um foco geral na mentalidade de riscos, visando tirar proveito das
oportunidades e prevenir resultados indesejáveis. A aplicação da abordagem de processo em um SGQ
proporciona:  
a) entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) consideração de processos em termos de valor agregado; 
c) o atingimento de desempenho eficaz de processo e;
d) melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.

0.3.2 Ciclo Plan-Do-Check-Act: O ciclo PDCA pode ser aplicado para todos os processos e para o SGQ como um
todo. A Figura 5 ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA.

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 Figura 5 – Representação da estrutura desta Norma no ciclo PDCA
Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2015

O ciclo PDCA pode ser descrito conforme abaixo:

• Plan (planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários
para entregar resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização;
• Do (fazer): implementar o que foi planejado;
• Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os produtos e serviços resultantes
em relação a políticas, objetivos e requisitos, e reportar os resultados;
• Act (agir): executar ações para melhorar desempenho, conforme necessário.

0.3.3 Mentalidade de risco: A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um SGQ eficaz. Para estar
conforme com os requisitos desta Norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar
riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia
do SGQ, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos. Ações para abordar
oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados. Risco é o efeito da incerteza, e
qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode
oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades.

0.4 Relacionamento com outras normas de sistemas de gestão: Esta Norma aplica a estrutura desenvolvida pela
ISO para melhorar o alinhamento entre suas Normas para sistemas de gestão (ver Seção A.1). Habilita uma
organização a usar a abordagem de processo, combinada com o ciclo PDCA e a mentalidade de risco, para alinhar
ou integrar seu SGQ com os requisitos de outras normas de sistemas de gestão.
Esta Norma se relaciona com as normas: ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário provê a base essencial para o entendimento e a implementação apropriados desta Norma e ABNT NBR
ISO 9004, Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade provê
diretrizes para organizações que escolhem progredir além dos requisitos desta Norma. Esta Norma não inclui
requisitos específicos para outros sistemas de gestão. Normas de SGQ de setores específicos baseadas nos
requisitos desta Norma foram desenvolvidas para diversos setores. Algumas dessas normas especificam requisitos
adicionais de SGQ, enquanto outras se limitam a prover diretrizes para a aplicação desta Norma nesse setor
particular.

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REQUISITOS DA NORMA ISO 9001:2015

1. ESCOPO: Esta Norma especifica requisitos para um SGQ quando uma organização:

a) necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos
requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e;
b) visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para
melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta Norma são genéricos e destinados a ser
aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

2. REFERÊNCIA NORMATIVA: A norma ABNT NBR ISO 9001:2015, no todo ou em parte, é referenciada
normativamente neste documento e é indispensável à sua aplicação. Para referências datadas, aplicam-se
somente as edições citadas. Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido
documento (incluindo emendas). ABNT NBR ISO 9000:2015, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário.

3. TERMOS E DEFINIÇÕES: Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO
9000:2015.

4. CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO

Para se desenvolver a estratégia é importante a organização ter controle e conhecimento de seu contexto
organizacional é importante:
a) identificar o que afeta as empresas, interna e externamente, ou seja, entender as condições legais,
tecnologias, de competitividade, mercado, culturais, sociais e o ambiente econômico nos quais a
organização está inserida e questões internas como cultura, desempenho, valores, enfim, condições
restritas da empresa e;
b) definir quem é que pode influenciar significativamente o que a empresa faz e o que essas pessoas
querem. São os públicos de interesse de uma organização (que possuem anseios e requisitos), as partes
interessadas (stakeholders), envolvidas voluntária ou involuntariamente com a mesma, onde há um
objetivo específico de relacionamento que gerem algum tipo de lucro, tangível ou intangível, por
exemplo: acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes/consumidores/usuários, comunidade local
(vizinhança), governo, ONGs, sociedade, etc. Aqui a empresa identifica seu contexto para então definir o
que controlar em seu SGQ.

4.1 Entendendo a organização e seu contexto: A organização deve determinar questões externas e internas que
sejam pertinentes para o seu propósito e para seu direcionamento estratégico e que afetem sua capacidade de
alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu SGQ. A organização deve monitorar e analisar criticamente
informação sobre essas questões externas e internas.
NOTA 1: Questões podem incluir fatores ou condições positivos e negativos para consideração.
NOTA 2: O entendimento do contexto externo pode ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos
ambientes legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social e econômico, tanto internacionais, quanto
nacionais, regionais ou locais.
NOTA 3: O entendimento do contexto interno pode ser facilitado pela consideração de questões relativas a
valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização

A organização deve buscar seu posicionamento no mercado, por meio de coleta e análise de informações
(internas e externas) referentes a seu planejamento estratégico. Identificar o que afeta a empresa, interna e
externamente. Este requisito busca entender:
a) as condições legais, tecnologia, competitividade, mercado, culturais, sociais e ambiente econômico que
a organização está inserida e questões internas como cultura, desempenho, valores, enfim, condições
restritas a empresa e;
b) quem são os stakeholders que podem influenciar significativamente no que é feito e qual a expectativa;
c) métodos que podem ser usados: Missão, porque a organização existe; Visão, para onde a organização
está indo e Valores, qual é a base ética da organização; suas “Forças”, “Fraquezas”, “Oportunidades” e
“Ameaças”, por meio, por exemplo de Análises como SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e
Threats), PEST, PORTER , Plano de Ação (5W2H), Análise Global, Análise de cenários; Análise 360º -
Análise de viabilidade de propostas, as cinco forças de Porter – Análise do Ambiente Competitivo,

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 Matriz BCG (Boston Consulting Group), Análise Periódica da Rentabilidade do Portfólio de Produtos e
Serviços.
Relação com outros requisitos: 4.3 Determinando o escopo do SGQ; 5.1 Liderança e comprometimento; 5.2
Política; 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 7.1.6 Conhecimento organizacional; 9.3 Análise crítica
pela direção

4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas: Devido ao seu efeito ou potencial efeito
sobre a capacidade da organização para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos
do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, a organização deve determinar:  a) as partes
interessadas que sejam pertinentes para o SGQ; b) os requisitos dessas partes interessadas. A organização deve
monitorar e analisar criticamente informação sobre essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes.

A organização deve identificar dentro de seu escopo as partes interessadas (interessadas e envolvidas voluntária
ou involuntariamente, onde há um objetivo específico de relacionamento que gerem algum tipo de lucro,
tangível ou intangível) referentes ao SGQ (clientes, fornecedores, funcionários, terceirizados, acionistas,
proprietários, entidades governamentais, ONG’s, Sociedade, Comunidade local, Órgãos regulamentadores, etc.) e
se esforçar em determinar os requisitos explícitos e implícitos continuamente para captação de possíveis
mudanças. Cabe a organização dentro de seu escopo, determinar os requisitos aplicáveis e as partes pertinentes.
Dentre as Ferramentas que podem ser utilizadas pode-se citar: Planilhas com a identificação das partes e seus
requisitos, Plano de Ação (5W2H), Mapa Estratégico utilizando o Balanced Scorecard, incluindo, por exemplo:
• clientes, níveis de qualidade; preço; desempenho do produto; garantia; entrega no prazo etc.
• proprietários e acionistas: Lucratividade sustentada; transparência.
• colaboradores/funcionários: ambiente de trabalho; formas e reconhecimento; recompensa; bons
salários; segurança no emprego etc.
• sociedade: proteção ambiental, comportamento ético, cumprimento dos requisitos legais e
regulamentares.
• governo / órgãos reguladores: cumprimento de requisitos legais.
Relação com outros requisitos: 4.3 Determinando o escopo do SGQ; 5.2 Política; 6.1 Ações para abordar riscos e
oportunidades; 8.2 Requisitos para produtos e serviços; 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços;
9.3 Análise crítica pela direção

4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade: A organização deve determinar os limites e a
aplicabilidade do SGQ para estabelecer o seu escopo. Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar:
 a) as questões externas e internas referidas em 4.1; b) os requisitos das partes interessadas pertinentes referidos
em 4.2; c) os produtos e serviços da organização. A organização deve aplicar todos os requisitos desta Norma, se
eles forem aplicáveis no escopo determinado do seu SGQ. O escopo do SGQ da organização deve estar disponível e
ser mantido como informação documentada. O escopo deve declarar os tipos de produtos e serviços cobertos e
prover justificativa para qualquer requisito desta Norma que a organização determinar que não seja aplicável ao
escopo do seu SGQ. A conformidade com esta Norma só pode ser alegada se os requisitos determinados como não
aplicáveis não afetarem a capacidade ou a responsabilidade da organização de assegurar a conformidade de seus
produtos e serviços e o aumento da satisfação do cliente.

A Organização deve determinar os limites e a aplicabilidade de seu SGQ, considerando no mínimo seu contexto
(4.1), as necessidades e expectativas das partes interessadas (4.2) e os produtos e serviços oferecidos, ou seja,
quem são os clientes? Quais são os produtos e/ou serviços fornecidos? Quais requisitos aplicáveis?). No caso de
restringir esses limites deve avaliar os impactos em seus fornecimentos do ponto de vista do cliente. Funções de
apoio para o desempenho do produto ou serviço devem ser consideradas dentro do SGQ. No caso de restringir os
limites pela exclusão de alguma unidade organizacional, atividade, produto ou serviço o impacto deve ser
avaliado do ponto de vista do cliente. Isso será mais crítico caso a organização ser responsável pela definição das
características independente de ser feita interna ou externamente.
Relação com outros requisitos: 4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as necessidades e
expectativas de partes interessadas; 4.4 SGQ e seus processos; 5.1 Liderança e compromisso

4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos

4.4.1 A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um SGQ, incluindo os
processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos desta Norma. A organização deve determinar
os processos necessários para o SGQ e sua aplicação na organização, e deve:  a) determinar as entradas requeridas
e as saídas esperadas desses processos;  b) determinar a sequência e a interação desses processos; c) determinar e
aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, medições e indicadores de desempenho relacionados)

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necessários para assegurar a operação e o controle eficazes desses processos;  d) determinar os recursos
necessários para esses processos e assegurar a sua disponibilidade;  e) atribuir as responsabilidades e autoridades
para esses processos;  f) abordar os riscos e oportunidades conforme determinados de acordo com os requisitos de
6.1;  g) avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para assegurar que esses processos
alcancem seus resultados pretendidos;  h) melhorar os processos e o SGQ.

Determinar os processos relativos ao SGQ. As entradas que são os recursos provenientes de fornecedores,
clientes ou partes interessadas; as saídas que são produtos, informações, serviços e decisões providas para
clientes (internos ou externos) e partes interessadas; a sequência de interações dentro do conjunto de processos,
critérios de monitoramento e/ou medição; recursos aplicáveis (6Ms), autoridades e responsabilidade dos
envolvidos, análise de risco e oportunidades relacionadas; método de avaliação dos resultados e a sistemática de
melhoria a ser aplicada. Devem ser incluídos os processos de apoio ou gestão (financeiro e contábil como
exemplo). Atividades que devem ser abordadas dentro de cada um dos processos: documentos; controle de
registros; controle de Não Conformidades (NC); Ação Corretiva (AC); gestão de mudanças; análise de riscos;
comunicação; planejamento; monitoramento de indicadores e melhorias.
Nota: Terceirizações e/ou contratações também devem ser consideradas (ex. recebimento de serviços de outras
unidades).

4.4.2 Na extensão necessária, a organização deve:  a) manter informação documentada para apoiar a operação de
seus processos e b) reter informação documentada para ter confiança em que os processos sejam realizados
conforme planejado.

A organização deve definir a extensão da informação documentada para apoiar a operação dos processos; reter
dados que tragam confiança quanto aos processos serem operados conforme planejado e os requisitos legais
aplicáveis, requisitos de clientes, competência do pessoal envolvido, resultado da análise de risco e contexto da
organização. Exemplos de Informações documentadas incluem Cadeia de Valor com Macroprocessos e suas inter-
relações, Diagramas de SIPOC (Suppliers – Fornecedores, Inputs – Entradas, Process – Processo, Outputs – Saídas
e Customers – Clientes), Diagramas de Tartarugas, Mapeamento (AS-IS e TO-BE) e indicadores de performance,
análise de riscos de Processos, Procedimentos, Instruções de Trabalho etc.
Relação com outros requisitos: 4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as necessidades e
expectativas de partes interessadas 4.4 SGQ e seus processos; 5.1 Liderança e compromisso

5. LIDERANÇA

5.1 Liderança e comprometimento

5.1.1 Generalidades: A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao SGQ:  a)
responsabilizando-se por prestar contas pela sua eficácia;  b) assegurando que a Política e os Objetivos da
Qualidade sejam estabelecidos e compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização;  c)
assegurando a integração dos requisitos do SGQ nos processos de negócio da organização;  d) promovendo o uso
da abordagem de processo e da mentalidade de risco;  e) assegurando que os recursos necessários estejam
disponíveis;  f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme com os
requisitos do SGQ;  g) assegurando que o SGQ alcance seus resultados pretendidos; h) engajando, dirigindo e
apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do SGQ;  i) promovendo melhoria;  j) apoiando outros papéis
pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.
NOTA: A referência a “negócio” nesta Norma pode ser interpretada, de modo amplo, como aquelas atividades
centrais para os propósitos da existência da organização, seja ela pública, privada, voltada para o lucro ou sem
finalidade lucrativa.

A Direção, responsável pela tomada de decisões gerenciais da organização, deve demonstrar seu
comprometimento com o SGQ por meio das seguintes ações: prestar contas pelo sistema; estabelecer a política e
os objetivos da qualidade; integrar o SGQ aos negócios da organização; implementar uma abordagem por
processos e mentalidade de risco; assegurar e disponibilizar recursos; comunicar a importância dos requisitos
aplicáveis; assegurar que o sistema alcance os resultados pretendidos; engajar, dirigir e apoiar pessoas que
contribuam para a eficácia do sistema; promover a melhoria; apoiar outras funções pertinentes; demonstrar foco
no cliente, implantar rotinas que assegurem que os requisitos legais e de clientes sejam identificados, entendidos e
atendidos; os riscos e as oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos/serviços e a satisfação dos
clientes sejam identificados e adequadamente tratados, bem como que a satisfação do cliente seja mantida.
Exemplos de evidências são: Política e objetivos do SGQ alinhados à Missão, Visão, Valores e Planejamento

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 Estratégico ; descrição de funções e suas autoridades; campanhas de conscientização e treinamento; comunicação
dos assuntos pertinentes aao SGQ; relatórios/ indicadores de desempenho e suas análises desdobradas em planos
de ações; ações para busca e manutenção do engajamento das pessoas: planos de metas e benefícios, treinamento,
palestra, integração, grupos de melhoria; reuniões sistemáticas para tratar de assuntos operacionais, táticas e
estratégicas.
Relação com outros requisitos: 5. Liderança; 9.3 Análise crítica pela direção

5.1.2 Foco no cliente: A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no
cliente, assegurando que:  a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes
sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente;  b) os riscos e oportunidades que possam afetar a
conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e
abordados;  c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Evidências: Reuniões periódicas com processos para análise de seus resultados, determinação de ações para
alcançar os requisitos definidos na política da qualidade, reuniões para abordar riscos e oportunidades.
Relação com outros requisitos: 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 6.2 Objetivos da qualidade e
planejamento para alcançá-los; 7.3 Conscientização; 8 Operação; 9.1.2 Satisfação do cliente; 9.1.3 Análise e
avaliação; 9.3 Análise crítica pela direção

5.2 Política
5.2.1 Desenvolvendo a política da qualidade: A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política
da qualidade que:  a) seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu direcionamento
estratégico; b) proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade; c) inclua um
comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis; d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do
SGQ.

A direção deve estabelecer uma política da qualidade, que deve ser entendida como a diretriz básica de orientação
para a organização alcançar os objetivos estabelecidos em seu planejamento estratégico ou plano de negócios. Esta
política deverá ser revisada conforme a conjuntura da organização, sua adequação ao propósito e ao contexto da
organização, bem como ao seu planejamento estratégico, de forma a permitir a definição de planos de ação e
objetivos para alcançá-los.
Dica: evite declarações como: “busca pela excelência”, “satisfação total dos clientes” e “superação das
expectativas” em decorrência de sua subjetividade dificultar seu desdobramento em objetivos mensuráveis.
A política deve estabelecer quais requisitos serão atendidos (incluindo os implícitos no ramo de atuação e os
legais), bem como explicitar o que será buscado como melhoria do SGQ.
A política deve estar disponível, ser tratada como informação documentada e ser comunicada, entendida e
aplicada. Exemplos:
a) Uma indústria que produz embalagens plásticas por meio do reaproveitamento de resíduos sólidos reciclados –
“Atender as expectativas e necessidades dos clientes, priorizando a qualidade das embalagens plásticas e o
atendimento de excelência, promovendo o respeito ao meio ambiente, atendendo à legislação, maximizando o
aproveitamento de resíduos e minimizando os impactos ambientais”.
b) Fabricante e comerciante de peças de reposição, equipamentos e acessórios para silvicultura, gramado e
jardim; fazenda, rancho e agricultura; e mercados de corte e acabamento de concreto. “A Blount está
comprometida em satisfazer ou superar as necessidades e expectativas dos nossos clientes, oferecendo a
entrega no prazo de Produtos e Serviços de qualidade aos nossos clientes. A Blount empenha-se em ser
reconhecida como a melhor do segmento, buscando melhoria contínua, dedicação aos seus funcionários,
medindo nossos indicadores de desempenho e permanecendo como líder em qualidade”.
c) Hospital “A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo se preocupa com a qualidade e segurança de seus
serviços e possui um SGQ e Segurança atuante. Esse sistema tem por objetivo aumentar a probabilidade de
melhores resultados assistenciais por meio da definição de políticas e diretrizes, gestão por processos
(administrativos e assistenciais), de riscos, de protocolos clínicos e dos programas de melhoria contínua.
Acreditada nacionalmente e internacionalmente, está sempre em busca de padrões de excelência que possam
aprimorar a qualidade dos serviços prestados”.

5.2.2 Comunicando a política da qualidade: A política da qualidade deve:  a) estar disponível e ser mantida como
informação documentada; b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização; c) estar disponível para partes
interessadas pertinentes, como apropriado.

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 Os colaboradores precisam entender como eles podem contribuir com a política e como o trabalho deles a afeta.
Missão, Visão e Valores precisam ser considerados e entendidos, considerando-se:
• Missão “quem somos e para que existimos”;
• Visão: “futuramente onde queremos estar e ser”;
• Valores: “quais as crenças o que é valorizado pela organização”.
Relação com outros requisitos: 4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as necessidades e
expectativas de partes interessadas; 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-lo; 7.3
Conscientização; 9.3 Análise crítica pela direção; 10 Melhoria

5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais: A Alta Direção deve assegurar que as
responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na
organização. A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para:  a) assegurar que o SGQ esteja
conforme com os requisitos desta Norma; b) assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas; c)
relatar o desempenho do SGQ e as oportunidades para melhoria (ver 10.1), em particular para a Alta Direção; d)
assegurar a promoção do foco no cliente na organização;  e) assegurar que a integridade do SGQ seja mantida
quando forem planejadas e implementadas mudanças.

A abordagem a ser adotada visa tornar clara aos envolvidos suas atribuições, sua importância para o sucesso e
qual a rotina para tomada de decisões. A direção deve atribuir autoridades e responsabilidades para que o SGQ
atenda a ISO 9001, assegurar que os processos entreguem as saídas esperadas; relatar o desempenho e indicar
melhorias necessárias; promover o foco nos clientes; assegurar a integridade do SGQ em caso de mudanças.
Exemplo de evidências: matriz de responsabilidades e autoridades; organograma; processos com identificação de
seus responsáveis e suas autoridades dentro do processo; planejamento de mudanças com responsáveis e
atribuições bem definidas.
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos; 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para
alcançá-los; 6.3 Planejamento de mudanças; 8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento; 8.5.5 Atividade
pós-entrega; 8.5.6 Controle de mudanças; 8.6 Liberação de produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas não
conformes

6. PLANEJAMENTO

6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades

6.1.1 Ao planejar o SGQ, a organização deve considerar as questões referidas em 4.1 e os requisitos referidos em
4.2, bem como determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:  a) assegurar que o SGQ
possa alcançar seus resultados pretendidos; b) aumentar efeitos desejáveis; c) prevenir, ou reduzir, efeitos
indesejáveis;  d) alcançar melhoria.
6.1.2 A organização deve planejar:  a) ações para abordar esses riscos e oportunidades; b) como:  1) integrar e
implementar as ações nos processos do seu SGQ (ver 4.4); 2) avaliar a eficácia dessas ações. Ações tomadas para
abordar riscos e oportunidades devem ser apropriadas ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e
serviços.
NOTA 1: Opções para abordar riscos podem incluir evitar o risco, assumir o risco para perseguir uma oportunidade,
eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou as consequências, compartilhar o risco ou decidir, com base
em informação, reter o risco.
NOTA 2: Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de
novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, uso de novas tecnologias e outras
possibilidades desejáveis e viáveis para abordar as necessidades da organização ou de seus clientes.

A organização deve determinar os riscos e oportunidades e identificá-los no planejamento do SGQ. Os riscos

podem ser evitados, assumidos, ter sua fonte eliminada e sua probabilidade ou consequência alterada. A prática
poderá estar descrita ou não, sendo uma decisão da organização onde podem coexistir práticas diferentes. É
recomendável que o planejamento faça parte do plano de negócios ou planejamento estratégico de forma que
permita a integração do SGQ. A comunicação e a atualização podem ocorrer de várias formas, depende dos
meios que a empresa disponibilize e prefira utilizar: e-mail, murais, sistema informatizado, assim como outros
canais de comunicação. O Plano de contingência deve prever ações cujo objetivo é manter a continuidade do
fornecimento em casos de: falhas em equipamentos-chaves; interrupções no fornecimento de matérias-primas,
componentes, insumos e serviços adquiridos externamente; desastres naturais (enchentes, ciclos de secas etc.);
sinistros (explosões, roubos, etc.); problemas na infraestrutura; falta de mão de obra (greves, epidemias, etc.).
Nos planos de contingência devem ser incluídos: notificação aos clientes sobre extensão e duração das situações

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 com impacto nas operações; teste periódico da eficácia dos planos por meio de simulações e análises periódicas
para atualizações necessárias. Orienta-se o uso da Norma ISO 31000.
Relação com outros requisitos: 5.1 Liderança e comprometimento; 9.1.3 Análise e avaliação; 9.3.2 Entradas de
análise crítica pela direção; 10.2 NC e ação corretiva

6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los

6.2.1 A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes
necessários para o SGQ. Os objetivos da qualidade devem:  a) ser coerentes com a política da qualidade; b) ser
mensuráveis; c) levar em conta requisitos aplicáveis;  d) ser pertinentes para a conformidade de produtos e
serviços e para aumentar a satisfação do cliente;  e) ser monitorados;  f) ser comunicados;  g) ser atualizados como
apropriado. A organização deve manter informação documentada sobre os objetivos da qualidade.

Os objetivos da qualidade devem ser:

a) Derivados da política da qualidade;
b) Monitorados e mensuráveis. Os indicadores devem ser relativos a um universo de dados (peças por
turno, NC/total produzido; NC de sistema repetidas em relação a última auditoria; reclamações/total de
cliente. Um exemplo de mensuração de objetivo é o índice de satisfação/insatisfação dos clientes.
Objetivos da qualidade baseados no critério de “sim/não” também devem ser considerados
mensuráveis.
c) Compatíveis com os requisitos aplicáveis (por exemplo: organizações do ramo médico ou alimentício
devem considerar as normas da ANVISA; transporte aéreo da ANAC);
d) Pertinentes com a conformidade de produtos e serviços (requisitos definidos explicitamente por
clientes/regulamentos ou implicitamente como análise de mercado); e) direcionados ao aumento da
satisfação dos clientes.
A definição dos objetivos da qualidade deve ser documentada e seu acompanhamento registrado.

6.2.2 Ao planejar como alcançar seus objetivos da qualidade, a organização deve determinar:  a) o que será
feito; b) quais recursos serão requeridos; c) quem será responsável; d) quando isso será concluído; e) como os
resultados serão avaliados.

A organização deve definir e documentar planos de ação para atingir seus objetivos (5W2H) e Matriz RACI
(responsável, aprovador, consultado/corresponsável e informado, ferramenta visual de fácil utilização que define
com clareza as atribuições, papéis e responsabilidades de cada colaborador nas atividades de um processo).
Relação com outros requisitos: 5.2 Política; 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais; 7.1
Recursos; 9.1.3 Análise e avaliação; 9.3 Análise crítica pela direção

6.3 Planejamento de mudanças: Quando a organização determina a necessidade de mudanças no SGQ, as

mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada e sistemática (ver 4.4). A organização deve considerar:
 a) o propósito das mudanças e potenciais consequências; b) a integridade do SGQ; c) a disponibilidade de
recursos; d) a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.

As mudanças, sejam por alteração de contexto ou em função de melhorias, devem ser planejadas com a definição
de seu propósito, análise de seus possíveis efeitos, determinação dos recursos a serem utilizados e a designação
dos responsáveis por sua realização e monitoramento.
Para gestão das mudanças é necessário: a) definir a situação atual (ponto de partida), o que é almejado (ponto de
chegada), as razões para sua aplicação (porque alterar) os insumos e envolvidos na execução e na gestão; b) avaliar
os riscos envolvidos (6.1); c) executar as atividades conforme planejado (educação e treinamento; d) Monitorar e
controlar o andamento dos resultados e e) ajustar e aprimorar.
As situações que envolvem planejamento de mudanças envolvem: compra ou reforma de equipamento, alterações
na infraestrutura, revisão ou inclusão nas rotinas de trabalho, grandes mudanças organizacionais e
terceirização/verticalização.
Relação com outros requisitos: 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais; 7.1 Recursos; 8.1
Planejamento e controle operacionais; 8.2.4 Mudanças nos requisitos para produtos e serviços; 8.3.6 Mudanças de
projeto e desenvolvimento; 8.5.6 Controle de mudanças; 10 Melhoria

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7. APOIO

7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades: A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento,
implementação, manutenção e melhoria contínua do SGQ. A organização deve considerar:  a) as capacidades e
restrições de recursos internos existentes; b) o que precisa ser obtido de provedores externos.

A organização deve fornecer tudo aquilo que for necessário à execução de seus processos para entregar seus
produtos e serviços. Para tanto é necessário avaliar e mensurar quais recursos são necessários e como eles
poderão ser utilizados da melhor forma possível. Dentre estes recursos estão:
a) recursos humanos (equipe organizacional/pessoas), contemplando: quantidade, distribuição por turnos,
previsão de contingências, competências (7.2 adiante), conscientização (7.3) etc.
b) equipamentos, ferramentais, dispositivos de telefonia, informática, softwares, instalações, edifícios,
utilidades, meios de transporte etc., infraestrutura, considerando-se quantidade, fluxo produtivo, layout,
tecnologia, manutenibilidade etc.
c) condições para execução de produtos e processos (ambiente), incluindo aspectos: sociais, psicológicos e
físicos (real influência desses ambientes na conformidade do produto);
d) medição e monitoramento (conformidade por meios confiáveis, onde o monitoramento ou medição seja
pela verificação ou calibração);
e) conhecimento: determinar qual o nível de conhecimento específico para alcançar seus objetivos (know-
how), incluindo-se critérios para contratação de pessoal experiente, dados publicamente disponíveis,
obtenção de tecnologias de terceiros, falhas e sucessos anteriores, implantação de melhorias nos
processos, produtos ou serviços (kaizen, CCQ, benchmarking, lean manufacturing etc.) e
mentoreamento de pessoas para distribuição de experiência.
O conhecimento deve ser protegido onde tal proteção pode ser feita através de: patentes,
normas/regulamentação técnica, leis, procedimentos, instruções de trabalho, checklists etc.
A organização deve determinar se tais recursos são providos interna ou externamente e tratar os respectivos
documentos e registros como informação documentada.
A eficácia na determinação dos requisitos relacionados com os recursos deve ser verificada por meio de:
indicadores de desempenho dos processos; reclamações de clientes, consumidores e demais partes interessadas;
e produtos devolvidos. As generalidades também fazem referência ao autoconhecimento da empresa, ou seja,
conhecer a sua capacidade produtiva, limitações de expertises, como também deixar claro o que será provido
externamente, ou seja, terceirizado ou subcontratado.

7.1.2 Pessoas: A organização deve determinar e prover as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu
SGQ e para a operação e controle de seus processos.

Podem ser internas ou externas, mas deve ser assegurado o número de pessoas necessárias, com as
competências necessárias, que são determinadas em 7.2 (Competências). É essencial que a organização assegure
que tem as pessoas de que precisa e reconheça que o fator humano é fundamental na implementação eficaz do
SGQ e na operação e controle dos processos, bem como assegurar a sua disponibilidade, captação e retenção.

7.1.3 Infraestrutura: A organização deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária para a operação
dos seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
NOTA: Infraestrutura pode incluir:  a) edifícios e utilidades associadas; b) equipamento, incluindo materiais,
máquinas, ferramentas etc. e software; c) recursos para transporte; d) tecnologia da informação e de
comunicação.
NOTA BRASILEIRA 1: O termo “hardware” foi traduzido por materiais, máquinas, ferramentas etc.
NOTA BRASILEIRA 2: Em edições anteriores, software foi traduzido por “programa de computador”. Nesta edição
preferiu-se manter o termo em inglês devido à falta de um termo adequado para designar
as diversas novas formas que a palavra software vem adquirindo ao longo do tempo, como programas
para aparelhos celulares, tablets; instruções em forma de tecnologia embarcada, instruções de operação etc.

 A determinação da infraestrutura necessária é uma atividade de planejamento, a ser equacionada no

planejamento do SGQ, no desenho dos seus processos (4.4) e no planejamento operacional (8.1).
Atentar para fato de que podem existir requisitos de cliente e legais aplicáveis à infraestrutura e necessários à
conformidade dos produtos, que devem ser determinados e cumpridos. Os recursos precisam ser mantidos aptos
para o uso, o que é assegurado por atividades de manutenção, internas ou externas.

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7.1.4 Ambiente para a operação dos processos: A organização deve determinar, prover e manter um ambiente
necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
NOTA: Um ambiente adequado pode ser a combinação de fatores humanos e físicos, como:
 a) social (não discriminatório, calmo, não confrontante); b) psicológico (redutor de estresse, preventivo quanto à
exaustão, emocionalmente protetor); c) físico (temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, ruído).

Ao planejar a operacionalização de um processo ou o fornecimento de produtos/serviços, é necessário identificar

quais os fatores ambientais que devem ser mantidos e como (a manutenção de equipamentos, a calibração de
sondas de temperatura, a utilização adequada de vestuário, as rotinas de higienização e desinfecção etc.). Nas
atividades de manutenção da infraestrutura geralmente existem ações para manter o ambiente necessário
(limpeza das luminárias, o controle de qualidade do ar, entre outros, se aplicáveis).

7.1.5 Recursos de monitoramento e medição

7.1.5.1 Generalidades: A organização deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar resultados
válidos e confiáveis quando o monitoramento ou a medição for usado para verificar a conformidade de produtos e
serviços com requisitos. A organização deve assegurar que os recursos providos:  a) sejam adequados para o tipo
específico de atividades de monitoramento e medição assumidas; b) sejam mantidos para assegurar que estejam
continuamente apropriados aos seus propósitos. A organização deve reter informação documentada apropriada
como evidência de que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para os seus propósitos.

Os recursos determinados devem ser adequados ao uso pretendido, devem ser selecionados em função das
necessidades metrológicas (exatidão requerida, gama de medição, operação de medição, condições em que é
efetuada, eventual incerteza requerida etc.). Devem também ser consideradas as condições em que vão ser
usados, para determinar a robustez do equipamento face a deteriorações, mau uso, e proteção contra
intervenções que os desajustem.
Onde for necessária a definição de critérios de aceitação para o equipamento de medição, é importante que
estes sejam estabelecidos com base no valor pretendido para medição e seu intervalo de medição. Devem ser
considerados requisitos aplicáveis, determinados pelo cliente, legais ou outros determinados pela própria
organização. Alguns equipamentos podem ser abrangidos por metrologia legal, bem como, para assegurar a
adequação ao uso pretendido, pode ser necessário definir instruções para a sua utilização e assegurar a
qualificação do pessoal que lida com esses equipamentos.

7.1.5.2 Rastreabilidade de medição: Quando a rastreabilidade de medição for um requisito, ou for considerada
pela organização uma parte essencial da provisão de confiança na validade de resultados de medição, os
equipamentos de medição devem ser:  a) verificados ou calibrados, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes
do uso, contra padrões de medição rastreáveis com padrões de medição internacionais ou nacionais; quando tais
padrões não existirem, a base usada para calibração ou verificação deve ser retida como informação
documentada;  b) identificados para determinar sua situação;  c) salvaguardados contra ajustes, danos ou
deterioração que invalidariam a situação de calibração dos resultados de medições subsequentes. A organização
deve determinar se a validade de resultados de medição anteriores foi adversamente afetada quando o
equipamento de medição for constatado como inapropriado para seu propósito pretendido, e deve tomar ação
apropriada, como necessário.
A norma clarifica que a rastreabilidade com padrões internacionais de medida só se aplica quando é um requisito
do cliente, legal ou determinado como essencial pela organização para assegurar resultados válidos sobre a
conformidade do produto ou serviço em relação aos requisitos especificados. Nestes casos, precisará prover
equipamentos calibrados ou verificados, assim como identificá-los, controlar a periodicidade e salvaguardar,
protegendo o seu armazenamento.
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos; 5.1 Liderança e comprometimento; 6.2 Objetivos da
qualidade e planejamento para alcançá-los; 6.3 Planejamento de mudanças 7.2 Competência; 8 Operação; 9.1
Monitoramento, medição, análise e avaliação; 9.3 Análise crítica pela direção; 10.1 Generalidades

7.1.6 Conhecimento organizacional A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação
de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e
estar disponível na extensão necessária. Ao abordar necessidades e tendências de mudanças, a organização deve
considerar seu conhecimento no momento e determinar como adquirir ou acessar qualquer conhecimento
adicional necessário e atualizações requeridas.
NOTA 1:Conhecimento organizacional é conhecimento específico para a organização; ele é obtido por experiência.
Ele é informação que é usada e compartilhada para alcançar os objetivos da organização.

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NOTA 2: Conhecimento organizacional pode ser baseado em:  a) fontes internas (por exemplo, propriedade
intelectual; conhecimento obtido de experiência; lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos; captura
e compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados; os resultados de melhorias em processos,
produtos e serviços); b) fontes externas (por exemplo, normas; academia; conferências; compilação de
conhecimento de clientes ou provedores externos).

Conhecimento organizacional é todo conhecimento pessoal e coletivo, explícito ou não, necessário para o
cumprimento dos objetivos estratégicos e operacionais. Pode residir nas pessoas, estar registado em suportes
físicos ou digitais, ou ser refletido em processos, produtos/ serviços da organização. A organização deve encorajar
a gestão do conhecimento organizacional como suporte ao seu sistema global de gestão. Para tal, deve promover
a aquisição, prevenir a perda e disponibilizar o conhecimento organizacional necessário para garantir a
conformidade dos produtos e serviços, o melhor aproveitamento de oportunidades e o eficaz tratamento dos
riscos.
É boa prática apoiar a gestão do conhecimento organizacional na aplicação de um diagnóstico que permita
caracterizar a situação da organização, identificando aspectos de natureza cultural, estratégicos e operacionais. A
organização deverá manter seu conhecimento documentado.

7.2 Competência: A organização deve:  a) determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m)
trabalho sob o seu controle que afete o desempenho e a eficácia do SGQ;  b) assegurar que essas pessoas sejam
competentes, com base em educação, treinamento ou experiência apropriados;  c) onde aplicável, tomar ações
para adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas;  d) reter informação documentada,
apropriada como evidência de competência.
NOTA: Ações aplicáveis podem incluir, a provisão de treinamento, o mentoreamento ou a mudança de atribuições
de pessoas empregadas no momento; ou empregar ou contratar pessoas competentes.
NOTA BRASILEIRA: “Empregar ou contratar”, do termo em inglês – hiring or contracting, significa a contratação
temporária ou por tempo indeterminado de pessoal próprio ou de terceiros.

A administração deve determinar o nível de competência mínima para as pessoas que realizam suas atividades
(contratação direta ou terceirização) e que estão relacionadas ao SGQ. Tal competência é obtida por educação
(instrução básica necessária ao entendimento das questões envolvidas e do comportamento a ser adotado),
treinamento (conhecimento específico na atividade em questão em uma situação específica) ou experiência
(aplicação prática da educação e treinamentos recebidos).
Quando a competência existente não é suficiente ações podem envolver treinamento adicional, mentoreamento
(coaching), realocação de pessoal, contratação de novos funcionários e terceirização (interna ou externa). É
necessário verificar a eficácia dessas ações e os registros relativos à gestão de competências devem ser tratados
como informação documentada.
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos 5.1 Liderança e comprometimento; 5.3 Papéis,
responsabilidades e autoridades organizacionais; 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los; 6.3
Planejamento de mudanças; 8 Operação; 10.1 Generalidades

7.3 Conscientização: A organização deve assegurar que pessoas que realizam trabalhos sob o controle da
organização estejam conscientes:  a) da política da qualidade; b) dos objetivos da qualidade pertinentes; c) da sua
contribuição para a eficácia do SGQ, incluindo os benefícios de desempenho melhorado;  d) das implicações de não
estar conforme com os requisitos do SGQ.

Conscientização é dar as informações necessárias e provocar transformações culturais desejadas. Essas

informações incluem o significado de sua política da qualidade os objetivos a serem atingidos e as implicações da
NC. A transformação cultural a ser obtida inclui o entendimento da sua contribuição pessoal e dos benefícios que
são obtidos por atingir a satisfação dos clientes e pelo funcionamento eficaz do SGQ.
Relação com outros requisitos: 5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política; 6.2 Objetivos da qualidade e
planejamento para alcançá-los; 7.4 Comunicação; 8.6 Liberação de produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas
não conformes; 10 Melhoria

7.4 Comunicação: A organização deve determinar as comunicações internas e externas pertinentes para o SGQ,
incluindo:  a) sobre o que comunicar; b) quando comunicar; c) com quem se comunicar; d) como comunicar; e)
quem comunica.

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 A organização deve determinar o que será comunicado, quando ocorrerá, quem são os envolvidos (comunicador
e público-alvo) e o método adotado para sua execução.
Relação com outros requisitos: 5.1 Liderança e comprometimento; 5.2 Política; 5.3 Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais; 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los; 7.3 Conscientização;
8.2.1 Comunicação com o cliente; 8.4.3 Informação para provedores externos; 8.7 Controle e saídas não
conformes

7.5 Informação documentada

7.5.1 Generalidades: O SGQ da organização deve incluir:  a) informação documentada requerida por esta
Norma; b) informação documentada determinada pela organização como sendo necessária para a eficácia do SGQ.
NOTA: A extensão da informação documentada para um SGQ pode diferir de uma organização para outra devido:
ao porte da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e serviços; à complexidade de processos e
suas interações; à competência de pessoas.

As informações documentadas podem ser usadas para comunicar, evidenciar a execução de atividades ou
compartilhar/preservar documentos (Manuais, procedimentos, instruções de trabalho, mapeamento de
processos, planos de negócios estratégicos, planos de ação, normas, métodos de teste, especificações para
produtos ou insumos, desenhos técnicos, gráficos, roteiros de trabalho, planos de controles, leis, lista de
verificação, comunicação interna etc.), cuja classificação e hierarquia devem ser estabelecida pela organização.
O formato, nível de detalhamento e tipo de mídia (papel, áudio, vídeo ou dispositivo computadorizado)
dependem do contexto da organização, nível de competência do pessoal, exigências legais e necessidades
internas.
Para correta interpretação dos requisitos devem ser considerados os conceitos:
• “Manter informação documentada”: descreve a necessidade de existir um documento referência
(manuais, planos, procedimentos, instruções de trabalho etc.).
• “Reter informação documentada”: descreve a exigência de manutenção de registros como: atas,
relatórios, fotos, lista de verificação preenchidas etc.
Onde apenas o termo “informação” for utilizado, como no requisito 4.1, por exemplo, não é obrigatório
estabelecer documentação.
A organização deve determinar a informação documentada à ela aplicável, o que deve incluir os documentos que
necessita manter e os registos que necessita reter para assegurar que os processos sejam conduzidos de acordo
com as disposições planejadas e para demonstrar a conformidade dos produtos e serviços fornecidos.

7.5.2 Criando e atualizando: Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar
apropriados(as):  a) identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de referência);  b)
formato (por exemplo, linguagem, versão de software, gráficos) e meio (por exemplo, papel, eletrônico);  c) análise
crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.

7.5.3 Controle de informação documentada

7.5.3.1 A informação documentada requerida pelo SGQ e por esta Norma deve ser controlada para assegurar que:
 a) ela esteja disponível e adequada para uso, aonde e quando ela for necessária; b) ela esteja protegida
suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade, uso impróprio ou perda de integridade).
7.5.3.2 Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes atividades, como
aplicável:  a) distribuição, acesso, recuperação e uso; b) armazenamento e preservação, incluindo preservação de
legibilidade; c) controle de alterações (controle de versão); d) retenção e disposição. A informação documentada
de origem externa determinada pela organização como necessária para o planejamento e operação do SGQ deve
ser identificada, como apropriada, e controlada. Informação documentada retida como evidência de conformidade
deve ser protegida contra alterações não intencionais.
NOTA: Acesso pode implicar uma decisão quanto à permissão para somente ver a informação documentada ou a
permissão e autoridade para ver e alterar a informação documentada.

8. OPERAÇÃO

8.1 Planejamento e controle operacionais: A organização deve planejar, implementar e controlar os processos
(ver 4.4) necessários para atender aos requisitos para a provisão de produtos e serviços e para implementar as
ações determinadas na Seção 6 ao:  a) determinar os requisitos para os produtos e serviços;  b) estabelecer
critérios para:  1) os processos;  2) a aceitação de produtos e serviços;  c) determinar os recursos necessários para

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alcançar conformidade com os requisitos do produto e serviço;  d) implementar controle de processos de acordo
com critérios;  e) determinar e conservar informação documentada na extensão necessária para:  1) ter confiança
em que os processos foram conduzidos como planejado;  2) demonstrar a conformidade de produtos e serviços
com seus requisitos. A saída desse planejamento deve ser adequada para as operações da organização. A
organização deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as consequências de mudanças não
intencionais, tomando ações para mitigar quaisquer efeitos adversos, como necessário. A organização deve
assegurar que os processos terceirizados sejam controlados (ver 8.4).

A definição dos recursos necessários deverá abranger: a infraestrutura (máquinas e instalações), o grupo de
pessoas envolvidas (quantidade e competência, formação educacional e treinamentos específicos), metodologias
adotadas e critérios de aceitação, os insumos, as condições de contorno (fatores ambientais) os dispositivos e as
rotinas de medição e monitoramento (procedimentos, instruções, planos etc.), os dispositivos e rotinas de
medição e monitoramento.
As saídas do planejamento operacional devem ser adequadas à operacionalização da organização: Plano da
qualidade ou outro documento para um produto, projeto ou contrato: um documento que especifica os
processos do SGQ, incluindo os processos de produção e/ou prestação de serviço e os recursos a serem
aplicados; Fluxograma de controle do processo; Especificação de produção de produtos/serviços: características
funcionais e técnicas, critérios e métodos de aceitação (plano de inspeção e ensaio); Registos, tanto quanto
possível informatizados, para demonstrar o controle dos processos e dos produtos e serviços; Método para a
execução do processo claramente definido: procedimentos ou instruções de trabalho documentados, quando a
sua ausência pode afetar negativamente a qualidade; Sistema informatizado de fluxos de trabalho (workflow),
Software para controle de um processo automático; Revisão periódica destas disposições no caso de produtos ou
serviços standard (produção contínua de peças; serviços continuados como, por exemplo, o atendimento
público); Em serviços pontuais ou projetos (empreendimentos e construção, organização de eventos) existindo
uma base para o planejamento, esta deve ser revista e adaptada à cada situação nova.
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos; 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 7.1
Recursos; 7.5 Informação documentada; 8 Operação; 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação

8.2 Requisitos para produtos e serviços

8.2.1 Comunicação com o cliente: A comunicação com clientes deve incluir:  a) prover informação relativa a
produtos e serviços; b) lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças; c) obter retroalimentação
do cliente relativa a produtos e serviços, incluindo reclamações do cliente; d) lidar ou controlar propriedade do
cliente; e) estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, quando pertinente.

Nas atividades de comercialização ou provisão de produtos e serviços, a organização deverá disponibilizar

informações que esclareçam eficazmente ao cliente sobre as características e especificações de produtos e
serviços (Fichas técnicas, propostas, cadernos de encargos, menus, descrição de serviços, folhetos, informação
em website, catálogos, sites, boletins técnicos, material publicitário etc.).
A empresa deverá controlar informações e comunicações realizadas junto aos clientes, tanto em relação às
consultas, quanto aos “feedbacks” e ter controle do que for de sua propriedade.
Quando aplicável e relevante, a organização deverá assegurar o estabelecimento de ações de contingência com
requisitos específicos, incluindo as decorrentes de reclamações ou de quaisquer emergências que possam
comprometer a capacidade de fornecimento da organização junto aos seus clientes.
As comunicações relativas as ações de contingência devem atender aos requisitos legais e de cliente
eventualmente aplicáveis tais como: planos de contingência, procedimento de recolha e retirada de mercado,
comunicação a autoridades.
Quando ocorrem mudanças nos requisitos além dos acertos com os clientes a organização deve assegurar que: as
pessoas pertinentes sejam alertadas e os documentos aplicáveis sejam alterados e emitidos.
Relação com outros requisitos: 7.4 Comunicação; 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços; 8.5.3
Propriedade pertencente a clientes e provedores externos; 8.7 Controle de saídas não conformes; 9.1.2
Satisfação do cliente

8.2.2 Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços: Ao determinar os requisitos para os produtos e
serviços a serem oferecidos aos clientes, a organização deve assegurar que:  a) os requisitos para os produtos e
serviços sejam definidos, incluindo:  1) quaisquer requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; 2) aqueles
considerados necessários pela organização; b) a organização possa atender aos pleitos para os produtos e serviços
que ela oferece.

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 Antes de assumir um compromisso para a venda a organização deve analisar sua capacidade para atender:
requisitos implícitos (determinados pelo mercado para o ramo/segmento de negócio) e explícitos pelos clientes,
tais como: prazo de entrega, forma de pagamento, ações de pós-entrega (montagem, treinamento, assistência
técnica etc.); requisitos não declarados incluindo: instruções operacionais, etiquetas de alerta de segurança etc.;
requisitos da própria organização; requisitos legais aplicáveis e requisitos alterados em relação aos previamente
informados.
Relação com outros requisitos: 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.5 Produção e provisão de serviço;
9.1.2 Satisfação do cliente

8.2.3 Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços

8.2.3.1 A organização deve assegurar que ela tenha a capacidade de atender aos requisitos para
produtos e serviços a serem oferecidos a clientes. A organização deve conduzir uma análise crítica
antes de se comprometer a fornecer produtos e serviços a um cliente, incluindo:  a) requisitos especificados pelo
cliente, requisitos para atividades de entrega e pós-entrega;  b) requisitos não declarados pelo cliente, mas
necessários ao uso especificado ou pretendido, quando conhecido;  c) requisitos especificados pela organização;  d)
requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e serviços;  e) requisitos de contrato ou pedido
diferentes daqueles previamente expressos. A organização deve assegurar que requisitos de contrato ou pedido
divergentes daqueles previamente definidos sejam resolvidos. Os requisitos do cliente devem ser confirmados pela
organização antes da aceitação, quando o cliente não prover uma declaração documentada de seus requisitos.
NOTA: Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica formal para cada pedido
é impraticável. Nesses casos, a análise crítica pode compreender as informações pertinentes ao produto, como
catálogos.

8.2.3.2 A organização deve reter informação documentada, como aplicável, sobre:  a) os resultados da análise
crítica; b) quaisquer novos requisitos para os produtos e serviços.

A análise crítica deve ser feita antes de se comprometer com o cliente. Quando um requisito não é atendido, a
empresa estará diante de uma situação de risco que pode afetar a satisfação do cliente com a organização. Este
requisito requer que seja retido informação documentada das análises (aprovação de um pedido, ordem de
serviço por um responsável técnico etc.).
Relação com outros requisitos: 7.4 Comunicação; 9.1.2 Satisfação do cliente

8.2.4 Mudanças nos requisitos para produtos e serviços: A organização deve assegurar que informação
documentada pertinente seja emendada, e que pessoas pertinentes sejam alertadas dos requisitos mudados,
quando os requisitos para produtos e serviços forem mudados.

Quando ocorrerem mudanças nos requisitos do produto ou serviços, além dos acertos com os clientes a
organização deve assegurar que: as pessoas sejam alertadas para a mudança e definição do que será feito em
função desta; os documentos sejam alterados e os devidos registros sejam mantidos.
Relação com outros requisitos: 6.3 Planejamento de mudanças; 7.5 Informação documentada; 8.3 Projeto e
desenvolvimento de produtos e serviços; 8.5.6 Controle de mudanças; 9.1.2 Satisfação do cliente

8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços

8.3.1 Generalidades: A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e
desenvolvimento que seja apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e serviços.

Tal Projeto deve ser entendido como a concepção de produtos ou serviços, incluindo-se características
operacionais de um produto ou dos resultados esperados pela aplicação de um serviço.
O desenvolvimento deve ser compreendido como a definição de como os produtos serão manufaturados ou a
prestação de serviços será executada.

8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Na determinação dos estágios e controles para projeto e
desenvolvimento, a organização deve considerar:  a) a natureza, duração e complexidade das atividades de projeto
e desenvolvimento;  b) os estágios de processo requeridos, incluindo análises críticas de projeto e
desenvolvimento aplicáveis;  c) as atividades de verificação e validação de projeto e desenvolvimento requeridas;
 d) as responsabilidades e autoridades envolvidas no processo de projeto e desenvolvimento;  e) os recursos
internos e externos necessários para o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços;  f) a necessidade de
controlar interfaces entre pessoas envolvidas no processo de projeto e desenvolvimento;  g) a necessidade de

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envolvimento de clientes e usuários no processo de projeto e desenvolvimento;  h) os requisitos para a provisão
subsequente de produtos e serviços;  i) o nível de controle esperado para o processo de projeto e desenvolvimento
por clientes e outras partes interessadas pertinentes;  j) a informação documentada necessária para demonstrar
que os requisitos de projeto e desenvolvimento foram atendidos.

Relação entre as atividades de projeto e desenvolvimento a serem executadas e a sequência de interação entra
as cláusulas da ISO 9001:2015.

8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento: A organização deve determinar os requisitos essenciais para os
tipos específicos de produtos e serviços a serem projetados e desenvolvidos. A organização deve considerar:  a)
requisitos funcionais e de desempenho; b) informação derivada de atividades similares de projeto e
desenvolvimento anteriores; c) requisitos estatutários e regulamentares;  d) normas ou códigos de prática que a
organização tenha se comprometido a implementar;  e) consequências potenciais de falhas devidas à natureza de
produtos e serviços. Entradas devem ser adequadas aos propósitos de projeto e desenvolvimento, completas e
sem ambiguidades. Entradas conflitantes de projeto e desenvolvimento devem ser resolvidas. A organização deve
reter informação documentada de entradas de projeto e desenvolvimento.

As entradas de Projeto e Desenvolvimento (P&D) são informações que devem ser coletadas para a correta
definição dos produtos ou serviços a serem fornecidos e incluem:
• Requisitos aplicáveis definidos pelos clientes, mercado, legislação, normas ou pela própria organização
(inovações ou diferenciações), contemplando sua caracterização (requisitos funcionais ou de
desempenho) e sua condição de fornecimento (atividades pré-venda, entrega e pós-venda);
• O ciclo de vida a ser considerado usando o conceito “do berço ao túmulo” (previsão da evolução desde a
concepção até a descontinuidade do produto ou serviço);
• As lições aprendidas em projetos e desenvolvimentos similares e consequências das falhas potenciais. As
entradas devem ser completas e sem ambiguidades, livre de qualquer conflito entre seus dados e
registradas.
Alguns exemplos de entrada de projeto e desenvolvimento são:
a) Empresa prestadora de serviços de arquitetura ao projetar uma residência pode considerar: legislação
de construção civil, parâmetros de engenharia civil, tendência no design arquitetônico, condições
geradas pela posição geográfica do local;
b) O comércio varejista ao desenvolver um ponto de venda poderá considerar: concorrência, fornecedores
e mercado-alvo, legislação para instalação e as estabelecidas pela Vigilância Sanitária, instalações usadas
e adaptações para armazenamento e exposição dos produtos, forma de pagamento disponibilizada aos
clientes e forma de divulgação após instalação;
c) Uma manufatura de autopeças ao desenvolver um produto para uma montadora poderá considerar:
o Os requisitos especificados pelo cliente;
o Legislação e requisitos aplicáveis à fabricação da peça (insumos restritos, disposição de resíduos
industriais) e ao uso pretendido da peça (vida útil, tempo de garantia, formas de descarte após
validade, manual operacional etc.;
o Análise de viabilidade técnica e comercial;
o Parâmetros para validação do produto pelo cliente;
o Técnicas de verificação das saídas;
o Demandas de produção e entrega e;
o Atividades de pós-venda indicadas como aplicáveis.

8.3.4 Controles de projeto e desenvolvimento: A organização deve aplicar controles para o processo de projeto e
desenvolvimento para assegurar que:  a) os resultados a serem alcançados estejam definidos;  b) análises críticas
sejam conduzidas para avaliar a capacidade de os resultados de projeto e desenvolvimento atenderem a
requisitos;  c) atividades de verificação sejam conduzidas para assegurar que as saídas de projeto e
desenvolvimento atendam aos requisitos de entrada; d) atividades de validação sejam conduzidas para assegurar
que os produtos e serviços resultantes atendam aos requisitos para a aplicação especificada ou uso pretendido;  e)
quaisquer ações necessárias sejam tomadas sobre os problemas determinados durante as análises críticas ou
atividades de verificação e validação;  f) informação documentada sobre essas atividades seja retida.
NOTA: Análises críticas de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propósitos distintos. Elas podem
ser conduzidas separadamente ou em qualquer combinação, como for adequado para os produtos e serviços da
organização.

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 Em função dos dados de entrada, a organização deve planejar suas atividades de projeto e desenvolvimento
considerando:
• As etapas necessárias para transformação das entradas coletadas em saídas que atendam aos requisitos
aplicáveis;
• Os métodos a serem adotados para a verificação das saídas e para validação de produtos/serviços
(incluindo o envolvimento de clientes, usuários e outras partes interessadas);
• As responsabilidades e autoridades do pessoal envolvido, bem como o controle da interface entre eles;
• Os recursos internos e externos a serem utilizados;
• As necessidades de documentação e registros.
Ao longo das atividades devem ser aplicados controle para:
• Definir os resultados de cada etapa;
• Executar as análises em intervalos planejados;
• Realizar avaliações das “saídas” obtidas pela execução das atividades;
• Testar, ensaiar ou simular o uso pretendido do produto/serviço (“validação” de P&D), resolver
pendências e emitir os documentos de referência das atividades de controle e os registros de seus
resultados.
Exemplo de verificação P&D: Aprovação da documentação contra as entradas aplicáveis; inspeção de
protótipos ou lotes pilotos contra a documentação de referência aprovada; execução de avaliações
comparativas com produtos ou serviços assemelhados, incluindo lições aprendidas, com os erros
efetuados e as soluções dadas; conferência dos resultados por meio de cálculos alternativos.
Exemplo de validação P&D: ensaios reais ou virtuais (requisitos: resistência, durabilidade, característica
físico-químicas, usabilidade etc.; simulação de uso de produtos ou protótipos; testes prévios com escala
reduzida para analisar a adequação; demonstrações de produtos/serviços para avaliações qualitativas do
ponto de vista do usuário (aparência, praticidade, modernidade, conforto etc.).

8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento: A organização deve assegurar que saídas de projeto e
desenvolvimento:  a) atendam aos requisitos de entrada; b) sejam adequadas para os processos subsequentes para
a provisão de produtos e serviços; c) incluam ou referenciem requisitos de monitoramento e medição, como
apropriado, e critérios de aceitação;  d) especifiquem as características dos produtos e serviços que sejam
essenciais para o propósito pretendido e sua provisão segura e apropriada. A organização deve reter informação
documentada sobre as saídas de projeto e desenvolvimento.

Com base no planejamento de P&D devem ser obtidas as saídas necessárias para assegurar que:
• Atenda as entradas coletadas; seja adequado aos processos relacionados diretamente com fornecimento
aos clientes, desde a pré-venda até a assistência técnica pós-entrega;
• Tenha requisitos e critérios de aceitação, monitoramento ou medição adequadamente definidos;
• Inclua todas as características essenciais para o uso pretendido.
Todas as saídas devem ser apresentadas na forma de documentos de referência (planos de ação, desenhos,
especificações de matéria prima, instruções de trabalho, materiais de treinamento dos envolvidos, descritivos
técnicos do processo produtivo, planos de inspeção do produto/serviço etc.) e registros (atas de reunião,
relatórios de ensaio, listas de presença em treinamento, respostas a questionários, aplicação de checklist etc.). A
Análise crítica do P&D deve incluir:
• Execução de reuniões periódicas ou planejadas para acompanhamento das atividades e soluções de
problemas;
• Atualização e reprogramação de cronogramas ou ferramentas de gestão de projetos (PERT-CPM, PMBok,
EAP);
• Avaliação dos resultados das atividades de verificação e validação incluindo melhorias;
• Análise de risco. (ISO 31001, FMEA, HAZOP, HACCP, LAAIA, LAPRSSO etc.)

8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento: A organização deve identificar, analisar criticamente e controlar
mudanças feitas durante, ou subsequentemente a, o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na
extensão necessária para assegurar que não haja impacto adverso sobre a conformidade com requisitos. A
organização deve reter informação documentada sobre:  a) as mudanças de projeto e desenvolvimento; b) os
resultados de análises críticas; c) a autorização das mudanças; d) as ações tomadas para prevenir impactos
adversos.

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 Durante e após um P&D a organização deve identificar a necessidade de mudanças, caso sejam aplicadas,
assegurar que não sejam gerados impactos adversos sobre a conformidade do que já foi obtido.
A cada mudança a análise formal deve ser feita incluindo: alteração dos requisitos, modificações na
disponibilidade ou acesso dos recursos necessários, resultados das atividades de verificação, validação e análise
crítica.
Às vezes essas mudanças levam à execução de um processo completar (identificação de entradas, planejamento
de atividades agora aplicáveis, novas saídas e nova execução de verificação, validação e análise crítica).
Relação com outros requisitos: 4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas; 4.4 SGQ e
seus processos; 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais; 6.1 Ações para abordar riscos e
oportunidades; 7.1 Recursos; 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Requisitos para produtos e serviços;
8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos externamente; 8.5 Produção e provisão de serviço; 9.1.3
Análise e avaliação

8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos externamente

8.4.1 Generalidades: A organização deve assegurar que processos, produtos e serviços providos externamente
estejam conformes com requisitos. A organização deve determinar os controles a serem aplicados aos processos,
produtos e serviços providos externamente quando:  a) produtos e serviços de provedores externos forem
destinados a incorporação nos produtos e serviços da própria organização;  b) produtos e serviços forem providos
diretamente para o(s) cliente(s) por provedores externos em nome da organização;  c) um processo, ou parte de
um processo, for provido por um provedor externo como um resultado de uma decisão da organização. A
organização deve determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e
reavaliação de provedores externos, baseados na sua capacidade de prover processos ou produtos e serviços de
acordo com requisitos. A organização deve reter informação documentada dessas atividades e de quaisquer ações
necessárias decorrentes das avaliações.

Cabe a empresa controlar e garantir que os processos, produtos e serviços executados por fornecedores
/terceirizados estejam conforme os requisitos. A conformidade dos processos, produtos e serviços por ela fornecidos
não podem ser afetados pelos processos, produtos e serviços adquiridos externamente. Para tanto, devem ser
definidos requisitos de avaliação, seleção e monitoramento de fornecedores sempre que estes forem: incorporados
ao que é fornecido ou mesmo entregues diretamente para seus clientes e terceirizados.
A seleção de potenciais fornecedores deve ser baseada na avaliação da capacidade destes: atender às especificações,
cumprir programações de entrega, ofertar preços competitivos, manter sua conformidade legal (fiscal, trabalhista,
ambiental etc.), responder em tempo hábil, as possíveis atividades de pré-venda e pós-entrega. Será necessária
análise de risco das operações feitas por terceirizados.
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos; 7.1.1 Generalidades; 7.4 Comunicação; 7.5 Informação
documentada; 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.5.3 Propriedades pertencentes a clientes ou provedores
externo; 9.1.3 Análise e avaliação; 9.3 Análise crítica pela direção

8.4.2 Tipo e extensão do controle: A organização deve assegurar que processos, produtos e serviços providos
externamente não afetem adversamente a capacidade da organização de entregar consistentemente produtos e
serviços conformes para seus clientes. A organização deve:  a) assegurar que processos providos externamente
permaneçam sob o controle do seu SGQ;  b) definir tanto os controles que ela pretende aplicar a um provedor
externo como aqueles que ela pretende aplicar às saídas resultantes;  c) levar em consideração:  1) o impacto
potencial dos processos, produtos e serviços providos externamente sobre a capacidade da organização de
atender consistentemente aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares;  2) a eficácia
dos controles aplicados pelo provedor externo;  d) determinar a verificação, ou outra atividade, necessária para
assegurar que os processos, produtos e serviços providos externamente atendam a requisitos.

Os critérios para monitoramento do desempenho de fornecedores/terceirizados devem incluir: índice de defeitos

ou divergência comercial, competitividade dos preços, evidências sobre os cumprimentos de exigências legais;
relacionamento entre as partes.
O tipo e extensão dos controles a serem aplicados depende do desempenho dos fornecedores que podem incluir
os seguintes métodos: inspeção ou ensaio de recebimento, dados estatísticos disponibilizados pelo fornecedor
(CEP, histogramas, planos de amostragem, gráficos de dispersão, R/R, relatórios de confiabilidade etc., avaliação
ou auditoria de garantia da qualidade etc.). Os métodos adotados para o controle dos fornecedores devem fazer
parte do SGQ.
Relação com outros requisitos: 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 7.4 Comunicação; 7.5 Informação
documentada; 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou
provedores externos; 8.7 Controle de saídas não conformes; 9.1.3 Análise e avaliação

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8.4.3 Informação para provedores externos: A organização deve assegurar a suficiência de requisitos antes de sua
comunicação para o provedor externo. A organização deve comunicar para provedores externos seus requisitos
para:  a) os processos, produtos e serviços a serem providos;  b) a aprovação de:  1) produtos e serviços;  2)
métodos, processos e equipamentos;  3) liberação de produtos e serviços;  c) competência, incluindo qualquer
qualificação de pessoas requerida;  d) as interações do provedor externo com a organização;  e) controle e
monitoramento do desempenho do provedor externo a ser aplicado pela organização;  f) atividades de verificação
ou validação que a organização, ou seus clientes, pretendam desempenhar nas instalações do provedor externo.

A organização deve definir os métodos de comunicação com seus fornecedores/terceirizados, para assegurar a
adequação das informações relacionadas com:
• Requisitos aplicáveis aos processos, produtos e serviços a serem fornecidos;
• Métodos de controle adotados;
• Exigências aplicáveis a competência/qualificação do pessoal envolvido;
• Resultados do monitoramento de desempenho;
• Acionamentos (sugestões, reclamações etc.) gerados pelo cliente.
Relação com outros requisitos: 7.4 Comunicação; 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.7 Controle de
saídas não conformes

8.5 Produção e provisão de serviço

8.5.1 Controle de produção e de provisão de serviço: A organização deve implementar produção e provisão de
serviço sob condições controladas. Condições controladas devem incluir, como aplicável:  a) a disponibilidade de
informação documentada que defina:  1) as características dos produtos a serem produzidos, dos serviços a serem
providos ou das atividades a serem desempenhadas;  2) os resultados a serem alcançados;  b) a disponibilidade e
uso de recursos de monitoramento e medição adequados;  c) a implementação de atividades de monitoramento e
medição em estágios apropriados para verificar que critérios para controle de processos ou saídas e critérios de
aceitação para produtos e serviços foram atendidos;  d) o uso de infraestrutura e ambiente adequados para a
operação dos processos;  e) a designação de pessoas competentes, incluindo qualquer qualificação requerida;
 f) a validação e revalidação periódica da capacidade de alcançar resultados planejados dos processos para
produção e provisão de serviço, onde não for possível verificar a saída resultante por monitoramento ou medição
subsequentes; g) a implementação de ações para prevenir erro humano;  h) a implementação de atividades de
liberação, entrega e pós-entrega.

A organização precisa controlar as condições e recursos necessários para a produção de produtos e serviços.
Deve controlar seus processos, garantindo que o que está sendo executado esteja de acordo com o planejado.
Deve identificar processos especiais, ou seja, quaisquer processos em que a saída resultante não possa ser
verificada através de monitorização ou medição subsequente. Nestas situações, deve ser fornecida evidência
objetiva que se estabelecem disposições apropriadas para validar esses processos ou revalidar, quando ocorrem
alterações, evidenciando os resultados da sua validação e revalidação.
Salienta-se ainda a necessidade de demonstração da implementação de ações e ferramentas para prevenir o erro
humano. Exemplos: sistemas ante erro, redundâncias, poke-yoke.
Também é necessário apresentar evidências de verificação da entrega e de atividades posteriores à entrega.
Exemplos: validação de um documento de transporte, atividades de assistência técnica, apólices de seguro de
responsabilidade civil e garantias implementadas.
Pode ser necessário apresentar desenhos detalhados, sinalização nos postos de trabalho. matriz de competência
e/ou treinamento por função e registros de treinamentos que garantam que todas as pessoas possuem
competência e qualificação adequadas para a realização da função.
Da mesma forma, a empresa precisa definir como o processo, produto ou serviço será liberado, o que pode
incluir: Inspeções (manuais ou automáticas) e Auditorias de Qualidade.
Relação com outros requisitos: 7.1 Recursos; 7.2 Competência; 8 Operação8.1 Planejamento e controle
operacionais

8.5.2 Identificação e rastreabilidade: A organização deve usar meios adequados para identificar saídas quando
isso for necessário assegurar a conformidade de produtos e serviços. A organização deve identificar a situação das
saídas com relação aos requisitos de monitoramento e medição ao longo da produção e provisão de serviço. A
organização deve controlar a identificação única das saídas quando a rastreabilidade for um requisito, e deve reter
a informação documentada necessária para possibilitar rastreabilidade.

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 Deve identificar as saídas da produção ou previsão de serviços, quando for necessário assegurar a conformidade
destes, incluindo situação de aprovação/reprovação em relação aos requisitos de monitoramento e medição ao
longo das etapas (etiquetas OK/NOK, posicionamento em áreas de liberação/retenção, aplicação de códigos de
cor, listas de verificação etc.), identificação única quando a rastreabilidade for um requisito (lotes, números de
série, ordens de produção, ordens de serviço, códigos de barras, OCR etc.), sendo que neste caso devem ser
mantidos registros para recuperação das informações quando necessário.
Relação com outros requisitos: 7.1.5 Recursos de monitoramento e medição; 7.5.2 Criando e atualizando; 8.2.1
Comunicação com o cliente; 8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos; 8.6 Liberação de
produtos e serviços; 8.7 Controle de saídas não conformes

8.5.3 Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos: A organização deve tomar cuidado com
propriedade pertencente aos clientes ou provedores externos, enquanto estiver sob o controle da organização ou
sendo usada pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar propriedade de
clientes ou provedores externos provida para uso ou incorporação nos produtos e serviços. Quando a propriedade
de um cliente ou provedor externo for perdida, danificada ou de outra maneira constatada inadequada para uso, a
organização deve relatar isto para o cliente ou provedor externo e reter informação documentada sobre o que
ocorreu.
NOTA: Uma propriedade de cliente ou provedor externo pode incluir material, componentes, ferramentas e
equipamento, instalações de cliente, propriedade intelectual e dados pessoais.

A organização pode precisar utilizar alguma propriedade pertencente aos seus clientes para fornecer seu produto
ou prestar seus serviços, o que pode incluir: matérias-primas, componentes, ferramentas, equipamentos,
instalações, documentos de referências etc.). Tal situação pode ocorrer também com fornecedores, pelo uso de
serviço fora do escopo da contratação (embalagens retornáveis, recursos de laboratório, consultoria técnica etc.).
Em ambos os casos a organização deve salvaguardar a propriedade de clientes ou fornecedores enquanto estiver
em uso ou sob controle o que pode incluir a identificação, verificação e proteção da propriedade. Qualquer perda
ou dano deve ser comunicado e seus registros adequadamente.
Relação com outros requisitos: 7.1.3 Infraestrutura; 7.1.6 Conhecimento organizacional; 7.4 Comunicação 8.2.1
Comunicação com o cliente; 8.4.2 Tipo e extensão do controle

8.5.4 Preservação: A organização deve preservar as saídas durante produção e provisão de serviço na extensão
necessária, para assegurar conformidade com requisitos.
NOTA: Preservação pode incluir identificação, manuseio, controle de contaminação, embalagem, armazenamento,
transmissão ou transporte e proteção.

A organização deve preservar as saídas obtidas na produção, de forma a assegurar a continuação da

conformidade destas, incluindo:
• A clara identificação das orientações de preservação aplicáveis (rótulos em produtos químicos, etiquetas
em eletrodomésticos, bulas de remédios etc.);
• A execução do manuseio e armazenamento de acordo com as orientações definidas (obediência a
simbologia em embalagens, conforme NBR 7500, conservação de alimentos perecíveis em baixa
temperatura, quedas e choques em itens frágeis etc.);
• A aplicação dos cuidados para prevenção de contaminações (controle de pragas urbanas em depósitos
de alimentos, boas práticas de fabricação na manufatura de remédios etc.);
• O uso de embalagens adequadas (com absorção de choques mecânicos, isolamento antiestético,
impermeabilidade às intempéries etc.);
• A adoção de técnicas preventivas para manutenção da integridade dos dados durante sua transmissão,
uso ou armazenamento (software antivírus, controle de acesso de usuários, técnicas anti-hackers etc.);
• A realização de transportes de bens tangíveis por métodos adequados;
• O fornecimento de recursos de proteção patrimonial para evitar sinistros.
Relação com outros requisitos: 8.2 Requisitos para produtos e serviços; 8.3.5 Saídas de projeto e
desenvolvimento; 8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento; 8.7 Controle de saídas não conformes

8.5.5 Atividades pós-entrega: A organização deve atender aos requisitos para atividades pós-entrega associadas
com os produtos e serviços. Na determinação da extensão das atividades pós-entrega requeridas, a organização
deve considerar:  a) os requisitos estatutários e regulamentares; b) as consequências indesejáveis potenciais
associadas com seus produtos e serviços; c) a natureza, uso e o tempo de vida pretendido de seus produtos e
serviços;  d) requisitos do cliente;  e) retroalimentação de cliente.

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NOTA: Atividades pós-entrega podem incluir ações sob provisões de garantia, obrigações contratuais
como serviços de manutenção e serviços suplementares como reciclagem ou disposição final.

A organização deve determinar quais são as atividades pós-entrega associadas aos seus produtos e serviços
considerando:
• Requisitos legais e potenciais consequências indesejáveis associadas aos seus processos, produtos e
serviços;
• Natureza, uso e vida útil de processos, produtos e serviços,
• Requisitos e retroalimentação dos clientes.
São exemplos de boas práticas neste sentido:
• Publicação online de documentação de apoio a clientes;
• Serviços de recolhimento de produtos e equipamentos para reciclagem e eliminação final (logística
reversa);
• Serviços de extensão de garantia;
• Existência de seguros de roubo, quebra e outros danos fora de garantia;
• Meios de suporte aos clientes (Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) via 0800, aplicativos, Internet,
WhatsApp, Fale Conosco, FAQ (Frequently Asked Questions, em português Perguntas Mais Frequentes),
etc.).
Requisitos relacionados: 8.2 Requisitos para produtos e serviços; 8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços

8.5.6 Controle de mudanças: A organização deve analisar criticamente e controlar mudanças para produção ou
provisão de serviços na extensão necessária para assegurar continuamente conformidade com requisitos. A
organização deve reter informação documentada, que descreva os resultados das análises críticas de mudanças, as
pessoas que autorizam a mudança e quaisquer ações necessárias decorrentes da análise crítica.
A organização deve analisar e controlar mudanças referentes aos seus processos, produção de produtos e
provisão de serviços para assegurar a conformidade com os requisitos aplicáveis considerando:
• A situação antes da aplicação da mudança pretendida;
• A determinação do propósito da mudança e suas consequências
• O que será feito para não perder o que já foi conquistado em relação ao SGQ;
• A disponibilidade de recursos e pessoal qualificado.
Devem ser mantidos registros relativos aos: critérios que foram adotados para formalização do plano de ação
(5W2H) contendo as atividades, responsáveis, prazos e indicadores de acompanhamento; acompanhamento dos
resultados obtidos e possíveis ações de correção/adequação.
Relação com outros requisitos: 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.3 Projeto e desenvolvimento de
produtos e serviços; 8.5.1 Controle de produção e de provisão de serviços

8.6 Liberação de produtos e serviços: A organização deve implementar arranjos planejados, em estágios
apropriados, para verificar se os requisitos do produto e do serviço foram atendidos. A liberação de produtos e
serviços para o cliente não pode proceder até que os arranjos planejados forem satisfatoriamente concluídos, a
menos que de outra forma tenham sido aprovados por autoridade pertinente e, como aplicável, pelo cliente. A
organização deve reter informação documentada sobre a liberação de produtos e serviços. A informação
documentada deve incluir:  a) evidência de conformidade com os critérios de aceitação; b) rastreabilidade à(s)
pessoa(s) que autoriza(m) a liberação.

A liberação de um produto ou serviço para o cliente só pode ocorrer ou após todas as verificações planejadas
serem concluídas, ou depois de uma autorização específica de uma autoridade pertinente (representantes do
cliente, órgãos de fiscalização, escritórios de diligenciamento) tenha sido obtida. Tais verificações são aquelas
planejadas como necessárias para assegurar o atendimento aos requisitos aplicáveis:
• No recebimento de insumos;
• No ajuste de equipamentos ou postos de trabalho, durante a produção ou provisão dos serviços, de
acordo com a estabilidade das saídas obtidas por eles;
• Antes do envio de produtos já processados ou do término da provisão de serviços.
Devem ser mantidos registros dessas liberações de forma a evidenciar a conformidade dos produtos e serviços
com os requisitos e permitir a rastreabilidade às pessoas que as autorizam.
Relação com outros requisitos: 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.2 Requisitos para produtos e
serviços; 8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento; 8.5.1 Controle de produção e de provisão de serviço; 8.5.2
Identificação e rastreabilidade; 8.7 Controle de saídas não conformes

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8.7 Controle de saídas não conformes
8.7.1 A organização deve assegurar que saídas que não estejam conformes com seus requisitos sejam identificadas
e controladas para prevenir seu uso ou entrega não pretendido. A organização deve tomar ações apropriadas
baseadas na natureza da NC e em seus efeitos sobre a conformidade de produtos e serviços. Isso deve também se
aplicar aos produtos e serviços não conformes detectados após a entrega de produtos, durante ou depois da
provisão de serviços. A organização deve lidar com saídas não conformes de um ou mais dos seguintes modos:  a)
correção; b) segregação, contenção, retorno ou suspensão de provisão de produtos e serviços; c) informação ao
cliente; d) obtenção de autorização para aceitação sob concessão. A conformidade com os requisitos deve ser
verificada quando saídas não conformes forem corrigidas.

8.7.2 A organização deve reter informação documentada que:  a) descreva a NC; b) descreva as ações tomadas; c)
descreva as concessões obtidas; d) identifique a autoridade que decide a ação com relação à NC.

Devem ser tomadas ações apropriadas aos efeitos da NC, incluindo:

• Ações de contenção que abranjam a identificação, recolhimento e segregação de produtos ou suspensão
de serviços;
• Registro com a descrição da NC detectada e do pessoal responsável pela detecção e tomadas de ações
de contenção;
• Aplicação das ações de correção aplicáveis a divergência, que pode envolver as seguintes medidas:
reclassificação para outros usos, sucateamento, retrabalho ou reparo;
• Análise da Causa Raiz utilizando ferramentas da Qualidade como Diagrama de Causa e Efeito (também
chamada de Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe), 5 Porquês ou Histograma;
• Estabelecimento e registros de Ações Corretivas em um Plano de Ação (5W2H);
• Verificação da eficácia.
Pode ser necessário informar o cliente sobre a NC, as correções adotadas e possíveis consequências como
exemplo atrasos na entrega.
Caso algum problema tenha sido identificado após a entrega, seja por detecção interna ou recebimento de
reclamação além do já indicado para a contenção e correção da NC, a organização deve:
• Definir um método para tratamento destas situações incluindo os meios de comunicação com o cliente e
Recall;
• Definir as ações de contenção e de correção, obtendo os acordos necessários com clientes e/ou
autoridades pertinentes;
• Acordar possíveis ressarcimentos dos custos envolvidos (reposições, multas, estornos, descontos,
serviços em garantia etc.).
Um cuidado que deve ser tomado é perceber que os controles descritos neste item são aplicáveis às divergências
de produtos e serviços.
As NC em relação ao funcionamento e às falhas nos resultados dos processos do sistema de gestão devem ser
controladas conforme previsto nos requisitos da cláusula 10.2 da ISO 9001 (NC e Ação Corretiva).
Relação com outros requisitos: 8.1 Planejamento e controle operacionais; 8.4 Controle de processos, produtos e
serviços providos externamente; 8.5 Produção e provisão de serviço; 8.6 Liberação de produtos e serviços; 9.1.1
Generalidades; 10.2 NC e ação corretiva

9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação

9.1.1 Generalidades: A organização deve determinar:  a) o que precisa ser monitorado e medido;
 b) os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários para assegurar resultados válidos; c)
quando o monitoramento e a medição devem ser realizados; d) quando os resultados de monitoramento e
medição devem ser analisados e avaliados. A organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do SGQ. A
organização deve reter informação documentada apropriada como evidência dos resultados.

Métodos de monitoramento e medição em relação:

• A eficácia do SGQ no atendimento ao seu planejamento estratégico, políticas e diretrizes, objetivos e
planos de ação;
• Os indicadores de desempenho do SGQ;
• A eficácia das atividades de planejamento, incluindo análises para abordar riscos e oportunidades;
• O resultado das atividades operacionais nas suas etapas de realização;
• A conformidade;

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 • O grau de satisfação dos clientes;
• O desempenho de fornecedores;
• A necessidade de melhorias no SGQ.
Podem incluir técnicas estatísticas para prover resultados válidos incluindo a definição de quando e como serão
aplicados e analisados.  
Relação com outros requisitos: 4.4 SGQ e seus processos; 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para
alcançá-los; 7.1.5 Recursos de monitoramento e medição; 8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento; 8.4.1
Generalidades; 8.5.1 Controle de produção e de provisão de serviço; 9.1.2 Satisfação do cliente; 9.1.3 Análise e
avaliação

9.1.2 Satisfação do cliente: A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas
necessidades e expectativas foram atendidas. A organização deve determinar os métodos para obter, monitorar e
analisar criticamente essa informação.
NOTA: Exemplos de monitoramento das percepções de cliente podem incluir pesquisas com o cliente,
retroalimentação do cliente sobre produtos ou serviços entregues, reuniões com clientes, análise de participação
de mercado, elogios, pleitos de garantia e relatórios de distribuidor.

A satisfação do cliente é o principal indicador de resultado da eficácia do SGQ e tem por propósito aferir se a
organização está sendo bem-sucedida em sua missão básica de prover produtos e serviços que atendam
satisfatoriamente seus clientes e, portanto, conhecer a percepção do cliente sobre o grau em que os produtos e
serviços fornecidos satisfazem as suas necessidades e expectativas é essencial para organização.
A extensão do monitoramento irá depender da dimensão da organização e da complexidade e diversidade do
seu mercado e dos seus clientes e pode ser realizado por diferentes métodos ou por uma combinação de
métodos como: inquérito de satisfação dos clientes, telefonema, entrevista, feedback sobre os produtos
entregues e os serviços prestados.
Relação com outros requisitos: 4.2 Entendendo as necessidades e expectativa de partes interessadas; 5.1.2 Foco
no cliente; 5.3 Papéis, responsabilidade e autoridades organizacionais; 6.2 Objetivos da qualidade e
planejamento para alcançá-los; 8.2.1 Comunicação com o cliente; 8.5.5 Atividades pós-entrega; 9.3.2 Entradas de
análise crítica pela direção; 10 Melhoria

9.1.3 Análise e avaliação: A organização deve analisar e avaliar dados e informações apropriados provenientes de
monitoramento e medição. Os resultados de análises devem ser usados para avaliar:  a) conformidade de produtos
e serviços; b) o grau de satisfação de cliente; c) o desempenho e a eficácia do SGQ;  d) se o planejamento foi
implementado eficazmente;  e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;  f) o
desempenho de provedores externos;  g) a necessidade de melhorias no SGQ.
NOTA: Métodos para analisar dados podem incluir técnicas estatísticas.

A informação relevante será considerada na análise crítica da direção (9.3.2). Métodos para a análise de dados
podem incluir técnicas estatísticas: Histogramas, Pareto, Dispersão, Correlação, CEP e Medição de capacidade dos
processos. A análise de tendências é uma técnica que facilita a avaliação e a demonstração de conclusões.
Relação com outros requisitos: 6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades; 6.2 Objetivos da qualidade e
planejamento para alcançá-los; 8.4.1 Generalidades; 8.4.2 Tipo e extensão do controle; 8.5.1 Controle de
produção e de provisão de serviços; 8.6 Liberação de produtos e serviços; 9.1.1 Generalidades; 9.1.2 Satisfação
do cliente; 9.3.2 Entradas de análise crítica pela direção; 10 Melhoria

9.2 Auditoria interna

9.2.1 A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para prover informação sobre se o
SGQ:  a) está conforme com:  1) os requisitos da própria organização para o seu SGQ; 2) os requisitos desta
Norma; b) está implementado e mantido eficazmente.

A organização deve conduzir auditorias internas em intervalos planejados para coletar dados para avaliar se o
SGQ está:
• Em conformidade com os itens da norma ISO 9001:2015;
• Atendendo aos critérios definidos pela organização;
• Implementando o que foi planejado;
• Mantendo a eficácia do sistema em si.

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9.2.2 A organização deve:  a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de auditoria, incluindo a
frequência, métodos, responsabilidades, requisitos para planejar e para relatar, o que deve levar em consideração
a importância dos processos concernentes, mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias
anteriores;  b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria;  c) selecionar auditores e conduzir
auditorias para assegurar a objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria;  d) assegurar que os
resultados das auditorias sejam relatados para a gerência pertinente;  e) executar correção e ações corretivas
apropriadas sem demora indevida;  f) reter informação documentada como evidência da implementação do
programa de auditoria e dos resultados de auditoria.
NOTA: Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.

A sistemática de auditorias internas deve incluir:

• O programa das auditorias a serem realizadas considerando situações como mudanças (não sendo
necessário que os intervalos planejados sejam definidos de forma regular e/ou uniforme);
• O planejamento detalhado de cada auditoria: escopo, critérios, processos, pessoas envolvidas, locais,
datas e horários;
• O método de planejamento, qualificação dos auditores, seleção da equipe auditora, execução das
atividades e registro do resultado;
• A definição das responsabilidades sobre o planejamento, execução e controle das atividades de
auditoria;
• Os meios para relatar os resultados à gestão envolvida;
• O relacionamento com a rotina de NC do SGQ, incluindo a implementação de ações corretivas
necessárias e, quando aplicável, os eventos de follow-up;
• A manutenção de evidências de implementação do programa e dos registros relacionados com a
execução de auditorias.
É aconselhável que a organização utilize os requisitos estabelecidos na a norma ISO 19011 - Diretrizes para
Auditorias. Entretanto, tal atendimento não é mandatória exceto para organismos de certificação, o que dá
liberdade para que a organização defina suas próprias rotinas.

9.3 Análise crítica pela direção

9.3.1 Generalidades: A Alta Direção deve analisar criticamente o SGQ da organização, a intervalos planejados, para
assegurar sua contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o direcionamento estratégico da
organização.

A direção deve analisar o SGQ em intervalos planejados para assegurar sua:

• Adequação: se está em conformidade com os requisitos normativos e com seu escopo;
• Suficiência: se o sistema consegue apoiar o atendimento aos objetivos da organização;
• Eficácia: se o sistema está obtendo a satisfação do cliente e os índices de desempenho esperados.
É necessário também observar se o SGQ mantém o alinhamento com o direcionamento estratégico da
organização.

9.3.2 Entradas de análise crítica pela direção: A análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada levando
em consideração:  a) a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela direção;  b) mudanças em
questões externas e internas que sejam pertinentes para o SGQ;  c) informação sobre o desempenho e a eficácia
do SGQ, incluindo tendências relativas a:  1) satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas
pertinentes; 2) extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados;  3) desempenho de processo e
conformidade de produtos e serviços;  4) NC e ações corretivas;  5) resultados de monitoramento e medição;  6)
resultados de auditoria;  7) desempenho de provedores externos;  d) a suficiência de recursos;  e) a eficácia de
ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver 6.1);  f) oportunidades para melhoria.

A organização deve avaliar periodicamente o desempenho e a eficácia do seu SGQ, considerando:

a) A conformidade de produtos e serviços;
b) O grau de satisfação de cliente;
c) O desempenho e a eficácia do SGQ;  
d) Se o planejamento foi implementado eficazmente;
e) A eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;  
f) O desempenho de provedores externos;
g) A necessidade de melhorias no SGQ
h) O monitoramento e a medição do SGQ

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 i) NC e ações corretivas
j) Os resultados de auditorias internas e externas e de fornecedores;
k) A suficiência de recursos: infraestrutura, ambiente de trabalho, quadro e qualificação de pessoal, meios
de medição e monitoramento, métodos, insumos etc.

9.3.3 Saídas de análise crítica pela direção: As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações
relacionadas com:  a) oportunidades para melhoria; b) qualquer necessidade de mudanças no SGQ; c) necessidade
de recurso. A organização deve reter informação documentada como evidência dos resultados de análises críticas
pela direção.

Relação com outros requisitos: 4.1 Entendendo a organização e seu contexto; 4.2 Entendendo as necessidades e
expectativas de partes interessadas; 5 Liderança; 6.3 Planejamento de mudanças; 9.1 Monitoramento, medição,
análise e avaliação; 10.1 Generalidade

10. MELHORIA

10.1 Generalidades: A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e implementar
quaisquer ações necessárias para atender aos requisitos e aumentar a satisfação do cliente. Essas devem incluir:  a)
melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futuras necessidades e
expectativas; b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados; c) melhorar o desempenho e a eficácia do SGQ.
NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria contínua, mudanças
revolucionárias, inovação e reorganização.

A organização deve adotar métodos para detectar e priorizar oportunidades de melhoria, e então planejar e
executar as ações necessárias para:
• Continuar a atender aos requisitos estabelecidos, porém com redução de custos, ganhos de
produtividade, redução de desperdícios, inovação nos processos etc.;
• Aumentar a satisfação dos clientes (ações para valorização da marca, agregação de utilidades, aumento
de vida útil, facilitação de uso, ampliação da disponibilidade de suporte etc.);
• Melhorar processos (reduzir retrabalhos; utilização de insumos, inclusos água e energia; custos;
desperdícios; tempo de entrega; etc.), produtos e serviços;
• Melhorar o desempenho a eficácia e a eficiência do SGQ.
Os métodos de melhoria podem ser utilizados nas atividades correlacionadas com as ações corretivas, ações de
melhoria contínua, projetos de inovação e projetos de reorganização.
Relação com outros requisitos: 5.1.1. Generalidades; 5.2. Política; 6.1. Ações para abordar riscos e oportunidades;
7.1. Recursos; 7.3. Conscientização; 9.1.3. Análise e avaliação; 9.3. Análise crítica pela direção

10.2 Não conformidade e ação corretiva

10.2.1 Ao ocorrer uma NC, incluindo as provenientes de reclamações, a organização deve:  a) reagir à NC e, como
aplicável:  1) tomar ação para controlá-la e corrigi-la;  2) lidar com as consequências;  b) avaliar a necessidade de
ação para eliminar a(s) causa(s) da NC, a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar:  1) analisando
criticamente e analisando a NC;  2) determinando as causas da NC;  3) determinando se NCs similares existem, ou
se poderiam potencialmente ocorrer;  c) implementar qualquer ação necessária; d) analisar criticamente a eficácia
de qualquer ação corretiva tomada;  e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se
necessário; f) realizar mudanças no SGQ, se necessário. Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das
NCs encontradas.
NOTA BRASILEIRA: Por convenção, o termo review foi traduzido como “análise crítica”. Consequentemente, nesse
caso, a expressão “analisando criticamente e analisando” foi usada como tradução da expressão original reviewing
and analysing.

A organização deve tratar adequadamente as NCs sistêmicas incluindo:

Reclamações dos clientes ou de partes interessadas; não atendimento a legislação aplicável; Falha no
funcionamento ou na obtenção de resultados esperados dos processos do SGQ; NC’s relacionadas as saídas de
suas atividades (8.7), que após sua análise devem ser consideradas repetitivas, ou de alta gravidade, ou
elevado custo de correção.
O tratamento de NC’s sistêmicas deve incluir:
A reação para controlar e corrigir a NC e lidar com possíveis consequências desta; A avaliação de necessidades
de ações corretivas, por meio de análise dos efeitos ocorridos, da investigação de suas possíveis causas e da

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 avaliação de sua abrangência em relação a situações similares; A implementação das ações que foram
consideradas necessárias; A análise da eficácia das ações tomadas; A atualização da base de dados sobre riscos
e oportunidades (as chamadas “lições aprendidas”); A atualização do SGQ.

10.2.2 A organização deve reter informação documentada como evidência:  a) da natureza das NCs e quaisquer
ações subsequentes tomadas; b) dos resultados de qualquer ação corretiva.

Relação com outros requisitos: 6.1. Ações para abordar riscos e oportunidades; 8.2.1. Comunicação com o
cliente; 8.6. Liberação de produtos e serviços; 9.1. Monitoramento, medição, análise e avaliação; 9.2. Auditoria
interna

10.3 Melhoria contínua: A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e eficácia do SGQ.
A organização deve considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de análise crítica pela direção para
determinar se existem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria
contínua.
A organização deve analisar sua:
• Adequação: se o sistema está em conformidade com requisitos da ISO 9001 e com seu escopo (4.3);
• Suficiência: se o SGQ consegue sustentar a atendimento dos objetivos da qualidade (6.2);
• Eficácia: se o sistema atende ao que se espera dele, se os clientes estão satisfeitos (9.1), se os requisitos
aplicáveis serão atendidos (garantia da qualidade).
Para detectar essas necessidades de melhoria deve considerar os resultados da análise de avaliação (9.1) e as saídas
da análise crítica pela direção (9.3) determinando se existem necessidades e oportunidades que deverão ser
abordadas pela metodologia de melhoria contínua adotada.
Relação com outros requisitos: 4.4. SGQ e seus processos; 5.2. Política; 9.1.3. Análise e avaliação; 9.3 Análise

Figura 1 – Integração das Estratégias Organizacionais com os Requisitos da ISO 9001:2015 – Parte 1

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 Figura 1 – Integração das Estratégias Organizacionais com os Requisitos da ISO 9001:2015 – Parte 2
Fonte: Romboli e Pucci (2018)

Tabela 1 – Exemplos de Indicadores de Gestão

Tópicos Indicadores Objetivo
4 - Contexto Taxa de participação do mercado Percentual de participação da empresa no mercado
da (Market Share)
organização Percentual de satisfação dos Índice de Satisfação das Partes Interessadas
stakeholders
Quantidade de oportunidade de Número de oportunidade gerada pela empresa
mercado
Grau de implementação de códigos de Taxa de normas e requisitos cumpridos pela
gestão e práticas de operação empresa
específica
5 - Liderança Taxa de performance da equipe Percentual metas atingidas por funcionário
Taxa de turnover de funcionários Percentual de rotatividade de funcionários na
empresa
Percentual de capacitação da Avaliação da capacitação dos funcionários
conscientização
6- Percentual de eficácia dos planos de Taxa de conclusão dos planos de contingência
Planejamento contingência
CS Índice de Assertividade entre Planejado e Realizado
Disponibilidade de matéria-prima Percentual de matérias-primas em estoque
Programação do realizado versus Compreender se o volume de produção está on
planejado time
Eficiência dos equipamentos-chave Ttempo do equipamento em funcionamento com
relação ao tempo total de produção
Dias com falta de mão-de-obra Percentual de funcionários não presentes em
relação ao total de dias trabalhadas
7- Apoio Percentual de treinamento dos Taxa de funcionários treinados pela empresa

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 funcionários
8 - Operação Percentual de produto conforme e não Relação entre produtos de acordo com padrão
conforme estabelecido pela empresa e fora dele
Defeitos PPM (Peças Por Milhão) Quantidade de defeitos encontrados por parte de
milhão
Índice de reclamação do cliente Percentual de reclamações recebidas pelos clientes
em relação ao número de entregas
Defeitos/produto na expedição Quantidade de defeitos encontrados por produto
Eficiência global Tempo total menos paradas planejadas e não
planejadas
Percentual concluído de projeto Taxa de conclusão dos projetos
Quantidade de peças inspecionadas Percentual de produtos com defeitos sobre os
produzidos
Taxa de peças com defeito Percentual de peças recebidas com avaria sobre
inspecionadas no recebimento total de peças recebidas por fornecedor
Quantidade gerada de resíduos sólido Percentual de descarte resíduos sólidos sobre total
produzido
Rendimento da matéria-prima Quantidade de matéria prima que entrou na linha
de produção versus produto expedido
Consumo de água Consumo de água por volume produzido
Consumo de energia Consumo de energia por volume produzido
Número de produtos projetados para Percentual de produtos não conformes
desmontagem e reutilização retrabalhados por quantidade de produtos não
conformes
Quantidade de ocorrências ambientais Número de problemas ambientais causados pela
empresa
Quantidade de resíduos vendidos Valor de resíduos vendidos sobre valores pagos
para destinação

Percentual de redução de riscos Taxa de redução de riscos mapeados

Acidentes totais Percentual de Acidentes e Incidentes sobre número
de funcionários
Dias seguros Dias sem acidentes por dias trabalhados
Número de simulados de emergência Quantidade de simulados de emergência realizados
realizados
Quantidade de acidentes por linha Acidentes por linha de produção sobre acidentes
totais
9 - Avaliação Grau de satisfação do cliente Percentual de feedback positivos sobre feedbacks
de totais recebidos formalmente
desempenho Número de auditorias concluídas Percentual de conclusão das auditorias
versus planejadas programadas
Avaliação do desempenho para manter Nota dos funcionários em relação ao planejamento
o planejamento da qualidade da qualidade
Percentual de não conformidade Percentual de não conformidade atingido em
atingido em auditorias internas auditorias internas
Taxa de efetividade dos treinamentos Nota do funcionário conforme prova aplicada pela
empresa
10 - Melhoria Quantidade de ideias implementadas Número de melhorias aplicadas versus sugeridas
versus desenvolvidas
Plano de ação Percentual de ações de melhoria concluídas, em
andamento e atrasadas

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EXERCÍCIOS

1. A saída da análise crítica pela direção de um SGQ deve incluir decisões e ações relacionadas com:
a) Oportunidades para melhoria
b) Melhoria do produto em relação aos custos do cliente
c) Aumento da eficiência de recursos
d) Ações corretivas
e) Nenhuma acima
2. Indique a cláusula correta da NBR ISO 9001:2015

a) A organização deve demostrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de gestão da

qualidade promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco. Cláusula:_______

b) A organização deve assegurar que saídas que não estejam conformes com seus requisitos sejam
identificadas e controladas para prevenir seu uso ou entrega não pretendido. Cláusula:_______

c) O sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir informação documentada determinada pela
organização como sendo necessária para a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Cláusula:_______

3. Relate a diferença das terminologias “deve”, “é conveniente que” e “pode” segundo a NBR ISO 9001:2015.

4. Ache a cláusula e complete o tópico: “Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve
assegurar apropriados(as)...”:

5. Ache a cláusula e complete o tópico: “A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da
qualidade e por esta Norma deve ser controlada para assegurar que’...”:

6. Quais são as informações documentadas que devem ser mantidas pela organização, segundo a NBR ISO
9001:2015?

7. Cite quatro informações documentadas que devem ser retidas pela organização, segundo a NBR ISO
9001:2015. Indique a informação e a cláusula.

8. Para o princípio de qualidade” foco no cliente” apresente sugestões de como pode-se aplicá-lo na
organização.

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9. Indique as normas da família da ISO 9001 e indique o objetivo de cada uma delas. Conforme ou (C) Não
Conforme (NC)

# NORMA ISO 9001:2015 (C) /(NC) Requisitos

1 O auditor verifica que não existem registros em relação às reclamações dos
clientes. A empresa não controlava as reclamações.
2 No relatório de auditoria interna feita pela empresa existe um espaço
apropriado para recomendações de melhoria
3 Acompanhando a situação no RH de "Beltrano", operador da máquina "Y", o
auditor verifica que ainda falta a fase dois de seu treinamento em ferramenta
da qualidade e este está operando a máquina.
4 A Empresa aplica Controle Estatístico de Processo (CEP), somente em duas
características, que conforme relatado pela empresa, em seu manual, alteram
a qualidade do produto.
5 As principais metas da empresa estão dispostas no Manual da Qualidade e
cada setor, as segue sem adequação para este setor.
6 Verificam-se que as reuniões de melhoria da empresa ocorrem em nível
operacional mensalmente e o nível gerencial a cada três meses. Para cada
reunião é elaborado um documento contendo: o nome dos participantes, e o
assunto comentado em forma de 5W2H. O documento é arquivado no setor da
qualidade.
7 Devido ao fato de a empresa ter apenas 15 funcionários e dois setores. A
empresa optou por não fazer auditoria interna.
8 Em análise dos equipamentos/Instrumentos de medição, o auditor constatou
que um paquímetro não havia sido aferido. O auditado comentou que esse
paquímetro não estava sendo mais usado pelos operadores.
9 No departamento de Compras, o auditor encontrou um procedimento que não
constava da lista geral de documentos da qualidade.
10 Um desenho de produtos com as respectivas cotas foi encontrado no processo
sem as alterações que estavam na engenharia.
11 O arquivo de documentos da qualidade estava armazenado em um
computador da empresa não tendo backup.

PARTE 1: Elaboração de relatório descrevendo o contexto e processo do SGQ da empresa (conforme escolha da
equipe) e as respectivas evidências (requisitos 4 a 10) (ver modelo).

PARTE 2: Conforme escopo da empresa a ser auditada: Elaborar Plano de Auditoria e Planejamento do trabalho
(objetivos da auditoria, data de realização, alcance, critérios e métodos (Anexo A1 a A14)); metodologia, prazo
e recursos necessários; Condução da Auditoria (reunião de abertura, comunicação; acesso, coleta e análise da
informação, trilhas de auditoria, registros, Check list (ver modelo).

PARTE 3: Conclusões e reporte da Auditoria (A17 a A18): Classificação das Constatações: não conformidades,
observações e oportunidades de melhoria, Reunião de encerramento, relatório de auditoria (ver modelo) e
ações de follow-up.

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