SIMPLIFICAÇÃO

• A Administração Pública costu-

ma empregar procedimentos
desnecessariamente burocráticos,
que poderiam ser melhor adequa-
dos às necessidades e à forma de
interação com os cidadãos.
• As pessoas possuem capacidade
limitada de processamento de
informações, de atenção e tendem
à procrastinação.
• A simplificação de processos
pode compensar – pelo menos
parcialmente – tais limitações
naturais às pessoas e gerar melho-
res resultados para a sociedade.
SIMPLIFICAÇÃO

• “A complexidade para preen-

cher o formulário pode ser uma
barreira que impede muitas
pessoas elegíveis a se benefi-
ciarem do serviço...”
• “É muito difícil conseguir
encontrar a informação nesse
site ... Vou fazer o requerimen-
to ... Amanhã”.
SIMPLIFICAÇÃO

A Declaração de imposto de
renda permite a importação
de dados da declaração ante-
rior e o pré-preenchimento
dos pagamentos recebidos,
reduzindo o tempo de preen-
chimento, a possibilidade de
erros e o desgaste dos contri-
buintes para prestar contas à
Receita.
SIMPLIFICAÇÃO

• Reduzir procedimentos des-

necessários
• Auto-preenchimento de for-
mulários
• Analisar eventual presença de
dificuldades desnecessárias
para usuários
• Tornar a comunicação mais
direta, intuitiva.
COMO É A FERRAMENTA 1
Conjunto de cartas abrangendo 12
aspectos-chave dos insights com-
portamentais, organizados no SIM-
PLES MENTE:
SIMPLIFICAÇÃO
INCENTIVOS
MENSAGEIRO
PRIMING
LEMBRETES E COMPROMISSOS
EMOÇÃO
SALIÊNCIA
MODELOS MENTAIS
EGO
NORMAS SOCIAIS
TENDENCIA PELO PADRÃO
ESCASSEZ
COMO É A FERRAMENTA 2
Cada “letra” do simplesmente
geraquatro tipo de cartas (com
cores diferentes)
• Referências (vermelho): descre-
ve de forma direta e acessível os
principais conceitos relacionados
àqueles aspectos-chave.
• Insights (amarelo): apresenta
reflexões como possíveis pistas
para ampliar a compreensão de
servidores ou usuários sobre sua
interação com um dado programa
ou serviço.
• Exemplos (azul): experiência de
aplicação daquele elemento em
um programa ou serviço concreto.
• Aplicações (verde): sugestões de
possíveis aplicações em contextos
específicos.
PROPOSTA DE VALOR
Salientar os elementos mais robus-
tos e potentes identificados atè o
momento no campo conceitual da
economia comportamental e na
prática de governos e organismos
internacionais.
Incorporar insights comportamen-
tais para:
• Refinar a compreenção de desa-
fios de políticas públicas e a análi-
se de serviços ou programas.
•Ampliar as possibilidades de for-
mulação de soluções inovadoras
• Propondo novas intervenções
• Aprimorando as intervenções
existentes
REGRAS DE USO
Os dois primeiros tipos de cartas
(Referências e Insights) são aplica-
dos ao aprofundamento da compre-
ensão dos desafios/problemas.
Os dois últimos tipos de cartas
(Exemplos e Aplicações) são aplica-
dos à fomulação e ao aprimoramen-
to das intervenções.
A utilização das cartas não precisa
seguir a ordem dos aspectos-
chaves do SIMPLES MENTE, pois
não há uma relação de precedência
entre os elementos que o compõem.
Não se espera que as cartas sejam
aplicàveis a todas as situações,
tendo em vista que alguns aspectos
serão aplicáveis a um determinado
policy issue e não a outro. Contudo,
elas não devem ser descartados a
priori.
INCENTIVOS

Os incentivos são importantes

instrumentos de política pública.
Muitas vezes, eles não atingem os
efeitos esperados – e podem até
gerar efeitos contrários. Podemos
empregar de forma mais efetiva os
incentivos se considerarmos que:
• As pessoas sentem mais as perdas
do que sentem ganhos equivalentes
• Viés do presente, levando a uma
consideração distorcida dos efeitos
de longo prazo de nossas escolhas
•As pessoas muitas vezes agem a
despeito de seu auto-interesse
(solidariedade, altruísmo)
•Incentivos podem inibir motivações
intrínsecas (efeito crowd-out)
INCENTIVOS

• “Receber dinheiro para doar

sangue? Isso é ofensivo! Sou
doadora por solidariedade!”
• “Agora que eu tenho que
pagar uma multa para pegar
meus filhos depois do horário
na escola, não me sinto tão mal
quando atraso e posso relaxar
um pouco...”
INCENTIVOS

Oferecer um bônus de desem-

penho no início do ano para
professores pela melhoria do
desempenho dos alunos no
fim do ano e retirá-lo em caso
de baixo desempenho mos-
trou-se mais efetivo do que
pagar o bônus ao final para
aqueles que atingiram os
resultados definidos.
INCENTIVOS

Avaliar o melhor Enquadra-

mento (Framing), tendo em
vista que perdas são mais proe-
minentes do que ganhos
Considerar:
• Maneiras de compensar o
viés do presente
• Uso de loterias/sorteios
• Incentivos não financeiros
• O risco de incentivos financei-
ros terem efeito oposto ao
desejado
MENSAGEIRO

• A comunicação relativa a uma

política, programa ou serviço
não se restringe ao conteúdo
formal transmitido.
• A pessoa que comunica a
mensagem tem uma forte influ-
ência sobre como esta será
recebida pelos seus destinatá-
rios.
MENSAGEIRO

• “Preciso conhecer melhor o

público do serviço e seu rela-
cionamento com a temática
relacionada à mensagem a ser
comunicada”
• “Será que a melhor persona-
gem para a campanha de
comunicação sobre uso de
drogas na adolescência é a
figura do professor? Precisa-
mos refletir sobre a escolha do
mensageiro mais adequado à
efetividade da comunicação”.
MENSAGEIRO

Como parte da estratégia de

comunicação para alertar os
médicos sobre os riscos de
prescrição excessiva de antibi-
óticos, o ministro da saúde
assinou uma carta endereçada
pessoalmente para cada
médico, na qual salientou as
consequências danosas da
prescrição excessiva para a
saúde pública e a prioridade
dada ao tema pela Administra-
ção.
MENSAGEIRO

• Considerar qual o melhor

comunicador da mensagem,
conforme cada situação: pares;
figuras de autoridade ; especia-
listas; outros ...
• Resultados positivos podem
ser obtidos ao se utilizar men-
sageiros com alto grau de
credibilidade para o público
alvo ou com expertise reconhe-
cida no tema em questão.
• Quando possível, a comunica-
ção é mais eficaz ao se dirigir
pessoalmente aos destinatá-
rios.
PRIMING

• A exposição a um determina-
do estímulo (cores, sons, pala-
vras) ou evento pode afetar de
forma não consciente a respos-
ta a eventos subsequentes,
“preparando” uma determina-
da decisão.
• Muitas vezes, o priming acon-
tece de forma não-consciente.
• A exposição a um priming
pode inibir ou desencadear
certos comportamentos.
PRIMING

• “não quero nunca mais

precisar vir a essa agência de
atendimento. Tenho a sensa-
ção de ser diminuída. Tudo
caindo aos pedaços. E precisa-
va daquele cartaz dizendo que
desacatar servidor é crime? O
que eles pensam que a gente
vai fazer?”
• “Como essa escola é limpa e
organizada! Nem um papel
fora do lugar. Acho que
ninguém consegue jogar lixo
no chão, a gente fica mais
educada”.
PRIMING

• A exposição a cores diferentes

altera a percepção de risco em
decisões financeiras: sujeitos
expostos a um fundo vermelho
atribuíram maior probabilidade
a eventos envolvendo perda de
ativos do que aqueles expostos
a um fundo verde.
• Um espaço de trabalho deco-
rado de forma menos formal e
com elementos inusitados e
flexíveis – como o Gnova- con-
tribui para atividades criativas e
colaborativas.
PRIMING

• É preciso estar atento aos

elementos do ambiente que
podem influenciar o comporta-
mento dos usuários de um serviço
• Controlar elementos ambien-
tais que possam inibir comporta-
mentos desejados
• Avaliar aplicação de
elementos ambientais potencial-
mente pro- motores de compor-
tamentos de- sejados
• Inserir o campo de assinatura
confirmando informações no topo
de um formulário pode ter impac-
to significativo sobre a veracidade
das informações
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• Dada nossa atenção e autocon-

trole limitados, aliados à tendên-
cia à procrastinação, em diversas
ocasiões nossos comportamen-
tos não se alinham às nossas
intenções.
• Os lembretes ajudam a chamar
a atenção para nossos objetivos,
compensando a atenção limita-
da e a procrastinação.
• A efetividade de compromis-
sos públicos para a mudança
comportamental se apoia em
nossa busca por manter nossa
reputação.
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• “Eu gostaria de doar sangue,

mas sempre tenho algo mais
urgente pra fazer. Acho que, se eu
colocar na agenda e avisar ao
pessoal do trabalho que vou fazer
isso, eu vou fazer isso!”
• “Por que será que tantas pessoas
deixam de fazer seus exames
periódicos? Será que não se
importam com sua saúde? Ou não
conseguem se organizar ou se
esquecem?”
• “Se eu não entregar esse relató-
rio até a próxima sexta-feira às
17h59, eu me comprometo a
pagar o almoço de toda a equipe
durante a próxima semana”.
LEMBRETES E COMPROMISSOS

O envio de mensagem lem-

brando o horário e local de
realização de um procedimen-
to agendado e solicitando de
forma simplificada a confirma-
ção pelo usuário diminui a taxa
de não-comparecimento a e-
xames diagnósticos de alto
custo e complexidade, ampli-
ando a capacidade de oferta e
reduzindo custos.
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• Tornar prazos salientes

• Empregar meios de comunica-
ção para lembrar prazos e com-
promissos – SMS para alertar
sobre vencimento próximo da
carteira de motorista
• Estabelecer compromissos pú-
blicos para realizar ações / atin-
gir metas
• Prestar atenção ao melhor
momento de enviar um lembrete
• Encorajar a intenção de imple-
mentar: ajudar a pensar não só o
que fazer, mas também quando,
onde, como.
EMOÇÃO

• Respostas emocionais a palavras,

imagens e eventos podem ser
rápidas e ocorrer antes da percepção
consciente ao que se está reagindo.
• Tais respostas são importantes
para a sobrevivência, mas podem se
mostrar inadequadas em diversas
situações.
• As emoções influenciam fortemen-
te a tomada de decisões.
• Estados de humor podem influen-
ciar julgamentos, sobrepondo-se a
decisões deliberadas, podendo ser
contrários à lógica ou ao interesse
próprio.
• Nosso controle executivo pode
inibir ou modular o comportamento
induzido por um estado emocional.
EMOÇÃO
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• “Será que existe algum fator

emocional interferindo na partici-
pação dos usuários nesse progra-
ma? Será que eles podem estar
com medo de dar uma informação
e perder o benefício, ou com raiva
de ter que preencher esses formu-
lários complicados, ou envergo-
nhados por ter que solicitar o
benefício? Como eu poderia
ajudar a superar essas respostas
emocionais para ajuda-los a tomar
as melhores decisões para eles? ”
• “Nossa, como esse vendedor é
bom! Mas vou esperar um pouco
para avaliar se eu realmente preci-
so de um plano de férias...”
EMOÇÃO

• Campanhas para a segurança

no trânsito costumam empre-
gar imagens que suscitam
emoções de medo e luto, com
o intuito de reduzir comporta-
mentos de risco (dirigir sob
efeito de drogas ou usando
celular, por exemplo).
• Imagens retratando as piores
consequências do uso de
cigarro são comumente em-
pregadas para induzir emo-
ções como repulsa, visando a
supressão (ou redução) do
hábito de fumar.
EMOÇÃO

• Estabelecer período de tempo

entre uma decisão e sua efeti-
vação, em casos que envolvam
elevada carga emocional.
• Considerar possíveis emoções
que os envolvidos poderiam
experienciar em seu contato
com um programa/serviço.
• Mobilizar emoções via estraté-
gias de comunicação para pro-
mover mudança de comporta-
mento.
SALIÊNCIA

Dada nossa capacidade limita-

da de atenção, tendemos a
focar no que é novo em nosso
campo perceptivo e no que é
potencialmente relevante para
nosso bem-estar - principal-
mente, quando se trata de
responder a uma ameaça.
SALIÊNCIA
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• “Será que as pessoas estão

percebendo a informação que
intenciono comunicar? Alguma
outra informação pouco rele-
vante pode estar ‘roubando a
cena’”?
• “Recebi essa carta falando
que tem alguma coisa errada
com meu registro no progra-
ma. Mas é tanta informação
que não consigo entender o
problema nem saber o que
tenho que fazer...”
SALIÊNCIA

O uso de uma rotulagem nutri-

cional frontal, que apresente
de forma simples as informa-
ções mais relevantes para a
saúde dos consumidores, tem
sido adotada por vários países,
em substituição à informação
nutricional apresentada em
tabelas com dados técnicos,
pouco visíveis e compreensí-
veis no verso das embalagens.
SALIÊNCIA

• Apresentar a informação
relevante de forma direta,
preferencialmente no início ou
no final da comunicação
Disponibilizar a informação no
momento crucial em que ela é
relevante para a tomada de
decisão
• Sempre que possível, perso-
nalizar a comunicação
Apresentar a informação de
forma contrastante (figura-fun-
do)
MODELOS MENTAIS

• Nos relacionamos com o mundo por

meio de representações mentais
(constructos), que orientam nosso
comportamento.
• Conceitos, categorias, identidades,
estereótipos, narrativas causais e
visões de mundo oriundas de sua
comunidade (cultura) influenciam o
que indivíduos percebem e como
interpretam o que percebem.
• Podemos ter melhor compreensão
de um problema de política pública ao
procurar adotar o “modelo mental”
das pessoas nela implicadas (usuários,
servidores de linha de frente, etc.).
• O que é um problema para o formu-
lador de política pode não ser para os
demais envolvidos (e vice-versa).
LEMBRETESMENTAIS
MODELOS E COMPROMISSOS

• “Não devemos cair em um

‘realismo ingênuo’: a realidade
percebida por outra pessoa
pode ser bem diferente da
minha representação da reali-
dade”.
• “Não entendo esse povo
reclamando que levo meu filho
pra roça comigo. Ele aprende
mais comigo do que na escola.”
MODELOS MENTAIS

A gravidez pode ser vista como

um ganho de status por adoles-
centes em certas comunidades,
e não como limitação de uma
trajetória produtiva pouco
promissora. Assim, programas
que objetivem promover o sexo
seguro poderiam obter resulta-
dos insatisfatórios se destacas-
sem o uso de preservativos
como estratégia de redução da
gravidez precoce. O contrário
poderia ocorrer nesse caso ao
destacar sua importância para
reduzir o contágio por doenças
sexualmente transmissíveis .
MODELOS MENTAIS

Procurar entender os valores e

a visão das pessoas implicadas:
• Entrevistas,
• Pesquisas etnográficas,
• Surveys
• Observação
• Etc.
Estar atento a seus próprios
pressupostos como formulador
e implementador de um pro-
grama ou serviço (de-biasing).
EGO

• Agimos de modo a nos sentir-

mos melhor sobre nós mesmos.
• Tendemos a nos comportar de
uma forma que sustente a
impressão de uma auto-ima-
gem positiva e consistente.
• Somos enviesados a superes-
timar nossas capacidades,
quando comparadas às de
outras pessoas.
EGO
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• “A escola não era para mim,

todo mundo me zoava dizendo
que eu era burro. Saí e não volto
mais. O que aprendo na rua é
mais importante. Aqui sou
alguém, as pessoas me respei-
tam”.
• “Preciso entender por que a
taxa de evasão anda tão alta nas
escolas desse bairro... O investi-
mento que fizemos na capacita-
ção e estímulo aos docentes não
teve o impacto esperado. Que
outros fatores eu posso ter
desconsiderado? Talvez a auto-
-estima dos alunos mais vulnerá-
veis?”
EGO

Na regulação sobre campa-

nhas publicitárias de cigarro:
dissociar o hábito nocivo de
fumar de uma auto-imagem
positiva é um aspecto relevan-
te para a mudança comporta-
mental.
EGO

• Considerar eventuais conse-

quências de um programa
sobre a auto-estima das pesso-
as envolvidas
• Avaliar a possibilidade de
eventuais problemas na relação
de usuários de um serviço esta-
rem relacionados com ameaças
à auto-imagem daqueles.
• Considerar necessidade de
ações para o fortalecimento da
auto-estima
NORMAS SOCIAIS

• Os seres humanos tendem a

buscar conformidade em relação
ao comportamento de seus
grupos.
• As pessoas apreendem as
normas sociais a partir do compor-
tamento dos outros.
• Normas podem se desenvolver e
disseminar rapidamente.
• Intervenções comportamentais
que utilizam normas sociais
frequentemente se baseiam em
dizer às pessoas o que outras
pessoas (com as quais se identifi-
cam) fazem em uma situação
semelhante.
NORMAS SOCIAIS
LEMBRETES E COMPROMISSOS

• “No começo, achei estranho

como as pessoas aqui se preocu-
pavam com o consumo de ener-
gia. No meu primeiro dia deixei o
monitor ligado e, no dia seguinte,
tinha um bilhete na minha mesa
puxando minha orelha. Mas na
semana seguinte eu percebi que
estava me irritando quando
alguém saía da sala e deixava a luz
acesa”.
• “E se nós usássemos as informa-
ções que temos para comunicar,
junto com a notificação de multa,
que 9 em cada 10 dos motoristas
da cidade não tiveram nenhuma
multa por excesso de velocidade?”
NORMAS SOCIAIS

A notificação relacionada à
cobrança de impostos em
atraso mostrou-se mais efetiva
em situações nas quais o deve-
dor recebia informações sobre
o alto percentual de contri-
buintes que estavam em dia
com seus tributos em sua loca-
lidade – o que destacava sua
não-conformidade ao compor-
tamento de seus vizinhos.
NORMAS SOCIAIS

• Apresentar o desempenho
comparado ao de pares para
promover mudança comporta-
mental (redução de consumo
de água/luz ou o pagamento de
impostos em dia, participação
eleitoral p.ex.) .
• Obs: Quanto mais os sujeitos
se sentirem identificados com
os grupos com os quais seu
desempenho é comparado,
maior a tendência de resulta-
dos mais robustos.
TENDÊNCIA PELO PADRÃO

• Considerada a mais potente das

ferramentas comportamentais, a
utilização da escolha padrão -
default - consiste em pré-definir a
escolha por uma alternativa consi-
derada preferível.
• Dada a propensão humana pela
inércia (viés do status quo), a
tendência é que a escolha padrão
seja mantida, mesmo que a opção
por alterá-la esteja disponível de
forma direta.
• Escolhas-padrão podem se justifi-
car tanto para ampliar o bem-estar
quanto para ampliar a autonomia
das pessoas - ao poupar banda
mental para decisões relevantes.
LEMBRETES EPELO
TENDÊNCIA PADRÃO
COMPROMISSOS

• “Não sei se vale a pena parti-

cipar desse fundo de previdên-
cia. Não quero pensar nisso
agora. Mas como já fui incluído
nele pelo meu empregador,
vou deixar assim. Além disso,
posso decidir sair quando
quiser”.
• “São muitas escolhas que a
pessoa tem que fazer. Será que
eu poderia ajudar pré-definin-
do algumas opções que já se
mostraram mais vantajosas
para pessoas com característi-
cas semelhantes?”
TENDÊNCIA PELO PADRÃO

• A escolha padrão apresentou

efeitos expressivos sobre o
número de doadores de órgãos
em países europeus.
• Nos países em que a escolha-
-padrão oferecida no momento
da solicitação da carteira de
motorista é por aceitar ser
doador de órgãos, o percentual
de doadores se aproxima de
100%.
• Em contraste, naqueles paí-
ses em que as pessoas precisam
optar por serem doadores, o
percentual não atingiu 30%.
TENDÊNCIA PELO PADRÃO

Definir escolhas-padrão de modo a

evitar erros previsíveis
Analisar possíveis aplicações de esco-
lhas-padrão para reduzir a carga
decisória das pessoas envolvidas
Considerar o melhor modelo de esco-
lha:
• opt-out (Demanda uma decisão por
rejeitar a escolha considerada mais
adequada)
• opt-in (Demanda uma decisão por
aceitar a escolha considerada mais
adequada)
• Escolha mandatória (opção que
demanda uma escolha ativa para
prosseguir determinado processo, sem
prévia definição da escolha-padrão)
ESCASSEZ

• Sensação subjetiva de ter mais

necessidades que recursos (finan-
ceiros, tempo, atenção.)
• Dividendo do foco x imposto do
tunelamento
• A escassez nos leva a ter que
tomar mais decisões em termos de
trade-offs.
• A situação de escassez reduz
nossa largura de banda (bandwidth)
• Redução da capacidade cogni-
tiva: memória, raciocínio lógico,
resolução de problemas
• Redução do controle executivo:
inibição de impulsos, planejamento,
iniciar/inibir ações.
ESCASSEZ EPELO
TENDÊNCIA
LEMBRETES PADRÃO
COMPROMISSOS

• “Não posso parar de trabalhar

senão não vai ter janta hoje,
não tenho como ir vacinar
meus filhos”.
• “Não sei quanto vou pagar de
juros, mas sei que preciso
desse dinheiro agora”
• “Será que as pessoas não
entendem a importância de
tomar vacina? Talvez as cam-
panhas não funcionem para
algumas pessoas por outros
motivos”
ESCASSEZ

Famílias em situação de
pobreza beneficiadas por pro-
gramas de transferência de
renda experienciam alívio de
sua situação de escassez - o
que contribui para reduzir a
sobrecarga cognitiva e ampliar
o horizonte temporal no qual
tomam suas decisões (como
decidir manter crianças na
escola, não aceitar trabalhos
insalubres ou degradantes
etc.).
ESCASSEZ

• Evitar ocupar a “banda men-

tal” dos usuários desnecessa-
riamente – simplificar, evitar
atrito.
• Considerar o momento de
submeter determinadas deci-
sões às pessoas (evitar momen-
tos de sobrecarga)
• Ajudar ativamente pessoas
elegíveis a cumprir as etapas
requeridas para a participação
em programas