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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JÔNATA DE OLIVEIRA BIAVA

A METODOLOGIA CANVAS E SUAS VARIAÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO

DO EMPREENDEDORISMO

CRICIÚMA
2017
 JÔNATA DE OLIVEIRA BIAVA

A METODOLOGIA CANVAS E SUAS VARIAÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO

DO EMPREENDEDORISMO

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado

para obtenção do grau de bacharel EM
Administração de Empresas no curso de
Administração de Empresas da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Orientadora: Luciane de Carvalho Pereira

CRICIÚMA
2017
DEDICATÓRIA

Aos meus pais, família e amigos que sempre

estiveram ao meu lado e incentivaram na busca
dos meus sonhos, dando suporte, ajuda e
atenção em todos os momentos dessa trajetória.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Jeová, por todas as bênçãos obtidas até o

momento na minha carreira universitária e profissional. Pois, sem a sua aprovação,
nada disso se tornaria realidade, pois todas as coisas que acontecem são de sua
vontade e de seus planos.
Aos meus pais, José Biava e Sandra de Oliveira Biava que sempre
incentivaram minha carreira acadêmica, investindo tempo e recursos para o meu
crescimento intelectual e teórico. Agradeço por acreditarem no meu potencial e por
todas as oportunidades que me deram, reconheço que, sem eles, não seria possível
ter vivenciado todas essas experiências.
Meus agradecimentos à melhor orientadora, amiga e professora que a
universidade pode me proporcionar, Luciane de Carvalho Pereira, estando sempre
disposta, alegre e pronta para qualquer desafio. Agradeço por ter acreditado todas as
vezes em minhas ideias e sempre ter me motivado a continuar. Saiba que admiro suas
qualidades e o modo como trabalha. Sem dúvida, marcaste a minha história com seu
método de ensino, sua inteligência e dedicação.
Agradeço a toda equipe de coordenação do curso de Administração de
Empresas, em especial à coordenadora Izabel Regina de Souza que sempre se
mostrou disposta a nos ouvir e esteve sempre em busca da melhoria para todos os
acadêmicos e para o futuro do curso. E ainda, todo o corpo docente que foram de
extrema importância para o acúmulo do conhecimento durante toda a graduação e
por possibilitarem o compartilhamento prático de experiências durante toda a minha
carreira acadêmica no curso.
Agradecer também à empresa que foi a motivadora da minha busca
incessante de conhecimento e de desenvolvimento de melhorias, a Rio Maitur, nossa
empresa familiar que está há mais de 20 anos atuando no mercado na área de
transporte de passageiros de Criciúma e região. Não há dúvidas de que, sem ela, não
haveria motivação da minha parte para buscar conhecimento na área administrativa.
E por fim, a todos que ajudaram de alguma forma na elaboração e no
desenvolvimento desse estudo, tornando possível a sua realização.
“Na história da humanidade, prevaleceram
aqueles que aprenderam a colaborar e
improvisar de maneira mais eficiente”.

Charles Darwin
 RESUMO

BIAVA, Jônata de Oliveira. A metodologia Canvas e suas variações para o

desenvolvimento do empreendedorismo. 2017. 80 páginas. Monografia do Curso
de Administração – Linha de Formação Específica em Administração de empresas,
da Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC.

Empreender, nos tempos atuais, tornou-se uma das grandes possibilidades que a
tecnologia digital proporcionou em vários países. A disseminação do conhecimento
através da internet tem permitido que um número cada vez maior de empreendedores,
estejam engajados em ideias de negócios. Ferramentas surgem para facilitar e agilizar
os processos de planejamento e análise como a metodologia Canvas. O presente
trabalho de conclusão de curso possui como objetivo avaliar e conceituar as variações
existentes da metodologia Canvas na atualidade para empreendedores em
modelagem de negócios e demais áreas. Dentro desta visão procurou-se conhecer
novas ferramentas que surgiram a partir do Canvas e que visam desenvolver
empreendedores capacitados. O foco e o resultado são a necessidade de desenvolver
o empreendedorismo de forma consciente aliado ao uso das ferramentas de gestão
disponíveis capazes de direcionar e definir o foco do modelo de negócios do
empreendedor ou auxiliá-lo de alguma forma. Os procedimentos metodológicos
utilizados tratam-se de uma pesquisa qualitativa. Os dados foram coletados em livros
e na internet por meio de artigos e sites que divulgam as variações do Canvas. Os
resultados obtidos neste trabalho apresentam um total de dezessete variações do
Canvas que foram organizadas em seis áreas: modelo de negócios, marketing,
change e startups, serviços, inovação e recursos humanos. Tratam-se de novas e
modernas ferramentas de gestão que, nos dias atuais, não interferem e sim avalizam
o ineditismo do modelo de negócios Canvas que continua sendo utilizado amplamente
e em muitos países.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Empreendedor. Modelos de negócios.

Canvas.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Modelo Canvas. ........................................................................................ 31

Figura 2 - Segmento de Clientes ............................................................................... 32
Figura 3 - Proposta de Valor ..................................................................................... 32
Figura 4 - Canais ....................................................................................................... 33
Figura 5 - Relacionamento com Clientes .................................................................. 34
Figura 6 - Fluxo de Receitas ..................................................................................... 35
Figura 7 - Recursos Principais .................................................................................. 35
Figura 8 – Atividades-chaves .................................................................................... 36
Figura 9 - Parcerias Principais .................................................................................. 37
Figura 10 - Estrutura de Custos ................................................................................ 37
Figura 11 - Design Thinking como Processo ............................................................. 39
Figura 12 - Canvas da Proposta de Valor ................................................................. 45
Figura 13 - Project Model Canvas ............................................................................. 47
Figura 14 - Product/Market Fit Canvas ...................................................................... 48
Figura 15 - Marketing Campaign Model Canvas ....................................................... 50
Figura 16 - Brain Model Canvas ................................................................................ 51
Figura 17 - Oito passos para mudança ..................................................................... 53
Figura 18 - Lean Change Canvas ............................................................................. 54
Figura 19 - Startup Canvas ....................................................................................... 55
Figura 20 - Service Innovation Canvas ..................................................................... 57
Figura 21 - Customer Journey Canvas ...................................................................... 59
Figura 22 - Open Innovation Canvas......................................................................... 60
Figura 23 - Innovation Canvas .................................................................................. 62
Figura 24 - Innovation Project Canvas ...................................................................... 63
Figura 25 - Innovation Management Canvas ............................................................ 64
Figura 26 - Business Model You ............................................................................... 65
Figura 27 - Trahentem: DI-Empatia ........................................................................... 66
Figura 28 - Trahentem: DI-Tarefas ............................................................................ 67
Figura 29 - Trahentem: DI-ROPES ........................................................................... 68
Figura 30 - Mapa de Empatia .................................................................................... 69
Figura 31 - Treinamento & Desenvolvimento Canvas ............................................... 70
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Tipos de Empreendedores. ..................................................................... 24

Quadro 2 - Diferenças Design Thinking e Canvas .................................................... 40
Quadro 3 - Plano de Coleta dos Dados..................................................................... 42
Quadro 4 - Resumo das Variações Existentes do Canvas ........................................ 71
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 12
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................................................ 13
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 14
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 17
2.1 Administração de Empresas....................................................................... 17
2.1.1 Conceitos de Startups .......................................................................... 18
2.1.1.1 Lean Thinking ....................................................................................... 18
2.1.1.1.1 Lean Startup (Startup Enxuta) ........................................................... 19
2.2 A ORIGEM E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO ......................... 19
2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ....................................................... 21
2.4 O EMPREENDEDOR ................................................................................. 23
2.4.1 Tipos de Empreendedores ................................................................... 24
2.4.2 Plano de Negócios ................................................................................ 27
2.5 BUSINESS MODEL CANVAS .................................................................... 28
2.5.1 Modelo de Negócios.............................................................................. 30
2.5.2 Segmento de Clientes ........................................................................... 31
2.5.3 Proposta de Valor .................................................................................. 32
2.5.4 Canais..................................................................................................... 33
2.5.5 Relacionamento com Clientes ............................................................. 34
2.5.6 Fluxo de Receitas .................................................................................. 34
2.5.7 Recursos Principais .............................................................................. 35
2.5.8 Atividades-Chaves ................................................................................ 36
2.5.9 Parcerias Principais .............................................................................. 36
2.5.10 Estrutura de Custos ............................................................................ 37
2.6 DESIGN THINKING ................................................................................... 38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................... 41
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................. 41
3.2 PLANO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ........................................ 42
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ........................................ 44
4.1 VARIAÇÕES DO MODELO CANVAS ........................................................ 44
4.1.1 Canvas – Modelo de Negócios ............................................................. 44
4.1.1.1 O Canvas da Proposta de Valor ........................................................... 44
4.1.1.2 Project Model Canvas .......................................................................... 46
4.1.2 Canvas - Marketing................................................................................ 47
4.1.2.1 Product/Market Fit Canvas ................................................................... 47
4.1.2.2 Marketing Campaign Model Canvas .................................................... 49
4.1.2.3 Brain Model Canvas ............................................................................. 51
4.1.3 Canvas – Change e Startups ................................................................ 52
4.1.3.1 Lean Change Canvas (LCC) ................................................................ 52
4.1.3.2 Startup Canvas ..................................................................................... 55
4.1.4 Canvas – Serviços ................................................................................. 56
4.1.4.1 Service Innovation Canvas ................................................................... 56
4.1.4.2 Customer Journey Canvas ................................................................... 57
4.1.5 Canvas - Inovação ................................................................................. 60
4.1.5.1 Open Innovation Canvas ...................................................................... 60
4.1.5.2 Innovation Canvas ................................................................................ 61
4.1.5.3 Innovation Project Canvas.................................................................... 63
4.1.5.4 Innovation Management Canvas .......................................................... 63
4.1.6 Canvas - Recursos Humanos ............................................................... 64
4.1.6.1 Business Model You ............................................................................. 64
4.1.6.2 Metodologia Trahentem........................................................................ 65
4.1.6.3 Mapa de Empatia ................................................................................. 68
4.1.6.4 T&D Canvas ........................................................................................ 70
4.2 ANÁLISE GERAL DOS DADOS DA PESQUISA ....................................... 71
5 CONCLUSÃO ............................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 75
 12

1 INTRODUÇÃO

Definir o modelo de negócios pode ser a chave para o sucesso do

empreendimento ou, ao menos, uma orientação para o que se pretende empreender
e como o negócio pode ser melhorado. Para isso o empreendedor precisa definir qual
o propósito do seu negócio. Ter essas informações definidas antes da abertura do
empreendimento significa minimizar os problemas e as chances de insucesso,
possibilitando que o foco do empreendedor seja nos resultados da empresa.
Atualmente, as pessoas alegam que o motivo pelo qual abrem um negócio
é porque preferem ser donos do próprio empreendimento a serem empregados. As
razões que levam os empreendedores brasileiros a seguir essa carreira são devido à
independência pessoal, ganhar mais dinheiro, oportunidade de negócio,
independência e flexibilidade de trabalho. Os maiores riscos e dificuldades que irão
enfrentar são: preocupação financeira, possibilidade de falência, possibilidade de
fracasso pessoal, insegurança no trabalho, perda da propriedade e gastar muita
energia pessoal e tempo, falta de conhecimento em gestão de pessoas, falta de
investimento, falta de conhecimento em administração de empresas, pagamento
elevado de impostos, falta de informação contábil e falta de funcionários qualificados.
Outro dado interessante é o número de interessados em empreender, estimasse que
da população brasileira aproximadamente 28% das pessoas de 16 a 64 anos estão
focadas no empreendedorismo. Sendo que 61% são homens e 38 anos é a idade
média e somente 11% deles possuem ensino superior em sua formação (OLIVEIRA,
2014).
Segundo Degen (2005), a riqueza de um país é mensurada a partir da sua
capacidade de produzir riquezas, em sua quantidade suficiente para garantir o bem-
estar de sua população. Assim, no Brasil, o maior potencial que se tem para produzir
riquezas é a liberação da criatividade dos empreendedores, por meio da livre iniciativa
para produzir e comercializar esses bens e serviços.
A Endeavor Brasil é uma instituição que existe para multiplicar o número
de empreendedores de alto crescimento e criar um ambiente de negócios melhor para
o Brasil. A Pesquisa Desafios dos Empreendedores Brasileiros foi desenvolvida em
2016 pela Endeavor com o apoio da Neoway e coleta do Datafolha. Com base em um
estudo com quase 1000 empreendedores brasileiros dos mais variados perfis, o
estudo mostra em quais áreas os empreendedores encontram mais desafios, sendo
 13

elas: gestão de pessoas, gestão financeira, burocracia, inovação e o quinto setor

como Marketing e Vendas (ENDEAVOR, 2016).
O empreendedorismo resume-se em assumir riscos por parte do
empreendedor. Empreendedores que por observarem oportunidades ou devido a
situação atual que se encontram resolvem investir em um negócio. Para esses
empreendedores, a visão de empreender significa mais que apenas gerir o próprio
negócio, é um estilo de vida, a partir do momento da abertura do negócio, todos os
esforções são direcionados a obter o sucesso da empresa. Segundo pesquisa do
Global Entrepreneurship Monitor (GEM) patrocinada pelo Sebrae no Brasil, em 2015,
a taxa de empreendedorismo no país foi de 39,3%, o maior índice dos últimos 14 anos
e significa que, em 2015, 52 milhões de brasileiros com idade entre 18 e 64 anos
estavam envolvidos na criação ou na manutenção de alguma ideia de negócio.
(SEBRAE, 2017).
Porém, o que ocorre na maioria dos casos é a dificuldade em planejar e
evitar erros, isso porque falta capacitação desses empreendedores. Embora possuam
uma visão para negócio, não sabem ao certo o que estão fazendo, pois não possuem
conhecimento teórico sobre os assuntos. A falta dessa capacitação pode levar a
destruição do sonho de empreender, transformando uma oportunidade de negócios
em um verdadeiro pesadelo cheio de problemas.
Para facilitar a vida desses empreendedores há ferramentas disponíveis
que irão auxilia-los com o objetivo de minimizar os futuros erros que possam vir a
existir. Além disso, o Canvas pode ser utilizado como uma forma simples de
diagnosticar qual o modelo de negócios pretendido, alertando ao empreendedor qual
deve ser o seu foco no seu negócio. Sua utilização pode ser aplicada para diferentes
áreas com o objetivo de transformar teorias em modelos que tenham utilidade de
forma objetiva para desenvolvimento organizacional e de empreendedores.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

Nos tempos atuais, o avanço da tecnologia e a disseminação e crescimento

dos serviços mobile intensificaram o compartilhamento do conhecimento e o
empreendedorismo. Nunca houve tantos aplicativos sendo criados, startups que
surgem com ideias inovadoras em todos os setores a áreas do mercado. Há a
necessidade de desenvolvimento de métodos e ferramentas que auxiliam o
 14

empreendedor a facilitar a elaboração e definição do modelo de negócio. Uma

metodologia que seja prática, dinâmica e visual, com o objetivo de mapear e nortear
o foco e direcionamento do empreendimento.
Conforme Finocchio Júnior (2013) ressalta que os métodos de
gerenciamento de projetos utilizados hoje são pouco adaptados à realidade das
empresas e ao funcionamento da mente.
Por mais que se tenha o avanço na implantação de melhores práticas e da
globalização de gerenciamento de projetos, ainda há dificuldades na utilização plena
dos conceitos e das práticas principalmente em países em desenvolvimento como o
Brasil. A metodologia utilizada para gerir os projetos deve salientar o modo a qual
condiz esse projeto. Uma única metodologia não resolve todas as demandas
provenientes de um projeto, visto que cada projeto tem um enfoque diferente, fazendo
necessário o uso de metodologias diferentes (VERAS, 2014).
Trazer ferramentas que auxiliam no aprimoramento do desenvolvimento do
empreendedorismo aliado ao uso do design de aprendizagem possibilitam maiores
chances de sucessos e viabilidade tanto para uma carreira quanto para negócios.
Para isso faz-se necessário o conhecimento e propagação dos meios disponíveis e
das possibilidades de se desenvolver o Canvas como uma ferramenta intuitiva que
funcione de modo dinâmico, visando o desenvolvimento da prática visual.
Baseado no contexto descrito acima e tendo em vista o avanço e
propagação da metodologia Canvas e suas premissas, o presente estudo chegou à
seguinte pergunta de pesquisa: quais as variações existentes, atualmente, da
metodologia Canvas para empreendedores em modelagem de negócios e
demais áreas?

1.2 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar e conceituar as variações existentes da metodologia Canvas,

atualmente, para empreendedores em modelagem de negócios e demais áreas.
 15

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Levantar as metodologias existentes com base no modelo original Business

Model Canvas;
b) Conhecer e conceituar as variações existentes da ferramenta para
empreendedores.
c) Segmentar as variações existentes do Canvas conforme a área de
utilização;
d) Apontar, com base na literatura, as utilidades das ferramentas Canvas com
foco em modelagem de negócio e demais áreas;

1.3 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema deste trabalho é viável pois existem muitas

possibilidades de estudo na internet a respeito de Canvas e que não estão
sistematizados de forma organizada e teórica.
O momento para desenvolver este trabalho é oportuno em virtude do
grande crescimento de empreendedores seja em empresas, pequenos negócios, em
startups, ou em outros aspectos e que utilizam a ferramenta Canvas como recurso
para desenvolver modelos de negócios.
A revolução digital, a era do cliente, a globalização e a agilidade das
modificações em todas as extensões do conhecimento – educação, ciência, arte,
tecnologia – surgem comprometendo inteiramente o universo dos negócios. A ciência
da administração de empresas, que ganhou força a partir do início do século XX, vem
necessitando agrupar uma série de novos conceitos para operar em meio a essas
transformações (SEBRAE, 2013).
Pode-se afirmar que a falta de planejamento e de preparo antes e durante
a abertura de um negócio faz toda a diferença para o empreendedor. Assim o presente
estudo faz-se relevante para identificar as ferramentas que existentes e a utilização
de cada uma para desenvolver o modelo de negócio ou aprimorar sua utilização. Além
disso, o modo como planejar e identificar as oportunidades e direcionamento do
negócio comparando a base teórica com a prática.
Ainda, o uso das diferentes metodologias de Canvas como uma ferramenta
de auxílio que funcione de modo dinâmico e prático para estabelecer direcionamento
 16

e clareza para o empreendedor, visando a estruturação do modelo de negócios

contendo os componentes principais que estarão presentes no empreendimento.
 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A revisão de literatura é o momento destinado para identificar tudo aquilo

que já foi escrito e publicado sobre o assunto em questão. Contextualizando conceitos
e definições específicas que serão de suma importância para a competência do
objetivo a ser alcançado. Através da revisão de literatura, é possível avaliar o
conhecimento produzido em pesquisas prévias, destacando conceitos,
procedimentos, resultados, discussões e conclusões relevantes (PRODANOV;
FREITAS, 2013).
Desta forma, os próximos títulos do capítulo procuram relacionar
informações acerca do propósito da pesquisa, assim como entendimento do tema em
estudo com base em outros autores.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

O conceito de administração simula uma governabilidade, gestão de uma

empresa ou organização onde as atividades e funções existente em um processo
sejam administradas com planejamento, organização, direção e controle. O papel de
administrar é caracterizado por trabalhar com e por mediação de outras pessoas em
busca da realização de objetivos provenientes da organização e bem como da
composição de seus membros (PEREIRA, 2011).
A falta de cultura de planejamento é o fator primordial para levar a ruína
do empreendimento. Não basta apenas sonhar, é necessário transformar o sonho em
ações concretas, reais e mesuráveis. Para isso o planejamento é a chave em
transformar sonhos em realidade, sempre visando buscar a coleta de informações
para definir as tomadas de decisões possibilitando a diminuição dos riscos e
incertezas (DORNELAS, 2005).
Segundo Oliveira (2007), o planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos
pela empresa.
 18

Com um planejamento bem elaborado é possível minimizar e até mesmo

eliminar possíveis dúvidas e erros antes do início de fato do empreendimento
(HASHIMOTO, 2009).
À medida que a concepção do empreendimento evolui de uma empresa
iniciante para uma empresa madura, é essencial o planejamento continuar, enquanto
a administração busca alcançar suas metas de curto ou longo prazo. Além disso,
podem ter como foco o planejamento de marketing, de recursos humanos, de
produção e de vendas (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
Algumas ferramentas de gestão estão à disposição dos empreendedores
para auxiliá-los nesses processos. Por meio delas é possível o empreendedor planejar
e conseguir decidir sobre o futuro da empresa, tendo como base o seu passado ou as
informações levantadas em estudo (ARMOND; REIS, 2008).

2.1.1 Conceitos de Startups

A origem do conceito startup teve início durante a época de bolha da

internet, entre os anos de 1996 até 2001. Essa ação caracterizava um grupo de
pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, em um primeiro momento, poderia
fazer dinheiro. Além disso, "startup" sempre foi associado a ideia de iniciar uma
empresa e fazê-la funcionar. Assim, uma Startup pode ser definida como um grupo de
pessoas em busca de um modelo de negócios que seja possível repeti-lo e escalá-lo,
em condições de extrema incerteza (GITAHY, 2016).
Startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e
serviços sob condições de extrema incertezas (RIES, 2014).

2.1.1.1 Lean Thinking

Para os autores Costa e Jardim (2010), o Lean Thinking, traduzido para

Pensamento Enxuto no Brasil, refere-se a um método de pensar que otimize a
organização de um ambiente produtivo. Por meio de melhoramento continuo nos
processos, é possível identificar e eliminar os desperdícios listados. Fatores como
velocidade no atendimento, flexibilidade para ajustes, a qualidade e o preço do item
ofertado impactam no Lean Thinking e na geração de valor ao cliente.
São cinco passos que compõe o Lean Thinking, são eles:
 19

a) Identificar o que é valor percebido para o cliente;

b) Mapear o fluxo de produção e identificar os desperdícios;
c) Implantar o fluxo contínuo;
d) Produção puxada pelo cliente;
e) Busca pela perfeição.

2.1.1.1.1 Lean Startup (Startup Enxuta)

É a proposta de um novo modelo de se pensar e de construir produtos e

serviços inovadores que levem a um negócio sustentável. Para o sucesso de um
startup não basta apenas estar no local certo no momento exato. O sucesso pode ser
construído por seguir um processo correto que pode ser aprendido e ensinado. A isso
uma startup enxuta é a aplicação do pensamento enxuto ao processo de inovação. É
um novo modo de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que
enfatiza a interação rápida e a percepção do consumidor, uma grande visão e grande
ambição, tudo ao mesmo momento (RIES, 2014).

2.2 A ORIGEM E CONCEITOS DO EMPREENDEDORISMO

Hisrich e Peters (2004) destacam que o empreendedorismo teve seu início

no passado com Marco Polo, conhecido como embaixador e explorador veneziano,
que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente, quando assinou contrato
com um capitalista e assumiu todos os riscos.
No Século XVII, teve o início da relação de assumir riscos com o
empreendedorismo. Quando o empreendedor estabelecia um acordo comercial com
o governo relativo a algum fornecimento. Foi Richard Cantillon, um escritor e
economista do século XVII considerado um dos criadores do termo
empreendedorismo, que diferenciou o ato de assumir riscos com o indivíduo que
fornecia o capital. No Século XVIII com a industrialização houve a propagação da
diferenciação entre o empreendedor e o capitalista. Nos Séculos XIX e XX havia uma
erronia afirmação que tratavam os gerentes ou administradores com os
empreendedores, algo presente ainda nos dias atuais. Todo empreendedor tem de
ser obrigatoriamente um bom administrador, porém nem todo bom administrador é um
 20

empreendedor. Empreender envolve algo mais, atitudes e características que os

diferenciam dos administradores comuns (DORNELAS, 2005).
Na era econômica, o empenho do empreendedorismo veio por parte dos
economistas; já, na era das ciências sociais, foi um interesse marcado pelos
representantes das áreas sociais que focaram seus interesses no empreendedor
como um indivíduo com personalidade; e, na era de estudos de gestão, foi
caracterizada por mudanças políticas, econômicas e tecnológicas, e assim o
empreendedorismo passou a ser um tema dominante na sociedade (VERGA; SILVA,
2014).
Baron e Shane (2007) afirmam que o empreendedorismo não possui uma
definição específica. O conceito não se chega a um final com a realização de um novo
empreendimento, pois ele tem a capacidade de desenvolver todo o processo de
administração da empresa, adequando possibilidades de sucesso após a sua criação.
Para Mondlane (2010), o conceito de empreendedorismo origina-se do
francês entrepreneur e representa aquele que assume riscos e começa algo novo.
Esse termo, empreendedorismo, foi utilizado pela primeira vez na década de 1950 por
um economista chamado Joseph Schumpeter, uma pessoa criativa com capacidade
de inovação. Em sua visão, o empreendedorismo é uma força de mudança. Ressalta-
se que a ideia de permanecer para sempre em um emprego duradouro não existe
mais e, com essa percepção, é muito importante que se pense em alternativas, como
a de gerar novos negócios, gerando assim o seu próprio emprego.
O significado do termo empreendedorismo, para Oliveira (2014), apresenta
como um processo de evolução aliado à inovação das capacidades, habilidades e
atitudes profissionais com foco diretamente relacionado com os resultados dos
empreendimentos.
Ferreira, Gimenez e Augusto (2014) definem o empreendedorismo como
uma multiplicidade de conceitos com diversas origens e definições, que destaca no
empreendedorismo o conceito de habilidade de mudança com uma visão com foco
criativo a fim de procurar inserir no empreendimento atitudes inovadoras ou um
conjunto de combinações em algo já existente.
 21

2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

No Brasil o empreendedorismo teve início na década de 1990 com auxílio

de entidades como SEBRAE (serviço de apoio à micro e pequenas empresas de Santa
Catarina) que auxiliam no desenvolvimento de pequenos negócios, sendo que, antes
desse período, o empreendedorismo era pouco conhecido. Além disso, o ambiente,
em torno da década de 90, não era convidativo para desenvolver o empreendedorismo
dificultando a buscar de informações necessárias para empreender. Nesse mesmo
período o empreendedorismo era tão pouco praticado que nem mesmo o termo de
plano de negócios era conhecido pelos pequenos empresários. Já na atualidade,
neste novo milênio, entra-se com todo potencial para desenvolver cada vez mais o
empreendedorismo (DORNELAS, 2005).
De acordo com Dornelas (2003), o fator que estimula o empreendedorismo
no povo brasileiro a iniciação de um novo negócio é na maioria dos casos a
necessidade e não porque quer criar algo diferenciado. Trata-se de uma oportunidade
ou ainda assumir riscos ou ter autonomia, mas pela necessidade de sobrevivência em
meio a uma sociedade desigual.
O empreendedorismo é indispensável para países em desenvolvimento,
pois instiga a capacidade empreendedora dos brasileiros. E para isso o Brasil é
altamente empreendedor, porém a maioria das pessoas, muitas vezes, resolve
empreender devido sua ocasião atual, como a falta de emprego. Tornando-se o ato
de empreender como uma necessidade e não uma escolha (SOUZA; GUIMARÃES,
2005).
Para Siqueira e Guimarães (2006), o empreendedorismo no Brasil pode ser
considerado uma trajetória peculiar de desenvolvimento do país, e os valores culturais
prevalentes na sociedade brasileira, nesse contexto, podem-se destacar os que atuam
no empreendedorismo por necessidade e os que atuam no empreendedorismo por
oportunidade. Os dados de desemprego apresentados no período 2003-2004 aliados
a redução de sua taxa no Brasil, acompanhada de acelerado crescimento na taxa de
atividade empreendedora, podem indicar que a alta taxa de empreendedorismo por
necessidade apresentada para o Brasil significaria uma opção de geração de renda
extra e não uma exigência em função da falta de vagas no mercado de trabalho.
Além disso, embora verificando as dificuldades e restrições das políticas
brasileiras de suporte e financiamento aos novos negócios, desde o governo
 22

Fernando Henrique Cardoso, o volume de recursos destinados no microcrédito vem

crescendo, sem, contudo, ocasionar impacto na Taxa de Atividade Empreendedora
(TAE) (SIQUEIRA; GUIMARÃES, 2006).
Empreender no Brasil é desafiador, várias são as dificuldades enfrentadas,
muitos problemas para desenvolver a atividade empreendedora no país se devem a
alta carga tributária, a qual resulta no aumento do custo dos produtos dificultando que
empreendedores nacionais concorram com os estrangeiros, definido pelo autor como
o chamado Custo Brasil (DEGEN, 2009).
A significativa participação dos jovens no empreendedorismo do Brasil é
apontada pelas condições geradas da flexibilização do mercado de trabalho e de seus
resultados nas relações sociais. O Brasil está na classe de países que têm uma
classificação de renda desigual, e grande parcela das famílias possui baixo nível de
renda familiar, baixo nível de escolaridade e baixa capacidade de investimento. Ter
uma taxa significativa de empreendedorismo entre os jovens não se revelou
essencialmente um fator favorável da posição social, econômica e cultural do jovem
no Brasil de hoje, ao contrário, esse empreendedorismo está associado às condições
de um trabalho precário e da flexibilização do trabalho no Brasil (BULGACOV, 2011).
Para Oliveira (2014), referente aos empreendimentos que surgem no pais
na atualidade, a situação atual se deve ao fato que o empreendedorismo não se
desenvolveu na velocidade adequada. Fator esse que em muitos casos deve-se ao
forte protecionismo e pelo longo período de fechamento de mercado fazendo com que
as empresas brasileiras a focar no mercado interno. A maioria do empreendimento se
concentram em micro, pequeno e no máximo médio porte e que grande quantidade
desses nem se quer chega a completar um ano de vida e alguns poucos passam de
cinco anos de vida.
Aos que estão decidindo sobre empreender no Brasil, Oliveira (2014)
apresenta algumas informações relevantes sobre o assunto. Em média mensalmente
são criados 100.000 novos negócios, de acordo com dados da Serasa. O
empreendedor deve-se preocupar com a “cadeia de impostos” o fisco fica com
aproximadamente 45% do valor final do produto ou serviço vendido, isso inclui
impostos de diversos tipos. Outro fator levantado é que o empreendedor brasileiro
está mais escolarizado o que contribui para o aumento da longevidade dos
empreendimentos realizados.
 23

O momento atual é a tradução do empreendedorismo, pois é, por meio dos

empreendedores, que se tem obtido a diminuição e eliminação de barreiras comerciais
e culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando os conceitos
econômicos. Desenvolvendo ainda novas relações de trabalho e novas oportunidades
de emprego quebrando paradigmas e ainda gerando riquezas para a sociedade. Por
meio do empreender, é possível gerar negócios grandiosos em um curto espaço de
tempo, algo que nem se imagina conseguir realizar alguns anos atrás (DORNELAS,
2005).
O empreendedorismo na atualidade tende a ter como um foco o seu
crescimento, a nova geração criada é inevitável não haver empreendedorismo em
suas vidas, pois tonar-se algo praticamente irreversível e inquestionável. Porém um
alerta preocupante será quanto ao número desses empreendedores que fracassam.
Além disso novos modelos de negócios vêm sendo desenvolvidos como as franquias
e o desenvolvimento de novas tecnologias, assim o empreendedor deve atentar a isso
e aproveitar as oportunidades que surgirem. Aperfeiçoamento de modelos
administrativos, aliado a inovação, deve ser algo que ajudara para aperfeiçoar seu
empreendimento (OLIVEIRA, 2014).

2.4 O EMPREENDEDOR

Na maioria dos casos, os candidatos a empreendedores iniciam um novo

negócio sem realmente saber o que poderiam ter feito para proteger a vida do tão
sonhado empreendimento. Essa realidade é comprovada pelo estudo do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) que, em sua versão de 2014, aponta que o Brasil
está entre os cinco países emergentes formado pelo BRICS – Brasil, Rússia, Índia,
China e África do Sul, o qual possui a maior taxa de empreendedorismo. Ele obteve
seu ápice em 2014, quando registrou a Taxa Total de Empreendedorismo (TTE) de
34,5%, a maior já medida, significando um acréscimo de quase dez pontos
percentuais no número de empreendedores no triênio 2012-2014. Elaborar e executar
o próprio negócio no Brasil consegue a posição de terceiro maior sonho do brasileiro,
superado apenas por ter uma casa própria e viajar pelo país (SINGER; AMORÓS;
ARREOLA, 2015).
O perfil do empreendedor pode ser definido em duas categorias. A minoria
que, ao ser desafiado por um objetivo a ser alcançado, submete-se a grandes
 24

sacrifícios pessoas para alcançar seu objetivo. E a maioria que não tem como objetivo
abrir mão de sua família e lazer para poder empreender ou realizar algo. O
empreendedor é inconformado com a situação atual e está ansioso por mudanças.
Ele não se conforma com os produtos e serviços que estão disponíveis atualmente no
mercado e sempre a procura melhorar (DEGEN, 2009).
Empreender envolve assumir riscos, porém nem todos estão dispostos a
seguir uma carreira cheia de riscos. A maioria das pessoas necessita de uma vida
regrada com rotina e salário garantido no final do mês. Pessoas que não estão
dispostas a assumir risco não possuem perfil para empreender, pois o sucesso do
empreendimento está relacionado a sua capacidade de conviver com os riscos e
sobreviver com eles. Porém com um planejamento, com um estudo bem aplicado é
possível reduzir ou prever ao máximo os riscos que estarão envolvidos. A coragem de
empreender e a experiência em administrar o próprio negócio são muito valorizadas
nos processos de recrutamento de talentos nas empresas (DEGEN, 2009).
Segundo Dornelas (2005), não existe um único perfil padrão de
empreendedor, isso possibilita que a maioria das pessoas possa vir a ser
empreendedor, algumas já nascem com isso no caso isso já é nato e outros podem
aprender a empreender.

2.4.1 Tipos de Empreendedores

No empreendedorismo existem tipos diferentes de empreendedores. No

Quadro 1 é definido a nomenclatura de cada tipo de empreendedores:

Quadro 1 - Tipos de Empreendedores.

O empreendedor nato São os que possuem as histórias mais brilhantes, são visionários,
otimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-se o seu todo para
realizarem seu sonho. São apegados a família e religiosos.
O empreendedor que É aquele que teve a oportunidade de negócio e resolveu abraça-la
aprende/iniciativa mudando todo o contexto da sua vida e abrindo um negócio próprio. É o
que arrisca para empreender em um determinado ramo de atuação. Não
possui uma ideia elaborado por completo que de sustentação para o
empreendimento, resultando muitas vezes em fracasso de imediato.
O empreendedor É o apaixonado pelo empreender, aceita desafios e é dinâmico, seu foco
serial está em tornar o negócio em uma grande corporação.
O empreendedor São executivos dentro de organizações que inovam, renovam e criam
corporativo novos negócios. Focam nos resultados para crescerem porem não
possuem total autonomia para tomada de decisões. Não seriam bem-
sucedidos de início para terem um próprio negócio.
 25

O empreendedor Procura melhorar o mundo para as pessoas, cria oportunidades para as

social pessoas mudarem sua situação atual. Não visam o acumulo de bens e
patrimônio financeiro seu maior objetivo não é ganhar dinheiro e sim
garantir o preenchimento de lacunas que o governo não preenche para
seus habitantes.
O empreendedor por Inicia seu negócio por não ter outra saída. Não há outra alternativa a não
necessidade ser trabalhar por conta própria. Muitas vezes esses empreendedores não
tem a preparação mínima para enfrentar o mercado, com pouco preparo
na administração e dificuldade de controle financeiro, trazendo muitas
vezes um baixo retorno financeiro.
O empreendedor Recebe cedo a missão de dar continuidade no negócio familiar. Seu maior
herdeiro desafio é multiplicar o patrimônio recebido. Podem ser conservadores,
preferem não mexer no está dando certo ou ainda podem ser
independentes que buscam inovação e alterar as regras do jogo. Eles
apreendem a empreender com os exemplos dos próprios familiares e
assumem cedo responsabilidades e até mesmo o cargo de direção da
empresa.
O Planejado: São aqueles que planejam antes de abrir um negócio. Procuram minimizar
o risco e tem maiores chances de sucesso.
Empreendedor Idealiza um negócio, empreende e consolida a empresa obtendo bons
externo resultados. Administra todos os riscos do empreendimento.
Pseudoempreendedor É aquele que acha que é o empreendedor interno, porém não é ou sonha
em ser um empreendedor externo, porém nunca o alcança.
Empreendedor de É o que reinventa o negócio atual proporcionando um ciclo maior de vida
renovação do empreendimento. Trazendo inovação e criatividade para o modelo
atual do negócio e o diferenciando dos demais.
Empreendedor Está ligado e atendo aos fatores externos e não controláveis.
estrategista Possibilitando uma opção de oportunidade para o sucesso.
Empreendedor É o que otimiza o modelo do empreendedor estrategista e estabiliza o
estadista empreendimento que contribuem para o desenvolvimento consciente de
uma região, ou pais ou ainda da economia como um todo.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2007) e Oliveira (2014).

Além dos tipos de empreendedorismo existentes, há a opção dos que

seguem empreendendo como uma opção de vida, que é o caso do Lifestyle Business.
O conceito de Lifestyle Business, refere-se a um modelo de negócio idealizado com
base em um estilo de vida específico. Tem como o objetivo prover um determinado
nível de remuneração. Seu êxito está totalmente ligado habilidades de seus
fundadores, e o talento de quem empreende é a base para que os negócios
aconteçam. A originalidade e a energia particular também dão base para que o método
seja posto em exercício (MACCEDO, 2015).
Os empreendedores que atuam como um estilo de vida, na maioria das
vezes, buscam independência e controle sobre seus próprios horários, e para isso
muitas vezes sacrificam o crescimento do negócio por suas escolhas relacionadas ao
estilo de vida. As decisões tomadas influenciam bastante no perfil do modelo de
negócios estabelecido pelo empreendedor (HENDERSON, 2002).
 26

O empreendedorismo como uma opção de vida, considera o empreendedor

em sua individualidade e o negócio por ele iniciado voltado para a paixão pela própria
atividade em si, e não apenas visando o lucro, propósito financeiro que é o foco
principal e o mais importante dos outros empreendimentos. A principal motivação para
a aliciação de pessoas é a inclusão com a proposta do negócio. Entre elas, destacam-
se a criatividade, habilidade para lidar com conteúdo e situações novas e curiosidade
para se aprofundar em temas multidisciplinares (VELASCO; SALEILLES, 2007).
A vida escolhida por um empreendedor envolve algo mais do que apenas
ganhar muito dinheiro, ser independente ou realizar algo. Está envolvido um custo em
que muitos não estão dispostos a pagar. A rotina de horas normais em uma empresa
de que se trabalha, as quarenta horas de trabalho e o dia termina, não se aplica ao
empreendedor, já que sua rotina gira em torno de doze a dezesseis horas de trabalho
por dia, e não raro podem ocorrer os sete dias da semana. Para atingir o sucesso
alguns empreendedores pagam altos “preços”, como abrir mão de família e lazer,
porém para poucos vale o sacrifico pessoal para a realização de seu próprio negócio
(DEGEN, 2009).
Para obter o sucesso, três etapas são fundamentais que precisam ser feitas
antes de estar empreendendo. Primeiro é necessário escolher e conhecer a
oportunidade do negócio. Na segunda etapa, conceito e a proposta de valor do modelo
de negócio e administrar os possíveis riscos envolvidos. E terceira etapa é o
planejamento, é a hora de colocar todo o conhecimento obtido em um planejamento
bem elaborado, isso pode ser feito por meio da elaboração de um plano de negócios
(DEGEN, 2009).
Peters, Frehse e Buhalis (2009) afirmam que os empreendedores Lifestyle
são identificados por começar um novo negócio relacionado com uma atividade que o
proprietário tenha interesse, alcançando algo que resulte em impacto ao seu redor,
apoiando seu estilo de vida e sua situação financeira. De acordo com os autores, as
características e gestão de perfil desses empreendedores podem ser identificadas
como:
a) Buscam qualidade de vida e crescimento;
b) Priorizam mais a qualidade de vida que o serviço ao consumidor;
c) Subutilização de recursos, informação, tecnologia e capital investido;
d) Administração sem conhecimento específico e decisões baseadas não em
retorno sobre investimento;
 27

e) Conteúdo limitado em marketing e desenvolvimento de produto, bem como

baixa formação administrativa e educacional;
f) Oposição em aceitar conselhos profissionais ou envolvimento externo;
g) Determinado pela sobrevivência e sustento seu e de seus familiares;
h) Falta de empenho em sair ou vender seu negócio.
Para evitar possíveis erros no desenvolvimento do empreendimento cabe
aos empreendedores uma capacitação gerencial contínua, aplicando conceitos
teóricos para obter a experiência mínima necessária juntamente aliada a disciplina
com o objetivo de sempre planejar as ações e decisões para o empreendimento. Isso
ajudará a empresa a evitar algumas armadilhas em seu gerenciamento (DORNELAS,
2005).

2.4.2 Plano de Negócios

É muito comum futuros empreendedores, que já possuem a ideia em mente

mencionar que a dali em diante só falta tirar a ideia do papel, executá-la. Para isso há
a necessidade de planejar com antecedência a ação que será realizada ou colocada
em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar (CHIAVENATO, 2005).
A ferramenta de plano de negócios deve ser utilizada por qualquer
empreendedor que almeje transformar seu sonha em realidade, seguindo uma trilha
lógica e racional como um bom administrador. Isso não quer dizer que dará cem por
cento de certeza de sucesso do empreendimento. Mas aliado ao feeling do
empreendedor e o modo o qual ele irá traduzir as informações do plano é que irá
definir o sucesso do empreendimento (DORNELAS, 2005).
O plano de negócios consiste na descrição, em um documento, da
oportunidade de negócios que o candidato a empreendedor pretende desenvolver,
como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos,
da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro, e crescimento do
negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de Marketing e vendas, o plano
de operação e o plano financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa
e o cálculo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para
superá-los (DEGEN, 2009).
Para Ajzental e Cecconelo (2008), um plano de negócio consistente resulta
em decisões melhores fundamentadas, diminuindo erros e minimizando incertezas.
 28

A utilização de um plano de negócio possibilita verificar a viabilidade que

será obtida ao atender um mercado específico, gerando em números os resultados
que se espera obter ao atender a suposta demanda estimada (AJZENTAL;
CEOCCONELLO, 2008).
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014), alguns especialistas creem que o
plano de negócio não dá a certeza absoluta do sucesso dos empreendedores.
Destacam que muitos empreendedores foram bem sucessivos sem a elaboração do
plano. Porém há evidencias que os empreendedores inexperientes adquirem bastante
experiência e conhecimento ao elaborar o plano, principalmente quando o
empreendimento envolve questões variáveis e incertas.
O plano de negócios deverá possibilitar a análise da ideia de
empreendimento em potencial para implementação no ponto de vista comercial e
financeiro. O plano pode ter finalidades diferentes, a qual pode ser o plano inicial para
abertura da empresa, o de crescimento e expansão e o para reestruturação (SILVA,
2013).
Atualmente, o mercado já vem exigindo dos empreendedores planos de
negócios mais enxutos e objetivos, porém tendo a parte financeira completa. Além
disso a integração do Canvas com o plano de negócios é um meio de facilitar e obter
rapidamente planos de negócios simples e diretos (DORNELAS, 2016).

2.5 BUSINESS MODEL CANVAS

O Business Model Canvas (BMC) teve origem na tese de doutorado de

Alexander Osterwalder, defendido na Universidade de Lausanne, na Suíça, em 2004.
Posteriormente, em 2009, com a ajuda de Yves Pigneur e de mais de 450
colaboradores ao redor do mundo, Osterwalder publicou o livro Business Model
Generation. Nele, o autor apresenta o resultado de sua tese de forma visual, como
uma ferramenta para que empreendedores e executivos consigam discutir e visualizar
como o negócio seria executado de forma sistêmica e integrada. O livro se tornou um
sucesso instantâneo e várias edições se esgotaram rapidamente. A ferramenta BMC
se tornou muito popular entre os empreendedores, principalmente os de internet/web
(NAKAGAWA, 2012).
Com as mudanças apresentadas nos cenários atuais decorrente da
globalização e das inovações, as empresas buscam funcionários que tragam
 29

resultado e os profissionais podem vir a ser seus próprios empresários. Para isso
cultivar o empreendedorismo, provenientes de boas ideias é fundamental para a
adaptação as mudanças. Com o método Canvas visa auxiliar no desenvolvimento da
percepção para entendimento da vida em sociedade o papel que lhes é atribuído. É
uma possibilidade de integrar conhecimento com especialidades e ter novas
descobertas de um modo simples, direto e inteligente (CLARK, 2013).
O pensamento visual, caracteriza por usar desenhos para simular ideias ou
condições. O quadro Canvas utiliza o pensamento visual, permitindo ver o modelo
como um desenho e não como uma folha de texto. Com o quadro é possível a
visualização do negócio como um todo de modo rápido e objetivo. O desenho nos
permite comparar as relações entre os diversos blocos e descobrir se faz sentido fazer
todas essas coisas, se elas se completam. O Modelo de Negócios descrito no quadro
permite mais clareza sobre a validade ou não de uma ideia. (SEBRAE, 2013).
O Canvas quando destinado a negócios, tem por objetivo analisar e
levantar informações que visam sustentar a empresa, identificar o modo como a
empresa ganha seu sustento. Quando os talentos da organização têm isso definido,
facilita compreender o melhor modo da organização ser bem-sucedida. Além disso
auxilia na identificação dos seus clientes, produtos/serviços. O Business Model
Canvas trata-se da combinação de nove componentes para definir o modelo de
negócios, uma técnica poderosa que cria esquemas que fazem o funcionamento da
organização dar certo (CLARK, 2013).
Dentro das utilizações de Design Thinking, o Canvas se enquadra em uma
ferramenta útil que possibilita a descrição, análise e design do modelo de negócios.
Por meio do seu quadro dividido em nove seções onde em cada seção aborda um
bloco de um modelo de negócio bem-sucedido para esboçar e modelas diferentes
aspectos do negócio. O principal enfoque do Canvas é trazer clareza para os objetivos
centrais da empresa, apontando as suas forças, fraquezas e prioridades
(STICKDORN; SCHNEIDER, 2014).
Desenvolvido por Alex Osterwalder, o Bussines Model Canvas permite
visualizar as principais funções de um negócio em blocos relacionados, no qual se
pode descrever, visualizar e alterar modelos de negócios. Trata-se da síntese de
funções da empresa em um único quadro. O quadro é um espaço livre para imaginar
o futuro negócio, com criatividade, permitindo-se pensar inovações que possam criar
uma proposta de valor única. Desse mapa visual do negócio, o empresário é
 30

convidado a validar essas hipóteses junto aos clientes. Só depois das incertezas
reduzidas com a validação das hipóteses é que se define o Modelo de Negócios, que
será o insumo para o planejamento e execução (SEBRAE, 2016).
Business Model Canvas refere-se a um conceito que permite tornar em
uma linguagem fácil e comum a elaboração e formação de estratégia do modelo de
negócio, facilitando assim a compreensão compartilhada (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).

2.5.1 Modelo de Negócios

Um modelo de negócios pode ser descrito da melhor forma ao ser

subdividido em nove componentes que juntos abrangem as quatro principais áreas de
um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Apresentado desse
modo, mostra a lógica de como uma organização pretende gerar valor
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
O modelo de negócios é o melhor método para adaptar-se as mudanças.
Além de estar direcionado a negócios, é uma excelente ferramenta para quem está
pensando em mudar de carreira. Com ela é possível descrever, analisar e reinventar
uma carreira (CLARK, 2013).
O Canvas do modelo de negócios confere um atalho visual para simplificar
organizações complexas. Com as imagens, ajudam a transformar suposições não
verbalizadas em informações explícitas. E informações explícitas nos ajudam a pensar
e comunicar mais efetivamente (CLARK, 2013).
O modelo de negócios é uma das ferramentas mais utilizadas por
empreendedores e empresas, desde seu uso para criação do negócio até para
inovações em empresas já existentes. Utilizando menos tempo e de forma clara, o
quadro dá a chance de verificar e corrigir, coloca em foco tudo que é mais importante
e ajuda a descobrir ligações que não seriam possíveis em um longo texto descritivo
(SEBRAE, 2013).
O Canvas traz a proposta de poder identificar, analisar e conceituar uma
ideia de modelo de negócios para empresa, de forma prática, visual e interativa. Seu
modelo negócios é a definição da explicação do que a empresa é, a forma como ela
funciona e cria valor (DORNELAS, 2016).
 31

Negócios são sistemas, e em um sistema é necessária a combinação de

vários elementos que se conectam de forma organizada em prol de um objetivo. Um
negócio é um sistema porque ele é constituído por várias partes ou funções e
necessita de todas elas para ser bem-sucedido. Ao mapear o modelo de negócio, é
como estar fazendo a descrição de um sistema. Essa descrição pode ser feita de
forma linear, com textos e número, por exemplo, ou de forma visual, como um
desenho, um boneco, um gráfico. Nesse caso, o Modelo de Negócios possibilita
visualizar a descrição do negócio, sua composição e a forma que se compreendi o
negócio (SEBRAE, 2016).

Figura 1 - Modelo Canvas.

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 18).

2.5.2 Segmento de Clientes

Em segmento de clientes, irá definir quem irá compor o segmento de

clientes levando em consideração os diferentes tipos de pessoas ou organização que
a empresa visa buscar alcanças e a servir. Ao vender a todas as pessoas a empresa
pode estar vendendo para ninguém. A definição de segmento implica na escolha de
uma fatia do mercado, ou seja, é necessário definir um nicho de clientes. Sem deixar
de levar em consideração que o modelo de negócio deve ser desenvolvido com foco
no ponto de vista do cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
 32

Figura 2 - Segmento de Clientes

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 20).

2.5.3 Proposta de Valor

Para Osterwalder e Pigneur (2011), a proposta de valor enfatiza uma

agregação de produtos ou serviços que visam atender de forma a gerar valor ao
segmento de cliente especificado. É o fator motivacional que faz o cliente escolher
entre uma empresa ou outra. Os valores que serão gerados atendem uma
necessidade específica do segmento em questão, sendo que podem ser qualitativos
ou quantitativos visando o benefício do segmento atendido.

Figura 3 - Proposta de Valor

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 22).

 33

2.5.4 Canais

Em canais é possível descrever o modo como a empresa faz para

comunicar-se e alcançar seus segmentos de clientes com o objetivo de entregar sua
proposta de valor. É a interface da empresa e desempenha um importante papel na
sua experiência geral pois são o ponto de contato dos clientes. Sua funcionalidade
visa ascender o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa,
ajudar a verificar a proposta de valor da empresa, permitir que os clientes adquiram
produtos ou serviços específicos, levar uma proposta de valor aos clientes e dar um
suporte ao cliente após a compra (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 4 - Canais

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 26).

 34

2.5.5 Relacionamento com Clientes

O relacionamento com clientes, estabelece o tipo de relação que uma

empresa visa obter com o segmento de clientes especifico, esta relação pode ser
pessoal e até mesmo automatizada. A relação entre cliente e empresa pode ser
guiada por ter modelos de motivações: a conquista do cliente, retenção do cliente e
ampliação das vendas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 5 - Relacionamento com Clientes

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 28).

2.5.6 Fluxo de Receitas

Para Osterwalder e Pigneur (2011), fontes de receita, ou fluxo de receitas,

representa o dinheiro gerado pela empresa proveniente de cada segmento de clientes.
Deve-se levar em consideração essa área pois é muito importante para o modelo de
negócio, deve ser avaliado o valor a qual o segmento está disposto a pagar. As fontes
de receitas podem originar-se de dois modos distintos. Primeiro por meio de
transações de renda resultante de pagamento único e o segundo é a renda recorrente,
resultante do pagamento constante, advindo da entrega de uma proposta de valor aos
clientes ou do suporte pós-compra. A precificação pode ter diversas modalidades,
porém o modo a qual é escolhido implica diretamente no resultado na receita gerada.
Assim admite-se dois principais métodos de precificação: preço fixo, baseados em
variáveis estáticas e dinâmico, mudam com base nas condições de mercado.
 35

Figura 6 - Fluxo de Receitas

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 30).

2.5.7 Recursos Principais

Os recursos principais descrevem os itens necessários e mais importante

para colocar em funcionamento o modelo de negócios. São eles que irão possibilitar
oferecer a proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamentos com
clientes e obter receitas. Esses recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais
ou humanos. Ainda podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou adquiridos de
parceiros-chave (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 7 - Recursos Principais

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 34).

 36

2.5.8 Atividades-Chaves

As atividades-chaves, refere-se as ações mais importantes a serem

desenvolvida pelo modelo de negócio para operar com sucesso. São elas que irão
possibilitar oferecer a proposta de valor, alcançar mercados, manter relacionamentos
com clientes e obter receitas. Estão categorizadas em produção, resolução de
problemas entre outras. Na produção está relativo ao desenvolvimento, fabricação e
entrega de produtos. Na resolução de problemas, relaciona as soluções para
problemas de clientes específicos visando o gerenciamento de conhecimento e
treinamento continuo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 8 – Atividades-chaves

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 36).

2.5.9 Parcerias Principais

De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), as parcerias principais estão

relacionadas com a rede de fornecedores e os parceiros que compõe o modelo de
negócios para funcionar. São alianças formadas que visão o bem comum para o
desenvolvimento do negócio. Podem ser parcerias estratégicas entre não
competidores ou competidores. Joint ventures para desenvolver novos negócios e
relação comprador-fornecedor para garantir insumos confiáveis. Qualquer tipo de
tarefa ou matéria-prima efetiva fornecida por outra empresa e que cobre o
funcionamento do modelo de negócios deve ser listada como parceiros principais.
 37

Figura 9 - Parcerias Principais

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 38).

2.5.10 Estrutura de Custos

A estrutura de custos, aborda os principais custos envolvidos para

operacionaliza o modelo de negócio que são eles: criar e oferecer valor; manter o
relacionamento com clientes; e gerar receitas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Figura 10 - Estrutura de Custos

Fonte: Osterwalder; Pigneur (2011, p. 40).

 38

2.6 DESIGN THINKING

Para Cardon (2010) apresenta o design thinking como uma ferramenta útil
que possibilita a aplicação ao pensamento criativo e crítico com o objetivo de
compreender, visualizar e descrever as situações problemáticas e complexas e mal
estruturadas para assim ter o desenvolvimento de uma abordagem pratica para sua
resolução efetiva.
Contudo, essa metodologia coloca ferramentas importantes em contextos
estratégicos diversos nas mãos de pessoas que não necessariamente são designers
por formação, mas que precisam pensar e aplicá-las a uma variedade ampla de
problemas para criar soluções inovadoras e sustentáveis para a empresa (BROWN,
2010).
O design thinking visa estabelecer a relação entre as necessidades
humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas
dos negócios. Executar o design thinking é como colocar ferramentas nas mãos de
pessoas que talvez nunca tenham se imaginado como designers e aplicar em um
universo imenso e amplo de problemas a serem solucionados. Esse método usa a
capacidade de solução de problemas por meio da intuição, reconhecimento de
padrões e desenvolvimento de ideias que tenham um significado emocional além do
funcional. Ter as expressões em mídias e não somente em palavras e símbolos
(BROWN, 2010).
No design thinking, o desenvolvimento do pensamento visual expressa
suas ideias. Por mais que os números e palavras tenham sua utilidade, o desenho
pode de modo simultâneo revelar as características funcionais de uma ideia e quanto
ao seu conteúdo. Com o uso pensamento visual, é possível expressar de modo
diferente quanto aplicado com palavras e normalmente se obtém resultados com
maior rapidez (BROWN, 2010).
O termo design thinking foi abordado pela primeira vez em 1992 em um
artigo do renomado professor da Universidade de Carnegie Mellon, Richard
Buchanan, com tema “Wicked Problems in Design Thinking”. Nesse artigo, o autor
explora o potencial de abordagem do design em quatro frentes, permitindo que seja
expandido a outras disciplinas: design na comunicação visual, design de produtos,
design aplicado a serviços e uma abordagem na constituição de aperfeiçoes nos
ambientes para as pessoas viverem e trabalharem (PINHEIRO, 2012).
 39

O surgimento do design thinking veio da busca por novos caminhos para

inovação. Trata-se de uma abordagem com o objetivo de auxiliar o ser humano a
desenvolver caminhos que levam a soluções de modo inovador para negócios. Esses
caminhos estão ligados a multidisciplinaridade, colaboração e tangibilidade de
pensamento e processos. (VIANNA, 2012).
O design thinking auxilia no aprofundamento e no entendimento de
parâmetros e padrões essenciais para o desenvolvimento de projetos de maior
qualidade. Com uso do design thinking como processo, é possível explorar a inovação
de forma mais fácil, prática e visual. (SEBRAE, 2016).

Figura 11 - Design Thinking como Processo

Fonte: SEBRAE (2016).

O design thinking busca as perspectivas diferenciadas para analisar e

solucionar problemas, havendo a prioridade para o trabalho colaborativo em equipes
multidisciplinares. É uma abordagem criativa e prática para soluções de problemas,
tendo se popularizado devido sua funcionalidade na vida real (ALVES, 2016).
Um design thinking possibilita uma compatibilidade com o mundo atual,
onde as coisas mudam rapidamente e há a necessidade de se adaptar de modo veloz
 40

e atingindo objetivos organizacionais. Esse método por meio de sua simplicidade, tem
o objetivo de simplificar o complexo, tornar as coisas fáceis por meio da interatividade,
intuição, prática e naturalidade (ALVES, 2016).

Quadro 2 - Diferenças Design Thinking e Canvas

DIFERENÇAS DESIGN THINKING CANVAS
É uma abordagem que
É uma metodologia que facilita visualizar as
O que é? facilita otimizar a geração de
possíveis soluções
ideias novas.
Pensar, desenhar e atuar “fora da
nossa caixa” para gerar ideias É organizar - numa linguagem comum, em
(criatividade) e implantar ideias uma única folha, ideias sobre como buscar
(inovação), a partir das resultados de impacto, através do
Objetivo
necessidades dos stakeholders preenchimento de um mapa com
(colaborador, cliente, elementos, utilizando post-its
fornecedor/parceiro, comunidade,
investidor).
Uma visão completa numa “piscada de olho”
de uma gestão “certa”, a identificação e
Quebrar a mesmice, utilizar a
organização lógica das ligações do
criatividade na busca de diversos
processo da gestão, facilitar a aplicação
ângulos para a solução, elevar o
Vantagens estruturada e efetiva de ideias, - a
nível da inovação e fomentar o
flexibilidade até chegar num consenso e a
processo.
unificação de entendimento e linguagem
comum para todos.

Fonte: Adaptado de Kugelmeier (2014).

Tanto o Design Thinking quanto o método Canvas visam o

desenvolvimento da criatividade, da inovação e da mudança. Possibilitando a continua
diminuição da mudança entre pessoas e empresas e as aproximando do objetivo que
a organização pretende atingir. Assim, apesar das divergências existentes em ambos,
há uma complementação entre um e outro.
 41

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nessa seção é abordado o método aplicado para atender o objetivo

proposto. Um método pode ser definido como o caminho para se chegar a um
determinado destino. Assim o método cientifico é definido como um conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos abrangidos para se obter o conhecimento. São
processos ou operações mentais, utilizadas no processo de pesquisa, na investigação
com foco na linha de raciocínio adotada (PRODANOV, 2013).
A utilização de métodos científicos não é exclusiva da ciência, seu uso pode
ser aplicado para a solução de problemas no cotidiano. Porém, não há ciência sem a
abordagem de métodos científicos (LAKATOS E MARCONI, 2007).

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Para Sampieri, Collado e Lucio (2013), a pesquisa qualitativa não utiliza a

mensuração numérica para atingir os resultados do estudo e, sim, por meio de
perguntas e hipóteses antes, durante e depois da coleta e da análise de dados. Pode
haver um roteiro aberto e flexível podendo ser adaptado e transformado de acordo
com cada pesquisado.
Sampieri, Collado e Lucio (2013) afirmam que o estudo no alcance
descritivo, busca explicitar características, descrições de importância de fatos
analisados. Sua importância se deve ao possibilitar a revelação com precisão dos
ângulos ou dimensões de um fenômeno, acontecimento, comunidade, contexto ou
situação.
Para Rampazzo (2005), o estudo descritivo observa, registra, analisa e
correlaciona os acontecimentos ou variáveis, sem interferir neles. Estuda fatos e
fenômenos do cotidiano sem a influência do pesquisador.
A pesquisa documental pode abranger uma variedade de pesquisas
utilizadas em um mesmo estudo ou é formada com o único delineamento utilizado
para tal (BEUREN, 2006).
A utilização da pesquisa documental é relevante no momento em que se
torna possível organizar informações que se encontram espalhadas, atribuindo a elas
uma nova importância como fonte de consulta (PRODANOV, 2013).
 42

Os documentos a serem abordados nessa tipologia são classificados em

dois tipos principais: fontes de primeira mão e fontes de segunda mão (PRODANOV,
2013).
Este estudo utilizou a abordagem de uma pesquisa qualitativa por se tratar
de compilação e avaliação de dados que, neste caso, foram as variações do Business
Model Canvas. A tipologia utilizada foi a descritiva, pois visa identificar o que está
sendo escrito no tema abordado. Sendo assim, com o esclarecimento da metodologia
utilizada é definido o meio de investigação a ser utilizado. Trata-se da análise
documental relacionada ao tema proposto em diversas base de dados secundários
com suas variáveis definidas e especificas.

3.2 PLANO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

A coleta de dados se deu por meio da busca de livros e artigos científicos

teóricos que discutissem o modelo Canvas e suas variáveis em sites dos autores que
utilizam o Canvas, não foram utilizados critérios de exclusão com relação ao idioma
ou o período de publicação. O critério que norteou a escolha pelas variações que
fazem parte da pesquisa foram: a) ser uma variável do modelo original Canvas; b)
possuir nos buscadores da internet uma forma confiável de ser referenciado c)
apresentar evidências de ser utilizados e validados por empreendedores. Conforme
detalhado no Quadro 3.

Quadro 3 - Plano de Coleta dos Dados

Canvas e Variáveis Autores-Ano Fonte
Canvas da Proposta de Valor Machado-2015 Site
Project Model Canvas Finocchio Júnior-2013 Livro
Product/Market Fit Canvas Vieira-2016 Site
Marketing Campaign Model Canvas Bhattacharya-2015 Site
Brain Model Canvas Fórmula da Mente-2017 Site
Lean Change Canvas Godke, Suleiman e Mafra-2016 Site
Startup Canvas Methodkit-2017 Site
Service Innovation Canvas Design Thinkers-2012 Site
Customer Journey Canvas Canvanizer-2017 Site
Open Innovation Canvas Innoscience-2015 Site
Innovation Canvas Hulman-2017 Site
Innovation Project Canvas Innoscience-2015 Site
Innovation Management Canvas Innoscience-2015 Site
Business Model You Clark-2013 Livro
Metodologia Trahentem Alves-2016. Livro
Mapa da Empatia Kayo-2015 Site
T&D Canvas Elias-2016 Site
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
 43

A análise dos dados foi baseada no conteúdo das variações encontradas

do Business Model Canvas, desenvolvido pelos autores Alexander Osterwalder e,
Yves Pigneur. E visando as relações e similaridades para facilitar a compreensão e
visualização dos dados.
 44

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA

Os dados que serão apresentados a seguir estão organizados de acordo

com a pesquisa realizada nas fontes disponíveis. Foram selecionadas todas as
variações encontradas, inclusive as que não apresentavam conceitos.

4.1 VARIAÇÕES DO MODELO CANVAS

No decorrer da evolução do conhecimento, houve uma propagação na

elaboração de ferramentas para gerir em diferentes áreas de aplicação. O conceito
dessas ferramentas é explanar conceitos teóricos em modelos de fácil utilização,
possibilitando o seu uso de forma objetiva por empreendedores e gestores. Por meio
de diagramas, gráficos, matrizes, esquemas passo a passo e modelos amparam na
elaboração e método de boas práticas. Tais métodos vêm ganhando espaço pela
proliferação do Canvas, uma ferramenta específica para desenvolvimento de modelo
de negócio (SCHERER, 2014).

4.1.1 Canvas – Modelo de Negócios

Um modelo de negócios pode ser descrito da melhor forma ao ser

subdividido em nove componentes que juntos abrangem as quatro principais áreas de
um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Apresentado desse
modo, mostra a lógica de como uma organização pretende gerar valor
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

4.1.1.1 O Canvas da Proposta de Valor

O Canvas da Proposta de Valor é uma ferramenta complementar ao

Business Model Canvas, trazendo foco especificamente na criação de valor. Este
Canvas funciona na verdade como um zoom-in, uma espécie de detalhamento, dos
blocos Segmentos de Clientes e Proposta de Valor do Business Model Canvas. Desta
forma torna-se explícito como está sendo criado valor para o cliente. Ele ajuda a
desenhar produtos e serviços que os clientes querem (MACHADO, 2015).
 45

Sua ferramenta se divide em dois lados, do lado direito está o perfil do

cliente onde é observado suas tarefas, dores e ganhos. O bloco tarefas do cliente
apresenta aquilo que os clientes de determinado segmento estão buscando fazer no
seu trabalho e na sua vida, ou seja, aquilo que precisam realizar. O bloco dores aborda
os resultados ruins, os riscos e os obstáculos relativos às tarefas do cliente. O bloco,
ganhos, descreve os resultados que os clientes querem atingir ou as benfeitorias
concretas que estão procurando. No lado esquerdo localiza-se o mapa de valor com
os produtos e serviços, analgésicos e criadores de ganhos. O bloco produtos e
serviços lista todos os produtos e serviços em torno dos quais uma proposta de valor
é construída. A ideia é que durante o processo de construção do Canvas de Proposta
de Valor, sejam exploradas várias possibilidades antes que um produto e/ou serviço
específico seja aprofundado e escolhido. Assim, é preciso que o produto e/ou serviço
tenha o máximo possível de encaixe com tudo aquilo que foi colocado no lado direito
do quadro. O bloco, analgésicos, descreve como os produtos e/ou serviços aliviam a
dor do cliente. O bloco criadores de ganhos descreve como os produtos e/ou serviços
criam ganhos para o cliente. O quadro pode ser preenchido tanto começando pelo
lado direito do Perfil do Cliente, sendo puxado pelas características do mercado e do
segmento de clientes. Ou pelo lado esquerdo do Mapa de Valor, tendo como impulso
uma inovação, invenção ou recurso que a empresa disponha. (BORGES, 2015).

Figura 12 - Canvas da Proposta de Valor

Fonte: Machado (2015)

 46

4.1.1.2 Project Model Canvas

Para facilitar o gerenciamento de processos, um dos modos é por dividir o

projeto em fases aliado ao planejamento, execução e controle. O Project Model
Canvas possibilita enxergar o projeto como um todo, muitas vezes até mesmo é
possível visualizar os elementos disponíveis para realização do projeto. Sua origem
teve como base o Business Model Generation e sua ideia é simplificar o
gerenciamento do projeto com a utilização dessa ferramenta (VERAS, 2014).
Como benefícios, com a aplicação dessa metodologia é possível obter a
curto prazo: uma diminuição de tempo de ciclo e custos reduzidos, planejamento
realista com chances de atingir o cronograma previsto, melhor comunicação enquanto
equipe. A longo prazo: a satisfação enquanto cliente, e sucesso nos fatores críticos
com maior rapidez na entrega, redução de riscos, aumento da confiança, e o
aperfeiçoamento contínuo (VERAS, 2014).
O Canvas para o modelo de projeto, é uma nova proposta para planejar um
projeto. Em um processo de cinco etapas divididos por cinco perguntas fundamentais
que dão a origem ao modelo: por quê? O quê? Quem? Como? Quando e quanto?
Composto por 13 blocos: Justificativas passado, OBJ SMART, benefícios futuro,
produto, requisitos, stakeholders externos e fornecedores externos, equipe,
premissas, grupo de entregas, restrições, riscos, linha do tempo, custos. É possível
por meio dessa metodologia, conceber, integrar, resolver e comunicar-se com os
envolvidos no projeto. Na sua utilização, é aconselhado que seja feito em equipe, com
ao menos uma pessoa que saiba os conceitos e as conexões em gerenciamento de
projetos. Em cada bloco o objetivo é apontar os itens da forma mais objetiva e clara
de modo conciso, utilizando textos pequenos para possibilitar sua visualização como
um todo ao fim do processo. Nunca deixando de seguir o formato conhecido como
SMART: Specific (específico), Measurable (mensurável), Attainable (alcançável),
Realistic (realista) e Time-bound (delimitado no tempo). Sua composição deve ser
elaborada de forma integrada para haver total comunicação concordante em cada um
dos blocos para fazer sentido uns em relação aos outros (FINOCCHIO JÚNIOR,
2013).
 47

Figura 13 - Project Model Canvas

Fonte: Finocchio Júnior (2013, p. 49).

4.1.2 Canvas - Marketing

A ação do marketing está além da ideia de apenas venda ou propaganda.

Envolve um processo social e de gestão com o objetivo de satisfazer as necessidades
dos consumidores, para conseguir que o produto ou serviço vendam-se por si
próprios. Para isso o marketing visa trabalhar a valorização do cliente, levando em
consideração suas exigências, e após satisfazê-lo obter a sua fidelização e assim o
sucesso do empreendimento (DÓRIA; PEREIRA; PAPANDRÉA, 2013).

4.1.2.1 Product/Market Fit Canvas

O Product/Market Fit Canvas é uma ferramenta de inovação estratégica.

Ele permite que você defina, valide e alcance seus clientes. Ele também permite definir
e integrar seu produto para obter a validação do mercado com seu produto (GOMES,
2017).
 48

O Market Fit é o período em que o empreendedor consegue avistar uma

chance de mercado e lançar um produto que agrade as necessidades desse mercado.
Isso é obtido quando o produto/solução proposta acha um nicho de mercado próspero.
E dois elementos são fundamentais para obter isso. O Produto (value proposition):
precisa ser a saída para pelo menos uma dor recorrente e propiciar ganhos que sejam
abrangidos como valor pelo mercado-alvo. E o segundo, Mercado (customer
segments): deve ser amplo o suficiente ou proporcionar potencialidade de crescimento
e composto por pessoas que tenham condições financeiras e sejam dispostas a pagar
pelo seu produto (VIEIRA, 2016).
O formulário a seguir destina-se a ajudar a identificar as possíveis
características dos clientes e os trabalhos a serem feitos, os problemas e
necessidades, os canais e as experiências de usuário desejadas, bem como as
alternativas de produtos, as principais características, o valor para o canal de
distribuição e as métricas de desempenho.

Figura 14 - Product/Market Fit Canvas

Fonte: Vieira (2016).

 49

4.1.2.2 Marketing Campaign Model Canvas

Para Bhattacharya (2015), essa ferramenta é um auxílio para os

comerciantes para articular e consolidar seu planejamento de campanha, de forma
rápida e fácil. Desenvolvido pela equipe da GetIT Comms, inspirado no Modelo de
Negócios de Alex Osterwalder, O Canvas da Campanha do Modelo de Marketing
enfoca os itens essenciais para obter uma campanha fora do solo e produzir
resultados. É formado por nove blocos sendo eles:
1. Prospect Personas: identificar com está sendo comunicado. É a sua oferta
voltada para o usuário final cujas preocupações são susceptíveis de se
estender além de questões de relevância pessoal, tais como conveniência e
usabilidade. Conseguir um bom controle sobre o público-alvo permitirá que
fazer movimentos com confiança, então você quer sendo o mais preciso
possível.
2. Problemas de Prospecção: é identificar os seus pontos de dor. Procurando o
suficiente é possível encontrar alguns que são compartilhados por todos os
níveis a serrem atingidos. Todo mundo tem problemas que eles precisam
resolver, e alinhar sua oferta com aqueles é fundamental para gerar valor.
3. Proposição de Valor: aquilo que é proposto para solucionar as dores. Se a
oferta pode poupar o tempo gasto pelos usuários em tarefas de rotina,
liberando esse tempo para usar em coisas mais cruciais. Como propor trazer
valor é fundamental. Porque a utilidade é relativa. Não importa o quão grande
a oferta, se não ressoar não são susceptíveis de gastar recursos.
4. Canais: Métodos para contatar o cliente. Cada um tem seus prós e contras para
qualquer situação, então precisará mapear cuidadosamente para aproveitar ao
máximo seu orçamento.
5. Conteúdo: seu marketing de conteúdo em plena engrenagem. Vídeos de
demonstração do produto, estudos de caso, postagens em blog cheias de dicas
úteis há um monte de opções para apresentar as ofertas.
6. Principais Atividades: cada campanha tem suas ações e marcos chaves. Na
consciência da marca o objetivo é que cada atividade que você executa tenha
um impacto direto e positivo sobre como as pessoas percebem as suas ofertas.
7. Principais métricas: Toda essa atividade gera resultados de uma forma ou de
outra, e todos podem ser medidos. E se eles são mensuráveis, eles podem ser
 50

analisados. A única forma segura de sucesso em qualquer campanha é

trabalhar no que pode ser quantificado.
8. Estrutura de custos: saber quanto gastar, para requer saber quatro coisas - a
indústria, o mercado, a concorrência e você mesmo. Conhecer o ambiente e o
que os outros estão gastando, bem como o que funcionou (e o que não) para
você e eles antes vai ajudar muito.
9. ROI projetado: é definido como a prospecção estimada de quanto se pretende
obter de resultado com a campanha planejada e o que se ganha com a
campanha.

Figura 15 - Marketing Campaign Model Canvas

Fonte: Bhattacharya (2015).

 51

4.1.2.3 Brain Model Canvas

Esta variação de Canvas foi publicada na internet pela empresa Fórmula

da Mente e sua origem foi por meio da tese de doutorado nos Estados Unidos – FCU
(Florida Christian University) de Marcelo Peruzzo. Não há a disponibilidade gratuita e
liberada de conteúdo que explique a sua funcionalidade de forma detalhada e
conceitual. Esse é o primeiro modelo neurocientífico do Brasil para gestão dos estados
emocionais de usuários de redes sociais, seu foco está direcionado a todos os
empreendedores digitais que almejam resultados com maior eficiência e retorno em
seus negócios por meio do uso das redes sociais como uma ferramenta de vendas e
relacionamento. É um modelo mental de concepção de ideias composto por onze
blocos que ao serem preenchidos e analisados geram conexões ente cada bloco e
estratégia por meio da aplicação neuromarketing.

Figura 16 - Brain Model Canvas

Fonte: Fórmula da Mente (2017).

 52

4.1.3 Canvas – Change e Startups

Em tempos atrás as mudanças que eram necessárias serem feitas nas

organizações tinham como base alta administração e implementadas através de
autoridade e poder. Esse modo não tem sucesso nos dias atuais, devido época em
que o conhecimento é uma das ferramentas principais para o desenvolvimento, assim,
precisa da participação dos funcionários tratando diretamente com informações para
a empresa. Para haver uma mudança com sucesso os funcionários precisam estar
envolvidos no processo todo, fazendo mudanças e aplicando o desenvolvimento e
competências específicas (MATTOS, 2002).

4.1.3.1 Lean Change Canvas (LCC)

O Lean Canvas adaptou o quadro Canvas, dando um maior enfoque para

o planejamento estratégico de Startups, relacionando conceitos Lean como a redução
do tempo para a elaboração de projetos e a definição de valor pelo cliente. Focado no
ciclo de Lean Startup, a ferramenta impulsiona a criação de ideias, através de
validações dos clientes e aprendizagem, de forma contínua. Muitas empresas criam
projetos inovadores, gastando tempo e dinheiro sem ter conhecimento ao certo se o
cliente realmente vai querer aquele produto/serviço e devido a isso, a maioria das
empresas falham. (MAURYA, 2012).
Desenvolvida por Jeff Anderson em 2012, essa ferramenta supri um grave
problema que as empresas que iniciam sua jornada Lean enfrentam: a mudança
cultural. A ferramenta surgiu da fusão do conceito de Lean Canvas de Ash Maurya, e
os oito passos da mudança de Kotter (GODKE; SULEIMAN; MAFRA, 2016).
Segundo Kotter e Cohen (2002) os oito passos para mudança, consistem
em uma mudança organizacional, etapa por etapa e ressaltando a importância e a
cronologia destas para a eficácia do processo. São esses:
1. Aumentar o senso de Urgência: evidenciar o problema da organização e
estabelecer o senso de urgência para todos os envolvidos.
2. Construir a equipe de orientação: fazer uma equipe com pessoas capacitadas
e com habilidades adequadas para realizar a mudança.
3. Definir a visão: determinar a visão da empresa com aquela mudança. Deixar
evidente e claro onde quer chegar.
 53

4. Comunicar a Visão: fazer com que todos entendam a visão e estejam

perfeitamente alinhados com esta.
5. Empowerment para a ação: fornece meios para que a mudança ocorra.
6. Criar vitórias de curto prazo: evidenciar ganhos durante a implementação da
mudança que mostrem seu valor e motivem os envolvidos.
7. Não permitir o desânimo: não deixar com que os envolvidos na mudança
desanimem ou se conformem apenas com as vitórias de curto prazo.
8. Tornar a mudança duradoura: estabelecer a mudança pela organização
uniformemente e como forma cultural, fazendo com que todo esforço e
resultado gerados se mantenham com o tempo.

Figura 17 - Oito passos para mudança

Aumentar o senso
de urgência

Tornar a mudança
duradoura Contruir a equipe
de orientação

Não permitir o Desenvolver a

desânimo visão certa

Alavancando/possibilitando a
mudança na organização

Criar prazos a
Comunicar a visão
curto prazo

Empowerment
para a ação

Fonte: Adaptado de Kotter e Cohen (2002).

Com isso, de acordo com Godke, Suleiman e Mafra (2016), o estudo

desses dois principais conceitos, Jeff Anderson propôs uma nova formulação para
planejar projetos de mudanças, utilizando o conceito do Canvas, ele desenvolveu um
Canvas de mudança composto por nove blocos. São eles:
1. Urgência: levantar os pontos mais urgentes da mudança;
 54

2. Impactados pela mudança: listar segmentos de pessoas impactadas por essa

mudança, tanto direta quanto indiretamente;
3. Visão: traduzir da forma mais concisa possível o estado futuro no qual se almeja
chegar, ou seja, seus objetivos;
4. Critérios de sucesso: definir critérios de mensuração do progresso da mudança,
trabalhados como indicadores;
5. Ação: especificar as principais funções que devem se concretizar para
consolidação da mudança;
6. Comunicação: estipular o modo pelo qual ocorrerá a comunicação entre a equipe
que realizará a mudança;
7. Facilitador estratégico: componente que deve conter fatores estratégicos que
facilitarão a concretização da mudança, podendo ser desde metodologias de
trabalho até integrantes chave da equipe de implementação;
8. Recursos necessários: evidenciar os recursos
9. Ganhos: listar as expectativas de ganhos qualitativos e quantitativos;

Figura 18 - Lean Change Canvas

Fonte: Godke, Suleiman e Mafra (2016)

 55

4.1.3.2 Startup Canvas

Esta variação de Canvas foi publicada na internet pela empresa Methodkit

e não há a disponibilidade de conteúdo que explique a sua funcionalidade. Foi
identificado que sua principal função é de organizar a estruturação de uma startup. E
foi possível visualizar que o Startup Canvas remete a elaboração de um plano de
negócios, devido as informações bastante completas por abordarem os principais
tópicos relativos a montagem de um novo negócio.

Figura 19 - Startup Canvas

Fonte: Methodkit (2017).

 56

4.1.4 Canvas – Serviços

O termo serviços pode ser definido pelos atos, processos e atuações

ofertados por uma organização ou pessoa, para outra organização ou pessoa
(ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).

4.1.4.1 Service Innovation Canvas

O Service Innovation Canvas fornece uma estrutura para o uso da

ferramenta de design em um processo centrado nas pessoas para desenvolver
modelo de negócios inovador. Em comparação com os processos de desenvolvimento
de modelos de negócios tradicionais, o trabalho de estrutura enxuta resolve as
pessoas relacionadas no negócio e a troca de valor entre múltiplos stakeholders. Esta
abordagem cria uma visão mais ampla e contextual, abrindo a porta para espaços de
mercado mais inexplorados.
O Service Innovation Canvas é um método interativo para desenvolver
novos modelos da proposta de valor e modelos de negócios de produtos e/ou serviços.
É a primeira estrutura que marca de forma perfeita uma abordagem de projeto e uma
abordagem de negócios, no coração dele é a rede de valor, o sistema onde o valor
está sendo gerado. O sistema desse Canvas está no centro, para descobrir e
desenvolver novas oportunidades de negócios. Assim, a criatividade pode fluir
livremente, enquanto as etapas orientam os usuários para novos insights, novas
proposições de valor e novos modelos de negócios inovadores.
 57

Figura 20 - Service Innovation Canvas

Fonte: Design Thinkers (2012).

4.1.4.2 Customer Journey Canvas

Esta ferramenta suporta a auditoria de serviços existentes e abrange não

apenas o período de tempo associado ao encontro, mas também as fases de pré-
serviço e pós-serviço da viagem. Os mapas de viagem do cliente são tipicamente
focados no encontro frontal do ponto de vista do cliente, mas como uma auditoria,
seria ótimo ver uma versão complementar demonstrando as conexões com os
processos de back-stage. O nome é bastante autoexplicativo, basicamente refere-se
ao processo de brainstorming e serviços de design. O Customer Journey Canvas
(Canvas da Viagem do Cliente), é um modelo para facilitar este processo. O grande
negócio sobre o pensamento de design de serviço é que ele pode ajudar uma empresa
a se destacar de seus concorrentes, oferecendo serviços de valor agregado que irá
aumentar a satisfação do cliente e desenvolver a lealdade à marca. Como um
consumidor, você pôde ter vindo através de ambos os varejistas que vendem o mesmo
 58

produto no mesmo preço. Como fornecedor de serviços, um Customer Journey

Canvas é uma ferramenta útil para ter se quiser ter uma visão geral de seus processos
de serviço e gerar ideias para refiná-los. O conceito de Pensamento abrange os três
estágios da viagem do cliente: Período Pré-serviço, Período de Serviço e Período Pós-
Serviço. O mapeamento da jornada de atendimento ao cliente é um componente
importante da segunda etapa do Serviço de Pensamento de Design. A partir do
momento em que o cliente entra na loja, ele ou ela encontrará pontos de contato
(locais de interação entre o cliente e o serviço) que contribuirão para a avaliação final
de seu serviço. Os serviços pós-venda são particularmente poderosos porque podem
influenciar e influenciar a percepção do cliente de uma forma positiva se ele ou ela
tiver uma impressão negativa anteriormente. Esta é uma boa oportunidade para o
prestador de serviços para mostrar interesse genuíno e sinceridade em garantir uma
experiência agradável para o cliente (CANVANIZER, 2017).
 59
Figura 21 - Customer Journey Canvas

Fonte: Canvanizer (2017).

 60

4.1.5 Canvas - Inovação

A inovação é caracterizada pela habilidade de conseguir estabelecer

relações, detectar oportunidades e tirar benefícios delas. Grande parte do sucesso
esperado nos objetivos planejados, dependem na inovação como fator principal para
alcançá-los. Para os empreendedores, inovar pode ser a sua sobrevivência no
mercado (TIDD; BESSANT, 2015).

4.1.5.1 Open Innovation Canvas

Esta variação de Canvas foi publicada na internet pela empresa

Innoscience e não há a disponibilidade de conteúdo que explique a sua aplicação ou
seu conceito.

Figura 22 - Open Innovation Canvas

Fonte: Innoscience (2015).

 61

4.1.5.2 Innovation Canvas

O Canvas de inovação de acordo com Hulman (2017), é uma ferramenta

para que as equipes desenvolvam projetos de produtos e modelos de negócios
integrados. O Canvas concentra a atenção em questões técnicas, de mercado, de
recursos e de execução críticas que podem determinar o sucesso de um novo projeto
ou empreendimento. O Canvas inspira a inovação, centrando a atenção nos desafios
difíceis de múltiplas perspectivas e incentivando a rápida revisão e alinhamento de
temas críticos. Para os engenheiros, o Canvas de inovação melhora o
desenvolvimento de produtos e serviços, incluindo temas comerciais e de mercado no
processo de desenvolvimento. Para os empresários, o Canvas de inovação melhora
a geração de modelos de negócios, incorporando temas de design de alto nível como
componentes integrantes da visão de risco. Para os educadores, o Canvas da
inovação é uma ferramenta de ensino que integra temas de produto e de mercado nos
cursos de design e empreendedorismo. O Canvas mescla conteúdo de engenharia e
negócios em um ambiente colaborativo e iterativo que pode resultar em melhores
designs de produtos e modelos de negócios. O Innovation Canvas inclui quatro
quadrantes de Explore, Ideate, Design e Market que cercam os principais temas da
criação de valor:
 Incentiva o pensamento sequencial e simultâneo;
 Encoraja testes repetitivos e refinamento dos temas e blocos de construção
básicos críticos para o desenvolvimento do modelo de negócio e da oferta de
produtos ou serviços;
 Promove uma abordagem baseada em equipes, onde os membros da equipe
povoam a tela de acordo com suas perspectivas e necessidades específicas;
 Inspira inovação, tornando visíveis as conexões, interações e alinhamentos
entre os temas através da tela;
 Aproxima a realidade e as complexidades de desenvolver um empreendimento
empresarial bem-sucedido com sua falta dos pontos do começo e dos pontos
da extremidade.
O Canvas do modelo de negócios é uma ótima ferramenta para o
desenvolvimento e inovação de modelos de negócios, mas inclui apenas uma
consideração superficial do produto ou serviço oferecido. Para empreendimentos ou
 62

projetos envolvendo produtos ou processos técnicos complexos, as decisões de

projeto do produto, incluindo funções, recursos e componentes, devem ser mescladas
no desenvolvimento de um modelo de negócios bem-sucedido. O Innovation Canvas
inclui temas de design de produto e permite o desenvolvimento e a inovação
simultâneos de um modelo de negócios bem-sucedido e de uma oferta de negócios.

Figura 23 - Innovation Canvas

Fonte: Hulman (2017).

 63

4.1.5.3 Innovation Project Canvas

O Innovation Project Canvas ajuda na evolução de boas ideias e

abordagens em conceitos bem-sucedidos. O método sistemático de operação é
altamente eficiente. Acelera a fase inicial do processo de inovação para produtos,
tecnologias, serviços e modelos de negócios. Esta variação do Canvas foi publicada
na internet pela empresa Innoscience e não há a disponibilidade de conteúdo que
explique de modo detalhado seu uso prático e seus conceitos.

Figura 24 - Innovation Project Canvas

Fonte: Innoscience (2015).

4.1.5.4 Innovation Management Canvas

Esta variação de Canvas foi publicada na internet pela empresa

Innoscience e não há a disponibilidade de conteúdo que explique a sua aplicação ou
seu conceito.
 64

Figura 25 - Innovation Management Canvas

Fonte: Innoscience (2015).

4.1.6 Canvas - Recursos Humanos

Na área de recursos humanos é extremamente sensível ao que está ao

redor dela. É uma área contingencial e situacional, dependendo de vários aspectos.
Dentre eles a cultura existente, a estrutura predominante, as características do
contexto ambiental, o modelo de negócio, as pessoas envolvidas e uma infinidade de
outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2008).

4.1.6.1 Business Model You

Nessa modelagem o Canvas ganha um outro foco do seu objetivo original.

Sua principal função nessa configuração é identificar e descrever o modelo pessoal
do indivíduo. Muitas vezes é possível identificar os interesses, habilidade,
capacidades, personalidades e os bens que possui ou controla. Para facilitar isso os
blocos originais do Canvas ganham uma nova nomenclatura onde passam a ser:
Quem ajuda você (Parcerias Principais), O que você faz (Atividades-Chave), Como
 65

você os ajuda (Proposta de valor), Como vocês interagem (Relacionamento com

clientes), Como chegam até você e como você entrega (Canais), Que você ajuda
(Clientes), O que você oferece (Estrutura de Custos) e O que você ganha (Fontes de
Receita) (CLARK, 2013).

Figura 26 - Business Model You

Fonte: Clark (2013, p. 55)

4.1.6.2 Metodologia Trahentem

A metodologia Trahentem tem seu surgimento com o objetivo de guiar as

pessoas de modo ágil durante um processo de construção de solução de
aprendizagem. Trata-se de uma mudança de modelo mental, por meio de uma
abordagem prática que constrói uma ponte entre a teoria e a prática. Essa metodologia
é composta por três modelos de Canvas elaborados para a facilidade no processo de
diagnóstico de problemas na área de performance das pessoas. Trahentem para o
 66

design de aprendizagem com uso de Canvas é uma ferramenta composta por três
modelos Canvas que são: DI-Empatia, DI-Tarefas e DI-ROPES (ALVES, 2016).
No DI-Empatia é fase de diagnóstico responsável por fazer o levantamento
das necessidades de treinamento. Com um levantamento de informações, certificado
o problema e verificado que o problema pode ser solucionado com o treinamento das
pessoas mostra a veracidade e o uso da metodologia. Durante o processo será
identificado a performance de cada indivíduo e se está sendo obtido dele aquilo que
a organização espera. Esse Canvas é composto por nove blocos, sendo esses o
objetivo organizacional, performance esperada, participante, o que ele pensa, tarefas
a serem realizadas/comportamentos esperados, o que ele sente, o que ele vê,
pesquisa e objetivo de aprendizagem (ALVES, 2016).

Figura 27 - Trahentem: DI-Empatia

Fonte: Alves (2016, p.61)

O Canvas DI-Tarefas tem por objetivo lapidar o objetivo proposto no

Canvas anterior. A chave está na construção de um objetivo específico que norteará
a escolha dos conteúdos a serem trabalhados. E ainda identificar nesse passo os
 67

detalhes sobre este ambiente que impactarão na sua escolha por métodos e meios
de entrega. Esse Canvas é composto pelo bloco do objetivo de aprendizagem,
ambiente, tarefa e conhecimento (ALVES, 2016).

Figura 28 - Trahentem: DI-Tarefas

Fonte: Alves (2016, p. 67).

Com o Canvas DI-ROPES é possível usá-lo como um acelerador na

solução de aprendizagem e também como um catalizador da aprendizagem. Nessa
etapa será obtida uma visão geral de tudo que precisa ser produzido. Em cada módulo
dessa etapa encontra-se tudo o que se precisa para a solução de aprendizagem
centrada no participante e focada em sua performance. É composto pelos blocos de
tempo, módulo, sala, objetivo do módulo, recursos e ROPES. ROPES são cinco
componentes presentes no Canvas que são: Review (revisão), Overview (visão geral),
Presentation (apresentação), Exercise (exercícios) e Summary (resumo) (ALVES,
2016).
 68

Figura 29 - Trahentem: DI-ROPES

Fonte: Alves (2016, p. 77).

4.1.6.3 Mapa de Empatia

Para definir esse método, Kayo (2015), destaca que o Mapa de Empatia é
uma ferramenta visual, que foi originalmente descrito por Dave Gray e desenvolvida
pela XPLANE, para descrever o perfil de uma pessoa ou de um grupo de pessoas. O
Mapa de Empatia permite que você estruture uma descrição coerente e que seja fácil
de compartilhar com outras pessoas. Normalmente, você constrói um Mapa de
Empatia quando precisa documentar ou montar uma hipótese de perfil de cliente. Esse
perfil pode ser utilizado para melhorar campanhas de marketing, aprimorar produtos
ou auxiliar em outras decisões sobre o negócio. Inicialmente usado para a produção
de objetos, o Design Thinking agora inspira a cultura corporativa. O foco a grandes
experiências não pode estar só focado na área de marketing ou desenho, ela deve
 69

inspirar também as outras áreas da empresa. O ambiente dos negócios é tão volátil
que, muitas vezes, a empresa precisa experimentar outros caminhos para sobreviver.
E nada mais instável do que a área de recursos humanos. Para o bom funcionamento,
primeiramente, a empresa precisa estar aberta a mudanças e aceitar uma maneira
não tradicional de resolver problemas. Também é importante existir trabalho em
equipe multidisciplinar e a não limitação de pensamentos. O primeiro passo nesse
processo é descobrir o problema e conhecer o problema. Para isso, tem de estar
disposto a ouvir e seu principal aliado é a pergunta. O segundo passo é definir de
forma sintetizada e analisar as respostas encontradas para chegar a definições. O
terceiro passo é o desenvolvimento que é preciso estar atento nos princípios que
devem ser levados em conta antes de começar a construir algo. O quatro é a entrega,
depois que a ideia se tornou algo real e tangível, é hora de testar na prática, definindo
a jornada de testes e recolhendo feedbacks.

Figura 30 - Mapa de Empatia

Fonte: Kayo (2015).

 70

4.1.6.4 T&D Canvas

Entre os processos de gestão de pessoas Elias (2016), destaca que as

ações de Treinamento e Desenvolvimento estão entre as mais complexas e
abrangentes, pois devem considerar não apenas a execução dos programas de
treinamento, mas, principalmente, as atividades de concepção, planejamento,
mensuração e apresentação de resultados. Entretanto, nesse mundo de mudanças
rápidas, a velocidade e precisão das ações faz toda a diferença. Para atender as
demandas da empresa o profissional de recursos humanos precisa ser muito eficiente
e eficaz em seus projetos de T&D. Trata-se de um "mapa" prático, simples e completo
para que o profissional de T&D utilize antes e depois de elaborar e executar as
atividades de educação corporativa. Para usar é fácil pois, em linguagem e formato
objetivos, é uma metodologia intuitiva e de aplicação imediata. O T&D Canvas
proporciona uma visão completa, porém ágil, bastando o profissional preencher os
campos constantes no material. E a utilização do Canvas atende a absoluta maioria
dos requisitos normativos além de contemplar as ações necessárias para uma
atuação mais estratégica e proativa.

Figura 31 - Treinamento & Desenvolvimento Canvas

Fonte: Elias (2016).

 71

4.2 ANÁLISE GERAL DOS DADOS DA PESQUISA

Ao iniciar a análise dos dados levantados, deve-se, antes de mais nada,

dimensionar as limitações da pesquisa. Como pode-se perceber esta pesquisa buscou
identificar as variações do Business Model Canvas em seus formatos originais. Não
foram considerados os exemplos aplicados e disponíveis em grandes quantidades na
internet.

Quadro 4 - Resumo das Variações Existentes do Canvas

Área Variações Objetivo da Ferramenta
Modelo Canvas da Proposta de Valor Definir e mapear a proposta de valor do negócio.
de Facilitar o gerenciamento de processos em negócios.
Project Model Canvas
Negócios
Aferir juntos aos clientes o possível sucesso do produto no
Product/Market Fit Canvas
mercado.
Marketing Campaign Model Auxiliar no planejamento da campanha de marketing.
Marketing
Canvas
Gerir os estados emocionais dos usuários da rede por meio da
Brain Model Canvas
sua experiência com a ideia proposta.
Change e Lean Change Canvas Planejar mudanças de modo estratégico.
Startups Startup Canvas Organizar a estruturação de startups.
Service Innovation Canvas Desenvolver negócios na área de serviços.
Serviços Proporcionar uma visão geral dos serviços oferecidos pela
Customer Journey Canvas
empresa e estimular ideia para aprimoramento deles.
Open Innovation Canvas Planejar as iniciativas de inovação aberta
Integrar diversas áreas temática para buscar o desenvolvimento
Innovation Canvas
Inovação de uma ideia inovadora.
Innovation Project Canvas Planejar a experimentação de projetos de inovação
Innovation Management Canvas Planejar o programa de inovação corporativo.
Business Model You Identificar e descrever o modelo pessoal do indivíduo
Guiar as pessoas de modo ágil durante um processo de
Metodologia Trahentem
construção de solução de aprendizagem
Recursos Mapa da Empatia Descrever o perfil de uma pessoa ou de um grupo de pessoas
Humanos Guiar de modo prático, simples e completo para que o
profissional de treinamento e desenvolvimento utilize antes e
T&D Canvas
depois de elaborar e executar as atividades de educação
corporativa
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Pode-se perceber que o modelo original, citado na fundamentação teórica,

é a base de todas as demais variações e com grande utilização ao longo dos tempos,
desde a sua criação.
O Canvas da Proposta de valor segundo Borges (2015) possibilita que
sejam explorados vários aspectos antes que um produto e/ou serviço específico seja
escolhido ou colocado em prática.
 72

O Project Model Canvas foi idealizado para que se possa enxergar o projeto
como um todo, muitas vezes até mesmo é possível visualizar os elementos
disponíveis para realização do projeto.
Relacionados ao Marketing, existem as variações Product/Market Fit
Canvas, Marketing Campaign Model Canvas e Brain Model Canvas que podem ser
consideradas ferramentas de inovação estratégica.
Ainda há o Lean Change Canvas e Startup Canvas, ambos voltados para
área de mudanças e de Startups com foco no planejamento e organização.
Com relação a serviços, foram identificadas as variações Service
Innovation Canvas e Customer Journey Canvas, todos relacionados a otimização e
satisfação do usuário na prestação o serviço.
Já no importante campo da inovação, as variações que se destacam são
Open Innovation Canvas e Innovation Canvas que possuem como diferença apenas
o modelo do quadro e a aplicação. Enquanto o Innovation Canvas visa a integração
de diversas áreas temáticas, o Open Innovation Canvas concentra-se apenas na
inovação. Já o Innovation Project Canvas que está mais relacionado a inovação em
projetos quanto ao Innovation Management Canvas que visa planejar a inovação em
um universo corporativo.
As variações ligadas a Recursos Humanos são o Business Model You que
trata-se de uma ferramenta de carreira, desenvolvida para pessoas e a Metodologia
Trahentem que possui o design de aprendizagem composto por três modelos Canvas
que são: DI-Empatia, DI-Tarefas e DI-ROPES. Ainda foram analisados o Treinamento
e Desenvolvimento, T&D Canvas, que destaca que as ações devem considerar não
apenas a execução dos programas de treinamento, mas, principalmente, as atividades
de concepção, planejamento, mensuração e apresentação de resultados.
Com base no desenvolvimento das variações existentes do modelo
original do Business Model Canvas essas ferramentas criam a possibilidade de
aprimorar e compartilhar o conhecimento obtido. Além disso oportuniza mudanças e
adaptações nas mais diversas áreas de atuação para a devida utilização e renovação
do método utilizado e a sobrevivência atual na área em questão.
 73

5 CONCLUSÃO

Com base no desenvolvimento atual das empresas e as diversas áreas de

atuação, ferramentas e metodologias que priorizem o fazer e auxiliam o indivíduo que
quer buscar empreender de forma consciente e racional são completamente aceitas
e uteis nos dias atuais.
O mundo atual é caracterizado pela velocidade das informações e do
avanço da tecnologia e as empresas, startups e empreendedores possuem à sua
disposição o Business Model Canvas que foi o originador da modelagem de negócios
por meio de um quadro de preenchimento e integração. Com a evolução do
conhecimento, mais metodologias baseadas no pioneiro Business Model Canvas,
foram surgindo. Ao todo foram encontradas dezessete variações existentes do modelo
original que visam o auxílio e aprimoramento de negócios e pessoas nas mais diversas
aplicações.
As variações existentes, foram organizadas em seis áreas. São elas:
modelo de negócios, marketing, change e startups, serviços, inovação e recursos
humanos.
Cada variação encontrada em cada área tinha um objetivo e uma
metodologia diferente. Foram encontradas e classificadas ferramentas que visam
definir modelos de negócios, gerenciar processos em negócios, testar novos produtos
junto a clientes, gerir o emocional do usuário on-line, planejar e organizar mudanças,
estruturar Startups, desenvolver a área de serviços, aprimorar a prestação do serviço,
planejar a inovação, fazer experimentos em inovação, alargar a inovação no ambiente
corporativo, mapear um modelo pessoal de negócio, guiar as pessoas no processo de
aprendizagem, descrever o perfil pessoal e para auxiliar na área de treinamento e de
desenvolvimento da organização.
Ao concluir este estudo, foi possível perceber que os objetivos propostos
foram alcançados. Os objetivos específicos que foram levantar as metodologias com
base no modelo original Business Model Canvas, conhecer e conceituar as variações
existentes da ferramenta para empreendedores, segmentar as variações existentes
do Canvas conforme a área de utilização e apontar, com base na literatura, as
utilidades das ferramentas Canvas com foco em modelagem de negócio e demais
áreas, foram atingidos ao longo do trabalho.
 74

Acredita-se no potencial de conteúdo apresentado e sugere-se a utilização

do mesmo tema com uma abordagem prática das variações encontradas do modelo
Canvas, listando, para cada área, os exemplos práticos de empresas que utilizaram
essas metodologias para o sucesso e aprimoramentos de seus negócios. Além disso,
o estudo permite a ampliação para área da educação com levantamento de dados
quanto ao uso dessas metodologias no ensino universitário e técnico visando sempre
a identificação de ferramentas que ensinem de modo prático a teoria conceitual e do
o conhecimento de tais.
As limitações encontradas no decorrer do desenvolvimento do estudo
foram caracterizadas pela falta de conteúdo publicado e disponibilizado facilmente em
livros ou e-book que facilitariam a compreensão da variável em questão. Em um
cenário de existência desse conteúdo publicado, ocasionaria a facilidade de estudo e
comparação do tema abordado.
Assim, espera-se que esse estudo possa ser usado como base para
continuar o desenvolvimento de outras metodologias relacionadas e também possa
ser útil ao auxiliar pessoas em busca de conhecimento e conteúdo relacionados as
variações existentes da metodologia Canvas na atualidade.
 75

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