PROCESSOS GRUPAIS EM ORGANIZAÇÕES

CÁTIA VENTURELLA E COLABORADORES

EDITO RA UN IS IN O S
2011
 APRESENTAÇÃO

A cada etapa da construção deste livro, o olhar direcionou-se para os profissionais

de Recursos Humanos, que buscam entender sobre processos grupais. Trabalhar com
grupos é desafiador, estimulante, instigante. Conhecer e compreender pessoas incita a
curiosidade investigativa dos profissionais que têm esta proposta em suas escolhas de
vida.
Os grupos são o nosso primeiro e mais próximo contato social. Neles nos
estruturamos, neles aprendemos, sofremos derrotas e comemoramos conquistas. Cada
pessoa, ao estar em grupo, exercita sua fala, sua opinião, seu silêncio, defendendo seus
pontos de vista. Descobrimos o grupo e descobrimos a identidade individual e, neste
processo, compreendemos que existem as individualidades dos membros do grupo e
existe o grupo, como duas instâncias diferentes e complementares.
Como resultado dos olhares dos autores, das reflexões direcionadas aos
profissionais de Recursos Humanos e suas interações grupais, este livro traz
contribuições sobre esta complexidade que envolve identidades grupais, subjetividades
individuais e construções coletivas.
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 2 – O TRABALHO EM EQUIPE

2.1 Dimensões do trabalho em equipe: rumo à intersubjetividade
2.2 M odalidades grupais
2.3 Coesão e conflitos
2.4 Aprendizagem grupal

CAPÍTULO 3 – GRUPOS FORM AIS E INFORM AIS

3.1 Tipos de grupo
3.2 Estrutura dos grupos
3.3 Grupos informais

CAPÍTULO 4 – CULTURA, CLIM A E COM PORTAM ENTO

ORGANIZACIONAL E SUA INTERDEPENDÊNCIA COM OS GRUPOS DE
TRABALHO
4.1 Cultura organizacional
4.2 Clima organizacional
4.3 Comportamento organizacional
4.4 Relações de confiança

CAPÍTULO 5 – VARIÁVEIS INFLUENCIADORAS – ANÁLISE DOS GRUPOS E

DOS PAPÉIS
5.1 Funcionamento grupal
5.2 Papéis nos grupos
5.3 Papel da liderança no grupo
5.4 Valorização dos papéis na equipe
5.5 Competências individuais e competências coletivas

CAPÍTULO 6 – FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DOS

RESULTADOS COLETIVOS
6.1 Liderança
6.2 Liderança formal e informal
6.3 Comunicação
6.4 Comprometimento
6.5 Contrato psicológico
 6.6 Justiça organizacional

CAPÍTULO 7 – INTERVENÇÃO GRUPAL – O PAPEL DO PROFISSIONAL DE

RH
7.1 Competência pessoal
7.2 Profissional de RH: facilitador, coach e líder
7.3 Liderança informal – influência pessoal
 CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

Sinto-me nascido a cada momento

Para a eterna novidade do M undo…
Fernando Pessoa

Quando visualizamos em nossa mente uma pessoa que conhecemos,

involuntariamente também nos lembramos dos grupos aos quais está vinculada, da
equipe e organização onde trabalha, do seu grupo de amigos, de sua família. Pensar em
pessoas nos remete ao motivo primeiro de estudarmos processos grupais em
organizações: as pessoas são gregárias. Ou seja, o ser humano vive em grupos,
agregado a outras pessoas, e necessita, desfruta, sofre e se delicia com as interações
com seus iguais e seus diversos. Vive com as dores e os sabores da interdependência,
do viver e conviver em grupos.
Esta vivência é assemelhada a uma arte, no sentido de que desenvolvemos
competências, características pessoais que nos permite nos relacionarmos com outras
pessoas, influenciando e sendo influenciados. Esta influência mútua pode gerar
melhorias em nossas competências ou pode dificultar as interações. Isso ocorrerá na
mesma proporção em que as pessoas com quem convivemos têm competências para
relacionar-se e na que utilizamos estas experiências relacionais como produção de
aprendizagens pessoais para atingir ou aprimorar em nós a competência relacional.
Esta arte relacional consiste basicamente em habilidades para trabalhar com as
emoções em situações de interação social, interpretando os sinais emitidos pelas
outras pessoas, entendendo o que sentem e o que esperam que sintamos. A
interpretação destes sinais, quando utilizada para melhorar a convivência com os
demais, é o que chamamos de competência relacional.
Para compreender adequadamente e trabalhar com as emoções de outras pessoas,
primeiramente precisamos amadurecer nosso autocontrole e empatia. A empatia,
capacidade de colocar-se no lugar do outro com quem nos relacionamos, nos oferece a
possibilidade de sair de nossa confortável percepção, de nossos conhecidos
paradigmas, e aventuramos nosso olhar a situações, sentimentos e relações diferentes.
O autocontrole, por sua vez, permite que façamos a reflexão daquilo que percebemos
antes de manifestar nossa opinião, aspecto essencial às interações grupais.
A competência relacional implica sabermos, também, manifestar nossas emoções,
considerando parâmetros de como e quando. Em muitas situações, sofremos
influências externas que nos conduzem a reagir de determinada maneira. Somos tanto
mais autênticos quanto mais estamos livres de censores e estímulos externos e mais
conectados aos nossos reais sentimentos e percepções. M as as influências externas
exigem de nós que demonstremos nossas emoções algumas vezes com exagero,
minimizando ou ainda disfarçando. Saber lidar com estes intervenientes é mister para a
competência relacional. Não implica não expressar emoções, mas expressá-las
adequadamente, integrando razão, emoção, mente e expressão.
Assim, podemos dizer que existe uma competência diferenciada, que podemos
desenvolver e que é inerente a todos que trabalham com pessoas em suas atribuições
profissionais: a competência relacional ou inteligência social. Existem quatro aptidões
claras para caracterizar os pressupostos desta inteligência social: organizar grupos;
negociar soluções; estabelecer ligação interpessoal; e realizar análise social. Juntas,
estas aptidões direcionam as pessoas a uma boa relação grupal, desenvolvendo o
aprendizado de lidar com o outro, entender os sinais não verbais existentes nas
interações pessoais.
Até aqui, percebemos que existe uma peculiaridade do ser humano de interagir e
viver em grupos e que existe uma competência específica associada a esta
peculiaridade. M as a característica individual é somente uma das muitas faces da
interação grupal, as quais iremos estudar neste livro.
Considerando as afirmações feitas até aqui, pode-se supor que a interação grupal
ou, em linguagem organizacional, o trabalho em equipe é essencial aos resultados das
organizações. Chanlat e Bedard (1993), associam o trabalho nas organizações à figura
do “iceberg”. Acima da linha d’água os assuntos públicos, legitimados pela tecnologia
e estimulados pelo poder: produtividade, eficiência, qualidade de produto e serviço,
redução de custos, entre outros. Abaixo da linha d’água, os assuntos ditos
comportamentais, habitualmente não privilegiados pela gestão tradicional.
O gestor de pessoas e, especialmente, os profissionais de Recursos Humanos,
precisam direcionar seus esforços no sentido de lidar adequadamente com o aspecto
d o iceberg que está escondido, garantindo maiores e melhores resultados
organizacionais:
valorização das questões internas das equipes;
conhecimentos suficientes para lidar com o comportamento das pessoas
individualmente;
abertura e valorização do feedback sem reagir defensivamente a
questionamentos ou a críticas;
compreensão e aceitação das verdadeiras dimensões do papel de líder, para além
do exercício da autoridade;
investimento no tempo dedicado à gestão das equipes.
Estes aspectos influenciam a geração e manutenção de uma equipe de pessoas bem
formadas, que produzirão importantes resultados em conjunto.
É importante conhecer os processos grupais, pois o líder contribui para a
transformação dos mesmos, investe em aprendizagem de equipe, em desenvolvimento
das pessoas, em competências pessoais que confluem para competências grupais.
Equipes e pessoas inseridas neste contexto de valorização e aprendizagem sentem-se
mais comprometidas com a organização e seus resultados.
Desta forma, pode-se afirmar que os resultados de uma organização dependem
tanto da sua competência técnica e negocial como da sua competência para a gestão de
equipes. Esta última é alcançada pelos conhecimentos, habilidades e atitudes dos
gestores para lidar com pessoas e grupos e obter daí o melhor desempenho. Estas
habilidades precisam ser desenvolvidas e este é um dos papéis dos profissionais de
Recursos Humanos.
Neste livro, as discussões acima permeiam os conteúdos inseridos nos capítulos,
trabalhados pelos autores. Assim, o primeiro capítulo fala sobre o trabalho em equipe,
focando suas dimensões objetiva, subjetiva e intersubjetiva, a aprendizagem grupal, as
modalidades grupais e os movimentos de coesão e conflito nas equipes de trabalho.
Em seguida, o Capítulo 2 versará sobre grupos formais, grupos informais e o conceito
de rede nas organizações. O terceiro capitulo, por sua vez, traz as temáticas de clima,
cultura, comportamento organizacional e relações de confiança como fatores
influenciadores do relacionamento interequipes. O capítulo seguinte aprofunda os
estudos sobre as variáveis influenciadoras do funcionamento de equipe, com análise do
funcionamento grupal, dos papéis no grupo, da valorização dos papéis na equipe, as
competências individuais versus as competências de grupo. Os fatores intervenientes
dos resultados coletivos são o tema do Capítulo 5, com liderança formal e informal,
comunicação, comprometimento, contrato psicológico e justiça organizacional. Por
fim, são trazidos para reflexão os papéis do profissional de Recursos Humanos no que
se refere à competência pessoal, facilitação de grupos de trabalho, coaching, liderança
de equipes e liderança nas redes organizacionais.
Boas reflexões!

REFERÊNCIA
CHANLAT, Allain; BÉDARD, Renée. Palavras: a ferramenta do executivo. In: CHANLAT, Jean-
François (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993.
 CAPÍTULO 2

O TRABALHO EM EQUIPE

Tudo que se passa no onde vivemos é em nós que se passa.

Tudo que cessa no que vemos é em nós que cessa.
Fernando Pessoa

O trabalho em equipe constitui a forma mais usual de relação de trabalho e a que, a

priori, gera melhores resultados. Serão consideradas, neste capítulo, as dimensões do
trabalho em equipe e da interação grupal nos aspectos objetivos, subjetivos e
intersubjetivos, buscando uma compreensão mais completa dos processos grupais. A
seguir, analisaremos as modalidades de funcionamento grupal, os movimentos de
coesão e conflito, encerrando a discussão deste conteúdo com a aprendizagem grupal.
Ao final, é esperado que o trabalho em equipe seja compreendido em sua complexidade.

2.1 Dimensões do trabalho em equipe: rumo à

intersubjetividade
As relações entre as pessoas no ambiente organizacional são analisadas à luz da
objetividade e da subjetividade, habitualmente. A objetividade (por exemplo, os
processos e os sistemas) é percebida muito claramente pela gestão, mas pouco se
percebe que seu resultado é fruto da relação entre aquela e a subjetividade de quem a
produz. Esta objetividade, aliada às relações entre as pessoas, configuradas nos grupos
de trabalho, gera formas de produção que influenciam e sofrem influência da
subjetividade do trabalhador. A subjetividade compreende os sentimentos, percepções
e, tradicionalmente, o olhar analítico da gestão é direcionado para os comportamentos
individuais. Estes dois olhares, da objetividade e da subjetividade, ressignificam seu
sentido quando a troca, a vinculação entre as subjetividades das pessoas gera e é
gerada pela intersubjetividade.
Davel e Vasconcelos (1997) afirmam que as empresas passam a “perceber que não
há produtividade plena sem o reconhecimento da subjetividade do trabalhador” (p.
72). Cada vez que uma pessoa se expressa através de seu trabalho, de um produto ou
serviço, está expressando sua subjetividade pessoal. Esta é constituída das
experiências, sentimentos, conhecimentos, enfim, das aprendizagens pessoais. Esta
subjetividade pessoal vem sendo cada vez mais reconhecida pela gestão e considerada
na tomada de decisões, quando nos referimos a políticas de gestão de pessoas.
Contudo, ainda é preciso avançar neste paradigma.
Ligada à subjetividade pessoal, existe a “subjetividade coletiva”, termo utilizado
por M orin (1996) para conceituar a interrelação entre as subjetividades de cada
indivíduo, inserindo aí três princípios:
Os dois primeiros, indissociáveis, são o princípio de exclusão e o da inclusão, que permitem
“ integrar em nossa subjetividade outros diferentes de nós, outros sujeitos” (Morin, 1996, p.
51), integrando a subjetividade pessoal numa subjetividade coletiva: nós. A combinação desses
dois princípios, contudo, não se dá sem ambivalência, sem oscilação entre ações egocêntricas e
ações abnegadas, sentimentos de acolhida e segregação. O terceiro princípio deriva do princípio
de inclusão: é o de intercomunicação com o semelhante, que também pode oscilar entre ter
muita comunicação e muita incomunicabilidade, mas invariavelmente tem-se a possibilidade de
comunicar-se – nem que seja comunicar a própria incomunicabilidade, o que efetivamente torna
complexo esse terceiro princípio da intersubjetividade: salienta-se que a dialógica é central
nessas concepções. (FAGUNDES, JOTZ e SEMINOTTI, 2008)

A exclusão e a inclusão são, portanto, unidas e dissociadas ao mesmo tempo,

gerando a riqueza e a complexidade das relações entre as pessoas. Para que estes
movimentos tragam sentido ao grupo, a intercomunicação se faz presente e agrega
valor para a transformação do individual em coletivo.
Para que a subjetividade seja compreendida e gerenciada em toda a sua
complexidade, é necessário que se extrapole as leituras individuais do comportamento
das pessoas, considerando somente as subjetividades pessoais, efetivando a
intercomunicação. Uma compreensão e uma intervenção em processos grupais, de
aspectos de intersubjetividade, agregarão valor diferenciado à organização. Esta
compreensão precisa também estar vinculada ao em torno da equipe: aos vínculos de
trabalho, às estratégias de gestão de pessoas, à natureza do negócio da organização,
aos stakeholders e à cultura do local onde a organização se insere. Esta complexidade
se expressa nos processos grupais.
A definição do termo “Processos grupais” envolve o grupo como fruto das
relações entre as pessoas, construindo uma experiência histórica dentro de um espaço
e tempo, formando identidade social e contradições nesta formação (M ARTÍN-
BARÓ, 1989). É preciso, portanto, compreender as peculiaridades dos grupos, as
identidades pessoais que os constituem, com as contradições entre interesses pessoais
e coletivos, competição e cooperação, necessidades e disponibilidades de recursos
materiais. Ressalta-se que não são contradições entre um ou outro aspecto, mas a
relação dialética que se coloca nos movimentos e constituições dos grupos.
Estas considerações remetem a M artins (2003), quando refere M artín-Baró
(1989). Ele afirma que o grupo consiste em um canal de necessidades e interesses em
uma situação e uma circunstância específicas, o que remete à compreensão da essência
concreta, histórica, de cada grupo. O autor referido defende três pontos para que seja
possível a análise dos processos grupais: identidade do grupo, poder e atividade
grupal.
A identidade grupal é o que caracteriza e diferencia dos demais. Primeiramente,
consideram-se as normas (sejam formais ou informais) que condicionam o
pertencimento ao grupo e como elas são reguladas (definição das tarefas e atribuições
dos indivíduos no grupo). Em seguida, analisam-se a relação com outros grupos e de
que formas se estabelecem as conexões com a realidade social. Finalizando, importa
perceber a referência que o grupo tem na realidade das pessoas que o constituem.
O poder, por sua vez, tem a ver com a influência e a interrelação com os demais
grupos. Qual o “poder de troca” que o grupo tem na relação com outros e com a
sociedade em que se insere é o aspecto mais importante a analisar aqui: recursos
materiais, influência sobre os resultados finais de um processo, competências técnicas,
são exemplos deste poder grupal.
Por fim, o quesito “atividade grupal” refere-se às atividades que o grupo
desenvolve, seu produto externo (resultado da produção de uma equipe) e seu produto
interno (realização dos objetivos individuais das pessoas do grupo ou dos objetivos
comuns do grupo, relacionados à subjetividade coletiva). É o trabalho do grupo e os
resultados objetivos e subjetivos advindos deste trabalho.
Esta análise dos processos grupais precisa ser integrada, não é possível considerar
somente um dos aspectos apontados em detrimento de outros, os três formam uma
unidade que torna possível compreender e intervir nos processos grupais nas
organizações.
Nas equipes de trabalho, as pessoas participam de grupos funcionais, vinculados a
objetivos específicos que dizem respeito à estratégia das organizações e seus objetivos
institucionais. Contudo, conforme mencionado anteriormente, a subjetividade
individual e coletiva faz parte deste resultado e das relações entre pessoa, grupo e
organização.
M oscovici (2004) refere que existem componentes que podem ser analisados para
que se compreendam as dimensões subjetivas dos grupos. São eles: objetivos,
motivação, comunicação, processo decisório, liderança, relacionamento e inovação.
Os objetivos referem-se aos resultados que o grupo pretende atingir coletivamente,
às metas individuais de seus componentes e à sintonia entre ambos aspectos.
Ao analisar motivação, a energia que o grupo investe nas atividades deve ser
considerada, assim como comprometimento, interesse e entusiasmo frente aos
desafios.
A comunicação é um dos aspectos mais delicados nos grupos, considerando-se que
é aí que a subjetividade tem maior influência. A liberdade e espontaneidade de
expressão, os códigos utilizados, a clareza e o exercício do feedback são itens
relevantes.
Como o grupo toma suas decisões, as relações de poder envolvidas (interna e
externamente) e as características de consenso ou imposição são avaliadas no
componente “tomada de decisão”.
 Ainda como dimensões do trabalho em grupos, M oscovici (2004) sugere analisar o
relacionamento entre as pessoas, considerando cooperação, afeto, nível de competição
e impactos deste relacionamento nas relações com outros grupos. Neste âmbito, a
liderança é sempre importante, no que se refere às formas de liderança, quando ela é
assumida e por quem, na formalidade e na informalidade das relações.
Além e em conjunto com os itens acima, trazemos a essencialidade da inovação
para os processos grupais, no sentido de gerenciamento da rotina e de abertura do
grupo para a criatividade e geração de inovação nos processos e nos relacionamentos.
Esta discussão sobre as dimensões do grupo é pano de fundo para análise das
modalidades grupais, objeto de estudo do item seguinte.

2.2 Modalidades grupais

Os processos grupais são interseccionados pelas características de cada membro
do grupo e pelas relações entre eles. Estas relações podem estar vinculadas a dois
supostos básicos: tarefa e emoção.
Bion (1975) refere estes dois supostos básicos como modalidades de
funcionamento dos grupos. Na modalidade tarefa, o suposto é que o grupo está unido
para um objetivo específico, interagindo através de uma cooperação madura e
gerenciamento adequado dos conflitos que possam surgir. Na modalidade emoção, o
suposto é que as pessoas se unem para preservação do grupo. Assim, enquanto na
modalidade tarefa o grupo está alinhado aos objetivos de sua existência, na modalidade
emocional o objetivo torna-se manter a identidade e, embora de forma emocionalmente
imatura, o grupo se une por algo que sente como ameaçador à sua integridade.
Sempre que o grupo sente-se tensionado, com problemas que não consegue
resolver, buscará manter-se íntegro, buscará solucionar esta situação.
Quando procura formas de solucionar a situação incômoda através da análise e da
compreensão dos fatores que levaram a ela, procurando lidar com a situação com
serenidade e maturidade, encontrará alternativas que levam à resolução. Esta é a
modalidade tarefa, onde o grupo canaliza suas energias para atingir os objetivos
comuns, lidando com os problemas ou conflitos que surgem de forma que eles
contribuem positivamente para os resultados que o grupo pretende atingir.
Na interação em nível de tarefa, as pessoas desempenham papéis produtivos ao
funcionamento do grupo, contribuindo com suas características individuais e
agregando valor aos propósitos coletivos. A inteligência relacional é utilizada e as
emoções contribuem para a geração de resultados eficazes. Nela, os esforços são
cooperativos, as pessoas são mais resilientes e as atividades são direcionadas para
realização em comum. As características de organização, comprometimento com
resultados e responsabilidade coletiva são marcantes.
Já na interação em nível emocional, as pessoas desempenham papéis disfuncionais
que, ao contrário dos papéis produtivos mencionados anteriormente, influenciam
reações emocionais e geram movimentos de dependência, luta-fuga e união, todos
marcados pelo inadequado direcionamento das emoções das pessoas e do grupo.
Conforme postula Osorio (2003), todo grupo, em determinadas circunstâncias de
ameaça ao seu poder estabelecido, reage emocionalmente e atua não mais para o fim
que foi criado, mas para manutenção de seu status, de sua condição de poder.
Assim, a modalidade emocional pode ser entendida através dos três movimentos,
mencionados acima: dependência, luta-fuga e união.
A dependência consiste na eleição de um componente do grupo como líder ideal
(este pode ou não ser o líder formal). Este líder idealizado é visto como poderoso e
onipotente pelo grupo. A pessoa “eleita” habitualmente tem um perfil autocrático,
porém acolhedor, procura proteger o grupo e atender às suas expectativas. O grupo,
por sua vez, responde com docilidade e motivação às demandas do líder, embora de
maneira reativa. A suposição básica aqui é de que “existe um ser no grupo que está ali
para providenciar que nenhum acontecimento desagradável decorra das
irresponsabilidades do indivíduo” (BION, 1975, 66). Contudo, esta relação de
dependência não se mantém, pois, em alguma situação, o líder não atenderá aos
anseios de todos e, não correspondendo à fantasia do grupo, será depreciado. A
relação se torna um ciclo de idealização e depreciação, até que a tensão fique
significativa o suficiente para que o grupo se movimente para a luta-fuga.
O movimento de luta-fuga é tenso, nele o grupo sente-se ameaçado e reage
agressivamente, energicamente. Ou combate a situação que lhe oferece risco, ou foge
da mesma. Na luta-fuga, o grupo é fechado, não aceita opiniões de pessoas externas ao
grupo, reagindo defensivamente a elas. Há uma fantasia de que tudo que é externo ao
grupo é ruim ou ameaçador e que, portanto, não merece crédito. Há contestações,
sejam abertas ou veladas, ironias, sabotagens, esquecimentos, distrações. As pessoas,
tensionadas pela desconfiança, utilizam seu tempo improdutivamente em atividades
não relacionadas aos objetivos grupais ou resultados organizacionais. Há uma aparente
coesão entre as pessoas e um marco muito bem delimitado entre o que favorece e o
que desfavorece o grupo. Consiste em uma situação emocional sempre tensa e
desorientadora. Contudo, não é possível manter esta tensão infinitamente e, em algum
momento, o grupo relaxa e busca soluções: é onde se insere o movimento de união.
A união, na modalidade emocional, é o movimento que o grupo faz na busca de
criar uma solução. Nela, aparece no grupo a fantasia de que algo ou alguém aparecerá
para salvar o grupo da situação desagradável em que se encontra. É a esperança na
vinda de um líder messiânico, uma busca inconsciente de retornar à docilidade do
movimento de dependência, sensação que alivia a ansiedade e traz satisfação. As
pessoas reúnem-se em pares para criar soluções e o grupo estimula este
comportamento. Neste movimento o grupo torna-se flexível, criativo, de fácil manejo
pelo líder. Contudo, a tendência ao idealismo dificulta o contato com a realidade
externa ao grupo. Aqui há uma forte possibilidade de resgate da modalidade tarefa,
pois a busca de soluções pode ser estimulada e o amadurecimento das relações pode
trazer o grupo para seu objetivo primordial novamente.
A compreensão das modalidades grupais possibilita a intervenção nos movimentos
do grupo, incentivando os comportamentos em direção à modalidade tarefa. A noção
de coesão e conflitos contribui para esta difícil tarefa.

2.3 Coesão e conflitos

Os conflitos fazem parte, naturalmente, de toda interação humana e, portanto, dos
processos grupais. Lutar pelo que queremos, discordar das ideias dos que nos cercam,
discutir valores e paradigmas diferentes, esta é a diversidade que alimenta os
relacionamentos e, por vezes, gera conflitos.
A inteligência relacional nos proporciona o gerenciamento dos conflitos de forma
funcional, contribuindo para os resultados dos grupos em que nos inserimos. Quando
o grupo lança mão desta inteligência, temos a característica de um grupo coeso.
Grupos que estão coesos obtêm resultados mais efetivos, são mais motivados,
apoiam-se uns aos outros e sentem-se mais seguros.
Há alguns critérios que contribuem para a coesão de um grupo. O tamanho do
grupo é um deles, pois grupos menores são mais eficientes, uma vez que a ideia de
equipe é mais próxima das pessoas e os talentos individuais são melhor aproveitados.
A reflexão em conjunto sobre suas práticas é outra das características de um grupo
coeso, pois permite ao grupo aprender coletivamente e melhorar continuamente seus
processos e relacionamentos. A estratégia organizacional de incentivos coletivos é
importante para a coesão do grupo, desde que estes prevaleçam sobre os incentivos
individuais. A coesão também é facilitada quando há diversidade de conhecimentos e
personalidades, a heterogeneidade estimula a inteligência relacional e propicia
maturidade de relacionamento às pessoas.
Quando a coesão não se destaca em um grupo, abre espaço para a ocorrência de
conflitos. O conflito poderá surgir a partir da interação dos grupos em uma empresa.
Por diversos motivos as pessoas, os grupos e as organizações, em certos momentos,
entram em desacordo sobre questões importantes que afetam o processo de
comunicação e naturalmente criam obstáculos para o desempenho ideal das tarefas do
grupo. Estes conflitos podem ocorrer por razões diversas, entre elas: diferenças de
objetivos, recursos limitados, diferenças de opinião sobre a melhor forma de
solucionar problemas, luta por poder ou diferenças de personalidade entre as pessoas
que compõem o grupo.
Somente existem conflitos quando as pessoas entram em desacordo, e estes
conflitos podem trazer benefícios ou podem ser bem conduzidos, caso se compreenda
sua complexidade. Analisar a transição dos conflitos nas organizações é um estudo
complexo, pois existem diversos estágios e condições que envolvem este processo. O
entendimento adequado sobre estes estágios poderá proporcionar efeitos
surpreendentes na administração de seus funcionários. Robbins (2008) refere o
conceito de conflito funcional e conflito disfuncional.
O conflito funcional, conforme mencionado anteriormente, ocorre quando as
pessoas conversam sobre as melhores formas de aprimoramento dos resultados da
equipe, definindo soluções construtivas para as divergências que surgem.
Já o conflito disfuncional se estabelece quando as pessoas agem em oposição umas
às outras, buscando melhorias para seu desempenho e não para os resultados
coletivos, sejam eles da equipe ou da organização. Este tipo de conflito traz
consequências destrutivas para o grupo, desarmonia para os resultados da equipe e da
organização.
Um grau moderado de conflitos específicos pode estimular novas ideias, promover uma
competição saudável e energizar o comportamento. Em algumas organizações, principalmente
nas que visam lucro, muitos administradores acreditam ser o conflito uma disfunção. Por sua
vez, organizações que não visam lucro consideram-no benéfico e creem que ele conduza a
decisões mais qualificadas. (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 232)

Antes de administrar os conflitos que surgem, é importante compreender a

dinâmica do conflito e suas variáveis, pois um diagnóstico sempre deve preceder à
intervenção. M oscovici (2009) também destaca que qualquer diagnóstico poderá ser
extremamente útil para que se possa planejar as ações frente aos conflitos das equipes.
Robbins (2008) apresenta cinco abordagens que auxiliam o entendimento do
processo de conflito nas organizações:

É caracterizada quando cada um da equipe defende seus interesses, à revelia dos

impactos que poderão causar em outros membros (ROBBINS, 2008).
É caracterizada quando existem indivíduos com objetivos incompatíveis no grupo.
Competição Acontece principalmente pela falta de regras e procedimentos a serem seguidos, e
podem levar a uma competição descontrolada (GRIFFIN e MOORHEAD , 2006).
Moscovici (2009) descreve esta abordagem como supressão. Neste tipo o controle
do conflito é exercido pela força da autoridade-obediência e causa situações
polarizadas de ganha-perde nas equipes.

Esta abordagem é utilizada para gerir os conflitos nas equipes que exigem soluções
rápidas e vitais para as organizações, como, por exemplo, cumprir metas de redução
de custos (ROBBINS, 2008).

É percebida quando os envolvidos desejam satisfazer as necessidades com a

colaboração mútua. Neste tipo de situação os indivíduos ficam preocupados em
solucionar os problemas e esclarecer as diferenças (ROBBINS, 2009).
É utilizada quando a interação entre os indivíduos é muito importante para
Colaboração alcançar os objetivos. Também é um fator importante para gerar soluções
inovadoras para problemas conhecidos (GRIFFIN e MOORHEAD , 2006).
Comparando a Moscovici (2009), esta abordagem pode ser a de confrontação.
Utilizar este método faz os indivíduos exporem seus sentimentos abertamente,
com o objetivo de acharem soluções válidas para ambas as partes. Os oponentes
poderão se transformar em colaboradores, o que gera uma situação em que não há
ganhadores e perdedores.

Esta abordagem pode ser utilizada para situações em que o grupo demonstra sinais
que está interessado em soluções através de consenso (ROBBINS, 2008). Com isso, o
momento pode ser aproveitado para criar um ambiente de aprendizado, já que o
comprometimento dos indivíduos fica elevado para melhorar os relacionamentos do
grupo.

Não É percebido quando as pessoas ficam indiferentes em uma situação de conflito.

enfrentamento Neste caso, os indivíduos preferem agir de forma isolada do grupo, afastando-se
do conflito existente (ROBBINS, 2008).

Griffin e Moorhead (2006) denominaram esta abordagem como fuga. Ela ocorre
em situações que possuem pouca importância para os indivíduos e
incompatibilidade com os objetivos do grupo. Neste caso, as partes envolvidas
consideram os motivos dos conflitos irrelevantes, e simplesmente escapam da
Não
discussão ou resolução.
enfrentamento
Já Moscovici (2009) apresenta esta abordagem como evasão. Pode ser
demonstrada em ocasiões em que os membros do grupo evitam o conflito a
qualquer custo, assumindo uma posição neutra, isentando-se das obrigações
sociais.

Esta abordagem pode ser utilizada em casos que não precisam de soluções
urgentes (ROBBINS, 2008).

Acontece quando uma das partes envolvidas no conflito busca apaziguar a

situação, preferindo colocar os interesses da pessoa que está em oposição em
primeiro lugar (ROBBINS, 2008).
É caracterizada quando as partes envolvidas no conflito possuem compatibilidade
Acomodação de objetivos, mas a interação entre os indivíduos não é importante para alcançar as
metas do grupo (GRIFFIN e MOORHEAD , 2006).
Para Moscovici (2009), ocorre em situações de negociação entre as partes, em que
nenhuma das partes perde tudo, mas também não ganha tudo. Neste tipo de
abordagem as pessoas buscam soluções intermediárias para atender suas
necessidades, embora não seja a solução com melhores resultados.
 De acordo com as abordagens acima, poder-se-á utilizar a gestão do conflito
através da acomodação quando se percebe que uma das partes está errada, ou que não
possui argumentos para defender uma determinada posição (ROBBINS, 2008).

Utilizada quando as partes em conflito resolvem abrir mão de alguma coisa através
do compartilhamento, esta estratégia pode conduzir para firmar importantes
compromissos.
Para Griffin e Moorhead (2006), a concessão ocorre quando a interação entre os
Concessão envolvidos tem importância moderada para atingir objetivos, os quais não são
totalmente compatíveis nem totalmente incompatíveis com as metas do grupo.
Já para Moscovici (2009), esta abordagem é apresentada como harmonização. Pode
ser visível em situações de aceitação pessoal, em que as discordâncias são evitadas
para não causar ressentimentos. Neste tipo de abordagem os grupos conseguem
cordialidade, mas a concessão é atingida através de acordos superficiais.

Esta estratégia atende à necessidade de gerir conflitos sobre assuntos importantes

para a organização e que precisam ser tratados sem gerar rupturas nas equipes
(ROBBINS, 2008).
Assim, é possível afirmar que, quando os conflitos são tratados de forma eficaz, as
conseqüências são decisões tomadas em conjunto, que permitem que todos os
envolvidos avaliem e sejam avaliados sobre importantes aspectos e assuntos.
M oscovici (2009) afirma que os conflitos podem trazer resultados agradáveis. Destaca
que os indivíduos, ao usarem sua capacidade de comunicação plena, acabam
experimentando um processo de autoavaliação e estímulo para soluções criativas.
M as quando não são bem administrados, os conflitos causam o descontentamento
das pessoas, podendo chegar à destruição das relações entre as pessoas no grupo.
Estas consequências são percebidas quando a comunicação dos indivíduos nas equipes
de trabalho fica pautada por discussões intermináveis que não resultam em acordos.
A dinâmica das relações interpessoais nas equipes é dependente de um ambiente
organizacional que favoreça a harmonia no sentido de atendimento aos interesses
pessoais. Assim, evita-se o surgimento de conflitos decorrentes de interações sociais e
profissionais comprometidas e não satisfatórias, de expectativas e necessidades não
atendidas e negligenciadas pela empresa.
Os conflitos, quando não são construtivos e não são resolvidos, tendem a
comprometer a confiança que pode e deve existir na relação funcionário-empresa e
empresa-funcionário. Quando há, na organização, a devida percepção comum de
justiça e reciprocidade, e ainda as perspectivas de vantagens e benefícios mútuos
ocasionados pelo desenvolvimento organizacional proporcionado pelo ambiente e
clima perfeitos, estabelece-se relações de confiança que minimizam os conflitos. Por
isso se faz necessário aprofundar acerca de um ambiente adequado ao estabelecimento
da confiança, pressupondo-se nesse ambiente que os conflitos, quando surgem, são
construtivos e/ou, se destrutivos, são resolvidos pela coletividade, visando ao
desenvolvimento das pessoas na organização.
Frente a esta situação, conclui-se que os conflitos estão diretamente relacionados
com o desempenho dos grupos de trabalho nas organizações. E os conflitos
funcionais, portanto, contribuem para o trabalho em equipe e são uma das molas
propulsoras para a aprendizagem grupal.

2.4 Aprendizagem grupal

Para estudar os processos de aprendizagem grupal, é preciso antes contextualizar
de que lugar de aprendizagem se fala. Delors (2001) discute a aprendizagem por toda a
vida, a partir de quatro pilares: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a
conviver com os outros e aprender a ser. Ora, estes pilares são vivenciados nos
processos grupais com intensidade.
A aprendizagem gera transformação da realidade social, num processo de construir
e de ser construído. Um dos meios mais férteis em que este movimento de
aprendizagem ocorre é o trabalho. No trabalho, os grupos onde diretamente se produz.
Neles, as possibilidades para que o conhecimento avance e torne-se coletivo, as
possibilidades de intervenção e transformação da realidade do grupo e da organização.
A aprendizagem, de acordo com Casali (1997, p. 72), “é um processo neural
complexo, que leva, quando bem-sucedido, à construção de memórias”. Defende,
ainda, que os afetos incentivam a formação das memórias, e a motivação e interesse
incentivam o aprendizado. Pode-se dizer, portanto, que um grupo motivado e
interessado, desafiado, possa aprender mais e melhor.
Perrin (1997) refere que a criatividade procede da atividade cognitiva dos sujeitos e
de sua integração. A criação cognitiva, por sua vez, está referida a um processo
específico de aprendizagem coletiva, que ocorre dentro dos grupos nas organizações.
Estas precisam saber como incorporar a aprendizagem coletiva aos resultados das
equipes. Por isso, a cultura de aprendizagem precisa ser desenvolvida nas equipes que
buscam inovar e transformar diante do ambiente de constantes mudanças.
O processo de aprendizagem se inicia a partir da aprendizagem individual, seguida
pela aprendizagem grupal e organizacional. Nesta perspectiva, o ambiente
organizacional deve propiciar condições para que a aprendizagem aconteça e se torne
efetiva.
De acordo com Fleury (1996), o processo de aprendizagem pode ocorrer nas
organizações em vários níveis:
O processo de aprendizagem ocorre primeiramente ao nível do
Nível do indivíduo indivíduo. As ideias inovadoras, insights ocorrem a uma pessoa ou a
um grupo de pessoas.
 A aprendizagem pode se tornar um processo social e
coletivo. Para compreendê-lo é preciso observar como um
Nível do grupo grupo aprende, como combina os conhecimentos e as
crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em
esquemas coletivamente partilhados.

O processo de aprendizagem individual, de compreensão e

interpretação partilhados pelo grupo se torna
institucionalizado e expresso em diversos artefatos
Nível das organizações organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos,
elementos simbólicos etc. As organizações desenvolvem
sistemas de memória que retêm e podem recuperar
informações.

A aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional se influenciam

mutuamente, criam e são criadas uma pela outra, segundo os estudos de Nonaka e
Konno (1998). Isso ocorre por meio dos processos de socialização, externalização,
combinação e internalizarão de conhecimentos e podem ser tácitos ou explícitos.
Esta concepção propicia o conhecimento de que as aprendizagens, em diferentes
etapas do processo de criação do conhecimento na empresa, dependerão de interações
com características específicas. Estas características podem ser a interação direta, a
aprendizagem formal, as relações virtuais e outras modalidades de conversação. Para
que ocorram, é importante identificar os ambientes mais propícios à criação do
conhecimento e a sua posterior integração na organização.
A aprendizagem grupal está imbricada com os conceitos de conhecimento explícito
e conhecimento tácito.
O conhecimento explícito refere-se ao tipo de conhecimento que pode ser expresso
em palavras e números e compartilhado em forma de dados, formulários científicos,
especificações, manuais etc. Ou seja, é o conhecimento que pode ser compartilhado
entre as pessoas de maneira sistemática e formal.
Já o conhecimento tácito é de difícil formalização, altamente pessoal, o que o torna
difícil de ser comunicado ou compartilhado com outros. Nonaka e Konno (1998)
classificam o conhecimento tácito em duas dimensões: técnica e cognitiva.
Representam, respectivamente, o que conhecemos como know-how e o conjunto de
crenças, ideais, valores, esquemas e modelos mentais.
 A aprendizagem gerada pela intersecção do conhecimento tácito e explícito produz
o que os autores chamam de padrões de conversão.

Tabela 1 – Padrões de Conversão

Padrões de conversão
Envolve o compartilhamento de conhecimento tácito entre
indivíduos. O termo socialização é utilizado para enfatizar que o
conhecimento tácito é transmitido por meio de atividades
S ocialização
articuladas, como compartilhar o mesmo espaço, dedicar tempo a
relacionamentos com as pessoas, ou seja, um longo tempo de
aprendizado permite transmitir maneiras de sentir e de agir.
É a expressão do conhecimento tácito e a sua tradução em uma
forma compreensível, que possa ser entendida pelas pessoas da
Externalização equipe. Na prática, a externalização depende de dois fatores-chave:
articulação e tradução do conhecimento tácito de clientes ou
especialistas em formas legíveis.
Envolve a conversão de conhecimento explícito em conjuntos mais
complexos de conhecimento também explícito. Nessa fase do
Combinação processo de criação do conhecimento, os fatores-chave são os
processos de comunicação e difusão, que alavancam a sistematização
do conhecimento.
A internalização de um novo conhecimento é a conversão do
conhecimento explícito em conhecimento tácito organizacional.
Internalização
Requer que o indivíduo identifique o conhecimento que é relevante
para si mesmo a partir do conhecimento organizacional.
Fonte: Nonaka e Konno, 1998.

Esses processos são criados através da interação entre o conhecimento tácito e

explícito. O espaço grupal compartilhado favorece a interação entre os indivíduos, e,
consequentemente, a criação do conhecimento. Para que a aprendizagem grupal ocorra,
é papel do gestor propiciar as oportunidades e papel da organização criar estes
espaços.

REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM

1. Quais as implicações da intersubjetividade?
2. O que diferencia um grupo dos demais?
3. Ao analisar um grupo, precisamos compreender alguns componentes. Quais
são?
 4. O que é modalidade tarefa e modalidade emoção no funcionamento dos
grupos?
5. Conflitos podem ser funcionais e disfuncionais. Quais os impactos de cada
tipo?
6. A aprendizagem organizacional ocorre em três níveis. Quais são eles?
7. O conhecimento tácito e explícito passa por um processo de transformação.
Quais as etapas deste processo?

REFERÊNCIAS
BION, W. R. Experiências com grupos. Rio de Janeiro: Imago, 1975.
CASALI, Alípio (org.). Educação e empregabilidade: novos caminhos da aprendizagem. São Paulo:
EDUC, 1997.
Davel, E. VASCONCELOS, J. (Orgs.). Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ: Vozes,
1997.
DELORS, Jacques (org.). Educação: um tesouro a descobrir: relatório para a UNESCO da Comissão
Internacional sobre educação para o século XXI. São Paulo: Cortez, 2001.
FAGUNDES, Patrícia Martins. Reflexões sobre os atuais modelos de gestão na produção da
(inter)subjetividade dos trabalhadores. Revista PSICO, Porto Alegre, PUCRS, v. 39, n. 2, p. 224-231,
abr./jun. 2008. Disponível em http://revistaseletronicas.pucrs.br.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo:
Atlas, 1996.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São
Paulo: Ática, 2006.
MARTÍN-BARÓ, I. Sistema, grupo y poder. Psicología social desde Centroamérica II. San Salvador:
UCA Ed., 1989. (Colección Textos Universitarios, 10.)
MARTINS, Sueli Terezinha Ferreira. Processo grupal e a questão do poder em Martín-Baró. Revista
Psicologia & Sociedade, v.15, n.1, Belo Horizonte Jan./June 2003. Disponível em
http://www.scielo.br
Morin, E. A Noção de Sujeito. In: SCHNITMAN, D. F. (org). Novos paradigmas, cultura e
subjetividade (p. 45-55). Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 17. ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2009.
NONAKA, I.; KONNO, N. The concept of Ba, buiding a foundation for knowledge creation.
California Management Review. 40(3):40-54, 1998.
OSÓRIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal. Porto Alegre: ARTMED, 2003.
PERIN, Jean Claude. Approntissage Colleetif terriforie et milien innovateur: um desenvolvimento
regional e local. Atas do encontro realizado em Enova, 23/11/95. Lisboa: Instituto de Ciências Sociais
da Universidade de Lisboa, 1997.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson,
2008.
 CAPÍTULO 3

GRUPOS FORMAIS E INFORMAIS

A arte de viver é simplesmente a arte de conviver …

simplesmente, disse eu? M as como é difícil!
M ario Quintana

Os grupos formais e informais são uma área de estudo que é de suma importância
para a compreensão do comportamento social de uma organização, pois os indivíduos
praticamente nunca agem sem serem influenciados pelos outros. Conhecer as pessoas
que integram um grupo, seja em ambientes formalmente construídos pelas
organizações ou informalmente constituídos pelos colaboradores, é condição para uma
boa gestão. Assim, a gestão poderá articular suas ações em relação às pessoas, de
forma que elas utilizem suas qualidades e competências em prol de uma determinada
situação e para administrar os efeitos que suas opiniões podem trazer, para um novo
projeto ou situação propostos pela empresa, seja negativa ou positivamente
(KOLASA, 1978).
Os processos organizacionais e as novas tecnologias têm assumido que os
empregados trabalhem em equipes, que são consideradas hoje fundamentais na
construção organizacional. O trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a
comunicação e a autonomia criativa dos empregados, o que pode ser visto
positivamente nas organizações. Além disso, o trabalho em grupo é o principal meio
utilizado pelos gestores para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de
atingir os objetivos organizacionais (M ILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Para Spector (2002), um grupo é a união de duas ou mais pessoas que interagem
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.
Estas duas características, interação e inter-relacionamento, diferem um grupo de uma
simples união de pessoas.
M ilkovich e Boudreau (2000) definem grupo como a interação de duas ou mais
pessoas de forma independente e adaptativa para atingir objetivos importantes,
específicos e compartilhados.
Griffin (2006) define grupo como duas ou mais pessoas que interagem entre si,
influenciando e sendo influenciadas pelas demais, individualmente; sem
necessariamente possuir interesses e objetivos comuns, o que significa dizer que as
pessoas podem interagir apenas por identificação com as demais e com o grupo.
Para compreender um grupo em funcionamento é necessário identificar fatores
como a sua composição ou pessoas que o compõem, as posições ocupadas pelas
pessoas no grupo e o ambiente que é composto pelo espaço físico e psicossocial do
qual o grupo faz parte (M OSCOVICI, 2001). Além disso, segundo a autora, pode-se
estudar um grupo considerando sua dinâmica e componentes que determinam os
processos grupais como objetivos, motivação, comunicação, relacionamento, liderança,
entre outros. Estes componentes podem concorrer para movimentos de progresso do
grupo ou para dificuldades e retrocesso grupal, conforme sua ocorrência e força dentro
do grupo.
Para Griffin (2006), o desempenho e a produtividade de uma empresa são
resultados da energia de todos os indivíduos que nela trabalham. As empresas,
geralmente, contam com diversas equipes, em que cada indivíduo executa parte das
tarefas necessárias para atingir o objetivo final da organização. Portanto, compreender
como e por que as pessoas interagem é de fundamental importância para os executivos
e líderes, pois auxilia a entender as forças que afetam o comportamento das pessoas e
como este afeta a instituição.
Para a escola de relações humanas, segundo Chiavenato (2000), a produtividade
tende a aumentar quando há contatos sociais entre as pessoas que praticam a
operação, pois, mais do que ter amigos, as pessoas desejam fazer parte, isto é,
participar de um papel dentro da organização ou de um grupo. Por isso, o estudo dos
grupos é importante para o administrador, pois as pessoas são o principal ativo de
uma empresa, e a maneira mais fácil de atingir os objetivos da mesma é conhecendo as
características de quem forma seu grupo. Estas características vêm à tona, mais
facilmente, quando na informalidade, em que as pessoas não precisam seguir normas
ou comportamentos ditados pela organização.
Estudar a dinâmica dos grupos nas organizações faz-se necessário para o gestor
compreender a complexidade do comportamento humano, quando inserido numa
organização. Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo
do grupo ao qual pertence, já que o comportamento humano representa sua
individualidade ou reflete as características do seu grupo. Compreendendo que os
grupos existem, estabelecem normas de convivência e que essas normas podem ir a
favor ou contra a organização, o administrador pode estabelecer regras próprias de
comportamento para interagir de maneira adequada com os diversos grupos e atingir
seus objetivos (ZANELLI et al., 2004).
Para Robbins (1999), a boa comunicação é essencial para a eficácia de qualquer
organização ou grupo, pois apenas através da transferência de significados de uma
pessoa para outra é que as informações e ideias podem ser transmitidas. Contudo,
mais do que transmitir um significado, a comunicação envolve a compreensão deste
significado, pois, por melhor que seja uma ideia, ela será inútil se não for transmitida e
compreendida pelos demais.

3.1 Tipos de grupo

Para M ilkovich e Boudreau (2000), as equipes podem ser temporárias,
semiautônomas ou auto geridas e interfuncionais. Equipes temporárias são aquelas
organizadas para desenvolver determinada atividade ou projeto e que ficarão ativas
enquanto o objetivo se mantiver. Equipes semiautônomas ou auto-geridas são aquelas
formadas por uma determinada área, que funcionam como uma equipe constante e
possuem supervisão. E as equipes interfuncionais são as formadas por pessoas de
diferentes funções e áreas com o objetivo de resolver problemas relacionados a
projetos interfuncionais.
Segundo Griffin (2006), os grupos podem ser classificados de acordo com o grau
de formalização (formal ou informal) e de permanência (relativamente permanente ou
relativamente temporário).
Os grupos formais são aqueles instituídos para realizar o trabalho da organização,
que participam ou não do organograma da empresa. Eles podem ser grupos de
comando ou funcionais, grupos de tarefas ou grupos por afinidade.
Um grupo de comando é relativamente permanente e se caracteriza por
relacionamentos funcionais, como o de um gestor e seus subordinados. Este grupo
costuma estar especificado no organograma oficial da empresa e engloba a maioria dos
funcionários. O grupo de tarefa é relativamente temporário e criado para realizar uma
tarefa ou atividade específica como, por exemplo, resolver um problema de qualidade
e, geralmente, é dissolvido depois de resolver a situação. Um grupo por afinidade é
relativamente permanente e caracteriza-se por reunir funcionários do mesmo nível
para troca de informações, entendimento de oportunidades e resolução de problemas.
Estes grupos são criados pela empresa, através do compartilhamento de atribuições,
responsabilidades e interesses dos seus membros, mas não participam do organograma
formal da empresa. Apresenta como maior vantagem a ultrapassagem das barreiras
setoriais, facilitando a comunicação entre os diferentes departamentos e divisões
(GRIFFIN, 2006).
O surgimento e o comportamento de um grupo são de certa forma, fruto da ação
de fatores presentes em seu ambiente (FORTES, 2008). Desta maneira, as políticas e
os valores da empresa, as práticas de Recursos Humanos, a organização formal, a
cultura das pessoas que formam a empresa, os objetivos pessoais de cada um, entre
outros, são fatores que influenciam a formação dos grupos informais, pois implicam
relações entre as pessoas, sejam elas amistosas ou não. Os grupos informais são
aqueles formados além da organização formal, com o agrupamento de indivíduos de
acordo com suas semelhanças, afinidades e objetivos.

3.2 Estrutura dos grupos

A estrutura dos grupos modela o comportamento dos seus membros e torna
possível uma explicação e até uma previsão acerca do mesmo. Por isso, conhecê-la é
fundamental para explicar o comportamento (ROBBINS, 1999). Os fatores
estruturais de um grupo são os papéis de cada membro, as normas, o status do grupo,
o tamanho e o grau de coesão.
 Segundo o autor, cada membro do grupo desempenha um papel ou uma
determinada posição, em uma unidade social composta de um conjunto de padrões
comportamentais associados a este papel. No entanto, todos desempenham diferentes
papéis na sociedade em função de participarem de diversas unidades sociais como o
trabalho, a família, amigos, entre outros, que influenciam no cotidiano das pessoas. O
estudo do comportamento objetiva compreender qual o papel que a pessoa
desempenha em determinado momento, pois grupos diferentes impõem exigências de
papéis diferentes aos indivíduos.
Segundo Spector (2002), o conceito de papel subentende que nem todas as
pessoas em um grupo têm a mesma função ou propósito, seus encargos e
responsabilidades são diferentes. Os papéis de cada indivíduo dentro de uma empresa
podem ser criados por ela, ou surgirem a partir da interação entre as pessoas e não
pelas regras formais e especificações das organizações.
Segundo o mesmo autor, as normas são regras de comportamento aceitas pelos
membros de um grupo, que podem ter grande influência no comportamento individual,
pois os grupos as reforçam insistentemente e podem englobar desde a forma de
vestimenta até o empenho com que as pessoas trabalham.
As normas de um grupo são únicas, mas existem algumas classes comuns que
aparecem na maioria dos grupos (ROBBINS, 1999). A classe mais comum é das
normas de desempenho, que fornecem orientações explícitas sobre como deve ser o
desempenho dos seus membros, o nível de resultados esperados e assim por diante.
Uma segunda categoria engloba as normas de aparência que incluem aspectos da
vestimenta das pessoas, sua lealdade ao grupo e a organização, quando é aceitável tirar
uma folga, entre outras. Outra categoria diz respeito às normas de organização social
que se originam nos grupos informais e regulam as interações sociais dentro do grupo,
como, por exemplo, com quem os membros costumam almoçar, participar dos jogos
sociais, entre outros, atividades muito frequentes nas organizações. Por fim, segundo o
autor, as normas de alocação de recursos se referem a aspectos como a destinação de
investimentos, remuneração e podem surgir na organização ou dentro dos grupos.
Para Robbins (1999), devido ao desejo de aceitação, os indivíduos tendem a
submeter-se às normas impostas pelo grupo, existindo evidências de que o grupo
exerce pressão sobre os indivíduos para que os mesmos mudem suas atitudes e
comportamentos, a fim de serem aceitos pelos demais. Esta situação de conformidade
com as normas sociais é mais forte em culturas coletivistas e frequentemente
encontrada no relacionamento entre os membros do grupo.
Em relação ao status, Robbins (1999) afirma que o mesmo influencia na interação
entre os membros do grupo e as suas diferenças podem inibir a diversidade de ideias e
a criatividade nas equipes. Segundo o autor, os membros com menor status tendem a
ser menos participativos nas discussões, enquanto membros que gozam de maior
status tendem a ter mais liberdade para se desviar das normas e resistir às pressões
para a conformidade. Além disso, um indivíduo altamente valorizado pelo grupo tende
a não prestar muita atenção às normas se as recompensas sociais oferecidas não o
atraiam muito.
Segundo M ilkovich e Boudreau (2000), o tamanho do grupo consiste no número
de seus membros e costuma causar um efeito importante no desempenho do grupo,
pois afeta diretamente a quantidade de recursos disponíveis para realizar as tarefas.
Robbins (1999) afirma que as evidências indicam que os grupos menores são mais
rápidos na realização das tarefas, porém, grupos maiores conseguem melhores
resultados em relação à solução de problemas em virtude das contribuições
diversificadas.
A coesão é um fenômeno de grupo que pode ser definido como a força que atrai os
membros do grupo e os mantém unidos. Para que um grupo seja coeso é necessário
que seus membros tenham o desejo de permanecer nele, o que está relacionado com a
satisfação no trabalho dentro do grupo. Segundo Robbins (1999), a coesão está
relacionada com a produtividade do grupo associada às normas de desempenho
estabelecidas pelo próprio grupo, que podem ser resumidas na figura abaixo:

Figura 1 – Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo.

Fonte: Robbins, 1998.

A figura mostra que, quanto maior o grau de coesão e adesão às normas de

desempenho, mais alta será a produtividade dos membros do grupo. Da mesma forma,
se o grupo não deseja permanecer unido e não está satisfeito com as normas de
desempenho exigidas, a produtividade tende a ser reduzida, prejudicando, assim, os
resultados do grupo. Apoiar a coesão entre os membros do grupo e estabelecer normas
satisfatórias aos mesmos é fundamental para os gestores, já que estas variáveis afetam
diretamente a produtividade do grupo.

3.3 Grupos informais

Quase sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado pelos
membros de uma empresa se afasta ligeiramente do plano formal. Isso ocorre por este
estar incompleto e não compreender integralmente o padrão de comportamento
seguido e por algumas partes deste padrão estarem em contradição com o plano formal
(CURY, 1993). Neste contexto, segundo o autor, emergem as organizações informais,
que envolvem a maneira pela qual os membros da organização realmente se
comportam, na medida em que o padrão de comportamento adotado não coincida com
o plano formal. Ou seja, os grupos informais são aqueles em que os indivíduos se
relacionam por identificação de características comuns entre si, por necessidade de
interação com pessoas semelhantes e por relações de amizade e companheirismo entre
os indivíduos. Além disso, nas organizações informais surgem novas lideranças,
diferentes das reconhecidas pela organização formal, que exercem sua influência nos
grupos e os auxiliam nas questões cotidianas e corriqueiras, criadas ou não pela
organização formal.
Segundo Kolasa (1978), as atividades formalmente especificadas no trabalho não
ocupam toda a atenção nem satisfazem a todas as necessidades dos indivíduos, por
isso, além destes padrões formais de interação, as pessoas empreendem outras
relações segundo linhas não predeterminadas. Conforme M uller (1993), a formação
dos grupos informais não é dependente da função ou dos objetivos empresariais, e por
isso a organização não pode evitar a existência deles.
Os grupos informais podem surgir de fatores físicos, como a proximidade. M as
podem também surgir de fatores mais sutis, como a satisfação de necessidades
específicas de um grupo de pessoas, atitudes e valores tidos em comum ou a
similitude de percepções de um papel na organização da sociedade (KOLASA, 1978).
Griffin (2006) fala que os grupos informais surgem onde quer que a organização
estabeleça grupos formais e que podem ser grupos de amizade ou de interesse. Os
grupos de amizade surgem do relacionamento cordial entre seus membros, já os grupos
de interesse se organizam em torno de uma atividade ou interesse comum.
Na opinião de Selznick (1972), nas grandes organizações, o afastamento do
sistema formal tende a se tornar institucionalizado de modo a se estabelecerem leis não
escritas (normas implícitas) e associações informais. A institucionalização de tais
desvios pode se tornar um aspecto estrutural persistente das organizações formais,
pois passa a ser aceito e vivenciado pelas pessoas da empresa como “verdade”.
Barnard (apud SELZNICK, 1972) atribui as seguintes funções aos grupos
informais dentro da organização: comunicação; manutenção da coesão através da
regulamentação da vontade de servir e a estabilidade da autoridade objetiva;
manutenção dos sentimentos de integridade pessoal, respeito próprio e livre escolha.
 Segundo Kolasa (1978), a comunicação é um aspecto básico da interação entre os
grupos; serve para fornecer informações e é um veículo primordial para o exercício da
influência de uns sobre os outros. Segundo o autor, a comunicação tem um importante
papel no contexto grupal, pois propicia maior interação entre os membros ou impõe
que os mesmos sigam ordens, influenciando o funcionamento do grupo como um todo.
As percepções dos laços existentes entre os indivíduos, segundo o autor, são
aspectos importantes do funcionamento dos grupos. A coesão é importante, pois,
sem ela, há dúvidas de que possa haver qualquer aceitação unificadora das normas do
grupo, bem como reconhecimento da autoridade presente e da vontade de servir a ele,
buscando atingir os objetivos do grupo.
A manutenção dos sentimentos de integridade e respeito, através do convívio
social entre as pessoas é, segundo Chiavenato (2000), uma das fontes mais poderosas
de satisfação no trabalho, pois os indivíduos têm necessidade de estabelecer relações
com outras pessoas.
Ainda segundo o autor, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e a
aprovação social do grupo ao qual pertence, pois seu ajustamento social reflete sua
integração com o grupo.
M acedo (1999) afirma que a organização informal é capaz de responder melhor a
problemas inesperados do que a organização formal, devido à sua natureza adaptativa
e estrutura auto-organizante. Diante disso, percebe-se a necessidade de conexão entre
as estruturas formais e informais como forma de equilibrar tais pensamentos.
Kranchardt e Hanson (apud M ACEDO, 1999) apresentam redes de confiança –
aquelas em que são compartilhadas informações politicamente delicadas; redes de
trabalho, que utilizam a estrutura informal para buscar informações importantes,
muitas vezes técnicas, com outros indivíduos e as redes de comunicação, que se
referem às redes nas quais os indivíduos trocam informações de trabalho.
Segundo os autores, as redes informais ou redes sociais são as relações que os
indivíduos tomam nas organizações para fazerem suas tarefas mais rapidamente sem
implicações restritivas de funções e objetivos.
Para M acedo (1999), as redes sociais contemplam relações interpessoais para
troca de informações e conhecimento. Segundo a autora, as organizações podem
aumentar a efetividade das redes informais mapeando sua existência para incentivar
relacionamentos fortes e interações entre os indivíduos, possibilitando, assim, melhor
performance organizacional.
O estudo dos grupos é importante, pois, através deles, os empregados podem
colaborar espontaneamente em favor da empresa ou opor-se a ela, lutando contra os
objetivos organizacionais, ainda que informalmente. Compreender o processo grupal
permite à organização desenvolver valores e competências inerentes aos grupos que
garantirão que os indivíduos trabalhem com maior comprometimento e adesão às
normas empresariais, permitindo, desta forma, o aumento da produtividade e a
melhoria nos processos produtivos.
REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM
1. Como se estabelecem as normas do grupo e que categorias elas tem?
2. Quando os grupos informais aparecem e quais as suas funcionalidades?
3. Qual a importância das redes para os grupos nas organizações?

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1993.
FORTES, Licéia Cianca. Grupos informais no contexto de uma biblioteca universitária.
Transformação, v.8, n.2, 2008.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São
Paulo: Ática, 2006.
KOLASA, Blair J. Ciência do comportamento na administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1978.
MACEDO, Tonia M. Redes informais nas organizações: a cogestão do conhecimento. Revista Ciência
da Informação, v. 28, n. 1, 1999. Disponível em:
<http://revista.ibict.br/ciinf/index.php/ciinf/article/view/332/297> Acesso em: 15 mar. 2010.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Atlas, 2000.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 17. ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2001.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
SELZNICK, Philip. A liderança da administração: uma tradução sociológica. Rio de Janeiro: FGV,
1972.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
ZANELLI, José Carlos; BORGES, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
 CAPÍTULO 4

CULTURA, CLIMA E COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL E SUA INTERDEPENDÊNCIA COM OS
GRUPOS DE TRABALHO

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas,

que já têm a forma do nosso corpo,
e esquecer os nossos caminhos,
que nos levam sempre aos mesmos lugares.
É o tempo da travessia: e,
se não ousarmos fazê-la,
teremos ficado, para sempre,
à margem de nós mesmos.
Fernando Pessoa

Além dos fatores internos, há aspectos que são maiores que o grupo em si e que
interagem, exercendo influência sobre as equipes de trabalho. Estes aspectos referem-
se à teia de redes organizacionais, definem o comportamento organizacional e são
impactados pelo contexto maior que está relacionado à cultura e ao clima da
organização.
Comparando a organização a uma pessoa, a cultura seria a personalidade da
organização. São as características mais permanentes de comportamento e decisões.
Por sua vez o clima, ainda no comparativo a uma pessoa, corresponde ao estado de
espírito, aos humores das pessoas na organização.
A cultura tem perspectiva de longo prazo, e o clima, de curto ou médio prazo. As
decisões organizacionais que geram satisfação ou insatisfação nos trabalhadores são do
domínio do clima e definidas nos grupos de trabalho. A maneira “como as coisas são
feitas” na organização é definida pelas características da cultura, influencia e sofre
influência da atuação dos grupos e entre os grupos.

4.1 Cultura organizacional

A cultura é percebida como “complexidade relacional cujos elementos a constroem
e são por ela construídos” (BALDISSERA, 2000, p. 17). Ela resulta da ação das
organizações e influencia as ações e os procedimentos organizacionais, portanto há um
constante movimento de construção/desconstrução, numa convivência entre culturas
grupais e individuais. Através da cultura, as pessoas e organizações estabelecem o
contato com a realidade, não somente referenciando-a, mas também construindo-a.
Deste modo, as pessoas que ingressam em uma organização, embora assumam parte
da cultura da mesma, mantêm suas culturas individuais e sua história e,
consequentemente, contribuem para alterar a cultura organizacional.
As organizações têm um papel de manutenção e/ou transformação da cultura, cuja
posição é legitimada pelos seus públicos (interno e externo) e estende-se para a
sociedade. Esta imagem que a organização tem de si é construída a partir de alguns
traços de identidade. Estes são a sua “personalidade”, os traços particulares que
permitem seu reconhecimento como única.
Assim, a cultura constitui-se no sistema de crenças e valores compartilhados pelas
pessoas na organização e está ligada ao grau de comprometimento e motivação dos
colaboradores. Ela é resultado da aprendizagem organizacional sobre “como as coisas
são feitas”, é o conhecimento adquirido que as pessoas usam para interpretar
experiências e gerar comportamento social.
A cultura compreende aspectos visíveis, perceptíveis a todos como, por exemplo,
as estruturas de poder, a organização do ambiente, os rituais, as políticas e os
processos organizacionais. Além destes, a cultura também é constituída de
características chamadas de “sombra”, que são aquelas situações ou paradigmas que a
organização ignora, não valoriza, tenta minimizar ou, ainda, reprime. A sombra tende a
intensificar-se na medida em que os controles rígidos e racionais aumentam. São
exemplos de conteúdos da sombra organizacional: competição, agressão, medos,
sexualidade, espiritualidade.
A cultura se manifesta principalmente nos artefatos, na linguagem, nos mitos
compartilhados pelas pessoas, os rituais (de reforço, de renovação, de integração), nos
gestos, na saga ou história da organização.
A organização é uma materialização humana, e, devido a isso, sustentada por
crenças, valores e padrões que, rompendo o âmbito restrito das próprias organizações,
constituem a complexidade cultural. As políticas e práticas de gestão de pessoas são
importantes para que as crenças e os valores sejam comunicados.
É nos grupos de trabalho que a cultura é praticada, vivenciada através das
condutas, individuais ou coletivas, com caráter repetitivo e carga simbólica, que têm
como base a adesão mental dos trabalhadores (consciente ou não) e valores julgados
importantes por determinado grupo, neste caso, pela organização.
Os grupos de trabalho tornam-se mais produtivos quanto mais percebem os
benefícios da cultura, expressada através dos esforços combinados e da cooperação de
cada membro da empresa.
Para que se torne possível analisar a cultura de uma organização, precisamos
investigar aspectos dentro dos grupos: perfil dos líderes, relação entre equipes
(clientes internos), ambiente físico, formas de progressão e valorização, políticas e
práticas de gestão. As decisões tomadas tendo como referencial a cultura impactam
diretamente no clima da organização.
4.2 Clima organizacional
O clima organizacional está ligado à cultura, sendo por ela influenciado. Os
conceitos referentes a clima estão relacionados diretamente com o ambiente interno
das organizações. Trata-se da mistura de sentimentos em relação à estrutura física, aos
processos internos, bem como à comunicação, às atitudes e às relações entre os
indivíduos nas empresas; características que afetam e influenciam o desempenho de
cada organização.
O compartilhamento destas percepções é que constitui o clima organizacional.
Conhecer o clima da empresa é fundamental para avaliar o nível de preocupação e
engajamento da empresa com seus funcionários.
O sucesso de uma organização é o reflexo do grau de satisfação dos seus
colaboradores, ao atendimento de suas necessidades e à qualidade presente no
ambiente onde passam grande parte do seu dia. Isso não quer dizer que exista a
obrigatoriedade de satisfazer todas as necessidades dos funcionários, o que é
impraticável, levando-se em consideração a individualidade de cada colaborador e a
distinção de perspectivas.
A análise do clima existente nas empresas permite viabilizar algumas mudanças
que buscam equilibrar o ambiente e melhorar o clima interno.
Para Luz (apud RESENDE; BENAITER, 1997) e Tamayo (2004), o clima
reproduz o nível de contentamento prevalecente entre os colaboradores, em um dado
momento da história da organização. O clima é único e resulta exclusivamente das
circunstâncias daquele momento.
O clima organizacional apresenta-se como uma descrição do que as pessoas
percebem e interpretam sobre a organização. As organizações, assim como as pessoas
têm características. A junção dos valores, das atitudes e dos comportamentos
individuais afeta o grupo, influenciando no clima organizacional. O clima
organizacional é a qualidade ou prioridade do ambiente organizacional que é percebida
ou experimentada pelos membros da organização e influencia seu comportamento.
Todas as pessoas que estão numa organização sentem os reflexos do clima, seja ele
positivo ou negativo, que gera uma satisfação ou insatisfação.
As organizações que se preocupam em realizar a gestão do clima organizacional
utilizam pesquisas de clima. Estas pesquisas são uma forma de diagnóstico da
satisfação dos colaboradores em relação a: condições de trabalho, saúde, moral,
compensação, participação, comunicação, imagem da organização, reação líder-
subordinado e organização do trabalho. Após realizar o diagnóstico, é preciso definir
um plano de ação de reforço dos aspectos favoráveis ao clima e de melhoria dos
aspectos desfavoráveis, sempre comunicando os resultados aos colaboradores e
envolvendo-os nas mudanças realizadas.
Segundo Barçante e Castro (1995), com o objetivo de oferecer produtos ou
serviços de qualidade diferenciada, as organizações passaram a preocupar-se com as
expectativas e necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos. Desta
forma, pode-se afirmar que é imprescindível que as empresas, na busca do
aprimoramento da qualidade de seus produtos, serviços e processos, “ouçam” a voz
de seus clientes, de forma a estarem aptas a satisfazer suas expectativas e
necessidades.

4.3 Comportamento organizacional

As organizações exercem um papel consideravelmente importante na vida dos
seres humanos, pois influenciam no comportamento e nas necessidades dos membros
que a compõem. O comportamento organizacional consiste no comportamento
humano, com foco nas atitudes e ações dos indivíduos no ambiente das organizações.
A gestão das pessoas nas organizações é uma das questões mais críticas no mundo
dos negócios. O comportamento, as ações e decisões desempenham papéis
fundamentais nos resultados das organizações e no desdobramento das estratégias
(BITENCOURT, 2010).
O comportamento organizacional compreende os diferentes níveis de interação
entre pessoas e organizações: individual, grupal e institucional. No nível individual,
verificam-se as expectativas, a motivação e as competências individual que as pessoas
entregam através de seu trabalho. No nível grupal estudam-se a constituição das
equipes, os papéis desempenhados e as interações comunicacionais deles
provenientes, além da influência do líder neste contexto. Por fim, o nível institucional
complementa este panorama, propiciando a compreensão dos comportamentos
coletivos e os impactos das decisões de gestão de pessoas. Segundo Robbins (2005),
para que haja autêntica análise do comportamento organizacional, é imperativo que
estes três níveis se interseccionem, possibilitando intervenções efetivas.
Figura 2 – Natureza do comportamento organizacional.
Fonte: Griffin, 2006.

A influência das pessoas e dos grupos sobre as organizações e das organizações

sobre as pessoas e os grupos é de essencial compreensão, uma vez que as
organizações não atingem resultados aleatoriamente, precisam ser administradas,
gerenciadas através das pessoas. As pessoas, quando inseridas em uma organização,
comportam-se não somente como indivíduos, mas também como membros de grupo e
de acordo com os valores e a cultura do ambiente da organização (FRANÇA, 2006). E
estes aspectos interferem fortemente na confiança que se estabelece.

4.4 Relações de confiança

O desenvolvimento das relações humanas é fortemente influenciado pela confiança
que existe no ambiente. Podemos dizer que é o alicerce que estrutura essas relações,
seja na vida pessoal ou no campo organizacional. Portanto, não só nas organizações,
mas também na essência do ser humano reside a confiança como condição de bem-
estar e de relacionamento.
A confiança é a condição para as equipes se desenvolverem para a organização e
para si mesmos. Sem confiança nas relações, não terá como existir desenvolvimento da
dimensão humana nas organizações. A empresa não tem a responsabilidade de
desenvolver o homem, mas sim de fornecer os meios para que as pessoas se
desenvolvam. Se essas duas consciências existirem, encontrarão o melhor dos mundos,
e todos ganham: a empresa, os colaboradores e os clientes.
Em uma empresa, quando o funcionário se sente seguro e satisfeito, existindo a
manutenção de um bom clima organizacional, tende a confiar na organização e nas
pessoas que a integram. Essa confiança gera um sentimento agradável que resulta da
percepção de que seu trabalho contribui para o bem da empresa, dos seus colegas, e
para sua satisfação, percepção essa que só é possível ao se sentir valorizado, seguro,
confiante.
No momento em que a empresa agir com justiça, adotando uma cultura que
realmente priorize as pessoas, liderando-as e valorizando-as, certamente os
colaboradores confiarão na empresa, reconhecerão a qualidade do ambiente de trabalho
e se comprometerão entre si e com a empresa, o que, automaticamente, gera
prosperidade.
Um ambiente aberto, democrático, justo, de oportunidades ao crescimento pessoal
e da equipe, de valorização e priorização dos recursos humanos são contributivos para
a consolidação da confiança no ambiente de trabalho e consequente prosperidade da
empresa.
A organização deve ser vista como um sistema humano, em que as pessoas trazem
o brilho e a criatividade, através de suas relações entre colegas, e, se estiverem
infelizes, é impossível para a empresa alcançar seus objetivos. Ainda segundo
Ramalho (1977, p. 57), pode-se falar que “as relações humanas entre os trabalhadores
e seus supervisores, e dos trabalhadores entre si, constituem influências vitais no
comportamento; tão importantes, pelo menos, quanto os incentivos monetários e as
condições físicas do trabalho”.
O grande desafio dos gestores é assegurar o objetivo econômico comum da
organização, e para que isso ocorra é necessário transformar colaboradores em aliados,
sem esquecer que uma estrutura participativa depende das relações humanas e do livre
curso de ideias e opiniões. Essas duas tarefas são inter-relacionadas e
interdependentes, sendo que a sobrevivência da organização demanda o seu eficaz
desempenho.
As pessoas são seres complexos, cujos comportamento e sentimentos, algumas
vezes, são de difícil interpretação. Cada ser humano demonstra, em seu
comportamento e atitudes, suas experiências de vida, seu modo particular de enxergar
os fatos e as outras pessoas. Numa empresa, a conjugação das habilidades diversas
dos membros de um grupo, com o intuito de gerar uma energia positiva e direcionada
que resulte em uma ação conjunta pode ser dificultada ou facilitada, de acordo com as
preferências e as sinergias entre os diversos tipos de personalidade.
O maior desafio para transformar um ambiente à base da confiança é ajudar os
profissionais a encarar e a transformar seus medos. Como foi visto, é a transformação
dos valores – do medo para a confiança – o passo mais importante para mudar a
cultura de uma organização. E esse é também o passo mais difícil, pois todos
aprendem desde cedo que os valores são o alicerce da identidade. M uitos profissionais
ainda acreditam ser impossível mudar valores, mesmo que sejam prejudiciais
(centrados no medo), pois isso implicaria mudar a imagem que criaram para si mesmos
e para os outros. Essa visão pessimista é fácil de compreendermos, pois aqueles que
sempre viveram no medo acreditam que não há opções, que não se pode mudar o
mundo ou as pessoas e que a melhor estratégia é continuar agindo da mesma maneira.
No entanto, uma empresa só poderá contar com uma equipe eficiente, em quem
possa confiar, quando oportunizar um ambiente e um clima de cooperações mútuas,
de abertura, de oportunidades e de autonomia, que efetivamente gerará confiança. Da
mesma forma, os funcionários que atuam na empresa poderão estabelecer relações
interpessoais à base da confiança quando sentirem que seus “medos” foram
superados.
Em resumo, é cada vez mais evidente que empresas com uma cultura baseada na
confiança estão mais capacitadas para enfrentar a turbulência e a competição
crescentes – e elas irão necessitar de pessoas seguras e que confiam, e não de pessoas
inseguras, com medo e que desconfiam, gerando conflitos internos na empresa.
Vários fatores determinam um ambiente de confiança, envolvendo, principalmente,
a dimensão humana nas relações interpessoais, a crença no outro, o respeito, o
conhecimento acerca de quem é a pessoa com a qual lidamos, tendo em vista que sem
uma cultura humanizadora ficam comprometidas as possibilidades de que se
estabeleçam relações sadias na empresa. Trata-se de a empresa criar um clima perfeito,
um clima que realmente seja passível de que uns confiem nos outros e desse processo
de confiança mútua surjam os resultados necessários e esperados.
Duluc (2000) também fornece contribuições à apresentação de um ambiente
confiável nas empresas. Segundo o autor, para que uma empresa ganhe a confiança das
pessoas, seus líderes precisam “acionar alavancas” que são também de
responsabilidade da área de Recursos Humanos, que envolve: participação,
responsabilização, abertura, reconhecimento, recompensa e humanismo.
A participação significa estar associado ou fazer as coisas em conjunto. A empresa
precisa associar as pessoas às ações da empresa, permitindo que elas participem,
inclusive, da tomada de decisões. Quando a empresa possibilita a participação nos
projetos e negócios da empresa, a confiança se estabelece.
A responsabilização significa “dar poder às pessoas ou às equipes, dando-lhes o
poder de decisão final. […] Para isso, é obrigatório formar as pessoas” (DULUC,
2000, p. 126). O autor refere que é preciso desenvolver as pessoas, tornando-as
capacitadas e eficientes, pois assim terão condições de integrar responsabilidades nas
decisões tomadas pela empresa, de forma coletiva. Ao se sentirem responsabilizadas
por decisões, o clima na empresa se torna favorável ao estabelecimento da confiança.
O autor relaciona abertura e transparência, e as conceitua: a transparência é a
“possibilidade de ter acesso a qualquer informação. A abertura é a possibilidade de a
pessoa poder se exprimir livremente sendo respeitada, seja qual for o seu lugar nas
organizações. O princípio de abertura pressupõe a transparência na empresa”
(DULUC, 2000, p. 127). Quando a empresa atua com transparência, sem esconder
quais os negócios que estão sendo realizados e principalmente os resultados, a equipe
também acredita, confia e se agrega na luta pelos bons resultados, por apreciar a
abertura que impera no ambiente organizacional. Conforme Duluc (2000, p. 127): “A
confiança é o resultado de relações nas quais os atores se apreciam mutuamente”.
Ainda tem-se que:
Os líderes e a organização desempenham um papel fundamental para criar relações de confiança.
Quanto mais a organização utiliza a transparência, a abertura, o diálogo com os seus
empregados ou com os seus parceiros, mais hipóteses têm a confiança de se desenvolver. Isso
permite que as pessoas possam exprimir as suas ideias e os seus pensamentos, sem receio de
fazerem sugestões inúteis ou de emitirem opiniões incômodas. (DULUC, 2000, p. 128)

Quanto ao reconhecimento, este existe quando as pessoas se sentem importantes e

úteis para as demais pessoas da organização. Duluc (2000, p. 128) diz que “o
reconhecimento é o conhecimento de cada pessoa na empresa. Esta mostra aos seus
empregados como eles são importantes”. É essencial que a empresa reconheça a
pessoa e suas habilidades e o trabalho realizado, pois cada ser humano integra essas
duas dimensões (pessoal e profissional), e é através do reconhecimento desses dois
aspectos que o profissional se sente seguro e confiante para produzir mais e melhor.
A recompensa é uma forma de “retribuição concedida em troca do trabalho
fornecido” (DULUC, 2000, p. 129). Todo ser humano espera ser recompensado
quando age com responsabilidade, com eficiência, com eficácia, com dedicação, com
talento. Se essa recompensa não vem, por parte da empresa, muitas vezes é atribuída à
incompetência, o que gera baixa autoestima no funcionário e consequente declínio em
sua qualidade de ação. Por isso a recompensa é tão importante, em vários aspectos,
inclusive para o estabelecimento de confiança, pois quando o funcionário se sente
recompensado é também sentida a confiança que a empresa tem nele e acaba sendo
retribuída pelo servidor.
Como se constatou, um ambiente propício às relações de confiança precisa ser
composto a partir de “alavancas”, como diz o autor Duluc (2000), que se voltam a
compromissos estabelecidos por parte da empresa. No entanto, também o mesmo
autor aponta que alavancas “pessoais” são necessárias: “a presença, a determinação
pessoal, a consciência de si, a importância, a competência e a simpatia. Essas
alavancas são ativas, porque constituem objetivos individuais que permitem alcançar
um sentimento positivo de estima por si” (DULUC, 2000, p. 133). Precisam ser
favorecidas por cada pessoa, na organização, para que se estabeleça a confiança e um
ambiente confiável.
Existem benefícios mútuos em cooperar, e situações que envolvem investimentos
de confiança ocorrem cotidianamente na vida de todas as pessoas, principalmente na
organização. Confiança traz, inerentemente, a ideia de risco, uma vez que confiar em
alguém significa colocar-se voluntariamente vulnerável e dependente do
comportamento do outro. Dessa forma, conforme expõe Zanini (2007, p. 23), “as
situações de confiança são caracterizadas quando o risco que um assume depende do
desempenho de outro agente. O risco comportamental é menor existindo relações de
confiança”.
M esmo com riscos, as empresas tendem a apostar nas pessoas, e devem fazer isto
utilizando-se da compreensão da cultura e do gerenciamento do clima e do
comportamento organizacional.

REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM

1. Como podemos conceituar cultura organizacional?
2. Qual o primeiro passo para realizar a gestão do clima?
3. Quais os níveis de análise e intervenção do comportamento organizacional?
4. A confiança é muito importante para os grupos de trabalho. Por quê?

REFERÊNCIAS
BALDISSERA, Rudimar. O treinamento de recursos humanos como rito de passagem. São
Leopoldo: Ed. UNISINOS, 2000.
BARÇANTE, Luiz César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno:
Transformando seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1995.
BITENCOURT, Cláudia e colaboradores. Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre:
Bookman, 2010.
DULUC, Alain. Liderança e confiança: desenvolver o capital humano para organizações competitivas.
São Paulo: Instituto Piaget, 2000.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo:
Saraiva, 2006.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São
Paulo: Ática, 2006.
RAMALHO, Newton Corrêa. O fator humano na empresa: aspectos técnicos, psicossociais e
gerenciais. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1977. 156 p.
RESENDE, Ênio; BENAITER, Paulo. Gestão de clima organizacional: uma ferramenta de melhoria
contínua que leva em conta as pessoas. São Paulo: Ênio Resende & Consultores Associados, 1997.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
TAMAYO. Álvaro. Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
ZANINI, Marco Túlio. Confiança: o principal ativo intangível de uma empresa: pessoas, motivação e
construção de valor. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
 CAPÍTULO 5

VARIÁVEIS INFLUENCIADORAS – ANÁLISE DOS GRUPOS

E DOS PAPÉIS

Use-se para progredir na vida.

Alguma coisa você já deve ter aprendido até aqui.
Encoste-se na sua própria experiência e intuição, honre sua história de vida,
seu currículo, e se ele não for tão atraente, incremente-o.
Use sua voz: marque entrevistas.
Use sua simpatia: convença os outros.
Use seus neurônios: pra todo o resto.
M artha M edeiros

O trabalho em equipe é uma vantagem competitiva fundamental já que permite criar

um ambiente de interação propício à criação de conhecimento e inovação. Um ambiente
de confiança e compartilhamento permite que o conhecimento tácito, presente na mente
e nos corações das pessoas, possa ser expressado, favorecendo o surgimento do novo.
Mas o trabalho em equipe á algo raro nos ambientes organizacionais. Esta raridade
deve-se a dois fatores principais. Primeiro, estamos em transição no modelo de gestão e
muitas vezes, ainda, impera a ideia de uma organização mecânica, em que a hierarquia e
os organogramas definem a organização. No campo da gerência e liderança, muitas
pessoas são condicionadas a ver organizações como coisas e não como padrões de
interação. O segundo fator é a complexidade que envolve o bom funcionamento de uma
equipe. Esta complexidade, como não poderia deixar de ser, é devida às diversas
variáveis que refletem na performance de uma equipe. Este segundo fator, as variáveis
que interferem no funcionamento de um grupo ou equipe, será alvo deste capítulo.

5.1 Funcionamento grupal

Quando se pretende planejar uma intervenção ou estudar um grupo em
funcionamento e compreender a sequência de eventos, as modalidades de interação e
suas consequências, faz-se necessário conhecer os componentes relevantes do
funcionamento de um grupo. Essa análise ou ação visa, normalmente, elevar o padrão
de desenvolvimento de determinado grupo. Neste novo padrão pretendemos
incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar colaborativamente para
alcançar resultados.
 No estudo do funcionamento do grupo, segundo M oscovici (2004), cabem várias
indagações a respeito dos componentes principais, como seguem:

Tabela 2 – Componentes dos grupos

Há um objetivo comum a todos os membros do grupo? Este objetivo é claro,

compreendido e aceito pelos membros?
Objetivos
Os objetivos pessoais estão alinhados aos objetivos da equipe, ou são
incompatíveis?

O interesse é direcionado às atividades do grupo? Quanta energia individual é

canalizada para o grupo?
Motivação
Qual nível de engajamento na solução dos problemas do grupo?
Qual a qualidade do tempo empregado nas atividades do grupo?

Existe liberdade e espontaneidade ou um clima de receio?

Percebe-se algum tipo de jogo?
Comunicação
As ideias divergentes são incentivadas?
Há troca de feedback, aberto e direto?

As relações entre os membros são harmoniosas e favorecem à cooperação ou

são superficiais, mantendo apenas as aparências?
Relacionamento
As relações são abertas e favorecem o clima de confiança?
As relações são conflitivas, indicando luta de poder de forma clara ou velada?

Como são tomadas as decisões no grupo?

Processo Existe algum processo de busca de entendimento comum e construção, visão
decisório compartilhada?
Existe autonomia para que os membros possam tomar decisões?

Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?

Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo?
Liderança
Quais as relações entre líderes e liderados?
Como se distribui o poder no grupo?

Como são recebidas as ideias novas, sugestões de mudança nos

Mudança e
procedimentos?
inovação
Até que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade no grupo?
Fonte: adaptado de Moscovici, 2004.

Todos esses componentes influem decisivamente para a definição de normas de

funcionamento e dessa forma estabelecem o clima do grupo.
Para que os fatores citados acima tenham efetividade em um grupo é necessário um
processo de maturação interpessoal. Esta maturação interpessoal é desenvolvida em
três fases: inclusão, controle e afeição.
Estas três zonas de necessidades interpessoais muitas vezes não são nitidamente
diferenciadas, pois os componentes do grupo podem não se encontrar todos na mesma
etapa ao mesmo tempo, visto que seus membros procuram atender suas necessidades
de acordo com os ritmos pessoais.
Na fase de inclusão cada membro do grupo busca colocar-se por meio de
tentativas para encontrar e estabelecer limites de sua participação no grupo, o quanto
vai dar de si, o quanto espera receber, como se mostrará ou que papel desempenhará
efetivamente. É uma fase de estruturação do grupo de forma ativa e experimental,
buscando estabelecer quem tem qual lugar.
Na fase de controle, tendo encontrado seu lugar, cada membro passa a interessar-
se pelos procedimentos que levam às decisões. Preocupa-se, portanto, em identificar
como o poder é distribuído, como são distribuídas e acompanhadas as atividades
formais e informais e os processos de trabalho. É uma fase de jogo de forças,
competição por liderança, discussão sobre metas e métodos, formulação de normas de
conduta. Cada um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle,
influência e responsabilidade.
Na fase de afeição os membros começam a expressar sentimentos e buscar
integração emocional. Surgem manifestações de afeto, carinho, hostilidade direta,
ciúmes, apoio e outros sentimentos. Cada um procura conhecer as possibilidades de
troca entre as pessoas e estabelecer limites quanto a intensidade e qualidade das
manifestações afetivas.
O ciclo das fases – inclusão, controle e afeição – pode se repetir várias vezes
durante a vida de um grupo. Vários fatores interferem, como mudança de liderança,
novos membros, novos objetivos, mudança de interesse e motivações entre seus
participantes, podendo desencadear movimentos nas fases de maturação.
Outra classificação importante no funcionamento do grupo é identificar o estágio
de desenvolvimento em que se encontra este grupo. Katzenbach e Smith (2002)
propõem a Curva de Desenvolvimento de Equipe, que apresenta uma classificação em
cinco posições:
Pseudoequipe. Este tipo de grupo pode ter um objetivo comum, mas não se
preocupa com o desempenho coletivo; sendo assim, as interações dos membros
inibem o desempenho individual e, consequentemente, o próprio desempenho
coletivo.
 Grupo de trabalho. Os membros não desejam se transformar numa equipe e
podem compartilhar informações entre si, porém responsabilidades, objetivos e
resultados são individuais.
Equipe potencial. Este grupo tem o desejo de realizar um trabalho comum, mas
seus membros precisam de orientação e ajuda sobre a dinâmica deste processo.
Ainda não assumiram um compromisso efetivo de desempenho coletivo.
Equipe real. Uma equipe real compõe-se de pessoas com habilidades
complementares e comprometidas umas com as outras, através de um objetivo
comum. Os membros aprenderam a confiar uns nos outros e assumem plena
responsabilidade por seu desempenho.
Equipe de elevado desempenho. Este grupo atende a todos os requisitos de uma
equipe real e mais ainda: os seus integrantes estão inteiramente comprometidos
como crescimento pessoal de cada um. Este tipo de equipe supera
significativamente o desempenho de outras equipes.
A Curva de Desempenho de Equipe sugere uma sequência evolutiva de
funcionamento e esse desenvolvimento, todavia, tende a não acontecer
espontaneamente. É fundamental algum tipo de intervenção para provocar mudança
no funcionamento dos grupos.
M as quando podemos considerar que um grupo se transformou em equipe?
Podemos afirmar que um grupo se transformou em equipe quando tem clareza do seu
objetivo e o persegue de forma compartilhada. O processo de comunicação é aberto e
as divergências são estimuladas como forma de crescimento. A confiança é grande,
seus membros assumem riscos. As habilidades complementares dos membros
possibilitam produzir sinergia e permitem alcançar resultados superiores ao de um
mero grupo. Há um processo planejado de investimento no seu desenvolvimento.
O funcionamento grupal como um processo socioemocional desenvolve-se em três
dimensões não excludentes. Conforme o momento e as circunstâncias, uma delas
prepondera e determina a modalidade principal das reações e direção dos
acontecimentos.
A primeira dimensão, a intrapessoal, está sempre presente nos processos de
grupo. A relação eu-eu é decisiva na interação com os outros. O repertório reacional da
pessoa, sua motivação e ideologia influem na apreensão de cada situação interpessoal e
grupal. O equilíbrio interior, a harmonia consigo mesmo, a autoaceitação e valorização
proporcionam segurança, abordagem positiva e construtiva. M uitos problemas de
participação no grupo originam-se predominantemente nesta dimensão.
A segunda dimensão, a interpessoal, é a mais visível e marcante do grupo. A
relação eu-outro é vital em todos os tipos de grupos. Cada grupo constrói um clima
emocional próprio através das relações entre seus membros. O clima afeta a tarefa e o
desempenho global, caracterizando tendências de coesão e integração de esforços ou
conflitos, competição e desagregação.
 Já a terceira dimensão em que o grupo está operando pode ser inferida de
manifestação do todo ou um campo de forças como atribuiu (Aguiar, 1990), um dos
primeiros pesquisadores de grupos. Este campo é uma percepção que deve ser
apreendida pelos seus membros. Rosa (1972), refere teoria de Lewin, em que os
padrões de comportamento são decorrentes das interações e das influências que o
indivíduo estabelece com o meio. Essa teoria explica como cada indivíduo sintetiza de
forma diferente as vivências com o meio ao longo de sua vida. Assim, cada pessoa,
cada ser humano, possui uma dinâmica interna própria, portanto, interpreta e percebe
as coisas, as pessoas, as situações de forma particular. O comportamento é resultado
de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma determinada situação. A
inter-relação entre os fatos e eventos cria um campo dinâmico. Este campo dinâmico,
ou ambiente psicológico, corresponde aos padrões organizados de comportamentos e
percepções do indivíduo em relação a si e ao seu ambiente.
Segundo Lencioni (2003), o funcionamento de uma equipe pode ser analisado
segundo cinco disfunções. Essas disfunções não podem ser interpretadas como cinco
problemas distintos, que podem ser administrados isoladamente uns dos outros, pois
na realidade eles formam um modelo inter-relacionado. As cinco disfunções são as que
seguem:
A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. A
confiança é algo que está na essência do funcionamento de uma equipe coesa e
funcional. Sem ela, o trabalho em equipe é virtualmente impossível. A origem disso
está na falta de disponibilidade para se mostrar vulneráveis dentro do grupo. Os
membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a
seus erros e pontos fracos, desta forma tornam impossível construir as bases para a
confiança.
Esse fracasso em construir a confiança é prejudicial porque dá o tom para a
segunda disfunção: medo do conflito. As equipes onde não existe confiança são
incapazes de se envolver no debate de ideias de forma apaixonada e sem censura. Em
vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.
A falta de conflito saudável é um problema porque serve como base à terceira
disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente
suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente,
se é que o fazem, aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam
concordar durante as reuniões.
Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe
desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se
comprometerem com um plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas
costumam hesitar na hora de chamar a atenção dos seus colegas em relação a atitudes e
comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.
O fracasso em chamar uns aos outros à responsabilidade cria o ambiente próprio
para a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os
membros da equipe colocam suas necessidades individuais como ego, carreira ou
reconhecimento, ou mesmo as necessidades de suas áreas, acima das metas coletivas
da equipe
Como foram descritas anteriormente, estas disfunções não podem ser vistas
isoladamente e o desafio de superá-las pode ser concebido como uma transformação
qualitativa do todo de uma equipe e esta transformação necessita de uma intervenção
qualificada, pois não se trata de simples mudança de procedimentos, técnicas ou
nomes. Trata-se de fato de um processo que atinge fundo os sistemas pessoais e
interpessoais, percepções, sentimentos e valores dos membros do grupo e da cultura
grupal.

5.2 Papéis nos grupos

Cada participante de um grupo tem um papel que em linhas gerais é o
comportamento que se espera dele como integrante desse grupo. Espera-se de um
supervisor de uma determinada área que dê assistência aos membros da sua equipe e
controle seus processos e garanta os resultados e, da mesma forma se espera que
todos os membros de um determinado grupo desempenhem o seu papel. M as, o papel
esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido pelos outros e o
papel realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que o
integrante de um determinado grupo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel
percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o
comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos
possíveis de comportamento ligado aos papéis. Em função disso, há possibilidade de
conflito e frustração, resultantes das diferenças nestes três tipos de papéis. Em grupos
bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância entre os papéis
esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a
pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.
Além destas três dimensões (papel esperado, percebido e realizado) existem
muitas outras abordagens e classificações quanto ao papel desempenhado por
membros de um grupo. Uma outra abordagem é a de Pichon-Rivière (1998). Segundo
ele, são cinco os papéis que constituem um grupo:

Tabela 3 – Papéis no grupo

É aquele que leva a tarefa adiante, enfrenta
O líder de mudança conflitos e busca soluções, arrisca-se diante do
novo.
Puxa o grupo para trás, freia avanços, ele sabota as
tarefas, levantando as melhores intenções de
desenvolvê-las, mas poucas vezes cumpre. O líder
O líder de resistência de mudança na direção dos ideais do grupo às
vezes se descuida do princípio de realidade, de
forma que para cada acelerada sua é importante
uma brecada do líder de resistência de forma que os
dois são necessários para o equilíbrio do grupo.
Assume as culpas do grupo, livrando-o dos
O bode expiatório
conteúdos que provocam medo, ansiedade etc.
Assume as dificuldades dos demais para
O representante do silêncio estabelecer a comunicação, obrigando o resto do
grupo a falar.
É aquele que denuncia a enfermidade grupal, é ele
quem denuncia as ansiedades do grupo, verbaliza
os conflitos que estão latentes no grupo. Para
O porta-voz
identificar se alguém está desenvolvendo o papel
de porta-voz deve-se observar como o conteúdo
expressado causa ressonâncias no grupo.
Fonte: Pichon-Rivière, 1998.

Outra forma de abordagem deste tema é a percepção de um conjunto de papéis não

construtivos dificultando a tarefa do grupo, criando obstáculos e canalizando energias
para atividades e comportamentos não conducentes aos objetivos comuns do grupo.
Estes papéis correspondem a necessidades e motivações individualistas, ou a
problemas de personalidade a até de falhas de estruturação do próprio grupo. Estes
papéis, segundo M oscovici (1980), podem ser classificados em:
O dominador. Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens,
interrompendo os demais, manipulando membros do grupo sob a forma de
adulação, afirmação de status superior.
O dependente. Busca ajuda sob a forma de simpatia, mostrando insegurança,
autodepreciação, carência e apoio.
O criador de obstáculos. Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se
teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo o progresso do grupo
após uma decisão ou solução já tomada.
O agressivo. Ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras
agressivas, mostra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros.
O vaidoso. Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras,
contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua
superioridade e vantagens em relação aos outros.
 O reivindicador. M anifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou
classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou
dificuldades.
O confessante. Usa o grupo como plateia ou assistência para extravasar seus
sentimentos, suas preocupações pessoais ou sua filosofia, que nada tem a ver
com a disposição ou orientação do grupo na situação daquele momento.
O gozador. Aparentemente agradável, evidencia, entretanto, seu completo
afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, desagradáveis,
indiferentes à preocupação e ao trabalho do grupo.
A dimensão da competência interpessoal dos membros de um grupo é
desenvolvida à medida que eles se conscientizam da variedade de papéis exigidos para
o pleno desempenho do grupo e se conscientizam para o que é mais apropriado às
necessidades do grupo e dos seus membros num determinado momento da vida do
grupo.

5.3 Papel da liderança no grupo

Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma
posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à
consecução dos objetivos e ao processo interpessoal. Por essa razão seu papel é
fundamental para evolução e maturação de um grupo.
Sua influência, através do seu exemplo e orientação, determinará o grau de
desenvolvimento e o padrão de normatização de um determinado grupo. Os líderes de
uma equipe cumprem diversos papéis, o primeiro papel é de atuar como elemento de
ligação com os componentes externos.
O líder representa a equipe diante desses grupos, assegura os recursos necessários,
esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de fontes
externas e as compartilha com os membros da equipe; em um segundo papel, os
líderes da equipe são solucionadores de problemas. Quando os membros enfrentam
dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções. A
contribuição mais provável do líder será no aprofundamento das questões, na ajuda
para fazer com que as pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca por
recursos externos; terceiro, os líderes de equipe são administradores de conflitos.
Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito.
Finalmente, os líderes de equipe são como treinadores. Eles definem os papéis e
as expectativas, ensinam, apoiam e fazem o necessário para ajudar os membros a
melhorar seu desempenho no trabalho.
Uma variável importante para o sucesso no papel de liderança será seu estilo de
comportamento em relação aos seus subordinados, a maneiras pelas quais o líder
orienta sua conduta.
5.4 Valorização dos papéis na equipe
Todos somos diferentes e, ao mesmo tempo, semelhantes, em gradações diversas,
em diversos aspectos do comportamento de acordo com a estrutura e a dinâmica de
nossa personalidade. Este conjunto de variáveis é o que torna complexo gerir pessoas
e exige do líder um domínio que a maioria não possui, pois o líder, antes de gerir a sua
equipe nestas variáveis, terá que conhecê-las em si próprio.
Com a mudança do cenário de negócio que vem acontecendo nas últimas décadas, o
nível de complexidade e competitividade tem exigindo das pessoas um maior
autodomínio, pois precisamos fazer mais com menor esforço. Drucker (2001) afirma
que as carreiras de sucesso não são “planejadas”, são as carreiras das pessoas que
estão preparadas para as oportunidades porque conhecem suas forças, seus valores e
sua maneira de trabalhar. Neste mesmo livro ele desenvolve um capítulo a partir das
seguintes indagações: Qual é a minha contribuição? Quais são os meus pontos fortes?
Como é o meu desempenho? Quais são meus valores? Qual é o meu lugar?
Os papéis formais e informais que as pessoas exercem nas organizações ganham
valor à medida à que o autoconhecimento toma forma na atuação de cada um.
É importante pesquisar os valores e a satisfação das pessoas, para poder
compreender o que mais impulsiona as pessoas e o que as faz sentirem-se valorizadas
no trabalho. Segundo Tamayo (2004), em escala realizada a partir de diversos estudos,
as pessoas podem motivar-se por realização no trabalho, relações sociais, prestígio e
estabilidade. Durante trabalhos de desenvolvimento de equipes é observado que, na
maioria das vezes, os valores e a cultura de uma determinada organização atraem,
inconscientemente, algumas dessas características os seus colaboradores.
Schein (1996) realizou uma pesquisa mais ampla e detalhada sobre o tema. Ele
identificou oito motivadores ou âncoras de carreira, como denominou o autor. São elas:
Aptidão técnico-funcional, Autonomia/independência, Aptidão administrativa geral,
Segurança/estabilidade, Criatividade empreendedora, Vontade de servir/dedicação a
causas, Puro desafio e Estilo de vida. Segundo o autor, quanto maior for o
alinhamento com nossos motivadores, maior será nosso nível de êxito e realização
profissional.
A forma de qualificarmos os papéis dentro de um grupo é o trabalho em biografia,
pois ajudará a conhecer a história de vida dos membros de uma equipe, e nesta história
também estão incluídas as realizações profissionais. Este trabalho ajudará a
compreender melhor os membros de um grupo, aumentar empatia e aceitação além de
ajudar a identificar competências. Um grupo também tem uma história e neste
contexto um levantamento desta história no seu contexto de sucessos e eventuais
fracassos, também, poderá propiciar o melhor conhecimento de determinado grupo
sobre o que realizou de importante. Isso eleva o orgulho e a estima, bem como
propicia melhor conhecimento das competências.
Um líder ou um coach, ao realizar um trabalho com os aspectos levantados acima,
estará contribuindo para elevar a autoconsciência dos membros de um grupo e, desse
modo, fortalecerá as três dimensões: a intrapessoal (eu-eu), a interpessoal (eu-outro) e
o campo de forças (o todo). Certamente, o resultado será um melhor aproveitamento e
fortalecimento dos papéis dos membros do grupo.

5.5 Competências individuais e competências coletivas

Competência entrou nos dicionários da maioria dos modelos de gestão praticados
atualmente por muitas organizações. Denominado de “gestão por competências”,
estes programas trazem impactos em outros subsistemas como seleção. Algumas
vezes esses programas são praticados como modismo ou ainda dentro de um contexto
taylorista de controle, quando gerentes e supervisores passam por atividades em que a
preocupação maior é a avaliação, uma forma de verificar se eles possuem certas
competências requeridas para o cargo. Em outras situações, esse processo está
inserido dentro de uma estratégia de desenvolvimento de novas competências
organizacionais e de desenvolvimento das pessoas como um processo de
potencialização e alinhamento dessas competências organizacionais com as
competências dos colaboradores.
Competência pode ser definida como o conjunto de conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer) e atitude (querer fazer), bastante conhecido por C.H.A., capaz
de fazer uma pessoa agregar valor ao patrimônio de conhecimentos de uma
organização, ou, ainda, a entrega que a pessoa faz que pode resolver um problema ou
gerar um benefício.
O processo de mapeamento e identificação de competências de um indivíduo pode
ser realizado com diversas ferramentas de forma colaborativa. Serão descritas aqui
duas das mais utilizadas, a ferramenta de tipologia psicológica e o levantamento das
principais realizações.
A tipologia psicológica mais utilizada nas ferramentas atualmente praticadas é a de
Jung (2008). Ela descreve quatro atitudes básicas que poderão ser distribuídas de uma
forma bem individual. Abaixo apresentam-se os quatro estilos e suas características:

Tabela 4: Estilos psicológicos

Fonte: elaborado pelo autor.

A aplicação desta ferramenta demonstra basicamente três possibilidades de

variações:
A mais comum é termos um estilo marcante e um auxiliar, por exemplo,
pensamento/sensação; neste caso sua direção é para organizar de forma
metódica e partir para ação; outro exemplo é o caso de um estilo principal,
intuição, tendo como auxiliar o sentimento (intuição/sentimento); neste caso o
seu talento será conduzir e liderar pessoas para novas idéias, processo de
mudança, reflexão etc.
A segunda forma é um estilo principal e dois ou três auxiliares, por exemplo,
sentimento como principal; neste caso o indivíduo direcionará sua atenção às
pessoas em primeiro plano e, depois, dependendo da necessidade, utilizará um
dos auxiliares, ação, ideias ou organização.
A terceira possibilidade é a de certo equilíbrio entre as quatro atitudes.
A tipologia é uma característica tão marcante que direcionará toda atuação de uma
pessoa, pois a percepção do mundo tem por base a tipologia de cada indivíduo. No
caso de uma liderança, ela será capaz de determinar o funcionamento da sua área de
atuação. Como exemplo, destaca-se o caso de gerente de recursos humanos em uma
cooperativa, seu estilo intuição/sentimento fez com que atraísse para a sua gestão toda
a política de relacionamento com os cooperados. Sua visão global e capacidade de
relacionamento oportunizaram agregar valor a atuação da área de recursos humanos.
Quando se aplica uma ferramenta como a acima mencionada em uma equipe, além de
compreendermos as competências individuais, podemos ajudar com que as pessoas se
conheçam melhor e compreendam suas diferenças, diminuindo sensivelmente conflitos
desnecessários.
Como ferramenta auxiliar pode-se levantar as realizações de uma pessoa, aquilo
que ela, ao longo da sua carreira, fez que agregou um resultado diferencial, foi
percebido como algo que agregou valor, trouxe orgulho e foi bem percebido pelos
outros. M uitas vezes as pessoas, em geral, têm dificuldades na realização deste
levantamento, pois aquilo que se faz bem, se faz naturalmente. Este levantamento, se
realizado em grupo, ajudará também na elevação da autoconfiança dos membros de
uma equipe.
Ao consolidar o mapeamento tipológico realizado individualmente, será possível
consolidar um retrato das competências da equipe. Embora as competências coletivas
sejam mais que o somatório das competências individuais, elas mostram um quadro
importante para análise tanto de forças quanto de fraquezas. No quadro a seguir há
uma demonstração do impacto do perfil tipológico em uma equipe, e sua análise
ajudará no melhor gerenciamento dos resultados e no próprio funcionamento de uma
equipe.

Tabela 5 – As quatro competências nas equipes

Fonte: adaptado de Wetzig & Whitelaw, 2008.
 Outra forma de analisarmos as competências coletivas de uma equipe é examinar
as realizações, os grandes feitos, aqueles que marcaram e geraram orgulho nesta
equipe. Este mapeamento mostrará a sinergia produzida pela soma individual e
também as competências essenciais, a singularidade desta equipe.
Ao estudar estes temas, percebe-se a complexidade do funcionamento de um
grupo. M as os benefícios de buscar um funcionamento sadio que traga
desenvolvimento para as pessoas e resultado para a organização são muitos. Cada vez
mais precisa-se de um ambiente organizacional humanizado que se constitua em
espaço de realização do potencial das pessoas. Este ambiente será propício para a
aprendizagem e a geração de conhecimento, tão fundamentais para a excelência no
plano organizacional. Passamos boa parte da nossa vida útil em nosso trabalho, desta
forma construir este ambiente significa investir na nossa saúde emocional e
crescimento pessoal. Embora a liderança tenha um papel fundamental de criar equipes
reais, é preciso compreender profundamente a responsabilidade de todos neste
desafio, pois todos ganham com um ambiente de cooperação e busca comum de
resultados, e neste espaço a possibilidade de desenvolvimento aumenta
substancialmente.

REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM

1. A maturação interpessoal é desenvolvida em três fases. Quais são e como se
caracterizam?
2. Quais as definições do papel esperado, papel percebido e papel realizado?
3. No atingimento das competências coletivas, como os papéis das pessoas
contribuem?

REFERÊNCIAS
DRUCKER, Peter O melhor de Peter Drucker, o homem, a administração, a sociedade. 1ª edição. São
Paulo: Editora Nobel, 2001.
FREIRE, Madalena. O que é um grupo? In: Paixão de Aprender, ano I, n.1, dez 2000.
JUNG, Carl Gustav. Tipos psicológicos. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2008.
KATZENBACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Perfomance. 10ª edição. São Paulo:
Editora Campus, 2002.
LENCIONI, Patrick. Os 5 Desafios das Equipes. 15ª edição. São Paulo: Editora Elsevier, 2003.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 2ªEdição. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos Editora S/A, 1980.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
PICHON-RIVIÈRE, E. O processo grupal. 6ª ed. Rev. São Paulo: Martins Fontes, 1998.
GARCIA-ROZA, Luiz Alfredo. Psicologia Estrutural em Kurt Lewin. Rio de Janeiro: Editora Vozes,
1972.
SCHEIN, Edgar. Identidade profissional - 1ª edição. São Paulo. Editora Nobel, 1996.
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias e colaboradores. Medidas do comportamento organizacional. 1ª
edição. Porto Alegre: Artmed, 2008.
TAMAYO. Álvaro. Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
WETZIG, Betsy; WHITELAW, Ginny. Rumo à grandeza. 3ª edição. São Paulo: Editora Campus,
2008.
 CAPÍTULO 6

FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DOS

RESULTADOS COLETIVOS

Venho do fundo das Eras

Quando o mundo mal nascia…
Sou tão antigo e tão novo
Como a luz de cada dia!
M ario Quintana

As organizações estão inseridas em um ambiente com o qual interagem constantemente

através de influências mútuas. O ambiente de trabalho influencia o comportamento das
pessoas, bem como as pessoas influenciam o ambiente em que atuam, formando e
transformando a cultura de cada empresa. Este capítulo propõe uma reflexão sobre a
importância das lideranças nesse contexto, bem como sobre a relevância da comunicação
e do comprometimento dos indivíduos com as organizações em que trabalham. Para
tanto, é necessário refletir, também, sobre o contrato psicológico existente entre
indivíduos e organizações, sobre a justiça organizacional e sobre como as pessoas a
percebem. Todos esses fatores assumem grande importância no mundo organizacional
moderno, visto que podem ser facilitadores ou dificultadores dos resultados coletivos.

6.1 Liderança
O conceito da verdadeira liderança é cada dia mais discutido no ambiente
corporativo, principalmente no cenário atual, pois hoje viver em mudança é uma
realidade para a maioria das organizações e a instabilidade é a nova regra.
Dentro das empresas, o processo decisório em todos os seus níveis tem-se tornado cada vez
mais arriscado e incerto, refletindo a imprevisibilidade a respeito da atuação de todos os
terceiros envolvidos (concorrentes, consumidores, pesquisadores de novas tecnologias etc.).
Surgem então maiores dificuldades para o exercício eficaz da função planejamento – que sempre
esteve orientada para a minimização das incertezas quanto ao futuro (BAUER, 1999, p. 9).

Sendo assim, os líderes exercem papel importante nessa nova conjuntura, uma vez
que possuem a atribuição de gerir os recursos da empresa, mas, mais do que isso, de
inspirar seus liderados, buscando oportunidades de desenvolver nas pessoas a ação de
forma motivadora.
 Para França (2006, p. 55), “A liderança é um processo social em que se
estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de interação
humana é composto pelo líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento
social”.
Robbins (1998) define a liderança como a capacidade de influenciar um grupo em
direção à realização de metas.
Percebe-se que ambos os conceitos trazem à tona a ideia de influência para que
seja possível definir o que realmente é a liderança, que vem evoluindo através dos
tempos.
Alguns anos atrás, cada indivíduo era visto isoladamente, sendo responsável
apenas por suas atividades, direcionado pela antiga figura do chefe. Os novos
contextos exigem novas abordagens e concepções de gestão. Hoje, esse mesmo
indivíduo, trazendo suas experiências e necessidades pessoais, faz parte de um grupo
e influencia diretamente os resultados de todos que o compõem.
A virada do milênio, que coincide com a transformação da sociedade industrial em sociedade da
informação, desencadeará uma verdadeira avalanche de mudanças e grandes desafios, a serem
enfrentados pelos líderes e liderados da sociedade do terceiro milênio (SILVA, 1998, p. 34).

Nesse novo cenário, em que passa a ser crucial que todos trabalhem satisfeitos
para que influenciem de forma positiva os resultados da empresa, torna-se ainda mais
importante viabilizar a sintonia entre as necessidades da organização e das pessoas.
Por isso, a figura do profissional centralizador foi substituída pelo líder, capaz de
interagir com uma série de indivíduos, motivando-os na obtenção dos melhores
resultados, de maneira mais colaborativa e, ainda, priorizando o desenvolvimento de
todos.

6.2 Liderança formal e informal

As equipes do mundo organizacional atual não mais interagem apenas com seus
líderes formais, aqueles que possuem o poder instituído pela hierarquia a que
pertencem. Há, concomitantemente, a interação com os chamados líderes informais.
Para Wheatley (2006, p. 45), quando se fala em liderança informal, “as pessoas
descrevem uma experiência semelhante: a capacidade das pessoas de criar a liderança
que melhor atenda às suas necessidades num dado momento”.
Conclui-se, portanto, que o líder pode, em determinadas situações, não ter a
chamada liderança formal, ou seja, aquela concedida por uma empresa ou por uma
posição hierárquica. Esse líder pode possuir apenas o reconhecimento dos demais e,
por consequência, desempenha o papel que conhecemos como líder informal. Essas
pessoas são eleitas pelo grupo como aqueles com capacidade de influência perante os
demais e que não possuem liderança formalmente estabelecida na organização.
 Os líderes informais não possuem poder instituído, porém, desempenham
relevante papel dentro das equipes. Ao falar sobre a interação das equipes bem-
sucedidas, Clutterbuck (2009) discorre sobre a importância dos líderes informais:

Embora seja possível para alguns tipos de equipe desabrochar mirando o exemplo de um líder
formal, que fornece instruções e orientações, na maioria dos casos a eficácia da equipe depende,
em considerável medida, de os membros individuais da equipe exercerem sua liderança nas
circunstâncias em que detêm um conhecimento específico ou habilidades pertinentes, pelas
quais mais se interessam. (p. 79)

Cada indivíduo traz consigo as suas experiências e habilidades. Dentro dos grupos,
esses fatores se mostrarão importantes em diversas situações, sendo que se destacarão
aqueles que possuírem a capacidade de levar a equipe aos resultados esperados.
Nesse sentido, D’Souza (1996) contribui dizendo que liderança é um conjunto
mais amplo do que a administração, pois envolve trabalhar com e por meio das
pessoas para chegar a resultados.
A era da informação vem marcada por grandes mudanças e rápidas evoluções no
ambiente organizacional. Segundo M orin (2003, p. 129), “O mercado é uma mistura
de ordem e de desordem”. Para o autor, esses elementos compõem todo o universo, de
onde não se pode afastar o incerto, o imprevisto e a desordem. A ordem refere-se a
tudo o que se repete, que tem constância. Já a desordem refere-se a tudo o que é
irregular, imprevisível. O autor ainda explica que em um universo de ordem pura não
haveria criação, inovação, evolução. Da mesma forma como não seria possível viver na
“desordem pura”. Sendo assim, o autor conclui que as organizações possuem a
necessidade de ordem e desordem.
Nesse contexto, pode-se dizer que as organizações são sistemas complexos e não
podem ser vistas de forma diferente. Elas possuem diversos departamentos,
tecnologias, pessoas, redes de relacionamento e os mais variados comportamentos,
que interagem entre si gerando um novo funcionamento, considerando a rede que as
constitui. Surge, então, a necessidade de se compreender o conceito de rede para
inseri-lo no atual contexto organizacional.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 75), no século XX, o termo “rede”
passou a ter um significado mais abstrato e denominar “todo o conjunto de pontos
com mútua comunicação”. O termo começou, então, a ser utilizado em uma
perspectiva sociológica, “para explicar o fenômeno das relações de reciprocidade entre
seres humanos”. Para estes autores (2008, p. 77), “[…] toda rede deve ser
caracterizada por três elementos distintivos: a) os nós ou os atores individuais; b) as
interconexões entre eles; e c) a nova unidade que coletivamente conformam”.
No ambiente organizacional é fácil se identificar uma rede interdependente de
indivíduos por onde a liderança se concretiza, conforme escreve Fagundes:
Nesse ambiente, por mais que haja um lugar de poder hierárquico superior a todos, como, por
 exemplo, de um presidente, facilmente verificamos um conjunto de indivíduos-líderes, com
maior ou menor poder outorgado que, no exercício de seus ofícios, inevitavelmente tecem uma
rede interdependente por onde a liderança se consolida como produto e processo coletivo (2007,
p. 36).

A liderança, portanto, independe de um cargo ao qual se institui o poder e a

autoridade formal. Ela se manifesta em todas as esferas da organização de forma ampla
e como resultado do processo coletivo existente nas organizações.
Os estudos contemporâneos sobre liderança têm em comum que a liderança é um fenômeno
grupal e que envolve um processo de influência de um indivíduo sobre os demais. Tendem a
aceitar que a liderança não é, essencialmente, diferente de qualquer outro processo de influência
social que ocorre entre membros de um grupo; e concordam ainda que a liderança é um
processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. (MOTTA, 1995, p.
210).

Nesse sentido, Senge (1999) fala sobre as “comunidades de liderança”, explicando

que essa visão surgiu de forma gradual nos últimos dez anos, quando aflorou a
percepção de que cada vez mais pessoas de diferentes posições faziam contribuições
importantes para o futuro da empresa. Partindo desse pressuposto, Senge (1999, p.
29) define três tipos de líderes existentes nas organizações:
Líderes de linha em nível local: são as pessoas com responsabilidade pelos
resultados e com autoridade suficiente para mudar a forma como o trabalho se
organiza e é conduzido em nível local.
Networkers internos, “líderes de redes” ou construtores de comunidade: são os
que formam as redes informais e através das quais se difundem novas práticas e
ideias por toda a organização. Pertencem mais a redes sociais informais do que à
hierarquia da empresa.
Líderes executivos: podendo ser presidentes, vice-presidentes ou diretores, são
as pessoas responsáveis pelo desempenho organizacional. Possuem, porém,
menos possibilidade de influenciar diretamente os processos de trabalho, mas
são muito importantes para promover a mudança profunda, criando ambientes
propícios à constante inovação e geração de conhecimento.
Pelos conceitos expostos, percebe-se que a liderança nos dias atuais não pode mais
ser vista de forma isolada, mas sim como uma rede, visto que, em um ambiente
organizacional, há uma diversidade de indivíduos líderes nos mais diversos níveis, que
estão em constante interação, compartilhando informações e decisões, formando e
transformando as relações de trabalho e o comportamento da organização. Sendo
assim, torna-se iminente que os líderes, sejam formais ou informais, desenvolvam as
suas competências para que atinjam e conduzam as equipes a atingirem os resultados
coletivos.
6.3 Comunicação
“Comunicação é um intercâmbio mútuo de informação e compreensão, por
qualquer meio eficaz” (D’SOUZA, 1996, p. 145).
As organizações são sistemas de duas ou mais pessoas, onde a participação
coletiva é um pressuposto básico para a interação entre os indivíduos. Sendo assim, a
comunicação é um fato nas organizações e, sem a interação entre as pessoas e uma
prática comunicativa, não há organização.
Nenhum grupo pode existir sem comunicação: a transferência de significado entre seus
membros. Apenas através da transmissão de significado de uma pessoa para outra é que
informações e ideias podem ser trocadas. Comunicação, entretanto, é mais do que, meramente,
revelar significado. Também deve ser compreendida. […] Portanto, comunicação deve incluir
tanto a transferência quanto a compreensão do significado. (ROBBINS, 1998, p. 197)

Tendo em vista que a comunicação requer uma troca mútua de informações,

D’Souza (1996, p. 145) diz que “Isso implica dizer que a comunicação, para ser
eficiente, precisa compreender uma troca de idéias com entendimento. E, a menos que
haja um fluxo nas duas direções, não se pode dizer que houve verdadeira
comunicação”.
A comunicação nas organizações, porém, não surge a despeito de um contexto. “A
comunicação tem de ter um propósito. Caso contrário, não passa de perda de tempo e
de energia” (D’SOUZA, 1996, p. 151). O autor cita ainda quatro objetivos da
comunicação: levar informação, garantir a compreensão, obter ação e convencer.
Para Robbins (1998), é necessário um objetivo, expressado como uma mensagem a
ser transmitida para que a comunicação aconteça. O objetivo passa entre uma fonte e
um receptor. A mensagem é, então, codificada e passa através de algum canal ao
receptor, que decodifica a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado disso é a
transferência de significado de uma pessoa para outra.

Figura 3 – O modelo do processo de comunicação.

Fonte: Robbins, 1998.

A comunicação efetiva, porém, nem sempre ocorre. As pessoas possuem

opiniões, sentimentos e vivências diferentes e podem entender as mensagens de forma
equivocada. Nas organizações não é diferente: a comunicação entre colegas e até
mesmo entre a empresa e os funcionários nem sempre é eficaz, podendo atuar como
um fator dificultador dos resultados coletivos.
[…] as relações estabelecidas no ambiente de trabalho tendem a estar associadas à experiência
de vida; isso nos leva a crer que a conduta é caracterizada por um conjunto de
condicionamentos e aprendizados que afetam sistematicamente as interações sociais e
profissionais, mantidas no contexto de trabalho. (KANAANE , 1999, p. 55)

A falta de uma boa prática de comunicação nas organizações pode causar

problemas entre os membros do grupo. M al-entendidos ou mensagens não
transmitidas da maneira correta geram desconforto e causam insatisfação no ambiente
de trabalho. As redes informais de comunicação podem ser importantes fatores a
contribuir com esse mal-estar no ambiente organizacional. Segundo D’Souza (1996, p.
163), “Toda organização tem um canal informal de informações, que chamamos de
rede de intrigas. Funciona por meio de contatos de pessoa para pessoa”. Para o autor,
como o próprio nome sugere, é uma rede complexa de informações que se estende por
toda a organização e em todas as direções (para baixo, para cima e para os lados).
A maior parte dos líderes gostaria de fechar esse canal informal. As mensagens passadas de
pessoa para pessoa, através da rede de intrigas, muitas vezes acabam sendo distorcidas. Cada
pessoa envolvida no processo de transmitir mensagens ou boatos acaba somando suas próprias
ideias ou sua percepção ao tema, omitindo certos fatos e exagerando em outros. (D’SOUZA,
1996, p. 163)

Essa transmissão informal de mensagens, geralmente distorcidas, pode ocasionar

conflitos entre as pessoas. Porém, para D’Souza (1996, p. 139), “O conflito não é
necessariamente ruim, dependendo de como o administramos”.
Seja qual for a causa do conflito, a máxima produtividade e utilização de idéias inovadoras
ocorre quando os líderes se arriscam voluntariamente a colocar o conflito “ às claras”, de modo
que eles e outros membros do grupo de trabalho possam resolver o problema. Algumas vezes
isso magoa as pessoas, mas a atmosfera de união, a vontade generalizada de discutir os
problemas reduz os ressentimentos e os atritos que ocorrem quando os líderes reprimem ou
colocam panos quentes sobre o conflito. (D’SOUZA, 1996, p. 139-140)

Para minimizar essas diferenças e até mesmo evitar os conflitos no ambiente

organizacional, entender os processos da comunicação e aplicá-la com excelência
torna-se fator decisivo. Para isso, a comunicação efetiva e a escuta ativa são essenciais
e algumas ações e práticas se fazem necessárias no dia a dia.

Tabela 5: Comunicação efetiva e a escuta ativa.

COM UNICAÇÃO EFETIVA ESCUTA ATIVA
Pedir feedback. Ser capaz de questionar construtivamente.
Fazer ligações entre as contribuições dos
Usar canais múltiplos de comunicação. outros.
M anter sob controle as necessidades
Ser sensível ao receptor e saber ouvir.
pessoais.
Estar atento ao significado de suas
Prestar atenção e se concentrar nas ideias.
palavras.
Usar linguagem simples. Levar as pessoas a sério.
Repetir a mensagem quando for Ser capaz de simplificar as coisas. Dar
necessário. feedback.
Fonte: adaptado de Gomes, 1994.

Analisando o quadro, que relaciona a comunicação efetiva e a escuta ativa como

fatores de suma importância para uma boa comunicação, percebe-se a relevância do
feedback nesse processo, tanto para quem comunica como para quem escuta as
mensagens que vão sendo transmitidas durante a comunicação organizacional.
Para Whitmore (2006, p. 143), “O feedback de nós mesmos e dos outros é vital
para a melhora do aprendizado e da performance. Ele precisa abranger tanto os
resultados de ação quanto o processo em si”.
Porém, essa troca de informações sobre ações e comportamentos na prática não é
tão fácil de aplicar. “A maior parte das pessoas tem dificuldade em dar e receber
feedback, por causa de sua inexperiência, relutância, inquietação e medos associados
aos processos de dar e receber informações” (D’SOUZA, 1996, p. 193). Para o autor,
as pessoas não desejam ouvir algumas coisas a respeito de si mesmas, mas é através
do feedback que “as pessoas ficam conhecendo os comportamentos ou as atitudes que
podem mudar. Podem inclusive aprender que seu comportamento ou atitude
contribuíram para o problema” (D’SOUZA, 1996, p. 194).
Esse processo tão discutido atualmente no mundo dos negócios pode ser
considerado como a resposta que auxilia as pessoas e grupos a perceberem de que
forma suas decisões e atitudes afetam as pessoas que os cercam. Possui o intuito de
ajudar a melhorar o desempenho individual e coletivo na busca pelos objetivos.
Segundo D’Souza (1996), receber feedback das outras pessoas pode propiciar
algumas oportunidades como aumentar a autoconsciência, determinar consequências
do nosso próprio comportamento e, ainda, modificar ou alterar o nosso
comportamento.
Surge aí a necessidade de, em todos os processos organizacionais, pedir e fornecer
o feedback, que pode ser transmitido através de elogios ou críticas construtivas,
sempre mantendo as boas práticas de comunicação e com o foco no objetivo
organizacional.
Essa idealização de eficiência na comunicação, contudo, ainda não ocorre na
maioria das organizações. “A maior parte do feedback que recebemos tem valor
negativo” (D’SOUZA, 1996, p. 195). Segundo o autor, as pessoas têm a tendência a
dar feedback positivo com menor frequência. Porém, ambos os tipos de feedback são
necessários ao crescimento pessoal e organizacional.

Precisamos do feedback para saber qual comportamento devemos reforçar, e qual, por outro
lado, temos de abandonar. Precisamos saber se somos aceitos e valorizados. Quando sabemos
disso, sentimo-nos seguros e podemos deixar cair as nossas defesas, removendo a fachada falsa,
relacionando-nos melhor com os outros, sendo muito mais autênticos. (D’SOUZA, 1996, p.
195-196)

Contudo, entende-se que apenas discursar com colegas e colaboradores não

significa exercer a verdadeira comunicação. Esse processo vai além disso: consiste na
forma que a empresa e os líderes utilizam para melhor compartilhar suas intenções e
realizações, sendo que uma boa comunicação converte diferentes percepções em
esforço coletivo e desenvolvimento de bons relacionamentos no trabalho.
Segundo D’Souza (1996, p. 145), a comunicação eficiente é ponto central da
atividade de liderança. “Os líderes sabem que poderão alcançar os seus objetivos com
maior facilidade se tiverem a cooperação das pessoas com quem trabalham”. A
capacidade de comunicação dos líderes permite que eles influenciem as atitudes dos
colegas e subordinados.
É cada dia mais importante que as organizações e gestores forneçam informações
claras, objetivas e coerentes de modo a proporcionar segurança aos colaboradores,
pois “para acreditar na mensagem ou reagir da maneira que os transmissores desejam,
os ouvintes devem ver o autor da mensagem como indivíduo digno de crédito, objetivo
e conhecedor do assunto tratado” (D’SOUZA, 1996, p. 159).
A utilização dessa prática traz benefícios ao clima da organização, o que é
percebido através dos bons resultados obtidos, pois quando a comunicação é eficaz, o
ambiente se torna mais produtivo e o comprometimento dos funcionários com a
organização aumenta.

6.4 Comprometimento
As organizações de hoje estão mergulhadas em um ambiente turbulento e as
mudanças decorrentes do acelerado desenvolvimento do mercado geram grande
impacto nas relações de trabalho e com o trabalho.
Segundo Vergara (2000), as disputas das organizações por mercados tornam o
mundo cada vez mais competitivo. Diante desse cenário, emerge uma preocupação: o
comprometimento dos funcionários e líderes com os objetivos traçados. M ais do
nunca, as empresas precisam de pessoas comprometidas com os ideais da organização.
Gomes (1994) diz que vivemos em uma era em que o comprometimento das
pessoas deixou de ser desejável para ser indispensável.
 Esse vínculo que o indivíduo adquire com a organização, porém, não é tão
simplesmente alcançado. Segundo França (2006, p. 15), a continuidade do vínculo
pessoa-empresa vai depender de combinações das características técnicas e sociais nos
níveis de confronto com a realidade. A autora define esses cinco níveis:
o conhecimento;
a atitude;
o comportamento individual;
o comportamento do grupo;
a institucionalização.
Percebe-se, portanto, que diversos fatores estão atrelados ao comprometimento
que o funcionário terá com os objetivos organizacionais.
Porém, pode-se afirmar que, para que organizações garantam o comprometimento
de seus empregados, é necessário fazer com que eles visualizem realização naquilo que
fazem. As pessoas precisam sentir-se satisfeitas com as tarefas e papéis que
desempenham na organização para se manter comprometidas.
A clareza em relação às metas a serem alcançadas e como fazê-lo são fatores
determinantes para a manutenção do comprometimento dos indivíduos.
Kanaane (1999) explica que os fatores ambientais, situacionais, intrapessoais e
interpessoais podem influenciar no comprometimento que as pessoas apresentam no
ambiente de trabalho.

Algumas das conseqüências importantes que estamos vivenciando nestes tempos de mudanças
tão violentas nas organizações são a redução no tamanho da empresas e os processos de
redesenho que contribuem significativamente para diminuir o número de pessoas em todos os
níveis da pirâmide. Por outro lado, os líderes optaram por dar maior autonomia e mais
participação aos trabalhadores em geral a fim de mantê-los motivados, fazê-los mais produtivos
e, em consequência, terem melhor clima de trabalho. (SOTO, 2002, p. 172)

Para Soto (2002), essas ações ajudam a manter o comprometimento dos

trabalhadores com a organização, fazendo com que assumam maiores
responsabilidades na condução do trabalho.
Porém, não apenas os empregados, mas também os gestores precisam estar
comprometidos com o trabalho, pois são eles os principais responsáveis de
disseminar o comprometimento na equipe. Para isso, eles precisam estar envolvidos
com as estratégias organizacionais e ter autonomia para agir de forma motivadora
perante sua equipe.
Diferentemente daquilo que pensam muitos dirigentes organizacionais, as pessoas que
trabalham em empresas gostariam de se envolver mais nos processos de gestão e de fazer um
esforço extra para que se cumpram as missões das organizações nas quais trabalham. Isso é um
pouco de tudo o que pode retratar a normalidade da vida de trabalho de cada um, isto é, a
 pessoa está sendo considerada um parceiro de fato no dia a dia da organização à qual está
ligada. (BERGAMINI; TASSINARI, 2008, p. 82)

Esse sentimento de parceria, porém, não é tão comum em organizações muito

burocráticas e centralizadoras, o que acaba por gerar desorganizações e até mesmo
patologias organizacionais. Segundo Bergamini e Tassinari (2008, p. 88), os autores
Kets de Vries e M iller, através de estudos e experiências com empresas consideradas
perturbadas, descreveram alguns tipos de patologias organizacionais. Essas empresas
estavam “submetidas a presidentes que demonstravam predisposição amplamente
dominadora e de grande influência pessoal sobre a estratégia, a estrutura e até mesmo
sobre o ambiente em que estavam”. A desorganização, em síntese, era um reflexo da
maneira como a empresa estava sendo dirigida pelo executivo principal.
As organizações da atualidade estão cada dia mais enxutas e as pessoas acabam
por assumir mais e mais responsabilidades à medida que o tempo passa. Sendo assim,
as empresas precisam tomar consciência de que a autonomia para resolver os
problemas e tomar decisões é fator motivacional importante para os gestores. Segundo
Willingham (1999, p. 140), “Para conceder autonomia às pessoas para resolver mais
os seus próprios problemas e tomar suas próprias decisões”, é preciso tomar três
providências:
ensiná-las os processos lógicos para resoluções de problemas e tomada de
decisões;
não aceitar que elas transfiram suas responsabilidades;
treiná-las para que saibam como utilizar os processos.
Para manter seus líderes motivados e comprometidos, é necessário que as
organizações permitam que eles desenvolvam suas atividades de forma digna e confiem
na ideia de que eles farão um bom trabalho. Segundo Bergamini e Tassinari (2008, p.
173), “a atitude mais importante para favorecer as emoções positivas é ‘permitir que
as pessoas avancem em seu trabalho e tratar todos de modo decente, como seres
humanos’”.
Os líderes motivados são os principais disseminadores de comprometimento
dentro das equipes e da organização como um todo. São eles os responsáveis pelo
contato diário com os funcionários e por demonstrar a importância de cada um para os
resultados da empresa. Para Willingham (1999, p. 21), “As pessoas têm uma
necessidade inata de saber que têm valor. Necessitam de seu trabalho para terem
importância. Querem ser vistas como gente”. O autor explica que os líderes que
demonstram “valores sólidos e positivos em suas vidas” desenvolvem a produtividade
das pessoas, sendo que o desempenho profissional dos liderados é influenciado pelas
crenças dos líderes.
Percebe-se, pois, que manter o comprometimento dos líderes e empregados não é
tarefa fácil e que exige das organizações um esforço contínuo que preze pelo
desenvolvimento e pelo monitoramento da satisfação interna, com o intuito de manter
as pessoas focadas no desenvolvimento pessoal e organizacional. Este
comprometimento é alavancado pelo contrato psicológico estabelecido na
informalidade das relações.

6.5 Contrato psicológico

A era da informação trouxe consigo a necessidade de novas formas de se ver a
gestão dentro das organizações. A velocidade da informação e do desenvolvimento dos
mercados na atualidade demanda respostas rápidas para que se acompanhe esse
acelerado ritmo de mudanças constantes. Esse processo gera grande impacto nas
relações entre empregado e empregador. Nesse contexto, emergem as questões
relacionadas ao contrato psicológico que permeia essa relação.
Para França e Rodrigues (2002), esse contrato nada mais é do que o vínculo
formado e sustentado por um conjunto de expectativas estabelecidas entre o
empregado e a empresa. Handy (1978, p. 45) nos diz que, da mesma forma que
existem os contratos legais e explícitos, determinando quais as obrigações das partes,
“também há um contrato psicológico implícito, geralmente não formulado, entre o
indivíduo e a organização. Esse contrato psicológico é, essencialmente, um conjunto de
expectativas”.
França (2006) contribui com o tema, detalhando sobre como se inicia e quais as
expectativas que o contrato psicológico traz consigo:
As expectativas que geram o contrato psicológico surgem desde a necessidade de mão de obra e
contratação para postos de trabalho à divulgação de uma determinada vaga. Na sequência, cada
pessoa que se candidata a preenchê-la se “ sente” competente para assumi-la, submete-se ao
processo seletivo e é aceita pela empresa. Por sua vez, a empresa promete um salário justo,
oferece benefícios sociais, alguns até extensivos aos familiares, e se propõe a investir na
competência e na permanência realizadora de seus empregados. (p. 12)

Esse vínculo construído entre empresa e empregado contém diversos fatores

relevantes a serem analisados, visto que constitui um pacto com importantes
implicações nas relações por ele estabelecidas. O pacto em si envolve competências,
tarefas, metas, relações formais e relações informais; já a pessoa traz as suas
predisposições físicas, história de vida, características afetivas e emocionais, ambiente
cultural e geográfico, vínculos familiares e sociais; enquanto que a empresa contém
suas normas, sua tecnologia, lideranças e poder, valores, produtos, serviços, clientes,
fornecedores e o seu mercado (FRANÇA, 2006, p. 12).
Apesar de conceitos bem definidos, a gestão do contrato psicológico pode não ser
tão simples, pois ele é impregnado da cultura da empresa e do perfil do empregado.
Além disso, com o passar do tempo, esse contrato se altera. As necessidades das
organizações mudam e as dos funcionários também (SCHEIN, 1982). Sendo assim, é
importante que os gestores estejam atentos ao mapeamento constante desse contrato,
visto que ele influencia diretamente os resultados coletivos e organizacionais.
Para França (2006, p. 12, 13), esse mapeamento é importante por diversos
motivos, pois gera:
conhecimento mais eficiente da cultura organizacional;
aculturação mais rápida e menos tensa;
melhoria no desempenho profissional;
maior receptividade às mudanças;
diminuição das especulações, dúvidas e sensações de ameaça;
facilitação do processo de vida no trabalho do empregado com relação à empresa
e vice-versa;
fortalecimento do autoconceito e da imagem da empresa.
Nesse contexto, o processo de vínculo existente entre a empresa e seus
empregados denota sua grande importância. É necessário permanente cuidado e
manutenção das relações estabelecidas no mundo organizacional, sob pena de
consequências negativas para ambos os lados. Para França (2006, p. 13), a falta de
consciência por completo desse processo pode gerar fatores dificultadores para os
resultados bilaterais, podendo até mesmo ocasionar desligamentos.
A consciência parcial do processo de vínculo entre a pessoa e a empresa faz com que muitas das
expectativas idealizadas transformem-se em fonte de desilusão, raiva, rejeição, perdas e
improdutividade – fatores presentes em muitos processos de desligamento da empresa.
(FRANÇA, 2006, p.13)

Pode-se perceber que o contrato psicológico envolve diversos fatores ligados às

expectativas de ambos os lados: empresa x empregado. Sendo assim, tem muita
importância nessa relação cada vez mais discutida no âmbito organizacional por sua
grande significância.
Resgatar e ampliar as percepções sobre as expectativas e as condições com as quais se
estabelece um contrato de trabalho é algo essencial para a gestão de pessoas nas empresas.
(FRANÇA, 2006, p. 12)

A manutenção desse contrato influencia tanto na vida laboral do empregado, na

sua percepção de justiça organizacional, no seu comprometimento com a organização,
quanto nos resultados coletivos necessários ao bom andamento dos negócios. É,
portanto, necessário que a empresa e seus empregados estejam atentos em relação às
suas expectativas para que a gestão das pessoas e do negócio se dê da melhor forma
possível para ambas as partes dessa relação.
6.6 Justiça organizacional
As percepções dos empregados em relação à motivação que possuem para
trabalhar, ao seu comprometimento e produtividade, estão intimamente ligadas à sua
sensação de justiça organizacional. É preciso que os empregadores acreditem ser justas
as recompensas que recebem pelo esforço por eles dispensado à organização.
É, portanto, imprescindível que os gestores percebam quando e em quais
condições os trabalhadores consideram justas as distribuições dos recursos e
recompensas por parte da empresa (M ENDONÇA, 2003, apud DEM O, 2010).

[…] a problemática de justiça é extremamente atual e de grande interesse para áreas como
sociologia, psicologia social, psicologia organizacional, sendo seu estudo fundamental para a
análise de questões vinculadas aos aspectos político, social e econômico da sociedade
organizada onde as organizações de trabalho se incluem. (DEMO, 2010, p. 23)

Porém, a definição do termo justiça organizacional foi dada por Greenberg no final
da década de 1980, em um contexto no qual já se considerava importante destacar a
relevância das relações entre os indivíduos e as organizações. (DEM O, 2010)
A justiça organizacional está inserida em um processo de troca entre empregado e
empregador. Cada uma das partes oferece contribuições e faz concessões, esperando
em troca algo de que necessitem. “Em qualquer relação de troca, o indivíduo envolvido
contribuirá com alguma coisa e esperará, por isto, um retorno justo” (SIQUEIRA,
JUNIOR e OLIVEIRA, 2001, p. 113).
Pode-se afirmar, portanto, que a sensação de justiça dentro das organizações
interfere na manutenção do comprometimento de seus empregados. Para que haja essa
manutenção, é necessário fazer com que os se sintam realizados nas atividades que
desempenham. As pessoas precisam sentir satisfação com os seus papéis dentro da
organização e com as tarefas de suas responsabilidade, pois, do contrário, mostram-se
descomprometidas com os resultados coletivos.
Sobre esse tema, Assmar e Ferreira (2004, apud DEM O, 2010) nos dizem que:
A ênfase mais recente volta-se para a avaliação das consequências que as percepções de injustiça
por parte dos trabalhadores, traduzidas por níveis elevados de insatisfação, desmotivação e
estresse, bem como por comportamentos negativos, contraprodutivos e retaliatórios, podem ter
na saúde e no bem-estar no trabalho. (p. 23)

O bem-estar no ambiente de trabalho está intimamente relacionado com a

satisfação que as pessoas possuem em desempenhar as suas atividades. Robbins
(1999, p. 98) explica que algumas variáveis influenciam na satisfação do empregado:
Trabalho mentalmente desafiador: as pessoas tendem a preferir trabalhos que
oportunizem usar suas habilidades e capacidades.
Recompensas justas: os empregados querem políticas de promoção e sistemas
 de pagamento que julguem justos e que atendam suas expectativas.
Condições de trabalho apoiadoras: as condições de trabalho são preocupações
dos empregados, que prezam pelo conforto e por ambientes que facilitem a
realização de um bom trabalho.
Colegas que deem apoio: o trabalho para as pessoas vai além de suprir a
necessidade financeira. As pessoas preenchem também, através do trabalho, as
necessidades de interação social.
É importante também destacar que, além de boas relações de trabalho, de
condições organizacionais que propiciem o bom desempenho das tarefas e das
recompensas oferecidas pela empresa, as pessoas também precisam ter uma clara
visão de futuro para manter a coesão com os objetivos da empresa, para que se
atinjam os resultados esperados.
Todos esses fatores influenciam diretamente no senso de justiça que o empregado
terá em relação à organização em que atua. Essa justiça, apesar de inserida em um
contexto maior, após investigações acadêmicas, foi subdividida em três dimensões:
justiça distributiva, justiça procedimental e justiça interacional (REGO, 2002 apud
DEM O, 2010).
Segundo a autora, a justiça distributiva possui o foco no conteúdo, ou seja, na
justiça que diz respeito aos fins que são alcançados ou obtidos, como, por exemplo,
salários ou resultados de avaliações de desempenho.
Já a justiça procedimental está relacionada ao processo. Focaliza-se nos meios que
são utilizados para que se alcancem os fins, como, por exemplo, os sistemas utilizados
para as avaliações de desempenho ou os procedimentos que são utilizados para os
aumentos salariais.
Tem-se ainda, a justiça interacional, que trata da interação entre os empregados e
seus superiores e da qualidade dessa interação. Focaliza-se, por exemplo, no grau de
dignidade e respeito adotado pelo superior em relação a seus subordinados e no grau
em que este fornece informações ou justificativas para de suas decisões que afetam os
membros do grupo.
É notório que já há atualmente um grande estudo no que diz respeito às
percepções de justiça que os empregados possuem das empresas em que trabalham,
devido a sua ampla influência tanto nas relações entre as pessoas, como na relação
organização x empregado. É necessário que os gestores permaneçam atentos para que a
percepção de justiça organizacional de seus colaboradores se mantenha equilibrada,
uma vez que ela interfere diretamente no comprometimento e nos resultados por eles
obtidos.
Percebe-se, portanto, que existem diversos fatores que podem atuar como
facilitadores ou dificultadores nos ambientes organizacionais. Cabe aos gestores da
atualidade estar atentos a cada um destes fatores, canalizando o que há de melhor em
cada indivíduo e em cada organização para que se obtenha sempre a excelência nos
resultados coletivos.

REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM

1. Quais os tipos de liderança que constituem as comunidades de liderança?
2. O feedback tem qual propósito nos grupos nas organizações?
3. Quais os objetivos das organizações ao estimularem o comprometimento?
4. O contrato psicológico exige atenção por parte da gestão. O que ele assegura
aos trabalhadores?
5. A justiça organizacional traz vantagens que são perceptíveis nos grupos?
Como isso ocorre?

REFERÊNCIAS
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estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BAUER, Rubem. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas,
1999.
BERGAMINI, Cecília Whitaker; TASSINARI, Rafael. Psicopatologia do comportamento
organizacional: organizações desorganizadas, mas produtivas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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São Paulo: Gente, 2009
DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores pessoais e da
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D’SOUZA, Antony. Torne-se um Líder. São Paulo: Loyola, 1996.
FAGUNDES, Patrícia Martins. Desenvolvimento de competências coletivas de liderança e de gestão:
uma compreensão sistêmico-complexa sobre o processo e organização grupal. Porto Alegre: [s.n.],
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KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 4. ed. Lisboa: Instituto Piaget, 2003.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro:
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SENGE, Peter M. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
SILVA, Lenilson Naveira E. Líder sábio: novo perfil da liderança do terceiro milênio. 1. ed. Rio de
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SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias; JUNIOR, Sinésio Gomide; OLIVEIRA, Áurea de Fátima.
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UMESP, 2001.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
WHEATLEY, Margaret J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. São
Paulo: Cultrix, 2006.
WHITMORE, John. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados:
competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
WILLINGHAM, Ron. Gente: o fator humano: uma revolucionária redefinição de liderança. São Paulo:
Educator, 1999.
 CAPÍTULO 7

INTERVENÇÃO GRUPAL – O PAPEL DO PROFISSIONAL DE

RH

Quanto mais eu sinta, quanto mais eu sinta como várias pessoas,

Quanto mais personalidades eu tiver,
Quanto mais intensamente, estridentemente as tiver,
Quanto mais simultaneamente sentir com todas elas,
Quanto mais unificadamente diverso, dispersadamente atento,
Estiver, sentir, viver, for,
M ais possuirei a existência total do universo,
M ais completo serei pelo espaço inteiro fora.
Fernando pessoa

Com enfoque no agir estratégico do profissional de RH, serão abordadas neste capítulo
diferentes perspectivas. A primeira delas refere-se à competência pessoal na utilização
dos diferentes papéis (organizacional, profissional e privado) que sustentam a clareza e
habilidade para o manejo do processo grupal. A seguir, o foco será o desenvolvimento e
aplicação dos papéis de facilitador de grupos, coach e líder de equipe, promovendo
desenvolvimento conforme as necessidades do próprio sistema. Finalizando o capítulo,
será abordada a Liderança informal, utilizando a influência pessoal através da integração
de papéis sociais. No ambiente organizacional o profissional de RH tem como papel
estratégico propor uma prática de gestão das pessoas, adequada ao crescimento e
desenvolvimento da organização, em que a motivação e satisfação das relações são
fundamentais para o resultado da empresa. Aqui se entende que a busca do resultado da
organização é o que possibilita a capacitação e desenvolvimento das pessoas.
Apresentaremos as perspectivas, estabelecendo um método chamado espiral de ação
estratégica, em que ciclos virtuosos para o agir estratégico serão desenvolvidos através
de quatro etapas: a- existência, b- importância, c- opções e d- habilidades pessoais.
Definimos como existência a percepção de todos os estímulos e demandas de um
sistema organizacional, caracterizando o que “ realmente” existe em termos de
evidências – fatos e dados. O significado destes estímulos, o impacto no sistema e no
seu próprio subsistema, os motivos da demanda e os resultados desejados definem a
importância. A análise crítica destas duas etapas orientará as diferentes opções para
ação. Uma vez que, agora, se sabe em detalhes o que existe e qual a importância da
demanda, seguimos para a etapa seguinte que é habilidades pessoais para implementar
as opções de ação possíveis com qualidade relacional, concluindo um ciclo da espiral de
ação estratégica. Este desenvolvimento tem sua continuidade a partir de novos desafios
e necessidades que se estabelecem a partir do próprio sistema.
7.1 Competência pessoal
Utilizaremos o conceito de Bernd Schmid (2007) para falar da existência de “papel
social”, definido como um sistema coerente de atitudes, sentimentos,
comportamentos, perspectiva da realidade e dos relacionamentos que o acompanham,
que se manifesta em um modelo triplo de mundo: mundo privado, mundo profissional
e mundo organizacional.

Figura 10 – Modelo de personalidade no modelo Triplo de mundo e modelo escada de papéis.

Fonte: Schmid, 2008, p. 19.

A complexidade das nossas relações e ações está na diversidade e no número de

papéis que possuímos de diferentes mundos, muitas vezes coexistindo no mesmo
ambiente. Por exemplo: um gerente de RH, que é administrador, recebeu uma demanda
para fazer uma seleção para um cargo de analista de contas de seu diretor financeiro,
que também é seu amigo pessoal e com o qual joga tênis no final de semana. Aqui
encontramos uma pessoa numa situação em que três papéis estão potencialmente
presentes: gerente de RH no mundo organizacional; administrador de empresas no
mundo profissional e amigo do diretor financeiro no mundo privado, conforme
ilustrado na figura que segue.
Cada um dos papéis apresentados pode ser definido através dos cinco aspectos
citados:
 Atitudes: que atitudes pertencem ao “gerente de RH”?
Sentimentos: quais sentimentos do “gerente de RH” são semelhantes ou
conflitantes com “amigo do diretor financeiro”?
Comportamentos: alguma vez o comportamento “amigo do diretor financeiro”
veio para dentro do papel “gerente de RH”?
Perspectiva da realidade: em qual ambiente o “gerente de RH” está no momento
em que exerce seu papel?
Relacionamentos que o acompanham: qual o relacionamento do “gerente de RH”
com o “diretor financeiro” na organização? Qual o relacionamento do “amigo do
diretor financeiro” no final de semana no jogo de tênis?

Figura 11 – Três papéis.

Fonte: elaborado pelos autores.

Tendo consciência dos papéis envolvidos, o gerente de RH pode ter uma ideia
clara de como agir e estabelecer seus relacionamentos com as pessoas envolvidas na
situação.
Outros papéis podem surgir: o gerente de RH conhece um dos selecionados para o
cargo de analista de contas, é um ex-colega de universidade, temos mais um papel. Este
papel poderia ser considerado do mundo organizacional, caso eles ainda estivessem na
universidade. Poderia ser do mundo privado, caso eles mantivessem um
relacionamento de amizade, neste caso o papel principal seria “amigo”. Entendemos
que este papel é do mundo profissional, uma vez que eles não estão mais na
universidade e não possuem algum tipo de relação particular, mas ambos são
administradores. Será necessário, nesta situação, que o gerente de RH tenha presente a
complexidade do conjunto de papéis envolvidos. Estes vários papéis podem coexistir
e implicam a necessidade da pessoa ter consciência e comando da percepção dos
comportamentos relacionais que deles advêm e as interligações entre estes. A
importância de diagramar estes papéis de forma a localizar o que é comum ou não a
cada um deles, levando em conta os cinco aspectos: atitudes, sentimentos,
comportamentos, perspectiva da realidade e relacionamentos, pode facilitar e
conscientizar o fluxo da ação.

Figura 12 – Diagramação dos papéis.

Fonte: elaborado pelos autores.

Passamos muito tempo de vida dentro de organizações – mundo organizacional –

isto propicia com que outros papéis pertencentes aos mundos profissional e privado
apareçam, tendo como reflexo a coexistência de mundos e papéis diferentes. Em certas
situações, essa multiplicidade de papéis pode contribuir para a contaminação dos
mesmos. Ou seja, o gerente de RH pode ter sentimentos e pensamentos conflitantes
com seu papel organizacional diante da possibilidade de admissão do ex-colega de
universidade e da possível reação do diretor financeiro que é, no mundo privado, seu
amigo.
Na situação vivida pelo profissional de RH, as opções existentes implicam em
ativar e desativar os papéis de gerente de RH, administrador de empresas, amigo do
diretor financeiro e ex-colega de universidade do candidato a vaga, de acordo com as
perspectivas de realidade presente.
As habilidades necessárias para ativar e desativar os papéis adequados de acordo
com Bernd Schmid (2007) são a consciência e a clareza da essência e das fronteiras dos
aspectos relacionados aos próprios papéis.
A competência pessoal, a partir desta perspectiva, é de integrar os diferentes
papéis em mundos diferentes, próximos um do outro e de modo funcional. A
consciência e clareza destes papéis é que vão dar a potência para a intervenção nas
diferentes demandas da organização.
Figura 13 – Espiral de ação estratégica A.
Fonte: elaborado pelos autores.

Desta forma, concluímos um ciclo da espiral de ação estratégica, em que a

existência e importância dos papéis foram apresentadas, as opções e habilidades para
desenvolver a competência pessoal foram contempladas, trazendo clareza dos papéis
desempenhados pelo profissional de RH, os quais servirão como base para as
intervenções grupais.

7.2 Profissional de RH: facilitador, coach e líder

O profissional de RH, para desenvolver a organização, contribuindo em resultado
e estratégias, necessita conhecer comportamento humano, visão sistêmica do grupo na
organização e impacto da intervenção no grupo e em outras partes do sistema.
Pessoas e organização são partes de um mesmo sistema e quando este binômio fica
alterado, com pesos diferentes para cada lado, ambos têm lacunas em seu
desenvolvimento e no atingimento de resultados.
 RH estratégico é entender e perceber o papel como suporte para a alta gestão,
gerentes e líderes alcançarem resultado com qualidade relacional.
A partir da compreensão estabelecida sobre papéis, abordaremos três perspectivas
de realidade do profissional de RH interno ou contratado como consultor externo:
facilitador, coach e líder.
A existência destes três papéis será apresentada a partir da adaptação do
“continuum para processos de grupo” de Jennifer J. Britton (2010), dos conceitos de
“coaching de equipe” de David Clutterbuck (2008) e “liderança” de Ken Blanchard
(2007):
Facilitador de grupos – neste papel o profissional de RH tem como foco
desenvolver aspectos interrelacionais para um clima organizacional propício à
produção de resultados. Os participantes são indicados pela organização e o
tema é focado no grupo e não no indivíduo. Os temas e vivências trabalhados
pelo grupo são trazidos pelo facilitador. Os participantes podem ou não ser da
mesma equipe.
Coach de equipe – o propósito é comum aos participantes que se
comprometem com abordagem e metas para um desempenho, pelo qual se
consideram mutuamente responsáveis (CLUTTERBUCK, 2008). A equipe cria
a agenda e o foco é no processo recorrendo a reflexões e diálogos. Os temas são
selecionados pelos integrantes e tomados como prioritários os que são benéficos
ao maior número de participantes.
Líder de equipe – quando ele tem a responsabilidade formal sobre a equipe ou
recebe temporariamente uma equipe para conduzir um trabalho. É responsável
por compartilhar com a equipe uma visão, as metas e os resultados desejados
pela organização e ao fazer isso obtém seguidores que o apoiam e reafirmam sua
capacidade de liderar pessoas.
Indicamos acima o que consideramos como essencial para diferenciar os três
papéis, e agora listaremos algumas de muitas características que são compartilhadas
por eles e que tornam a habilidade de comunicar adequadamente o papel
desempenhado um desafio: ouvir ativamente, visão sistêmica, suporte, harmonizar,
manejar conflito, clarificar situações e ideias, conhecimento para gestão da cultura
organizacional, estimular comprometimento, entre outros.
Quando o papel não é comunicado e percebido pelos envolvidos como tal, ocorre
uma distorção do papel, o que diminui a potência da ação do profissional de RH.
A importância na diferenciação dos papéis e sua adequação à perspectiva da
realidade é que sustentará a ação do profissional de RH na intervenção grupal. Ele tem
à sua disposição opções de papéis para desempenhar. Como exemplo cita-se o papel
de facilitador, se estiver claro que os papéis de facilitador e gerente de RH não
conflitam, nos aspectos de poder no grupo com o qual realizará o trabalho. Em caso de
conflito pode escolher fazer uma contratação externa, em que o profissional
contratado necessita ter a visão clara dos papéis sociais e contratar o próprio papel,
junto com os envolvidos.
Uma vez tendo consciência e definido o papel a ser desempenhado, a habilidade
necessária será a de contratar o papel, seja para o profissional interno ou externo à
organização.
Vamos chamar de contratação do papel quando o profissional de RH, interno ou
externo, acorda com os envolvidos e tem claro para si pensamentos e sentimentos
compatíveis com o papel, atua e é percebido em comportamentos e relacionamentos
coerentes ao mesmo na perspectiva de realidade do momento.

Figura 14 – Espiral de ação estratégica B.

Fonte: elaborado pelos autores.

Esta é a finalização do segundo ciclo da espiral de ação estratégica. Caracterizamos

três papéis (existência e importância), nos quais tomamos como referência a atuação
do profissional de RH, analisamos opções para desempenhar ou não o papel para
intervenção grupal e a habilidade para contratação do papel requerido.
7.3 Liderança informal – influência pessoal
À luz da existência do conceito de papéis sociais (SCHIM D, 2007) e tomando a
credibilidade do líder como base para o poder pessoal (HERSEY e BLANCHARD,
1986), acrescentamos: a credibilidade é obtida através da integração dos papéis na
perspectiva de realidade presente e consequente contratação do papel a ser executado
com os envolvidos.
A definição do papel social através dos cinco aspectos – atitudes, sentimentos,
comportamentos, perspectiva de realidade e relacionamentos decorrentes – é um mapa
para adquirir consciência do que é essencial ao papel e o que o diferencia de outros, do
que é similar a outros papéis e pode provocar uma percepção equivocada do papel
desempenhado, isto é a importância.
Uma vez que os papéis que representam opções a serem consideradas estejam
conscientes e claros, é possível comunicá-los para que sejam percebidos como tal e
tenham sua potência de intervenção no grupo, gerando o resultado desejado.
De acordo com Bernd Schmid (2007), duas coisas podem acontecer para que um
papel não tenha consistência:
Contaminação de papéis: é a inclusão crônica de elementos de outros papéis em
um papel determinado sem a pessoa dar-se conta. Ocorre entre papéis de
diferentes mundos;
Confusão de papéis: quando são inconsistentes em si próprios, não constituem
um sistema plausível e coerente de atitudes, sentimentos, comportamentos,
perspectivas da realidade e ideias sobre relacionamentos. Ocorre quando esses
aspectos relacionados a papéis distintos do mesmo mundo misturam-se.
Duas habilidades são importantes para integração dos papéis:
Descontaminação de papéis: consiste em identificar aspectos do papel que não
são adequados, e ativar outros para serem destacados. Identificar os aspectos
que não são adequados ao papel frequentemente ajuda a encontrar expressão
adequada em outros papéis, reduzindo a interferência.
Desconfusão de papéis: estabelecer uma referência, criar ordem e estrutura para
desempenho do papel. Consiste em favorecer a competência de papel que se
caracteriza pela definição dos padrões e da essência do papel – o que o
diferencia de qualquer outro.
O papel de gerente de RH e de amigo do diretor financeiro, pertencem aos mundos
organizacional e privado, respectivamente. Se na organização o gerente de RH dirigir-
se ao diretor financeiro com a mesma intimidade com que o faz quando joga tênis,
dizemos que existe uma contaminação de papel porque são papéis pertencentes a
mundos diferentes – organizacional e privado. Desta forma, atitudes,
comportamentos, sentimentos e relacionamentos de diferentes papéis acontecem
numa perspectiva de realidade inadequada. Uma possível decorrência dessa
contaminação é que algo será comunicado para quem observa, e o conteúdo percebido
pelo observador poderá ter múltiplas interpretações a partir do próprio observador.
Um vice-presidente de empresa é também participante do Conselho de Acionistas
desta empresa, são dois papéis do mundo organizacional. Estes papéis são distintos
em seus aspectos: atitudes, sentimentos, comportamentos, perspectivas de realidade e
relacionamentos. Se o vice-presidente na sua reunião gerencial traz percepções sobre a
dinâmica dos membros do conselho, estará fazendo uma confusão em seus papéis
organizacionais de participante do Conselho de Acionistas e vice-presidente, uma vez
que expressa para sua equipe a própria dificuldade em lidar com os membros do
conselho.
Estar atento a essência e as fronteiras dos papéis, ativá-los e desativá-los de
acordo com a perspectiva de realidade, comunicando-os claramente e assegurando-se
de que assim serão percebidos são habilidades fundamentais para o profissional de RH
em suas intervenções grupais.
O exercício é integrar características de papéis e de mundos diversos, conforme a
perspectiva de realidade presente, desempenhando papéis congruentes. Obter
reconhecimento em tal desempenho expressa coerência e credibilidade, fonte de
influência pessoal.
Hersey e Blanchard (1986) dizem que uma das características da liderança é que os
líderes exercem poder. Amitai Etzioni (1961) fala da diferença entre poder de posição
e poder pessoal. Essa distinção nasce do conceito de poder como capacidade de
induzir ou influenciar comportamentos. Sustenta que o poder deriva de uma função
organizacional, de influência pessoal, ou de ambas. As pessoas que são capazes de
levar outros a realizarem certo trabalho em virtude de sua posição na organização têm
poder de posição; os indivíduos que derivam seu poder dos seus subordinados têm
poder pessoal. Algumas pessoas têm ambos os poderes. O poder pessoal é a medida
com que os subordinados respeitam seu líder, gostam dele, são-lhe dedicados e veem
nos objetivos do líder a satisfação dos seus próprios objetivos. Em outras palavras, o
poder pessoal é medido pelo quanto as pessoas estão dispostas a seguir o líder.
Finalizamos o terceiro ciclo da espiral de ação estratégica (Figura 5).
Caracterizamos a existência da credibilidade como resultado da integração dos papéis
numa dada situação, a importância de ter os cinco aspectos congruentes para
constituir o papel. Os papéis disponíveis são opções. Descontaminar e desconfundir
papéis é a habilidade requerida para a influência pessoal.
Uma vez que o profissional de RH experimente a espiral de ação estratégica
proposta, poderá ter uma visão limpa sobre os processos grupais que acontecem na
organização.
A observação das dificuldades encontradas no desempenho dos papéis
organizacionais passa a ser mais um indicativo da dinâmica do grupo e a Espiral de
Ação Estratégica pode então ser colocada em prática em muitas situações.
 O profissional de RH pode potencializar sua intervenção como coach, ajudando a
estruturar, descontaminar ou desconfundir papéis. Pode também perceber a adequação
das intervenções nas demandas grupais a partir do seu papel, gerando maior qualidade
e eficácia na sua ação. Ainda, este entendimento possibilita integrar os papéis da
liderança e orientar a tomada de decisão e a gestão de processos de mudança.

Figura 15 – Espiral de ação estratégica C.

Fonte: elaborado pelos autores.

REFLEXÕES PARA APRENDIZAGEM

1. Caracterize as etapas do ciclo virtuoso, que são existência, importância,
opções e habilidades.
2. Como funciona a Espiral de Ação Estratégica?
3. Quais as intersecções existentes entre os papéis sociais – organizacional,
profissional e privado?
4. Em que consiste a contaminação e a confusão de papéis?
 5. O profissional de RH pode intervir nos grupos principalmente como
facilitador, coach e líder. Qual o diferencial de cada um destes papéis?

REFERÊNCIAS
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU,
1986.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CLUTTERBUCK, David. Coachigng eficaz. São Paulo: Editora Gente, 2008.
BRITTON, Jennifer J. Effective group coaching. Canadá: John Wiley & Sons Canada, Ltd, 2010.
SCHMID, Bernd. The Role Concept of Transactional Analysis and Other Approaches to Personality,
Encounter and Cocreativity for All Professional Fields, publicado no Transactional Analysis Journal
(TAJ) v. 38, número 1, janeiro de 2008.
KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
 SOBRE OS AUTORES

CAMILA PINHEIRO DA SILVA

Profissional da área de Recursos Humanos, com experiência em empresas de grande
porte na área de relações de trabalho e legislação trabalhista. Formada em
Administração pela UNISINOS. Graduanda em Direito pela UNISINOS.

CÁTIA T EREZINHA LIGOCKI VENTURELLA

Profissional da área de Desenvolvimento Humano nas Organizações, na metodologia
Outdoor Training. Consultora em Gestão de Pessoas (Gerenciamento de
Comportamento Organizacional, Captação, Educação). M estre em Educação
(UNISINOS). Especialista em Administração de Serviços (UNISINOS). Psicóloga,
com formação em Dinâmica de Grupo (SBDG). Coordenadora do M BA em Gestão de
Pessoas na UNISINOS. Professora na graduação, pós-graduação e extensão da
UNISINOS.

ELTON LUIZ DE OLIVEIRA

Contador, Faculdade São Judas Tadeu. Formação em Dinâmica de Grupo (SBDG) e
formação em Consultoria pela UNB, atuou em cargos executivos durante 19 anos na
Caixa Federal. Experiência em coaching e orientação de carreira.

M ARGARETE DE BONI
Psicóloga, Clinical M ember (ITAA/USA), M embro Didata Clínico em Análise
Transacional (UNAT/Brasil), M embro Didata Organizacional (em formação), Didata
da Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo, M ediação de Conflitos (CLIP) e
Coaching (IE/SP e ILM /Londres). Trabalha em consultoria de desenvolvimento de
grupos, realiza coaching para executivos, mediação de conflitos organizacional e
familiar. Proprietária da Crescere Desenvolvimento Humano e sócia diretora do
Institutho dy Crescere Personas.

RENATO M ORANDI
Engenheiro químico, especialista em Gestão Empresarial, experiência como executivo
sênior (Diretoria e Conselhos), formação em Coordenação de Desenvolvimento de
Grupos (SBDG/RS), Coaching (IE/SP e ILM /Londres) e M ediação de Conflitos
(CLIP). Experiência como executivo sênior, membro de conselhos consultivos de
empresas, proprietário da Personal Consulting e sócio diretor do Institutho dy
Crescere Personas. Atua como Coach no planejamento e desenvolvimento de carreira
e negócios, consultoria empresarial em Gestão e Estratégia.

ROBERTA CRESP I GARCIA

Profissional da área de Recursos Humanos com experiência em Administração de
Pessoal, Treinamento e Desenvolvimento em empresas de grande porte, desde 1999.
Graduada em Administração (UNISINOS).
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor
P e. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

Vice-reitor
P e. José Ivo Follmann, SJ

EDITORA UNISINOS

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© do autor, 2011
 2011 Direitos de publicação e comercialização da
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P 963 P rocessos grupais em organizações / Cátia Venturella e

colaboradores. – São Leopoldo, RS : Ed. UNISINOS, 2011.

84 p. -- (EAD)

ISBN 978-85-7431-415-0

1. Administração de pessoal. 2. Comportamento organizacional. 3. P sicologia industrial. 4.

Grupos de trabalho. I. Venturella, Cátia. II. Série.

CDD 658.402
CDU 005.64
Dados Internacionais de Catalogação na P ublicação (CIP )
(Bibliotecário Flávio Nunes, CRB 10/1298)

Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua P ortuguesa vigente desde 2009.

Editor
Carlos Alberto Gianotti

Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes

Revisão Editoração Capa

Renato deitos P ubblicato Design Editorial Isabel Carballo

Impressão, verão de 2011

A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação
danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.

Edição digital: dezembro 2013

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