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Uma abordagem multicritério para avaliação e classificação do desempenho da

implantação de um programa de qualidade 5S

Conference Paper · January 2005

DOI: 10.13140/2.1.3649.1202

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2 authors, including:

Andre Luis Policani Freitas

Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF)
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 XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005.

Uma abordagem multicritério para avaliação e classificação do

desempenho da implantação de um programa de qualidade 5S

André Luís Policani Freitas (UENF) [email protected]

Waidson Bitão Suett (UENF) [email protected]

Resumo
A filosofia 5S é uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizações que buscam
implementar a Gestão da Qualidade Total. Entretanto, os resultados efetivos da implantação
desta filosofia não são fáceis de serem mensurados, pois grande parte das organizações
limita-se a atuar nas etapas iniciais, comprometendo as ações de melhoria a médio/longo
prazo. Visando contribuir para a avaliação da implantação desta filosofia, este artigo propõe
uma metodologia multicritério que utiliza o Método da Análise Hierárquica (A.H.P) para
estabelecer a importância relativa dos critérios. Em um experimento, investiga-se o emprego
desta metodologia na avaliação da implantação da filosofia 5S.
Palavras-chave: Qualidade, 5S, AHP.

1. Introdução
Em um cenário caracterizado por intensa competição, as organizações necessitam estar
preparadas para dar respostas rápidas às contínuas transformações e assim manter-se no
mercado em que atuam. Neste cenário, questões relativas às políticas da qualidade têm
ocupado espaço significativo nas discussões do meio profissional de todas as áreas e ramos de
atuação, onde se procura maneiras de tornar a organização cada vez mais competitiva.
Um dos principais elementos diferenciadores no desempenho de uma organização em relação
às demais consiste na adoção dos princípios da Qualidade Total. Tais princípios estão
diretamente associados à satisfação dos clientes internos e externos incluindo assim as
características do produto/serviço (ausência de defeitos e presença de características que
satisfazem o consumidor), a qualidade na rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade
nas operações e processos), a qualidade de vida no trabalho, a qualidade da informação, etc.
Empresários, administradores e gerentes, então pressionados por atender demandas urgentes e
exigentes, buscam a excelência organizacional através da implantação de programas de
qualidade. Um destes programas é o 5S, que facilita a implantação e a prática da Gestão da
Qualidade Total por todas as pessoas de uma organização. Nele trabalham-se os processos
simples, do dia a dia, a começar daqueles que garantem um ambiente de qualidade. Como o
formato do programa 5S é simples, os resultados obtidos com a implantação dos 3S’s iniciais
impressionam. Entretanto, as ações de manutenção e melhorias a longo prazo são
extremamente difíceis, sendo necessário que se faça uma constante avaliação da implantação
do mesmo levando em consideração diversos fatores e critérios.
Visando contribuir para esta questão, este artigo propõe uma metodologia multicritério que
utiliza o Método da Análise Hierárquica (Saaty, 2000) para estabelecer a importância relativa
dos critérios. Este artigo apresenta a seguinte estrutura: a seção 2 apresenta uma breve
descrição da filosofia 5S; a seção 3 apresenta a metodologia proposta para
avaliação/classificação da implantação do programa 5S; na seção 4 investiga-se o emprego da
metodologia proposta na avaliação do programa 5S implantado na construção civil; e
finalmente a seção 5 apresenta as considerações finais.
 XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005.

2. A filosofia 5S
A filosofia 5S foi concebida por Kaoru Ishikawa em 1950 no Japão pós-guerra com o objetivo
de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade
de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a
produtividade das organizações. Este nome é devido às iniciais das cinco palavras japonesas:
seiri (Organização, utilização e descarte), seiton (Arrumação e ordenação), seisou (Limpeza e
zelo), seiketsu (Padronização e higiene) e shitsuke (Disciplina e respeito) (RIBEIRO, 1999).
A tabela 1 apresenta as definições que sintetizam as cinco etapas do programa:

Senso Definição
Senso de utilização: refere-se a identificação dos materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios,
Seiri informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo
considerado desnecessário ao exercício das atividades.
Senso de ordenação: refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, isto é, definindo os
Seiton locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas,
utensílios, informações e dados de modo a facilitar a localização, uso e guarda de qualquer item.
Senso de limpeza: segundo Lapa (1998) “é retirar e, sobretudo, não depositar “sujeiras” no ambiente
de trabalho, zelando para que cada informação, documento, material, equipamento ou instalação
Seisou
utilizados, estejam sempre nas melhores condições de uso possível”. Procura-se além da limpeza a
identificação das causas desta, buscando assim eliminá-las, atuando como “bloqueio de causas”.
Senso de saúde: preocupa-se com a saúde nos níveis físicos, mental e emocional. Verifica-se a
Seiketsu existência de um clima de trabalho agradável e seguro, onde prevalecem relações interpessoais e
organizacionais saudáveis e produtivas. Busca-se a melhoria da “Qualidade de Vida” no trabalho.
Senso de disciplina: este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Ter Senso
Shitsuke de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole ter paciência, ser persistente na busca
de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheia.
Tabela 1 - Os cinco sensos da filosofia 5S

Apesar das etapas do 5S serem aparentemente de fácil assimilação, muitas organizações

apresentam bom desempenho apenas nos 3S’s iniciais, comprometendo as ações de
manutenção e melhoria contínua da qualidade. Esta afirmativa é reforçada pelo resultado de
uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2000) sobre Gestão da Qualidade Total nas pequenas
e médias empresas, pesquisa esta na qual foi constatado que 72% dos programas fracassaram.
3. Breve descrição do Método de Análise Hierárquica (AHP)
Proposto por Saaty no início dos anos 70, este método objetiva a seleção/escolha de
alternativas em um processo que considere múltiplos critérios, baseando-se em três princípios:
(i) construção de hierarquias: sistemas complexos podem ser melhor compreendidos
através do particionamento deste em elementos constituintes, estruturando tais elementos
hierarquicamente e então sintetizando os julgamentos da importância relativa destes
elementos em cada nível da hierarquia em um conjunto de prioridades (Saaty, 2000).
Segundo este princípio, é preciso definir (vide figura 1): o foco principal (o objetivo do
problema), os critérios/subcritérios (em tantos níveis quanto necessário), e as alternativas;

Objetivo

...
Critérios
Critério 1 Critério 2 Critério “m”

Alternativa 1 Alternativa 2 ... Alternativa “n” Alternativas

Figura 1 - Estrutura Hierárquica Básica

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(ii) definição de prioridades: Segundo Saaty, “o ser humano tem a habilidade de perceber as
relações entre as coisas que observa, comparar pares de objetos similares à luz de certos
critérios, e discriminar entre os membros de um par através do julgamento da intensidade
de sua preferência de um elemento sobre o outro”. Segundo Costa (2002), de forma
sucinta, neste princípio é necessário cumprir as seguintes etapas:

- julgamentos paritários: julgar par a par os elementos de um nível da hierarquia à luz de

cada elemento em conexão em um nível superior, compondo as matrizes de
julgamento A (através do uso das escalas apresentadas na tabela 2);

Escala Verbal Escala Numérica

Igual preferência (importância) 1
Preferência (importância) fraca 3
Preferência (importância) moderada 5
Preferência (importância) forte 7
Preferência (importância) absoluta 9
2, 4, 6, 8 são associadas a julgamentos intermediários
Fonte: Adaptado de Saaty (2000)
Tabela 2 - Escalas de valor para julgamentos paritários

A quantidade de julgamentos necessários para a construção de uma matriz de

julgamentos genérica A é n(n-1)/2, onde n é o número de elementos pertencentes a esta
matriz. Os elementos de A são definidos pelas condições:

⎡ 1 a12 L a1n ⎤ aij > 0 ⇒ positiva

⎢ 1 L a 2 n ⎥⎥
⎢ a 21
1 aij = 1∴ a ji = 1
A=⎢ , onde:
M M L M ⎥ aij = 1 ⇒ recíproca
⎢ ⎥ a ji
⎢ 1 1 L 1 ⎥
⎣ a n1 an2 ⎦ aik = aij ⋅ a jk ⇒ consistência

- normalização das matrizes de julgamento: obtenção de quadros normalizados através

da soma dos elementos de cada coluna das matrizes de julgamento e posterior divisão
de cada elemento destas matrizes pelo somatório dos valores da respectiva coluna;

- cálculo das prioridades médias locais (PML’s): as PML’s são as médias das linhas dos
quadros normalizados;

- cálculo das prioridades globais: nesta etapa deseja-se identificar um vetor de

prioridades global (PG), que armazene a prioridade associada a cada alternativa em
relação ao foco principal.

(iii) consistência lógica: o ser humano tem a habilidade de estabelecer relações entre objetos
ou idéias de forma que elas sejam coerentes, que elas se relacionem bem entre si e suas
relações apresentem consistência (Saaty, 2000). Assim o método A.H.P. se propõe a
calcular a Razão de Consistência dos julgamentos, denotada por RC = IC/IR, onde IR é o
Índice de Consistência Randômico obtido para uma matriz recíproca de ordem n, com
elementos não-negativos e gerada randomicamente. O Índice de Consistência (IC) é dado
por IC = (λmáx –n)/(n-1), onde λmáx é o maior autovalor da matriz de julgamentos.
Segundo Saaty (2000) a condição de consistência é RC ≤ 0,10.
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4. A abordagem proposta
No âmbito do Auxílio Multicritério à Decisão, o problema de classificação é um problema de
decisório em que, além de avaliar o desempenho de um conjunto A de alternativas à luz de um
conjunto F de dimensões da qualidade (critérios), deve-se também atribuir o desempenho
destas alternativas a uma das categorias pré-estabelecidas (vide figura 2).

Categoria I
a2 a3
A

a1, a2, a3, a4, a5, Categoria II

a7 a5
a 6 , a 7 , a 8 , a 9 , a 10
.
.
.

Categoria k
a6

Figura 2 - O problema de classificação

Fonte: Adaptação de Mousseau e Slowinski (1998)

De maneira sucinta, esta abordagem se propõe a classificar o desempenho de programas de

qualidade 5S segundo vários critérios e está estruturada de acordo com as etapas:
(i) identificação do conjunto A composto de programas 5S implantados nas organizações;
(ii) identificação do conjunto F de critérios à luz do qual os programas 5S serão avaliados;
(iii) determinação da importância relativa de cada dimensão e de cada critério, bem como a
importância real de cada critério, através do emprego do Método da Análise Hierárquica;
a) a importância relativa das dimensões (WDi, i = 1,..., m): após a realização paritários à
luz do foco principal (Avaliação e Classificação do Desempenho da Implantação do
Programa 5S) calculam-se as Prioridades Médias Locais, aqui denotadas por WDi.
b) a importância relativa dos critérios (WCrij, j = 1, ..., n): através da realização de
julgamentos par a par dos critérios agrupados em cada dimensão particular, são
calculadas as Prioridades Médias Locais, aqui denotadas por WCrij.
c) a importância real dos critérios (KCrj, j = 1, ..., n): a partir dos valores calculados em
(a) e (b), a importância real de cada critério foi obtida a partir da seguinte relação:

KCrj = WDi.WCrij, i = 1, ..., m e j = 1, …, n. (1)

d) cálculo da Razão de Consistência para cada matriz de julgamentos.

(iv) determinação da escala de avaliação das alternativas à luz dos critérios;

(v) identificação das categorias de classificação, em caso de problemas desta natureza;
(vi) avaliação do Grau de Desempenho (GD) da implantação do(s) programa(s) à luz de cada
critério;
(vii) agregar o desempenho de cada alternativa ak à luz de cada critério em um índice de
desempenho local (índice de desempenho da alternativa em cada dimensão) a partir da
equação (2);
n
Di (ak ) = ∑ WCrij ⋅ GDij (ak ) (2)
j =1
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onde:
− WCrij é a importância relativa do critério j pertencente à dimensão i.
− GDij(ak) é o desempenho da alternativa ak, à luz do critério j pertencente à dimensão i;
(viii) agregar o valor do desempenho de cada alternativa ak à luz de cada critério em um
índice de desempenho global (índice de desempenho da alternativa à luz de todas as
dimensões) a partir da equação (3);
m n
D(a k ) = ∑∑ KCr j ⋅ GDij (a k ) (3)
i j =1

onde KCrj é a importância real do critério j.

(ix) a partir dos índices de desempenho local e global das alternativas, obter o que se deseja:
selecionar a(s) melhor(es) alternativa(s), ordenar as alternativas ou atribuir as alternativas
em categorias pré-definidas.
5. Um experimento ilustrativo
Este experimento buscou investigar a aplicação da abordagem proposta no âmbito da
avaliação do desempenho de um programa de qualidade 5S implantado em uma empresa de
construção civil. Assim, as seguintes etapas foram realizadas:
(i) identificação do conjunto A: sem perda de contexto e generalidade, este artigo apenas
analisou a implantação do programa 5S em uma única edificação. Então, A = {a1}.
(ii) identificação do conjunto F: os critérios foram agrupados em “Dimensões” denotadas
por Dj, j = 1, ..., 5, onde j são os sensos do programa 5S. Cada dimensão está assim
definida: D1 ={Cr1, Cr2, Cr3, Cr4, Cr5, Cr6}; D2 ={Cr7, Cr8, Cr9, Cr10, Cr11, Cr12};
D3={Cr13, Cr14, Cr15, Cr16, Cr17, Cr18}; D4 ={Cr19, Cr20, Cr21, Cr22, Cr23, Cr24, Cr25}; e
D5={Cr26, Cr27, Cr28, Cr29, Cr30, Cr31}. (Os critérios são apresentados no Anexo 1).
(iii) identificação da importância relativa de cada dimensão e de cada critério: Nesta
etapa inicialmente foram realizados julgamentos da importância entre pares de
Dimensões (Sensos) em relação ao foco principal. Para tanto foi considerada a escala de
valores estabelecida por Saaty (tabela 2). Os resultados destes julgamentos são
apresentados na tabela 3. Na última coluna desta tabela é apresentada a prioridade de
cada Dimensão em relação ao foco principal, onde se constata que a Dimensão 5 (Senso
de Limpeza) é a mais importante.

Foco principal D1 D2 D3 D4 D5 WDi (PML’s)

D1 1 1/3 1 1/2 1/3 0,101
D2 3 1 2 2 1 0,295
D3 1 1/2 1 1 1/3 0,127
D4 2 1/2 1 1 1/2 0,157
D5 3 1 3 2 1 0,320
Razão de Consistência = 0,01
Tabela 3 – Julgamentos paritários das Dimensões (Sensos) à luz do Foco Principal

Considerando cada Dimensão e seus respectivos critérios, utilizou-se a escala de valores

(tabela 2) para estabelecer a preferência de cada critério em relação a outro. Na tabela 4
encontram-se os valores destes julgamentos, assim como a importância relativa dos
critérios (WCrij), a importância real dos critérios (KCrj), o Grau de Desempenho da
alternativa à luz de cada critério e os índices de desempenho local ( Di (a k ) ).
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Senso de Descarte (D1) Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5 Cr6 WCrij (PML’s) KCrj GDij WCrij.GDij
Cr1 1 1 1/2 1/3 3 1/4 0,102 0,010 4 0,408
Cr2 1 1 1/2 1/3 2 1/3 0,096 0,010 4 0,384
Cr3 2 2 1 1/3 2 1/3 0,137 0,014 2 0,274
Cr4 3 3 3 1 3 1/2 0,254 0,026 1 0,254
Cr5 1/3 1/2 1/2 1/3 1 1/4 0,062 0,006 3 0,186
Cr6 4 3 3 2 4 1 0,349 0,035 2 0,698
Razão de Consistência = 0,03 Di (a k ) = 2,204

Senso de Organização (D2) Cr7 Cr8 Cr9 Cr10 Cr11 Cr12 WCrij (PML’s) KCrj GDij WCrij.GDij
Cr7 1 1/4 1/2 1/4 1/3 1/5 0,049 0,014 4 0,196
Cr8 4 1 3 1/2 2 1/3 0,170 0,050 1 0,170
Cr9 2 1/3 1 1/3 1/2 1/4 0,075 0,022 1 0,075
Cr10 4 2 3 1 3 1/2 0,240 0,071 3 0,720
Cr11 3 1/2 2 1/3 1 1/3 0,114 0,034 3 0,342
Cr12 5 3 4 2 3 1 0,354 0,104 2 0,708
Razão de Consistência = 0,02 Di (a k ) = 2,211

Senso de Limpeza (D3) Cr13 Cr14 Cr15 Cr16 Cr17 Cr18 WCrij (PML’s) KCrj GDij WCrij.GDij
Cr13 1 1 1/2 1 1/3 1/3 0,089 0,011 4 0,356
Cr14 1 1 1/2 1 1/3 1/3 0,089 0,011 1 0,089
Cr15 2 2 1 2 1/2 1/3 0,151 0,019 2 0,302
Cr16 1 1 1/2 1 1/3 1/3 0,089 0,011 4 0,356
Cr17 3 3 2 3 1 1/2 0,247 0,031 1 0,247
Cr18 3 3 3 3 2 1 0,336 0,043 3 1,008
Razão de Consistência = 0,01 Di (a k ) = 2,358

Senso de Saúde (D4) Cr19 Cr20 Cr21 Cr22 Cr23 Cr24 Cr25 WCrij (PML’s) KCrj GDij WCrij.GDij
Cr19 1 2 3 3 4 5 1/2 0,231 0,036 0 0,000
Cr20 1/2 1 3 2 3 4 1/3 0,158 0,025 0 0,000
Cr21 1/3 1/3 1 1/3 1/2 2 1/5 0,057 0,009 4 0,228
Cr22 1/3 1/2 3 1 2 3 1/4 0,110 0,017 2 0,220
Cr23 1/4 1/3 2 1/2 1 3 1/3 0,083 0,013 0 0,000
Cr24 1/5 1/4 1/2 1/3 1/3 1 1/4 0,042 0,007 2 0,084
Cr25 2 3 5 4 3 4 1 0,318 0,050 1 0,318
Razão de Consistência = 0,03 Di (a k ) = 0,850

Senso de Disciplina (D5) Cr26 Cr27 Cr28 Cr29 Cr30 Cr31 WCrij (PML’s) KCrj GDij WCrij.GDij
Cr26 1 1/3 1/2 1/4 1/3 1/5 0,050 0,016 3 0,150
Cr27 3 1 2 1/3 1/2 1/4 0,106 0,034 1 0,106
Cr28 2 1/2 1 1/4 1/3 1/4 0,071 0,023 2 0,142
Cr29 4 3 4 1 2 1/2 0,242 0,077 1 0,242
Cr30 3 2 3 1/2 1 1/4 0,150 0,048 3 0,450
Cr31 5 4 4 2 4 1 0,380 0,122 1 0,380
Razão de Consistência = 0,02 Di ( a k ) = 1,470
D(a k ) = 1,778
Tabela 4 – Julgamentos paritários, importâncias relativas dos critérios e índices de desempenho

(iv) escala de avaliação: para avaliar o Grau de Desempenho da implantação de um programa

utilizou-se uma escala tipo Likert. Segundo Mattar (1996) este tipo de escala se destaca
por sua simplicidade de emprego em medições ordinais e também por associar valores
nominais (conceitos) a valores numéricos. A tabela 5 ilustra a escala de valores utilizada.

Conceito Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim

Grau de Desempenho (GD) 4 3 2 1 0
Tabela 5 – Escala para avaliação de desempenho
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(v) identificação das categorias de classificação: neste experimento foram definidas cinco
categorias (I, II, III, IV e V) em ordem decrescente de preferência e os valores-limite
que delimitam duas categorias consecutivas (vide tabela 6). A tabela 7 apresenta a
descrição conceitual destas categorias.

Categoria Limites Conceito

I 3,50 ≤ Di (a k ) ≤ 4,00 Muito Bom
II 2,50 < Di (a k ) < 3,50 Bom
III 1,50 ≤ Di (a k ) ≤ 2,50 Regular
IV 0,50 < Di (a k ) < 1,50 Ruim
V 0,00 ≤ Di (a k ) ≤ 0,50 Muito Ruim
Tabela 6 - Categorias e limites

Cat. Descrição das categorias

Muito Bom: Enfoques pró-ativos e eficazes, como uso continuado. Aprendizado contemplado na
I
maioria das práticas, necessitam demonstrar integração, continuidade e maturidade.
Bom: Enfoques adequados para os principais requisitos da maioria dos sensos. Contudo as
II
tendências de melhoria precisam ser confirmadas em algumas áreas.
Regular: Início do uso continuado e de enfoques adequados aos requisitos básicos dos sensos,
III
entretanto excitem lacunas importantes no enfoque e na aplicação de alguns critérios.
Ruim: Primeiros estágios de desenvolvimento e de implementação. Falhas significativas existem na
IV
maioria dos sensos. Contudo começam a surgir resultados decorrentes da aplicação do programa.
Muito Ruim: Estágio muito preliminar de desenvolvimento de enfoques para os requisitos globais
V
dos critérios. Não se pode considerar que os resultados decorram de enfoques implementados.
Fonte: Adaptado do Programa SEBRAE D-OLHO na Qualidade (1999)
Tabela 7 - Categorias de classificação e descrições

(vi) avaliação do desempenho da implantação do programa 5S: a avaliação foi realizada

através do preenchimento de um formulário contendo itens de verificação (critérios) e a
escala de julgamentos de valor (tabela 5). O anexo 1 apresenta o resultado da avaliação
obtido através do consenso entre o coordenador da implantação do programa 5S e o
representante da empresa.
(vii) classificação do desempenho: considerando os valores-limite definidos na tabela 6,
nesta etapa são identificadas as categorias às quais os índices de desempenho local
Di (a k ) e o índice de desempenho global D(a k ) de cada alternativa foram atribuídos. A
tabela 8 apresenta as atribuições referentes à alternativa a1, analisada neste experimento.

Di (a1 ) Conceito
Senso de Descarte (D1) 2,204 Regular
Senso de Organização (D2) 2,211 Regular
Senso de Limpeza (D3) 2,358 Regular
Senso de Saúde (D4) 0,850 Ruim
Senso de Disciplina (D5) 1,470 Ruim
Todas as Dimensões 1,778 Regular
Tabela 8 – Classificação do desempenho

Estes resultados mostram que o programa de implantação do 5S (a1) foi atribuído à categoria
III (desempenho Regular) segundo os sensos D1, D2 e D3, e atribuído à categoria IV
(desempenho Ruim), segundo os sensos D4 e D5.
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A figura 3 ilustra as classificações obtidas por a1. Nesta mesma figura, observam-se também
as fronteiras (b1, b2, b3 e b4), compostas de valores-limite em cada Dimensão (Senso) que
delimitam duas categorias de classificação consecutivas.

D1 D2 D3 D4 D5
4
I - Muito Bom
b1
3,5

3 II - Bom
b2
2,5

2 III - Regular b3

1,5
b4
1 IV - Ruim

0,5
V - Muito Ruim a1
0

Figura 3 – Classificação da implantação do programa 5S (a1) em cada Dimensão

Entretanto, ao realizar uma análise global (à luz de todos os critérios), a1 apresentou

desempenho Regular. Segundo a interpretação conceitual da categoria III, apesar de existir a
implementação continuada do programa 5S e de enfoques já adequados aos requisitos básicos
dos sensos, existem pendências importantes no enfoque e na aplicação de alguns critérios. Em
especial, o a implantação do programa precisa ser significativamente aprimorada em termos
da Dimensão D4 (Senso de Saúde). Ou seja: segundo esta análise a saúde e a integridade física
dos trabalhadores está posta em risco.
Mais precisamente, a última coluna da tabela 4 apresenta a utilidade da implantação do
programa 5S à luz de cada critério (o produto entre a importância real do critério e o
desempenho desta implantação neste critério) que, em especial, revela os critérios nos quais a
implantação do 5S pode ter o seu desempenho aprimorado. Dentre os critérios que se
enquadram nesta situação, destacam-se aqueles nos quais a implantação do 5S apresentou
Grau de Desempenho (GD) Muito Ruim ou Ruim (Cr4, Cr8, Cr9, Cr14, Cr17, Cr19, Cr20, Cr23,
Cr25, Cr27, Cr29 e Cr31) e que representam quase 39% do total de critérios. Acreditamos que,
uma vez aprimorado o desempenho do programa à luz destes critérios, este poderá contribuir
mais efetivamente para a melhoria da qualidade dos processos.

Por outro lado, é importante destacar os critérios onde a implantação do 5S se destacou

positivamente (Graus de Desempenho Muito Bom e Bom): Cr1, Cr2, Cr5, Cr7, Cr10, Cr11, Cr13,
Cr16, Cr18, Cr21, Cr26 e Cr30. Destaca-se também que tais critérios também representam quase
39% do total de critérios considerados. Em especial, este resultado revela uma das
contribuições da análise multicritério: a classificação do desempenho da implantação do
programa 5S segundo as Dimensões oscilou entre Regular e Ruim porque
predominantemente esta implantação apresentou desempenhos piores em critérios
considerados mais importantes e/ou esta apresentou desempenhos melhores em critérios
menos importantes. Por este motivo particular, recomenda-se atenção especial ao primeiro
grupo de critérios.
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6. Considerações finais
A filosofia 5S é uma importante ferramenta para as empresas/organizações que buscam seguir
os princípios da Qualidade Total. Porém, especial atenção deve ser dada na avaliação da
implementação dos cinco Sensos, tendo em vista a melhoria contínua da qualidade dos
processos de produção de bens e serviços.
Neste contexto, a abordagem proposta apresenta-se como uma ferramenta simples e viável
para a avaliação da implantação do 5S em diferentes processos de uma mesma organização ou
em processos de organizações distintas. Através desta abordagem, além de obter a categoria
de classificação da implantação do 5S à luz de cada Dimensão (Senso), também foi possível
identificar as Dimensões, assim como os critérios, em que a implantação do 5S apresentou
piores desempenhos.
Em especial, o emprego do Método da Análise Hierárquica (A.H.P) buscou incorporar um
tratamento da subjetividade e imprecisão presente na etapa de avaliação da importância
relativa das Dimensões e critérios intrínsecos ao problema em questão. No experimento
realizado, todos as matrizes de julgamento foram consideradas consistentes (RC ≤ 0,10).
Além disso, vale a pena ressaltar que a importância relativa de Dimensões e critérios pode ser
facilmente adaptada de acordo com o ramo de atividade da organização em análise.
Finalmente, ressalta-se também que, sem perda de contexto ou generalidade, neste artigo
buscou-se ilustrar apenas o emprego da abordagem proposta na avaliação e classificação do
desempenho de uma única implantação do programa 5S, embora tal abordagem já tenha sido
aplicada em empresas de outros ramos, apresentando resultados satisfatórios.
7. Referências
Costa, H.G. - Introdução ao Método de Análise Hierárquica. Biblioteca da Escola de
Engenharia e Instituto de Computação da UFF. Niterói. 2002.
Lapa, R.P. Programa 5S. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1998.
Mattar, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Editora Atlas. 1996.
Mousseau, V. Slowinski, R. “Inferring an ELECTRE TRI Model from Assignment Examples”,
Journal of Global Optimization, n.º 12, pp. 157 – 174. 1998.
Ribeiro, H. - 5S administrativo. São Paulo: PDCA Consultoria em Qualidade. 1999.
Roy, B. Mèthodologie Multicritère d’Àide à la Dècision. Economica. Paris. 1985
Saaty, TL. - Decision making for leaders. Pitts burg, USA: WS. Publications. 2000.
SEBRAE. - O GQT nas empresas de serviço. Brasília. 2000.
___. - Programa D-OLHO na qualidade:manual do empresário. Brasília, DF. 1999.
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ANEXO 1: Desempenho da implantação do programa 5S

Itens de verificação (Critérios)

Senso de Descarte (D1) GD
Cr1 Materiais e equipamentos nas quantidades certas necessárias para o trabalho 4
Cr2 Separação do material útil do inútil e depósito de materiais descartados 4
Cr3 Máquinas e equipamentos em bom estado 2
Cr4 Reuniões freqüentes onde se discute temas relativos a este senso 1
Cr5 Reaproveitamento (venda, recuperação) do material descartado 3
Cr6 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o significado deste senso 2
Senso de Organização (D2)
Cr7 Objetos dos ambientes de trabalho identificados e identificações conhecida por todos 4
Cr8 Estoques mínimos possíveis 1
Cr9 Existência de indicações dos locais de armazenagem e práticas adequadas de estocagem 1
Cr10 Programação das atividades diárias de trabalho 3
Cr11 Comunicação clara e objetiva entre setores e entre funcionários 3
Cr12 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o significado deste senso 2
Senso de Limpeza (D3)
Cr13 Limpeza das ferramentas e dos utensílios após o uso e condições de manutenção de máquinas/ferramentas 4
Cr14 Existência de materiais e/ou objetos jogados no chão e condições de asseio das lixeiras/banheiro/vestuário 1
Cr15 Condições de limpeza interna e externa: móveis, pisos, paredes, janelas, portas, prateleiras, calçadas, etc. 2
Cr16 Passagens limpas e desobstruídas 4
Cr17 Mobilização para os procedimentos de limpeza e descarte 1
Cr18 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o significado deste senso 3
Senso de Saúde (D4)
Cr19 Identificações dos riscos dos ambientes, equipamentos e ferramentas 0
Cr20 Ocorrências de atos inseguros e condições inseguras 0
Cr21 Fornecimento aos colaboradores de uniformes e equipamentos de seguranças adequados 4
Cr22 Adequado ambiente de trabalho 2
Cr23 Existência e condições de uso de produtos de primeiros socorros 0
Cr24 Utilização de quadro de avisos com informações objetivas e de fácil entendimento 2
Cr25 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o significado deste senso 1
Senso de Disciplina (D5)
Cr26 Hábito de descartar e manter o local limpo 3
Cr27 Ocorrências de atos e condições inseguras e a utilização dos EPI´s previstos para suas atividades 1
Cr28 Cumprimento da programação das atividades de trabalho, dos prazos e dos horários estabelecidos 2
Cr29 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o significado deste senso 1
Cr30 Reuniões freqüentes onde se discute temas relativos a segurança 3
Cr31 Conhecimento por parte dos colaboradores sobre o programa 5S 1
Tabela A.1 – Desempenho da implantação do programa 5S à luz de cada item de verificação (critério)

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