Resumo Sobre Desempenho de Avaliação
Resumo Sobre Desempenho de Avaliação
Resumo Sobre Desempenho de Avaliação
Extensão de Maxixe
RESUMO
Avaliação de desempenho
Perreti (2001) afirma que a avaliação de desempenho proporciona uma maior atenção por parte
dos dirigentes, propiciando um melhor clima de trabalho, bem como tomadas de decisão mais
coerentes.
Para o autor, a avaliação de desempenho facilita a tomada de decisões importantes relativamente
a promoções, alterações do posto de trabalho, necessidades de formação dos colaboradores,
assim como administração das remunerações.
Chiavenato, (2004) afirma que de uma forma geral, a avaliação de desempenho tem com o
principal objectivo melhorar o desempenho organizacional através da melhoria do desempenho
dos trabalhadores, o que pode ser efetuado com a identificação das suas necessidades (pontos
fortes e fracos) e da sua satisfação com o trabalho, nomeadamente através da remuneração,
segurança, realização, recompensas/reconhecimento, autonomia, ambiente de trabalho, relações
interpessoais, o funcionamento da organização e da motivação. A avaliação do desempenho
humano é necessário para o sucesso organizacional.
Para que a avaliação de desempenho não seja identificada somente como uma metodologia
pontual de controlo de gestão dos colaboradores, é preciso integrá-la num SAD ao nível
corporativo. Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido, deve respeitar as
características culturais da organização que o adopta.
Segundo Caetano (2008), a introdução de um SAD contribui para observar o desempenho dos
colaboradores, confrontá-los com as expectativas e objectivos, orientá-los e aconselhá-los sobre
quais as melhorias necessárias a inserir e o modo de as conseguir.Toda a informação recolhida
por este processo é muito importante para a empresa pois assim é possível reconhecer o
contributo de cada área funcional e/ou trabalhador para a eficácia da organização.
Idealmente, um modelo de avaliação deve também trazer benefícios para todos os seus usuários.
Às chefias, deve fornecer informações técnicas e procedimentos facilitadores de planificação,
coordenação e avaliação das actividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve valorizar
condições propícias à identificação de pontos fortes e fracos do seu próprio desempenho e à
melhoria dos seus níveis de eficácia e qualidade de vida no trabalho, durante todo o processo de
acompanhamento e auto-avaliação.
Com a criação da área de recursos humanos, no ano de 1991, promoveu-se ampla análise e
discussão sobre a sistemática de avaliação então em vigor, concluindo-se pela necessidade de
mudança. O modelo vigente não possibilitava sua utilização como instrumento gerencial, os
resultados eram sigilosos e predominava a leniência no processo de avaliação.
Esta postura é apresentada como alternativa aos modelos baseados em factores ligados a
características pessoais, o traços de personalidade do avaliado, visto que a literatura
especializada demonstra tais critérios como nem sempre adequados para se aferir a competência
de um trabalhador.
Por outro lado, os instrumentos de avaliação foram desenvolvidos através de exaustiva pesquisa
empírica, na qual foram colectados dados referentes aos incidentes críticos representativos de
desempenho eficaz e ineficaz para todos os cargos do órgão (para maiores detalhes sobre
construção de escalas de avaliação, consultar, entre outros, Bernardin, 1977; Bernardin & Smith,
1981; Borman &Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson &Zellinger, 1980; Campbellet
alii, 1973; Ivancevich, 1980;
Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979;Latham & Wexley, 1981; Pasquali &
Raiser, 1985;Rosinger etalii, 1982).