Maya Avaliacao 2022
Maya Avaliacao 2022
Maya Avaliacao 2022
ABSTRACT:This paper aimed to verify to what extent the INSS performance evaluation system
has favored institutional performance, having adopted the case study strategy. To collect data, we
proceeded to the documentary research and primary data and applied a survey to people
manager’s relevant stakeholders in this process, to identify their perceptions of the developed
process INSS, the method used and the uses of the information generated by Performance
Appraisals. The results point to the exhaustion of the Individual Performance Evaluation system,
which besides cultural and intrinsic aspects of the institution invalidate presenting
methodological weaknesses,, as 99.4% of the servers get the highest score in the Performance
Evaluation. In addition, the information generated have not been helpful to provide training or to
apply effectively personnel.
1 INTRODUÇÃO
Mesmo diante da evidência de que o conceito de desempenho não integra a matriz cultural
brasileira, é razoável buscar mudar essa realidade pelo seu potencial de garantir melhores
resultados àqueles que financiam os serviços públicos, ampliando os valores democráticos de
transparência e controle social. As pessoas são o fundamento da construção de um serviço
público mais eficiente, que responda às necessidades da sociedade, pois são elas que operam e
determinam as dimensões organizacionais, sua estrutura, processos e dinâmica cultural. São
também as pessoas que criam e convertem o uso das tecnologias em soluções realmente úteis à
organização.
Desse modo, este estudo teve como objetivo verificar em que medida o sistema de avaliação
de desempenho do INSS tem favorecido o desempenho institucional, percebendo o quanto ele
envolve e se direciona para as pessoas e para a realização da missão institucional, alterando o
foco estritamente gerencialista. Compreende-se, nesse contexto, favorecer o desempenho, não
simplesmente como a garantia de resultados numéricos superiores, mas também como um
direcionamento de atitudes para uma motivação social, com um olhar na efetividade do processo.
Apesar das disfunções existentes na prática, a gestão do desempenho pode ser um instrumento
efetivo, tanto no setor privado quanto no setor público. A importância que lhe é dada pode
implicar na potencialidade de seu uso e minimização de suas disfunções, podendo se converter
em um processo indispensável na gestão e ter um papel estratégico na geração de informações e
fundamentar com efetividade políticas de desenvolvimento pessoal (MOKATE,
2002; PIERANTONI et. al., 2011).
Dessa maneira, a avaliação de desempenho deve se situar dentro de um sistema mais amplo,
que é a gestão de desempenho, ou seja, não se pode minimizar o uso da avaliação de
desempenho somente para o “controle”, no paradigma da administração clássica e científica, mas
utilizá-la para gerar informações valiosas para aprendizagem organizacional, identificando-se
onde estão os desvios e quais os fatores críticos de sucesso que podem ser gerenciados.
Apesar de existir um aparato formal e jurídico que organize um sistema meritocrático para a
sociedade brasileira de modo geral e particularmente no serviço público, existe uma resistência
no país à meritocracia, reforçada por traços de personalismo (dimensões afetivas) e clientelismo
(BARBOSA, 1996; BERGUE, 2014; ODELIUS, 2010; MATIAS-PEREIRA, 2010).
Esse sentido deveria ser revestido da função social exercida pelo servidor, ou seja, a
capacidade de suas ações promoverem o bem comum, um “produto social” do trabalho. Frey et
al. (2013) defendem que, em virtude da essência do serviço público, há maior aderência aos
incentivos intrínsecos, que satisfazem necessidades diretamente ou de forma não instrumental
quando, por exemplo, se executa uma atividade ou se consegue um resultado que tem valor em si
mesmo, pelo seu propósito.
Cada fator é avaliado pela chefia imediata do servidor, de acordo com os conceitos:
insuficiente; raramente; às vezes e frequentemente; que recebem o valor de 1 a 4 pontos,
respectivamente. Todos os processos são realizados em ambiente virtual, no SISGDASS. É
facultado ao servidor realizar sua autoavaliação e a avaliação do seu chefe imediato, além da
unidade de trabalho. Essas avaliações têm apenas caráter subsidiário.
Ao final de cada ciclo de avaliação, que é semestral, o resultado obtido pelo servidor irá gerar
uma recompensa financeira, a GDASS, cuja parcela institucional pode variar de 30 a 80 pontos,
de acordo com o atingimento do IMA-GDASS por sua Gerência Executiva; e outra parcela
dependerá da Avaliação Individual, que pode variar de 5 a 20 pontos.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa adota uma estratégia de estudo de caso, de natureza aplicada, por investigar
empiricamente um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real (Yin, 2001), cuja
unidade selecionada foi o INSS; adotou-se uma abordagem mista de pesquisa (quantitativa e
qualitativa), pelas finalidades tanto descritivas quanto exploratórias do estudo.
Os dados secundários foram colhidos por meio da pesquisa documental, os quais forneceram
informações relativas ao histórico do INSS, a estratégia, planos e metas atinentes à gestão de
pessoas, além das leis e normas relacionadas à Avaliação de Desempenho no órgão. Os dados
primários foram coletados por meio da pesquisa com survey e de dados disponíveis na intranet e
nos sistemas corporativos, que não estavam tabulados ou catalogados e foram extraídos e
sistematizados para os fins desta pesquisa.
O INSS possui 104 Gerências Executivas (GEX) em todo o território nacional, cada uma
possui uma Seção Operacional de Gestão de Pessoas (SOGP), que constituiu o universo
pretendido. Adotamos a amostragem por acessibilidade, o que não permite a generalização dos
resultados: dos questionários enviados pelo correio eletrônico individualmente a todos os
gestores de pessoas do INSS (chefes da SOGP), restaram 43 questionários integralmente
respondidos.
O instrumento de coleta de dados foi elaborado com base nas categorias analíticas
consideradas relevantes para o estudo e definidas conceitualmente na bibliografia, tornando-se
necessário operacionalizar os conceitos a ponto de torná-los passíveis de observação ou
mensuração (GIL, 2010). O instrumento da pesquisa consistiu em um questionário fechado, de
elaboração própria (conforme descreve o Quadro 1), com uma questão aberta. Utilizou-se uma
escala de Likert original, de cinco níveis, que variam de “concordo totalmente” a “discordo
totalmente”. O Quadro 1 expõe a definição operacional das categorias, visando atribuir
significado a cada constructo ou variável pesquisada, bem como justificar a validade do
conteúdo:
Quadro 1
Categorias Analíticas utilizadas no Questionário
A consistência interna foi obtida mediante a técnica Alfa de Cronbach (α=0,706). O valor
encontrado para o modelo está dentro da margem de aceitabilidade (HAIR et al., 2009)
4 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
No primeiro ciclo (2009) e no último ciclo concluído (2015) foram avaliados mais de 30 mil
servidores, ressaltando que, em virtude do movimento grevista em 2015, a avaliação de
desempenho foi interrompida; desta maneira, o último ciclo completo à época desta pesquisa foi
o de número 12, encerrado em maio de 2015.
Apenas 15,74% dos servidores se autoavaliaram em 2015 (12º ciclo). Para Armstrong (2009),
a autoavaliação tem a vantagem de reduzir posicionamentos defensivos, gerando uma discussão
mais construtiva e positiva, focando na solução dos problemas e não em acusações, balanceando
a avaliação com a visão de avaliado e avaliador. É um elemento importante do processo
evolutivo da gestão do desempenho, que tem sido pouco aproveitado na organização em estudo.
Quadro 2
Distribuição das Avaliações Individuais por Pontuação – 12° ciclo
Este problema também é apontado pelo estudo de Reis Neto e Assis (2010) sobre o modelo de
remuneração variável no setor público implantado em Minas Gerais, que compôs um quadro de
contratualização de resultados e premiações, pois os autores concluíram que um dos principais
dilemas enfrentados refere-se ao risco da universalização do prêmio por produtividade, ao
adotar-se uma postura conservadora na definição de metas, contribuindo negativamente para sua
efetividade. Lotta (2002) constatou em um estudo comparativo entre duas Prefeituras (uma em
São Paulo, Brasil e outra em Sonthofen – Alemanha), que a falta de credibilidade no processo
avaliativo destas organizações resultou em sua aplicação não no intuito de reconhecer e
transformar falhas na gestão, mas unicamente de contribuir com a promoção salarial
No INSS, este fenômeno pode ser explicado pelas variáveis intrínsecas ao sistema e também
por variáveis que permeiam o serviço público brasileiro. O fator intrínseco mais relevante que
contribui para esta ineficácia e invalidação do instrumento de AD no INSS é a adoção da
remuneração por desempenho e o fato desta gratificação representar uma parcela de remuneração
variável correspondente a cerca de 70% da remuneração total, o que é incoerente, pois pode
gerar insegurança financeira. “A gratificação de desempenho continua a ser uma estratégia
adotada para recompor salários e não para recompensar o alcance ou a superação de
desempenhos esperados” (ODELIUS, 2010, p. 168).
Observou-se que, das dez demandas destacadas, apenas duas foram atendidas com percentuais
satisfatórios pelo INSS, logo, pode-se deduzir que não há um alinhamento entre as necessidades
apontadas no SISGDASS e que o Sistema de Avaliação de Desempenho do INSS não está sendo
útil na geração de informações relevantes para apontar as necessidades de capacitação do órgão.
Tanto o Plano de Ação, que cria metas para todas as agências do INSS, quanto o IMA-
GDASS, já visto anteriormente, foram implantados em 2009. Após estes eventos, percebe-se
uma queda acentuada no número de capacitações: em 2009 houve a participação de 21.778
servidores em capacitações presenciais, este número caiu para 2.193 em 2015, esta queda
também se reflete nas capacitações à distância. O foco das ações e das atividades dos servidores
passam a se voltarem para o alcance dos indicadores estabelecidos, muito embora a capacitação
possa ser compreendida como uma variável crítica para o alcance dos resultados desejados, o
comportamento da organização não se voltou para esta relação causal: “de fato, não se acredita
que a capacitação vá ajudar no desempenho das tarefas” (INSS, 2013, p. 77).
Em relação à pesquisa de campo com os Gestores de Pessoas das Gerências Executivas, cujo
resultado será apresentado na seção seguinte, identificou-se que 72,09% são do sexo feminino e
27,91% do sexo masculino. A faixa etária de 50 a 59 anos concentra 41,86% deles. O tempo de
exercício da função de gestor é bastante disperso. Há um percentual considerável de novos
gestores, que estão há menos de um ano ocupando a função (20,93%).
O questionário aplicado junto aos Gestores de SOGP visou, em sua primeira parte, identificar
a percepção dos gestores sobre o processo de AD no INSS, como se vê na Tabela 1:
Tabela 1
Análise do Processo na Percepção dos Gestores
A assimilação do processo foi avaliada em quatro itens, dos quais se destaca o último, com
ampla discordância, ou seja, 76,74%. Este preparo no serviço público é mais complexo que no
setor privado conforme Bergue (2014), pois no setor privado há, como recurso de coerção
último, a demissão. O gestor público, por sua vez, não possui este recurso, o que exige
competências de maior complexidade para agir como avaliador. Em uma autoavaliação (Item 2),
apenas 44% dos gestores de SOGP reconheceram ter uma participação ativa no processo de
avaliação, o que pode representar uma lacuna significativa para o êxito dessa tecnologia de
gestão.
O Item 4 avaliou uma provável disfunção quanto ao fato da avaliação estar centralizada em
uma única pessoa. Mais da metade dos gestores concorda com a sentença (53,49%),
entendimento que pode ser corroborado com a literatura estudada e o caso do INMETRO, que
apresentou um modelo exitoso ao criar um Comitê de Avaliação de Desempenho – CAD, que
deve ser composto, em sua maioria, por membros externos, o que visa romper com a prática
limitada da avaliação somente pelas chefias imediatas, o corporativismo e disfunções diversas,
como o “efeito halo” (ACSELRAD, 2011).
O INSS utiliza o método da escala gráfica, que faz parte do gênero de padrões absolutos. Neste
método o avaliador decide quanto de uma característica ou de um comportamento o empregado
exibe (KRUMM, 2013). No caso, em uma escala de quatro pontos que variam de Insuficiente a
Frequentemente. A pressuposição que embasa este método é que os traços que estão sendo
avaliados têm relação direta com o desempenho no trabalho, porém esta correlação tem sido
questionada (KRUMM, 2013, p. 215). A Tabela 2 apresenta os resultados da pesquisa quanto à
análise do método:
Tabela 2
Análise do Método na Percepção dos Gestores
As escalas foram avaliadas de forma negativa pelos gestores (Item 11). Biulchi e Pauli
(2012) observaram que os fatores de avaliação aplicados no INSS foram bem definidos, mas que
a escala de avaliação propicia avaliações distorcidas, pois o critério que computa nota máxima a
cada fator de desempenho é o: “frequentemente” (de frequência), que ocorre quando a descrição
do fator ocorrer habitualmente, isto é: um servidor que, habitualmente (nem sempre) é educado
com o segurado recebe pontuação máxima, assim como o servidor que, habitualmente (sempre),
é educado, recebe também pontuação máxima.
Além disto, Odelius (2000) relaciona como um problema da AD, medidas como “satisfatório”
e “insatisfatório” serem definidas de maneira intuitiva. O método utilizado e as escalas
proporcionam falhas, subjetividade e disfunções, como a recenticidade; o que também alimenta a
subjetividade é a avaliação pontual realizada naquele momento específico e não de forma
contínua. A subjetividade também foi identificada no estudo desenvolvido por Lotta (2002) entre
duas prefeituras. Em ambos os casos se percebeu que a falta de parâmetros objetivos de
avaliação promovem espaço para sentimentos e preferências pessoais entre o avaliador e o
avaliado, desvirtuando os seus resultados, pois invalida o caráter realista (objetivo) do
desempenho dos funcionários.
Apenas 18,6% dos gestores concordam que o SISGDASS proporciona esta avaliação contínua
(item 12), retratando a não habitualidade da avaliação no INSS. A continuidade do processo
avaliativo visa constituir uma relação entre avaliador e subordinado. Este é o aspecto
determinante para um nível elevado das AD: a construção de uma relação profícua, de
desenvolvimento (BERGUE, 2014). Neste sentido, observou-se que o grau de discordância da
sentença 13 foi predominante, atingindo 79,07%, o que se reflete na menor média ponderada
deste bloco de sentenças.
Como já visto, a autoavaliação não tem sido um recurso fortemente utilizado pela organização
e o resultado desta pesquisa demonstra que o acompanhamento contínuo também não é
aproveitado de maneira que ambos os fatores comprometem substancialmente a qualidade e a
finalidade das avaliações.
Tabela 3
Análise da Utilidade das Informações na Percepção dos Gestores
Mesmo no caso do instrumento ser bem estruturado, a forma como o recurso é manuseado
pelos gestores pode promover a desmotivação e este deixar de ser efetivamente utilizado para
elaborar ações que promovam o desempenho das equipes, como foi observado por Bittencourt, et
al. (2009), em um estudo numa empresa petroquímica, cujo departamento estudado por três anos
registrou exatamente as mesmas oportunidades de melhoria, apesar de ter um adequado método
de avaliação de competências.
O Item 16, que apresenta menor média, visou analisar o uso potencial das informações da
autoavaliação, pois conforme a literatura aponta, trata-se de um instrumento valioso para
empoderar o funcionário e tornar o processo mais construtivo (ARMSTRONG, 2009;
GUIMARÃES e BRANDÃO, 2000). Além disto, a sentença avalia a existência de intervenção
dos gestores de pessoas para casos de desempenho crítico, previsto na norma que regulamenta a
AD no órgão.
Embora esta seja uma das aplicações fundamentais da AD, o estudo de Lotta (2002), citado
anteriormente, também concluiu que não há relação entre a avaliação de desempenho e a gestão
de pessoas, pois os resultados da avaliação são utilizados somente para cômputo de pontuação
para promoção de merecimento e o tempo necessário para ascensão de grau, em cada uma das
prefeituras analisadas, de forma que os resultados são subutilizados e avaliação perde sua
capacidade de fornecer subsídios para desenvolvimentos profissional e organizacional.
A última sentença afere o uso das informações da AD pelas chefias imediatas dos servidores
na condição de avaliadores para comunicar as necessidades de capacitação à SOGP. O grau de
concordância é alto, pois 65% dos respondentes reforçam a baixa utilização da ferramenta.
Embora exista a solicitação por parte do servidor no processo avaliativo, esta informação é
pouco qualificada e utilizada nos demais subsistemas de gestão de pessoas.
Mokate (2002) explica que a cultura gerencial de uma organização pode facilitar e promover o
uso das informações obtidas por meio da avaliação de desempenho, quer seja organizacional ou
individual. Esta cultura gerencial caracteriza-se pela flexibilidade, tolerância aos erros quando
estes se dão em um processo de ajustes, descentralização da autoridade para proceder-se as
modificações necessárias e mecanismos de redefinição dos processos. Em certa medida, o
modelo de gestão adotado pelo INSS busca afastar-se da típica inflexibilidade burocrática, como
percebido pelo estudo realizado por Pereira, et al., (2015).
Conclui-se, portanto, que a AD no INSS tem sido utilizada, precipuamente, para fins
remuneratórios, ou seja, de remuneração por desempenho não havendo uso substancialmente
reconhecido para outros fins gerenciais.
A palavra “credibilidade”, é mencionada duas vezes no sentido negativo, pela sua inexistência
no contexto analisado. A meritocracia só foi apontada uma vez, no sentido também de
inexistência, e relacionada à posse dos cargos de confiança por cunho político.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Autor notes
1
Katiana Diniz Almeida
2
Maria de Fátima Nóbrega Barbosa
Doutora em Recursos Naturais pela Universidade Federal de Campina Grande - UFCG (2010) na
Área: Sociedade e Recursos Naturais e Linha de Pesquisa: Desenvolvimento, Sustentabilidade e
Competitividade. Mestrado em Ciências da Sociedade pela Universidade Estadual da Paraíba -
UEPB (1999). Graduação em Administração de Empresas pela Universidade Federal da Paraíba
- UFPB (1995). Especialização em Gestão Empresarial pela Universidade Estadual da Paraíba
(1996). Professora Adjunto nível IV da Universidade Federal de Campina Grande – UFCG,
Paraíba - Brasil. Pesquisadora em Projeto de Pesquisa financiado pelo CNPq. Organizadora do
livro Gestão dos Recursos Naturais: uma visão multidisciplinar. Líder do Grupo de Pesquisa
GEPASC (Grupo de Estudo em Pesquisa Ambiental, Sustentabilidade e Competitividade).
Professora do Programa de Pós-Graduação em Recursos Naturais. Professora do Mestrado em
Administração Pública em Rede (PROFIAP/UFCG/CCJS), Brasil. E-mail:
[email protected]