Contributos para a compreensão da compaixão no trabalho:

relação com as características e práticas organizacionais

Maria Leonor do Coito Araújo

Orientador: Profª. Doutora Helena Maria Águeda Marujo

Coorientador: Prof. Doutor Luís Miguel Pereira Lopes

Tese especialmente elaborada para obtenção do grau de Doutor em Ciências Sociais

na especialidade de Comportamento Organizacional

Lisboa

2020
 Contributos para a compreensão da compaixão no trabalho:
relação com as características e práticas organizacionais

Maria Leonor do Coito Araújo

Orientador: Profª. Doutora Helena Maria Águeda Marujo
Coorientador: Prof. Doutor Luís Miguel Pereira Lopes

Tese especialmente elaborada para obtenção do grau de Doutor em Ciências

Sociais na especialidade de Comportamento Organizacional
Júri:
Presidente:

Doutor Heitor Alberto Coelho Barras Romana, Professor Catedrático e Presidente do

Conselho Científico
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa;

Vogais:
Doutora Maria Luísa Soares Almeida Pedrosa de Lima, Professora Catedrática
Escola de Ciências Sociais e Humanas do ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa;

Doutor Fernando Humberto Santos Serra, Professor Associado

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa;

Doutora Helena Maria Águeda Marujo, Professora Associada

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, orientadora;

Doutor Armando César Ferreira Lima, Professor Auxiliar

Escola de Ciências Sociais e Humanas do ISCTE-Instituto Universitário de Lisboa;

Doutora Sónia Marisa Pedroso Gonçalves Bogas, Professora Auxiliar Convidada

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa;

Doutora Maria João Perdigão Velez, Professora Auxiliar Convidada

Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa.

Lisboa
2020
 Tese para obtenção do grau de
Doutor em Ciências Sociais,
na Especialidade de Comportamento Organizacional,
apresentada perante o
Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas
da Universidade de Lisboa

i
 “A capacidade de usar os paradoxos como forças positivas e de evitar
o seu lado destrutivo, pode fazer a diferença entre prosperar num mundo repleto de
exigências contraditórias, versus ser engolido por essas contradições na sequência de escolhas simples e
inequívocas, mas erradas” (…)

(Cunha, Rego, & Sousa, 2016, p. 320)

ii
 ÍNDICE GERAL

Índice de Quadros................................................................................................................... vii

Índice de Tabelas ...................................................................................................................viii
Índice de Figuras ..................................................................................................................... ix
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. x
RESUMO................................................................................................................................. xii
ABSTRACT ...........................................................................................................................xiii
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I. REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA ................................................. 15
1.1. Contributos para a compreensão do conceito de compaixão organizacional:
repercussões, características e práticas facilitadoras na capacitação coletiva
compassiva ........................................................................................................................... 15
1.1.1. A concetualização de compaixão organizacional: domínios da religião, psicologia,
filosofia e Estudos Organizacionais Positivos-Modelo Teórico Tripartido ..................... 15
1.1.2. Repercussões da compaixão no trabalho a nível individual, relacional e e
organizacional................................................................................................................... 22
1.1.2.1. Relação entre a compaixão organizacional e o Job Crafting: Teorias da
identidade social, das emoções e normas de reciprocidade .......................................... 25
1.1.2.1.1. Concetualização de moldagem individual do trabalho ............................. 26
1.1.2.1.1.1. O modelo tetra-dimensional de Job Crafting .................................... 30
1.1.2.1.1.2. Repercussões da moldagem individual do trabalho .......................... 32
1.1.2.1.2. Características e práticas organizacionais compassivas facilitadoras da
mobilização do Job Crafting .................................................................................... 37
1.1.3. Perspectivas concetuais complementares de compaixão organizacional: Ênfase no
domínio Sociológico ......................................................................................................... 46
1.1.3.1. A Capacitação do colectivo para a compaixão organizacional: Teorias da
prática social e dos sistemas adaptativos complexos.................................................... 46
1.1.3.2. Compaixão Organizacional enquanto constructo social, multidimencional,
complexo e paradoxal………………………………………………………………... 63

iii
 1.1.3.2.1. O papel do Poder Social no subprocesso de avaliação cognitiva das
relações compassivas ................................................................................................ 63
1.1.3.2.2. Modelo Teórico interpessoal, dinâmico e social de compaixão
organizacional: Influência dos contextos a nível pessoal, relacional e organizacional
.................................................................................................................................. 66
1.1.3.2.3. O papel do “recetor” e da circularidade na avaliação das relações
compassivas: Um contexto de maior complexidade e incerteza .............................. 75
1.2. Avaliação da compaixão organizacional: a importância do desenvolvimento de um
instrumento de medida ....................................................................................................... 76
1.3. Dimensões paradoxais de compaixão: Perspectivas de integração, de
transcendência e de harmonização ................................................................................... 81
1.3.1. Conceções paradoxais de compaixão organizacional ............................................. 81
1.3.2. Perspectiva de integração: A Teoria da Ação Comunicativa de Habermas ........... 98
1.3.3. Perspectivas de integração, transcendência e de harmonização: diálogo, práticas
reflexivas e a cultura do Butão ....................................................................................... 101
CAPÍTULO II. OPÇÕES METODOLÓGICAS ............................................................... 108
2.1.O Design de Investigação ........................................................................................... 108
2.1.1. Os Paradigmas da Ciência .................................................................................... 108
2.1.2. A Metodologia de Investigação ............................................................................ 110
2.1.2.1. Metodologia Qualitativa ................................................................................ 111
2.1.2.2. A Metodologia Quantitativa .......................................................................... 114
2.1.3. A Estrutura da Presente Investigação ................................................................... 115
CAPÍTULO III. ESTUDO CONCETUAL ........................................................................ 119
3.1. Influência de características organizacionais de estrutura flexível e de valor
humano na resposta colectiva compassiva ..................................................................... 120
3.1.1. Fundamentação Teórica........................................................................................ 120
3.1.1.1. Estudos de compaixão no contexto organizacional: Benefícios e limitações 123
3.1.1.2. Características e Práticas Organizacionais que influenciam a Resposta
Coletiva Compassiva .................................................................................................. 127
3.1.1.3. Influência da flexibilização da estrutura na capacidade colectiva compassiva
.................................................................................................................................... 130
3.1.1.4. Influência da missão organizacional na capacidade colectiva compassiva ... 134
3.1.2. Modelo Teórico Proposto: Influência da flexibilização da estrutura e da missão
organizacional na capacidade colectiva compassiva ...................................................... 138
iv
 3.1.3. Implicações e Conclusões do estudo concetual .................................................... 140
CAPÍTULO IV. ESTUDOS EMPÍRICOS ......................................................................... 144
4.1. ESTUDO EMPÍRICO I- Modelo Teórico Proposto: Um contínuum de dimensões
paradoxais de compaixão organizacional ....................................................................... 145
4.1.1. Método .................................................................................................................. 145
4.1.1.1. Design de Investigação .................................................................................. 145
4.1.1.2. Participantes .................................................................................................. 146
4.1.1.3. Procedimentos de recolha de dados ............................................................... 148
4.1.2. Análise de Dados – Processo de Categorização de Compaixão Organizacional . 150
4.1.2.1. Dimensões Teóricas da Compaixão – altruísta, estratégica, interpessoal e
institucional ................................................................................................................ 151
4.1.2.2. Meta-Categorização de Compaixão -altruísta e estratégica, interpessoal e
institucional: Adaptação da Teoria de Habermas ....................................................... 159
4.1.3. Discussão: Proposta de integração e de harmonização das dimensões de
compaixão organizacional- Adatação da Teoria da Ação comunicativa de Habermas .. 162
4.1.4. Limitações, conclusões e implicações do primeiro estudo empírico .................... 166
4.2. ESTUDO EMPÍRICO II- A influência da Compaixão Organizacional,
Características e Ações Organizacionais Compassivas no Job Crafting – Recursos
motivacionais facilitadores?............................................................................................. 171
4.2.1. Proposições teóricas: Influência da Compaixão no trabalho, Características e
Ações Organizacionais Compassivas no Job Crafting ................................................... 171
4.2.2. Design de Investigação ......................................................................................... 183
4.2.3. Amostra ................................................................................................................ 185
4.2.4. Procedimentos ...................................................................................................... 188
4.2.4.1. Técnica de amostragem ................................................................................. 188
4.2.4.2. Técnica de recolha de dados .......................................................................... 189
4.2.4.2.1. Construção e validação de um Questionário on-line .............................. 189
4.2.4.2.1.1. Caracterização do Questionário ....................................................... 191
4.2.4.2.1.2. Validação Estatística das Escalas do Questionário.......................... 196
4.2.4.2.1.2.1. Resultados................................................................................. 197
4.2.5. Análise da relação das dimensões de Compaixão Organizacional no Job Crafting -
Modelo I ......................................................................................................................... 208
4.2.5.1. Racional Teórico e Hipóteses: Modelo I ....................................................... 209
4.2.5.2. Análise dos resultados ................................................................................... 210
v
 4.2.6. Análise da relação das Características Organizacionais e Ações Organizacionais
Compassivas no Job Crafting -Modelo II ...................................................................... 216
4.2.6.1. Racional Teórico e Hipóteses ........................................................................ 216
4.2.6.2. Análise dos Resultados .................................................................................. 217
4.2.7. Implicações teórico-metodológicas e práticas ...................................................... 222
4.2.8. Limitações e conclusões do segundo estudo empírico ......................................... 224
CAPÍTULO V. DISCUSSÃO GERAL ............................................................................... 226
5.1. Principais Implicações e Contribuições da Presente Investigação ........................ 226
5.2. Limitações e Direções Futuras.................................................................................. 233
5.3. Conclusões Gerais ...................................................................................................... 235
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 241
ANEXO I. Guião de Entrevista Semi-Estruturada ........................................................... 278
ANEXO II. Questionário -Escalas de Avaliação de: Compaixão Organizacional,
Características e Ações Organizacionais Compassivas, job Crafting e outros conceitos em
contexto de trabalho ............................................................................................................. 279
ANEXO III. Análise Descritiva das Escalas de: Compaixão Organizacional, Job
Crafting, Ação Organizacional Compassiva e Características Organizacionais
Compassivas .......................................................................................................................... 297
ANEXO IV. Cálculo de Saturações dos itens nas Dimensões da Escala de Compaixão
Organizacional e da Escala de Job Crafting-Validade convergente ................................ 300
ANEXO V. Cálculo de Saturações dos itens nas Dimensões da Escala de Ação
Organizacional Compassiva, da Escala de Características Organizacionais Compassivas
e da Escala de Job Crafting-Validade Convergente .......................................................... 302
ANEXO VI. Cálculo das Saturações para verificação das Hipóteses com o Modelo
Estrutural I............................................................................................................................ 304
ANEXO VII. Cálculo das Saturações para verificação das Hipóteses com o Modelo
Estrutural II .......................................................................................................................... 305

vi
Índice de Quadros

Quadro 1. Impacto de características e de práticas organizacionais na facilitação e inibição

da resposta compassiva ........................................................................................................... 130
Quadro 2. Questionário:Dimensões da Escala de Compaixão Organizacional ................... 194
Quadro 3. Questionário: Escala de Ação Organizacional (compassiva) .............................. 195
Quadro 4. Questionário: Escala de Características Organizacionais (compassivas) ........... 195
Quadro 5. Questionário: Dimensões da Escala de Job Crafting .......................................... 196
Quadro 6. Valores de referência para a avaliação do ajustamento dos modelos de equação
estrutural ................................................................................................................................. 206

vii
Índice de Tabelas

Tabela 1. Caracterização dos Entrevistados ......................................................................... 147

Tabela 2. Distribuição de frequências: Características sóciodemográficas dos respondentes
................................................................................................................................................ 187
Tabela 3. Distribuição das dimensões da Escala de Compaixão Organizacional................. 197
Tabela 4. Distribuição das Dimensões da Escala de job crafting ......................................... 198
Tabela 5. Distribuição das Escalas de Ação Organizacional e de Características
Organizacionais Compassivas ................................................................................................ 198
Tabela 6. Consistência interna das dimensões das escalas ................................................... 202
Tabela 7. Critérios para a Validade Convergente e Dimensões da Escala ........................... 205
Tabela 8. Análise de qualidade de ajustamento do modelo estrutural das escalas ............... 208
Tabela 9. Cálculo das saturações do Modelo Estrutural I para a verificação das Hipóteses 214
Tabela 10. Ajustamento do modelo estrutural para o Modelo I ........................................... 216
Tabela 11. Cálculo das saturações do Modelo Estrutural II para a verificação das Hipóteses
................................................................................................................................................ 220
Tabela 12. Ajustamento do Modelo Estrutural para o Modelo II ......................................... 221
Tabela 13. Ajustamento dos Modelos Estruturais ................................................................ 221
Tabela 14. Características e Práticas organizacionais facilitadoras da compaixão no trabalho
................................................................................................................................................ 239

viii
Índice de Figuras

Figura 1. Influência de flexibilização e valores humanos no processo de capacitação

compassiva ............................................................................................................................. 140
Figura 2. Estrutura de análise de dados: Um continuum de dimensões paradoxais de
compaixão organizacional ...................................................................................................... 161
Figura 3. Representação do Modelo Estrutural Final (Global) I. Estimativas estandardizadas
das Escalas de Compaixão organizacional e de Job Crafting ................................................. 215
Figura 4. Representação do Modelo Estrutual Final (Global) II. Estimativas estandardizadas
das Escalas de Ação e de Características Organizacionais Compassivas e de job crafting ... 220

ix
 AGRADECIMENTOS

A conclusão desta etapa representa o final de um ciclo muito importante em termos

pessoais e académicos, que não seria possível sem a presença e o incentivo das pessoas que ao
longo deste tempo de alguma forma me acompanharam neste percurso.

O maior agradecimento é dirigido aos meus dois excelentes orientadores, Prof.ª

Doutora Helena Águeda Marujo e Prof. Doutor Miguel Pereira Lopes, por terem sempre
acreditado no meu trabalho e esforços desenvolvidos, pela sua disponibilidade, motivação,
energia positiva, encorajamentos e ensinamentos, bem como pelas aprendizagens e
contributos científicos que me proporcionaram, orientações, sugestões, revisões de texto e
rigor ao longo deste processo.

Um especial obrigado ao Prof. Doutor Ace Simpson pela sua partilha de saberes e de
conhecimentos, pelo seu dinamismo, colaboração no trabalho, energia positiva e contributos
científicos.

Também é de igual modo importante agradecer os excelentes contributos por parte de

todos os revisores dos artigos submetidos e aceites nas revistas científicas, nomeadamente
pelo seu trabalho de revisão efetuada e sugestões dadas, com vista à melhoria do
desenvolvimento dos estudos desenvolvidos na presente tese. Outro agradecimento é dirigido
ao Prof. Doutor Paulo Almeida Pereira pelo seu apoio nos procedimentos estatísticos
realizados no 2.º estudo empírico e apoio dado na revisão final do texto.

Um especial agradecimento é dirigido para todos aqueles que se disponibilizaram,

individualmente e a nível institucional, a participar nesta investigação e que colaboraram na
divulgação dos estudos, dispendendo do seu tempo, partilhando as suas experiências,
conhecimentos e saberes em prol do desenvolvimento deste trabalho científico. Sem eles nada
teria sido possível…

x
 À minha família, mil agradecimentos por terem sempre acreditado em mim e por
terem sempre feito os possíveis para que tudo isto fizesse sentido, aceitando e compreendendo
os meus afastamentos.

Um obrigado profundo é dirigido para aquela que, já não estando presente, sempre
acreditou na minha capacidade de chegar à meta. O seu encorajamento inicial foi
determinante para que este trajeto fosse trilhado.

Também um agradecimento especial é dirigido para aquele que sempre esteve

próximo desde o início, pela sua paciência, pelos seus incentivos, pelo apoio que sempre me
deu e por compreender e aceitar as minhas ausências.

xi
 RESUMO

A presente investigação tem como objetivo o desenvolvimento teórico do conceito de

compaixão organizacional e a sua compreensão de forma abrangente e integrada na
continuidade das práticas organizacionais. Pretendeu-se aprofundar características e práticas
organizacionais facilitadoras da resposta coletiva compassiva e analisar o impacto de
compaixão na relação com a moldagem individual do trabalho (Job Crafting). Para tal
recorreu-se à análise da literatura aprofundada sobre características e práticas organizacionais
para o desenvolvimento do modelo teórico facilitador da resposta coletiva compassiva e
procedeu-se a entrevistas junto de 32 profissionais, usando a metodologia da Grounded
Theory para a sua análise. Para o estudo da relação entre os efeitos da compaixão
organizacional (4 dimensões) e as ações e características compassivas no Job Crafting (4
dimensões) recorreu-se à análise quantitativa, tendo os dados sido recolhidos a partir das
respostas de 231 profissionais a um Questionário on-line.

Os dados conduziram à formulação de um modelo teórico defendendo que as

características organizacionais de flexibilidade, quando combinadas com uma cultura
humanizada, facilitam a auto-organização do processo de resposta coletiva compassiva,
independentemente da missão (produtiva ou pró-social). Aqui, a mais rica descoberta foi a
compreensão da compaixão organizacional como um fenómeno multidimensional, através da
formulação de um modelo conceitual integrador (altruísta e estratégico; interpessoal e
institucional), que alarga a teorização atual. Constatou-se que apenas as dimensões de
“avaliação”, “tipo de resposta” e “características organizacionais compassivas” têm uma
relação direta positiva com as dimensões de aumento de “recursos laborais estruturais”,
“sociais” e “exigências desafiantes”.

Para além disso, em termos metodológicos, a presente tese procedeu ainda à validação
para a população portuguesa da escala de compaixão organizacional (Simpson & Farr-
Wharton, 2017). Nas práticas da gestão organizacional com caraterísticas compassivas,
sugere-se que devem ser consideradas as influências dos contextos cultural, político e social
que possam influenciar este fenómeno, procurando harmonizar potenciais paradoxos.

Palavras-Chave: Compaixão Organizacional; fenómeno multidimensional; características

e práticas Organizacionais; “estrutura flexível”; missão; Job Crafting (moldagem do trabalho).

xii
 ABSTRACT

The main objective of this research project is the theoretical development of the
organizational compassion concept and its understanding in a broad framework, integrated in
organizational practices. The intention was to deepen the understanding of organizational
characteristics and practices that facilitate the compassionate collective response and to
analyze the impact of compassion in the individual job crafting practices.

For this purpose, an in-depth literature on organizational characteristics and practices

was developed in order to assemble the theoretical model susceptible of explaining
compassionate collective response. The operationalization was anchored on a qualitative
methodology using Grounded Theory, involving 32 professionals. A quantitative analysis was
finally used to better understand the effects of organizational compassion (4 dimensions) on
actions and compassionate characteristics in job crafting (4 dimensions). Data were collected
from an on-line questionnaire answered by 231 professionals.

Data analysis led to the conclusion that flexibility, when combined with a humanized
culture, facilitate the self-organization of the compassionate collective response process,
regardless of the company mission (profit or pro-social). Assembling evidence to show that
organizational compassion is a multidimensional phenomenon (depending on selfless and
strategic; interpersonal and institutional dimensions) was a very relevant finding which
broadens the current theoretical framework. It was found that only the dimensions of
'assessment', 'response type' and 'compassionate organizational characteristics' have a direct
positive relationship to increasing 'structural job resources', 'social' and 'challenging job
demands' dimensions.

Moreover, at the methodological level, validating the organizational compassion scale

for the Portuguese population is also a relevant achievement.

In organizational management implementation, where human-compassionate

consciousness is a goal, it is suggested that cultural, political and social contexts have an
influence that should be considered, seeking to harmonize potential paradoxes.

Key Words: Organizational compassion; multidimensional phenomenon; organizational

characteristics and practices; “flexible structure”; mission; job crafting.

xiii
INTRODUÇÃO

O estudo das virtudes humanas em geral, e o da compaixão em particular, esteve

tradicionalmente ausente nas pesquisas desenvolvidas em contexto de trabalho. No entanto,
com o movimento dos Estudos Organizacionais Positivos (EOP), o valor desta abordagem
positiva e ética nos contextos de trabalho começou a ser reconhecido e o tema incluído nas
investigações na ciência organizacional e na gestão, com foco central nos efeitos positivos nas
dinâmicas e processos dos ambientes de trabalho (Cameron, Mora, Leutscher, & Calarco,
2011) e na “gestão do capital psicológico positivo” (Marujo, Neto, Caetano, & Ribeiro, 2007,
p.116).

A investigação realizada no âmbito dos EOP tem permitido o desenvolvimento de um

número considerável de pesquisas focalizadas, inicialmente, na condição humana, nos aspetos
virtuosos das pessoas no contexto laboral, nos fenómenos positivos das organizações, ou seja,
daquilo que nelas melhor funciona (Lopes, Cunha, Kaiser, & Muller-Seitz, 2009).

De salientar que este movimento científico se refere às dinâmicas e práticas de uma

orientação para o positivo na gestão organizacional, que conduz ao desenvolvimento das
forças, florescimento, vitalidade e prosperidade dos colaboradores e que demonstraram já
resultados identificados como extraordinariamente positivos, tanto para as organizações,
quanto para os seus membros (Cameron & Caza, 2004; Dutton & Glynn, 2008; Dutton,
Glynn, & Spreitzer, 2006; Marujo et al., 2007).

De entre as muitas virtudes humanas estudadas, a esta investigação interessou a

compaixão, tal como enquadrada na referida linha teórica dos EOP (e.g., Cameron & Caza,
2004; Cameron, Dutton, & Quinn, 2003).

No que se refere à questão do sofrimento dos indivíduos, que se entende fazer parte
incontornável da condição humana, apesar do mesmo ser considerado um aspeto significativo
da vida das pessoas, e também dos contextos de trabalho, tem sido muitas vezes esquecido e
não considerado na vida das organizações (Frost, 1999; 2003).

Embora os contextos de trabalho sejam destacados, cada vez mais, como locais de
experiência de dor, sofrimento ou de angústia, há quem considere que estes também se podem
constituir como locais de cura (e.g., Kanov et al., 2004). De acordo com o modelo teórico
tripartido, pioneiro na literatura, a compaixão organizacional decorre da situação em que os

1
membros de uma organização denotam, sentem empatia e respondem à dor dos demais, sendo
legitimada pelo colectivo num determinado sistema e facilitada por uma série de fatores
organizacionais como valores, rotinas e práticas (Kanov et al., 2004).

Para além das questões pessoais (associadas à dor-sofrimento) que os indivíduos

levam consigo para os locais de trabalho, onde passam grande parte das suas vidas, enquanto
instituições humanas, as organizações são locais onde inevitavelmente podem ocorrer
situações de sofrimento, designadamente sentimentos de stress psicológico associados à
vivência no sistema laboral, como despedimentos, sentimentos de desconexão (Frost, 2003);
mudanças organizacionais, como demissões, despedimentos ou reestruturações (Driver,
2007).

Para além destas situações, podem existir outras ocorrências que advém da vida
pessoal e familiar dos indivíduos ou de situações de crise, como por exemplo doença, perda
de familiares por falecimento, divórcio, crises ou catástrofes naturais (Dutton, Worline, Frost,
& Lilius, 2006b; Simpson, Clegg & Cunha, 2013a; Simpson, Cunha, & Clegg, 2015), a que os
colaboradores, equipas, líderes e cultura organizacional não podem deixar de ficar
indiferentes ou intocados (e.g., Dutton, Lilius & Kanov, 2007).

A consciência do poder da compaixão para amenizar ou remover a dor humana face às

situações de sofrimento levou ao crescente interesse no desenvolvimento de pesquisas sobre a
compaixão em contexto organizacional (e.g., Dutton, et al., 2007; Kanov, Maitlis, Worline,
Dutton, Frost, & Lilius, 2004; Lilius, Worline, Maitlis, Kanov, Dutton, & Frost, 2008).

Apesar do número considerável de estudos recentes sobre a compaixão individual

(Goetz, Keltner, & Simon-Thomas, 2010), houve a necessidade de desenvolver pesquisas com
vista ao aprofundamento da compreensão do conceito de compaixão organizacional, tendo
sido realizados trabalhos para compreender a forma como o coletivo pode agir com
compaixão no contexto do trabalho e face a situações de sofrimento em diferentes tipos de
organização. Não obstante, tem sido referido que este aspeto carece de maior investigação
(Kanov et al., 2004), sobretudo nas organizações consideradas de 1º setor (público),
designadamente na compreensão da influência de práticas laborais que inibam (i.e.,
dificultam, obstaculizam) e facilitem o processo de resposta coletiva compassiva (e.g., Dutton
et al., 2006 b; Lilius, Worline, Dutton, Kanov, & Maitlis, 2011b; Madden, Duchon, Madden,
& Plowman, 2012; Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a).

2
 No que se refere ao desenvolvimento do conceito de compaixão, a definição mais
ampla e abrangente presente nas pesquisas desenvolvidas nos estudos organizacionais
positivos articula mutuamente os seguintes processos, ou fases, a nível individual e coletivo,
sendo dada ênfase a uma visão positiva geral da compaixão nos contextos de trabalho (Dutton
et al., 2014): 1) a perceção e o reconhecimento do sofrimento do outro; 2) a empatia com o
sofrimento do outro, através da tomada de perspetiva do outro; 3) a avaliação e interpretação
das circunstâncias do sofrimento e das suas causas (i.e., aquando da experiência ou episódio
de sofrimento); e d) o tipo resposta com ações (i.e., a nível material ou emocional) que
aliviam o sofrimento (de vulnerabilidade ou de angústia) dos profissionais.

O desenvolvimento exponencial de vários estudos utilizando diferentes metodologias

permitiu o conhecimento da complexidade do conceito de compaixão organizacional. Os
modelos teóricos preconizados têm-se constituído como contributos fundamentais para a
redefinição deste constructo e para a sua compreensão abrangente, procurando considerar a
influência de aspetos negativos da compaixão e dos fatores do contexto social e
organizacional que influenciam a legitimação ou a recusa das ações compassivas entre ambos
os intervenientes no processo de avaliação da relação compassiva, designadamente do doador
e do recetor, este no papel de sofredor (e.g., Araújo, Simpson, Marujo, & Lopes, 2019;
Dutton, Workman, & Hardin, 2014; Kanov, Powley, & Walshe, 2016; Simpson, Clegg, &
Pitsis, 2014 a, b).

Ao admitir que as relações de compaixão, dada a sua complexidade, devem ser

entendidas mediante um processo dinâmico, constituído nas estruturas sociais (e.g., Dutton et
al., 2006 b), ao invés de meramente como qualidades positivas ou de idealistas, também se
defende que a decisão de legitimar ou de recursar a compaixão, isto é, de aceitar ou de rejeitar
as ações (resposta) de compaixão, envolve aspetos de grande subjectividade (Simpson, Clegg,
& Pitsis, 2014b), com influência de variáveis dos contextos pessoal, relacional, social e
organizacional (Dutton, Workman, & Hardin, 2014).

Neste sentido, à luz da teoria sociológica das interações sociais e das relações de poder
que caracterizam as relações compassivas nos contextos de trabalho, e entendendo a
compaixão organizacional enquanto constructo social, a legitimação da aceitação ou da recusa
da resposta coletiva compassiva está dependente, segundo o modelo teórico defendido por
Simpson e colaboradores (2014b), do tipo de julgamentos e de expectativas presentes no
contexto relacional estabelecido entre “doador” (ator de ajuda) e “recetor” (sujeito em

3
sofrimento) no momento do episódio de sofrimento, assim como no tipo de políticas, normas,
cultura e estruturas organizacionais.

É rumo a pressupostos teóricos similares a estes (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha.,
2013) que a literatura sobre compaixão no trabalho tem caminhado. Neste sentido, o modelo
tripartido, considerado padrão concetual de compaixão organizacional (Kanov et al., 2004),
foi sendo redefinido, tendo em conta que o fenómeno de compaixão não se restringe
meramente ao âmbito relacional, mas também é considerado como um processo social
complexo (e.g., Dutton et al., 2014; Kanov et al., 2016; Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b;
Simpson et al., 2014 a,b; Simpson, Cunha, & Clegg, 2015).

Com base nestas premissas, nos estudos desenvolvidos recentemente sobre a

compaixão organizacional (e.g., Kanov et al., 2016), vários autores (e.g., Simpson et al., 2014
a, b) procuraram chamar a atenção para a necessidade de integrar ambos, tanto os benefícios
(positivos), quanto as limitações (negativos) da compaixão, procurando incluir, não só o
ponto de vista do “doador”, mas também o do “recetor”, numa perspetiva integrada, ao invés
de uma abordagem meramente focada no positivo.

Na procura da definição deste conceito, conforme vários estudos realçaram, e dada à

complexidade deste fenómeno, nas propostas da sua concetualização têm sido realçados, na
literatura organizacional, discursos contraditórios (e.g., Simpson et al., 2014 a,b; Simpson &
Berti, 2019).

De referir que, tanto no domínio da realidade de estudos organizacionais, como fora

dele, este conceito (compaixão organizacional) tem sido descrito de forma ampla, complexa e
nem sempre caracterizando o contexto de trabalho como associado meramente a virtudes,
envolvendo, assim, dimensões que se constituem como pares concetuais paradoxais, em
tensão, designadamente: virtudes individuais-institucionais; virtudes estratégicas-
institucionais; poder-resistência; positivo-negativo; irracional-racional; feminino-masculino;
sentimental-racional; cuidador-instrumental; altruísta-egoísta (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha,
2013a;Simpson et al., 2014 a; Simpson, Cunha, & Rego, 2014).

A este respeito, no que se refere aos estudos sobre o impacto deste fenómeno nos
locais de trabalho, quando os profissionais percecionam o seu trabalho como impulsionado
por práticas positivas e virtuosas, contribuindo para o valor real para a sociedade, estes têm
maior identificação com a organização, não apenas como trabalho ou oportunidade de

4
carreira, mas como um chamamento (Mackey & Sisodia, 2013; Wrzesniewski, McCauley,
Rozin, & Schwartz, 1997).

Por seu turno, quando o motivo da compaixão é instrumental, como o lucro pessoal ou
a reputação da empresa (e.g., Benioff & Southwick, 2004; George, 2013; Kavan, 2005,
citados por Simpson et al., 2014a), poder-se-á admitir, em muitos casos, que os profissionais
podem ser obrigados a envolver-se em atividades compassivas com base numa “compaixão
estratégica”, em contraponto com a defesa de uma gestão de responsabilidade corporativa.

Neste contexto, a dimensão de compaixão estratégica surge fundamentada com base

num discurso de racionalidade económica, como forma de contribuir para o desempenho,
produtividade e lucro da organização (Benioff & Southwick, 2004; George, 2013; Kavan,
2005, citados por Simpson et al., 2014a).

De forma complementar, conforme referido na literatura organizacional, o sofrimento

e a manifestação da resposta compassiva em contexto de trabalho são caracterizados também
por incertezas/dúvidas nas relações entre o doador e o recetor da resposta de compaixão
(Frost, 1999; Kanov et al., 2016; Reiche, 1989) contribuindo, nestas circunstâncias, para uma
maior compreensão da complexidade do processo coletivo compassivo.

Num estudo recente (Kanov et al., 2016), foi sugerido que algumas características do
contexto organizacional podem minimizar estas dúvidas ou incertezas que decorrem no
processo de avaliação/interpretação da compaixão por ambos os envolvidos no episódio de
sofrimento (doador e sofredor), designadamente quanto à interpretação do ato de dar e de
receber ações compassivas (Kanov et al., 2016), não obstante ser considerado que dada à
complexidade destas dinâmicas, a compaixão seja entendida como um acto de coragem.

Para além da constatação da complexidade das dinâmicas do processo de compaixão

organizacional, verifica-se grande ambiguidade na concetualização deste conceito e falta de
legitimidade quanto à sua aplicabilidade na gestão das organizações.

Assim, a constatação de definições incompletas e ambíguas na literatura científica

atual sobre compaixão organizacional, que apenas incluem efeitos positivos da compaixão
organizacional, como é o caso do alívio do sofrimento (e.g., Cameron, Bright, & Caza, 2004;
Kanov et al., 2004), constituiu uma da razões para o desenvolvimento da presente
investigação, através da qual se pretende contribuir para o enriquecimento na compreensão da

5
complexidade e dos aspetos paradoxais deste fenómeno (i.e., que envolve contradições,
tensões, dilemas ou/e dialéticas).

Os principais objetivos da presente investigação foram para além da compreensão da

complexidade do conceito de compaixão organizacional (alargando a sua teorização), a
identificação de características e práticas organizacionais antecedentes (facilitadoras) da
organização do processo coletivo compassivo e a análise dos efeitos (consequentes) deste
fenómeno noutros constructos relacionados com o trabalho.

A nível metodológico, de modo empírico, inicialmente, a partir das respostas dos

profissionais à questão sobre o que a compaixão organizacional significa para os mesmos,
procurar-se-á apresentar as dimensões concetuais encontradas e, no caso de tensões
verificadas (dimensões paradoxais), aprofundar de que forma estas contradições poderão ser
integradas e harmonizadas, ou seja, procurar-se-á integrar e gerir os eventuais antagonismos,
ao invés de se adotar uma postura de realçar dicotomias ou de ocultar aspetos paradoxais.

De salientar que, como forma de realçar as tensões e posteriormente procurar

harmonizar e transcender dimensões contraditórias de compaixão, procurar-se-á fazer
referência à teoria de ação de comunicação de Habermas (1987), segundo a qual o diálogo é
enfatizado como expressão de potencial humano e como um meio de transcender tensões em
eventual competição (e.g., virtude, por um lado, e lucro, por outro).

Com base nos discursos e conceitos sobre compaixão no trabalho, procurar-se-á

refletir sobre formas de se proceder à sua integração e harmonização, recorrendo à reflexão de
eventuais práticas que possam ser úteis para a reflexão de condutas éticas na gestão das
organizações. Daqui ressaltam o aprofundamento sobre a importância de práticas reflexivas,
diálogo, comunicação compassiva, e uma referência à cultura compassiva do Butão.

No contexto organizacional, segundo Wagner, Newell e Picooli (2010), as práticas

laborais sociais estão enquadradas de forma inseparável com a estrutura, a missão e os valores
institucionais.

Relativamente ao tipo de organização onde a resposta compassiva parece ser mais

legitimada, embora Kanov e colaboradores (2004) tenham sugerido uma maior probabilidade
de a capacidade de compaixão se desenvolver em organizações não-governamentais (ou seja,
sem fins lucrativos), ao serem caracterizadas por uma missão pró-social altruísta importante
para prover práticas comunitárias, comparativamente a outras organizações com uma missão

6
estratégica destinada a maximizar os lucros (ou seja, organizações com fins lucrativos), esta
perspetiva não é unânime na literatura.

No que se refere à influência do tipo de missão da organização na resposta

compassiva, verifica-se, assim, ambiguidade, na literatura científica, quanto aos resultados
dos estudos. Se existem alguns autores que referem que as organizações humanitárias com
estatuto sem fim-lucrativo (3º setor, terciário, não-governamental) são, à partida, mais
competentes para a organização de uma resposta compassiva (e.g., Kanov et al., 2004) do que
aquelas com fins-lucrativos (2º setor, privado) - conceção fundamentada na sua própria
missão institucional e caracterizada com a ênfase atribuída aos valores humanizantes e
práticas de apoio emocional e prosocial - outros trabalhos, mais recentes, consideram que, só
por si, este critério não é suficiente, considerando que esta competência e a mobilização de
padrões de resposta coletiva compassiva dependem, sobretudo, da capacidade de auto-
organização e de coordenação do coletivo para fazer emergir a resposta compassiva (e.g.,
Dutton et al., 2014; Lilius et al., 2011b; Madden et al., 2012), bem como das características e
práticas do contexto organizacional e social (e.g.,Dutton et al., 2006 a, b).

Os estudos mais recentes (e.g., Lilius et al., 2011 a, b; Madden et al., 2012)
consideram, neste sentido, que as respostas coletivas compassivas podem ocorrer, tanto em
organizações não-governamentais (3º setor), quanto em organizações consideradas com fins
lucrativos (e.g., Simpson, Clegg & Cunha, 2013a), defendendo que todas as organizações têm
capacidade de responder à compaixão (Madden et al., 2012). Admite-se que as características
e práticas organizacionais de rotina, destacando uma cultura preconizada por valores de
cuidado ao outro, se constituam como mais relevantes na capacitação da resposta compassiva,
do que a missão organizacional per se (e.g., Madden et al., 2012).

Adicionalmente, não obstante terem sido identificadas características e práticas

organizacionais facilitadoras da resposta compassiva (Lilius et al., 2011b; Madden et al.,
2012), têm sido evidenciadas outras características que, ao contrário, limitam a aplicação dos
subprocessos de compaixão (Kanov et al., 2004). De salientar que as normas rígidas,
juntamente com a pressão de legitimar a compaixão, têm sido identificadas como dimensões
que podem interferir na sua emergência em contextos organizacionais caracterizados pela
baixa participação e reduzida autonomia dos colaboradores, ou ainda estar presentes em
ambientes laborais focados em regras e estruturas pouco flexíveis (Dutton et al., 2006 b). Não
obstante estes resultados sobre as características e práticas que inibem a resposta compassiva,

7
segundo alguns autores (e.g., Simpson et al., 2013a), estes aspetos negativos deveriam ser
compreendidos de forma integrada com os de carácter positivo (que facilitam a resposta
coletiva compassiva), considerando, assim, a necessidade de estudos de aprofundamento no
contexto de trabalho (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha, 2013).

Tendo ainda em conta a necessidade de se compreender quais as características e

práticas organizacionais que facilitam, e aquelas que, ao contrário, inibem ou interferem no
processo de capacitação compassivo, foi considerado importante fazer uma revisão da
literatura sobre a teoria da prática social (Feldman & Orlikowski, 2011; Nicoli, 2012;
Orlikowski, 1992).

Atendendo à escassez deste tipo de estudos na literatura dos estudos organizacionais

(Lilius et al., 2011 a, b), procurar-se-á também, na presente investigação, desenvolver um
modelo conceptual que permita explicar o impacto de características de missão e das práticas
organizacionais flexíveis, na mobilização do aumento das respostas coletivas compassivas das
organizações (setores: 1º público, 2º privado, 3º não governamental) e aplicação dos
subprocessos da compaixão organizacional, segundo o modelo de Kanov e colaboradores
(2004).

Neste sentido, com o objetivo que este estudo se propõe desenvolver, espera-se que o
mesmo se constitua como um contributo relevante para a melhoria da compreensão da
complexidade das relações compassivas e do conhecimento de características e práticas que
facilitam a capacitação do coletivo na aplicação do processo compassivo.

Para além das características organizacionais facilitadoras do processo de compaixão

organizacional, também tem sido dada especial relevância nos estudos organizacionais positivos
aos benefícios positivos da compaixão organizacional a nível individual e organizacional.

No que se refere às repercussões positivas, a nível individual e coletivo, destacam-se,

como exemplos: a) o aumento de expressão de emoções positivas, na satisfação e no bem-estar,
no compromisso afetivo no trabalho; b) o aumento do envolvimento em comportamentos
prosociais; (Goetz et al., 2010; Grant, Dutton, Rosso, & 2008); d) o reforço nos relacionamentos
e no compromisso com os colegas e com a organização (e.g., Lilius et al., 2008); e o aumento da
motivação e da capacidade de funcionamento e do ajustamento no trabalho (Dutton et al., 2007;
Lilius et al., 2008).

8
 Segundo Grant, Fried, Parker e Frese (2010), quando os indivíduos percecionam a sua
organização como compassiva, com uma atuação cuidadora com os mesmos, tendem a exibir
atitudes e emoções positivas que se refletem no aumento de compromisso afetivo, o que, por seu
turno, poderá ter repercussões a nível comportamental, cognitivo e emocional (Rhee, Dutton, &
Bagozzi, 2006). Tal pode ter como consequências, nomeadamente, a mobilização de um maior
envolvimento e esforço no trabalho (Eisenberg, Fasolo, &Davis-LaMastro, 1990).

No que se refere aos aspetos motivacionais para a mobilização e/ou envolvimento dos
indivíduos em ações de moldagem ou redefinição individual do trabalho (i.e., job crafting),
segundo Wrzesniewki e Dutton (2001) foi dada ênfase à importância das emoções positivas e
das virtudes humanas na redefinição de tarefas e de relacionamentos por iniciativa dos
indivíduos, com vista ao alcance de um maior significado e propósito dos trabalhos e ainda
um alinhamento destas ações às suas necessidades e interesses.

Pese embora os resultados da compaixão a nível de um maior envolvimento no

trabalho, a constatação de lacunas de investigação científica sobre os impactos da compaixão
organizacional a nível de alterações no seu trabalho, conduziu à necessidade do
desenvolvimento de um estudo empírico, cujo objetivo foi aprofundar a relação entre a
compaixão e a motivação dos profissionais no seu envolvimento em ações de redefinição dos
seus ambientes de trabalho, designadamente, para a moldagem individual do trabalho.

O conceito de job crafting foi descrito como um conjunto de diferentes ações

informais dos trabalhadores para moldarem e redefinirem os seus trabalhos/tarefas, alterando
limites (e.g., Berg & Dutton, 2008), de forma a alinhar tais ações aos seus valores, motivações
e interesses (e.g., Tims & Bakker, 2010). Por outras palavras, os profissionais podem levar a
cabo a moldagem dos seus trabalhos/tarefas com o objetivo de os personalizar (Wrzesniewski
& Dutton, 2001), negociar o seu conteúdo e atribuir novos significados mais ajustados às suas
necessidades (Tims, Bakker, & Derks, 2013; Wrzesniewski & Dutton, 2001).

As organizações atuais, em constante mudança, e a necessidade de inovação e de

competitividade são, na realidade das suas práticas, confrontadas frequentemente com as
questões de como melhorar o envolvimento e adaptação dos indivíduos nas suas tarefas
laborais, na sua motivação e na busca de significados e sentidos no contexto profissional, com
benefícios no seu bem-estar.

9
 Neste contexto, o aprofundamento dos estudos do job crafting tem-se constituído
promissor para a compreensão dos mecanismos e dos processos subjacentes à motivação dos
trabalhadores para o seu envolvimento em comportamentos de moldagem com vista à
redefinição dos seus trabalhos, possibilitando a atribuição de um novo significado ao que
fazem (Tims, Bakker, & Derks, 2012; Wrzesniewski & Dutton, 2001).

No que se refere ainda aos benefícios deste constructo no campo das organizações, são
demonstrados, por exemplo, por Demerouti (2014) efeitos preditores do aumento do
envolvimento no trabalho, na motivação, na satisfação, no bem-estar individual, no
desempenho e produtividade do trabalhador e, ainda, na atribuição de significado e de um
maior propósito ao trabalho (Demerouti, 2014; Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Complementarmente, em virtude da necessidade de se analisar, de forma empírica, os

benefícios da compaixão dos indivíduos nos seus contextos de trabalho - e investigar as
características e práticas organizacionais facilitadoras nas ações do job crafting, também estas
identificadas com lacunas nas pesquisas empíricas - foi considerado pertinente proceder-se, na
presente investigação, à análise da relação entre a compaixão no trabalho e a motivação dos
indivíduos para o envolvimento no processo de moldagem individual do trabalho, que conduz
ao aumento de recursos laborais sociais, laborais estruturais, e de exigências laborais
desafiantes e, ainda, à redução de exigências laborais percecionadas como incómodas (Tims
et al., 2012).

Espera-se, assim, que a análise do estudo de relação da compaixão organizacional com

a moldagem do trabalho contribua para o desenvolvimento teórico e aplicado quanto aos
benefícios e consequentes da compaixão nos indivíduos em contextos profissionais.

Por fim, ainda no âmbito do desenvolvimento deste estudo empírico, e atendendo às

limitações de avaliação de compaixão organizacional, devido à inexistência de instrumentos
de avaliação deste fenómeno que garantam credibilidade, a partir da escala de avaliação deste
constructo, recentemente criada e testada por Simpson e Farr-Wharton (2017), ela mesma
com qualidades psicométricas robustas, na presente investigação pretendeu-se também efetuar
a sua tradução e validação para a população de profissionais portugueses.

Espera-se que a validação desta escala de compaixão organizacional constitua um

marco para o desenvolvimento de pesquisas futuras em língua Portuguesa sobre
comportamentos organizacionais.

10
 No que concerne à estruturação da presente tese, o primeiro Capítulo diz respeito à
revisão de literatura sobre a concetualização do fenómeno de compaixão organizacional com
foco em diferentes perspetivas. Nele estão também explanadas as teorias subjacentes à
influência das características e das práticas que facilitam este processo compassivo e os
benefícios deste fenómeno.

Nele se pretendeu, assim, desenvolver as várias perspetivas teóricas que contribuem

para a compreensão da complexidade deste fenómeno de uma forma abrangente e
multidimensional, procurando integrar/coordenar as dimensões e perspetivas
(conceitos/dimensões) sobre a concetualização da compaixão organizacional.
Complementarmente, pretendeu-se desenvolver estudos a nível teórico-empírico das
características e práticas (e dimensões) consideradas antecedentes (i.e., facilitadoras/causas)
deste fenómeno de compaixão organizacional e das repercussões (consequentes/efeitos) do
processo compassivo a nível individual e organizacional. Esta análise foi feita,
específicamente, no Job Crafting, relação ainda não estudada de forma empírica na literatura.

O segundo Capítulo teve como objetivo descrever o enquadramento teórico das opções
metodológicas efetuadas nos três estudos desenvolvidos na presente investigação, sendo
explanados os principais paradigmas subjacentes aos processos e metodologias de pesquisa.
Pretendeu-se apresentar uma visão global das estratégias inerentes à elaboração dos estudos,
não só em termos teóricos, mas também metodológicos.

Os dois Capítulos posteriores foram destinados ao primeiro estudo - o estudo

concetual (Capítulo III) - e aos dois estudos empíricos (Capítulo IV) que integram esta
investigação.

O primeiro estudo, de tipologia concetual, já publicado em revista científica com peer

review, tem como objetivo descrever a forma como o efeito combinado da estrutura
organizacional flexível e de valores humanizados contribuiu para o aumento de respostas
coletivas compassivas, independentemente da missão preconizada pela organização ter
carácter prosocial ou foco no lucro, e independentemente do setor organizacional (público,
privado e não-governamental) em análise. É formulado e desenvolvido o modelo teórico de
análise do impacto da missão, da estrutura flexível e das práticas e valores organizacionais
humanizadas no processo de resposta coletiva compassiva.

11
 Após o primeiro estudo, de cariz teórico, realizou-se um primeiro estudo empírico, já
publicado em revista científica com peer review, que seguiu um método qualitativo e
indutivo, suportado na metodologia da Grounded Theory (Strauss & Corbin, 1998). Aqui se
compararam os dados obtidos a partir das definições e significados dos profissionais sobre
compaixão organizacional com a literatura (Habermas,1987). De acordo com uma
metodologia empírica indutiva, pretendeu-se assim aprofundar a conceptualização da
compaixão organizacional, caracterizar as dimensões teóricas encontradas e formular um
modelo teórico, abrangente e integrado, deste constructo multidimensional e paradoxal.

A partir da revisão de literatura sobre paradoxos, é proposta uma leitura sobre como as
dimensões de compaixão organizacional podem ser harmonizadas e integradas, contribuindo,
nesta medida, para o avanço da teoria sobre este conceito e, principalmente, para as práticas
nos contextos de trabalho, onde este fenómeno poderá ser benéfico - para os ambientes
organizacionais e para os colaboradores.

No segundo estudo empírico, já submetido a revista científica com peer review, e

desenvolvido segundo um método quantitativo, o objetivo foi analisar o impacto da
compaixão organizacional no Job Crafting. Para o efeito foram levantadas hipóteses de
relação entre as variáveis em estudo (i.e., dimensões de compaixão organizacional,
características e ações organizacionais compassivas em relação com as dimensões do Job
Crafting), testadas nesta investigação.

Para tal decompor-se-ão ambos os constructos (Compaixão Organizacional; Job

Crafting) nas suas dimensões constituintes e procurar-se-ão analisar relacionamentos teóricos
e o impacto de Compaixão no Job Crafting. Ainda será analisado o impacto de características
e ações organizacionais compassivas nas dimensões de Job Crafting.

Para cada um dos estudos desenvolvidos, será efetuada uma discussão alargada dos
principais resultados obtidos nos trabalhos realizados na presente investigação, das limitações
e das potenciais implicações teóricas e práticas que destes resultados poderão advir. Serão
analisados os resultados, com incidência nos pressupostos teóricos dos impactos da missão e
da estrutura flexível na resposta coletiva de compaixão, no modelo concetual das categorias e
dimensões teóricas de compaixão organizacional e por último, nas relações diretas entre as
dimensões teóricas de compaixão, as ações e as características organizacionais compassivas e
as dimensões teóricas constituintes do Job Crafting. As ideias gerais deste trabalho serão, na

12
fase final, reunidas, e apresentadas as principais implicações, contribuições teóricas e práticas,
e limitações, referidas no último Capítulo (V).

Resumindo, tentar-se-á que o presente trabalho contribua para o avanço da ciência

quanto à compreensão e definição do conceito complexo, multidimensional e paradoxal de
compaixão organizacional, de uma forma abrangente e integrada, com utilidade prática no
domínio da gestão das organizações. Pretende-se também que permita o alargamento do
conhecimento sobre as caraterísticas e práticas organizacionais (relacionadas com a estrutura
e a missão) que facilitam esta resposta compassiva nos contextos de trabalho. Tenta ainda
trazer um maior conhecimento dos seus benefícios nos contextos organizacionais,
designadamente através da análise da relação das dimensões deste conceito, das
características e práticas organizacionais compassivas nas ações de moldagem individual do
trabalho pelos profissionais (Job Crafting).

A Questão nuclear deste estudo, na qual estão incluídos os objetivos gerais e

específicos, é a seguinte:

Que características (missão e de estrutura) e práticas organizacionais, relacionais

e individuais (dimensões-conceitos) estão associadas ao conceito de compaixão no
trabalho (enquanto antecedentes e consequentes/efeitos), permitindo compreender este
fenómeno de uma forma complexa, abrangente e integradora nos diferentes tipos de
organização (1º, 2º, 3º setores)?

A problemática geral definida decorre da necessidade de dispormos de estudos que

permitam:

1) Caracterizar e conceptualizar a abordagem de desenvolvimento de padrões de auto-

organização (ou mecanismos) facilitadores do processo de resposta coletiva
compassiva, de acordo com o tipo de características (antecedentes) de missão
organizacional (prosocial e lucrativa), de estrutura flexível e de práticas e valores
organizacionais humanizados (Estudo concetual).
2) Caracterizar e concetualizar o conceito de compaixão no trabalho de forma complexa,
abrangente (multidimensional), integradora e harmonizada (1º Estudo empírico);
3) Analisar os eventuais benefícios/efeitos (consequentes) dos subprocessos (dimensões)
de compaixão organizacional, características organizacionais compassivas, e ações

13
 (práticas) organizacionais compassivas, nas dimensões constituintes do constructo de
moldagem individual do trabalho (Job Crafting) (2º Estudo empírico).
Para cada um dos objetivos gerais, 1, 2 e 3, foram destacados os seguintes Objetivos
Específicos (relacionamos em seguida cada um com os objetivos gerais, indicando a respetiva
numeração):

- A (1) Desenvolver e formular o modelo teórico de análise do impacto e facilitação da

missão, da estrutura flexível e de práticas e valores organizacionais humanizados na
organização e coordenação do coletivo para o processo compassivo (Estudo concetual);

- B (2) Caracterizar a forma como é definido o conceito de compaixão organizacional

pelos profissionais de diferentes áreas laborais e de várias organizações e setores (público,
privado e não governamental), analisando se este conceito faz sentido, procurando identificar
diferenças e semelhanças entre os vários contextos (1º Estudo empírico);

- C (3) Caracterizar a forma como os indivíduos percecionam a compaixão

organizacional, as características e práticas organizacionais compassivas nas suas
organizações (setores: público, privado e não governamental) (2º Estudo empírico);

- D (3) Caracterizar a forma como os indivíduos percecionam as ações de moldagem

individual do trabalho (Job Crafting) nas suas organizações (setores: público, privado e não
governamental) (2º Estudo empírico);

- E (3) Relacionar o impacto da perceção de dimensões de compaixão organizacional, e

de características e ações organizacionais compassivas, na perceção das dimensões de
moldagem individual do trabalho (Job Crafting) – (2º Estudo empírico);

- F (3) Traduzir e validar para a população nacional um instrumento de avaliação da

compaixão organizacional e de moldagem individual do trabalho (Job Crafting) – (2º Estudo
empírico).

14
CAPÍTULO I. REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA

1.1. Contributos para a compreensão do conceito de compaixão organizacional:

repercussões, características e práticas facilitadoras na capacitação coletiva compassiva

Este subcapítulo inicia-se com uma abordagem multidisciplinar aos fundamentos da

compaixão.

1.1.1. A concetualização de compaixão organizacional: domínios da religião, psicologia,

filosofia e Estudos Organizacionais Positivos-Modelo Teórico Tripartido

Na literatura recente sobre estudos organizacionais, o fenómeno da compaixão tem

sido amplamente desenvolvido em várias áreas de conhecimento (e.g., sociologia, psicologia,
política, gestão…).

No entanto, o caminho de procura da sua definição e de desenvolvimento de

perspectivas teóricas remonta a um passado enraizado em correntes de pensamento nos
domínios da filosofia, religião e da psicologia tradicional.

O conceito ético e positivo da compaixão

O foco dos estudos sobre o conceito de compaixão nos contextos do trabalho emergiu
nas correntes de pensamento e valores da religião e na área da psicologia, cujas definições
tiveram como cerne a preocupação de pensar a condição humana (Nussbaum, 1996).

Neste âmbito, de acordo com algumas tradições religiosas, como o cristianismo e o

budismo, a compaixão era descrita como um príncipio eterno fundamental e como uma
qualidade espiritual eterna (Peterson & Seligman, 2004).

Para além da importância da associação da compaixão ao sofrimento, de acordo com a

tradição da religião budista, o “sentimento compassivo” é mobilizado por todos os outros
seres vivos (Narada, 2006). Nesta tradição, o conceito de compaixão é entendido como um
meio de alcançar a iluminação e o bem-estar (Goldstein, 1993).
15
 De forma complementar, com base na tradição e valores da religião do hinduísmo, a
expressão de compaixão é associada, segundo Thakur (2004), a um estado de pureza da alma.
Neste contexto, com base no discurso sobre a “compaixão espiritual”, subentendia-se que uma
alma condicionada a nível material seria purificada através da prática de espiritualidade,
elevando-se a uma alma pura e moral ou a uma virtude suprema.

A natureza de compaixão associada a uma “alma pura” era, assim, e de acordo com
estes princípios e crenças, impulsionada a partir de si mesma e generalizada à família, à
sociedade, à humanidade e a todos os seres vivos.

Em paralelo, para Schopenhauer (1998), os valores da religião e da filosofia eram

considerados fundamentais para descrever o fenómeno da compaixão apresentando-o, em
termos essenciais, como um valor absoluto e como o fundamento da moral, e definindo-o
ainda como identificação e sofrimento com o outro. Contudo, com uma visão negativa de
compaixão, e ao considerar a partilha de sofrimento como um acto de fraqueza, Nietzsche
(1998), defendeu um discurso oposto ao de Schopenhauer.

A ideia comum às correntes da religião traduz-se, assim, na importância da expressão

de compaixão associada a um princípio espiritual, ou a um valor essencial enquanto bem
social comum, cujos efeitos, virtuosos, são considerados como sendo sempre positivos.

De forma complementar, de acordo com os valores religiosos e pressupostos do

domínio da psicologia no fenómeno de compaixão a nível relacional, tem sido priorizada a
experiência do “doador” (i.e., sujeito que ajuda), tendo-se este aspeto tornado no objetivo
fulcral do discurso sobre a compaixão.

No que se refere à área da psicologia tradicional, o fenómeno de compaixão é

associado a emoções positivas de simpatia, piedade, preocupação e empatia. Neste contexto,
centra-se na procura de explicação das diferenças entre os conceitos de compaixão e outras
emoções, com um significado associado a uma vertente humana. Por exemplo, ao realçar a
diferença entre os termos de compaixão e piedade, Hochschild (1983) considera que, ao
contrário do conceito de piedade, que decorre numa relação de hierarquia (i.e., dirigida aos
subordinados), a compaixão decorre numa relação equitativa (i.e., entre colegas). A este
respeito, Dutton e colaboradores (2006b) defenderam que, ao contrário de simpatia, que
consideram implicar apenas a consciêncialização do sofrimento do outro, a expressão de

16
compaixão, para além do reconhecimento do sofrimento, contempla uma ação ou uma
resposta que provoca o alívio, o amenizar ou o remover do sofrimento.

De salientar que a ênfase dada à importância da mobilização de uma resposta (ação

concreta ou emocional), com vista a mitigar o sofrimento dos demais, foi considerada um
contributo impulsionador para a definição do modelo teórico tripartido de compaixão
desenvolvido por Kanov e colaboradores (2004). Adicionalmente, foi valorizado por trazer o
reconhecimento e a legitimação do sofrimento nos contextos de trabalho.

O reconhecimento e a legitimação do sofrimento nas organizações

De acordo com os pressupostos de preocupação social (contribuição para o bem

comum) associados ao discurso de compaixão, a distinção entre este fenómeno e outros
sentimentos implicou para além do reconhecimento e legitimação da dor/ sofrimento dos
outros, a consciencialização da necessidade de desencadear e mobilizar ações (concretas e
emocionais) no sentido de legitimar e amenizar o sofrimento dos demais, – sofrimento esse
considerado como inerente à condição humana (Kanov et al., 2004).

Deste modo, segundo a perspectiva dos autores (Kanov et al., 2004), a compaixão
mais do que uma postura de preocupação empática (i.e, posicionar-se e sentir o sofrimento do
outro), deverá ser entendida como uma situação inequívoca de sofrimento que mobiliza uma
resposta (i.e., dando sentido ao sofrimento do outro e permitindo-se a transformá-lo).

A consciencialização da condição humana, e a constatação de que que a pessoa é

inseparável do seu contexto de trabalho, influenciou o desenvolvimento de estudos sobre a
importância do bem-estar dos profissionais e a perspectiva de perceção das pessoas no seu
trabalho como um todo. Uma das visões atendeu à realidade de que as mesmas transportam
consigo problemas pessoais para os ambientes de trabalho. Neste contexto, foi considerado
que o sofrimento dos indivíduos no trabalho (i.e., que se reflete a nível físico e emocional)
poderá emergir na sequência de vários acontecimentos e situações ocorridas na sua vida
pessoal.

Uma das formas mais comuns de sofrimento referidas pelos autores é o processo de
luto, podendo ainda surgir outras situações como por exemplo o divórcio, dificuldades
pessoais e financeiras, que podem potenciar o sofrimento no indivíduo no seu trabalho,
comprometendo os resultados e a sua satisfação (Lilius et al., 2008). Tais situações de
17
sofrimento poderão afectar as respostas emocionais e o clima de trabalho, e potenciar
repercussões negativas a nível individual, como: redução de energia, dificuldades na tomada
de decisão, estados de ansiedade e de preocupação, angústia, sentimentos de tristeza e
dificuldade de concentração e de memória (e.g., Lilius et al., 2008).

O Movimento Teórico dos Estudos Organizacionais Positivos

Ao afastar-se de um discurso da área da psicologia tradicional, focada

predominantemente nos desvios (déficies), na anormalidade, assim como na doença e na
patologia, na literatura da área da psicologia positiva começaram a ser desenvolvidos estudos
sobre as virtudes e as questões das forças, isto é, sobre aspectos relacionados com dimensões
positivas e sobre aquilo que funciona na organização e nas pessoas.

Na literatura das áreas da filosofia moral e da religião, a origem da palavra virtude é

associada aos termos de força, excelência, desejos e ações que demonstram a bondade pessoal
e social (e.g., Cameron, 2003; Gowri, 2007). A condição humana de virtuosidade (e de ações
virtuosas) é entendida como uma procura da mais elevada aspiração pessoal (Bright, Cameron
& Caza, 2006).

Peterson e Seligman (2004) apresentaram seis categorias para caracterizar, de uma

forma abrangente, o termo virtude, nomeadamente: sabedoria, coragem, humanidade, justiça,
temperança e transcendência. Por seu turno, no estudo desenvolvido por Cameron e
colaboradores (2004), analisando a virtuosidade de acordo com a perceção dos profissionais,
foi demonstrada a existência de cinco dimensões: compaixão, integridade, perdão, confiança e
optimismo. No que se refere à perceção de compaixão, os itens destinados a medir esta
categoria foram (Cameron et al., 2004): “os atos de compaixão são comuns aqui”; “ esta
organização é caracterizada por muitos atos de preocupação e de cuidado com as pessoas”;
“ circulam histórias de compaixão e de preocupação entre membros da organização” .

O termo compaixão é associado a ações de cuidar dos outros, movida por sentimentos
em que as pessoas denotam atenção e preocupação umas com as outras (Cameron et al., 2004;
Frost, Dutton, Worline, & Wilson, 2000). A mesma, envolve bondade (Soloman, 1998) e
pressupõe a disposição para cuidar dos outros em circunstâncias de adversidade. É também
associada a actos de amor altruísta, de generosidade e de simpatia (Park, Peterson, &
Seligman, 2004). No que se refere ao termo “altruísmo”, trata-se de uma das dimensões

18
sugeridas por Organ (1988) para caraterizar o comportamento de cidadania organizacional.
Refere-se a comportamentos discricionários que têm como objetivo ajudar outras pessoas com
uma determinada tarefa organizacional ou num dado problema relevante (Rego, Ribeiro, &
Cunha., 2010).

De acordo com o movimento de estudos teóricos positivos foi ainda dada especial
relevância aos aspetos positivos seguintes: ao fluir, à motivação, ao envolvimento dos
indíviduos nos seus contextos de trabalho e à importância da atribuição de um significado e de
um maior propósito aos seus trabalhos (e.g., Berstein 2003; Dutton & Glynn, 2008).

Entre os vários temas estudados pelos modelos teóricos positivos, o desenvolvimento

concetual de compaixão no trabalho teve influência nas abordagens e pesquisas dos estudos
organizacionais positivos (e.g., Dutton Frost, Worline, Lilius, & Kanov., 2002; Dutton et al.,
2006 a; Frost, Dutton, Worline, & Wilson, 2000; Kanov et al., 2004; Lilius et al., 2008).

Segundo Cameron e Caza (2004) o movimento de estudos organizacionais positivos

debruça-se sobre “ aquilo que é positivo, que floresce e que dá vida dentro das dinâmicas das
organizações” (p.3).

A literatura dos estudos organizacionais positivos recebeu especial atenção recente,

por parte dos investigadores científicos, para a compreensão dos contextos de trabalho. Como
áreas de interesse desenvolvidas neste vasto campo científico destacaram-se o
aprofundamento de vários fenómenos organizacionais considerados importantes para a
explicação das dinâmicas e processos de florescimento e para a criação de forças individuais e
colectivas nos ambientes laborais (Dutton & Glynn, 2008). Distinguem-se, como exemplos: o
desenvolvimento de competências humanas (Cameron et al., 2003); o realçar de virtudes
individuais; a análise das organizações enquanto realizações coletivas (Cameron, 2003; Chun,
2005); a importância de características e de virtudes humanas como o perdão e a resiliência
organizacional (Gittell, Cameron, Lim, & Rivas, 2006); a coragem colectiva (Quinn &
Worline, 2007); a sabedoria; o mindfulness; a proatividade (Grant & Ashford, 2008); o bem-
estar; a qualidade de relacionamentos e o envolvimento organizacional (Kahn, 1990); a
importância de mudanças organizacionais; o fomentar de energia e de vitalidade; a identidade
organizacional (Glynn &Wrobel, 2007); a criatividade; a inovação; a cooperação; o suporte
social; a confiança e outras emoções positivas.

19
 O movimento dos estudos organizacionais positivos teve assim um carácter inovador
nas pesquisas desenvolvidas sobre os fenómenos humanos presentes nos ambientes de
trabalho. Neste sentido, através do aprofundamento da importância de constructos positivos
como a compaixão, e de outras virtudes humanas, que estavam anteriormente ausentes dos
contextos organizacionais, foi possível verificar que a introdução deste campo de estudos tem
permitido, aos gestores, compreender a forma como gerir as questões positivas nos contextos
e na gestão dos ambientes de trabalho.

Modelo teórico tripartido de compaixão organizacional

A par das temáticas de florescimento das forças e das virtudes individuais e colectivas
no trabalho, e de acordo com o movimento teórico dos estudos organizacionais positivos,
foram mencionados como áreas centrais de aprofundamento científico, os estudos sobre a
conceitualização e o desenvolvimento da teoria de compaixão organizacional (e.g., Frost,
Dutton, Maitlis, Kanov, Lilius & Worline, 2006).

Neste sentido, com base na procura de definição teórica sobre o processo de

compaixão, este fenómeno foi definido de forma unânime num vasto número de trabalhos
dentro deste movimento dos estudos organizacionais positivos (e.g., Dutton et al., 2006 a;
Dutton et al., 2007; Frost et al., 2006; Kanov et al., 2004; Lilius et al., 2011 a; Lilius et al.,
2011b; Lilius et al., 2008).

Segundo o modelo teórico tripartido de compaixão organizacional (Kanov et al., 2004)

esta é caracterizada por três subprocessos, onde são distinguidas três etapas: 1) a etapa
denominada por reconhecimento-consciência ao sofrimento do outro (i.e., implica que os
indivíduos sintam liberdade e um espaço de acolhimento para expressar a sua dor); 2) o
sentimento de empatia (i.e., tomando a perspetiva da dor do sujeito em sofrimento –
designado “recetor” ou sofredor) e 3) a etapa de resposta/ação ao sofrimento do outro de
forma a aliviar ou amenizar o sofrimento.

Para além de se tratar de um processo compassivo individual e relacional, segundo os

pressupostos teóricos deste modelo (Kanov et al., 2004) a compaixão, é também entendida, de
forma complementar, como um fenómeno social coletivo, enquadrado no reconhecimento
coletivo do sentimento e na legitimação, por parte do conjunto de pessoas envolvidas, da
resposta direcionada ao sofrimento (e.g., Dutton et al., 2006 b; Lilius et al., 2011a,b). De

20
acordo com esta perspectiva, a mobilização do padrão de comportamentos por parte do
coletivo para a resposta à dor do outro dependerá, assim, da sua sensibilidade e da capacidade
do colectivo para percecionar a situação do sofrimento e mobilizar a resposta compassiva
(e.g., Dutton et al., 2006 b).

Este modelo teórico relacional de compaixão organizacional, considerado como

padrão na literatura pioneira do fenómeno de compaixão no trabalho (Kanov et al., 2004), tem
sido amplamente reconhecido e citado por um vasto conjunto de autores, em especial
oriundos do movimento dos estudos organizacionais positivos (e.g., Dutton et al., 2006 a;
Dutton et al., 2007; Dutton et al., 2006 b; Frost et al., 2006; Lilius et al., 2011 a,b), e tem sido
aplicado noutras áreas organizacionais como, por exemplo, na gestão empresarial.

Dutton e colaboradores (2006 b) verificaram que o processo individual e relacional de

compaixão, quando definido de acordo com os referidos três subprocessos e etapas (Kanov et
al., 2004), potencia a maior atenção das pessoas para o foco do sofrimento e para a
mobilização de sentimentos de empatia face ao outro (Kanov et al., op. cit.).

Neste sentido, conforme Dutton e colaboradores sugerem (2006 b), de acordo com este
modelo, enquadrado na arquitetura social, o processo de compaixão permite a auto-
organização e coordenação de recursos pessoais e sociais para a mobilização e capacitação da
resposta coletiva compassiva nas organizações, sendo este processo especialmente pertinente
em situações de gestão de crise, decorrentes de acontecimentos traumáticos a nível interno
dos contextos de trabalho (e.g., despedimentos) ou decorrentes de situações externas às
organizações (e.g., catástrofes naturais, como incêndios ou inundações) (e.g., Dutton et al.,
2006 b; Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a; Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b).

De acordo com a teoria tripartida da compaixão, a facilitação da capacidade de

organização da resposta coletiva compassiva está associada a características de contexto
organizacional legitimadas por normas, práticas compassivas, estrutura de qualidade dos
relacionamentos (Dutton et al., 2007; Lilius et al., 2008); na partilha de valores compassivos e
de respeito pela humanidade (Dutton et al., 2007); e, ainda, por comportamentos de liderança
compassiva (Dutton et al., 2002).

21
 1.1.2. Repercussões da compaixão no trabalho a nível individual, relacional e e
organizacional

As ações compassivas têm repercussões positivas no aumento de emoções positivas,

na auto-organização de padrões de comportamento, na perceção, na empatia e na adaptação da
resposta colectiva compassiva em relaçao à dor do outro, com repercussões positivas ainda no
bem-estar e desempenho, e no aumento dos níveis de compromisso com a organização (e.g.,
Lilius et al., 2008). Alguns estudos ainda ressaltaram o valor dos estados focados no interesse
e no prazer, que induzem mudanças psicofisiológicas o que, por seu turno, conduz à satisfação
e ao potenciar do aumento do conhecimento (e.g., Fredrickson, 2003).

Especificamente, no que se refere aos efeitos da compaixão, presentes num vasto

número de pesquisas científicas no âmbito dos estudos organizacionais positivos, e
desenvolvidos sobretudo de acordo com uma metodologia qualitativa, foram demonstrados
benefícios do processo de resposta compassiva nos contextos de trabalho a nível individual,
relacional e organizacional, tal como a seguir se destacam:

a) na facilitação da cura pós-traumática e no fortalecimento de emoções positivas

(e.g., Dutton et al., 2002; Lilius et al., 2011a; Powley & Cameron, 2006);
b) na aprendizagem para lidar com situações traumáticas (e.g., situações de perda
por falecimento de familiares, ou face ao divórcio conjugal) (Powley & Cameron,
2006);
c) na saúde, como pressão arterial mais baixa, menor mortalidade e melhoria no
sistema imunitário (Boyatzis., Smith, & Blaize, 2006);
d) no compromisso afetivo com a organização, experienciando e partilhando
emoções positivas como orgulho, gratidão e alívio do sofrimento (Lilius et al., 2008);
e) no elevado comprometimento, na maior colaboração entre os membros
(Dutton et al., 2007) e na capacidade coletiva de suporte e de interajuda, fortalecendo
a coesão organizacional (e.g., Lilius et al., 2011a);
f) na redução de rotatividade dos profissionais (Grant, Dutton, & Rosso, 2008;
Lilius et al., 2008);

22
 g) no desempenho organizacional, com indicadores de qualidade e de inovação,
retenção de clientes, rotatividade dos colaboradores e rentabilidade (Cameron et al.,
2004);
h) na confiança organizacional, no brio, na conexão e na motivação (Dutton,
Lilius, & Kanov, 2007; Frost, Dutton, Worline, & Wilson, 2000; Lilius et al., 2008);
i) no aumento da criatividade (Zabelina & Robinson, 2010);
j) na perceção de eficácia na liderança e na tomada de decisões (Boyatzis, Smith,
& Blaize, 2006; Cameron, Mora, Leutscher, & Calarco, 2011; Crossan, Mazutis, &
Seijts, 2013; Dutton et al., 2002; Sutton, 2009; 2010);
k) no aumento do compromisso dos colaboradores com a organização e com os
colegas (Lilius et al., 2008, Frost et al., 2000);
l) na construção de recursos pessoais de confiança, envolvimento e motivação
com o trabalho, assim como, no fortalecimento de valores e crenças humanizadoras
como dignidade, respeito, bem comum e cultivo de competências relacionais através
do aumento de sensibilidade emocional (Dutton et al., 2007);
m) na perceção de auto-eficácia pessoal e na produtividade (Grant, 2008);
n) na capacitação das atitudes de liderança efetivas com decisões éticas e
humanas (Dutton et al., 2002; Crossan et al., 2013; Sutton 2009; 2010; Cameron et al.,
2011);
o) no bem-estar, desempenho e envolvimento em tarefas extras (Rego, Ribeiro, &
Cunha, 2010);
p) na expressão de emoções positivas e no compromisso afectivo organizacional
(Lilius et al., 2008);
q) no desenvolvimento de competências psicológicas como otimismo, esperança,
auto-eficácia, resiliência, satisfação, compromisso organizacional, criatividade,
desempenho e envolvimento no trabalho e em comportamentos de cidadania (Avey et
al., 2008; Luthans & Youssef, 2007);
r) no comprometimento em relação à organização e aos colegas de trabalho (Frost
et al., 2000; Grant et al., 2008; Lilius et al., 2008);
s) na proximidade entre os colaboradores (Frost et al., 2000; Powley, 2009);
t) na intenção dos colaboradores em permanecer na organização (Lilius et al.,
2008).

23
 Conforme referido, o valor do processo de compaixão nos contextos de trabalho tem
sido ainda demonstrado, quando aplicado nas práticas e na cultura das organizações, a um
nível macro, com benefícios nas respostas do colectivo a situações de sofrimento dos demais e
na mobilização na organização de respostas colectivas compassivas na gestão de situações de
crise ou de situações traumáticas nas organizações (e.g., Bright, Cameron, & Caza, 2006;
Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a; Simpson et al., 2014a).

A nível de estudos qualitativos têm sido demonstradas, também, repercussões de

compaixão organizacional: no aumento do nível de comprometimento e do envolvimento com
o trabalho, desenvolvimento de sentimentos de lealdade e de confiança dos funcionários para
com a organização e aumento de compromisso afetivo e de bem-estar dos trabalhadores (e.g.,
Dutton et al., 2007; Dutton et al., 2006b; Lilius et al., 2008; Lilius et al., 2011a,b).

Paralelamente, Bagozzi (2003, citado por Cameron et al., 2011) sugeriu que as
características organizacionais positivas (e.g., forças e virtudes organizacionais, de que a
compaixão é um exemplo) aumentam a identificação organizacional, levando os indivíduos a
experienciar sentimentos positivos, o que, por conseguinte, motivará o seu envolvimento em
ações de cidadania organizacional (e.g., Rego et al., 2010).

Ao vivenciarem emoções positivas, as pessoas poderão adotar comportamentos

altruístas no sentido de continuarem a percecionar e a sentir emoções positivas (Spector &
Fox, 2002). Assim, a exposição a ambientes de virtudes humanas (e.g., força, altruísmo,…)
terá repercussões valorosas nos indivíduos a nível da sua expressão de emoções positivas
como, por exemplo, empatia.

Spector e Fox (2002) argumentam ainda que as situações que induzem emoções
positivas encorajam as pessoas a um maior envolvimento no trabalho. Em paralelo, Rego,
Ribeiro e Cunha (2010) defendem que a adoção de comportamentos de cidadania
organizacional, por seu turno, facilitará a expressão de emoções positivas (Rego et al., 2010).

Em suma, o maior envolvimento dos profissionais nos seus contextos de trabalho está
relacionado com a experiência de emoções positivas, com comportamentos de proactividade e
com a autonomia dos profissionais (e.g., Hakanen, Perhoniemi, & Toppinen-Tanner, 2008).

Com base nestas evidências, é possível, assim, admitir a existência de uma relação
recíproca positiva entre dimensões de componentes humanas/altruístas/compassivas
24
(componente emocional-humana) e dimensões relacionadas com o compromisso, autonomia,
proactividade e envolvimento no trabalho (dimensão material-não-humana).

1.1.2.1. Relação entre a compaixão organizacional e o Job Crafting: Teorias da identidade

social, das emoções e normas de reciprocidade

A partir do aprofundamento da literatura organizacional sobre o constructo de

compaixão organizacional, constata-se que é recente o desenvolvimento de estudos sobre a
sua concetualiação e as repercussões positivas para os indivíduos no contexto de trabalho.
Para além de benefícios a nível individual, relacional e organizacional, o processo compassivo
também tem repercussões positivas a nível da mobilização de comportamentos de maior
autonomia e de proactividade a nível individual, aspetos estes pouco estudados de forma
empírica.

Neste sentido, no que se refere ao impacto da compaixão organizacional sobre

comportamentos proactivos levados a cabo pelos profissionais, destacam-se aqui os de
reajustamento ou de redefinição de tarefas e de relacionamentos, denominados de moldagem
individual do trabalho (Job Crafting), verificou-se a inexistência de estudos empíricos.

Neste contexto, considerou-se pertinente desenvolver o estudo empírico de análise do

impacto da compaixão organizacional nos comportamentos de Job Crafting, teorização esta
que apresenta limitações na literatura atual.

De acordo com vários autores (e.g., Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008; Tims &
Bakker, 2010), o conceito de Job Crafting refere-se à forma como o sujeito perceciona o seu
ambiente de trabalho e age sobre o mesmo, ajustando-o às suas necessidades, preferências,
habilidades, paixões e valores. Trata-se de comportamentos proactivos desenvolvidos pelos
profissionais (i.e., a partir das suas próprias iniciativas).

Na revisão de literatura sobre Job Crafting têm sido desenvolvidos vários modelos
teóricos sobre este constructo, a análise das repercussões deste fenómeno para os
colaboradores e organizações e as oportunidades ou características organizacionais que
facilitam a mobilização dos comportamentos de Job Crafting, aspetos que se considera

25
necessitarem de um maior aprofundamento na literatura empírica, o que se pretende realizar
no presente estudo.

1.1.2.1.1. Concetualização de moldagem individual do trabalho

No que se refere à concetualiação deste constructo, de acordo com a definição inicial

desenvolvida por Wrzesniewski e Dutton (2001), a moldagem individual do trabalho surge na
literatura como associada a mudanças físicas e cognitivas que os indivíduos realizam nas suas
tarefas ou a nível de relacionamentos nos seus contextos laborais, e que têm como objetivo o
ajustamento às motivações e aos interesses dos profissionais no seu trabalho.

De forma específica, o conceito de Job Crafting refere-se, assim, a ações realizadas

pelos profissionais, com o objetivo de moldar, alterar ou redefinir o seu trabalho. De acordo
com esta perspectiva desenvolvida por Wrzesniewski e Dutton (2001) o conceito de Job
Crafting refere-se à auto-iniciatia dos colaboradores para se envolverem em comportamentos
proactivos com o objetivo de alinharem os seus trabalhos às suas preferências, motivações e
paixões.

Conforme explicado pelos autores (Wrzesniewski & Dutton, 2001), estas mudanças
podem ser manifestadas através de diferentes ações, designadamente: no número de tarefas a
cargo, na forma como as tarefas são desenvolvidas e ainda a nível dos relacionamentos, na
alteração da intensidade e da quantidade de interações com outras pessoas e na forma como
percecionam os conteúdos do trabalho, em relação ao significado das tarefas que executam.
Podem moldar os seus trabalhos através de mudanças em diferentes aspetos do seu trabalho,
como tarefas, relacionamentos no trabalho e nas suas cognições acerca desse trabalho
(Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Paralelamente, noutros estudos (Bindl & Parker, 2010; Grant & Ashford, 2008), o Job
Crafting é descrito como comportamentos de proatividade. A tónica colocada em relação a
estes comportamentos é a ideia de que os indivíduos podem alterar as caraterísticas do seu
trabalho por iniciativa própria (e.g., Tims et al., 2012). De modo similar, segundo Lepine e
Van Dyne (1998) estes comportamentos proactivos que os trabalhadores mobilizam no seu
trabalho, por deligência própria, sem a necessidade do conhecimento dos seus líderes ou
superiores, podem resultar num processo de mudança no seu desempenho de trabalho.

26
 Num modelo teórico complementar (Tims et al., 2012), o Job Crafting corresponde às
mudanças iniciadas pelos profissionais para reduzir as exigências e aumentar os recursos do
trabalho, de forma a equilibrar ambos às suas necessidades e recursos pessoais. Tims e
colaboradores (2012) definiram, assim, o conceito de Job Crafting baseando-se no modelo
das exigências e de recursos do trabalho, com o objetivo de identificarem caraterísticas do
trabalho que podem ser alteradas pelos profissionais, através de moldagem (i.e., redefinição,
alteração e restruturação de recursos do trabalho).

No que refere às semelhanças entre as abordagens desenvolvidas por Wrzesniewki e

Dutton (2001) e Tims e colaboradores (2012), foram salientadas que ambas sugerem que o
processo de Job Crafting dos profissionais se realiza por auto-iniciativa dos mesmos (i.e.,
Bottom-up), otimizando os seus ambientes de trabalho. A principal diferença entre estas
perpectivas teóricas é a de que, para além de comportamentos observáveis dos profissionais
para o envolvimento em Job Crafting, foi incluído o elemento cognitivo, de acordo com a
abordagem desenvolvida por Wrzesniewki e Dutton (2001).

De forma específica, de acordo com o modelo teórico desenvolvido por Tims e

colaboradores (2012), o conceito de moldagem do trabalho subdivide-se em quatro
dimensões: a) aumento dos recursos estruturais do trabalho (e.g., variedade, oportunidade de
desenvolvimento, autonomia); b) aumento dos recursos sociais do trabalho (e.g., suporte
social, feedback); c) aumento de exigências desafiantes do trabalho (e.g., envolvimento em
tarefas de voluntariado,…) e, d) redução de exigências do trabalho percecionadas como
incómodas (i.e., mais exigentes a nível mental ou emocional). As ações contextualizadas nas
duas primeiras dimensões constituem-se nos esforços desenvolvidos para aumentar a
quantidade de recursos disponíveis, enquanto as duas últimas dimensões baseavam-se na
adaptação do trabalho às exigências laborais.

Adicionalmente, atendendo às evidências demonstradas de que o envolvimento no

trabalho está associado a emoções positivas, a níveis elevados de energia e de entusiasmo, os
indivíduos que detenham estas caraterísticas sentir-se-ão mais inspirados e motivados para
atuarem sobre o seu contexto de trabalho, de forma proativa, com o objetivo de mantê-lo e/ou
de melhorá-lo (e.g., Bakker & Demouroti, 2014; Bindl & Parker, 2010; Sonnentag, 2003).

Isto poderá ser explicado, segundo Parker, Bindl e Strauss (2010), pela ideia de que, as
caraterísticas positivas do envolvimento no trabalho (i.e., energia e entusiasmo) fazem com
que o indivíduo detenha uma maior tendência para a ação, nomeadamente em função do que é
27
benéfico para si. A relação verificada entre os dois conceitos (i.e., envolvimento e e
proactividade sobre o trabalho) é coerente com o modelo das exigências-recursos do trabalho
(Bakker, 2011), que originalmente assumiu que os comportamentos de envolvimento no
trabalho fossem relacionados com o job crafting e que este, por sua vez, esteja relacionado
com os recursos pessoais e do trabalho.

O desenvolvimento concetual do processo de job crafting foi também alvo de

alterações de acordo com as perspectivas apresentadas pelos autores. De referir que,
integrando a concetualização de job crafting, desenvolvida por Tims e Bakker (2010), e
caracterizada por recursos exigências no trabalho, num trabalho recentemente desenvolvido
por Rudolph e colaboradores (2017), que se propunha ser integrador, estes autores apresentam
um estudo de metanálise a nível das relações entre os comportamentos proactivos de job
crafting e de outras variáveis, como causas e consequentes deste constructo.

Tims e colaboradores (2012) consideraram necessária, tanto a avaliação das dimensões

de job crafting, quanto (introduzindo um aspeto inovador na literatura) a variável global de
job crafting.

Neste modelo, para Rudolph e colaboradores (2017), o facto de os indivíduos lidarem

com elevados níveis de motivação, envolvimento e compromisso no trabalho (Tuckey et al.,
2012) tem repercussões positivas no seu desempenho (Bakker, & Bal, 2010; Bakker, &
Demerouti, 2014). De um modo mais específico, os comportamentos de job crafting são
preditores do compromisso no trabalho, quando os profissionais focalizam o aumento de
mudanças nas exigências no trabalho e nos seus recursos (Van Wingerden & Niks 2017).

Em pesquisas similares foi demonstrada uma dinâmica relacional positiva entre job
crafting e compromisso no trabalho (Tims, Derks, & Bakker, 2016; Van Wingerden, Derks,
Bakker, 2016) que, por seu turno, influencía de forma positiva o aumento do desempenho
(Fritz & Sonnentag, 2009; Parker et al., 2010; Schaufeli, Bakker, &Van Rhenen, 2009; Tims
et al., 2016).

De forma complementar, Rudolph, Katz, Lavigne e Zacher (2017) verificaram ainda

que o valor global de job crafting foi associado de forma positiva à personalidade proactiva e
ao maior envolvimento no trabalho. Ao contrário das expectativas, foram alcançados
28
resultados diferentes quando analisada a relação de cada uma das dimensões de job crafting
com outros construtos, sendo verificado, designadamente que: o aumento de mudanças de
exigências do trabalho foi associado ao desempenho no trabalho; a dimensão de redução das
exigências percecionadas como incómodas (obstáculos) foi relacionada com as intenções de
rotatividade.

Com base na análise dos resultados, os mesmos autores (Rudolph et al., 2017)
concluíram quanto ao suporte de concetualização da variável global de job crafting, baseado
nas suas dimensões constituintes, com exceção da redução das exigências percecionadas
como incómodas. Outros autores (Tims et al., 2012) verificaram uma associação positiva do
valor global de job crafting com o de autonomia no trabalho e, ainda, com o de excesso de
trabalho. Por seu turno, estes autores verificaram ainda que a autonomia no trabalho estava
associada, de modo positivo, com a iniciativa pessoal dos profissionais.

Complementarmente, verificou-se que o processo de moldagem individual do trabalho

tem uma relação positiva com o envolvimento no trabalho. Neste contexto, quando os
colaboradores reestruturam o seu trabalho de forma a aumentar os seus recursos irão,
consequentemente, demonstrar um maior envolvimento no trabalho (Bakker, Tims, & Derks;
2012; Schaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2009). Neste sentido, os indivíduos que
experienciam maior envolvimento no trabalho não demonstraram uma postura passiva em
relação ao seu contexto de trabalho. Pelo contrário, estes indivíduos têm a capacidade de
desencadear determinados comportamentos, de forma proativa, para modificar o ambiente dos
seus contextos de trabalho (e.g., aumentando os seus recursos) (e.g., Bakker, 2011; Hyvönen,
Feldt, Salmela-Aro, Kinnunen, & Mäkikangas, 2009). Estes dados permitiram aos autores
admitir que a relação entre o job crafting e o envolvimento no trabalho é definida de forma
recíproca e dinâmica.

Sendo o job crafting um tipo de comportamento proativo, Hakanen e colaboradores

(2008) verificaram, também, que os comportamentos proativos são preditores do maior
envolvimento no trabalho, do mesmo modo que este está positivamente associado aos
comportamentos proativos.

29
 1.1.2.1.1.1. O modelo tetra-dimensional de Job Crafting

Entre os vários modelos teóricos desenvolvidos na literatura sobre job crafting, a

teorização proposta por Tims e colaboradores (2012) tem sido a mais citada na literatura.

Na presente subseção pretende-se apresentar, de forma detalhada, o modelo teórico

preconizado por estes autores (Tims et al., 2012), denominado por “modelo tetra-dimencional
de job crafting” e, designadamente, as dimensões constituintes que serão utilizadas na
presente investigação para o desenvolvimento de um dos estudos empíricos.

De acordo com o modelo teórico de “recursos e exigências” (Bakker & Demerouti,

2007; Schaufeli & Bakker, 2004), e como referido atrás, as condições de trabalho são
classificadas em duas categorias gerais: exigências e recursos do trabalho. As exigências do
trabalho requerem esforços físicos, sociais e organizacionais, e estão relacionadas com custos
de ordem fisiológica e psicológica, como a fadiga; por outro lado, os recursos de trabalho
fomentam o crescimento pessoal, aprendizagem, desenvolvimento e qualidades motivacionais
(Bakker & Schaufeli, 2008). As ações de job crafting são referidas também como
particularmente importantes para fazer face às mudanças ocorridas nas organizações (Petrou
& Demerouti, 2015; Petrou, Demerouti, Peetters, Schaufeli, & Hetland, 2012) permitindo aos
profissionais lidarem com as incertezas e com as mudanças que emergem nas suas rotinas
profissionais diárias (Robinson & Griffithes, 2005).

Para operacionalizar e avaliar os comportamentos proactivos de job crafting, com base

no modelo de exigências e recursos (Bakker & Demerouti, 2007), Tims e colaboradores
(2012) desenvolveram uma escala geral para avaliar o job crafting em termos do
envolvimento no aumento de mudanças e na redução de exigências do trabalho, percecionadas
como incómodas (obstáculos), assim como no aumento dos recursos laborais, estruturais e
sociais.

No que concerne à pressão no trabalho e à complexidade das tarefas, foram destacadas

como exemplos de exigências no trabalho aquelas que requerem energia e esforço emocional.
Ao contrário, os aspetos que dizem respeito à autonomia, às oportunidades para os
profissionais se desenvolverem e ao feedback dado pelos líderes ou colaboradores, referem-se
a exemplos de recursos no trabalho (i.e., que dão energia).

30
 Relativamente ao “aumento dos recursos laborais estruturais”, esta dimensão do
modelo teórico de Tims e colaboradores (2012) refere-se ao autodesenvolvimento profissional
dos trabalhadores e aos esforços que possam ser por eles desenvolvidos com vista ao alcance
de alterações ou mudanças nos seus ambientes de trabalho. Baseia-se nos esforços individuais
para a aprendizagem de novas competências e para o desenvolvimento de novos
relacionamentos profissionais (Tims et al., 2012).

No que se refere à dimensão de “aumento dos recursos laborais sociais”, segundo os

mesmos autores (Tims et al., 2012) esta inclui uma vertente relacional importante associada
ao desenvolvimento de ligações com colegas de trabalho e com chefias. Segundo defendem,
esta dimensão refere-se aos esforços desenvolvidos pelo indíviduo para obter feedback
relativamente ao seu desempenho laboral e a procura de uma relação de mentoria ou de
supervisão. Por exemplo, quando um profissional questiona o seu superior sobre o seu
desempenho em determinada tarefa vai de encontro às expectativas e a sua ação poderá ser
entendida como uma procura no aumento de recursos laborais sociais.

Segundo Tims e colaboradores (2013), a dimensão de aumento de recursos sociais

relaciona-se de forma positiva com o aumento da empregabilidade, do desempenho (Tims et
al., 2012), e da satisfação laboral.

No que concerne ao “aumento de exigências laborais percecionadas como desafiantes”

(Tims et al., 2012), esta dimensão do job crafting está associada à busca proactiva de desafios
no contexto do trabalho e a todos os comportamentos associados. Os trabalhadores que
pretendem aumentar os seus recursos laborais desafiantes têm apenas por base a sua
motivação intrínseca, não sentindo necessidade de serem financeiramente compensados pelo
desenvolvimento de esforços extras (e.g., uma ação representativa desta dimensão é, por
exemplo, o pedido por parte de um trabalhador para integrar uma equipa encarregada de um
novo processo ou projecto na organização, realizando, para o efeito, horas extras laborais para
desenvolver estas atividades sem a procura de qualquer compensação material ou monetária
relativamente ao esforço pessoal desenvolvido).

Por fim, “a redução de exigências laborais percecionadas como incómodas” (Tims et

al., 2012) compreende medidas ativas levadas a cabo pelos trabalhadores no sentido de alterar
ou diminuir tarefas ou atividades que são percecionadas pelos próprios como danosas (i.e., ou
percecionadas como obstáculos ou desagradáveis). Uma das causas para este procedimento
poderá ser as iniciativas levadas a cabo pelos trabalhadores no sentido de procederem ao
31
ajustamento do seu trabalho, sempre que este se torne particularmente exigente (Clegg &
Spencer, 2007). Como exemplos, podem incluir-se nesta dimensão, não só a evasão a tarefas
penosas físicamente, mas também aquelas que o são do ponto de vista psicológico ou
emocional (Tims et al., 2012).

Neste sentido, foi referenciada uma face do job crafting que poderá ter um impacto
menos positivo na organização, e que está associada a esta dimensão (Petrou, Demerouti,
Peeters, Schaufeli, & Hetland, 2012; Tims et al., 2012). Este impacto pode ainda surgir se, por
exemplo, a abordagem pessoal da moldagem do posto de trabalho conduzir a procrastinação.
Neste caso, o job crafting poderia resultar em perdas em termos de tempo desperdiçado. Se as
ações do trabalhador o levarem a agir contra os planos estratégicos da organização, este
estaria a desenvolver atividades contraproducentes à organização que poderiam afetar
diretamente os interesses da mesma (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

No que se refere aos efeitos da dimensão do job crafting, a nível geral, segundo os
criadores deste modelo teórico (Tims et al., 2012) este fenómeno tem um impacto potencial
positivo nas organizações, visto que poderá promover um aumento do inter-relacionamento
com o trabalho (Bakker et al., 2012; Tims et al., 2012), um aumento da empregabilidade, do
desempenho profissional (Tims et al., 2012), da satisfação laboral, da facilidade de
aprendizagem e do crescimento pessoal (Tims, Bakker, & Derks, 2014), contribuindo
simultaneamente para a diminuição do sentimento de burnout (Tims et al., 2013).

A nível individual, segundo Tims e Bakker (2010) a modificação dos recursos

estruturais tem repercussões positivas no aumento da autonomia, na variedade de
competências de forma proativa no contexto de trabalho, na variedade de tarefas e em
oportunidades de desenvolvimento pessoal (Tims et al., 2012).

1.1.2.1.1.2. Repercussões da moldagem individual do trabalho

No que se refere a repercussões deste constructo no contexto de trabalho, conforme já

referido, a análise destes efeitos nos indivíduos, tem sido amplamente desenvolvida na ciência
organizacional.

32
 Por exempo, Ghitulescu (2006) constatou uma ligação positiva entre o job crafting e o
compromisso organizacional. A este respeito Wrzesniewski e Dutton (2001) demonstraram
que os trabalhadores que moldavam os seus trabalhos manifestavam satisfação pelo facto de
através do envolvimento neste processo de Job Crafting experienciarem um maior significado
e um maior propósito do trabalho. Por seu turno, Bakker e colaboradores (2012) verificaram
que o job crafting dos profissionais foi preditor do seu envolvimento e desempenho no
trabalho (de funções/papéis).

Em consonância com os pressupostos de Bakker e colaboradores (2012), o modelo de

exigências e de recursos (Tims et al., 2012) constitui-se uma abordagem teórica importante na
qual são estabelecidas associações entre as características do ambiente de trabalho e os
resultados (consequências).

Através do desenho deste modelo, os autores (Tims et al., 2012), pretenderam

compreender a forma como a moldagem das tarefas relacionadas com o trabalho influencia o
bem-estar ocupacional e o desempenho no trabalho.

A nível de repercussões do job crafting, no modelo teórico desenvolvido por Tims e

colaboradores (2012) é descrita a influência das exigências do trabalho e dos recursos no
aumento da motivação (e.g., envolvimento no trabalho) e dos esforços (exaustão) de
desempenho no trabalho (Rudolph et al., 2017).

O job crafting tem uma ligação importante entre a motivação no trabalho e o cultivo
de recursos pessoais no trabalho o que, por seu turno, facilita o aumento de um ajustamento
das pessoas aos seus trabalhos (Bakker & Demerouti, 2016). A nível de repercussões,
entende-se ainda que o job crafting está associado a um aumento na empregabilidade e de
desempenho (Tims et al., 2012) e à redução na propensão para o burnout e stress no trabalho
(Tims et al., 2013).

Conforme referido, “as exigências laborais desafiantes” estão também relacionadas

com um aumento do vigor (Van den Broeck, De Cuyper, Witte, & Vansteenkiste, 2010). Ao
considerar que a capacidade do trabalhador para aumentar as suas exigências laborais
desafiantes está intimamente ligada ao desenvolvimento ativo e independente dos seus
talentos e aptidões - característica geralmente associada aos recursos laborais (Bakker &
Demerouti, 2007) - esta dimensão poderá proporcionar às organizações uma exposição aos
fatores mais positivos, tanto a nível de exigências, como de recursos laborais. Um exemplo

33
deste desenvolvimento proactivo das competências foi dado no estudo de Lyons (2008), onde
30% de todos os episódios de job crafting categorizados estavam relacionados precisamente
com o desenvolvimento proactivo de competências pessoais.

No estudo desenvolvido por Tims e colaboradores (2012), os autores verificaram a

inexistência de correlações significativas entre a redução de exigências de trabalho
percecionadas como incómodas (e.g., conflito de funções; ambiguidade de papéis) e os
resultados de envolvimento e desempenho no trabalho.

Paralelamente, Tims e colaboradores (2013) verificaram que os profissionais que

recorriam ao comportamento de job crafting a nível do aumento de recursos sociais e
estruturais reportavam oportunidades para procederem a um aumento destes recursos, o que
por seu turno foi relacionado de forma positiva com a sua satisfação no trabalho.

A dimensão de “aumento de recursos laborais sociais” foi positivamente relacionada

com o aumento da empregabilidade e, do desempenho (Tims et al., 2012) e da satisfação
laboral (Tims et al., 2013). Simultaneamente, noutras pesquisas, foi demonstrada uma relação
positiva e dinâmica entre o job crafting e o envolvimento dos profissionais no trabalho,
quando os mesmos se focavam nos recursos e nos desafios desse trabalho (Petrou et al, 2012),
na qual o job crafting foi identificado como causa (Van Wingerden, Derks, & Bakker, 2015) e
como consequência (e.g., Fritz & Sonnentag, 2009).

Similarmente, Petrou e colaboradores (2012), demonstraram que as flutuações diárias

de comportamentos de job crafting estavam relacionadas com as flutuações de envolvimento
no trabalho de tal forma que verificaram uma relação direta entre a motivação dos
empregados para a procura de aumento de recursos e de mudanças e o maior envolvimento
destes nos seus trabalhos (Demerouti, 2014).

Como síntese das repercussões do job crafting nos referidos estudos, pode-se concluir
quanto um impacto favorável de procura de recursos e de procura de mudanças e um impacto
negativo de redução de exigências percecionadas como incómodas para a motivação e o
desempenho dos ambientes organizacionais em mudança (Demerouti, 2014).

Em paralelo, Bindl e Parker (2010) argumentaram que o comportamento proactivo

estava positivamente associado com o desempenho no trabalho e com o bem-estar e, segundo
demonstrado no estudo longitudinal, por Petrou (2013), a procura do aumento de recursos nos
34
contextos laborais estava relacionada de modo positivo, com o desempenho das tarefas
constatadas um ano mais tarde.

Igualmente, outros trabalhos têm reportado benefícios do job crafting para os

indivíduos nos seus contextos laborais, alguns dos quais se destacam:

Hakanen, Bakker e Demerouti (2005) demonstraram que os recursos do trabalho

(como por exemplo a existência de uma “variedade de habilidades/competências” e os
“contactos entre os pares”) eram mais benéficos para a manutenção do compromisso do
trabalho, sob condições de elevados níveis de exigência (por exemplo, carga de trabalho).

Resultados semelhantes foram reportados noutras pesquisas (Bakker, Hakanen,

Demerouti, & Xanthopoulou, 2007), sendo indicado que um aumento de recursos do trabalho
(e.g., suporte de um supervisor, existência de uma cultura de inovação e de um clima
organizacional positivo) constituíram um papel facilitador no envolvimento dos profissionais
(no caso, professores) no desempenho das suas tarefas, para lidarem com situações mais
difíceis sob o ponto de vista relacional e emocional.

Luthans e Youssef (2007) demonstraram a importância das experiências positivas

(nomeadamente sucesso) no aumento de recursos e de exigências percecionadas como
desafiantes, enquanto impulsionadoras dos recursos psicológicos dos profissionais (e.g.,
autoeficácia, otimismo).

Esta dimensão de “aumento de recursos laborais desafiantes” está relacionada com um

impacto potencial muito positivo para as organizações, visto que poderá promover um
aumento da inter-relação com o trabalho (Bakker, Tims, & Derks, 2012; Tims et al., 2012),
desempenho profissional (Tims et al., 2012), satisfação laboral, facilidade de aprendizagem e
crescimento pessoal (Tims, Bakker, & Derks, 2014), diminuição de exaustão emocional
(Tims, Bakker, & Derks, 2013) e um aumento da perceção de valor pelos profissionais (Van
den Broeck et al., 2010).

De acordo com a teoria de conservação de recursos (Hobfoll, 2001), os indivíduos são

motivados para o aumento e para a acumulação de recursos, no sentido de proteger e de
sustentar a sua existência. A adequação de recursos no trabalho está relacionada com o
desempenho de tarefas (Bakker et al., 2004), protegendo os profissionais de experiências de
exaustão (Schaufeli & Bakker, 2004).
35
 De modo similar, foi demonstrado que a procura de recursos facilita o desempenho das
tarefas (Tims et al., 2012), em especial em contextos organizacionais de mudança e que
poderá ter um impacto importante na redução de risco de exaustão, fornecendo aos
profissionais o apoio e informação necessários (Robinson & Griffiths, 2005), tanto quanto a
supervisão relacionada com as suas tarefas (Terry & Jimmieson, 2003). O objetivo é
promover o seu desempenho e o ajustamento a novas situações laborais.

Bakker, Demerouti e Euwema (2005) reportaram, no mesmo sentido, que este tipo de
procura de recursos (e.g., como autonomia, feedback sobre a forma como manter o seu
desempenho, apoio emocional, ajuda instrumental, suporte social do supervisor) poderá ter
um papel atenuante na procura de redução de exigências percecionadas, por parte dos
profissionais, como obstáculos no trabalho.

Como tal, consideraram que o aumento de procura de recursos facilita o ajustamento

dos profissionais e deverá por isso ser encorajado pelos líderes. Esta dimensão do job crafting
está associada assim a um aumento na empregabilidade e desempenho (Tims et al., 2012) e a
um decréscimo de risco de burnout (Tims et al., 2013).

Contrariamente ao esperado, Petrou e colaboradores (2012) verificaram que a redução

de exigências percecionadas como desagradáveis no trabalho estavam associadas de forma
positiva à exaustão no trabalho. No contexto diário das organizações, Petrou e colaboradores
(2012) verificaram que quando a pressão e exigências do trabalho são elevadas, bem como a
autonomia, os profissionais revelam maior motivação para proceder ao aumento de recursos
(e.g., a nível de conhecimentos, pedindo suporte ao supervisor e na melhoria da comunicação)
e para a procura de envolvimento em mudanças percecionadas como desafiantes (e.g., em
funções de maior responsabilidade, em tarefas extra ou em projetos novos).

Ao contrário, registam níveis mais baixos na procura de redução de exigências

percecionadas como obstáculos, estratégias estas que permitem facilitar a sua aprendizagem e
desenvolvimento enquanto profissionais, mantendo as suas funções de trabalho estimulantes
(Wang, Demerouti, & Blaker, 2016) e estando mais preparados para lidar com as incertezas e
mudanças nos contextos de trabalho.

De facto, o aumento dos desafios no trabalho constitui uma oportunidade motivacional

para que os profissionais se envolvam de forma ativa nas aprendizagens ou em novas
competências (Karasek & Theorll, 1990), levando-os a alcançar níveis elevados de

36
desempenho e de eficiência e protegendo-os de experiências de maior stress e ansiedade
(Holman & Wall, 2002).

Ao contrário das outras dimensões de job crafting, a redução de exigências

percecionadas como obstáculos no trabalho não se relacionou com o envolvimento no
trabalho (Petrou et al., 2012). Este resultado poderá ser explicado pelo facto da redução de
exigências percecionadas como obstáculos conduzir a uma menor estimulação no trabalho.
No mesmo sentido, Demerouti, Bakker e Halbesleber (2015) verificaram que a procura de
redução de exigências percecionadas como obstáculos foi prejudicial para o desempenho das
tarefas e para a criatividade, enquanto a procura de aumento de recursos foi associada de
forma positiva ao desempenho das tarefas.

Não obstante as evidências quanto às repercussões negativas desta dimensão de job

crafting (i.e., redução de exigências laborais percecionadas como incómodas), a literatura
aponta na generalidade para repercussões positivas das restantes três dimensões da teorização
de Tims e colaboradores (2012), quer para os indivíduos, quer para as organizações.

No entanto, a motivação para a mobilização de comportamentos de job crafting parece

ser facilitada quando estão reunidas várias características e práticas organizacionais
(oportunidades) que potenciam ou facilitam a mobilização destas iniciativas levadas a cabo
pelos profissionais, as quais se pretende aprofundar na subsessão seguinte, que culminará no
desenvolvimento do estudo empírico de análise do impato de Compaixão Organizacional no
Job Crafting.

1.1.2.1.2. Características e práticas organizacionais compassivas facilitadoras da

mobilização do Job Crafting

O processo de Job Crafting necessita, na prática, de tempo para se instalar (Berg et al.,
2008) e só chega a acontecer se for percecionada pelo trabalhador como uma oportunidade
para o concretizar (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Foi concluído que através das mudanças
da forma como os profissionais percecionam os seus trabalhos, eles podem experienciá-los de
uma forma mais positiva e optimizar, tanto os seus ambientes de trabalho, como as suas
experiências de trabalho (Van Wingerden & Poell, 2017).
37
 A perceção de oportunidades para o envolvimento dos profissionais em
comportamentos de job crafting, depende de factores internos (individuais) e externos (i.e.,
situacionais ou organizacionais), ou seja, de características pessoais e ambientais.

No que se refere às características pessoais, foi evidenciado que as de personalidade

proactiva dos indivíduos, ou aqueles que têm uma maior perceção da sua auto-eficácia ou de
capacitação para a atividade de job crafting, foram identificados como constituindo aspectos
facilitadoras ou condições mais oportunas (propícias) para o envolvimento dos profissionais
em comportamentos de moldagem dos seus trabalhos (Van Wingerden & Poell, 2017).

Além destes aspectos, os profissionais que percecionam ter autonomia no seu trabalho
ou liberdade para tomarem decisões, poderão ter maior probabilidade ou possibilidades para
se envolverem de forma proactiva em comportamentos de suporte/apoio, e em efectuar por
sua iniciativa alterações nas tarefas ou nos relacionamentos otimizando deste modo os seus
ambientes de trabalho.

A perceção de oportunidades de moldagem do trabalho pode, por exemplo, ser

influenciada pelo comportamento dos gestores ou líderes, por exempo, por aqueles que
proporcionam autonomia no trabalho e que dão feedback positivo aos profissionais nas suas
ações de moldagem individual do trabalho. Assim, a perceção dos profissionais para as
atividades de moldagem dos trabalhos pode ser influenciada pelas características dos seus
ambientes de trabalho que afectam as atitudes de trabalho (Van Wingerden & Niks, 2017).

Paralelamente, no que se refere a estas características ambientais que se constituem

como oportunas ou facilitadoras para os comportamentos de moldagem do trabalho, nos
estudos desenvolvidos verificou-se que o desenvolvimento de comportamentos de
envolvimento no job crafting está relacionado, de forma direta, com a forma da
interdependência das tarefas e o nível percecionado de liberdade de trabalho ou de autonomia
organizacional para levar a cabo a moldagem individual do trabalho (Wrzesniewski & Dutton,
2001).

A interdependência das tarefas realizadas funciona como um mecanismo de auto-

regulação laboral. A título de exemplo: se um indivíduo exerce atividade profissional numa
linha de montagem, é necessário que desenvolva o seu trabalho de forma previamente
38
estipulada para que essa linha não páre de funcionar, estando a sua liberdade de ação mais
limitada, nestas circunstências, para influenciar o desenvolvimento da tarefa da forma que
mais lhe convenha; se, pelo contrário, a execução da sua tarefa não tiver qualquer
dependência com outros colegas, a alteração dos limites laborais poderá ser feita com maior
facilidade.

Conforme referido, a presença de ações compassivas nos contextos de trabalho pode

reforçar os relacionamentos entre funcionários e aumentar a sua produtividade (Dutton et al.,
2007; Lilius et al., 2008). Por exemplo, no estudo desenvolvido por Lilius e colaboradores
(2008), foi evidenciada uma forte associação entre a compaixão no trabalho e o compromisso
afectivo, tendo ainda demonstrado os efeitos mediadores da emoção positiva entre essas duas
variáveis.

A nível dos comportamentos no trabalho, foi demonstrado que os funcionários que

vivenciam compaixão laboral terão uma maior propensão para se envolver em
comportamentos prosociais nas suas organizações (Goetz et al., 2010; Grant et al., 2008).
Dutton e colaboradores (2007) observaram que o comportamento de envolvimento no
trabalho desenvolve nos indivíduos uma maior propensão para a cooperação organizacional
em termos de recursos relacionais, fortalecendo valores e cultivando habilidades relacionais.

De salientar, também, que o envolvimento em experiências de compaixão na

organização não tem apenas efeitos positivos diretos nos funcionários que se encontram numa
situação de sofrimento, aliviando a sua dor e ansiedade, mas também tem efeitos positivos
indiretos para outros funcionários que testemunham ações compassivas nos ambientes de
trabalho (e.g., Dutton et al., 2007).

De forma complementar ao conceito de compaixão no trabalho, a expressão “virtudes

organizacionais”, descrita como transcendência (i.e., elevando o comportamento dos membros
da organização), revelou uma relação positiva significativa no desempenho organizacional em
18 organizações (Cameron et al., 2004). A virtuosidade nas organizações pode ser
manifestada através das seguintes variáveis: esperança, gratidão, sabedoria, perdão,
compaixão e resiliência entre os funcionários (Cameron et al., 2004).

A relação positiva verificada de virtuosismo na melhoria de desempenho dos

profissionais é explicada por dois grandes atributos de virtuosidade, a saber, pelo efeito desta
potenciar aspectos positivos e, também, por prevenir situações negativas (Cameron et al.,

39
2004). Os efeitos potenciadores podem promover emoções positivas e comportamento pró-
social, enquanto os efeitos facilitadores podem proteger (e prevenir) contra invasões
negativas.

Segundo Grandy, Dickter e Sin (2004), a exposição dos funcionários a contextos de

trabalho que envolvem comportamentos desviantes dos clientes (por exemplo, aquando da
ocorrência de abuso verbal e de agressão) está associada a situações de stresse, à exaustão
emocional e à intenção de rotatividade dos profissionais, situações estas que, por conseguinte,
conduzem a uma redução do desempenho de tarefas. No entanto, é referido que os
funcionários que vivenciam compaixão no trabalho estarão mais habilitados para lidar com
comportamentos negativos por parte dos clientes e para se reajustar emocionalmente,
aliviando o stresse e as tensões após a exposição a situações traumáticas e ainda o retomar das
suas funções (Sliter, Sliter, & Jex, 2012).

Pesquisas anteriores (Lilius et al., 2008) demonstraram que a compaixão pode

influenciar as atitudes e identidades dos funcionários em relação à organização, moldando a
perceção de sentido e significado da organização a que pertencem, bem como as atitudes
sobre os colegas com quem trabalha, isto é, as percepções dos funcionários sobre atos
compassivos da organização (i.e., dar, receber ou testemunhar compaixão) moldam
subsequentemente as suas identidades, atitudes, envolvimento e comportamentos em relação à
sua organização (Lilius et al., 2011a).

Além disso, a compaixão também é transmitida sob a forma de narrativas através da

maneira como é modificado o auto-conceito dos funcionários e as percepções sobre a sua
organização. Os funcionários que se envolvem em comportamentos de compaixão tendem a
falar sobre como eles são genuinamente tratados pela sua organização ou colegas. Como os
funcionários compartilham essas narrativas de compaixão, constroem percepções positivas de
sua organização, identificando-a como um sistema de prestação de cuidados (Kahn, 1993) e
uma fonte de apoio social e cura (Frost, 2003).

Segundo Lilius e colaboradores (2008), os funcionários que vivenciam compaixão no

trabalho estarão mais propensos a percecionar a sua organização de forma positiva e a
experiênciar emoções positivas no trabalho. Por conseguinte, tenderão a percecionar a si
mesmos de forma mais apreciativa sentindo-se mais capacitados, aceites e valorizados pelos
outros.

40
 Neste sentido, Dutton, Roberts e Bednard (2010), argumentaram que a perspectiva
avaliativa da identificação positiva relacionada com o trabalho facilita uma melhor
compreensão dos outros, uma melhoria no relacionamento com supervisores e colegas e
permite uma maior partilha entre os profissionais de informações, expressando livremente os
seus interesses e sugerindo idéias criativas que desafiam o status quo (Shalley, Zhou, &
Oldham, 2004). Pesquisas anteriores sugerem, simultaneamente, que a compaixão no trabalho
afeta atitudes e comportamentos dos profissionais ao moldar percepções sobre a organização e
dos colegas de trabalho (Lilius et al., 2008).

Relação da Identidade positiva do trabalho com a proactividade

Na teoria da identidade social (Tajfel, 1974, 1975) é defendido que a identidade das
pessoas é moldada pela sua interação social com os outros em vários contextos e
distinguindo-se dos demais através de formas de categorização em grupos (Ellemers, De
Gilder, & Haslam, 2004; Tajfel, 1974, 1975). De acordo com a perspectiva da teoria da
identidade social, os funcionários que vivenciam compaixão no trabalho estarão mais
propensos a aumentar as suas motivações intrínsecas para melhorar a sua identidade
organizacional.

Entre os quatro tipos de identidade positiva relacionados com o trabalho defendidos

por Dutton e colaboradores (2010) (i.e., perspectiva da virtude, avaliação, desenvolvimento e
estrutura), a perspectiva avaliativa tem por base a teoria da identidade social. Segundo Dutton
e colaboradores (2010), com base nestas premissas, a perspectiva avaliativa pressupõe que as
identidades relacionadas com o trabalho dos funcionários tornam-se mais positivas quando
avaliadas favoravelmente por si ou pelos outros.

De forma correspondente, os funcionários tendem a promover a sua identidade para se

distinguir favoravelmente dos outros. Para Gecas (1982), os profissionais com uma identidade
positiva do seu trabalho estarão mais motivados para o seu envolvimento num compromisso
para ajudar outros colegas que se encontrem numa situação de sofrimento, de modo a manter
a perceção da sua auto-estima. O conceito de identidade positiva está fortemente relacionado
com a compaixão, virtudes universais e forças como a coragem (Dutton et al., 2010).

Quando os profissionais vivenciam com frequência compaixão no trabalho, tendem a

construir uma identidade positiva sobre si mesmos no âmbito do trabalho (Ellemers et al.,

41
2004; Tajfel, 1974, 1975). Assim, a experiência de compaixão dos membros da organização
permite que os funcionários se envolvam em avaliações positivas sobre a sua identidade
pessoal no trabalho, o que, por conseguinte, aumenta a sua motivação para fomentar ainda
mais a sua identidade, e no sentido de melhorar a perceção do seu auto-valor.

De acordo com a pesquisa de auto-estima coletiva (Luhtanen & Crocker, 1992), os

funcionários constroem uma auto-estima coletiva de acordo com a avaliação que fazem das
organizações a que pertencem.

A nível organizacional, a perspectiva avaliativa preconiza que a identidade coletiva

dos funcionários seja mais positiva quando os mesmos percecionem o significado da sua
adesão à organização como desejável e valorizada (Ellemers et al., 2004). A compaixão no
trabalho ajuda, assim, os funcionários a construir uma auto-estima coletiva positiva,
percecionando a sua organização como um sistema de prestação de cuidados e uma fonte de
apoio social e de cura (Frost, 2003).

Os indivíduos com resultados positivos a nível de uma identidade coletiva aspiraram a

um melhor lugar de trabalho que é percecionado favoravelmente pelos próprios ou por outros
(por exemplo, colegas de trabalho, supervisores e clientes). Com base na teoria da identidade
social, a identidade coletiva positiva evoca motivações intrínsecas dos membros para maior
aprimoramento da identidade organizacional e da realização dos objetivos da organização
(Ellemers et al., 2004). Consequentemente, os profissionais com identidade coletiva positiva
em relação ao seu trabalho estarão numa posição mais propícia para aumentar o seu
desempenho no trabalho (por exemplo, apresentando melhorias nos níveis de serviço e ainda
na qualidade do trabalho verificada na satisfação do cliente) e para melhorar a identidade
sobre a organização.

Por exemplo, Dutton, Roberts e Bednad (2010) argumentaram que a perceção positiva
da sua identidade relacionada com o trabalho facilitará a compreensão dos outros e a melhoria
no acesso a recursos auto-afirmativos por meio de respostas proativas às ameaças, criando
emoções positivas entre os membros da organização.

Adicionalmente, em vários estudos empíricos (e.g., Cameron, 2003; Chun, Shin, Choi,
& Kim, 2011; Guchait, Lanza-Abbott, Madera, & Dawson, 2016) foi sugerido que o contexto
organizacional no qual os profissionais estão integrados influencia as suas atitudes e
comportamentos. Neste sentido, a identificação com a organização permite aos indivíduos

42
internalizar os valores e os objetivos preconizados por aquela (Dutton, Dukerich & Harquail,
1994; Karanika-Murray, Duncan, Pontes, & Griffiths, 2015).

Resumindo, nos contextos de trabalho onde são preconizados valores e práticas

virtuosas os profissionais sentem um elevado sentido de missão e de chamamento o que, por
seu turno, os inspirará a desenhar e a alterar as suas tarefas, reforçando positivamente a sua
identidade organizacional (Wrzesniewski, LoBuglio, Dutton, & Berg, 2013).

Perceção de emoções positivas na proactividade no trabalho

Simultaneamente, a perceção de emoções positivas nos contextos de trabalho está

associada ao maior envolvimento/compromisso e às iniciativas levadas a cabo pelos
profissionais nos seus contextos de trabalho (Parker & Griffin, 2011; Salanova & Schaufeli,
2008). Por conseguinte, neste sentido, os indivíduos envolvidos e comprometidos com o seu
trabalho identificarão maiores oportunidades nestes ambientes organizacionais para alcançar
maior propósito e significado relativamente às tarefas que realizam, procurando, assim,
melhorar as características do seu trabalho (Sonnentag, 2003) através da redefinição das suas
tarefas (Warr & Inceoglu, 2012).

Nas organizações caracterizadas pela expressão de emoções positivas, os profissionais

percecionam ainda uma maior motivação (intrínseca) para lidar com as dificuldades no seu
trabalho, encarando os erros como oportunidade de aprendizagem e envolvendo-se em
atividades de redefinição dos seus trabalhos de modo a atribuir aos mesmos um maior
significado (Cameron, et al., 2004).

Em paralelo, com base nos pressupostos teóricos de trocas sociais recíprocas (Blau,
1964), ao percecionarem atitudes de apoio por parte da sua organização, nomeadamente
através dos seus líderes e colegas de trabalho, os profissionais estarão mais motivados a
responder de forma mútua, retribuindo comportamentos semelhantes de atenção, preocupação
e de cuidado junto dos outros (Rego et al., 2010).

Trocas sociais e reciprocidade na proactividade no trabalho

Segundo o estudo desenvolvido por Deckop, Cirka e Anderson (2003) quando é

promovida uma cultura baseada na reciprocidade e em comportamentos de troca social, isto é,
quando percecionam que são ajudados pelo grupo de trabalho, os trabalhadores criam relações
no local de trabalho que envolvem mais recursos no âmbito socio-emocional como, por
43
exemplo, o seu reconhecimento e estima (Vlau, 1964, citado por Rupp & Cropanzano, 2002);
é sugerido que o indivíduo irá responder de modo recíproco, para ajudar os outros.

A partir desta perpectiva, entende-se que as trocas sociais entre os profissionais serão
tanto melhores quanto maior for a reciprocidade, isto é, em qualquer relação interpessoal ou
organizacional um indivíduo espera sempre receber o mesmo, ou até mais, do que aquilo que
investiu nessa relação. A ausência de reciprocidade, ou a existência de uma relação de ajuda
desequilibrada poderá, assim, conduzir ao desgaste emocional (exaustão) do trabalhador,
estando, neste sentido, a importância de estabelecimento de trocas sociais recíprocas
associada à necessidade de ser garantido o bem-estar individual.

De salientar que, segundo Schaufeli (2006), a perceção de ausência de reciprocidade

por parte da organização em relação aos seus colaboradores poderá ter a sua génese em
aspectos stressantes organizacionais, como a má gestão, a falta de suporte do supervisor, a má
comunicação e a falta de informação, o que poderá resultar em níveis elevados de intenção de
turnover (saída) e em níveis reduzidos de comportamentos de cidadania organizacional e de
desempenho (Cropanzano, Byrne, & Rupp, 2003).

Com base na teoria de troca social, e na perspectiva da norma de reciprocidade, Muse,

Harris Giles e Feild (2008), desenvolveram e testaram um modelo teórico de perceção de
benefícios de valorização junto dos profissionais e de resultados no seu desempenho. Com
base na troca social e na norma de reciprocidade, a perceção de suporte organizacional da sua
organização (e.g., valorização e benefícios de medidas de equíbrio trabalho – família) por
parte dos profissionais foi neste sentido relacionada de forma positiva com o compromisso
afectivo com a organização e com resultados elevados nos níveis de desempenho.

No estudo desenvolvido por Lilius e colaboradores (2008) foi verificada a existência

de uma relação positiva entre compaixão e emoções positivas, e entre aquela e o compromisso
afectivo dos profissionais. A experiência de compaixão tem assim implicações no aumento de
emoções positivas que resultam dos episódios compassivos.

Segundo Walter e Bruch (2008), os afectos relacionais positivos estão reciprocamente

relacionados com o seu auto-reforço e são impulsionados como mecanismos de partilha
afetiva e com o alocamento de afectos semelhantes entre os membros do grupo (num processo
em espiral).

44
 Noutros estudos foi identificada a presença de comportamentos proactivos e de
atitudes de maior dedicação face aos outros o que, por seu turno, mostrou poder potenciar a
perceção da sua identidade prosocial (Dutton et al., 2010; Grant & Ashford, 2008).

De acordo com a perspetiva da teoria das emoções positivas no trabalho

(Fredrickson,1998), é referido que os profissionais que experienciam estados de emoção
positiva no contexto laboral estarão mais recetivos para a abertura a novas possibilidades,
novas aprendizagens e para o desenvolvimento da sua criatividade (Boyatzis, Smith,
Beveridge, & 2013).

Neste sentido, em estudos anteriores (Janig & Habler, 1999; Talarico, Berntsen, &
Rubin, & 2009) foi demonstrado que a expressão e a partilha de narrativas sobre emoções
positivas conduz a uma maior abertura cognitiva e emocional dos profissionais, que lhes
permite reintegrar novas ideias e aprendizagens no sentido da melhoria de recursos laborais
estruturais (intelectuais, emocionais e físicos); estes, por sua vez, facilitam o processo
interpessoal compassivo: de reconhecer, sentir empatia e responder ao sofrimento do outro.

Compaixão no trabalho e desempenho

Complementarmente, de acordo com os resultados do estudo desenvolvido por Hur,

Moon e Rhee (2015) foi evidenciado que a perspetiva da avaliação da identidade positiva
relacionada com o trabalho teve um efeito mediador na relação entre as experiências de
compaixão no trabalho e o desempenho dos profissionais. Além disso, este estudo ainda
demonstrou o efeito mediador da criatividade dos profissionais no seu contexto de trabalho
(serviços de atendimento a clientes) na relação entre compaixão e o desempenho no trabalho.

Os resultados do estudo desenvolvido por Moon e colaboradores (2015)

demonstraram, de modo similar, que a compaixão no contexto laboral se constitui como uma
variável antecedente da perceção da identidade positiva relacionada com o trabalho; esta
(perspetiva avaliativa com o trabalho), por seu turno, teve um efeito mediador na relação entre
a compaixão no trabalho e as atitudes dos profissionais como compromisso organizacional
afectivo, comportamento de cidadania organizacional e intenção de rotatividade.

Em suma, segundo Wrzesniewski e Dutton (2001), os indivíduos podem, de facto,

desenvolver estes recursos e competências nos contextos de trabalho, as quais lhes permitem
facilitar o processo de resposta compassiva, da seguinte forma: reconhecendo e aceitando a

45
presença do sofrimento nos locais de trabalho e redesenhando os seus trabalhos para incluir
nas suas funções recursos de modo a sentir e a responder, com sabedoria humana ao
sofrimento dos outros. O sujeito sente-se motivado para modificar o seu contexto de trabalho
de modo a torná-lo mais significativo para si, e para conseguir lidar de melhor forma com as
caraterísticas do mesmo (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Apresentada uma revisão de literatura sobre as potencialidades do constructo de

compaixão organizacional se constituir como um facilitador da mobilização de
comportamentos de job crafting (relação de impato que será testada na presente investigação
num estudo empírico) com base em teorias subjacentes (e.g., emoções positivas, norma de
reciprocidade, trocas sociais), de seguida procurar-se-ão aprofundar outras teorias subjacentes
à teorização deste constructo (e.g., teoria da prática social; teoria dos sistemas adaptativos
complexos) que dão conta de uma perspetiva alargada, abrangente e complexa deste
fenómeno, enquanto interligado com outros fenómenos e dimensões de carácter sócio-
material, institutucional, estratégico, humano e altruísta.

1.1.3. Perspectivas concetuais complementares de compaixão organizacional: Ênfase no

domínio Sociológico

1.1.3.1. A Capacitação do colectivo para a compaixão organizacional: Teorias da prática

social e dos sistemas adaptativos complexos

Teoria da Prática social na compreensão da complexidade e dos paradoxos da compaixão

De referir que a teoria da prática social também se constitui como um marco

importante na literatura da ciência organizacional no sentido de reorganizar e de focalizar a
compreensão do campo (fenómenos) dos estudos organizacionais, sobre aquilo que na
realidade é realizado nas práticas quotidianas dos contextos de trabalho (e.g., Feldman &
Orlikowski, 2011).

Neste sentido, a premissa central desta teoria da prática social é a de que a realidade
social é produzida nas práticas das estruturas organizacionais (Nicolini, 2012). Segundo
Orlikowski (1992), as práticas organizacionais referem-se aos padrões de ações repetidas
desenvolvidas pelas organizações (incorporados nas rotinas), os quais se constituem como
46
facilitadores na mobilização e na coordenação de recursos que visam legitimar a aplicação dos
subprocessos de compaixão (e.g., Dutton et al., 2006b; Kanov et al., 2004). Para Giddnes
(1984), as práticas são constituídas recursivamente nas estruturas, sendo legitimadas como
capacitantes ou inibidoras de acordo, com as normas e valores.

Pese embora os pressupostos da teoria da prática (social) se constituam como

relativamente recentes para a sua aplicabilidade na compreensão dos fenómenos
organizacionais (Corradi, Gherardi, & Verzelloni, 2010), no passado foram apresentadas
abordagens próximas àquelas de alguns filósofos, baseadas nas seguintes correntes de
pensamento: i) na teoria social, desenvolvida por Giddens (1984) e fundamentada nas
palavras através de relações recursivas entre as práticas (ações) e a estrutura; ii) na genealogia
de Foucault (1983), considerando a interdependência dos fenómenos organizacionais, e iii)
nos pressupostos teóricos desenvolvidos por Vygotsky (1978) sobre o trabalho, a cultura e o
desenvolvimento biossocial.

A este respeito, Bourdieu (1992) sugeriu a necessidade de clarificação do aspecto de

inter-dependência entre conceitos do contexto laboral, nomeadamente: ações (práticas) e
estruturas e indíviduo e sociedade, defendendo a existência de uma interconexão dinâmica
entre os fenómenos organizacionais.

Para Taylor (1993), em vez de serem enfatizados os discursos dualistas, assumidos

como absolutos, devem ser desenvolvidas teorias que permitam explicar os conceitos e
fenómenos organizacionais de forma integrada (Taylor, 1993). No mesmo sentido, Feldman e
Orlikowski (2011) sugerem a reformulação de conceitos que foram abordados de forma
polarizada, de acordo com outras teorias.

De forma específica, para o contexto organizacional dos estudos organizacionais,

segundo a teoria da prática e rotinas, são enfatizadas, assim, as perpectivas de interconexão,
interdependência e a constituição mútua de todos os fenómenos a nível do sistema
organizacional (Bradbury & Lichtenstein, 2000; Giddens, 1984; Feldman, 2010). Assume-se
que as ações (práticas) estão enquadradas de forma inseparável da estrutura, da missão e da
cultura da organização, que define os valores institucionais sobre os quais os colaboradores se
devem reger (Wagner, Newell, & Piccoli, 2010). As interações sociais, neste sentido, são

47
constituídas e legitimadas mutuamente a nível das práticas e das normas sociais, na
arquitetura social (e.g., Dutton et al., 2006 b).

De acordo com este pressuposto entende-se que a mobilização de práticas

compassivas, quando legitimadas pelo coletivo, está dependente dos recursos internos (Dutton
et al., 2006b) incorporados nas rotinas compassivas (com cerne no cuidado pelo ser humano)
e estando integradas na cultura das organizações, com o decorrer dos anos (Dutton et al.,
2002).

A integração dos princípios da teoria da prática social nos estudos organizacionais está
ainda baseada na premissa de que todos os fenómenos, como por exemplo o significado do
conhecimento ou do poder, são constituídos de forma dinâmica e contínua, mediante acordo
com o contexto político, social e cultural, com base nas práticas sociais quotidianas (Nicolini,
2012). Neste sentido, entende-se que as relações compassivas não devem ser entendidas como
sendo meramente positivas ou estáticas, mas sim dinâmicas, procurando integrar aspectos
negativos e positivos.

A partir destes pressupostos, Taylor (1993) procurou compreender a dinâmica das

relações compassivas segundo uma perspectiva integradora baseada numa abordagem
moderada, de equilíbrio entre os aspectos positivos e negativos, assumindo a perpectiva de
continuidade e de mudança constante dos fenómenos organizacionais.

Princípio de interdependência dos fenómenos organizacionais: relação entre processo

relacional e organizacional do processo compassivo

No contexto de trabalho, o valor dos princípios da teoria da prática social, foi

verificado a nível do aprofundamento da compreensão do fenómeno de compaixão
organizacional.

Segundo os estudos desenvolvidos por Lichstenstein (2000) e por Giddens (1984), de

acordo com o princípio teórico de interconectividade e de interdependência mútua dos
fenómenos organizacionais, as configurações sócio-materiais são entendidas como estando
integradas em ambos os contextos, designadamente a nível relacional (no qual as práticas são
desempenhadas) e a nível material (não-humano) (Orlikowski, 2007).

Em paralelo, Nietzsche (1998) e Foucalt’s (1977, 1983) fizeram também referência à

conexão e à influência de aspectos sociais de disciplina, poder, ordem, controlo e de
48
submissão social a nível dos fenómenos organizacionais. Ainda, e tal como assumido por
Wagner e colaboradores (2010), as pessoas e as práticas são entendidas e incorporadas nos
processos sócio-materiais e estruturais (Wagner et al., 2010).

Complementarmente, nos estudos de Clark (1987) e de Schmitt e Clark (2006), é

descrita a prática de compaixão em contexto profissional como socialmente constituída
(incorporada) nas normas e regras organizacionais, sujeitas a alterações no tempo, ou de
acordo com o contexto cultural.

De acordo com esta perspectiva, segundo o princípio de constituição mútua dos

fenómenos, nas palavras de Feldman e de Orlikowski (2011, p. 1242), “nenhum fenómeno
deverá ser compreendido como independente de outros” (Bradbury & Lichtenstein 2000,
Østerlund &Carlile, 2005, citados por Feldman & Orlikowski, 2011).

Ao procurar integrar as perspectivas teóricas do campo da filosofia, no seu modelo

teórico, os autores apresentaram os princípios teóricos preconizados de prática social
(Feldman & Orlikowski, 2011, p.1241).

Os autores Feldman e Orlikowski (2011) apresentaram o modelo teórico da prática

social distinguindo os seguintes princípios: a) o que defende que as ações quotidianas são
constituídas nas estruturas da vida social (i.e., princípio de que as práticas se constituem nas
estruturas de normas e valores sociais); b) o que sugere que, para além das práticas estarem
relacionadas com as interações interpessoais, estas deverão ser entendidas de forma
interdependente, assim como todos os fenómenos sociais (i.e., princípio da constituição
mútua); c) o que postula a compreensão da integração da realidade paradoxal dos fenómenos
sociais (ou seja a perpectiva do (não) dualismo, como: positivo-negativo; mente-corpo;
subjectivo-objetivo, sendo rejeitada, neste sentido, a perspectiva de dualidade dos fenómenos
ou a separação dos conceitos).

Neste sentido, os autores chamaram à atenção para o facto de que em vez de serem
considerados como previsões, os resultados das pesquisas deveriam ser compreendidos como
generalizações teóricas admitindo as alterações nas variáveis de acordo com as diferenças nos
contextos (Feldman & Orlikowski, 2011).

Com base nos princípios da teoria da prática social e da realidade dos contextos das
organizações, Simpson e colaboradores (2014a) procuraram redefinir o conceito de

49
compaixão organizacional (e.g., Feldman & Orlikowski, 2011; Nicolini,2012;
Orlikowski,1992), seguindo uma perspectiva sociológica.

À luz dos princípios da teoria da prática social (Feldman & Orlikowski, 2011) os
fenómenos sociais, como é exemplo o processo de compaixão organizacional, e atendendo à
sua complexidade e princípio de interligação mútua de relação com outros fenómenos, como
o poder nas relações compassivas, deverão ser ententidos de forma interligada, num
continuum, mesmo que, em algumas circunstâncias, possam ser percecionados como
conceitos ou fenómenos paradoxais.

Simpson e colaboradores (2014b), assumindo um posicionamento similar, consideram

que a compaixão organizacional deverá ser entendida como um fenómeno socialmente
construído através de interpretações de regras, valores e expectativas do comportamento
institucional. Estes autores e colaboradores (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a; Simpson
et al., 2014 b; Simpson, Cunha, & Clegg, 2015) reforçam, neste sentido, que as práticas
relacionais de compaixão também não podem ser entendidas de forma isolada, sem serem
considerados e analisados os valores sociais, as convenções e o contexto cultural em
particular.

Com base nestes pressupostos, para os designados autores (e.g., Simpson et al., 2014b)
as relações de legitimação e de recusa das ações de compaixão devem ser entendidas
enquanto relações de poder, percecionadas geralmente como assimétricas (Osterlund &
Carlile, 2005) complexas, contigentes e específicas a um determinado contexto (e.g., Simpson
et al., 2014a).

Reconhecendo o suporte teórico destes pressupostos e príncípios da teoria da prática

social, os autores fizeram ainda referência ao facto do processo de avaliação cognitiva,
nomeadamente de “dar sentido ao sofrimento do outro” (pelo doador e recetor) na legitimação
do valor de compaixão (subprocesso que adicionam ao modelo tripartido de Kanov et al.,
2004), referindo-se a um processo complexo e dinâmico que envolve tensões, paradoxos ou
contradições (e.g., Simpson, Cunha, & Rego, 2014).

Na análise da concetualização da compaixão no trabalho desenvolvido por Simpson e

colaboradores (2014b), e nas demais pesquisas desenvolvidas sobre compaixão nos ambientes
das organizações, com base na aplicação da teoria da prática social e nos princípios teóricos
apresentados pelos autores (e.g., Feldman & Orlikowski, 2011), foi referido que estes estudos

50
apontam para uma tolerância e consideração da ambiguidade e complexidade, bem como uma
apreciação da realidade organizacional contingente, múltipla e emergente.

Resumindo, como base na teoria da prática social Feldman e Orlikowski (2011), e

Simpson e colaboradores (2014b), chamam a atenção quanto à importância da compreensão
das relações entre valores, categorizações de esquemas e relacionamentos de práticas
compassivas no contexto dos diferentes contextos organizacionais, sendo socialmente a
considerar mudanças de conhecimento ao longo do tempo, influenciadas de forma recursiva
por factores ou novas possibilidades de contexto, como a emergência de valores e de novas
normas.

Princípio do (não) dualismo: Integração de dimensões –positivo e negativo- no conceito

de compaixão

“Na maioria das circunstâncias, as ações que expressam compaixão geram custos psicológicos,
que em alguns casos, podem levar o indivíduo ao esgotamento, devido à gradual redução na
sua capacidade de suportar a dor e a aflição alheia”
(Barbosa, Souza, & Moreira., 2014, p. 317)

A expansão dos referidos princípios da teoria da prática social, aplicados na

compreensão dos fenómenos organizacionais, tem permitido identificar limitações em
algumas das perspectivas assumidas no passado nos domínios da religião e da psicologia
tradicional sobre a definição e explicação do conceito de compaixão, sustentadas unicamente
na importância de um sentido ético, religioso e idealista, e com ênfase apenas no positivo.

Não obstante a relevância do movimento de estudos sobre teorias positivas, pelo facto
de se constituírem como alternativa fundamental aos estudos desenvolvidos na psicologia
tradicional, com foco nos défices e na anormalidade, vários autores (Fineman, 2006 a,b),
apontam críticas diversificadas às abordagens com foco no positivo, considerando-as
redutoras. Argumentam com base no desajustamento dos seus resultados à luz da realidade
complexa dos contextos laborais que caracterizam as dinâmicas das organizações. Por
exemplo, Simpson e colaboradores (2014 a,b) chamaram à atenção para a existência de uma
desconexão entre os pressupostos da teoria compassiva organizacional com foco apenas no
positivo e a realidade dos contextos organizacionais.

51
 As limitações identificadas na literatura, a este nível, motivaram a necessidade dos
autores (e.g., Simpson et al., 2014a,b) recorrerem à adaptação da teoria das práticas sociais
(Felman & Orlikowski, 2011; Orlikowski, 2002) para explicar e compreender os mecanismos
e as influências subjacentes à complexidade do fenómeno da compaixão organizacional, entre
os quais a influência a nível do sistema de poder político, da hierarquia organizacional e das
práticas humanas e materiais que facilitam e inibem a resposta compassiva, procurando
compreender de forma mais clara a dinâmica dos fenómenos organizacionais como estando
interligados.

A este respeito, por exemplo, Lopes, Pina, Cunha e Rego (2011) chamaram à atenção
para o discurso humanista, como o foco apenas no positivo no domínio dos estudos
organizacionais, poder ser empregue indevidamente pelos gestores, alertando, neste sentido,
para os riscos da extensão (intencional ou não) a um discurso próximo do totalitarismo e de
práticas instrumentais manipulativas. Nas referidas críticas que ressaltam, estes autores Lopes
et al., 2011), associam à teoria positiva uma perspetiva “naife” e idealista das práticas
humanistas nas organizações, fundamentando que as mesmas não contemplam a realidade do
mundo do trabalho (Lopes et al., 2011).

Como alternativa, os referidos autores (Lopes et al., 2011) sugerem a procura da

compreensão da complexidade dos fenómenos organizacionais de uma forma holística,
integradora (demonstrando, desta forma, a existência de outras dimensões, para além do
positivo e negativo) e não dicotómica, fundamentando, assim, a necessidade de se atender aos
aspectos positivos e os negativos.

Como outras propostas alternativas, e com base nas referidas limitações, têm sido
traçados vários caminhos de pesquisa sobre o desenvolvimento concetual de compaixão no
trabalho, no sentido da integração de características e práticas, facilitadoras e inibidoras – bem
como no sentido de analisar os aspectos e efeitos negativos na compaixão (e.g, Frost, 2003;
Frost et al., 2006).

“Uma pessoa confiante, gentil, líder compassiva, pode ganhar o afeto de seus seguidores, mas também pode
estar vulnerável a ser manipulada ou enganada por outros”.

(Judge, Piccoli, & Kosalka, 2009, p. 859)

52
 Por exemplo, Barbosa e colaboradores (2014) idenficaram como aspetos inibidores da
manifestação de comportamentos compassivos algumas condições ou características de
trabalho, nomeadamente: a ambiguidade de funções, o contacto direto e intenso com clientes
em sofrimento emocional e físico, o exercício de atividades profissionais desenvolvido em
turnos e ainda, o facto de os profissionais lidarem com situações de sofrimento diário
inerentes à sua função profissional.

Para Teixeira, Farci, Sampaio e Guimarães (2004) estes factores identificados como
inibidores do processo compassivo estão associados às relações de compaixão e podem
influenciar de forma negativa o papel cuidador dos profissionais nos seus contextos laborais,
ao lidar diariamente com situações de sofrimento.

Conforme explicado, na tentativa de prover cuidado com o ser humano, ou suporte ao

outro, o doador é influenciado pela dor e sofrimento dos outros (Teixeira et al., 2004).
Conforme referido por Barbosa e colaboradores (2014), a realidade laboral dos profissionais
poderá culminar no seu desgaste físico e emocional, com eventuais repercussões negativas
inibidoras a nível do estabelecimento de empatia e de ações compassivas daqueles com os
demais.

No que diz respeito à repercussão de estados negativos de compaixão, noutros estudos

destacaram-se ainda as situações de stress no trabalho e de burnout (Iacovides, Fountoulakis,
Kaprinis, & Kaprinis, 2003), admitindo também as outras experiências emocionais tidas como
desagradáveis (e.g., fadiga, esgotamento).

Estas experiências percecionadas como negativas, segundo outras pesquisas, foram

ainda associadas à falta de segurança (Asford, Lee, & Bobko, 1989), à falta de suporte
organizacional, à exposição de experiências interpessoais negativas por parte dos líderes ou
dos colegas (Frost & Robinson, 1999), a conflitos de equilíbrio de trabalho com a vida
pessoal e familiar (Rice, Frone, & McFarlin, 1992) e também à perceção de que os discursos e
práticas compassivas preconizadas são instrumentalizados com o objetivo de promoção do
desempenho, sucesso e lucro (Driver, 2007).

Neste contexto, os autores afirmam que a falta de medidas instititucionais

humanizadas a nível de cuidado com os trabalhadores (i.e., não permitindo, por exemplo, a
expressão dos sentimentos nos locais de trabalho) e de suporte aos profissionais (e.g.,

53
equilíbrio trabalho-família) pode, assim, também, constituir-se como causa do seu sofrimento
devido à exposição a experiências negativas.

Em paralelo, outros exemplos de resultados negativos relativos às relações de

compaixão são as situações de manipulação (Frost & Robinson, 1999), decorridas em
contextos laborais de compaixão (i.e. de cuidado ao outro) (Ashforth & Humphreys, 1993;
Morris & Feldman, 1996), que poderão culminar no esgotamento dos profissionais devido a
um estado de fadiga por compaixão emocional (Cordes & Dougherty, 1993). A título de
exemplo, é feita referência à forma tóxica de liderança por parte dos gestores em relação aos
colaboradores.

Um outro argumento contra os efeitos meramente positivos da compaixão é o facto

das ações compassivas também poderem ser percecionadas como atitudes condescendentes
pelo facto dos recetores serem tratados como vítimas passivas, numa posição de
subordinados, não sendo, preservado, sob o ponto de vista humano, o respeito pelos mesmos,
com capacidades para ultrapassar a sua situação de sofrimento (Nussbaum, 1996).

A título de outro exemplo de impacto negativo, foi ainda referida a postura

conservadora assumida por alguns líderes no apoio ou suporte social, ao se dirigem aos
profissionais como vítimas, identificando-os com dificuldades inerentes às suas
circunstâncias, ao invés de respeitá-los com competências e autonomia para ultrapassar as
condições em que se encontram (Berlant, 2004). Neste sentido, o conceito de compaixão é
também associado a atitudes de fraqueza de ambos intervenientes, doador e recetor.

Ainda no que se refere aos indicadores de repercussões negativas do processo de

compaixão a nível organizacional, em alguns contextos culturais, ao não ser considerada a
credibilidade dos líderes, de respeito e à sua capacidade compassiva, estes padrões de
comportamentos compassivos poderão ser interpretados, nestes ambientes organizacionais,
como atitudes de fraqueza (Javidan, Dorfman, Luque, & House, 2006).

Com base nas evidências negativas dos efeitos da compaixão, vários autores (e.g.,
Dutton et al., 2014; Simpson, Cunha, & Rego, 2014; Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a;
Simpson et al., 2014 b) admitem que as práticas compassivas não são universais: oscilam
entre aspectos positivos e negativos, cujos resultados são variáveis de acordo com os
contextos culturais, sociais e políticos. Este entendimento corrobora as abordagens

54
sociológicas preconizadas sobre o fenómeno de compaixão organizacional (Dutton et al.,
2014; Simpson et al., 2014b).

Neste sentido, um vasto conjunto de autores reiterou o seu posicionamento de que o

fenómeno de compaixão deverá assim ser entendido à luz de um enquadramento no contexto
cultural e social, conforme preconizado por Simpson e colaboradores (2014 b; Simpson,
Cunha & Clegg, 2015) e por Dutton e colaboradores (2014).

Em suma, à luz da teoria da prática social (Feldman & Orlikowski, 2011), a

compaixão organizacional deverá ser entendida como um processo dinâmico e (não) dualista,
sendo neste sentido preconizada uma abordagem moderada dos aspectos positivos. O
processo social é neste sentido compreendido como indeterminado, contínuo e sujeito a
frequentes revisões enquadradas no tempo, espaço ou contexto (Taylor, 1993). Assim, uma
situação que parece positiva num dado momento, ou tempo, ou espaço, surge frequentemente
como negativa, de acordo com outro contexto histórico, geográfico ou temporal (Carroll,
1998).

Princípio da constituição mútua das práticas nas estruturas: Características e práticas

que facilitam e inibem a compaixão

De acordo com o princípio da constituição mútua, este fenómeno da compaixão é

constituído socialmente nas práticas e nas estruturas quotidianas (Simpson et al., 2014a).
Conforme alguns autores afirmaram, a compaixão refere-se a uma emoção social (Berlant,
2004; Nussbaum, 1996) que envolve valores sociais, convenções e conhecimento, sendo,
neste contexto, sujeita a mudanças nos seus valores de acordo com determinado contexto
histórico, cultural e social (e.g., a nível da categorização de conceitos como humano,
emocional, compassivo, sociedade) (Simpson et al., 2014a). Também nos trabalhos levados a
cabo por Clark (1987) e por Schmitt e Clark (2006) foi defendido que a compaixão traduz a
realidade da estrutura organizacional praticada com base nas normas e nas regras sociais.

Com base nos pressupostos dos factores e processos facilitadores da organização

colectiva do processo compassivo, em alguns trabalhos (Dutton et al., 2006 b; Lilius et al.,
2011b; Madden et al., 2012) foram destacadas relações entre práticas e características
organizacionais que contribuem para a capacidade dos colaboradores se auto-organizarem, de
modo a adotarem padrões de resposta coletiva para a minimização do sofrimento humano.

55
 Suportando-se na teoria e nos princípios da prática social, há quem defenda que a
legitimidade do processo compassivo deverá ser compreendida, não apenas a nível relacional,
mas também à luz da realidade das práticas e das normas e valores incorporados na estrutura
organizacional (e.g., Dutton et al., 2006 b; Lilius et al., 2011a,b; Madden et al., 2012).

Adicionalmente, têm sido desenvolvidos vários estudos organizacionais cujo objetivo

é identificar características e práticas que facilitam e inibem a mobilização dos indivíduos
para a capacitação do processo colectivo compassivo (e.g., Lilius et al., 2011a,b; Madden et
al., 2012).

Segundo Feldman (2004), recursos como atenção, emoção, confiança e julgamentos de

legitimidade não são fixos e são, por isso, alteráveis de acordo com a dinâmica da
organização. Assim, as ações compassivas serão mais provavelmente exibidas nas
organizações onde os colaboradores percecionam um clima de abertura para expressar as suas
emoções.

Neste sentido, as organizações variam na sua capacidade de resposta coletiva, sendo

que algumas reagem rapidamente no sentido de minimizar os traumas e o sofrimento dos
colaboradores e, outras, falham nessa capacidade (Dutton et al., 2002). As diferenças na
capacidade compassiva resultam, assim, da diversidade de características, onde se incluem
liderança, estrutura, práticas e normas das organizações.

De acordo com estas premissas, a compaixão pode, assim, ser definida e avaliada
tendo em conta as características organizacionais (Kanov et al., 2004). Por exemplo,
McLelland (2012) avalia a compaixão de uma organização de acordo com o grau em que as
suas rotinas são suscetíveis de perceber, sentir e responder ao sofrimento do outro. As
respostas de compaixão organizacionais são por isso legitimadas e coordenadas através da
aplicação de políticas de compaixão, rotinas (Kanov et al., 2004) e valores de respeito pela
humanidade (Dutton et al., 2006b; Dutton et al.,2007).

A partir destes pressupostos, no campo do fenómeno compassivo, têm sido

desenvolvidos trabalhos de análise sobre as condições contextuais e de estrutura das
organizações, que procuram identificar as características do sistema, das práticas e das rotinas
influentes na emergência da capacitação de auto-organização da resposta coletiva compassiva
(Chiles, Meyer, & Hench, 2004; Madden et al., 2012).

56
 À luz da teoria das práticas sociais, em estudos organizacionais recentes (Lilius et al.,
2011 a,b; Madden et al., 2012) foram demonstrados efeitos coordenados de práticas
organizacionais e características de estrutura, valores e comportamento dos líderes que
facilitam a capacitação coletiva compassiva, destacando-se, a título de exemplo:

i) a qualidade das interações sociais;

ii) a interdependência de funções;
iii) a permeabilidade de normas;
iv) a diversidade de profissionais;
v) um modelo de liderança com características compassivas;
vi) rotinas e práticas institucionais de reconhecimento, de partilha na resolução de
problemas e na expressão de sentimentos, de celebração e de tomada de decisões
coletivas.
Os resultados dos referidos estudos desenvolvidos evidenciam, assim, a existência de
um conjunto de práticas, rotinas e características de estrutura organizacional com implicação
na facilitação (legitimação) e inibição (limitação/dificultando) da resposta de compaixão a
nível pessoal, relacional e organizacional.

Neste sentido, os elementos organizacionais contribuem para facilitar ou inibir as

práticas e as ações a nível individual. Consequentemente, enquanto é importante o cultivo da
compaixão a um nível individual nas organizações, sobretudo para a consciencialização da
compaixão nos locais de trabalho, esse reconhecimento (do sofrimento do outro) é
insuficiente (Dutton et al., 2006b), sendo essencial prestar atenção às estruturas
organizacionais a nível sócio-material, e aos sistemas e processos que legitimam a compaixão,
como os valores e as práticas (Simpson, Cunha, & Clegg, 2015).

De acordo com Wrzeniewski e Dutton (2001), e conforme citado por Dutton e

colaboradores (2014), em ambientes organizacionais compassivos, tanto nos atores do ato de
ajuda (ator focal), como nos sujeitos que recebem a ajuda (sofredor/recetor), podem
desenvolver-se competências de modo a cultivar a resposta compassiva nos locais de trabalho
para minimizar o sofrimento.

Destacam-se, em seguida, referências a estudos recentemente desenvolvidos, onde

foram identificadas características e práticas no contexto organizacional consideradas
facilitadoras do processo de organização da compaixão no trabalho.

57
 Qualidade das interações e interdependência de funções

Benner, Tanner e Chesla (1996) verificaram que, quanto maior for a interdependência
das funções dos colaboradores, a coordenação que lhes está associada e a qualidade das
interações sociais - que são a base do comportamento de auto-organização (Goldstein, Hazy,
& Lichtenstein, 2010) - maior é a probabilidade do coletivo responder de forma compassiva
ao sofrimento dos demais com preocupação empática (Eisenberg, 2000).

Neste sentido, é considerado importante que se desenvolvam ações (práticas) e

características laborais facilitadoras da resposta compassiva, como é o caso do contexto de
trabalho de proximidade entre os profissionais, da presença de feedback (de suporte) e de
abertura para a expressão de emoções, e do desencadear de respostas (ações) de modo a
atenuar o sofrimento. De referir ainda a importância do desenvolvimento de programas com
vista à promoção da aceitação e do reconhecimento do sofrimento do outro, como é caso das
práticas de “mindfulness” (Atkins & Parker, 2012).

Diversidade de recursos

A nível de outras características facilitadoras, foi demonstrado por Chiles e

colaboradores (2004) que, quanto maior for a diversidade de colaboradores no sistema
organizacional, a nível dos recursos emocionais, cognitivos e sociais, maior é a probabilidade
do sistema aplicar os subprocessos de compaixão ligados com o perceber, sentir e responder
ao sofrimento dos demais.

Estrutura flexível, autonomia e normas de permeabilidade

No que concerne os mecanismos de gestão e de práticas de estrutura flexível (e.g., de

menor controlo), estes foram considerados, em alguns estudos organizacionais, com tendo
maior implicação na facilitação dos mecanismos de mudança, de adaptação e de auto-
organização dos sistemas laborais, bem como na capacidade de lidar com as incertezas (e.g.,
Neto, Rocha, Helal, & Raimundo, 2006).

58
 A este respeito, Bernardo (2009) faz referência a características flexíveis
organizacionais, a saber: qualidade de interações, participação, trabalho em equipa, diálogo e
comunicação interna, autonomia, criatividade, valorização, confiança mútua, coordenação de
ações, construção de estratégias com objetivos claros com base num entendimento mútuo,
cooperação profissional e qualidade do trabalho de equipa.

Ao contrário, conforme referido por Dutton e colegas (2006b), em contextos

caracterizados pela baixa participação e autonomia dos colaboradores, ou quando esses
contextos estão focados em regras rígidas, o processo de compaixão poderá não ser facilitado.

A partir destas premissas poder-se-á admitir que uma maior probabilidade da

capacitação para a organizaçao da resposta compassiva (Kanov et al., 2004) poderá ser
mobilizada em contextos organizacionais caracterizados por estruturas suportadas em
políticas de organização flexíveis, conforme formulado no modelo teórico concetual proposto
no estudo desenvolvido recentemente por Araújo, Marujo e Lopes (2016).

A complexidade e a adatabilidade dos sistemas organizacionais

Em paralelo, a complexidade e a interligação entre os fenómenos internos aos

contextos de trabalho e a relação com o exterior - conforme demonstrado à luz da teoria da
realidade social - permite compreender que o sistema organizacional é caraterizado por
fenómenos interligados, controversos e dinâmicos. Para Gonçalves, Martins e Vieira (2014), a
imprevisibilidade dos sistemas significa a possibilidade de inovação e de adaptação contínua
das organizações para geração de novos produtos e serviços.

De forma paralela, é defendido em vários estudos que a atualidade do ambiente das

organizações não pode ser vista de forma estável a funcionar com mecanismos controláveis
(Goldstein et al., 2010, citados por Madden et al., 2012). Em vez disso, para Madden e
colegas (2012) a compreensão dos fenómenos, incluindo a compaixão, deve ser enquadrada
num sistema organizacional permeável à troca de informações nos ambientes interno e
externo, cujos agentes são caracterizados por uma natureza complexa devido à sua
diversidade.

Segundo ainda alguns outros estudos (e.g., Goldstein et al., 2010, citados por
Lichtenstein, 2000), o interior das organizações complexas é permeável às constantes ruturas
de perpectivas e de posicionamentos, e às desordens internas ou desequílibrios criados, em

59
parte, por um potencial de conflito, que emerge do próprio contexto dos ambientes de trabalho
(West,1985, citado por Lichtenstein, 2000). Este aspecto é entendido como positivo para a
facilitação da auto-organização e coordenação de recursos do coletivo, de forma a legitimar a
emergência de novas respostas, necessárias para a evolução e inovação da organização
(Bauer, 2000; Lichtentein, 2000).

Conforme é explicado por Obadia, Vidal e Melo (2007), quando uma organização
introduz uma nova prática para solucionar um determinado problema, e caso esta solução
proposta funcione durante um certo período de tempo, os colaboradores terão tendência para
aceitar, legitimar e incorporar essa prática nos valores, crenças, rotinas e pressupostos da
organização (Obadia et al., 2007).

Para além do valor que a teoria da prática social, aplicada à ciência organizacional,
tem para a compreensão da realidade dos fenómenos organizacionais - como, por exemplo, a
capacitação do processo de compaixão nos contextos de trabalho - complementarmente, a
teoria dos sistemas adaptativos complexos (Lichtenstein, 2000) destaca-se como um
contributo fulcral na compreensão da dinâmica de emergência e de coordenação de novos
padrões de comportamentos compassivos nas práticas e rotinas nos contextos de trabalho (que
são legitimados pelo colectivo de acordo com as características, práticas e recursos
organizacionais) (Lichtenstein, 2000, citado por Araújo et al., 2016).

Os estudos desenvolvidos sobre as características do sistema facilitadores da

emergência da coordenação destes comportamentos têm sido fundamentados a partir das
premissas da teoria dos sistemas adaptativos complexos (Lechtenstein, 2000). Por exemplo,
tal como demonstrado por Madden e colaboradores (2012) e por Lilius e colaboradores
(2011b), as características de qualidade de relacionamentos e interações sociais, diversidade
de recursos e interdependência de funções, foram legitimadas como processos facilitadores da
coordenação de padrões de comportamento compassivo organizacional.

De forma complementar, à luz da teoria dos sistemas adaptativos complexos (Capra,

1996, citado por Lechtenstein, 2000), foi demonstrado que a auto-organização para a
emergência de comportamentos compassivos é mais facilitada em contextos laborais
caracterizadas por estruturas com regras mais flexíveis - isto é, permeáveis à mudança e a
alterações. Aí, estes comportamentos podem surgir sem orientação do supervisor, enraizados

60
numa cultura e identidade coletiva definidas com valores humanos, crenças e culturas
caracterizadas pela qualidade das interações.

Liderança Compassiva- perceção do suporte organizacional

Adicionalmente, os comportamentos compassivos a nível interpessoal parecem

também ser mais facilitados em contextos onde a componente humana, a qualidade das
relações sociais e a expressão de emoções parecem ser recursos mais legitimados pelo
sistema, por modelos de liderança que validam a compaixão subjacente a práticas éticas e a
uma cultura caracterizada por valores humanizados e de suporte aos profissionais nas suas
rotinas e práticas (Dutton et al., 2002; Dutton et al., 2007; Dutton &Workman, 2011; Simpson
et al., 2013 a;Simpson et al.,2015).

Mc Clelland (2012) faz referência a que as práticas laborais de comunicação que

validam valores compassivos de resposta ao sofrimento, de valorização e de reconhecimento
de quem ajuda, têm também aqui um importante papel. Os líderes compassivos desempenham
um papel simbólico e instrumental como modelos de resposta e de práticas (ex. de suporte
emocional e material) para lidar com o sofrimento nas organizações (Dutton et al., 2002),
facilitando a positividade e modelando o comportamento ético de forma a contribuir para o
bem comum, ao mesmo tempo que potenciam um ambiente de trabalho “mais humano” que
permite a autoexpressão e a interconectividade (Grant, 2008, p. 78).

Assim, quando os funcionários são apoiados por líderes com características

compassivas, esta postura tem sido considerada, em alguns estudos (e.g., Simpson et al.,
2013) como determinante na modelação de padrões de comportamentos compassivos (e de
um clima compassivo) nos colaboradores e naqueles que testemunham estas ações.

Como formas de manifestação de uma filosofia de atuação de suporte junto dos

funcionários, com vista a fomentar o clima cultural organizacional compassivo, foram
identificadas práticas de capacitação dos funcionários, através de valorização, suporte/apoio
efetivo a nível de supervisão de práticas que fomentam a autonomia, a flexibilidade, a saúde e
o bem-estar, e a alocação de responsabilidades aos indíviduos, com base no seu mérito,
fomentando níveis de confiança e de empoderamento (Simpson et al., 2013a).

Adicionalmente, Worline e Dutton (2017) elencram tipos de práticas compassivas,

nomeadamente a tomada de decisão, o planeamento, a resolução de problemas, a
61
implementação de encontros entre as pessoas - como forma destas expressarem as suas
emoções - e o reporte de situações que necessitam de ajuda e sobre a forma como são
alocadas essas ajudas.

Paralelamente, Worline e Dutton (2017) referem que, a forma como interagem

diáriamente com os funcionários e a importância dada pelos líderes à competência
compassiva nos contextos de trabalho, influenciam (i.e, tem um papel de modelagem) os
padrões de relacionamento compassivo a nível colectivo e a alocação de recursos para o
desenvolvimento destas competências (DeRue, 2011, citado por Worline e Dutton, 2017).

Neste sentido, estes autores (Worline & Dutton, 2017) observaram e analisaram os
comportamentos dos líderes nos contextos de trabalho aquando de situações de sofrimento,
verificando, se davam atenção a indivíduos em situações de sofrimento, como expressavam
esse reconhecimento, se era enfatizada empatia e como era feita a explicitação e narração das
situações e as emoções.

Conforme Worline e Dutton (2017) defenderam, as ações compassivas manifestadas

pelos líderes nos contextos de trabalho influenciam a perceção de merecimento de ajuda e de
respeito por parte dos colaboradores. Os colaboradores percecionam que têm espaço para
expressar os seus sofrimentos e que são mobilizados recursos com o objetivo de o minimizar.
Por seu turno, também os próprios, pelas suas ações compassivas, legitimam a expressão e a
ajuda aos outros nos seus locais de trabalho (Worline & Dutton, 2017).

Num trabalho desenvolvido por Simpson, Clegg e Cunha (2013), baseado nas
respostas organizacionais em situação de crise organizacional junto dos funcionários, foi
demonstrado que as organizações identificadas como aquelas que preconizavam políticas,
rotinas e práticas diárias compassivas, baseadas numa cultura e filosofia de cuidado junto dos
funcionários, aquando as situações de crise constituíram-se, simultaneamente, como os
melhores exemplos organizacionais de credibilidade na expressão de práticas de cuidado aos
seus profissinais nos momentos excepcionais (e.g., em situações de crise decorrentes de
inundações).

62
1.1.3.2. Compaixão Organizacional enquanto constructo social, multidimensional, complexo
e paradoxal

1.1.3.2.1. O papel do Poder Social no subprocesso de avaliação cognitiva das relações

compassivas

Conforme já referido, o modelo teórico tripartido explicativo do processo de

compaixão organizacional que emergiu enquadrado na literatura dos estudos organizacionais
positivos (Kanov et al., 2004), constitui-se como um contributo fucral para a legitimização do
sofrimento nos contextos de trabalho, e para a compreensão da importância de serem
mobilizadas ações ou respostas por parte dos indivíduos (e do colectivo) com vista a remover
ou a minimar o sofrimento, sobretudo a um nível micro (relacional).

Segundo Kanov e colaboradores (2004) no processo de compaixão organizacional são

distinguidos três subprocessos ou etapas: i) perceção individual do sofrimento de um
colaborador, enquanto processo relacional onde os membros de uma organização tendem a
apresentar um reconhecimento coletivo de presença da dor; ii) expressão e partilha da sua
preocupação empática e; iiii) resposta ao sofrimento de forma coletiva e de modo coordenado,
através de ações para remover ou minimizar o sofrimento.

Pese embora o vasto suporte teórico do modelo tripartido da compaixão na legitimação

e compreensão da aplicabilidade deste constructo nos contextos de trabalho (Kanov et al.,
2004), a partir dos contributos que emergiram da área da sociologia aplicados na compreensão
da realidade dos fenómenos organizacionais, a nível macro, foram apontadas várias limitações
a esta teorização.

Destacam-se, como exemplos, as limitações identificadas por Simpson e

colaboradores (2014a,b) aos estudos organizacionais positivos (Frost et al., 2000; Kanov et
al., 2004; Lilius et al., 2011a; Lilius et al., 2011b) argumentando o facto de, naquele
movimento de estudos positivos não ter sido comptemplada a influência do fenómeno do
poder social nas relações compassivas, nem os aspectos negativos da compaixão.

Neste sentido, os mesmos autores (Simpson et al., 2014a,b) ressaltam vários

argumentos contra o facto de, no âmbito dos estudos organizacionais positivos (e.g., Kanov et
al., 2004), apenas terem sido atendidos os aspectos positivos, afirmando a necessidade do
63
desenvolvimento de estudos a partir da análise do fenómeno do poder no contexto social em
que decorre o fenómeno de compaixão, e ainda de serem considerados os aspectos positivos e
negativos das experiências compassivas (e.g., Berlant, 2004; Van Kleef, Oveis,Van der Lowe,
LuoKogan, Goetz, & Keltner, 2008).

Foi questionado, por vários autores, o facto de, na literatura dos estudos
organizacionais positivos dedicada à definição de compaixão, não terem sido consideradas
perspectivas desenvolvidas sobre este conceito na área da filosofia, nem analisadas as
dinâmicas de poder político, cultural e sociológico, aspectos que estes autores consideraram
influenciar o processo das relações de compaixão (e.g., Simpson et al., 2014 a,b).

Neste sentido, as principais limitações identificadas pelos autores ao modelo tripartido

(Kanov et al., 2004), foram fundamentandas, nestes trabalhos (e.g., Simpson et al., 2014) pelo
facto de naquela abordagem sobre o processo de compaixão (Kanov et al., 2004) terem sido
apenas focadas as experiências do “doador” e, ainda, pelo facto do fenómeno de compaixão
ser apenas associado a um estado psicológico ou espiritual, não se baseando na realidade
social das práticas organizacionais. Simpson, Clegg e Cunha (2013 a) questionaram o facto da
experiência do “recetor” de compaixão estar praticamente ausente nos estudos da psicologia,
da vertente religiosa e do desenvolvimento de teorias organizacionais positivas.

A partir do levantamento destas limitações, encontradas no campo dos estudos

organizacionais positivos, e ao assumirem a perspectiva sociológica, considera-se que, as
experiências de “doador” e de “recetor”, decorrentes dos processos de relações de compaixão,
deverão ser compreendidas de forma contínua, complexa e multifacetada (ex. relacionadas
com fenómenos sociais como o poder…) (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a; Simpson,
Clegg, & Freeder, 2013b; Simpson et al., 2014a,b).

As limitações identificadas nos estudos organizacionais positivos constituíram-se

como argumentos credíveis para a necessidade de reformulação do modelo tripartido (Kanov
et al., 2004), assumindo uma abordagem sociológica para a explicação e compreensão da
compaixão no trabalho, à luz da realidade das práticas organizacionais quotidianas (e.g.,
Orlikowski, 1992), - ao invés do processo compassivo ser meramente entendido como
associado a valores idealizados com foco no positivo (e.g., Simpson, Cunha, & Clegg, 2013a;
Simpson et al., 2014 a,b).

64
 Neste sentido, com base nos referidos argumentos limitativos apresentados em vários
trabalhos (Simpson et al., 2014a;b) contra a explicação e compreensão da compaixão
organizacional à luz da teoria tripartida (Kanov et al., 2004), como alternativa aos estudos
focados apenas nos factores positivos de compaixão (e.g., Cameron et al., 2004), começaram
a ser desenvolvidos paradigmas divergentes e teorias complementares para reformular o
modelo tripartido de compaixão organizacional, aprofundar a compreensão dos limites deste
fenómeno e contribuir para a compreensão da sua complexidade nos ambientes de trabalho.

O poder das relações compassivas: subprocesso de “avaliação” na legitimação e na

recusa

Ao integrarem as limitações apontadas ao modelo tripartido de compaixão, e ao dar

especial enfase à influência da perspectiva sociológica na compreensão dos fenómenos
organizacionais, Simpson e colaboradores (2014b) apresentaram várias propostas de
reformulação a esta teorização.

Especificamente, de acordo com a sua proposta de reformulação, integraram um

quarto subprocesso que se refere à avaliação. Para além dos 3 subprocessos que constituem o
processo do modelo compassivo (i.e., reconhecimento, empatia e resposta), Simpson e
colaboradores (2014b) adicionaram o subprocesso cognitivo de avaliação, que caracteriza a
legitimação ou recusa das relações de “dar” e “receber” compaixão.

De acordo com a abordagem sociológica, a compaixão é entendida por estes autores

como um processo relacional, social, dinâmico, complexo e abrangente (Simpson et al., 2014
b) que contempla, para além dos simples processos de reconhecimento, de empatia e de
resposta ao sofrimento do outro, o envolvimento de ambos - “doador e o recetor” - num outro
processo cognitivo (racional) de avaliação e de interpretação da legitimidade ou da recusa da
ação de compaixão (Clark, 1987; Schmitt & Clark, 2006).

Segundo a perspectiva de inclusão do subprocesso de “avaliação” cognitiva (na díade

doador-recetor) ao modelo tripartido de compaixão, foi demonstrada por Simpson e
colaboradores (2014b) uma maior complexidade no processo de decisão de legitimar ou
recusar a ação compassiva das relações compassivas, pelo facto de este processo depender de
vários critérios definidos por cada um dos envolvidos neste tipo de relações.

65
 Na sua essência, para estes autores (op. cit.), a integração do subprocesso de
“avaliação” constitui, assim, uma maior complexificação do processo compassivo no sentido
de legitimar ou recursar as relações de compaixão.

Neste sentido, no modelo teórico sociológico sugerido, Simpson e colaboradores

(2014b) enfatizaram a perspectiva da maior sofisticação do fenómeno de compaixão e dos
pressupostos de que os resultados (positivos ou negativos) do processo compassivo estarão
dependentes também da realidade social, cultural, das características da estrutura e das
características dos contextos organizacionais e critérios definidos por ambos os envolvidos
(doador e recetor), os quais são baseados nas suas perceções e expectativas relativamente à
situação de sofrimento e ao outro.

Neste contexto, os autores entendem que os resultados “positivos” e “negativos” das

relações de compaixão estão dependentes dos critérios das experiências do “doador” e
“recetor” e das suas interpretações decorrentes da situação de sofrimento (Nussbaum, 2003,
citado por Simpson et al., 2014b).

Ao assumirem a perspectiva de que a compaixão não se trata necessariamente de uma

virtude - devendo ser entendida enquanto processo social dinâmico, multifacetado e complexo
- desenvolveram vários estudos (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha, 2013 a; Simpson, Clegg, &
Freeder, 2013b) com o objectivo de integrar ambos os aspetos das relações de compaixão,
designadamente positivos e negativos, benefícios e limitações.

1.1.3.2.2. Modelo Teórico interpessoal, dinâmico e social de compaixão organizacional:

Influência dos contextos a nível pessoal, relacional e organizacional

Subprocessos de compaixão: reconhecimento; empatia; avaliação e resposta

A nível do desenvolvimento dos primeiros estudos sobre compaixão em contexto

laboral, foi de facto enfatizado que, no campo organizacional, este fenómeno é muito mais do
que uma simples emoção individual (Dutton et al., 2006a). Trata-se de um processo de grupo
colectivo, que se manifesta entre as pessoas num determinado contexto, sendo mais ou menos
facilitado pelo contexto sociopolítico, influenciado por redes de trabalho relacional, valores
culturais, sistemas, rotinas, papéis ou funções de trabalho e comportamentos de liderança
(Simpson et al., 2014b; Worline & Dutton, 2017).

66
 Retomamos a definição do conceito de compaixão organizacional (Kanov et al., 2004)
que, confome já referido, legitimou este fenómeno nos contextos de trabalho, emergiu
consensualmente na literatura organizacional e foi citada em inúmeras publicações (Dutton et
al., 2007; Dutton et al., 2006b; Lilius et al., 2011a,b: Lilius et al., 2011., Lilius et al., 2008) - e
que compreendeu, conforme referido, três subprocessos de dimensões com uma componente
cognitiva, afetiva/relacional e comportamental e foi legitimado no contexto de trabalho como
um processo social e coletivo de consciência do sofrimento do outro, empatia pelo mesmo que
culmina no tipo de ações ou respostas para minimizar este sofrimento.

À luz da teoria sociológica da dinâmica de interações sociais e da influência das

relações de poder (e.g., Simpson, Clegg, & Freeder, 2013 b; Simpson, Cunha, & Rego, 2014)
foi adicionada às dimensões, acima referidas uma outra, distinguida como uma componente
racional, que ilustra a importância de avaliação da legitimação/aceitação ou, por outro lado,
da recusa da resposta coletiva compassiva desenvolvida por ambos os envolvidos (“ator
focal” e “sofredor”) numa dada situação de compaixão.

Defendendo a integração de uma componente avaliativa/racional ao processo de

compaixão organizacional, Dutton e colaboradores (2014) atualizaram o conceito de
compaixão organizacional definindo-o segundo o modelo teórico dinâmico de natureza
interpessoal desenvolvido de forma sequencial, com relação bidirecional entre os quatro
subprocessos. Neste processo, o sofrimento pode ser expresso de diferentes formas e a
expressão de sentimentos é crucial na forma como o processo emerge.

Simultaneamente, ao integrarem os argumentos e princípios teóricos apresentados por

Simpson e colaboradores (2014b) que enfatizam o subprocesso de avaliação (racional) na
dinâmica da compaixão organizacional, Dutton e colaboradores (2014) procedem à
reformulação do seu modelo teórico de explicação da organização do coletivo para o processo
de compaixão (Dutton et al., 2006b) e apresentam um novo modelo denominado processo
complexo, dinâmico a nível interpessoal, social e sistémico (Dutton et al., 2014).

Neste novo modelo reformulado (Dutton et al. 2014), para além de quatro
subprocessos que derivam do processo de compaixão organizacional, a saber (1) perceber o
sofrimento do outro; (2) sentir empatia com esse sofrimento (através da tomada de
perspectiva) ou juntos (latim: com) no sofrimento (latim: paixão); (3) Avaliar as
circunstâncias desse sofrimento (dar sentido ao sofrimento); e (4) responder com ações para
aliviar o sofrimento dos trabalhadores, manifesta-se também a influência de três níveis de
67
contextos da vida das pessoas (pessoal, relacional e organizacional) cujas variáveis
(características e práticas de cada um dos contextos) são assumidas, nesta perspectiva,
interferirem na forma como se manifesta o episódio de compaixão e o resultado das relações
compassivas (i.e., facilitando vs inibindo; legitimando vs recusando) (Dutton et al., 2014).

Conforme caracterizado pelos autores (Dutton et al., 2014), trata-se de um processo

complexo dinâmico e fluído entre os vários subprocessos de relação de compaixão, de acordo
com uma ordem de relação bidirecional (entre estes subprocessos-dimensões). Segundo estes
pressupostos, este modelo dinâmico, que coloca a tónica no processo interpessoal, social e
sistémico (relacional), decorre de acordo com os critérios definidos nos três contextos -
pessoal, relacional e organizacional.

Entre estes subprocessos, destinguem-se os seguintes:

Subprocesso de compaixão: Reconhecimento/atenção ao sofrimento do outro

Conforme preconizado por Dutton e colaboradores (2014), numa primeira fase surge o
reconhecimento do sofrimento do outro por parte do “actor focal” (doador); refere à perceção
ou tomada de consciência deste estado de sofrimento (angústia) ou de situação de
vulnerabilidade do outro (Kanov et al., 2004). Tal pressupõe a atenção e o reconhecimento
sobre o sofrimento do outro, através de uma escuta ativa e da procura de informação para
compreender a situação ou as condições daquele, enquanto “sofredor” (Miller, 2007).

Subprocesso de compaixão:”Sentir preocupação empática”

A expressão preocupação empática (e.g., Dutton et al., 2006b) sentida pelo “actor
focal” (doador) “em relação ao “sofredor” (sujeito que recebe a ajuda) refere-se ao
envolvimento de sentimentos de simpatia e de altruísmo orientados para o outro, traduzido na
busca de motivação para ajudar a atenuar o seu sofrimento, em oposição ao sentimento de
motivação egoísta, focado no próprio (e.g., Batson & Shaw, 1991; Batson, Eklund, Chermok,
Hoyt, & Ortiz, 2007).

68
 Subprocesso de compaixão: A avaliação cognitiva – “dar sentido ao sofrimento”

Segundo Dutton e colegas (2014), a natureza do processo dinâmico e interpessoal da

compaixão organizacional é particularmente saliente quando ambos os intervenientes no
episódio de sofrimento (“ator focal” e “sofredor”), se envolvem num subprocesso cognitivo
de avaliação e de interpretação com base em critérios definidos por cada um, no sentido de
legitimar ou recusar as relações compassivas (envolve uma componente relacional e racional).

Relativamente aos critérios definidos, considerando estes aspectos como centrais no

seu modelo teórico, Dutton e colegas (2014) destacaram várias atribuições (na díade “doador”
e “recetor”) para avaliar, tanto a dignidade/merecimento/valor dos “recetores de ajuda”,
quanto a legitimidade dos “doadores” para as ações de compaixão.

Estes autores (op. cit.) afirmam que tais critérios, perceções e expectativas (i.e., a nível
pessoal, relacional e organizacional) poderão influenciar a resposta dos “sofredores” aos
“actores de ajuda” em situações futuras de sofrimento. Como critérios de interpretação (que
legitimam ou recusam a resposta compassiva) que decorrrem nesta diáde, Croker e Canevelho
(2008) destacaram as seguintes: a) os “sofredores” (recetores) procuram dar sentido aquilo
que motiva os “sujeitos de ajuda” (doadores) a desencadearem ações de suporte ou de
comportamento compassivo; b) os “atores de ajuda” (doadores) procurarem compreender o
papel que o “sofredor” tem na situação de sofrimento (ou de vulnerabilidade) em que se
encontra (e.g., analisar a causa para o merecimento de ajuda), bem como o papel que estes
poderão vir a assumir no futuro como respondentes (Dutton et al., 2014).

Esta interpretação (da legitimação ou recusa do processo de resposta compassivo),

para além de estar dependente do tipo de julgamentos, de expetativas e de perceções presentes
no contexto relacional, estabelecidas entre “doador” e “recetor” no momento do episódio de
sofrimento está também dependente e relacionada com o tipo de políticas, cultura, recursos e
estruturas organizacionais que podem facilitar ou inibir as relações de compaixão (Dutton et
al., 2014).

Subprocesso de compaixão: ação-resposta para aliviar o sofrimento

Os comportamentos de ação (resposta) compassiva por parte do “actor focal” referem-

se a uma série de ações, destinadas a minimizar o sofrimento do sofredor.

69
 Estas ações e recursos divergem entre a simples presença e a escuta, até uma ação
mais elaborada e coordenada que introduz recursos como resposta ao sofrimento, no sentido
de melhoria da experiência ou situação do “sofredor”. Estes recursos, ou as ações de resposta
ao outro, divergem, assim, na sua categorização, podendo ser concretos (e.g., bens materiais,
vestuário, géneros alimentares,…) ou abstratos (e.g., atenção, tempo, preocupação, criação de
um espaço psicológico seguro-…). As respostas compassivas podem ainda ser concretizadas
através de gestos de apoio emocional, flexibilidade no trabalho, conversas, escuta e expressão
de preocupação ou empatia. Podem ainda ser organizados de forma planeada, improvisada
(Dutton et al., 2006 b) ou contínua (Way & Tracy, 2012).

Relativamente às características ou critérios contextuais que interferem na dinâmica do

processo interpessoal e social de compaixão organizacional (Dutton et al., 2014) destacam-se,
de forma específica, os que se apresentam em seguida.

Níveis contextuais que interferem na decisão de legitimar ou recusar o processo

compassivo

Segundo os pressupostos teóricos deste modelo (Dutton et al., 2014) o processo de

compaixão manifesta-se na dinâmica internacional, relacional (“sofredor” e “doador”) e no
contexto organizacional, caracterizando-o como um processo complexo e fluído.

Quanto ao subprocesso de avaliação cognitiva do “recetor e doador”, no que se refere

à decisão de legitimar ou de recusar a ação de compaixão (Atkins & Parker, 2012), interferem
nele três níveis de contexto pessoal, relacional e organizacional.

Para cada um dos níveis de características que interferem no processo de legitimação

ou de recusa das relações compassivas destacam-se, segundo Dutton e colaboradores (2014)
os seguintes: a) a nível pessoal: diferenças individuais e de papéis; b) a nível relacional:
características de semelhança, proximidade relacional e de poder social; c) a nível
organizacional: características de partilha de valores, crenças, normas, práticas e rotinas,
qualidade de relacionamentos e de comportamento de líderes. No contexto mais abrangente,
encontram-se os aspectos relacionados com a cultura, nos quais as organizações estão
incorporadas, e que podem influenciar a forma como o processo compassivo se pode
manifestar nos locais de trabalho (limitando ou facilitando).

70
 Contexto pessoal: Características individuais

No que se refere às características que dizem respeito ao contexto pessoal, que podem
interferir no processo de avaliação da situação de sofrimento na relação da díade, segundo
Shiota e colaboradores (2006) foi demonstrado que os sentimentos de compaixão estavam
correlacionados de forma positiva com traços de personalidade, de extroversão,
agradabilidade e abertura a novas experiências. Por seu turno, as características de
extroversão estavam associadas a emoções sociais e positivas, à orientação comum e
prosocial, e ao altruísmo.

Segundo desmonstrado por John, Naumann e Soto (2008) os indivíduos mais

sociáveis, e com maior abertura, registavam uma maior probabilidade de desencadear ações
de suporte junto dos outros, maior possibilidade de reconhecer o seu sofrimento e, ainda, em
lidar com sentimentos de empatia.

Em paralelo, as características de flexibilidade a nível psicológico foram também

identificadas como importantes na atitude de não-julgamento do outro, de acordo com os seus
valores, o que, segundo Atkins e Parker (2012) permite a facilitação do processo compassivo.

Contexto pessoal: características de papéis

Dutton e colegas (2014) afirmaram que os papéis de ambos os intervenientes nas

relaçoes compassivas são definidos e legitimidados de acordo com a estrutura, modelos de
gestão e expectativas das organizações.

Conforme chamado à atenção por Atkins e Parker (2012), se as pessoas forem

socializadas com papéis em que a expressão da emoção ou a postura de cuidado ao outro não
sejam legitimados pelas organizações, como práticas relevantes para os indivíduos, os
subprocessos de compaixão terão menor probalidade de se manifestar.

Contexto relacional:Influência de semelhanças e de proximidade

A este nível, as caracterísiticas de proximidade e de relacionamento influenciam o

conhecimento, a ligação emocional e a proximidade entre ambos (actor focal e recetor) Clark
(1987) o que, por conseguinte, influencia o processo compassivo. Facilitará o reconhecimento
do sofrimento do outro, os sentimentos de empatia e, por outro lado, de perceção de obrigação
71
por parte do ator de ajuda em mobilizar uma resposta para minimizar o sofrimento da outra
pessoa, o mesmo acontecendo com a noção de quando, e de que forma, deve ser mobilizada
uma resposta, no sentido de minimizar ou remover o outro da situação de sofrimento (Dutton
et al., 2014).

Por outro lado, Frost e colaboradores (2000) demonstraram que o facto do actor focal
conhecer, de forma próxima, o sujeito que ajuda (o sofredor), esta situação facilitará a sua
perceção de quando, e de que forma, deverá agir perante eventuais situações de sofrimento do
outro.

Contexto relacional: Influência de Poder social

No que se refere às pesquisas desenvolvidas sobre a influência do poder social nas

relações do processo compassivo, vários autores demonstraram que, face à complexidade das
caracteríticas sociais, os efeitos deste processo parecem ser variáveis, nomeadamente,
positivos ou negativos (i.e., facilitando ou inibindo a manifestação do processo compassivo).

Em consonância, com as teorias políticas e sociais sobre o poder, os resultados dos

estudos realizados demostraram que os indivíduos em posição superior na hierarquia de poder
organizacional tendem a vivenciar e a expressar emoções mais positivas quando comparadas
com outras em posição inferior de poder e de menor controlo (Berdahl & Martorana, 2006,
Galinsky, Magee, Inesi, & Gruenfeld, 2006). Contudo, segundo Galinsky e colaboradores
(2006) os indivíduos que assumem uma posição de poder terão maior dificuldade para
percecionar as emoções dos outros.

Para Dutton e colaboradores (2014), não obstante a probabilidade do poder social

dificultar o processo de compaixão em alguns contextos e condições organizacionais, este
fenómeno poderá, noutro sentido, facilitar a consciência/reconhecimento, o sentimento de
empatia e resposta da ação de compaixão pelo outro, quando os indivíduos estão colocados
em posições de poder hirárquico orientadas para valores e ações compassivas.

72
 Contexto organizacional: Influência de normas, valores e crenças

No que diz respeito a características de valores e de crenças, e da sua relação com o

processo de compaixão, foram também desenvolvidas várias pesquisas que evidenciaram esta
relação.

Neste sentido, num conjunto de estudos foi defendido que as crenças partilhadas de
cuidar/de ajuda (de suporte e apoio) aos demais são importantes na mobilização de níveis
elevados de comportamentos e de ações compassivas nas organizações. Assim veremos em
seguida.

Os resultados de alguns estudos (e.g., Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a) permitiram
aos autores admitir que nas organizações onde é desejável e aceitável legitimar o
conhecimento de situações para agir de forma compassiva, os indivíduos desenvolvem uma
maior propensão para partilhar expressões de sofrimento (ou de vulnerabilidade), assim como
legitimam que os demais o façam nos contextos de trabalho.

Contexto Organizacional: Influência de Práticas

A partir da teoria da prática social (Orlikowski, 1992; 2002), foi realçado o papel da
influência das caraterísticas de contexto (estrutura) organizacional na facilitação ou inibição
no desenvolvimento de padrões repetidos de ações (comportamentos), nas quais é formado ou
manifestado o processo coletivo de compaixão (e.g., Lilius et al., 2011b; Madden et al.,
2012).

Nestes estudos, algumas das práticas identificadas como facilitadoras ou positivas da

facilitação do processo de compaixão foram caracterizadas como sendo formais, organizadas
e coordenadas a nível institucional, conforme demonstradas em estudos desenvolvidos, por
exemplo, por Lilius e colaboradores (2011b) e por Madden e colaboradores (2012).

Neste sentido, e de forma específica, foram descritos vários exemplos destas práticas,
de ações de suporte aos profissionais, tanto a nível emocional, quanto a nível material (Mc
Clelland, 2012) que legitimam a capacitação para a aplicação do processo compassivo. Por
exemplo, Dutton e colaboradores (2002, 2006b) defenderam a importância de serem
dinamizadas práticas com vista a ser divulgado o valor de se responder ao sofrimento dos

73
outros. Um dos exemplos destas práticas refere-se ao procedimento de avisar os colegas
quando alguma pessoa se encontra em situação de sofrimento.

Neste sentido, estas práticas organizacionais encorajam as pessoas a estarem mais

atentas e a reconhecerem as situações de sofrimento do outro, proporcionando, neste sentido,
ferramentas com vista a dar sentido às situações inerentes ao processo compassivo, na díade
relacional entre o “sofredor e actor focal”, e ao desencadear de certas ações de compaixão
(e.g., Lilius et al., 2011b; Madden et al., 2012).

De referir que, em alguns contextos laborais, também são implementadas práticas de

recompensas laborais e de reconhecimento das pessoas que prestam ajuda aos outros nas
condutas de gestão e de liderança (McClelland, 2012).

Em suma, este tipo de condições, de características e de práticas organizacionais,

encorajam a interpretação da realidade e legitimam a expressão, a ajuda, o fomentar de ações
de auxílio e de suporte prosocial, com vista a atenuar ou remover as eventuais situações de
sofrimento dos indivíduos em contexto de trabalho (Dutton et al., 2014).

Contexto Organizacional: Influência de Comportamento dos Líderes

No que concerne à forma como os comportamentos dos líderes influenciam ou

modelam os processos de compaixão, assim como a legitimação destas ações nos contextos de
trabalho, Dutton e colaboradores (2014) consideram o seu papel simbólico e instrumental
como fundamental na modelação de respostas necessárias e apropriadas em relação ao
sofrimento, através da partilha de crenças, de valores, práticas, estrutura e qualidade de
relacionamentos, bem como de outros aspetos a nível contextual, relacional e pessoal nos
quais decorre o processo compassivo.

Contexto organizacional:Influência da estrutura e da qualidade dos relacionamentos

A estrutura e a qualidade dos relacionamentos são determinadas pela qualidade de

ligações existentes na rede de trabalho entre os membros da organizaçao (Dutton et al., 2014).

Por conseguinte, as ligações na rede de trabalho (conexões), e as características

organizacionais, facilitam as interações sociais, o que por seu turno, se constitui como a base

74
crucial para a expansão de sentimentos e para a mobilização da coordenação de ações
compassivas (Madden et al., 2012).

De salientar, a título de exemplo, que no caso das organizações laborais, de acordo

com o estudo desenvolvido por Lilius e colaboradores (2011b), foi demonstrado que a elevada
qualidade de conexões entre os membros constitui-se como uma característica facilitadora da
expressão de sofrimento do colectivo, assim como facilitadora da resposta através de ações
compassivas fomentando, deste modo, a alocação de recursos para as pessoas que se
encontram em situação de sofrimento (Lilius et al., 2011b).

1.1.3.2.3. O papel do “recetor” e da circularidade na avaliação das relações compassivas:

Um contexto de maior complexidade e incerteza

Complementarmente, na sequência de desenvolvimento de outras perspectivas sobre a

concetualização de Kanov e colaboradores (2016), apontam-se algumas limitações ao modelo
de Dutton e colaboradores (2014).

Com a tónica da constatação de uma maior complexidade das dinâmicas envolvidas no

processo de avaliação das relações compassivas, consubstanciadas pelas indecisões de ambos
“doador e recetor”, Kanov e colaboradores (2016) foram pioneiros ao explicitar o papel activo
do recetor de ajuda. Adicionalmente, conforme suporte teórico defendido, para Kanov e
colaboradores (2016) os subprocessos do modelo teórico de Dutton e colaboradores (2014)
podem decorrer de forma simultânea, sem uma ordem sequencial particular e segundo uma
ordem circular (i.e., reconhecimento, empatia, avaliação/interpretação e resposta).

Como proposta de reformulação ao modelo interpessoal de compaixão (Dutton et al.,

2014), Kanov e colaboradores (2016), para além daquela já preconizada de bidireccionalidade
entre os quatro subprocessos de compaixão, adicionaram a perpectiva de uma ordem circular
entre estas dimensões (subprocessos) introduzindo, assim, uma maior complexidade à
dinâmica das relações compassivas, com repercussões no aumento de incertezas no processo
de avaliação mútua na díade (doador e recetor), de modo a legitimar e a recusar ações
compassivas (i.e. Frost, 1999; Reich, 1989).

Atendendo à caracterização de uma maior complexidade nas dinâmicas relacionais

compassivas, decorrentes de incertezas que interferem na legitimação ou inibição do processo
75
de compaixão, segundo o modelo de Kanov e colaboradores (2016) a legitimação individual e
colectiva deste fenómeno nos contextos de trabalho é entendida como um acto de coragem
individual (Jinpa, 2015), num sistema caracterizado, segundo Frost (2003), por ser, muitas
vezes, “tóxico”.

Os actos de coragem enfatizam, assim, uma perspectiva de complementaridade e

mutualidade (Miller & Stiver, 1997) entre ambos os participantes activos (Kanov et al., 2004;
Reich, 1989) para que o processo se realize, exigindo uma conexão dinâmica entre ambos,
com cooperação persistente e intencionalidade do processo – o que, por seu turno, está
dependente da persistência de cooperação entre “actor focal” e “recetor” (Dutton et al., 2014).

Em suma, ao modelo teórico interpessoal de compaixão organizacional (Dutton et al.,

2014) revisto por Kanov e colaboradores (2016), é proposto o adicionar da existência de uma
relação circular e recíproca entre os subprocessos de compaixão - de reconhecer (sofrimento
do outro), sentir (empatia), avaliar (sentido) e de resposta (ação) compassiva - o que contribui
para o entendimento deste fenómeno com um olhar de maior complexidade. Este modelo
teórico constituiu o avanço da literatura neste domínio, ao ser explicitado, pela primeira vez, o
papel activo e participativo do “recetor” (i.e., de reciprocidade mútua) no processo de
avaliação/ interpretação da dinâmica do processo das relações compassivas (legitimação vs
recusa) ao invés de se atribuir um papel passivo do mesmo em relação ao “ator focal”
(doador), conforme já tinha sido sugerido por outros autores (e.g., Simpson et al., 2014a,b).

1.2. Avaliação da compaixão organizacional: a importância do desenvolvimento de

um instrumento de medida

O desenvolvimento exponencial de estudos na área da compaixão no trabalho, tem

realçado o seu reconhecimento em vários setores da sociedade. Não obstante a importância do
crescente interesse por estudos de compaixão organizacional, e interesse no desenvolvimento
deste fenómeno a nível teórico-prático por inúmeros pesquisadores de diferentes áreas
profissionais (por exemplo. os clínicos, professores, …), constata-se, na ciência
organizacional, uma falta de consenso quanto à definição deste conceito. A esta ambiguidade
concetual, acresce ainda a escassez de medidas para avaliar este constructo nas organizações,
inviabilizando, neste sentido, a precisão do processo avaliativo de compaixão nos contextos

76
de trabalho e nos indivíduos bem como a possibilidade de serem desenhadas intervenções
com vista a aumentar a compaixão e avaliar a sua eficácia nas organizações e nos indivíduos.

Na recente revisão de estudos sobre a qualidade psicométrica dos instrumentos de

avaliação de compaixão, desenvolvida por Strauss e colaboradores (2016), foram descritas as
fracas qualidades psicométricas dos instrumentos ou escalas de avaliação de compaixão
existentes (i.e., no que se refere a valores de validade de conteúdo, estrutura dos fatores,
consistência interna e valores de validade teste-re-teste), entre as quais se destacam, como
exemplos, as seguintes escalas: Compassionate Love Scale (CLS, Sprecher, & Fehr, 2005);
Santa Clara Brief compassion scale (SCBCS, Hwang, Plante, & Lackey, 2008); Compassion
Scale (CS-M; Martins, Nicholas, Shaheen, Jones, & Norris, 2013); Self-Compassion Scale
(SCS, Nelf, 2003 a, b); Compassion Scale (CS-P, Pommier, 2010); Relational Compassion
Scale (RCS, Hacker,2008); Schwartz Center Compassionate Care Scale (SCCCS, Lown,
Muncer, & Chadwick, 2015).

Na revisão da literatura sobre a qualidade estatística de várias medidas de avaliação de

compaixão organizacional, não foi possível, a partir deste estudo de Strauss e colegas (2016),
apurar qualidades a nível psicométrico de confiança e de precisão suficientes para medir o
constructo de compaixão no trabalho. Estes resultados inviabilizam, neste sentido, a
possibilidade de avaliar com rigor o fenómeno da compaixão nas organizações a nível das
relações compassivas.

Em tais circuntâncias, os autores concluem quanto às limitações de estudos

organizacionais no âmbito das medidas de avaliação da compaixão nas organizações e, por
conseguinte, aos constrangimentos para proceder à avaliação de impacto das intervenções
compassivas nos indivíduos e nas organizações (Strauss et al., 2016).

Pese embora as limitações verificadas na literatura quanto à existência de uma escala

de compaixão fededigna para avaliar este constructo, foi identificado um instrumento de
medição da auto-compaixão com qualidades psicométricas, nas escalas de Neff (2003 a,b) e
na Escala de Compaixão Relacional de Hacker (2008). Não obstante estas evidências, a escala
criada por Neff (2003a,b) destina-se apenas a avaliar a perceção da auto-compaixão, não
possibilitando avaliar este constructo a nível dos contextos de trabalho e nas relações
organizacionais compassivas.

77
 A necessidade de elaboração de um instrumento de medição de compaixão
organizacional com qualidades psicométricas fidedignas levou os autores a desenvolverem
estudos com o objetivo de se obter um maior alinhamento da teoria da prática social (Dutton
et al., 2014; Simpson et al., 2014a,b).

Apesar da existência de algumas escalas na literatura que procuram explicar a

compaixão como um componente de virtude nas ações organizacionais (e.g., Cameron et al.,
2004; Cameron et al., 2011), ou das práticas organizacionais a um nível geral ainda que com
limitações (uma vez que não foi testada quanto à validade e confiabilidade, conforme referido
por Simpson e Farr-Wharton, 2017) (i.e., CompassionLab & Greater Good Science Center,
n.d.), não existia na literatura um instrumento de avaliação que contemplasse os 4
subprocessos de compaixão organizacional propostos por Dutton e colaboradores (2014).

Para colmatar estas lacunas na literatura, Simpson e Farr-Wharton (2017) elaboraram

um instrumento de avaliação constituído por várias escalas: as dimensões de compaixão
organizacional (reconhecimento, empatia, avaliação, tipo de resposta), as características e as
ações organizacionais compassivas (que facilitam o processo compassivo). Foram ainda
incluídos outros construtos (sub-escalas) com o objetivo de analisar a sua relação com a
compaixão organizacional (e.g, perceção do suporte organizacional, adaptada de Eisenberger
et al., 1997; cidadania organizacional, adaptada de Williams e Anderson, 1991 e bem-estar,
adaptada de Brunetto et al, 2011). Na criação desse Questionário, no que se refere ao
constructo de compaixão organizacional, os autores adaptaram o modelo teórico desenvolvido
por Dutton e colaboradores (2014), já referido, com base em 4 subprocessos (dimensões),
(não tendo que ter necessariamente esta ordem sequencial): a) o reconhecimento do
sofrimento de um colega; b) a empatia (sentimento) com a dor ou o sofrimento do outro; c) a
avaliação da ação compassiva (baseada nas interpretações da situação de sofrimento,
nomeadamente das causas, sobre o merecimento do sofredor, grau de sofrimento e tipo de
apoio a ser provido) d) as ações específicas de resposta compassiva.

De acordo com as pesquisas desenvolvidas recentemente com ênfase na perpectiva

dinâmica, sociológica e interpessoal das relações de compaixão, vários autores (Dutton et al.,
2014; Simpson et al., 2014b; Worline & Dutton, 2017) têm sustentado a teoria da compaixão
organizacional como um processo constituído por quatro subprocessos a nível individual e
coletivo: (1) percebendo; (2) interpretando; (3) sentindo; e (4) agindo de modo a aliviar o

78
sofrimento dos colegas (Worline & Dutton, 2017). Admite-se uma influência recíproca e
bidirecional entre estes subprocessos.

Assim, na elaboração de um instrumento de avaliação de compaixão organizacional e

dimensões constituintes, os autores Simpson e Farr-Wharton (2017) adaptaram, como
pressuposto, o modelo teórico de definição de compaixão desenvolvido por Dutton e
colaboradores (2014, p. 277), formulado como um processo interpessoal e social que envolve
os referidos 4 subprocessos.

De acrescentar que, para além dos referidos 4 subprocessos que caracterizam o

processo de compaixão organizacional a nível interpessoal, este fenómeno também é
frequentemente analisado (e medido) enquanto contructo superior, ou como estado geral,
transcendendo o interpessoal e as práticas organizacionais e normas (e.g., Cameron et al.,
2004; Cameron et al., 2011).

Assim, considerando estes pressupostos, para além das 4 subdimensões, no

instrumento de avaliação desenvolvido os autores procuraram também operacionalizar a
teoria da compaixão organizacional com base numa variável (constructo) geral superior, que
resulta da avaliação das 4 dimensões /subprocessos que constituem este constructo (i.e.,
percebendo, empatizando, avaliando e respondendo) (Simpson & Farr-Wharton, 2017).

No estudo desenvolvido por Simpson e Farr-Wharton (2017) foi demonstrado que o

instrumento de avaliação de compaixão no trabalho (dimensões) criado por estes autores
evidenciou qualidades psicométricas, constituindo estes dados a condição necessária para o
desenvolvimento de estudos sobre a relação deste constructo e das suas dimensões
constituintes com outras variáveis (subescalas) incluídas neste instrumento (e.g.,
comportamentos de liderança, compromisso afetivo e trabalho em equipa,…).

No que se refere às conclusões evidenciadas neste estudo de criação e validação de um

instrumento de avaliação de compaixão organizacional, segundo Simpson e Farr-Wharton
(2017), os resultados corroboram a concetualização de compaixão organizacional
caracterizada como um processo coletivo constituído por quatro subprocessos (Dutton et al.,
2014) e por uma variável de ordem superior indo ao encontro, neste aspeto, de pressupostos
teóricos anteriores (e.g., Cameron et al., 2004; Cameron & Winn, 2012).

A criação deste instrumento de avaliação de compaixão (Simpson & Farr-Wharton,

2017) permitiu, assim, aos autores (criadores) proceder à validação de uma medida de

79
compaixão organizacional cujos resultados evidenciaram adequadas qualidades psicométricas.
Este estudo permitiu ainda, demonstrar, de forma empírica, o efeito da perceção de suporte
organizacional (antecedente) na compaixão organizacional e os efeitos deste fenómeno
(compaixão organizacional) nos comportamentos de cidadania organizacional e no bem-estar.
A validação deste instrumento de avaliação quantitativa de compaixão organizacional
(dimensões) efetuada pelos seus criadores (Simpson & Farr-Wharton, 2017) constituiu uma
contribuição significativa para o avanço da ciência sobre compaixão organizacional com
impacto nos ambientes organizacionais (a título de exemplo, de modo a ser utilizada pelos
líderes e gestores na avaliação das relações compassivas no contexto de trabalho e no apoio e
feedback dado aos colaboradores) e para o desenvolvimento de estudos futuros.

Não obstante as potencialidades referidas através do desenvolvimento deste

instrumento de avaliação de compaixão organizacional elaborado e aplicado pelos autores
(Simpson & Farr-Wharton, 2017), (disponibilizado, pelos criadores, para a sua aplicação nos
profissionais portugueses), estes verificaram, no entanto, a existência de algumas limitações.
Uma das limitações identificadas foi o facto das questões que se referem à dimensão de
avaliação serem apenas dirigidas à perspetiva do “doador” na decisão da resposta
compassiva, continuando a ser ignorado, neste sentido, o papel do “recetor” no processo de
avaliação das relações compassivas. Uma outra limitação apontada pelos autores foi a de que
este estudo foi focado apenas nas respostas de indivíduos integrados num único contexto
cultural específico, sugerindo que, em pesquisas futuras, este instrumento de medida seja
testado noutros contextos organizacionais, de acordo com uma perspectiva de análise
transcultural (Simpson & Farr-Wharton, 2017).

Neste contexto, para o desenvolvimento de pesquisas futuras, conforme já referido na

literatura (e.g., Kanov et al., 2016; Simpson, Clegg, & Cunha, 2013; Simpson et al., 2014b),
os autores (op.cit.) propõem a reformulação desta escala no subprocesso de avaliação,
atribuindo também um papel ativo ao recetor na decisão de legitimação ou recusa da ação
compassiva. Neste sentido, ambos, doadores e receptores, terão um papel activo na análise do
processo de resposta compassiva, nomeadamente quanto ao sentido das intenções, motivações
e comportamentos um do outro na relação de compaixão (Dutton et al., 2014; Simpson et al.,
2014b).

De salientar ainda que nos trabalhos de criação deste instrumento de avaliação de

compaixão organizacional ao serem incluídos pelos seus criadores (Simpson & Farr-Wharton,

80
2017), outros constructos (e.g., ações de liderança compassiva), o mesmo, permitirá, em
estudos futuros, testar de forma empírica as relações de causalidade e os efeitos entre estas
variáveis, alguns destes demonstrados apenas em estudos desenvolvidos de acordo com uma
metodologia qualitativa.

1.3. Dimensões paradoxais de compaixão: Perspectivas de integração, de

transcendência e de harmonização

(…)“o campo da responsabilidade social das empresas não só apresenta uma ampla paisagem de teorias,
como também uma grande proliferação de abordagens, que são controversas, complexas e pouco claras”

(Garriga & Malé, 2004, p.51).

1.3.1. Conceções paradoxais de compaixão organizacional

Não obstante a definição e abordagem de compaixão organizacional de Dutton e

colegas (2014) ser a mais citada no domínio dos estudos organizacionais, e demonstrar o
grande avanço na literatura organizacional na compreensão da legitimação deste fenómeno,
nomeadamente através da explicitação dos vários factores contextuais que interferem na
avaliação do processo compassivo, esta teorização continua a assumir, de acordo com esta
abordagem, ênfase nos aspetos positivos.

Na realidade, a nível histórico, nos diferentes campos da ciência, conforme já

mencionado nesta tese, este conceito tem sido descrito de forma mais abrangente.

As definições deste constructo nas áreas de estudo da filosofia, da religião, da

sociologia e dos estudos organizacionais, revelam a existência de uma série de
concetualizações concorrentes de compaixão, considerando-a como uma virtude indidivual,
como estratégia inteligente ou como uma emoção sentimental, ou ainda como práticas
institucionais racionais (e.g., Simpson et al., 2014a).

81
 Algumas destas definições de compaixão têm sido destacadas e críticadas em alguns
trabalhos quanto aos seus argumentos com base em suposições contraditórias ou antíteses
implícitas (e.g., compaixão: cuidado-instrumentalidade; sentimentalismo-racionalidade;
egoísmo-altruísmo).

O reconhecimento destas tensões concorrentes (dilemas) gerou o levantamento de

questões quanto ao facto de a compaixão ser legitimada no contexto organizacional como um
propósito puramente virtuoso ou, seja, se a compaixão organizacional se constituiu,
necessariamente, como uma apropriação de virtude para os meios instrumentais que visam
alcançar o lucro.

Pese embora as tensões entre as definições de compaixão organizacional tenham sido

identificadas na literatura organizacional, estas raramente eram discutidas de modo a se
tornarem salientes e a serem alvo de reflexão.

De um modo geral, a compaixão é geralmente considerada como uma virtude

individual, impulsionada pela consciência, dever moral deontológico, emoção ou
sentimentalismo. Rousseau [1762, 1767] considerou a compaixão como a condição humana
natural antes de esta se tornar deteriorada pela influência da sociedade, causando aspirações
egoístas de domínio, controlo e poder.

Consequentemente, no contexto organizacional tradicional, onde se supõe que as

decisões se baseiam na escolha racional, a compaixão tem sido considerada de uma forma
tradicional, como irrelevante, na melhor das hipóteses (Thompson, 1975; du Gay 2008). Na
pior das hipóteses, particularmente no contexto de negócios com fins lucrativos, em que a
maximização do lucro é geralmente determinada pelo sucesso, a compaixão é vista como
incompatível e até mesmo repreensível.

Compaixão ineficiente

A decisão de um gestor para agir de acordo com uma ética de compaixão, de cuidar e
de lidar com o sofrimento dos demais, parece impor ineficiência irracional à empresa,
associada aos desvios de dividendos aos accionistas, fundamentada por argumentos de
necessidade de medidas adicionais para esta ajuda. O economista Friedman (1967; 1970),
vencedor do Prémio Nobel, defendeu a noção de que a ganância é positiva (Friedman, 1979),
argumentando que os gestores que contribuem para causas sociais atuam de forma ilegal.
82
 O termo de “mão invisível”, como foi famosamente defendido por Adam Smith (1776,
p.260), assim como por Mandeville [1806] e por Voltaire [1778] exemplifica este tipo de
atitude ética paradoxal com foco no interesse próprio e egoísta.

A ação social direcionada de acordo com essa visão é ineficaz em fornecer benefício
real e, portanto, deve ser deixada para organizações sem fins lucrativos, como por exemplo,
instituições religiosas, instituições de caridade, hospitais, escolas e ONGs (Friedman, 1967;
1970).

Compaixão estratégica-racional

Mais recentemente, no entanto, o argumento que defende a compaixão como

ineficiente foi substituído, com o de compaixão estratégica sendo, nestes termos, justificada
com base na racionalidade económica como contribuindo para o desempenho, produtividade,
reputação e lucro da empresa (Benioff & Southwick, 2004; Peters, 1986; Fryer, 2013; Kavan,
2005).

É particularmente no contexto da era pós-burocrática (Josserand, Teo & Clegg, 2006;

McKenna, Garcia-Lorenzo & Bridgman, 2010), onde as organizações contam com
trabalhadores qualificados que contribuem com conhecimentos criativos, inovadores, que essa
compaixão organizacional teve destaque (Peters, 1986; Simpson, Clegg & Pitsis, 2014a).

A compaixão não é meramente relevante para o contexto da economia do

conhecimento; no entanto, Boyle e Healy (2003) percecionam a compaixão como uma faceta
da espiritualidade que permite aos funcionários lidarem com um trabalho profano, envolvendo
uma grande quantidade de trabalho emocional (e.g., serviços funerários, polícia, serviços
médicos e direito da família).

Assim, práticas institucionais compassivas de responsabilidade social e o atendimento

às necessidades das partes interessadas (stakeholders), que antes eram vistas como restrições
de negócios, contribuem aparentemente com um maior lucro sustentável a longo prazo e
enquanto benefícios instrumentalizados para o alcance de reputação (Benioff & Southwick,
2004; Benioff & Adler, 2007; Cameron, Bright, & Caza, 2004; Cameron, Mora, Leutscher, &
Calarco, 2011; Kaven, 2005; Mackey, Friedman, & Rodgers, 2005; Van de Velde, Vermeir,
& Corten, 2005).

Quando os funcionários percecionam o seu trabalho como impulsionado por práticas

positivas e virtuosas, e contribuem com valor para a sociedade, estes aspetos potenciam nos
83
mesmos um maior sentido de orgulho e de identificação com a organização, enquanto
funcionários orientados para o trabalho, não apenas como um emprego ou oportunidade de
carreira, mas como um chamamento (Mackey & Sisodia, 2013; Wrzesniewski, McCauley,
Rozin, & Schwartz, 1997).

A internalização de preocupações sociais por parte da organização pode engendrar

novas abordagens criativas para redefinir eficiências na cadeia de valor, reimaginar produtos e
mercados e cultivar o desenvolvimento de clusters com uma cadeia de suprimentos
sustentável para facilitar o valor compartilhado (Porter & Kramer, 2011).

A desvantagem desse argumento para a aplicação da compaixão estratégica

organizacional é que esta pode ser vista como uma forma benigna de exploração, domínio e
controlo, tornada ainda mais eficaz porque funciona de maneira invisível que não é
percecionada como poder (e.g., Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b; Simpson, Cunha, &
Rego, 2014).

Por seu turno, os recetores (destinatários) têm visões contraditórias em relação à

compaixão estratégica: alguns, aceitando que esta se constitua como um ponto de partida e,
outros, argumentando que se o motivo subjacente da compaixão é o ganho pessoal, esta não
poderá ser entendida como compaixão genuína (e.g., Simpson et al., 2014b; Simpson, Cunha,
& Clegg, 2015).

Solomon (2004, p. 1029) é igualmente crítico a este respeito, argumentando que as

empresas são comunidades onde o "respeito mútuo, carinho e compaixão são o que todos
esperamos e exigimos de facto nos nossos vários empregos e posições" (p. 1040).

Convém, a este respeito, notar que mesmo que a organização não seja levada a abster-
se de tais atividades com base na compaixão altruísta, em muitos casos ela pode ser obrigada
a fazê-lo com base na compaixão estratégica, em prol da gestão da reputação corporativa.

Compaixão irracional vs inadequada

Por exemplo, de acordo com alguns discursos das áreas de religião e da psicologia, a
compaixão é geralmente concebida como uma “virtude individual”, impulsionada por uma
“consciência ética” de atuar para o bem comum e para o dever moral.

84
 Neste domínio, Rousseau (1762, 1767) considerou a compaixão apenas como a “condição
humana” natural, antes desta ficar comprometida por influências sociais que preconizam valores
de domínio, controlo e de poder.

Ao adotarem uma posição crítica em relação ao discurso de “compaixão emocional”,

vários autores do campo de filosofia, (Kant, 1996; Plato, 1992; Spinoza., 1996), defenderam que
este tipo de abordagem está associado a formas de controlo, de domínio e de manipulação.

Com posição semelhante contra o discurso de “compaixão emocional”, Nussbaum (2003)

defende que a compaixão está associada a dimensões caracterizados como: “irracional/
arbitrário/emocional/tendencioso/inadequado” para ações no contexto organizacional,
perspectiva esta que se constituiu como fundamento das críticas referidas por Thompson (1975)
e Du Gay (2008), ao assumirem que compaixão é considerada irrelevante.

A compaixão pode, assim, ser vista como sentimento irracional: arbitrário, emocional,
tendencioso e, portanto, não confiável e inadequado (Nussbaum, 2003), particularmente como
base para a ação organizacional, que é a base para as críticas de Thompson (1975), descritas no
contexto da administração pública: “Compaixão administrativa pode ser pensada como
tratamento especial, como “esticar” as regras, como o “estado dos homens” pré-moderno, e
não o “estado de direito” ”(p. 20).

Compaixão institucional vs feminina

Na visão de Thompson (op. cit.), “a organização moderna, por sua natureza, pode
oferecer apenas tratamento impessoal, categorizado e não-compassivo” (p. 20).

Contrastando com aquelas perspectivas, foram desenvolvidas de forma exponencial as

abordagens concetuais com foco no discurso de “compaixão racional”.

Por exemplo, de acordo com Solomon (1997) e Grant (1988), considera-se vantajosa a
necessidade de as organizações integrarem componentes de discurso de “compaixão
feminina” (componente humanista) em oposição a uma componente de “compaixão
masculina” esta última, associada a um discurso e a práticas socialmente irresponsáveis e
agressivas, que visam, segundo estes autores, alcançar o sucesso e a obtenção do lucro per se.

85
 Em paralelo, Pullen e Rhodes (2015) defenderam uma resposta compassiva
incorporada, com características de um discurso caracterizado como “mais feminino”
associado a preocupações éticas.

As visões de Thompson (1975) e Du Gay (2008) defendendo que a compaixão é

necessariamente irracional, também são contestadas por pesquisas sugerindo que a compaixão
organizacional pode informar, e de facto ser incorporada, a processos racionais em que uma
cultura de compaixão é apoiada por estruturas institucionais, como programas formais de
assistência a funcionários em momentos de necessidade (Lilius et al., 2011a). As rotinas que
promovem a conscientização dos serviços comunitários existentes podem também ajudar a
disseminar informação sobre a importância de prestar atenção para o sofrimento de outras
pessoas - aumentando a probabilidade de que isso será reconhecido e respondido dentro da
organização.

A realização de reuniões regulares e de programas formais fomentando uma estrutura

organizacional aberta, foram sugeridas como práticas organizacionais que promovem a
melhoria (reforço) de uma maior conscientização sobre o sofrimento organizacional e de um
aumento de resposta compassiva (Lilius et al., 2011b).

Até o filósofo Nietzsche (1997), um dos principais críticos da compaixão, sugere a

possibilidade de uma abordagem sistemática mais racional, não tendenciosa e sistemática da
compaixão, que ele de forma sexista distingue como o “irmão mais viril da compaixão” (p.
79). É uma compaixão da força racional expressa a uma distância emocional: “Se devo ser
compassivo”, diz Nietzsche, “não quero que seja chamado como tal; e se eu for, então
preferencialmente à distância” (Nietzsche, 2002, p. 67). Cartwright (1984) argumenta que a
distância poupa a humilhação de quem recebe compaixão por ser objeto da caridade alheia.

Desta forma, a distância preserva a dignidade do “recetor”, impedindo-o de desenvolver

um baixa perceção de auto-estima e de dependência. Com a distância, o “doador” também
recebe anonimato, eliminando a fraqueza potencial de se gabar e minimizando os apegos
sentimentais (Pullen & Simpson, 2009).

Compaixão interpessoal vs institucional

Conforme já sugerido, a compaixão organizacional também não necessita de se

restringir às relações internas entre colegas de trabalho, pois algumas organizações têm uma
86
missão compassiva expressa em relação aos seus produtos e serviços direcionados para o
exterior à organização (Benioff & Southwick, 2004).

Por exemplo, a nível do setor da indústria, Lawrence e Phillips (2004) observam o

papel da compaixão na transformação isomórfica da indústria comercial de baleias do Canadá
em uma "indústria de observação de baleias" (p. 689). Essa transformação foi dispultada pela
mudança de perceções sociais populares da baleia como uma fera perigosa “a ser temida e
caçada”, às representações da baleia como uma “criatura digna de empatia, compaixão e até
de admiração” (p. 695), com “qualidades humanas como compaixão e bravura” (p. 703).

Embora Kanov e colaboradores (2004) tenham sugerido que uma capacidade

organizacional de compaixão tenha uma maior probabilidade de se desenvolver em
organizações não-governamentais (ONGs) (sem fins lucrativos), por terem uma missão pró-
social altruísta para fornecer importantes serviços comunitários, em oposição a uma missão
estratégica para maximizar os lucros (organizações com fins lucrativos), esta perspetiva não é
consensual na literatura.

Vários estudos concluiram que as respostas compassivas são possíveis de ocorrer (ou
não), tanto em ONGs, quanto em organizações com fins lucrativos (Simpson, Clegg, &
Cunha, 2013). Tal sugere que todas as organizações são capazes de responder
compassivamente (Madden et al., 2012). As práticas de rotina organizacionais que realçam
uma cultura de cuidar dos demais parecem, portanto, ser mais importantes para responder
compassivamente do que a missão organizacional (pró-social vs lucrativa).

A análise acima referida indica que a compaixão organizacional pode ser concebida de
forma mais abrangente do que geralmente o é na literatura organizacional, em que este
fenómeno tende a ser visto como um processo interpessoal positivo virtuoso (i.e., Cameron et
al., 2004).

A compaixão organizacional é mais variada, compreendendo dimensões

aparentemente contraditórias: altruísta e estratégica, interpessoal e institucional, feminina e
masculina, sentimental e racional, com objetivos internos e externos (Simpson et al., 2014a).
Uma das razões para algumas abordagens se terem focado estritamente nas relações
interpessoais virtuosas poderá estar relacionado com o facto das dimensões adicionais
parecerem constituir-se como antíteses - e até mesmo como dimensões paradoxais e

87
polarizadas - na forma como parecem minar a virtude da compaixão por meio da apropriação
ou “colonização” , aqui adaptando o termo utilizado por Habermas (1987).

Assim, ao concentrarem-se em facetas mais virtuosas, desejáveis ou aceitáveis da

compaixão, polarizando este conceito, e assim ignorando outros critérios, poderá se constituir
como uma resposta de negação a um paradoxo, em que um dos pólos competidor é
selecionado ou separado com exclusão do outro, que é negado (Putnam, Fairhurst, &
Banghart, 2016).

Compaixão estratégica - responsabilidade social

Recentemente, o argumento da compaixão como “ineficiente e irracional” foi,

contudo, alterado, com a emergência da expressão “compaixão estratética”, esta próxima de
um discurso fundamentado numa preocupação social.

De acordo com a perspectiva de compaixão estratégica, as questões de

responsabilidade (e de preocupação) social pelas pessoas e com as necessidades dos
stakeholders, - que, no passado, eram consideradas como limitadoras às atividades
empresariais – começaram a ser preconizadas e integradas no discurso das organizações
associadas a uma preocupação de consciência social, política, cultural, económica, ética, de
rentabilidade e de sustentabilidade da sociedade (Benioff & Adler, 2007; Benioff &
Southwick, 2004; Cameron et al., 2004; Cameron et al., 2011; Kaven, 2005; Mackey,
Friedman, & Rodgers, 2005; Van de Velde, Vermeir, & Corten, 2005).

Segundo Domingos (2007), a dimensão de compaixão estratégica é fundamentada à

luz da responsabilidade corporativa e da consciência ética social das organizações (Domingos,
2007). Assim, para além da sua relevância a nível de visão ética, a perspectiva de compaixão
estratégica é entendida, também, como relevante no contexto da economia (Benioff &
Southwick, 2004; Fryer, 2013; Kavan, 2005; Peters, 1986, citados por Araújo et al., 2019).

Nesta perspectiva, e segundo Boyle e Healy (2003), a componente ética de

responsabilidade e de preocupação social é especialmente importante para aqueles
profissionais cujos papéis estão associados ao suporte emocional e aos cuidados diários que
prestam às pessoas (e.g., enfermeiros, os serviços sociais).

A dimensão-estratégica associada à compaixão tem sido bastante controversa na

literatura da compaixão no trabalho. Neste contexto, Barbosa e colegas (2014) chamaram a
atenção sobre os riscos do fracasso do movimento do discurso de responsabilidade social.
88
 Pese embora as preocupações de responsabilidade social e de compaixão possam estar
associadas ao discurso de compaixão estratégica, esta abordagem tem sido alvo de críticas,
fundamentadas na realidade das organizações pré-modernas (Domingos, 2007) caracterizadas
por contextos competitivos que visam o lucro.

Por exemplo, para alguns autores consideram que, quando aplicado ao contexto
organizacional, o conceito de compaixão associado ao discurso de capitalismo e de
democracia pressupõe que, ao impor, por exemplo, objetivos de teorias de gestão positiva, os
gestores podem falhar em apropriar um discurso humanista compassivo ao promover o
totalitarimo e a prática de manipulação (Alvesson & Willmott, 1992; Fineman, 2006a).

Segundo George (2013) isto significa, que as práticas organizacionais e de gestão que
são instrumentais (e estratégicas), no sentido de fomentar valores de “cidadania” e de
responsabilidade social das empresas, poderão ser entendidas como políticas organizacionais
contrárias ao discurso ético de consideração dos interesses e direitos humanos e do
desenvolvimento sustentável das sociedades. Conforme acrescentou George (2013), estas
práticas de responsabilidade social investidas de instrumentalismo, ou de hipocrisias, com
vantagens de melhoria de contexto competitivo em que se inserem, poderão estar a mascarar
um discurso manipulativo, instrumental, que visa apenas legitimar essas atividades sociais
que promovem a sua reputação; em simultâneo, poderão estar a estimular o maior
desempenho económico e financeiro, tornando as empresas melhor sucedidas (Garriga &
Malé, 2004).

Simultaneamente, os autores chamaram a atenção, como potencial desvantagem da

aplicação “estratégica da compaixão organizacional”, ao facto de esta poder ser percecionada
como uma forma de instrumentalização ou de manipulação, de domínio, de controlo e de
poder (Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b). Segundo a posição destes autores, quando o
motivo da compaixão se traduz no lucro pessoal, isso não poderá ser entendido como uma
ação compassiva, nem como compaixão autêntica (Simpson et al., 2014 a; b; Simpson,
Cunha, & Rego, 2014)).

Compaixão racional – Sabedoria, generosidade e coragem

89
 Conforme realçado por vários autores (e.g., Nonaka, Chia, Holt, & Peltokorpi, 2014) o
termo “sabedoria” é entendido como uma elaboração mais sofisticada que o conhecimento
preciso (Bierly, Kessler, & Christensen, 2000).

Com base na perspectiva da filosofia aristotélica, Nussbaum (2003) define compaixão

como um processo “racional” que envolve a prática de diferentes critérios do ponto de vista
do “doador”, destacando-se como exemplos (p. 321): a) a avaliação da seriedade do
sofrimento; b) o grau em que a situação da pessoa que sofre é identificada como uma
condição que poderia ser a do próprio; c) a relevância da pessoa que sofre, de acordo com os
seus próprios objetivos e os de vida (julgamento eudemônico).

De acordo com esta perspectiva, segundo defendido por alguns filósofos, como
Nietzsche (2002), a complexidade das práticas (ação) de “dar” e de “receber” compaixão
deverão ser entendidas de acordo com os fenómenos sociais organizacionais - como são as
relações hierárquicas e de poder - ao invés de serem apenas considerada uma “componente
emocional”.

Nas palavras de Nietzsche (1968), é defendido o discurso de ”compaixão generosa -

sabedoria e coragem”, com atribuição de uma maior racionalidade ao conceito de compaixão
(Nietzsche, 1997, p. 79). Ao assumir esta perspectiva do conceito de compaixão, Swanton
(2011) defende uma “generosidade com sabedoria” que contrasta com uma conotação
negativa, associada à caridade desinteressada.

De acordo com a perspectiva de Nietzche (1997), a expressão de compaixão está

associada a uma força racional, mantida a uma dada distância emocional. O termo “coragem
compassiva” é expressa, para este autor (Nietzsche, 2002), mediante uma perpectiva de
“distanciamento emocional”.

Conforme referido, segundo Nietzsche (2002) a legitimidade da compaixão entre

ambos os intervenientes (doador e recetor de ajuda) é movida por um sentimento de obrigação
e a do recetor, conforme refeferido inicialmente, como uma postura de fraqueza.

Se devo ser compassivo” (…) “não quero que seja chamado como tal ” (…)

(Nietzsche, 2002, p. 67).

A perspectiva de distanciamento emocional é descrita, em vários estudos, com

vantagens para as dinâmicas relacionais. Por exemplo, para Cartwright (1984), o
distanciamento emocional é benéfico no sentido de permitir ao receptor não sentir humilhação

90
pelo facto de receber ajuda e de deter o conhecimento de que é o objeto da caridade do outro,
preservando, assim, o seu valor, dignidade e não potenciando relações de dependência.

Segundo acrescentam Pullen e Simpson (2009), a tónica de distanciamento emocional

também facilitará o anonimato do doador.

Ao assumir uma perpectiva similiar, Lilius e colaboradores (2011a), chamam a

atenção para a necessidade de se ponderar a presença de ações compassivas, argumentando
que estas podem ser percepcionadas pelos indivíduos (recetor-sofredor) como situações de
desconforto (ou de sofrimento), dadas as suas características pessoais ou culturais. Por seu
turno, do ponto de vista do “doador”, estas ações podem ser percepcionadas com pressão
emocional, ou levando a estados de fadiga emocional por compaixão (Figley, 1995), em
determinados contextos laborais onde os profissionais lidam diáriamente com situações de
sofrimento.

A relevância da consideração da perspectiva do discurso de “sabedoria compassiva-

racional” é corroborada nos pressupostos de Dutton e colaboradores (2014) com base na
abordagem de avaliação cognitiva das relações compassivas de Atkins e Parker (2012).

Considerando as palavras de Dutton e colaboradores (2014) o discurso de “sabedoria

compassiva-racional” está centrado na importância da avaliação da situação de sofrimento por
ambos os envolvidos nas relações compassivas, segundo a qual ambos procuram compreender
a situação e o papel que cada um tem na relação compassiva.

Neste contexto, a relação entre sabedoria e compaixão corresponde à ideia de que a

emoção está associada a sentimentos para evitar o sofrimento, mas que esta deve ser
moderada com sabedoria, o que implica um contexto específico de racionalidade baseada em
valores, que num contexto ideológico pode culminar num total desrespeito por aqueles
identificados como sofredores (Dutton et al., 2014).

Compaixão e coragem - estruturas de poder

Relativamente ao fenómeno de poder social existente nas relações de compaixão, este

também é entendido por Simpson e colaboradores (2014b) como paradoxal, sendo observado
que: se por um lado este parece, à partida, estar apenas associado a uma visão negativa e
ligada a comportamentos de manipulação, instrumentalização, coerção, domínio e restrição da
autonomia; por outro lado, este conceito poderá também ser entendido no contexto

91
organizacional como associado a implicações positivas relacionadas com conceitos de
capacitar, habilitar, apoiar e facilitar (Simpson et al., 2014b).

Conforme afirmado por estes autores (op. cit.), as tensões verificadas entre o “poder
do recetor “e o “poder do doador” são particularmente evidentes na prática da relação de
compaixão, nomeadamente do ponto de vista do “doador”, por um lado, e do “recetor”, por
outro.

Do ponto de vista do “doador” ressaltam vários paradoxos:

a) um doador de apoio compassivo pode, intencionalmente ou não, apoiar e incentivar, mas

também pode adotar uma postura de menosprezar o receptor ao realçar as vulnerabilidades do
outro (Clark, 1987, 1997);

b) a postura de suporte pode ter como objetivo, não só aliviar o sofrimento, mas também
agir devido a um sentido de obrigação e a um sentimento de estar em dívida em relação ao
receptor;

c) o suporte oferecido ao recetor através da ação compassiva, pode também estar

fundamentada pelo facto desta postura permitir a melhoria da imagem pública do próprio
doador, ou como outros autores sugeriram, com vista à angariação de fundos públicos
(Richter & Norman, 2010);

d) na ação de cuidar aqueles que sofrem, o doador pode, conscientemente ou não,

desencadear uma sensação de desvalorização do outro através de dependência, obrigação,
endividamento e até escravidão emocional (Stirrat & Henkel, 1997; Szasz, 1998).

Por seu turno, do ponto de vista do receptor, é referido que este também pode
vivenciar paradoxos de poder em compaixão, designadamente:

a) a gratidão sentida em relação ao doador também pode ser acompanhada de sentimentos

paradoxais como ressentimento, vergonha pessoal e uma perceção de baixa autoconfiança,
bem como de coragem e de orgulho (Lupton, 2011);

b) o facto de que ao depender dos outros para receber apoio compassivo também pode
influenciar o desenvolvimento de uma mentalidade de vítimização e de uma perceção
reduzida de valor pessoal e falta de responsabilidade pelo seu próprio bem-estar pessoal e
felicidade (Olasky, 1995).

92
 Para Dutton e colaboradores (2014) o facto de ser o doador a efectuar a avaliação
permiti-lhe ter vantagem e controlo sobre o receptor.

Nas palavras de Dutton e colegas (2006 b, p. 74), as relações de compaixão

organizacional, a nível macro, a nível micro social e a nível meso social das práticas
organizacionais, enquadraram os pensamentos, sentimentos, atitudes e valores de indivíduos
para cuidar e apoiar os outros em tempos de sofrimento, de modo que "o processo de
compaixão organizado seja desdobrado através da interação complexa da estrutura social e
humana ao longo do tempo”.

Poder sistémico-controlo-domínio /compaixão-coragem

De facto, conforme referido, a compaixão organizacional não se restringe às ligações

internas entre colegas de trabalho (Benioff & Southwick, 2004), atendendo ao facto de que
algumas organizações têm uma missão compassiva expressa em relação aos seus produtos e
serviços estando ainda direcionada a ligações externas à organização.

De forma complementar, conforme explicitado por Simpson e Berti (2019), a

compaixão organizacional não é legitimada apenas a nível individual, mas é também
legitimada pelas estruturas de poder da organização e a nível da sociedade (Simpson & Berti,
2019). Adicionalmente, como aspetos facilitadores das relações de compaixão nos ambientes
de trabalho foram ainda destacadas competências compassivas e uma estrutura social
organizacional (Dutton et al., 2006 b; Worline & Dutton, 2017).

Neste sentido, para Simpson e Berti (2019), a compaixão organizacional deverá ser
entendida de forma diversificada, integrando características aparentemente contraditórias ou
dimensões paradoxais mas interdependentes, destacando-se, como exemplos: feminino-
masculino; metas internas-externas; controlo-flexibilidade; sentimentalismo-racionalidade;
fraqueza-força; dependência-independência; domínio-misericórdia e fadiga-energia.

Com base na integração de uma abordagem multidimensional atendendo à influência

da realidade social e política, o conceito de poder nas relações foi distinto entre duas
dimensões (discursos) ou tensões concorrentes: por um lado, enquanto relacionado com
capacidades generativas e, por outro, como estando associado a limitações (Göhler, 2009).
Por outras palavras, segundo Arendt (1970), o poder poderá ser entendido, tanto pela

93
capacidade de impor a sua vontade sobre os outros, quanto com o objetivo de alcançar algo
através dos demais.

Para Foucault (1984), podem ainda ser definidos como formas de poder, os príncipios
tomados como certezas ou verdades que orientam a cognição e a vida social, sendo ainda
referido que outras formas de “domínio suave” poderão estar em causa (Hardy & Leiba-
O'Sullivan, 1998).

Esta forma de dominação sistémica é incorporada, tanto em estruturas organizacionais,

quanto em processos e hierarquias, e em forças abrangentes e transversais à sociedade, como
nas normas institucionais (Clegg, 1989). De acordo com uma abordagem histórica e cultural,
um outro exemplo de poder sistémico, com efeitos negativos nas relações de compaixão, foi
aprofundada por Simpson e colaboradores (2014a).

Em paralelo, não obstante os asilos ou abrigos Magdalene Laundries, parte da

sociedade irlandesa do século XIII, se destinarem a ações de compaixão no âmbito de
acolhimento de jovens mulheres acusadas de degradação social na sociedade irlandesa, esta
medida organizacional foi, à época, imposta a nível de políticas de governo com base num
discurso de domínio e controlo da religião (Clegg, Courpasson, & Phillips, 2006), não
obstante ser fundamentada em princípios morais (Simpson, Clegg, Lopes, Cunha, Rego &
Ptisis, 2014).

Assim, a ação compassiva depende do poder presente em dinâmicas como acesso a

recursos, tanto estruturais (ou seja, finanças, conexões, tecnologia, instalações, etc) como
internas e a atos de coragem (Kanov et al., 2016). O sociólogo Clark (1997) defendeu que, em
situações em que a compaixão é vivenciada como forma de domínio ou de manipulação, os
receptores recorrem, por vezes ao poder, afirmando a sua dignidade com “força e coragem”
(p. 190) e recusando o suporte - ou aceitam-no de acordo com as suas próprias condições.

Para o doador de compaixão nas configurações organizacionais, a coragem é associada

a desequilíbrios de poder relacionais, manifestando-se em ações que ameaçam as relações
com indivíduos com maior poder (Koerner, 2014). Em contextos sociais caracterizados pelo
abuso de poder e pelo poder sistémico que normaliza as relações sociais, as ações
compassivas podem envolver desafios e desigualdades, colocando o doador numa posição

94
eventualmente vulnerável e de grande risco, pelo facto de necessitar, nestas circunstâncias
organizacionais, de grande coragem pessoal para se envolver em ações compassivas.

A este respeito, o fenómeno do poder nas organizações é também entendido como

outro fenómeno paradoxal: não sendo desta forma possível falar-se de capacitação sem
invocar a postura de controlo inerente ao poder.

O pressuposto de que o acto de compaixão requer coragem foi também defendido por
outros autores (Darley & Latane, 1968). De acordo com esta perspectiva, responder de forma
diferente aos outros requer uma atitude de coragem, pois trata-se de uma característica
humana inerente ao receio de rejeição social e à procura de aceitação social.

Assim, o poder de compaixão associado a atos de coragem é relevante para dar apoio,
para aceitar e ainda para recusar o apoio oferecido (e.g.,Simpson, et al., 2014b). A compaixão
estará, neste sentido, associada a um sentimento de coragem para responder, retirar, receber
ou recusar a ajuda do outro como transcendendo o apoio compassivo na medida em que este
conceito também é entendido como associado ao poder, ao controlo e ao domínio.

Perspetivas de integração de dimensões paradoxais de compaixão

No contexto organizacional, o paradoxo foi definido como "elementos contraditórios,

porém inter-relacionados, que existem simultaneamente e persistem ao longo do tempo"
(Smith & Lewis 2011, p. 382).

O termo paradoxo, segundo referido na literatura (Schad, Lewis, Rasich, & Smith,
2015), refere-se a contradições persistentes entre elementos interdependentes que parecem
"lógicas isoladamente, mas absurdas e irracionais quando aparecem simultaneamente"
(Lewis, 2000, p. 760), levando à paralização da ação.

A literatura sobre conceitos paradoxais reconhece, assim, que o problema de negar um

pólo paradoxal concorrente em favor de outro é que, na verdade, não trata das contradições,
que, portanto, são suscetíveis de ressurgir mais tarde e, entretanto, causam ansiedade,
frustração e até mesmo paralisia operacional (Hargrave & Van de Ven, 2016; Jarzabkowski,
Lê, & Van de Ven,2013). Na realidade, as tensões são inerentes à organização, permanecendo

95
muitas vezes latentes e apenas se tornando salientes com a emergência de circunstâncias em
mudança.

Para Clegg, Cunha e Cunha (2002) o construto da compaixão parece ser caracterizado
por diversos dilemas (contradições) de forma simultânea e interdependente com outros
fenómenos nas organizações. Algumas das dimensões de compaixão organizacional, como
altruísta, individual ou sentimental, parecem lógicas por si mesmas - mas tornam-se
paradoxais quando consideradas juntamente com as dimensões estratégicas, institucionais ou
racionais.

Além disso, na revisão de literatura constatou-se que, em relação à compaixão, a

separação e seleção de um pólo (dimensão) competidor (e contrastante) egoísta ou racional e
sentimental, destacando um e negando o outro, levou à rejeição total da compaixão por um
número considerável de filósofos, de Plato (1992) a Spinoza (1996), bem como Kant (1996) e
Nietzsche (1966, 1997, 1998, 2002).

Ao se concentrarem nas dimensões emocionais da compaixão, estes filósofos

defenderam a compaixão como uma paixão sentimental que mina o autocontrolo, a
racionalidade e, consequentemente, como um péssimo guia para uma boa conduta. Nietzsche
(1966, 1997, 1998, 2002) considerou a ação compassiva motivada por uma culpa ou intenção
manipulativa por parte do doador e do recetor, ou seja; no sentido em que cada um procura
gerar um sentido de obrigação no outro.

Os investigadores que estudam os paradoxos organizacionais argumentam que uma

muito mais saudável e benéfica (mas também mais difícil) resposta ao paradoxo, em contraste
com a separação, seleção ou negação, é a perspetiva de transcendência, que envolve tornar as
tensões mais salientes e alavancar as suas respetivas forças, colocando pólos paradoxais
opostos " numa nova relação entre si ” (Putnam, Fairhurst, & Banghart, 2016, pp. 128-9).

A perspetiva de transcendência aproveita as tensões concorrentes para produzir maior

poder e energia e ser alcançada através de contínuos atos de cognição paradoxal (Smith &
Tushman, 2005), reequilíbrio (Janssens & Steyaert, 1999; Tracy, 2004), renegociação
(Bednarek, Paroutis, & Sillince, 2017), reenquadramento situacional (Westenholz, 1993;

96
Lüscher & Lewis, 2008) e reorganização de configurações de materiais (Abdallah, Denis, &
Langley, 2011).

Segundo Simpson e colaboradores (2014a), a perpectiva de integração de diferentes

discursos (conceitos/critérios) sobre a compaixão, com base em várias áreas da literatura,
incluindo da filosofia, da sociologia e de estudos organizacionais, contribuiu para que o
fenómeno de compaixão no trabalho fosse compreendido de acordo com
contradições/paradoxos, destacando como exemplos, os seguintes conceitos: virtude
individual/institucional, emoção/razão, irrelevante (fundamentada pelo não lucro) / estratégia
- de acordo com práticas institucionais racionais (responsáveis).

Ao considerar a caracterização da compaixão organizacional como um conceito

complexo, multidimencional e paradoxal, alguns autores apresentaram vários argumentos a
favor da perspectiva de integração de discursos contraditórios, assumindo uma posição contra
a abordagem de negação de dimensões e de polarização (sobretudo com fóco no positivo).

Como exemplo de dimensões que não foram consideradas nas concetualizações de

compaixão organizacional, nomeadamente no movimento teórico dos estudos organizacionais
positivos, foi feita referência às dimensões de racionalidade na compaixão defendidas no
discurso de vários filósofos (e.g., Plato, 1992; kant, 1996; Nietzsche, 2002; Spinoza., 1996)
em oposição à “componente emocional”.

Para Putnam, Fairhurst e Banghart (2016) a perspectiva de ser apenas considerada uma
das dimensões de definição de compaixão mais virtuosas, ignorando outras, argumentando
como sendo a mais desejável ou aceitável para caracterizar o fenómeno de compaixão, poderá
estar associada a uma forma negativa de reflexão perante um paradoxo ou dicotomia.

Neste sentido, foram assim desenvolvidas várias abordagens que defenderam a

perspetiva de um conceito de compaixão abrangente, procurando a integração dos paradoxos
de dimensões concetuais de compaixão organizacional.

Segundo a perspectiva da teoria da prática social· (Feldman & Orlikowski, 2011), não
tem sentido os fenómenos organizacionais serem compreendidos como independentes ou
como dimensões dicotómicas ou antíteses, como por exemplo: corpo-mente; cognição-
comportamento; livre arbítrio-determinismo; indivíduo-instituição; subjetiva-objetiva e
positiva-negativa (e.g., Reckwitz, 2002).

97
 Em suma, admitindo a maior complexidade do conceito de compaixão organizacional,
com dimensões em tensão, entende-se que este constructo será melhor caracterizado de uma
forma mais abrangente do que através de abordagens meramente virtuosas/positivas, de
seleção de uma das dimensões em prol de outra dimensão ou de negação de contradições. De
facto, à luz da realidade das dinâmicas e processos compassivos, os paradoxos do conceito de
compaixão no trabalho (dimensões) são inerentes às organizações.

Com o objetivo de capacitar a complexidade de uma concetualização mais abrangente

da compaixão organizacional, que torna as tensões mais salientes, que não envolve seleção ou
separação e, muito menos rejeição direta, considerou-se importante apresentar nesta
investigação uma síntese da forma como Habermas apresentou os seus argumentos e
estratégias para evitar a desconexão de diferentes concetualizações, assim como as
contradições de um fenómeno, na esfera dos valores humanos e do sistema social (i.e.,
perspetiva de integração).

1.3.2. Perspectiva de integração: A Teoria da Ação Comunicativa de Habermas

Na sua teoria de ação comunicativa, Habermas (1987) procurou tornar salientes as

várias dimensões ou conceitos em tensão ao invés de seleccionar um dos pólos ou de os
separar.
Assim, recorre às práticas de diálogo/discurso para abordar os problemas da ordem
social, considerando a comunicação como a base de uma ação social coordenada (Burrell,
1994; Fryer, 2012).
No processo de ação comunicativa coordenada, a realidade social é constituída através
de trocas argumentativas entre atores, onde o discurso forma a base de um entendimento
mútuo. A aceitação de uma expressão de um orador (mesmo tacitamente) denota sucesso na
comunicação, como o consenso que forma a base para a ação coordenada. A aceitação de uma
expressão ou argumento não depende da sua correspondência à realidade, mas da sua
legitimidade para o ouvinte (Habermas, 1984).

As regras implícitas do discurso fornecem as pré-condições necessárias para o

estabelecimento de consenso e para a resolução de argumentos problemáticos da verdade
(Habermas, 1990). Isso inclui a) regras de lógica (exigindo argumento lógico sem auto-

98
contradição), b) regras de razão (uma boa razão deve ser apresentada quando disputam
alegações/reclamações e c) regras de governação (o discurso deve ser voluntário e livre de
coerção). Embora estas pré-condições nunca possam ser totalmente realizadas, elas devem
estar presentes a ponto de fornecer uma base para comunicar com racionalidade.

Habermas defende, assim, a racionalidade comunicativa decretada em dois níveis da

sociedade, compostos por Mundo de vida e Sistemas (Rasche & Scherer, 2014).

Nesta teoria da ação comunicativa, Habermas (1987), descreveu o “mundo da vida”

como mecanismos decorrentes da interação comunicativa humanista e virtuosa, sendo, o
mesmo, constituído e reforçado através de relações interpessoais entre indivíduos que dão
sentido ao mundo que eles co-habitam orientado pelo discurso social.

O “mundo da vida” realça, assim, a integração social através da compreensão

comunicativa dos indivíduos e dos seus planos de ação partilhados (Habermas, 1987).
Representa os pressupostos de conhecimento assumidos como coordenados na comprensão
das situações e no planeamento de ações (ou seja, os significados das normas morais, valores
específicos da cultura, ética, regras e crenças sociais, são justificados e legitimados com base
na sua aceitação por um determinado grupo social).

Por seu turno, os sistemas referem-se aos mecanismos que são cada vez mais
utilizados na sociedade moderna para coordenar atividades baseadas na racionalidade
instrumental orientada para a escolha dos meios eficientes para um determinado fim. Embora
Habermas (1987) concorde que a especialização sistémica (e.g., economia, política, direito,
ciência e religião) se constitua como uma parte integrante da ação social na sociedade
moderna, chama a atenção para os riscos associados a esse tipo de coordenação.

Argumenta que os sistemas não coordenam com base num acordo mútuo sobre a
validade de afirmações-valores (ou seja, racionalidade comunicativa), mas sim através de
lógicas específicas do sistema (i.e., lucro, poder, justiça, verdade, crença). Conforme é
referido, como não existe acordo suficiente sobre os valores para permitir que o sistema
exerça energia alinhada, o mundo da vida e os sistemas podem se dissociar.

Neste sentido, os sistemas apenas podem perspetivar uma integração e coordenação

dentro de seus próprios limites, falhando quanto à perspetiva de uma integração social mais
abrangente. Esta dissociação, por conseguinte, conduzirá a uma situação em que a integração

99
do sistema prevalece sobre os efeitos integradores mais abrangentes do mundo da vida, com a
colonização do sistema no mundo da vida.

Como os sistemas dependem dos fundamentos normativos fornecidos pelo mundo da

vida (Elder-Vass, 2018, p. 231), a colonização (controlo) deste (mundo da vida) pelo sistema
potencia uma variedade de patologias sociais, incluindo a racionalização unilateral da esfera
privada no mundo, com base em argumentos utilitaristas, e o desempoderamento do domínio
público através de processos de tomada de decisão excessivamente burocráticos.

De acordo com estes pressupostos, para Habermas (1987) os mecanismos racionais do

sistema estão subjacentes ao mundo de vida e podem colonizá-lo, associando esta ocorrência à
falta de comunicação e de diálogo aberto e de reflexão destes aspectos.

Nestas circunstâncias, (Habermas, 1987) considera que a desagregação ou desconexão

entre o mundo da vida e dos sistemas conduz a que a integração do sistema prevaleça sobre os
efeitos integradores do mundo da vida com os do sistema, colonizando (controlando) o mundo
da vida.

A perspetiva de Habermas (1987) foi de alguma forma criticada pela sua visão do
mundo da vida e do sistema como categorias de ação e coordenação que operam como duas
esferas sociais diferentes (ver, por exemplo, Fraser 1989; McCarthy 1991; ou Mouzelis 1997).

Ao contrário, os críticos observam que acordos comunicativos existem no espaço

público (de sistemas), enquanto as tecnologias de lucro e de poder são encontradas tanto no
domínio privado, quanto no mundo da vida. Elder-Vass (2018, p. 233) baseia-se numa versão
de Habermas (1987) para redefinir a ontologia do mundo da vida e do sistema, argumentando
que “os conceitos de mundo da vida e sistema podem ser aproveitados e reformulados, não
como domínios de ação, mas como classes de mecanismo causal”.

Paralelamente, segundo Putnam e colaboradores (2016), a dinâmica de mecanismos do

mundo de vida e do sistema é concretizada num continuum, em vez de em domínios
separados. Segundo estes autores (op.cit.) esta dinâmica destaca a importância da ação
comunicativa de Habermas, realçando os paradoxos mundo da vida e do sistema, através do
diálogo aberto e reflexivo, o que, por conseguinte, facilitará a sua transcendência (e
harmonização) de modo a produzir poder e energia.

100
 Adotando os pressupostos de Habermas (1987), existem estratégias que podem facilitar o
envolvimento da complexidade e a integração das contradições das diferentes conceituações
da compaixão organizacional, que serão desenvolvidas nesta tese (Capítulo IV).

1.3.3. Perspectivas de integração, transcendência e de harmonização: diálogo, práticas

reflexivas e a cultura do Butão

Conforme foi já referido, para lidarem com os paradoxos, as organizações tornam-se

demasiado complexas para ignorarem as tensões que lhes são inerentes, necessitando de
recorrer a métodos de gestão capazes de usar as contradições de forma sinergética (e.g.,
Thompson, 1998). Neste sentido, é considerado importante que sejam refletidas formas de
abordar e de gerir paradoxos de uma forma integrada.

Conforme definido por Cunha, Rego e Sousa (2016), ao contrário de uma atribuição
apenas negativa a discursos em tensão (contraditórios), os paradoxos podem também se
constituir como oportunidade e desafios e implicação para a mudança, inovação ou evolução
dos ambientes compassivos no trabalho (Cunha et al., 2016).

De facto, a nível de alguns contextos organizacionais, é necessário ser efectuada uma

articulação de exigências contraditórias, principalmente nos contextos atuais de elevada
complexidade e competitividade.

Nas palavras de Cunha e colaboradores (2016, pp.316-320) os paradoxos podem ser

compreendidos como tendo vários significados, nomeadamente: virtuosos ou negativos. A
título de exemplos: se a relação com a tensão for utilizada com fonte de sinergia, o paradoxo
pode constituir-se como uma oportunidade para outras possibilidades; se estas forem
percecionadas como simples fontes de tensão e de confusão, os paradoxos podem tornar-se
debilitantes e paralisantes.

Assim, o paradoxo não tem que estar necessariamente associado a aspectos de

negatividade e ausência de resolução (Cunha et al., 2016). Em alguns casos, pode ser
transcendido por via da obtenção de uma síntese entre a tese anterior e a antítese. Nesta
perspectiva, segundo os autores (op.cit.) o facto das tensões entre opostos ser contínua, poderá
levar à sua evolução, na medida em que a partir de uma solução (e um novo significado)
poderão emergir novas questões e paradoxos (Clegg, Cunha, & Cunha, 2002; Greiner, 1972).

101
 A dialética destas tensões poderá assim ser resolvida através de uma abordagem de
integração de elementos contraditórios (Clegg & Cunha, 2017, citados por Cunha et al., 2016)
ao invés de serem encarados como simples fontes de contradições e de tensão, que poderão
culminar, conforme é referido por Cunha e colaboradores (2016) em “processos circulares”
virtuosos ou viciosos nas organizações (Cunha et al., 2016; Smith & Lewis, 2019, citados por
Simpson e Berti, 2019).

Numa perspetiva dialética, segundo Cunha e colaboradores (2016) a tensão refere-se

assim a um estado temporário, até se encontrar uma nova possibilidade de síntese e de
entendimento (incluindo as necessidades e posicionamentos de todos os interessados -
stakeholders), o que, por conseguinte, implicará uma capacidade dos indivíduos se
autoorganizarem de forma autónoma, coordenada e controlada.

Apresentamos de seguida uma revisão da literatura e aplicação prática quanto a

perspetivas de transcendência ou de harmonização de conceitos, aparentemente paradoxais.

Formas de transcendência de paradoxos: o diálogo; as práticas reflexivas e a cultura do

Butão

De facto, de acordo com a perspectiva de integração de conceitos, Cunha e

colaboradores (2016) consideram, da mesma forma, que os paradoxos não são anomalias a
evitar, ou a eliminar, reconhecendo e defendendo que decorrem do próprio processo
organizacional (Cunha et al., 2016).

Neste contexto, a reflexão paradoxal surge como o desenvolvimento de formas de

pensar capazes de articular paradoxos de forma autêntica. Segundo estes autores (op.cit.), a
capacidade de integrar “tensões” permite sintetizar contradições com vista a ultrapassar e a
transcender as oposições anteriores. De acordo com a literatura, as abordagens de
transcendência, de diálogo e da prática reflexiva têm sido descritas com o objetivo de
articulação de paradoxos.

Com base na corrente filosófica Asiática (Li, Sekiguchi & Qi., 2014, citados por
Simpson e Berti, 2019) a transcendência é caracterizada como um processo cognitivo de
reenquadramento de tensões/oposições inerentes à vida (Bartunek, Gordon, &
Weathersby,1983; Hahn Preuss, Pinkse, & Figge, 2015; Waldman & Bowen, 2016;
Westenholz, 1993).

102
 A possibilidade de ser considerada uma perspectiva mais abrangente de entendimento
sobre o processo de transcendência é associada à contingência de, através desta abordagem,
uma série de tensões (paradoxos) se tornarem salientes, com oportunidades de se
transcenderem. Conforme descrito trata-se de um um processo inconclusivo de realização
contínua que pressupõe ajustamentos (Janessens & Steyaert, 1999; Tracy, 2004).

Segundo Simpson e Berti (2019), a transcendência baseia-se em tensões concorrentes

para produzir maior poder e energia e, é alcançada através de ações contínuas de cognição
paradoxal (Smith & Tushman, 2005), de reequilíbrio (Janssens & Steyaert, 1999; Tracy,
2004), de renegociação (Bednarek, Paroutis, & Sillince, 2017), de atribuição de um novo
significado (Westenholz, 1993; Lüscher, & Lewis, 2008) e de reorganização de configurações
materiais (Abdallah, Denis, & Langley, 2011).

Alguns autores que estudam o paradoxo organizacional defendem a transcendência

como uma resposta capacitadora, eficaz e benéfica, ao contrário da separação, seleção ou
negação de paradoxos (contradições ou tensões). Através deste movimento de transcendência
tornam-se salientes as tensões e as forças, colocando pólos paradoxais opostos “numa nova
relação” (Putnam et al., 2016, pp. 128-9).

No âmbito das pesquisas desenvolvidas acerca da forma como os paradoxos se

transcendem, estas explicações são variadas e algumas vezes contraditórias. Um número
considerável de autores descreveu a transcendência como capacidade cognitiva para pensar na
perceção de tensões (contradições) em harmonia (Bartunek, Gordon, & Weathersby,
1983;Capra,1975; Hahn, Preuss, Pinkse, & Figge, 2015; Wadman & Bowen,
2016;Westenholz, 1993) e encontrar formas de gerir os paradoxos.

Recentemente, um número crescente de autores defendeu que o processo de

transcendência decorre de forma contínua, no âmbito de várias práticas organizacionais, que
envolvem o diálogo (Abdallah et al., 2011) e outras ações sóciomateriais (Jarzabkowski & Lê,
2017).

Nesse sentido, a perpectiva de transcendência é legitimada a partir das práticas

organizacionais sociomateriais, na medida em que estas são entendidas como um processo
contínuo que envolve uma multiplicidade de micro-práticas integradas em artefactos, rotinas,
políticas, emoções e ações de comunicação (Hemetsberger & Reinhardt, 2009; Jarzabkowski
& Lê, 2017; Smets, Jarzabkowski, Burke, & Spee, 2015, citados por Simpson e Berti, 2019).

103
 O fenómeno de transcendência implica, assim, segundo Cunha e colaboradores (2016),
que as tensões ou paradoxos sejam enquadrados de tal forma que estes sejam percecionados
como componentes integrantes de um todo maior.

Esta visão holística confere, segundo Cunha e colaboradores (2016), um novo

significado à realidade quando, por exemplo, uma dada organização compete com outra
organização adversária. Nesta perspetiva, “ a um nível superior, todavia, o concorrente de
uma dada organização pode ser parte de um ecossistema competitivo que torna essa mesma
organização mais forte precisamente pela sua existência” (Cunha et al., 2016, p. 315). Nesse
contexto, é percecionado ainda como vantajoso identificar oportunidades de colaboração com
outras organizações concorrentes com quem compete (Chen & Miller, 2015) para responder a
estas tensões (Tsai, 2002).

O diálogo vs prática reflexiva

Segundo Tsoukas (2009), o diálogo refere-se a uma actividade conjunta em que é

utilizada a comunicação com o objetivo de alcançar um resultado coletivo.

Os espaços de diálogo, para Cunha e colaboradores (2016) constituem-se como

oportunidades de reflexão sobre os conceitos paradoxais, e segundo os autores facilitam para
além da explicitação das dimensões de forma autêntica, a possibilidade posterior de uma
“síntese dialética”.

Segundo os mesmos autores (op.cit.), nas organizações cujas práticas e valores

permitem a aceitação de posições, opiniões e perpectivas, onde são consideradas contradições
(tensões) e se preveligia uma “comunicação aberta e segura” (p.316) estas características
traduzem-se num recurso organizacional positivo, em que todas as opiniões e participações
fazem parte das soluções.

Neste sentido, segundo esta perspectiva, o diálogo traduz-se num meio para incorporar
e integrar as diferenças no pensamento organizacional. Esta abordagem de diálogo e de pensar
a realidade organizacional com abertura às posições divergentes e à comunicação, “flexível e
aberta“ que contempla as contradições, poderá facilitar uma maior harmonia, práticas
constructivas e conduzir à inovação (Cunha et al., 2016).

104
 A cultura compassiva do Butão: A busca da harmonia

“A capacidade da sociedade butanesa de executar consistentemente a compaixão demonstra a eficácia de

incorporar práticas sociais integradas e artefatos materiais para destacar as tensões da compaixão, fornecendo
maneiras concretas de equilibrar as tensões e criando um ambiente discursivo que permite a legitimidade da
uma ação compassiva ”
(Simpson & Berti, 2019, p.12)

Com base nas práticas sociais e de artefactos paradoxais que caracterizam os aspectos
tradicionais e culturais do Butão, é desenvolvido o discurso cognitivo e de estratégias socio-
materiais para resolver as tensões inerentes às relações compassivas (Ura, 2004, citado por
Simpson e Berti, 2019).

Os autores Simpson e Berti, (2019) e Simpson e colegas (2014b) sugerem que seria
benéfico para a teoria organizacional integrar o discurso de uma “sabedoria compassiva”. O
termo de “sabedoria compassiva”, refere-se, como já indicado, à integração de tensões de
conceitos relacionados.

A trancendência da complexidade do conceito de compaixão integrando estes

paradoxos é considerada possível através do cultivo da compaixão que envolve, tanto
capacidades para integrar sentimentos, bem como racionalidade, poder/conhecimento,
conforme é possível ser observado na cultura mítica e, nos valores da religião budista, e na
espiritualidade enraizada no Butão. Está bem presente nas pinturas, templos, altares,
simbologias e esculturas, denominadas por Dzong e observadas nos espaços religiosos; os
“Dzongs”, são mosteiros e fortalezas (Simpson & Berti, 2019)

Segundo Simpson e Berti (2019), os pólos dos conceitos paradoxais de compaixão

“parecem lógicos no seu isolamento, mas absurdos e irracionais quando abordados de forma
simultânea” (Lewis, 2000, p. 760, citado por Simpson e Berti, op.cit.).

Assim, ao contrário de se defender que estes dilemas, tensões ou paradoxos, sejam

descritos e caracterizados em pólos opostos e contraditórios (i.e., fraqueza/força;
dependência/independência; domínio/misericórdia; energia/fadiga) que requerem dificuldade
em escolher entre alternativas que competem (Putnam et al., 2016) a solução estará, na
perspectiva da sua integração (e.g., Smith, Erez, Jarvenpaa, Lewis, & Tracey, 2017).

Como proposta de solução temporária para resolver estes dilemas ou tensões, foi
sugerido pelos autores o recurso ao processo de transcendência, através de uma síntese
105
criativa destas tensões ou da integração de elementos contraditórios (Simpson & Berti, 2019).
Smith e Lewis (2011, citados por Simpson e Berti, 2019), consideram, neste sentido, que
negar ou ignorar as tensões paradoxais, poderá levar a círculos viciosos.

Neste sentido, Simpson e Berti (2009), propõem um modelo de análise de estrutura

que integra abordagens cognitiva, sociomaterial, política e discurso paradoxal num processo
abrangente. Primeiramente, uma “interpretação de contexto” (Knight & Paroutis, 2017, p.4)
em que tornam ambos paradoxos e estímulos de ações colectivas realçadas em relação as
tensões subjacentes (Simpson & Berti, 2019), sendo posteriormente encontrada uma forma de
transcender, de maneira harmonioza, tais tensões (contradições).

Segundo estes mesmos autores (op.cit.) “o fenómeno de trancendência sociomaterial é

um processo dinâmico e contínuo que nunca está completo/concluído” (p. 4). Enquanto o uso
de artefactos e de símbolos pode ser legitimado com vista a tornar as tensões salientes, a
rotina de natureza dada como garantida para lidar com as actividades pode tornar estas
contradições latentes. Neste contexto, é constatada a necessidade de reconciliar as
oposições/paradoxos, de modo a que estes conceitos não sejam polarizados (i.e., não se fixem
num dos pólos de tensão, embora se aceite o dualismo) (Simpson & Berti, 2019)

A perspectiva principal desenvolvida no estudo de Simpson e Berti (2019) é focada na

análise da prática informada de compaixão e no governo do Butão. Analisa o diálogo entre
filosofia oriental e ocidental e as pesquisas tradicionais centradas nas tensões de compaixão e
na sua forma de transcendência através do cultivo complementar de virtudes - como a
sabedoria e o poder - considerando no seu conjunto uma multiplidade de dimensões. Segundo
Simpson e Berti (2019), a análise aprofundada da cultura do Butão permite indicar que a
mesma se refere a uma cultura contextual onde, desde a antiguidade, a compaixão tem sido
compreendida como uma cultura virtuosa (sabedoria).

Com base no idealismo que caracteriza a cultura e valores compassivos das tradições e
da religião budista do Butão, são realçadas e equilibradas (os extremos) contradições/ tensões
que facilitam a redefinição de conceitos inerentes ao discurso de compaixão através da
transcendência (i.e., espiritual-material; sentimentalismo-racionalidade; domínio-autonomia;
emoção-sentimento; controlo- domínio; empoderamento-fortalecimento/autonomia,…)
(Simpson & Berti, 2019).

Neste contexto, o reconhecimento da tríade de associação de dimensões de compaixão,

como são de sabedoria-poder-compaixão, permite que “a compaixão organizacional possa ser
106
concetualizada como um fenómeno contínuo e complexo, com potenciais tensões de ações
compassivas virtuosas passivas (práticas) e caracterizadas pelo sentimentalismo e domínio”
(Simpson & Berti, 2019, p.12).

Por outras palavras, atendendo ao facto das tensões ocorrerem de forma contínua, estas
situações constituem-se como oportunidades para tornar salientes estratégias de
transcendência cognitiva, discursiva e sócio-material (Simpson & Berti, 2019).

A capacidade compassiva da sociedade cultural Butaneza com princípios e tradições

idealistas segundo o estudo desenvolvido por Simpson e Berti (2019) demonstra a eficácia de
através desta serem incorporadas práticas sociais e artefactos materiais onde são tornadas
salientes as tensões de compaixão. São também fomentadas formas concretas de equilibrar
tais dilemas (tensões) a partir de práticas baseadas num ambiente discursivo que facilitam a
legitimação de ações compassivas.

Por outro lado, as características de compaixão podem também ser percecionadas

como construídas sobre a exclusividade e como práticas opressivas identificadas com custos
de passividade social e de isolamento. Neste sentido, a cultura compassiva que caracteriza a
sociedade do Butão poderá ser também identificada como paradoxal (Simpson & Berti, 2019).

Será assim possível defender que a prática de uma “compaixão com sabedoria” seja
consubstanciada num discurso capacitador de integração e de equilíbrio “corajosos”, através
de um discurso que legitima as ações de compaixão, tensões entre as práticas sociais e
artefactos materiais; isto é, entre sentimento e racionalidade (Simpson & Berti, 2019). Assim,
os autores -Simpson e Berti (2019) procuraram identificar uma abordagem que reconhecesse
as contradições adicionais inerentes às noções de sabedoria (o relativismo e dependência do
julgamento do contexto) e de poder (a existência de várias formas de domínio).

Ao manter a consciência desta complexidade, integrando os diferentes aspectos da

experiência humana e aceitando a natureza recursiva das relações sociais (Tsoukas, 2017), foi
considerado essencial a transcendência de paradoxos inerentes à tríade de “compaixão”-
poder- sabedoria” (p. 11). Admitindo que este fenómeno de compaixão está incorporado em
estruturas complexas de poder organizacional, a expressão “compaixão
capacitadora/sabedoria” (Simpson & Berti, 2019, p. 13) é assim associada a ações de
coragem, as quais necessitam, segundo os autores de ser legitimadas pelas estruturas sociais
da organização, e identificadas como características que facilitarão as relações compassivas
nos locais de trabalho (e.g., Dutton et al., 2002).
107
CAPÍTULO II. OPÇÕES METODOLÓGICAS

No presente Capítulo, que se refere ao enquadramento teórico-prático das opções

metodológicas seleccionadas para o desenvolvimento dos três estudos que contemplam a
presente tese, serão apresentados os principais paradigmas e pressupostos subjacentes aos
métodos e técnicas utilizados em cada um: o primeiro, de natureza concetual e os dois
restantes de natureza empírica. Assim se pretende ver explicado o tipo de designs realizados.

2.1.O Design de Investigação

2.1.1. Os Paradigmas da Ciência

O processo de investigação decorrente de qualquer estudo pressupõe a seleção de um

método de recolha e de análise dos dados e de determinadas estratégias de condução da
pesquisa. Adicionalmente, implica práticas éticas protetoras de pessoas e dados.

Para além dos objetivos definidos no ponto de partida de um determinado estudo, a

escolha do método e das técnicas a desenvolver está dependente de pressupostos ou de
paradigmas filosóficos que determinam o processo de pesquisa.

Destaca-se em seguida, de forma sumária, o enquadramento teórico de vários

paradigmas preconizados na história da literatura sobre metodologia de investigação e a sua
legitimação quando aplicados num determinado tipo de pesquisa, de natureza quantitativa ou
qualitativa.

Nas últimas décadas têm sido objeto de discussão as vantagens e os inconvenientes

relativos à adequação utilizada de métodos quantitativos e qualitativos em trabalhos de
investigação em Ciências Sociais, assim como tem sido abordada a possibilidade de uma
articulação de ambas as metodologias num dado estudo (Carmo & Ferreira, 2008).

108
 De acordo com o Paradigma pós-positivista, fundado por grandes filósofos da ciência
do século XX, como Karl Popper [1902-1994] e pelo seu percursor, Thomas Kuhn [1922-
1996], a verdade, dada como absoluta, das pesquisas científicas de comprovação de teorias
(pela observação), é questionada, sendo preconizado que o conhecimento é inevitalvelmente
hipotético-dedutivo, ou seja, parte-se de dúvidas e admite-se o erro científico para construir o
conhecimento. O paradigma do pós-positivismo é comum no campo das pesquisas
desenvolvidas na área de ciências sociais (especialmente na sociologia) por razões práticas e
concetuais.

Considerando que até cerca do final da primeira metade deste último século os
paradigmas dominantes eram o positivista e o pós-positivista, a investigação construía-se,
predominantemente, a partir de uma perspetiva hipotético-dedutiva.

Os paradigmas positivista e pós-positivista enfatizam o estudo das relações causais

entre variáveis (Myres, 1997), com o objectivo de testar uma teoria (observável e mensurável)
e a verificação ou a rejeição de hipóteses.

Este tipo de paradigmas, subjacentes ao processo de investigação, começaram a ser

postos em causa, na medida em que se constituíam como pouco úteis para os investigadores
procederem à análise de fenómenos sociais e para a avaliação de aspectos subjectivos dos
indíviduos, que eram importantes de ser compreendidos e explicados (Glaser & Strauss,
1967).

Face à necessidade de analisar e explicar fenómenos sociais, paralelamente,

começaram a ser desenvolvidos outros paradigmas alternativos.

Destaca-se, por exemplo, o paradigma do interacionismo simbólico, desenvolvido por

Blumer (1969), como uma das correntes de pensamento que teve um impacto significativo na
teoria social e na metodologia de investigação. Esta abordagem assenta em três premissas
fundamentais: 1) os indivíduos atuam em relação às coisas com base no significado que têm
na sua interação com os mesmos; 2) os significados resultam da interação dos indíviduos uns
com os outros; e 3) trata-se de um processo interpretativo usado pelos sujeitos em cada
situação, de acordo com uma dada realidade no seu ambiente (Blumer, 1969).

Com base em pressupostos similares, foi sendo construída uma outra perspectiva
diferente de investigação denominada por metodologia indutiva.

109
 As metodologias indutivas passaram a ser preferencialmente utilizadas pelos
investigadores numa tentativa de construir a realidade social concreta e, ao assumirem uma
postura de não neutralidade sobre o fenómeno em estudo, entendiam ser os próprios a
encontrar a resposta para os problemas que analisavam (Lopes, 2003).

Ao contrário da perspetiva defendida nos métodos de estudo de natureza lógico-

dedutiva (causa-efeito), o recurso à abordagem indutiva de investigação não parte de
perguntas de pesquisa, nem de hipóteses de uma dada teoria a ser testada. Pelo contrário, parte
do estudo aprofundado de um determinado fenómeno que o investigador perceciona não estar
adequadamente desenvolvido e que se pretende explorar e explicar do ponto de vista teórico a
partir de um dado problema de investigação.

Paralelamente, surgiu outro paradigma de investigação denominado interpretativo ou

fenomenológico-hermenêutico. Esta abordagem tem como pressuposto central que o acesso e
a compreensão de uma realidade (dada ou socialmente construída) ocorrem apenas por meio
de construções sociais, como a linguagem, a consciência e os sentidos compartilhados.

De acordo com o paradigma interpretativo, a ênfase de investigação é dirigida às

perceções dos fenómenos a partir das pessoas, ou seja, baseia-se nos sentidos e nos
significados que estas lhes atribuem, de acordo com a sua visão, saber e experiências (Patton,
1990).

De referir, ainda, que para compreender o contexto de uma forma alargada, a

abordagem descritiva e interpretativa recorre a uma diversidade de técnicas de investigação,
nomeadamente a observação, entrevistas, análise de conteúdo, semiótica, etonometodologia e
análise metafórica (Hatch & Yanow, 2003).

2.1.2. A Metodologia de Investigação

Segundo Myers (1997) a escolha do método e das técnicas de investigação para o

desenvolvimento de qualquer pesquisa parte da natureza do problema, dos objetivos que se
pretende responder e de um conjunto subjacente de pressupostos filosóficos para desenhar a

110
pesquisa e os procedimentos de recolha e de análise de dados. Por seu turno, a escolha das
técnicas depende dos objetivos que se pretende atingir (Carmo, 1998).

Para Bryman (1989), os métodos de pesquisa científica admitem inúmeras

classificações. Entre estas destacam-se as principais distinções entre as características dos
métodos de investigação de natureza qualitativa e quantitativa.

2.1.2.1. Metodologia Qualitativa

Quanto à metodologia de investigação qualitativa, esta tem sido descrita como estando
assente nos pradigmas fenomenológico, descritivo, interpretativisto e indutivo (i.e., sustentada
nos dados sociais).

A investigação qualitativa é descritiva, resultante dos dados recolhidos. Estes dados

poderão decorrer de transcrição de entrevistas, registos de observação e documentos escritos.

A investigação qualitativa é um tipo de metodologia orientado para o processo de

investigação e tem como objetivo abordar e compreender a realidade social (Reichardt &
Cook, 1986), sendo que é crucial que haja um cuidado acrescido relativamente à forma como
os dados são recolhidos e analisados.

É particularmente pertinente quando é necessário explorar áreas de estudo que

necessitam de um aprofundamento teórico e de uma maior compreensão. É ainda válida para
obter e analisar detalhes acerca dos fenómenos sociais e aspectos subjetivos tais como
sentimentos, processos de pensamento e emoções, que são difíceis de extrair ou de
compreender através dos métodos de investigação convencionais (Strauss & Corbin, 1998,
citados por Lopes, 2003).

Este tipo de metodologia qualitativa tem em consideração uma amostra de dimensão

pequena de casos não-representativos e a recolha de dados é frequentemente caracterizada
pela ausência de estruturação. O resultado pretendido é assim a compreensão do problema ou
de uma determinada situação.

Neste tipo de pesquisa, o investigador é o “instrumento” de recolha de dados, estando

a validade e a fiabilidade dos dados dependentes da sua sensibilidade, conhecimento e

111
experiência (Carmo & Ferreia, 2008). Este, está mais interessado no processo do que nos
resultados, verificando-se o seu envolvimento e a sua não-neutralidade.

A perceção sobre qual é o problema a ser explorado pode ocorrer durante o estudo e na
análise de dados recolhidos é explorada a essência e a compreensão dos fenómenos nos seus
contextos de ocorrência.

Relativamente às técnicas mais utilizadas em investigação qualitativa, destacam-se a

observação participante, as entrevistas e questionários de questões abertas, a análise
documental, e impressões e reações dos pesquisadores.

A entrevista é utilizada quando o investigador pretende obter respostas mais profundas

de modo a que seja possível atingir os resultados fixados. Assim, apenas as pessoas
seleccionadas para realizar as entrevistas têm conhecimento sobre o tema e por isso são as
mais apropriadas para emitir opiniões específicas e reais sobre o assunto em questão. Na
entrevista semi-estruturada existe alguma liberdade no desenvolvimento das respostas, tanto
para o entrevistador, quanto para o entrevistado. Trata-se, portanto, de uma abordagem menos
formal do que se utilizada na entrevista estruturada, e não tão liberal como nas entrevistas
não- estruturadas. No entanto, quando o entrevistado se desvia do tema central, este é
conduzido pelo entrevistador a recentrar-se no mesmo (Gil, 1999).

Grounded Theory

Em qualquer tipo de investigação, é fundamental que a análise de dados seja rigorosa.

De referir que em estudos de natureza qualitativo este procedimento deverá ser

efectuado à medida que se procede à sua recolha (Carmo & Ferreira, 2008).

Quanto aos métodos de recolha e de análise de dados de metodologia qualitativa,

destaca-se a grounded theory, que é frequentemente usada para investigação de conceitos
novos (e pouco explorados) e para a criação de teoria (Lopes, 2003).

Strauss e Corbin (1990) sugeriram que a metodologia da grounded theory é uma

técnica que pode ser usada para desenvolver uma teoria a partir de dados sistematicamente
recolhidos e analisados. Segundo Glaser e Strauss (1967) a grounded theory é um processo de

112
geração de teoria a partir dos dados, com base na estratégia da análise comparativa, tendo
como base os dados obtidos e interrelacionados (Bogdan & Biklen, 1994; Patton, 1990).

Em paralelo, conforme é referido pelos autores (Strauss & Corbin, 1998), a grounded
theory é um método de investigação qualitativa que utiliza um conjunto sistemático de
procedimentos para desenvolver de forma indutiva a teoria fundamentada nos dados sobre um
dado fenómeno.

Este método torna-se particularmente útil em estudos de natureza psicossocial e

organizacional, que carecem de teorização, sobre as quais é particularmente necessário
desenvolver o conhecimento no que diz respeito ao seu processo e estrutura (Lopes, 2003).

Nos estudos que utilizam a grounded theory, os investigadores partem para o campo
de psquisa com uma revisão genérica da temática em estudo e com o propósito de gerar teoria
nova a partir dos dados recolhidos. De acordo com este método, a recolha de dados, a sua
análise e a teorização permanecem em inter-relação uns com os outros (Lopes, 2003).

Quanto ao processo de análise de dados, o método de grounded theory compreende

três tipos de codificação sequenciais:1) a codificação aberta, que consiste na decomposição,
análise, comparação, concetualização e categorização dos dados; 2) a codificação axial, que
consiste no estabelecimento de relações entre as categorias; e 3) a codificação seletiva que
liga todas as categorias (Strauss & Corbin, 1998).

Como resultado final, a grounded theory, permite chegar a um novo conceito e/ou
teoria, a partir dos significados e interpretações dos atores sociais que os sujeitos têm da
realidade, e baseados nos seus quadros de referência, e que se procura estabelecer na análise
de relações entre estes significados, ou seja, que surgem através de um processo de abstração
relativamente às experiências e aos seus significados.

As relações entre as categorias resultam da sua comparação e das suas propriedades

procurando encontrar semelhanças, alterações e diferenças entre as designadas categorias e
dimensões (Hallberg, 2006). Neste sentido, a teoria encontrada possibilita a compreensão de
um modo mais aprofundado de um dado fenómeno social, tendo por base a análise sistemática
dos dados recolhidos.

113
 2.1.2.2. A Metodologia Quantitativa

O método de investigação de natureza quantitativa assenta no paradigma lógico-

dedutivo e tem por objetivo “encontrar relações entre variáveis” (e.g., causa-efeito) e fazer
descrições recorrendo ao tratamento estatístico de dados recolhidos, e pretendendo “testar
teorias” (Carmo & Ferreira, 2008, p.178). É um processo de investigação baseado em
modelos teóricos sendo também utilizado para proceder à validação interna de instrumentos
de avaliação.

Na investigação quantitativa os investigadores iniciam a recolha de dados com

pressupostos teóricos bastante completos, com o objetivo de confirmar a teoria de partida.

A prioridade na análise do investigador é a de que os dados sejam recolhidos de forma

numérica, de modo a serem realizados os procedimentos estatísticos necessários. Por outras
palavras, parte de um problema de pesquisa e, de acordo com as hipóteses previamente
definidas, estas são testadas e verificadas.

Ao contrário dos métodos de natureza qualitativa, no processo de investigação é dada

maior relevância ao rigor estatístico na análise dos dados do que à interpretação dos dados e
ao contexto.

Sampieri (2007) refere, simultamente, que ao recorrer à pesquisa de natureza

quantitativa, o investigador procede à recolha e à análise de dados com o objetivo de, com
base nos resultados analisados, dar resposta às questões previamente estabelecidas (ou ao
testar de hipóteses), tendo como princípio a medição numérica e a análise estatística, para
gerar padrões de comportamento.

Em suma, a análise de dados quantitativos é sobretudo orientada para os resultdos que

dela decorrem e tem como objetivos a) descrever a distribuição das entidades pelos diversos
valores das variáveis; b) descrever a relação entre as variáveis (Moreira, 2004); podendo
ainda c) ser utilizada no processo de valiação e fiabilidade de um instrumento.

114
 As pesquisas de natureza quantitativa são, assim, no geral, alvo de medição, de acordo
com os objetivos da investigação, através do recurso ao inquérito por questionário: opiniões,
atitudes, perceções, preferências e comportamentos dos sujeitos. As inferências são
determinadas através da aplicação de técnicas estatísticas, podendo ser elaborados modelos
teóricos capazes de predizer comportamentos e tendências (Bryman, 1989).

Salienta-se que os Modelos de Equações Estruturais (MEE), uma das muitas formas de
análise estatística de dados disponível na abordagem quantitativa, integram vários
procedimentos (Kline, 1998), que utilizam modelos de relações lineares entre variáveis, quer
sejam realmente medidas ou latentes. Nos Modelos de Equações Estruturais, as relações entre
variáveis são previamente determinadas a partir das hipóteses de investigação, sendo o
modelo uma técnica de análise confirmatória. De referir que esta técnica de procedimento
estatístico (MEE) é considerada a mais eficiente e apropriada para analisar a relação entre
múltiplas variáveis no contexto das Ciências Sociais (Hair, Anderson, Tatham, & Black,
1998).

2.1.3. A Estrutura da Presente Investigação

Nas seções anteriores apresentou-se uma reflexão resumida sobre paradigmas,

metodologias e técnicas que serviram de base e de estratégia para a planificação e condução
da presente investigação.

Na presente subseção pretende-se explicitar, de acordo com os objetivos definidos

para cada um dos estudos definidos na fase inicial desta investigação (Seção de Introdução),
de que forma é que estes recursos (metodologias) foram utilizados nos três estudos
desenvolvidos - no estudo concetual e nos dois estudos empíricos.

Assim, segue-se a apresentação de cada um dos tipos de estudos desenvolvidos nesta

tese (de natureza concetual e empírica), que serão posteriormente explanados, e para quais se
organizou um capítulo individual.

Relativamente ao estudo conceptual, de acordo com os objetivos gerais e específicos,

o mesmo assenta no paradigma pós-positivista, usando um método hipotético-dedutivo, pois,
pretendeu-se formular proposições teóricas da relação facilitadora de variáveis contextuais

115
(características de missão e de flexibilização de estrutura organizacional) no processo de
organização da resposta compassiva.

A necessidade de desenvolver teorização sobre a compreensão da extensão do conceito

de compaixão organizacional impulsionou a pesquisa de aprofundamento da definição deste
conceito, no primeiro estudo empírico desenvolvido na presente tese, com base na
metodologia de análise qualitativa, assente ainda em paradigmas fenomenológico, descritivo e
interpretativo.

O recurso a uma metodologia qualitativa pressupõe uma análise dos discursos em

profundidade, atendendo a significados, conhecimentos e atributos da qualidade dos
fenómenos estudados, mais do que à obtenção de resultados de medida.

Assim, a escolha da metodologia qualitativa é justificada neste primeiro estudo

empírico, já que se irá partir de descrições de relatos “reais”, “ricos” e “profundos”,
fundamentados na realidade sobre as dinâmicas do fenómeno de compaixão individual e
coletivo no contexto organizacional. Trata-se de um trabalho científico heurístico
(compreensivo) e indutivo, que pretende gerar teoria, nomeadamente (desenvolver e alargar a
teorização do constructo de compaixão organizacional), porque se pretende, através de um
paradigma compreensivo e interpretativo perceber, de acordo com as descrições empíricas
deste fenómeno, os significados, as perceções, as revelações e as contradições, a partir
daqueles que fazem parte das organizações e setores institucionais (Reichardt & Cook, 1986,
citados por Carmo & Ferreira, 2008). Pretendeu-se que a orientação fosse dirigida para os
dados de modo exploratório, destinada a induzir perceções sobre o conceito de compaixão
organizacional.

No que concerne ao desenvolvimento do segundo estudo empírico, as lacunas

existentes na literatura sobre os efeitos de perceção de compaixão organizacional na
moldagem individual do trabalho, impulsionaram o desenvolvimento de uma pesquisa, de
natureza quantitativa, assente nos paradigmas de conceção global positivista/pós-positivista e
método hipotético-dedutivo, onde se desenhou e analisou a relação entre as variáveis em
estudo (perceções de dimensões de compaixão organizacional, características organizacionais

116
e ações organizacionais compassivas e dimensões de job crafting). Este segundo estudo tem
assim, como objetivos, testar as hipóteses formuladas e verificar os pressupostos teóricos.

Conforme já referido, os estudos desenvolvidos nesta investigação permitiram duas

publicações em revistas científicas com peer review (o estudo concetual e o primeiro estudo
empírico), o avanço na literatura da ciência do comportamento organizacional e,
particularmente, o aprofundamento e a compreensão do fenómeno da compaixão no trabalho.
De referir que o segundo estudo empírico foi já submetido a uma revista científica, a Análise
Psicológica.

De acordo com os critérios de submissão, os dois artigos empíricos foram redigidos

para submissão em língua Inglesa de modo a conferir, neste sentido, uma maior base de
exposição ao meio académico internacional. O estudo teórico inicial, no entanto, e também
porque há necessidade e interesse em chegar à comunidade de língua oficial Portuguesa, foi
publicado em Português.

A triagem das revistas científicas para submissão destes artigos obedeceu a alguns
critérios-chave. O primeiro critério passou pela obrigatoriedade de a revista estar indexada na
base de dados Scopus. Como segundo critério foi tida em conta a preferência por revistas com
uma ligação direta entre os seus conteúdos e o contexto organizacional.

Conforme os objetivos gerais e específicos formulados na seção de Introdução do

presente trabalho de investigação, no estudo concetual procurou-se desenvolver um modelo
teórico sobre a facilitação de características organizacionais (estrutura e missão) na resposta
coletiva de compaixão. A nível de investigação empírica, procurou-se desenvolver a
teorização sobre o conceito de compaixão de forma abrangente, testar a análise da relação do
impacto da compaixão organizacional na moldagem individual no trabalho pelos profissionais
e, ainda, proceder à validação de um instrumento de compaixão organizacional.

O estudo concetual, que analisa o impacto de características de estrutura e de missão

na resposta coletiva compassiva, após realizadas as retificações apontadas pelos revisores, foi
publicado na revista Análise Psicológica, em dezembro de 2016, com o título, Resposta
coletiva compassiva, Impacto de estrutura e missão organizacional (Doi:10.14417/ap.939).

O primeiro estudo empírico, que diz respeito ao desenvolvimento concetual da

compaixão organizacional, após decorrida a revisão apontada pelos revisores, o estudo foi
117
publicado, na versão em inglês, no Journal of Political Power, em Fevereiro de 2019, com o
título, Selfless and strategic, interpersonal and institutional: o continuum of paradoxical
organizational compassion dimensions (https://doi.org/10.1080/2158379X.2019.1573611).

O segundo estudo empírico, que relaciona as dimensões de compaixão organizacional,

as ações e as características organizacionais compassivas com as dimensões do job crafting,
foi submetido à revista Análise Psicológica a 10 de março de 2020,
(URL:http://publicacoes.ispa.pt/index.php/ap/author/submission /1788) com o título,
Influência da compaixão organizacional na moldagem individual do trabalho (Job Crafting):
Um recurso motivacional facilitador? De referir que, de acordo com os critérios de submissão
do artigo, foi necessário proceder-se à tradução do estudo para a língua inglesa.

No que se refere à redação da escrita da presente investigação, de acordo com as

orientações legais, baseou-se a redação da mesma nas normas APA (American Psychological
Association) (2001), sexta edição. De realçar que este tipo de redação foi tomada de forma a
harmonizar a redação da tese com a dos artigos desenvolvidos no âmbito deste trabalho, já
que também a maioria das publicações académicas na área das ciências sociais obriga à
utilização deste livro de estilo.

No que diz respeito à análise de dados, recorreu-se ao software SPSS, na versão 22.0
(Maroco, 2011; Pestana & Gameiro, 2008) para a análise descritiva das respostas às questões
e para as escalas de medidas dos constructos, e para a análise de consistência interna das
dimensões das escalas de medida dos constructos (compaixão organizacional, ações e
características compassivas e job crafting). Recorreu-se, por sua vez, ao software Amos v.22
(Arbuckle & Wothke, 2003) para a análise fatorial confirmatória, no sentido de validar as
escalas de medida utilizadas, as dimensões dos construtos e, ainda, ao teste de hipóteses para
avaliar a relação das variáveis (modelos I e II) através da análise de modelação de equações
estruturais (MEE). Optou-se por esta abordagem, por ser considerada a mais eficiente e
apropriada para analisar a relação entre múltiplas variáveis no contexto das Ciências Sociais
(Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998).

De seguida será explanado o estudo de natureza concetual e os dois estudos empíricos

em Capítulos distintos (III e IV, designadamente), para responder aos objetivos gerais e
específicos formulados na Seção de Introdução (pp.13-14). Para cada um dos estudos
empíricos, na subseção de método será descrito o design de investigação com maior detalhe.

118
CAPÍTULO III. ESTUDO CONCETUAL

O presente capítulo, correspondendo ao primeiro estudo, visa a apresentação de um

ensaio conceptual e pretendeu propor um modelo teórico. Tal como referido anteriormente, o
estudo conceptual retrata o início da presente investigação, e pretende caracterizar e formular
um modelo teórico de facilitação da mobilização de padrões de auto-organização (ou
mecanismos) do processo de resposta coletiva compassiva, de acordo com o tipo de missão
organizacional (prosocial vs lucrativa), estrutura flexível e valores humanizados, pautados nas
práticas organizacionais.

Assim, o presente estudo concetual contempa dois grandes objetivos:

 Objetivo Geral: Desenvolver conhecimento sobre as características e práticas

organizacionais facilitadoras (ou antecedentes) da organização do processo de
compaixão organizacional, comparando o impacto da missão organizacional em
organizações de diferentes setores (1º,2º,3º), cujos pressupostos teóricos são
divergentes na literatura. Simultaneamente, também se pretendeu desenvolver
teoria quanto às características de estrutura organizacional flexível e de práticas e
de valores humanizados, considerando também o contributo desta análise para
ampliar a explicação de características que facilitam a análise do processo de
resposta coletiva compassiva;
 Objetivo Específico: Desenvolver e formular um modelo teórico que permita
explicar a influência de características organizacionais de estrutura flexível, de
valores humanos (compassivos) e de missão (pró-social vs produtiva) na facilitação
do processo de auto-reorganização e de coordenação do colectivo para a resposta
compassiva.

119
 3.1. Influência de características organizacionais de estrutura flexível e de valor
humano na resposta colectiva compassiva

3.1.1. Fundamentação Teórica

Atendendo às lacunas existentes na literatura acerca das características contextuais

que influenciam a organização do processo de compaixão organizacional, este primeiro
estudo teve por base a necessidade de aprofundar o conhecimento de análise das práticas
contextuais e das condições de estrutura organizacional que influenciam a capacidade coletiva
compassiva (Lilius et al., 2011b; Madden et al., 2012).

Atendendo aos princípios da constituição mútua das práticas dos fenómenos

organizacionais (Feldman & Orlikowski, 2011), nomeadamente que as práticas institucionais
estão enquadradas de forma inseparável da estrutura, da missão e da cultura da organização
(Wagner et al., 2010), foi esperado reforçar a perspetiva teórica suportando o pressuposto de
que a capacidade organizacional compassiva pode ser mobilizada de forma não planeada e
não formal, com base no modelo teórico adaptativo que caracteriza os sistemas complexos das
organizações (e.g., Capra 1996, citado por Lichtenstein, 2000). Considerou-se essa
possibilidade mediante a existência de estruturas flexíveis, a partir do momento em que se
verifiquem algumas condições ou características organizacionais particulares.

Com base na teoria e princípios da teoria da prática social (e.g., Feldman &
Orlikowski, 2011; Orlikowski, 1992, 2002), designadamente que “as práticas/ações decorrem
na produção da vida social; que as relações entre práticas e estrutura social são constituídas
mutuamente” (Feldman & Orlikowski, 2011, p. 1241), a literatura mais recente sugere o
desenvolvimento de novos estudos, incluindo a análise da relação dos efeitos combinados de
práticas contextuais diárias e de características organizacionais (e.g., Lilius et al., 2011b;
Madden et al., 2012). Como por exemplo, atender àquelas que ainda não foram estudadas na
literatura, como é o caso da estrutura (de menor controlo, i.e., flexível), do tipo de missão
organizacional (pró-social vs. produtividade) e dos valores humanos (compassivos ou mais
humanizados).

120
 Como já referido, o movimento teórico dos Estudos Organizacionais Positivos
(Positive Organizational Scholarship - EOP) permitiu o desenvolvimento de um número
considerável de pesquisas focadas, inicialmente, nos aspetos positivos (e.g., virtudes
humanas) ou seja, naquilo que funciona nas instituições (Lopes, Cunha, Kaiser, & Muller-
Seitz, 2009).De entre as muitas virtudes estudadas, ao estudo aqui desenvolvido interessou a
compaixão, que segue o movimento teórico dos EOP (e.g., Cameron, Dutton, & Quinn,
2003). A compaixão é definida como uma ação empática para aliviar a dor ou o sofrimento do
outro (Frost, Dutton, Worline, & Wilson, 2000). O presente estudo constituiu-se, assim, como
um contributo para a compreensão da forma como as práticas organizacionais e as condições
de estrutura organizacional podem afetar a organização coletiva de respostas compassivas.

Enquanto instituições humanas, as organizações são locais onde inevitavelmente as

situações de sofrimento podem ocorrer. Destacam-se, por exemplo, as situações de doença,
perda de um familiar ou colaborador, divórcio, as mudanças organizacionais, tais como
demissões ou restruturação, a que os colaboradores, líderes e cultura organizacional não
podem ficar indiferentes (Dutton, Lilius, & Kanov, 2007). Apesar de ser considerado um
aspeto significativo da vida organizacional, o sofrimento é muitas vezes esquecido na vida das
organizações (Frost, 2003). Sendo o local de trabalho o espaço onde as pessoas passam
grande parte da sua vida, considera-se importante serem desenvolvidas competências de
compaixão, nomeadamente através da dinamização de práticas coletivas, de modo a ser
possível minimizar o sofrimento dos colaboradores.

Relembramos que, segundo a perspetiva teórica que estuda o fenómeno de compaixão,

esta virtude humana é descrita de acordo com um processo tripartido (Kanov et al., 2004),
com 3 subprocessos: a) perceber o sofrimento do outro; b) expressar sentimentos que se
assemelham à preocupação empática face a esse sofrimento; e c) agir (responder) de modo a
minimizar esse sofrimento ao outro (Frost et al.,2000;Kanov et al., 2004).

121
 As práticas organizacionais (Orlikowski, 1992) referem-se aos padrões de ações
repetidas e desenvolvidas pelas organizações que podem facilitar o processo de compaixão.
Por exemplo, em contextos pouco caracterizados pela participação dos colaboradores, ou
quando estão unicamente focados em regras, o processo de compaixão poderá não ocorrer,
pelo menos, na forma como esta teoria pressupõe (Dutton et al., 2006b). A partir destes dados
poder-se-á eventualmente admitir uma maior probabilidade destes pressupostos teóricos
(Kanov et al., 2004) poderem ser mobilizados em contextos organizacionais em estruturas
com políticas de organização mais flexíveis.

O ambiente complexo e dinâmico que carateriza, atualmente, o contexto laboral - com

trocas constantes entre o ambiente externo e o interno - permite às organizações desenvolver
competências para conviver com esta turbulência e tirar partido dela de modo a evoluir (Olson
& Eoyang, 2001, citados por Obadia et al., 2007). Tal é feito através da auto-organização de
novos padrões de comportamento.

Segundo Anselmo (2005, citado por Gonçalves et al., 2014), a auto-organização

espontânea é um tipo de propriedade emergente dos sistemas adaptativos complexos, em que
a organização se organiza sem a intervenção de um controlo central. Os mecanismos de
gestão e de práticas de estrutura flexível (e.g., de menor controlo), foram considerados como
tendo maior implicação na facilitação dos mecanismos de mudança, de adaptação e de auto-
organização dos sistemas laborais, bem como na capacidade de lidar com as incertezas (e.g.,
Neto et al., 2006).

Bernardo (2009) destaca as seguintes características de organização flexível: qualidade

de interações, participação, trabalho em equipa, diálogo e comunicação interna, autonomia,
criatividade, valorização, confiança mútua, coordenação de ações, construção de estratégias
com objetivos claros com base num entendimento mútuo, cooperação profissional e qualidade
do trabalho de equipa.

Em paralelo, no que se refere ao tipo de organização, se há alguns estudos que referem

que as organizações humanitárias, com estatuto não-governamental são, à partida, mais
competentes para a organização de uma resposta compassiva (e.g., Kanov et al., 2004),
fundamentando essa competência na sua missão institucional e práticas de suporte emocional

122
e social (em locais como Hospitais, Escolas), outros trabalhos consideram que, só por isso,
este critério não é suficiente, admitindo que esta competência depende, sobretudo, da
capacidade de auto-organização do coletivo para a resposta compassiva (e.g., Madden et al.,
2012). Poderá assim haver práticas organizacionais que limitam as condições de resposta
compassiva, de acordo com o tipo de organizações (Lilius et al., 2011b), como são, por
exemplo, as relações difusas constatadas nas organizações não-governamentais (Dutton et al.,
2006) salientando-se, no entanto, a necessidade do desenvolvimento de mais estudos para
conclusões mais sólidas.

Não obstante, para melhorar o conhecimento das condições de organização que podem
influenciar a capacidade de resposta compassiva, a atual literatura sugere o desenvolvimento
de novos estudos, incluindo a análise da relação dos efeitos combinados de práticas
contextuais diárias e de características organizacionais, como por exemplo da estrutura
flexível e da missão organizacional (pró-social vs produtividade).

Complementarmente, dado que a investigação atual sobre compaixão organizacional

foca sobretudo uma análise de situações vividas de compaixão que decorrem face aos
acontecimentos traumáticos (Dutton et al., 2006b), verificou-se a necessidade de aprofundar o
conhecimento de análise das práticas contextuais e das condições de estrutura organizacional
que influenciam a capacidade coletiva compassiva (Lilius et al., 2011 b; Madden et al., 2012)
tendo sido esperado reforçar a perspetiva de que a capacidade organizacional compassiva
pode ser mobilizada de forma não planeada e não formal, mediante a existência de estruturas
flexíveis, a partir do momento em que se verifiquem algumas condições particulares.

Esperou-se que a aplicação do modelo conceptual aqui proposto permitisse explicar a

influência das práticas e das características de flexibilização de estrutura e do tipo de missão
organizacional, na mobilização e coordenação de recursos para a auto-organização do coletivo
na direção de um aumento das respostas coletivas compassivas.

3.1.1.1. Estudos de compaixão no contexto organizacional: Benefícios e limitações

Em consequência da inclusão de pesquisas sobre compaixão nos contextos de gestão

organizacional foram evidenciados, em vários estudos, diversos benefícios da compaixão
(e.g., Dutton et al., 2006 a,b; Lilius et al., 2008). Por exemplo, Rego, Ribeiro e Cunha (2010)

123
mostraram que a perceção dos colaboradores em relação às virtudes organizacionais foi
proditora do seu bem-estar e do seu desempenho. A pesquisa desenvolvida por Dutton e
colaboradores (2006) evidenciou que a compaixão, quando definida segundo um processo
dinâmico tripartido (Kanov et al., 2004), permite a auto-organização de forma coordenada,
agilizando recursos, especialmente quando acontece como resposta a acontecimentos de
sofrimento traumático.

Lilius e colaboradores (2008) também encontraram uma associação positiva entre a

experiência de compaixão no trabalho e o compromisso organizacional afetivo. Os
colaboradores que vivem a experiência de compaixão no trabalho referiram sentir um
compromisso afetivo profundo com a organização e experienciaram mais emoções positivas
como orgulho, gratidão, inspiração e alívio do sofrimento (Lilius et al., 2008). A partir de uma
metodologia de análise do discurso de narrativas relativas a vivências de compaixão, foi
evidenciado que as organizações que eram particularmente compassivas poderiam trazer, de
facto, benefícios positivos, tanto para os colaboradores (Madden et al., 2012), como para toda
a organização (Lilius, et al., 2011a,b).

Destaca-se que a liderança compassiva pode facilitar o reconhecimento das situações

de sofrimento, o crescimento pós-traumático (Dutton, Frost, Worline, Lilius, & Kanov, 2002;
Dutton et al., 2006; Frost et al., 2000;Lilius, et al., 2011a), a expressão de emoções positivas e
o aumento dos níveis de compromisso com os colegas de trabalho e da organização como um
todo (Grant, Dutton, & Rosso, 2008; Lilius et al., 2008).

Segundo a teoria sociológica das interações sociais, foi considerado importante

analisar expetativas e perceções de julgamento face à legitimidade das respostas compassivas,
tanto do ponto de vista do doador, como do recetor (Simpson, Clegg, & Cunha, 2013a;
Simpson, Clegg, & Pitsis, 2014a,b). Neste sentido, a dinâmica de compaixão começou a ser
enquadrada segundo o processo de relações sociais, ideologias sociais e valores, tendo
começado, também, a ser questionados os benefícios da compaixão nas organizações. A
integração dos diferentes pressupostos teóricos permitiu admitir que o conceito de compaixão
não podia ser compreendido exclusivamente de acordo com o ponto de vista ético, mas devia
ser também entendido enquanto processo social, numa lógica de relações de poder, com base
na análise das representações para legitimar a aceitação ou a recusa dos atos de compaixão.

124
 Tendo em conta os benefícios e as potenciais barreiras para a expressão de compaixão
no contexto organizacional, considerou-se importante analisar efeitos das práticas quotidianas
e características da organização que facilitam as respostas compassivas nesses contextos: a)
indiretamente, através da promoção de condições em que o processo espontâneo de
compaixão é mais provável de se mobilizar; e b) diretamente, através de tentativas explícitas
para incluir a compaixão nas rotinas, por meio da institucionalização de processos de
compaixão.

O primeiro estudo empírico de compaixão organizacional foi uma pesquisa realizada

por Frost e colaboradores (2000) com base em narrativas de 22 académicos que descrevem
uma ecologia organizacional de compaixão, onde as políticas organizacionais, valores,
liderança e práticas facilitam ou inibem as relações de compaixão. Dutton e colaboradores
(2002) explicam que quando os líderes reconhecem o sofrimento doloroso, há uma maior
probabilidade de que essa consciência seja generalizada na organização. Os líderes podem
facilitar a cultivo de compaixão dentro da organização, reconhecendo e recompensando atos
de compaixão e contando histórias para disseminar recursos relacionais, valores,
comportamentos e crenças que geram comportamentos compassivos (Dutton et al., 2007).
Num outro trabalho (Dutton et al., 2006b) realizado no Estado de Michigan, dedicado à
análise da resposta compassiva da Universidade, é descrito que o coletivo da organização se
auto-organizou de forma coordenada para perceber, sentir e responder à dor dos estudantes
que foram alvo de um incêndio no seu dormitório. Neste processo, as rotinas existentes e a
qualidade das interações relacionais constituíram características e práticas que facilitaram a
mobilização de partilha de informação sobre o acontecimento, a expressão de sentimentos e
de empatia face aos lesados e ações concertadas para minimizar os danos. Este estudo revelou
que as instituições se podem mobilizar no sentido de se organizar para a resposta compassiva,
sem no entanto ser necessário uma orientação formal.

Uma pesquisa desenvolvida por Lilius e colaboradores (2008), em contexto hospitalar,

que incluiu 239 funcionários, também demonstrou benefícios positivos similares de
compaixão organizacional, nomeadamente o reforço da identidade individual e o
compromisso organizacional, demonstrando ainda que as ações de compaixão, como fornecer
apoio emocional, tempo, flexibilidade e bens materiais para apoiar outros membros da
organização, estão associados a níveis elevados de emoções positivas. Os benefícios de
compaixão organizacional para os colaboradores, especialmente em tempos de crise
económica e social, incluem crescimento pós-traumático (Dutton et al., 2002), construção de
125
emoções positivas, como recursos (Dutton et al., 2007) e reforço do compromisso dos
funcionários com os colegas e com a organização.

Dutton e colaboradores (2006b) referem que a implementação de certas práticas

laborais como a realização de reuniões regulares (arquitetura aberta), permitem que as pessoas
tenham maior possibilidade de perceber sinais de sofrimento nos colegas (Kanov et al., 2004).
Alguns dos mecanismos para a compaixão organizacional incluem o estabelecimento de uma
rede de reconhecimento do dano e o estabelecimento de políticas, rotinas e sistemas de
compaixão (e.g., Dutton et al., 2007; Lilius et al., 2008), bem como os valores que refletem o
respeito pela humanidade (e.g., Dutton et al., 2006b). Lawrence e Maitlis (2012), ao
defenderem a ideia de ética organizacional, sublinham a importância da necessidade da
existência de mecanismos e programas de cuidadores qualificados para o suporte e resposta
compassiva face aos demais. Não obstante, o reconhecimento de que o efeito de relações de
compaixão não é necessariamente positivo, foi um avanço importante.

O estudo empírico desenvolvido por Lilius e colaboradores (2011b) evidenciou que

certas práticas organizacionais relacionadas com normas caracterizadas por limites mais
permeáveis, facilitam o trabalho coletivo de compaixão, legitimando assim a expressão e
partilha de informação acerca do sofrimento e de ajuda. Os autores reconhecem a importância
das organizações promoverem práticas fomentadoras da capacidade compassiva, embora
sublinhem, por outro lado, o potencial negativo dos efeitos da compaixão.

Resumindo, a nível de benefícios, de acordo com a Teoria tripartida da compaixão

(Kanov et al., 2004), a facilitação e organização da resposta coletiva compassiva estarão
associadas a características de contexto organizacional caracterizadas pelas normas flexíveis,
práticas compassivas, estrutura de qualidade dos relacionamentos (Dutton et al., 2007; Lilius
et al., 2008), partilha de valores compassivos e de respeito pela humanidade (Dutton et al.,
2007) assim como comportamentos de liderança compassiva (Dutton et al., 2002). Estes
aspetos são referidos como tendo repercussões positivas no aumento de emoções positivas, na
auto-organização e adaptação da resposta colectiva compassiva no bem-estar e desempenho,
alimentando também emoções positivas e o aumento dos níveis de compromisso com a
organização (e.g., Lilius et al., 2008).

Não obstante, à luz da teoria sociológica das interações sociais e das relações de poder
(e.g., Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b; Simpson et al., 2014a,b), atrás aprofundadas, no
capítulo de revisão de literatura, a legitimação da aceitação ou da recusa da resposta coletiva
126
compassiva está dependente do tipo de julgamentos, de expetativas e de perceções presentes
no contexto relacional estabelecido entre doador (ator de ajuda) e recetor (em sofrimento), no
momento próprio do episódio de sofrimento, assim como no tipo de políticas, cultura e
estruturas atrás caracterizadas, e que podem facilitar ou inibir as relações de compaixão.

3.1.1.2. Características e Práticas Organizacionais que influenciam a Resposta Coletiva

Compassiva

Vimos já que Kanov e colaboradores (2004) consideram a compaixão organizacional

como um processo relacional e propõem um modelo teórico sociológico, para explicar o
fenómeno de compaixão organizacional, baseado em 3 subprocessos: a) perceção individual
do sofrimento de um colaborador, enquanto processo social, onde os membros de uma
organização tendem a apresentar um reconhecimento coletivo de presença da dor; b)
expressão e partilha da sua preocupação empática; c) resposta ao sofrimento de forma coletiva
e de modo coordenado através de ações. Trata-se assim de um processo coletivo de
reconhecimento, expressão e resposta ao sofrimento do outro (e.g., Lilius, et al., 2008). Estes
três subprocessos representam as condições que interagem e que fazem aumentar a
capacidade de auto-organização, que culmina na resposta coletiva para minimizar o
sofrimento dos colaboradores (ou a situação de vulnerabilidade do outro).

A manifestação de sofrimento pode criar um desequilíbrio na organização, o que leva

à necessidade de reformulação das funções dos colaboradores e à mobilização de novos
padrões de comportamento compassivo, que passam a fazer parte das crenças e dos valores da
organização (Madden et al., 2012). No contexto das organizações, as práticas institucionais
estão enquadradas de forma inseparável com a estrutura, a missão e a cultura da organização,
que define os valores institucionais sobre os quais os colaboradores se devem reger (Wagner,
Newell, & Picooli, 2010).

Com base nestes pressupostos, alguns estudos (Dutton et al., 2006; Madden et al.,
2012) têm destacado relações entre práticas e características organizacionais que contribuem
para a capacidade dos colaboradores se auto-organizarem de modo a adotarem padrões de
resposta coletiva para a minimização do sofrimento humano.

Esta questão de pesquisa refere-se à forma como as características contextuais ou de

arquitetura social da organização possibilitam ou não a ativação e a mobilização coletiva de
127
respostas compassivas. Dutton e colaboradores (2006b) tentam dar ênfase à forma como as
características do contexto organizacional se coordenam para ativar padrões de resposta
coletiva compassiva. Recursos como atenção, emoção, confiança e julgamentos de
legitimidade, não são fixos (Feldman, 2004) e são por isso alteráveis de acordo com a
dinâmica da organização. Assim, os sentimentos coletivos serão mais prováveis de se
encontrar nas organizações onde os colaboradores podem expressar as suas emoções. Neste
sentido, as organizações variam na sua capacidade de resposta coletiva, sendo que algumas
reagem rapidamente no sentido de minimizar os traumas e o sofrimento dos colaboradores e
outras falham nessa capacidade (Dutton et al., 2002). As diferenças na capacidade compassiva
resultam, assim, das divergências de características onde se incluem liderança, estrutura,
práticas e regras das organizações.

Assim, a compaixão pode ser definida e avaliada de acordo com as características

organizacionais (Kanov et al., 2004). Por exemplo, McLelland (2012) avalia a compaixão de
uma organização de acordo com o grau em que as suas rotinas são sugestíveis de perceber,
sentir e responder ao sofrimento do outro. As respostas de compaixão organizacionais são por
isso legitimadas e coordenadas através da aplicação de políticas de compaixão, rotinas (Kanov
et al., 2004) e valores de respeito pela humanidade (Dutton et al., 2006 b; Dutton et al., 2007).
Exemplos de tais práticas incluem o estabelecimento formal de programas de assistência aos
colaboradores (Lilius et al., 2011a,b). Da mesma forma, as rotinas relacionadas com o serviço
comunitário existente, embora não sejam consideradas ações de compaixão coletiva, podem
ajudar a divulgar informações sobre a atenção a dar ao sofrimento dos demais.

Simultaneamente, têm sido desenvolvidos estudos de análise das condições

contextuais e de estrutura das organizações, que procuram identificar as características do
sistema, práticas e rotinas, que parecem ser influentes na emergência da capacitação de auto-
organização da resposta coletiva compassiva (Chiles, Meyer, & Hensch, 2004; Madden et al.,
2012).

Neste sentido, foi demonstrado que quanto maior a diversidade de colaboradores no

sistema organizacional, a nível dos recursos emocionais, cognitivos e sociais (Chiles et al.,
2004), maior é a probabilidade do sistema perceber, sentir e responder ao sofrimento dos
outros.

Adicionalmente, foi evidenciado que quanto maior for a interdependência de funções

dos colaboradores e coordenação associada (Benner, Tanner, & Chesla, 1996) e quanto
128
melhor for a qualidade das interações sociais, que são a base do comportamento de auto-
organização (Goldstein, Hazy, & Lichtenstein, 2010), maior é a probabilidade do coletivo
responder de forma compassiva ao sofrimento dos demais com preocupação empática
(Eisenberg, 2000).

Por outro lado, as pressões para a produtividade e a eficiência reduzem a probabilidade

dos funcionários reconhecerem o sofrimento, onde a comunicação verbal e a interação são
substituídas pelas novas tecnologias (Hallowell,1999).

Estudos organizacionais recentes (Lilius et al., 2011b; Madden et al., 2012)

evidenciam efeitos combinados de práticas organizacionais e características de estrutura,
valores e de comportamento dos líderes, que contribuem para a capacidade coletiva
compassiva, legitimando a aplicação do modelo teórico do processo de compaixão (Kanov et
al., 2004), a saber: a) características de qualidade de interações sociais e a existência de
interdependência de funções, permeabilidade de normas, diversidade de colaboradores e de
um modelo de liderança compassiva; e b) práticas diárias de reconhecimento, resolução de
problemas, atribuição de recompensas, partilha de sentimentos, celebração e tomada de
decisão coletiva.

Os resultados dos estudos desenvolvidos evidenciam, assim, a existência de um

conjunto de práticas e de características de estrutura organizacional com implicação na
facilitação e inibição da resposta de compaixão a nível pessoal, relacional e organizacional
(ver Quadro 1)

129
 Quadro 1.
Impacto de características e de práticas organizacionais na facilitação e inibição da resposta compassiva

Contexto pessoal e relacional Contexto Organizacional

-Expressão de sentimentos -Liderança compassiva: Generalização de ações

-Emoções positivas compassivas no coletivo; comprometimento com a
organização; aumento de emoções positivas; bem-estar
-Crescimento pós-traumático
e desempenho.
Facilitação

-Bem-estar e desempenho
-Práticas que suportam a compaixão e os Recursos
-Confiança relacionais: Partilha de valores; políticas, crenças e
-Qualidade de interações interpessoais rotinas relacionadas com o processo de compaixão,
-Identidade pró-social respeito, suporte e de reconhecimento; resolução de
-Comprometimento afetivo individual problemas; atribuição de recompensas; partilha de
sentimentos; celebração e tomada de decisão coletiva.
-Interdependência de funções
-Características de estrutura flexível: Normas com limites
-Diversidade a nível de Recursos
permeáveis, autonomia e interações sociais.
emocionais, cognitivos e sociais
-Compromisso com os colegas e
trabalho.
-A legitimação da aceitação ou da -A pressão da organização para a produtividade e para
Inibição

recusa da RCC está dependente das a eficiência, dando especial importância às tecnologias,
expetativas e percepções de ambos políticas, cultura e estruturas organizacionais
“dador” e “recetor” no momento do caracterizadas por normas pouco flexíveis.
episódio de sofrimento -Práticas de relação difusa
Adaptado de Dutton e colegas (2014); Lilius e colaboradores (2011a,b);Lilius e colegas (2008)

3.1.1.3. Influência da flexibilização da estrutura na capacidade colectiva compassiva

Como referido, a qualidade de deteção e resposta dada pelo coletivo para minimizar o
sofrimento depende de características de contexto das organizações. As limitações criadas
pelas configurações institucionais de estrutura e pela missão apelam ainda para a necessidade
do desenvolvimento de pesquisas adicionais sobre compaixão em organizações focadas na
produtividade (Madden et al., 2012).

Os mecanismos de gestão e de práticas de estrutura flexível (e.g., de menor controlo),

foram considerados como tendo maior implicação na facilitação dos mecanismos de mudança,
de adaptação e de auto-organização dos sistemas laborais, bem como na capacidade de lidar
com as incertezas (e.g., Neto et al., 2006) para melhorar o conhecimento das condições de
organização que podem influenciar a capacidade de resposta compassiva.

No que se refere, por exemplo, às limitações e às pressões para a produtividade e a

eficiência, estas poderão reduzir a probabilidade dos funcionários reconhecerem o sofrimento
dos colegas e diminuir a capacidade de conectar-se e de estar presente para saber mais sobre
130
os mesmos (Hallowell,1999), em consequência adotando uma postura mais individualista.
Podemos assim admitir que os aspetos de formalização, controlo e de burocracia nas
instituições poderão limitar a auto-organização da resposta compassiva, devido à pouca
liberdade e à pouca autonomia dos colaboradores.

Outros estudos referem que as relações difusas de poder, em organizações com missão
pró-social, são uma limitação para o processo de compaixão (Dutton et al., 2006 b).

A perspetiva que sublinha que a competência compassiva pode ocorrer em qualquer

tipo de estrutura organizacional também não está ainda empíricamente comprovada.

A constatação desta divergência de perspetiva levou-nos a colocar as seguintes

questões:

Questão 1 (Q1). Será que a condição de flexibilização da estrutura organizacional poderá

influenciar o processo de resposta coletiva compassiva?

Questão 2 (Q1). Poderá o processo de resposta coletiva compassiva surgir em contextos

laborais com estruturas organizacionais rígidas?

Tendo em conta as evidências na literatura científica sobre a influência das

características de estrutura e práticas do contexto organizacional sobre capacidade
compassiva, legitimadas pela teoria de processo tripartido de compaixão (Kanov et al., 2004),
no presente trabalho é também reforçada a necessidade de se analisar as características de
flexibilização estrutural associados às práticas contextuais (participação, autonomia, trabalho
em equipa, cooperação, inovação) e o tipo de missão institucional (produtiva vs. pró-social)
contributivas para a capacidade de resposta coletiva compassiva.

Em particular, é de referir que a partir da década de 90 começou a surgir uma mudança

de discurso no mundo do trabalho relacionada com a área de gestão das empresas. Segundo
Bernardo (2009, p.93) “o novo discurso de gestão defendida destaca a noção de flexibilidade
organizacional como contraponto aos modelos hierárquicos rígidos de controlo e de certeza
anteriores e incorpora temas como participação, trabalho em equipa e autonomia”. Estão
ainda associadas à flexibilização da organização aspetos como a aplicação de novas
tecnologias, a inovação, a mão-de-obra qualificada, a autonomia (criatividade e participação),
valorização e cooperação profissional e a qualidade do trabalho de equipa (Bernardo, 2009).
Para sobreviver, as organizações precisam desenvolver a sua capacidade de antecipar,
atualizar e se adaptar.
131
 Em simultâneo, pode considerar-se que a maioria das estruturas organizacionais e
práticas gerenciais não foram criadas para responder a este ritmo de mudança (Bernardo,
2009). A noção do modelo flexível de organização do trabalho, que se aproxima do modelo
denominado como toyotismo, “mostra-se apropriada para marcar a mudança em relação aos
modelos rígidos (Taylorista-fordista) que predominaram até meados do século XX”
(Bernardo, 2009, p. 95), em que o trabalhador deve apenas executar tarefas simples
concebidas por um departamento da organização (Braverman, 1974, 1977), não sendo
previsto integrar nenhum tipo de participação, autonomia ou trabalho em equipa por parte dos
colaboradores.

Neste sentido, uma orientação de forte controlo organizacional burocrático é antídoto à

inovação. Segundo Blanch-Ribas e colaboradores (2003, citado por Bernardo, 2009, p.96), “o
principal objetivo dos modelos flexíveis de gestão do tipo toyotista, está relacionado com as
estratégias de maximização dos benefícios para o capital e a minimização dos custos com
pessoal”. De acordo com esta perspetiva (Neto, Rocha, Helal & Raimundo, 2006, p. 5), “nas
organizações flexíveis, os recursos humanos trabalham em equipas, que são intermitentes, e
são dotados de maior autonomia para tomar decisões”.

A implementação de estratégias e de práticas flexíveis pressupõe, assim, a

descentralização da organização e a capacitação dos profissionais com poder de participação e
de decisão para que estes possam lidar com as diversas expetativas dos clientes. Defende-se,
neste sentido, um novo discurso que tem em conta os interesses do capital humano, que
integra ideias de humanização no trabalho e de valorização dos trabalhadores. Conforme o
ambiente de negócios se modifica, a organização adapta-se e, internamente, a estrutura
organizacional precisa ganhar a fluidez para se adaptar e inovar.

Ao contrário dos pressupostos do modelo teórico mecanicista, tradicional (causa-

efeito), destaca-se um novo paradigma, que viabiliza a necessidade de mudança das
organizações. Trata-se da teoria dos sistemas complexos dinâmicos (e.g., West, 1985, citado
por Lichtenstein, 2000) que quando aplicada às organizações, constitui o melhor enfoque para
a explicação da sua necessidade constante de alteração (e.g., Pavard et al., 2007, Seel, 2007,
citados por Obadia et al., 2007).

132
 Considera-se, assim, que o ambiente complexo das organizações atuais (West, 1985)
não pode ser visto de forma estável a funcionar com mecanismos controláveis, mas deve ser
antes enquadrado num sistema organizacional permeável a trocas de informações entre o
ambiente interno e externo, cujos agentes são caracterizados também por uma natureza
complexa, tendo em conta a sua diversidade (Goldstein et al., 2010, citados por Madden et al.,
2012).

A imprevisibilidade dos sistemas significa a possibilidade de inovação e adaptação

contínua das organizações para a geração de novos produtos e serviços (Gonçalves et al.,
2014). São, também caracterizadas como organizações “dissipativas”, na qual a sinergia entre
os seus colaboradores pode, a partir de uma determinado ponto crítico (conflito), vir a
produzir de forma autónoma, respostas alternativas e inovadoras (Bauer, 2000; West, 1985,
citados por Lichtenstein, 2000).

O interior das organizações complexas é, de facto, permeável às constantes ruturas de

ideias, desordens internas ou desequilíbrios (e.g., Goldstein et al., 2010, citados por
Lichtenstein, 2000), criados, em parte, por um potencial de conflito (e.g., que emerge do
próprio contexto organizacional, de forma não proporcional) (West,1985, citado por
Lichtenstein, 2000). Isto é considerado positivo para a emergência de novas respostas
(Lichtenstein, 2000) necessárias para a evolução da organização (Bauer, 2000). Por exemplo,
quando uma organização introduz uma nova prática para solucionar um determinado
problema, caso esta solução, proposta, funcione durante um certo período de tempo, os
colaboradores terão tendência para legitimá-la e, como tal, passará a fazer parte dos valores e
crenças da organização (Obadia et al., 2007).

De acordo com a perspetiva de sistema adaptativo complexo, com base numa estrutura
organizacional informal, é facilitada a auto-organização espontânea de uma dada organização
(MacDaniel, 2007, citado por Madden et al., 2012). Segundo esta perspetiva (Capra, 1996,
citado por Lichtenstein, 2000) as organizações caracterizadas por maior flexibilidade de
estrutura, onde os membros têm qualidade de interações, maior autonomia, liberdade e
capacidade para inventar novas estruturas, recursos e regras sem ser necessário a existência de
uma instrução formal (Capra, 1996; Stacey, 2005, citados por Madden et al., 2012), os
colaboradores vão desenvolvendo formas mais eficazes para lidar com problemas, como o
sofrimento, influenciando a qualidade de deteção e de resposta dada para minimizar o
sofrimento.

133
 Tendo por base os pressupostos teóricos dos sistemas adaptativos complexos das
organizações (Capra, 1996, citado por Lichtenstein, 2000), a explicação da emergência da
auto-organização do comportamento coletivo de compaixão em contexto laboral poderá ser
enquadrada na legitimação deste tipo de comportamento pelo coletivo, de tal forma que este
padrão de comportamento corresponde a uma resposta mais eficaz para a organização resolver
os problemas de sofrimento. Tais padrões de comportamentos, quando incutidos na rotina
diária laboral, encorajam outros recursos e influenciam a qualidade de deteção e de resposta
dada pelo coletivo para minimizar o sofrimento (Madden et al., 2012).

Tal como a cultura, as normas, as rotinas e as práticas também mudam de modo a

incorporar comportamentos coletivos compassivos para diferentes tipos de sofrimento.
Considerou-se que, neste sentido, ficavam satisfeitas as condições de estrutura flexível que
permitem a resposta coletiva compassiva, formuladas de acordo com a teoria tripartida de
compaixão (Kanov et al., 2004). Baseado-nos neste tipo de questões, com base no modelo
adaptativo dos sistemas complexos (e.g., Lichtenstein, 2000), colocou-se a seguinte
proposição:

Proposição 1 (P1): Espera-se que uma maior flexibilização da estrutura organizacional facilite
a coordenação e a auto-organização da resposta coletiva compassiva.

3.1.1.4. Influência da missão organizacional na capacidade colectiva compassiva

Na literatura científica têm sido referidas várias limitações das organizações sem fins-
lucrativos, descrevendo-as como tendo maior ambiguidade e falta de métodos de avaliação
estandardizados para avaliar o desempenho (Lio & Hull, 2006). Estas organizações são
também identificadas como tendo baixos salários, poucos benefícios, pouca flexibilidade,
constrangimentos devido à responsabilidade alargada e dispersa da rede de apoio (Lio & Hull,
2006), pelo facto das suas práticas serem influenciadas e controladas por aspetos políticos e
por financiamentos (Birdi, Patterson, & Wood, 2007), em que os empregados têm que
desempenhar vários papéis e funções (Mintzberg, 1979, citado por Madden et al., 2012).

De referir ainda que estas organizações (3º sector) são caracterizadas por terem
práticas de relação difusa e uma estrutura complexa de responsabilidades, de modo a poder

134
responder às necessidades de todos os stakeholders. Estes aspetos poderão constituir
limitações para a aplicação da teoria de processo de organização compassiva (Dutton et al.,
2006 b).

Ao estabelecerem diferenças na descrição de missão entre as organizações com e sem

fins-lucrativos (2º e 3º sectores, respetivamente), alguns autores associam às primeiras um
tipo de missão com objetivos e atividades orientados para a concretização, rentabilidade e
maximização do lucro financeiro e, às segundas, um tipo de missão orientada para os
objetivos estratégicos, para a concretização global da missão organizacional e para a mudança
social (Lio & Hull, 2006).

Por outro lado, alguns estudos (Benz, 2005) referem que a motivação intrínseca dos
empregados, a perceção de utilidade do seu trabalho e a perceção de suporte está mais
claramente associada às organizações sem fins-lucrativos, enquanto a perceção de
competência mais associada às lucrativas (Mogilner, Vohs & Aaker, 2010). Nas organizações
sem fins-lucrativos, os empregados parecem confiar mais nas práticas dirigidas aos objetivos,
e têm maior autonomia e variedade nas tarefas executadas (Mirvis & Hacklett,1983, citados
por Benz, 2005).

A constatação deste conjunto de argumentos, e a ambiguidade dos dados evidenciados

nos estudos levou, em concomitância, a colocar as seguintes questões:

Questão 3 (Q3): Será que as organizações com fins lucrativos terão uma maior capacidade
de auto-organização de resposta coletiva compassiva, em consequência dos objetivos e das
funções dos colaboradores parecerem estar melhor definidas?

Questão 4 (Q4): Será que as organizações sem fins lucrativos, com um tipo de missão
orientado para a mudança social, estarão mais habilitadas para fazer emergir padrões de
resposta coletiva compassiva?

A missão de uma organização representa a razão da sua existência (Collins & Porras,
1996). Para providenciar algumas orientações em relação à conceção de missão, os autores
consideram que a mesma deve abranger: a) o propósito básico da organização (objetivos); e b)
os valores estratégicos (metas) que a organização pretende agregarem a elementos que com
ela interagem.

De salientar ainda que na análise efetuada por Cristley (2013), é descrito que a
integração da cultura de políticas e da missão de cuidar dos outros nas organizações sem fins
135
lucrativos, requer uma coordenação alinhada das declarações de missão estratégica, visão,
valores, práticas e padrões de comportamento organizacional de compaixão que devem ser
comunicadas de forma clara, partilhadas, defendidas e identificadas pelos interesses dos
stakeholders – levando a emergir uma identidade cultural organizacional (Pearce & David,
1987). Assim, quando os colaboradores percecionam uma missão organizacional (objetivos,
metas) comum, com valores reais e credíveis, desenvolvem maior confiança e
comprometimento, dedicação e desempenho com a organização (Pendleton & King, 2002,
citados por Cristley, 2013).

No mesmo sentido, Grant e Sumanth (2009) reforçam que quando os colaboradores

percecionam as comunicações sobre a missão organizacional por parte dos líderes como mais
confiáveis e credíveis, tendem a atribuir maior significado e utilidade às tarefas de cuidar e
aumentam a sua motivação e desempenho pró-social.

No que se refere à relação existente entre o tipo de missão organizacional e a

capacidade de resposta compassiva, a conclusão dos estudos não é unânime. Alguns estudos
mais recentes admitem que o tipo de resposta compassiva pode acontecer, tanto nas
organizações empresariais, focadas sobretudo no objetivo de produtividade, como nas não-
governamentais, considerando que todas as organizações têm capacidade de organização da
resposta compassiva.

Neste sentido, Madden e colaboradores (2012) defendem que os valores e as normas

subjacentes à compaixão possam requerer uma oportunidade para emergir, admitindo, assim,
que qualquer organização poderá desenvolver este tipo de resposta de compaixão. Ao
contrário, estudos anteriores referem que a capacidade de resposta de compaixão
organizacional pode ser mais facilmente aplicada em organizações não-governamentais que
prestam serviços comunitários, com objetivo pró-social (Kanov et al.,2004). As estruturas
organizacionais são fatores refletidos nas práticas e valores, que irão influenciar a forma como
a organização vai responder às situações de sofrimento, sempre que estas ocorrerem
(Nussbaum, 2001).

Considerou-se, assim, que quando uma organização é caracterizada por uma estrutura
flexível com elevada qualidade de relacionamentos, legitimada por valores e crenças de
respeito pela humanidade (compassivos), são nutridas uma variedade de rotinas e práticas de
compaixão (Kroth & Keller, 2009, citados por Madden et al., 2012) que são incorporadas nos
comportamentos pelas quais se regem os colaboradores.
136
 Neste sentido a forma como estão definidos os comportamentos dos líderes a nível do
contexto organizacional (com vs. sem atitudes compassivas), as normas (i.e., padrões
normativos sobre o significado e o modo como a organização pode expressar e agir face ao
sofrimento) e valores estruturais (controlo vs. expressão de sentimentos), e no que refere ao
sofrimento humano e compaixão no contexto laboral, irá influenciar de forma direta a
facilitação ou inibição da resposta de compaixão na organização. Influenciará, também, a
forma como os colaboradores se mobilizam face ao sofrimento e em relação aos objetivos ou
metas organizacionais (natureza produtiva vs. social) (Trice & Beyer, 1993, citado por
Madden et al., 2012) que podem ser ou não legitimados também pelo coletivo (Cristley,
2003), e a nível do contexto social e relacional.

À luz da teoria dos sistemas adaptativos complexos (Capra, 1996, citado por
Lechtenstein, 2000) admite-se que a auto-organização para a emergência de comportamentos
compassivos seja mais facilitada em contextos laborais caracterizadas por um funcionamento
ou gestão de estruturas com regras mais flexíveis (com menos controlo), permeáveis às trocas
e à mudança, em que este comportamento pode surgir sem orientação de líder, com base numa
cultura e identidade coletiva definida com valores humanos e crenças caracterizadas pela
qualidade das interações.

Assim, a nível do contexto organizacional, os gestores precisam de tratar de questões

ambíguas, trazer as controvérsias, promover a expressão de opiniões e comportamentos dos
colaboradores, deixar fluir os conflitos à superfície, de modo a se gerarem novas perspetivas
(Lechtenstein, 1999 e West, 1985, citados por Lechtenstein, 2000).

Ao contrário do que se poderia esperar - de que a resposta de compaixão estaria

sobretudo associada a um contexto cuja orientação é cuidar e servir os outros (pró-social) -
isso não é garantido, pois segundo a teoria de mudança dos sistemas adaptativos complexos
(e.g., Stacey, 2005 e West, 1985, citados por Lichtenstein, 2000), a auto-organização do
comportamento coletivo não necessita de orientação superior formal e está, sobretudo,
dependente do tipo de valores, liderança, crenças e práticas definidas na estrutura
organizacional flexível humanizada - em que os objetivos da organização, independentemente
da sua natureza (produtiva vs. pró-social) são partilhados e legitimados pelo coletivo e sobre
os quais os colaboradores se identificam (e.g., Cristley, 2013).

Baseados neste tipo de questões, e com base nos pressupostos subjacentes à teoria dos
sistemas complexos (Lechtenstein,2000), colocou-se a seguinte proposição:
137
Proposição 2 (P2): A capacidade para a auto-organização da resposta coletiva compassiva é
influenciada diretamente pela estrutura hierárquica flexível e por valores culturais humanistas
que orientam a forma de atuação dos colaboradores para atingir os objetivos,
independentemente da sua natureza.

Chegou-se assim à proposta de um novo modelo teórico, que se desejava ver testado
de forma empírica como recomendação de desenvolvimento de estudos empíricos futuros.

3.1.2. Modelo Teórico Proposto: Influência da flexibilização da estrutura e da missão

organizacional na capacidade colectiva compassiva

No presente estudo foi sugerida a importância da análise de práticas quotidianas

contextuais para explicar a forma como determinadas características do sistema
organizacional influenciam a capacitação da resposta coletiva compassiva, sendo esta
associação entendida à luz da teoria das práticas organizacionais (Orlikowski, 2002).

As características específicas de maior flexibilização organizacional, aqui refletidas,

relacionadas com as práticas quotidianas da organização permeáveis à mudança (participação,
trabalho de equipa, autonomia dos colaboradores e inovação), sem a necessidade de instrução
formal, permitem aos trabalhadores perceber, expressar e responder à minimização do
sofrimento dos demais.

À luz da teoria do sistema adaptativo complexo (Lichtenstein, 1999 e West, 1985,

citados por Lechtenstein, 2000), o processo de auto-organização da resposta coletiva
compassiva nas organizações caracterizadas pela qualidade de interações sociais e
interdependência de funções, pode ser explicado da seguinte forma: devido à atenção dada a
uma tragédia pessoal ou episódio de sofrimento (desequilíbrio) por parte de um colaborador
(ator de ajuda) a um colega (em sofrimento), o primeiro afasta-se das suas funções laborais
habituais para minimizar o sofrimento do segundo.

As características de estrutura flexível informal, ao permitirem uma maior facilitação

da coordenação para a auto-organização de um comportamento coletivo de compaixão,

138
facilitam a sua emergência no tipo de resposta esplamadas nas práticas, valores e cultura da
organização (Madden et al., 2012), constituindo-se como um novo padrão de comportamento,
mais adaptável para responder de forma a minimizar o sofrimento (Olson & Eoyang, 2001,
citados por Obadia et al., 2006).

Assim, ainda com base na teoria dos sistemas complexos (Chiles et al., 2004, citados
por Madden et al., 2012) as condições de qualidade dos processos sociais, o trabalho de
equipa (e.g., interação e mútuo ajustamento de regras e papeis); a diversidade de agentes, e a
criatividade (Thompson, 1967; Holland, 1995, citado por Madden et al., 2012) podem
influenciar a auto-organização da resposta compassiva, e por sua vez, a modificação de
normas, valores e práticas, de tal forma que a capacidade compassiva passará a constituir um
novo padrão de comportamento social e relacional.

Neste sentido, considerou-se que todas as organizações podem ter a capacidade de se

auto-organizar e desenvolver o modelo do processo coletivo compassivo, independentemente
do tipo ou setor de organização (1º público, 2º privado e 3º setor - não governamental) ou de
missão (produtividade vs. prósocial), desde que as condições e práticas contextuais
consideradas facilitadoras deste processo estejam presentes na organização, nomeadamente
com estrutura flexível com permeabilidade a características de missão, cultura, normas,
práticas e comportamentos sociais (mutuamente dependentes), baseada em princípios de um
sistema organizacional dinâmico, complexo e adaptativo (West, 1985, Capra, 1996, citados
por Lechtenstein, 2000).

O modelo teórico proposto no presente estudo é de que a flexibilização de estrutura

das organizações - estando no atual estudo a serem analisados especificamente as
componentes de participação, autonomia, equipa de trabalho, inovação e cooperação -
independentemente dos objetivos ou metas da organização (produtivos vs.
prosociais/Humanos) permitem aumentar: a) a perceção do sofrimento; b) a atitude empática
em relação ao sofrimento; c) a resposta em relação ao sofrimento; e d) a coordenação de
recursos e a capacitação de auto-organização.

O presente modelo teórico, proposto no presente estudo concetual, exprime como as

características de estrutura flexível, de cultura, bem como as práticas contextuais e
comportamentos e objetivos se auto-organizam no coletivo são capazes de efetuar mudanças
no sistema para gerar compaixão ao nível organizacional, de tal forma que influenciam a
qualidade de deteção e resposta dada pelo coletivo para minimizar o sofrimento.
139
 De acordo com o modelo teórico proposto foi formulada, assim, a seguinte proposição
(Figura 1):

Proposição 3 (P3): Uma maior flexibilização da estrutura organizacional, quando

combinada com uma cultura organizacional onde são definidos valores humanos
(compassivos), facilita a auto-organização da resposta coletiva compassiva e o tipo de
comportamento dos colaboradores para alcançarem os objetivos esperados pela organização
que constituem uma identidade cultural organizacional.

Figura 1. Influência de flexibilização e valores humanos no processo de capacitação compassiva

3.1.3. Implicações e Conclusões do estudo concetual

O reconhecimento de que as situações de sofrimento dos colaboradores são aspetos

significativos do contexto organizacional (Frost, 2003), tem influenciado o crescente
desenvolvimento de estudos científicos sobre as emoções em sistemas laborais. A compaixão,
que se enquadra no movimento teórico dos EOP, e tem sido enfatizada como fulcral para
minimizar o sofrimento dos colaboradores nas organizações (Dutton et al., 2007; Madden et
al., 2012). A forma como o coletivo age no sentido de minimizar o sofrimento dos

140
colaboradores tem evidenciado inúmeros benefícios no desempenho e no bem-estar dos
indivíduos (e.g., Lilius et al., 2011 a; Lilius et al., 2008; Lilius et al., 2011b).

Na tentativa de explicar o processo de compaixão no coletivo organizacional, a

literatura atual tem evidenciado um forte suporte teórico ao modelo tripartido da compaixão
organizacional (Kanov et al., 2004).

Alguns estudos empíricos têm possibilitado a explicação do processo de compaixão

por parte do coletivo, através da análise das narrativas dos colaboradores que vivenciam
situações de compaixão decorrentes de situações de sofrimento experienciadas nos contextos
laborais (e.g., Frost et al., 2000; Lilius et al., 2008).

Ao considerar que a compaixão não é necessariamente uma virtude, e que deve ser
entendida enquanto processo relacional e social complexo - que vai para além de noticiar e
responder ao sofrimento outro, - este fenómeno envolve também os julgamentos de
legitimidade efetuados por parte de ambos os doadores e recetores em relação à decisão de
aceitar ou de rejeitar os atos de compaixão.

Os estudos sobre a compaixão organizacional começaram assim a integrar ambos os

aspetos: os seus benefícios e as suas limitações. Relativamente às práticas e características
organizacionais facilitadoras da resposta compassiva coletiva, apesar de algumas evidências
referidas na literatura recente (Lilius et al., 2011b, Madden et al., 2012), tendo em conta a
teoria dos sistemas complexos e os princípios subjacentes à auto-organização dos
comportamentos (Lichtenstein, 2000), considera-se que ainda muito está por estudar, a nível
da relação entre práticas, cultura, políticas, valores, bem como o tipo de estruturas
organizacionais e de contexto relacional que facilitam a auto-organização da resposta coletiva
compassiva.

No que se refere aos aspetos de missão organizacional (objetivo), se por um lado há

estudos que defendem com maior convicção que a capacidade de organização coletiva
compassiva pode emergir seja qual for o tipo de missão organizacional (Madden et al., 2012)
outros, não obstante admitirem essa possibilidade, consideram que este processo teórico
tripartido de compaixão poderá ser mais facilitado nas organizações com missão diária
orientada para a função de minimizar o sofrimento humano (Kanov et al., 2004).

Relativamente aos aspetos de maior flexibilização da estrutura organizacional, que

influencia a forma como os colaboradores se vão comportar em relação aos objetivos, apesar

141
da evidência de influências positivas na resposta coletiva compassiva, quando presentes os
componentes relacionados com as práticas quotidianas do funcionamento das equipas, como
interdependência de papéis, diversidade de funções, trabalho realizado em equipa, ou
liderança - ela mesma compassiva - ainda falta estudar a relação de outros componentes
práticos, a saber, autonomia, inovação, participação e cooperação.

É assim de igual modo considerado imperiosa uma melhor compreensão da influência

das condições de estrutura na organização da resposta coletiva compassiva.

O presente estudo pretendeu também integrar a análise desta virtude humana no

coletivo das organizações com missão focada na produtividade tendo, neste sentido, um
contributo científico que se deseja inovador.

Considerando que todas as organizações possam ter a capacidade de se auto-organizar

para desenvolver o processo coletivo compassivo (embora o possam fazer através de
mecanismos diferentes), o modelo teórico proposto no presente estudo pretendeu pressupor
que os modelos de flexibilização na estrutura das organizações permitirão o aumento da
capacidade de compaixão organizacional e influenciarão o tipo de comportamento dos
colaboradores para alcançarem os objetivos, fundamentando assim o modelo teórico do
processo tripartido de compaixão (Kanov et al., 2004).

A principal implicação teórica deste modelo concetual como contributo para a

literatura do comportamento organizacional preconiza a importância da análise da influência
do efeito combinado de práticas contextuais e de características de flexibilização de estrutura,
cultura de valores humanos e missão organizacional (lucrativa vs. pró-social) na auto-
organização do processo coletivo compassivo, área deficitária de estudos na literatura
científica, para que futuramente, do ponto de vista da aplicação prática nas organizaçoes, as
mesmas possam integrar estas práticas e, assim, contribuir para a melhoria da qualidade da
resposta compassiva - e, consequentemente, para o bem-estar dos colaboradores.

Finalmente, é sugerido que os pressupostos teóricos propostos possam ser testados em

futuros estudos empíricos, recorrendo à metodologia da grounded theory (Strauss & Corbin,
1998) através da análise de narrativas associadas à vivência de situações de dor ou de
sofrimento experienciadas no contexto das instituições (quer pró-social, quer lucrativa) e
estudados através da descrição e análise da dinâmica do processo compassivo decorrente de
acontecimentos traumáticos vivenciados pelos colaboradores. Tal permitirá aprofundar as

142
limitações e os contributos deste constructo e da sua prática nas organizações, e compreender
as condições que favorecem o bom desenvolvimento da compaixão e das capacidades
coletivas compassivas no espaço laboral.

Em suma, o presente estudo dá a conhecer um modelo teórico com implicações para a

literatura científica, assim como implicações práticas e políticas de gestão organizacional.

Relativamente às questões colocadas neste estudo (Q.1. Será que a condição de

flexibilização da estrutura organizacional poderá influenciar o processo de resposta coletiva
compassiva? e Q.2. Poderá o processo de resposta coletiva compassiva surgir em contextos
laborais com estruturas organizacionais rígidas? (Q3): Será que as organizações com fins
lucrativos terão uma maior capacidade de auto-organização de resposta coletiva
compassiva, em consequência dos objetivos e das funções dos colaboradores parecerem estar
melhor definidas? (Q4): Será que as organizações sem fins lucrativos, com um tipo de missão
orientado para a mudança social, estarão mais habilitadas para fazer emergir padrões de
resposta coletiva compassiva?), verificou-se que, não obstante necessitar de ser validado
empíricamente, o modelo teórico proposto contribuiu para explicar a importância dos aspetos
de flexibilização da estrutura organizacional e de uma cultura caracterizada por valores
humanos como variáveis potenciadoras/facilitadoras da coordenação e organização da
resposta colectiva compassiva, independentemente da missão organizacional (prósocial vs
lucrativa) e do setor de contexto profissional (1º, 2º, 3º).

Este primeiro estudo contribuiu, assim, para a ampliação do conhecimento sobre a

forma como as características organizacionais de missão são irrelevantes para a organizaçao
deste processo compassivo, parecendo este estar mais dependente de outras variáveis, como
as características de gestão flexível e de valores humanos para a compreensão da facilitação
do processo de organização da compaixão organizacional, devendo este aspeto, a nível
prático, ser assumido pelos gestores como aspeto fundamental para a compreensão e
implementação de estratégias que preconizam ambientes mais humanizados e compassivos.

Em suma, o presente estudo concetual constituiu um avanço para a compreensão

teórica das características e práticas organizacionais que parecem facilitar a organização do
processo compassivo. Teve também implicações no âmbito da reflexão de práticas de gestão
de modo a serem implementadas estratégias que visem facilitar uma cultura mais humanizada.

143
CAPÍTULO IV. ESTUDOS EMPÍRICOS

No presente capítulo serão apresentados os dois estudos empíricos que completam a

presente investigação.

Tal como referido, o primeiro estudo empírico, de natureza qualitativa, resulta da

necessidade de se desenvolver teoria sobre a concetualização do fenómeno de compaixão
organizacional. Foi desenvolvido com base na recolha de perceções sobre compaixão
organizacional junto de profissionais especialistas em diferentes áreas laborais, integrados em
vários setores organizacionais (i.e., público, privado e não-governamental).

O segundo estudo empírico, desenvolvido de acordo com uma metodologia

quantitativa, baseou-se na recolha de dados (integrados em diferentes áreas profissionais e
setores organizacionais) sobre a perceção de profissionais em relação às seguintes variáveis:
compaixão no trabalho (4 dimensões), características e ações organizacionais e moldagem
individual de trabalho (4 dimensões), e teve como objetivos específicos:
 Analisar os efeitos/impactos (relações) das dimensões da compaixão
organizacional, das características e ações organizacionais compassivas nas
dimensões do Job Crafting;
 Proceder à tradução do Questionário criado por Simpson e Farr-Wharton (2017)
para a língua Portuguesa e à validação das Escalas: Compaixão Organizacional;
Características Organizacionais Compassivas;Ações Organizacionais Compassivas;
 Proceder à validação da Escala de Job Crafting (Tims et al., 2012), traduzida por
Esteves (2017).
A partir das quatro Escalas acima referidas, criadas pelos autores (Tims et al., 2012;
Simpson & Farr-Wharton, 2017), procedeu-se à construção de um Questionário.
De seguida apresentam-se dois subcapítulos constituídos, cada um, por um estudo
empírico distinto, sendo que em cada serão apresentados de forma resumida: a fundamentação
teórica que explica os procedimentos de análise realizados, uma subsecção de método, os
resultados e a discussão dos mesmos. No último Capítulo desta tese, no Capítulo V, é
realizada uma discussão e conclusão final dos resultados obtidos nos três estudos
desenvolvidos na presente tese e são referidos as principais implicações e contribuições
teóricas e práticas. São ainda identificadas limitações e indicadas direções para o
desenvolvimento de estudos futuros.
144
 4.1. ESTUDO EMPÍRICO I- Modelo Teórico Proposto: Um contínuum de dimensões
paradoxais de compaixão organizacional

4.1.1. Método

4.1.1.1. Design de Investigação

O desenvolvimento do presente estudo empírico assenta no paradigma indutivo.

Através do recurso à metodologia qualitativa, de natureza exploratória, pretende-se alargar a
teorização atual sobre a definição de compaixão organizacional, um conceito que se considera
estar pouco explicado e compreendido de forma abrangente na literatura, com pouca utilidade
na prática e políticas em contexto organizacional.

No que se refere ao instrumento de pesquisa a selecionar para a recolha de dados sobre

a perceção dos entrevistados, quanto à definição de compaixão organizacional, e seguindo os
procedimentos da investigação qualitativa, será utilizada a técnica de Questionário por
entrevista exploratória semiestruturada.

Assim, a partir dos saberes, experiências e das realidades dos profissionais, pretendeu-
se compreender e interpretar significados e vocabulário utilizado pelos entrevistados para
definir este constructo. Simultaneamente, a partir da análise detalhada das suas respostas,
pretendeu-se formular categorias que permitam a construção de uma nova teoria concetual
sobre este fenómeno.

A análise qualitativa do constructo de compaixão organizacional tem como base a

relação entre as categorias do discurso dos profissionais, de acordo com o sistema de
codificação aberta, axial e seletiva, previsto na metodologia da Grounded Theory (Corbin &
Strauss, 2008). Este procedimento envolveu a recolha e compilação, ordenação e análise dos
dados, comparando os dados recolhidos com a literatura para identificar e classificar
semelhanças e diferenças (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Graebner, 2007).

Recorrer-se-á, sobretudo, à literatura onde são reforçadas as práticas para o

desenvolvimento das capacidades organizacionais de compaixão coletiva (Dutton et al,
145
2006b; Lilius et al., 2011b, Kanov et al, 2004; Orlikowski, 2002), o conceito mais abrangente
de compaixão (Dutton et al., 2014; Simpson et al., 2013b) e, fundamentalmente, serão
adaptados os pressupostos teóricos de teoria de ação comunicativa de Habermas (1987).

4.1.1.2. Participantes

Com o objetivo de caracterizar os participantes, procedeu-se à caracterização sócio-

demográfica dos 32 entrevistados de acordo com as seguintes variáveis: Idade (anos), Sexo,
Grupo profissional, Experiência profissional (principais funções desenvolvidas ao longo da
sua atividade profissional), Setor de experiência de atividade (atual ou anterior; 1º setor-
público, 2º setor-privado, 3º setor- associação não governamental), Função de líder (se teve ou
não esta experiência) e antiguidade em exercício de funções laborais (anos).
No que concerne aos critérios de caracterização de setor organizacional e de
experiência profissional por cada um dos participantes no estudo, foram considerados todos
aqueles onde exerceu atividade laboral (1º, 2º, 3º setores).

No que diz respeito à caracterização dos entrevistados que constituiu o grupo

selecionado, destacam-se os seguintes elementos apresentados na Tabela 1. Quanto ao sexo, a
maioria é do sexo masculino (N= 21; 65.6%). As idades dos entrevistados variaram entre 36 e
66 anos (M= 53). A nível das habilitações literárias, a maioria (N = 23; 71.9%) concluiu o
ensino superior, tendo os restantes entrevistados formação em cursos profissionais ou técnicos
especializados equiparada ao nível do 12º ano. Todos os entrevistados se encontravam a
trabalhar, desenvolvendo, a maioria (N = 22; 68.7%), cargos de liderança executiva ou de
gestão de equipas / departamentos. No que concerne à caracterização do setor profissional, o
mais representado da amostra foi o 2º setor, de empresas privadas (N = 21; 65.6%), seguido
do 1º setor, de empresas públicas (N = 19; 59,4%) e, finalmente, do 3º setor de organizações
não-governamentais (N = 8; 25%), este com menor representação.

146
Tabela 1.
Caracterização dos Entrevistados

Nº Sexo Idade Hab. Grupo Experiência Setor de Funções Antiguidade

Ent. Literárias Profissional Profissional Atividade Líder
E1 M 63 Lic. T. Superior Arquiteto Privado Sim 36
Formador Público
E2 F 48 Pós-Gr T. Superior Professor Privado Não 26
Público
E3 F 46 Lic. T. Superior Professor Público Não 22
E4 M 36 12º Ano A. técnico Hotelaria e Privado Não 18
Restauração
E5 F 53 Mestrado T. Superior Ensino Especial Público Não 32
E6 M 54 Lic. T. Superior Ilustração Privado Não 25
Formador Público
E7 M 43 MBA,Pós-Gr T. Superior Gestor Banca Privado Sim 20
E8 F 45 Lic. T. Superior Turismo IPSS Não 21
R. Públicas Público
E9 F 52 Mestrado T. Superior Enfermagem, Saúde Público Sim 26
E10 M 55 Pós-Gr T. Superior Direito, Direção Privado Sim 42
Informática Público
E11 M 64 Lic. T. Superior Comando Militar Público Sim 47
E12 F 63 12º Ano A. Técnico Turismo Público Não 40
E13 M 67 12º Ano A. Técnico Actor, Poeta, Músico Associativo Sim 55
E14 F 44 Lic. T. Superior Com. Social Privado Não 22
Investigação Público
E15 M 63 12º Ano A. Técnico A. Gráficas Privado Sim 39
Publicidade Associativo
E16 F 54 Dout. T. Superior Farmácia Privado Sim 25
Investigador Público
E17 M 63 12º Ano A. técnico Administra. Semipúblico Não 39
Privado
E18 M 59 Lic. T. Superior Autarca, Político Público Sim 30
Presidente
E19 M 45 Lic. T. Superior Direção RH, Hotelaria Privado Sim 25
E20 F 64 Lic. T. Superior Direção Associativo Sim 41
S. Social Publico
Privado
E21 F 47 12º Ano A. Técnico Gestão Clientes Privado Não 23
FC. Banca na Banca
E22 M 59 Lic. T. Superior Empresas de Público Sim 40
Especialista Agricultura/ Pesca Privado
E23 M 62 12º Ano 12º Ano Empresas Tetelecom. Privado Sim 44
CProf.Esp Público
E24 M 43 Lic. 12º Ano Stand-up, Humorista, Privado Sim 20
Autor
E25 M 63 12º Ano C. Prof Esp. Prof. Banca de Cacasino Privado Sim 34
Associativo
E26 M 58 Lic. Técnico Direção Privado Sim 41
Superior Banca Associativo
E27 M 50 Dout. Técnico Médico Publico Sim 25
Superior Investigador Privado
Autor Associativo.
E28 M 59 12º Ano Curso Prof. RH /INE, Transporte Publico Sim 40
Pres.Futebol Privado
Associativo
E29 F 61 Lic. Hotelaria e Coordª Privado Sim 30
Restauração Cozinheira
E30 M 64 Lic. Medicina Direção Privado Sim 41
Veterinária Veterinário Público
E31 M 36 C. Prof. Restauração Chef. Cozinha Privado Sim 17
E32 M 45 Curso Inv. Policia, Investig. Agente Policial Público Sim 25
Criminal. Criminal Asso. Policias

147
 4.1.1.3. Procedimentos de recolha de dados

Processo de acesso e seleção dos participantes

No que se refere ao método de acesso e seleção utilizado para selecionar os 32

entrevistados que participaram, considerou-se a saturação da informação (Miles & Huberman,
1994; Yin, 2009). Os casos a entrevistar foram, assim, selecionados de forma deliberada
(Eisenhardt & Graebner, 2007).

Com vista à obtenção de adesão na colaboração dos profissionais para a participação

na entrevista, estes foram contactados individualmente e convidados a participar no estudo.
Foram previamente explicados os objetivos e a importância do estudo para a compreensão do
conceito de compaixão e, adicionalmente, foi auscultada a sua disponiblidade para a
realização de entrevista individual.

Procurou-se garantir alguns critérios (variáveis) de seleção dos entrevistados, na

medida em que esta escolha foi justificada pela necessidade de se recolher perceções de
profissionais especialistas com mais de 15 anos de experiência de diferentes áreas
profissionais (i.e., educação, direito, polícia, carreira militar, saúde, turismo, restauração,
banca…) e de diferentes setores institucionais (i.e., público, privado e ONGs) para a
teorização do conceito de compaixão organizacional. Este método também teve a vantagem
de ser rápido e fácil de aplicar, aspectos que foram percecionadas como facilitadores para o
desenvolvimento deste trabalho de tese.

Pretendia-se, assim, que a percepção dos profissionais seleccionados contribuísse para

o desenvolvimento da teoria sobre o fenómeno de compaixão organizacional, com base na
diversidade das suas experiências, realidades e saberes. Procurou-se, assim, que a seleção dos
entrevistados representa-se variações de tipicidade do fenómeno em estudo (Strauss &
Corbin, 1990).
Quanto ao número de entrevistados a selecionar, e de entrevistas a realizar, foi
determinado que estes aspetos ficariam dependentes da própria saturação da informação dada
pelos participantes, ou seja, ficou estipulado que seriam realizadas novas entrevistas até que
se verificasse que a informação recolhida poderia sustentar o estudo em si (Yin, 2009).

148
 Neste sentido, como a metodologia escolhida foi a Grounded Theory, como método
mais utilizado para gerar teoria (Strauss & Corbin, 1990), o processo de seleção dos
entrevistados foi sendo construído à medida que os dados foram recolhidos e analisados até se
atingir a saturação teórica de informação, ou seja, até que se verificasse que as categorias
encontradas nos discursos dos entrevistados começavam a estabilizar e o facto de adicionar de
novos casos não contribuísse para a investigação, pelos padrões de informação repetida.

A técnica de Entrevista semi-estruturada

No que se refere à técnica selecionada a utilizar para a recolha dos dados, de acordo
com o segundo objetivo geral desta investigação, e com vista a desenvolver teoria abrangente
sobre o conceito de compaixão organizacional, optou-se pela técnica de entrevista
exploratória semi-estruturada que, pelas suas características, permitiu, por um lado, o contacto
directo (menos formal) e aprofundado com os entrevistados e, por outro, compreender com
detalhe a sua perceção do conceito de compaixão na organização, entre outros aspectos,
relacionados com o enquadramento da realidade de trabalho, com a experiência profissional
dos participantes e com outra informação relevante para a análise do fenómeno em causa.

Simultaneamente, a sua escolha foi também associada ao facto desta técnica

possibilitar aos entrevistados expressar de forma aberta, e menos rígida, as suas perceções,
opiniões, reflexões e experiências compassivas ou de inibição, mantendo, no entanto, o foco
na questão central em análise no decorrer das entrevistas (i.e., perceção da definição do
conceito de compaixão organizacional).

Antes do início da aplicação da entrevista com cada um dos participantes foi feito um
enquadramento quanto à importância da sua colaboração no estudo. Adicionalmente, foi
pedida a autorização dos entrevistados para a gravação áudio (gravador) e informado o tempo
previsto para a realização da entrevista (i.e., 30 minutos). Após explicitado o consentimento
informado e garantido o anonimato e a confidencialidade dos participantes, bem como dos
seus relatos, procedeu-se à aplicação da entrevista pelo entrevistador através do recurso ao
Guião de entrevista.

O Guião de entrevista comtemplou a seguinte Questão central (Q1).

149
Será que se pode falar de compaixão organizacional e, se sim, como poderá ser definido
o conceito de compaixão organizacional?

De modo a se proceder a uma análise qualitativa dos detalhes dos discursos recolhidos
nas entrevistas, a partir da sua gravação em sistema áudio, os dados foram posteriormente
transcritos na sua totalidade.

4.1.2. Análise de Dados – Processo de Categorização de Compaixão Organizacional

A leitura detalhada das entrevistas de cada entrevistado permitiu analisar os micro-

discursos, significados, opiniões, ideias e argumentos a que os mesmos recorreram para
expressar as suas afirmações sobre o conceito de compaixão organizacional.

Como é comum na pesquisa indutiva, a análise qualitativa realizada foi iniciada de

forma interactiva com comparações entre os dados e a literatura (Corbin & Strauss, 2008;
Strauss & Corbin, 1998). Este procedimento envolveu a recolha e compilação, a ordenação e
a análise dos dados, comparando os dados recolhidos com a literatura (Habermas, 1987),
através das perceções dos entrevistados sobre o conceito de compaixão organizacional. Deste
modo procedeu-se à identificação e classificação de semelhanças e diferenças (Eisenhardt,
1989; Eisenhardt & Graebner, 2007) e ao agrupamento de argumentos e significados (ideias)
associados a um nível de abstração de categorias e de dimensões teóricas.

De forma a clarificar o modo de análise sistemática e interactiva dos dados, serão

apresentados, nas duas subseções seguintes, excertos de afirmações dos entrevistados
relativamente ao conceito de compaixão organizacional e à forma como se procedeu à análise
e à síntese de conteúdos (significados) associados, através dos seguintes métodos de
categorização:

i) Processo de identificação primária: que permitiu destacar grupos de 4 categorias

(dimensões teóricas associadas: altruísta; estratégica; institucional; interpessoal) e;
ii) Processo de categorização secundária: que permitiu integrar as referidas 4 categorias,
em 2 pares de dimensões teóricas associadas (meta-categorias) – 1) altruísta-
estratégica; 2) interpessoal-institucional).

150
 4.1.2.1. Dimensões Teóricas da Compaixão – altruísta, estratégica, interpessoal e
institucional

Na presente subseção será apresentada a forma como os dados recolhidos nos micro-
discursos foram codificados e agrupados em categorias de nível superior, analisando-os de
forma emparelhada.

Díada: Compaixão altruísta e estratégica

Compaixão altruísta

Relativamente à categorização da compaixão de acordo com a díada altruísta-

estratégica, a compaixão altruísta foi constatada de acordo com as afirmações dos
entrevistados (micro-discursos) como resultado de virtudes éticas internas ou de
consciencialização genuína.

Os discursos desta categoria destacaram a importância da empatia e do sacríficio em

relação aqueles que se encontram em situação de vulnerabilidade ou de sofrimento no
contexto do local de trabalho.Especificamente, a compaixão foi percecionada como algo que é
expresso por um funcionário ou colega apenas devido à bondade humana, conforme descrito
por um dos entrevistados (E19):

“Isso não é fácil, é uma coisa realmente genuína. É algo que nasce dentro de nós ... e é real”.

Os entrevistados que foram incluídos neste grupo caracterizaram a compaixão como

uma expressão autêntica e altruísta da consciência humana, direcionada para o apoio empático
em relação aos demais que sofrem:

“Sentir compaixão, estar de mãos dadas, ter alma e rendição total”.

O reconhecimento da condição de vulnerabilidade do outro, a capacidade de ter

empatia com a dor de outra pessoa, e a tomada de perpectiva como potencialmente sua
também foi realçada:

“A compaixão que tenho pelo outro está relacionada à capacidade de me colocar no lugar
…nos sapatos da outra pessoa”.

151
 No discurso de outro entrevistado (E 27) foi referido que é natural sentir preocupação
humana, empatia e interesse genuíno pelas lutas vivenciadas por outros, não apenas no
trabalho, mas também nas suas vidas particulares - e não apenas entre colegas de trabalho,
mas também em relação aos clientes:

“É o que nos leva a demonstrar preocupação, empatia pelos outros por causa das suas
condições, dentro da organização e no nível pessoal e, mais tarde… a compaixão
organizacional deve ser algo identificável por outros na prática, dentro e fora da
organização, e é esse interesse no outro… Eu vejo isso não apenas para os funcionários da
organização, mas também para os seus clientes”.

No que concerne a outros micro-discursos, considerados como relevantes, associados à

compaixão discricionária (desinteressada) e genuína, foram associados a um compromisso
com a ética dos direitos humanos, com a saúde e segurança no trabalho, o equilíbrio entre
vida profissional e pessoal e a responsabilidade social corporativa:

“Eu acredito que é importante ter compaixão no trabalho, tem a ver com o ser humano, com
as pessoas…” (E27) “A compaixão expressa-se nos direitos dos funcionários e tem a ver com
a pessoa, é uma visão mais humanista, também necessária no trabalho temporário, em
situações de crise e na mobilidade dos funcionários em que os direitos humanos se estão se
tornando cada vez menos presentes. Assim, a compaixão é um equilíbrio. (E 5)

De salientar que, baseados na sua perceção, alguns entrevistados (E20) associaram a

compaixão organizacional à justiça social:

“Compaixão profissional deve sempre ser integrada aos valores, padrões, justiça social ...
dentro disso, compaixão faz sentido”.

No geral, o termo e os significados/argumentos em redor da compaixão altruísta

aparece relacionado com valores, ética, consciencialização/reconhecimento e justiça social
que faz impulsionar respostas compassivas em relação aqueles que sofrem.

Não obstante, parece ser discutível, exatamente, qual a forma como a motivação da
compaixão altruísta ou, ao contrário, egoísta, pode ocorrer (por exemplo, os filósofos
realmente debateram-se nestes aspetos ao longo de milénios); consequentemente, constatou-se

152
que os dados surgiam num continuum em que altruísmo e compaixão estratégica representam
os extremos de dimensões teóricas.

Compaixão estratégica

Ainda no que concerne à díade das categorias altruísta-estratégica, associada à

compaixão estratégica é descrito o valor da compaixão organizacional como um contributo
para melhorar o desempenho organizacional, a produtividade e o lucro. Esta perspetiva
considera que a manutenção dos valores do humanismo e da compaixão contribui para a
satisfação e motivação dos funcionários, uma condição prévia necessária para o desempenho e
para a competitividade organizacional:

“Para ser mais produtivo, quanto mais compaixão e paixão houver, melhor as pessoas se
adaptam e evoluem (…) (E19) “é necessário criar condições de trabalho onde as pessoas
sejam felizes “ (E17)

De forma semelhante, um participante com vasta experiência organizacional e de

liderança (E10) sugeriu que a compaixão é relevante em todos os setores organizacionais,
incluindo organizações com fins lucrativos:

“O objetivo das organizações do segundo e terceiro setores é obter lucro, elas devem atingir
objetivos, mas a organização apenas só é tão boa quanto o seu pessoal o é, se este último não
estiver satisfeito, o anterior (o primeiro) não funcionará”.

A compaixão, de acordo com alguns dos entrevistados (E7), não tem que
necessariamente se envolver na resposta direta ao sofrimento manifesto, mas é fundamental
na prevenção do sofrimento e na criação de condições no local de trabalho que contribuam
para a satisfação dos trabalhadores.

“É a importância de flexibilização de horários…de haver um conjunto de regras cujo

objetivo é maximizar o bem-estar dos colaboradores…,de forma a que o empregado possa
sentir-se bem na organização…. ou seja há um conjunto de regras que permite aos
colaboradores conciliarem melhor a vida pessoal e familiar com a do trabalho”.

As iniciativas consideradas importantes, de acordo com estes termos, incluem garantir

que os funcionários tenham equilíbrio entre vida profissional e familiar, condições
confortáveis no local de trabalho, bem como reconhecimento e recompensas no trabalho.

153
Sobre a importância do equilíbrio entre vida profissional e pessoal, um entrevistado do setor
educacional (E5) afirmou:

“Compaixão é equilíbrio ... preocupação com os valores da igualdade, leis e com os espaços
de que cada funcionário necessita, com flexibilidade de horários, para conciliar família e
trabalho e trabalhar a partir de casa”.

Outro dos entrevistados (E4) destacou a importância da compaixão associada aos

benefícios e às recompensas dos funcionários, contribuindo para a sua satisfação, motivação e
desempenho:

“Ações compassivas podem ser geradas por meio de diversificados eventos, valores, treino,
educação ou desenvolvimento de caráter diversificados e outras iniciativas. Esses aspetos
melhoram o ambiente, o que afeta a produtividade da empresa. É importante facilitar a vida
nas empresas - compaixão pela vida pessoal dos funcionários. As iniciativas que as
multinacionais poderiam promover dentro das ações de marketing das próprias empresas
seriam, por exemplo, o prémio de uma viagem turística a seus funcionários”.

A compaixão organizacional estratégica também foi descrita como importante para

gerir a reputação organizacional, tendo sido abordadas preocupações sobre práticas de
trabalho justas e o papel da responsabilidade social corporativa – aspetos estes que serão
discutidos mais à frente.

No geral, a compaixão estratégica preocupa-se em proporcionar suporte aos

empregados para garantir maior desempenho e produtividade. Nestes termos, a compaixão é
expressa, não necessariamente como uma resposta ao manifesto sofrimento, mas como
proporcionando condições que não aliviam apenas o sofrimento, mas que tornam a atividade
de trabalho confortável e até mesmo inspiradora. Essas ações são, em sua maioria, instituídas
institucionalmente por meio de sistemas e de rotinas.

No entanto, ao incentivar os funcionários a lidar uns com os outros com compaixão, a

compaixão estratégica também pode ser promovida (suportada) a nível interpessoal.

Díada:compaixão interpessoal e institucional

154
 No que concerne ao segundo par de categorias, este representa dois níveis de
representação da compaixão organizacional como compaixão interpessoal e compaixão
institucional.

Compaixão interpessoal

A compaixão interpessoal refere-se aos esforços discricionários pessoais em resposta

ao sofrimento de outras pessoas no contexto organizacional, incluindo apoiar os demais com
problemas relacionados com a instituição ou com as tarefas, e manter um contexto
psicológico de apoio ao desempenho no trabalho.

De destacar que um dos entrevistados, um ilustrador gráfico, descreveu um episódio

de compaixão no seu local de trabalho, que o próprio explicou como motivador ao valorizar o
outro como humano:

“O que eu fiz foi valorizar essa pessoa quando outras pessoas a desvalorizavam” (E6).

Esta visão humanística da compaixão é semelhante ao imperativo Kantiano de cuidar

dos outros: "nunca apenas como um meio para um fim, mas sempre ao mesmo tempo que o
fim" (Kant, [1785] 1993: 33).

Nas palavras de um outro respondente (E10), a compaixão organizacional também

envolve estar atento ao outro:

“Saber olhar para as pessoas. Estou pensando na empatia como um todo, para torná-las
pessoas importantes para a organização, conhecer suas opiniões, ideias, olhar para as
mesmas como os seres humanos que são”.

Os fatores de apoio relevantes, nestes termos, incluem proximidade relacional,

similaridade, proximidade e a mínima distância de poder que permitem com que as pessoas se
identifiquem umas com as outras, expressem cuidados contínuos e respondam em momentos
de angústia (referidos, também, no modelo teórico desenvolvido por Dutton et al., 2014).

A questão da solidariedade, espírito de ajuda aos demais e ainda a ênfase dada ao

ambiente e trabalho de equipa nestes momentos, foi também referido por outros entrevistados
(E31, E29).

“a importância de estarmos atentos aos outros, respeitar todos,…prestar

colaboração,….apoio,..o trabalho de equipa e solidariedade para com os colegas;

155
 Um entrevistado envolvido nas forças armadas (E11), com vasta experiência em
liderança de equipas, descreveu a compaixão organizacional como estando ligada a
relacionamentos, disponibilidade, suporte, compreensão, respeito e igualdade:

“De facto, é a componente relacional e da pessoa em destaque... deve estar disponível para
as pessoas e., Ser atencioso com as pessoas ... deve estar disponível para fornecer
apoio/suporte e entender o outro ...para respeitar o outro como igual”.

Um exemplo ainda do tipo de compaixão organizacional referida por um entrevistado

no setor da saúde (E9) envolveu “dar a mão” para ajudar outros colegas em momentos
difíceis, como ser despedido no trabalho:

“A compaixão pode ser mais importante quando houver uma crise de demissão. É mais fácil
as pessoas receberem ajuda nesse processo com uma série de situações de solidariedade e…
os recursos humanos podem ajudar a procurar outro emprego”.

No geral, a compaixão interpessoal depende de conexões pessoais estreitas, facilitando

a identificação com o outro que sofre e o reconhecimento de que o seu sofrimento poderia ser
o seu.

Quando uma organização formaliza processos para facilitar ou cuidar de outras

pessoas (colaboradores) que se encontram em situação de vulnerabilidade ou que sofrem, ela
não alivia apenas o sofrimento do sofredor, mas também tranquiliza os outros membros da
organização acerca da sua própria segurança e bem-estar. Nestes termos, é referida a
sistematização de políticas organizacionais formais compassivas, como rotinas e
procedimentos compassivos institucionalizados, que serão a seguir discutidos.

Compaixão institucional

As práticas interpessoais de compaixão contrastam com o conceito de compaixão

institucional, encapsulado nas crenças dos entrevistados, de que a compaixão pode ser
organizada e incorporada em estruturas, sistemas e culturas organizacionais.

Alguns respondentes (E9) explicitaram a relação entre práticas compassivas

interpessoais e institucionais, como ligadas à cultura organizacional compassiva:

“A compaixão deve fazer parte da cultura da organização: no nível da comunicação com o

outro, relacionamentos e do cuidar de nós para cuidar do outro “.
156
 Da mesma forma, outros entrevistados afirmaram que a:

“Atitude de uma pessoa compassiva, é um ponto de partida a partir do qual, a cultura da

organização deve seguir”.

Estes conceitos foram ainda posteriormente avançados por outros entrevistados (E2;
E3;E5), com a visão de que a compaixão deve ser reforçada e comunicada sistemicamente em
toda a organização, como políticas formais, rotinas e processos:

“Apoio/suporte, solidariedade, compreensão e ajuda mútua devem se traduzir num sistema

que funcione”.

Uma maneira de sistematizar a compaixão a nível organizacional, de acordo com outro

entrevistado, foi associada ao facto desta facilitar uma maior proximidade, reduzindo as
distâncias de poder que impedem a identificação e a empatia em relação a outros membros:

“Deve ser genuíno, preocupado e empático na prática, cortando hierarquias".

A importância de minimizar as hierarquias para facilitar a compaixão foi expressa por

outro entrevistado (E2), que trabalha no setor educacional, da seguinte forma:

“Com as hierarquias, acredito que é difícil sentir essas ações de compaixão, sinto que é mais
entre os pares (professor) -professor (es); professor (es) -aluno (s)” .

Outros micro-discursos relevantes associados à compaixão institucional diziam

respeito ao compromisso organizacional com políticas que apoiam valores humanísticos
(discutido anteriormente sob o tema compaixão altruísta), onde o argumento institucional de
maximização do lucro é fundamentado pela existência de regras e procedimentos que apoiam
um compromisso com a responsabilidade social corporativa, a segurança e a saúde no local de
trabalho, o equilíbrio entre vida pessoal e laboral e os direitos humanos.

Conforme afirmado por um dos entrevistados (E20):

“a compaixão profissional deve ser sempre integrada nos valores, padrões, justiça social ...
dentro disso, a compaixão faz sentido.”

De destacar ainda um entrevistado (E7) que fez a associação entre compaixão

organizacional e os direitos humanos, negando a sua relação, realçando a ambivalência
associada com este tópico:

157
“No contexto do trabalho, a compaixão não existe. O que deve estar presente é o respeito
dos direitos e deveres dos colaboradores quando eles têm problemas (...). Há um conjunto de
regras estratégicas que fazem o colaborador se sentir bem na sua organização (...), por
exemplo, a possibilidade de ter a tarde livre para dar apoio a uma criança (filho)” .

A compaixão organizacional também apareceu associada às responsabilidades sociais

(E3) que as organizações têm em relação às necessidades das partes interessadas
(stakeholders) nas comunidades em que operam, uma ideia que está associada à gestão de
reputação organizacional:

”Desenvolvemos atividades de apoio na comunidade... Entregamos presentes a pessoas que

estão em uma situação vulnerável de doença e em lares de idosos...”

A promulgação da compaixão organizacional no nível institucional, por meio de

cultura e sistemas compassivos, também foi associada à noção de liderança centrada no ser
humano.

Nas palavras de um entrevistado no departamento de recursos humanos (E19) de uma

organização do 2º setor:

“Os recursos humanos devem ser orientados para as pessoas. Aumentamos a compaixão
dentro dessa estrutura e com base na liderança”… A liderança compassiva, conforme
descrita por um entrevistado na área de direito, é benigna, benevolente e paternalista: “Os
líderes devem se aproximar das pessoas ... conhecê-las, criar camaradagem ... demonstrar
atitudes de afeto e atitudes firmes, como fazem os pais”. (E10)

Outro entrevistado abordou a importância do papel da liderança ser exercido, por

exemplo, com firmeza e compaixão:

'”é o líder que deve construir a casa e levar as pessoas à tarefa certa, valorizar e corrigir
erros ... é compaixão ... motivar, valorizar e capacitar ... '”

A compaixão do líder estava ainda associada, de acordo com a afirmação de um

entrevistado (E4), a comportamentos discricionários de reconhecimento e de recompensa do
desempenho excecional:

“Ações de compaixão não fazem parte do contrato de trabalho”…”Em relação aos

pagamentos em que havia excesso de receita, ele sempre dava um pequeno prémio aos
funcionários, ou seja, uma remuneração individual para cada funcionário”.
158
 Outro entrevistado (E1) descreveu o uso da autoridade da sua posição de liderança
para modificar procedimentos gerais para ajudar um funcionário em dificuldades:

“Como líder da empresa, eu costumava ajudar os meus subordinados nos momentos mais
difíceis da vida pessoal e famíliar. Um exemplo dessas atitudes foi atribuir uma parte do
salário quando algo aconteceu… Lembro-me de um funcionário que teve um incêndio na sua
casa e paguei-lhe o seu salário antecipadamente”.

A compaixão institucional, no geral, refere-se à sistematização das relações

interpessoais de compaixão através do desenvolvimento de uma cultura compassiva, a defesa
de valores humanísticos, as práticas de responsabilidade social corporativa e de cidadania,
bem como um modelo de liderança centrado nas pessoas.

Resumindo, apresentou-se, assim, o primeiro nível de codificação (síntese de

identificação primária), analisando os dados dos micro-dicursos de perceção dos
entrevistados, linha por linha, para identificar e codificar os principais temas e significados
subjacentes nos dicursos dos entrevistados. Esta análise a um nível mais geral, e de abstração
categorial, permitiu encontrar, destacar e categorizar, as quatro dimensões teóricas de
compaixão: altruísta, estratégica, interpessoal e institucional.

A síntese dos códigos de primeiro nível e as categorias ou dimensões teóricas agregadas

correspondentes da codificação dos discursos dos entrevistados sobre a conceptualização da
compaixão organizacional, encontram-se explanadas na Figura 2.

4.1.2.2. Meta-Categorização de Compaixão -altruísta e estratégica, interpessoal e

institucional: Adaptação da Teoria de Habermas

Adatação da Teoria de Habermas

Seguindo o processo de codificação dos dados através da grounded theory, adaptando

a teoria de Habermas (1987) a partir das quatro dimensões teóricas encontradas (altruísta,
estratégica, interpessoal, institucional), o processo de categorização de ordem superior
permitiu destacar dois pares de dimensões associadas, ou seja, duas metas-categorias teóricas
(Figura 2):

159
 a) díada: compaixão interpessoal e altruística: como representando os valores internos
ou o mundo da vida impulsionado pela ética da teoria de Habermas; e
b) díada: compaixão institucional e estratégica, como representando a perspectiva de
racionalidade de Habermas, impulsionada pelo sistema.
Como proposta de modelo teórico concetual de compaixão organizacional abrangente,
classificou-se o mundo da vida como mecanismos que derivam da interação comunicativa
humanística e virtuosa, e classificou-se o sistema como mecanismos que denotam o poder
(lucro, eficiência e controlo).

Na presente subseção, procedeu-se à interpretação dos dados dos micro-discursos com

ligação aos pressupostos da teoria de ação comunicativa de Habermas (1987).

No modelo de compaixão aqui desenvolvido, adaptaram-se estes pressupostos de

Habermas (e a sua linguagem) para descrever a forma como cada uma das 4 dimensões
teóricas da compaixão (altruísta; estratégica; interpessoal; institucional) atuou quando
emparelhada. Assim, ao serem emparelhadas, através destes pressupostos de Habermas, cada
uma das dimensões do mundo da vida com uma dimensão correspondente de sistema,
resultaram dois pares: o primeiro, integrando a compaixão altruísta e compaixão estratégica e
o segundo incorporando compaixão interpessoal e compaixão institucional.

Neste sentido, o modelo teórico emergente neste estudo demonstrou que a compaixão
organizacional é caracterizada por ser um conceito multidimencional complexo que envolve
valores internos do mundo da vida relacionados com intenções altruístas e virtuosas, bem
como sistemas racionais e práticos (Figura 2).

Segundo a perspetiva de Habermas, a colonização é o resultado da instrumentalidade

dos sistemas que oprimem o mundo da vida, na medida em que o mundo da vida perde a sua
influência com o fundamento das relações de compaixão organizacional. Na sua teoria,
Habermas descreve a forma como o mundo da vida e o sistema se "dissociam" devido à falta
de comunicação.

Algumas das ideias (significados), particularmente sobre compaixão estratégica,

indicaram ainda uma apropriação ou eventual colonização da compaixão em prol do interesse
e de vantagens de gestão organizacional e corporativa.

160
 Com base nestes pressupostos de Habermas, considerou-se que, na concetualizaçao
emergente de compaixão organizacional encontrada no presente estudo, não faria sentido
perspetivar uma "dissociação" concetual.

Além disso, conforme sugerido por Broadbent e Laughlin (2009), na teorização

emergente de compaixão organizacional adotou-se uma visão realista do mundo da vida e dos
mecanismos do sistema operando num continum, com as suas formas "puras" existindo
apenas enquanto arquétipos.

Ao adaptar os pressupostos da teoria de Habermas (1987) ao contexto da compaixão

organizacional, prevía-se que estes pressupostos facilitariam e tornariam salientes as tensões
subjacentes a este conceito, incluindo aquelas relacionadas com à apropriação ou colonização
da compaixão organizacional por interesses de gestão ou de reputação.

Ao invés, o modelo teórico emergente no presente estudo pretendeu destacar as

potencialidades do sistema para ampliar o poder da compaixão além dos contextos do mundo
da vida, alavancando e transcendendo as tensões do mundo da vida/sistema, com base no
diálogo como uma "ação comunicativa".

Figura 2. Estrutura de análise de dados: Um continuum de dimensões paradoxais de compaixão organizacional

161
 4.1.3. Discussão: Proposta de integração e de harmonização das dimensões de compaixão
organizacional- Adatação da Teoria da Ação comunicativa de Habermas

Altruísta e estratégico; interpessoal e institucional: Um contínuum de dimensões

paradoxais de compaixão organizacional

Os resultados encontrados no processo de categorização dos dados no presente estudo

demonstram assim a existência de dimensões paradoxais do conceito de compaixão
organizacional: altruísta e estratégica, interpessoal e institucional (Figura 2).

Estes resultados apontam para a complexidade da descrição da compaixão

organizacional, neste sentido para a proposta de uma taxonomia (e teoria) mais abrangente e
alargada da definição deste conceito. De referir que investigações recentes e outras anteriores
suportararam a complexidade deste conceito social e relacional (e.g., Simpson et al., 2014a,b)
associado a tensões paradoxais (e.g., Simpson et al., 2015) e mesmo a contradições
interdependentes (Lewis, 2000,Smith & Lewis, 2011).

A análise de dados deste estudo destacou ainda como cada uma dessas tensões
concorrentes, e que competem, podem ser harmonizadas por meio de uma comunicação
coordenada.

Colonização do mundo de vida pelo sistema

Ao identificar a compaixão altruísta e interpessoal com o mundo da vida e a

compaixão estratégica e institucional com o sistema, de acordo com a aplicação da teoria de
Habermas (1987) é sugerida a colonização do mundo de vida pelo sistema como uma
preocupação, de tal forma que o sistema apenas poderá promover a integração e a
coordenação na sua própria racionalidade, falhando em legitimar uma integração mais
abrangente.

Como o sistema depende do mundo da vida para a sua aparente legitimidade e

validade, no entanto, a colonização daquele pelo sistema obstaculiza a própria noção do
mundo da vida: “embora o sistema esteja incorporado e dependa do mundo da vida, o
primeiro tende a invadir, deslocar e até destruir, o segundo” (Finlayson, 2005, p. 56). Assim,
o sistema origina uma contradição lógica autodestrutiva que envolve a racionalização
162
unilateral com base na lógica instrumental. Quando as tensões latentes se tornam salientes
como um paradoxo, tal poderá originar a paralização da ação.

Dentro do contexto de dimensões de compaixão organizacional encontradas neste

estudo, com base nas perceções dos profissionais, a colonização da compaixão altruísta pela
compaixão estratégica minaria a própria noção de compaixão organizacional como rendição
ao auto-sacrifício para beneficiar outro colega que se encontre em sofrimento.

Da mesma forma, com a colonização da compaixão interpessoal pela compaixão

institucional, os indivíduos pertencentes a uma dada organização deixariam de ser
compassivos uns com os outros e com os demais, no exterior. As expectativas de que apenas a
instituição tenha a responsabilidade de dar apoio àqueles que sofrem, prejudicam a própria
noção de organização compassiva.

A contradição é gerada pela substituição da compaixão altruísta e interpessoal por

sistemas estratégicos e institucionais, que têm como objetivo final a instrumentalidade de
melhoramento do desempenho organizacional, da produtividade e do lucro.

A aplicação da teoria adaptada de Habermas ao modelo que se pretende propor neste

estudo, no entanto, sugere que a colonização está completa somente quando a
instrumentalidade dos sistemas supera o mundo da vida, eclipsando as considerações do
mundo da vida como um condutor de relações de compaixão organizacional. Ao longo do
continuum entre a colonização completa e a compaixão dirigida pelo mundo da vida “puro”,
existem muitas tonalidades. Além disso, a partir da perspetiva organizacional, os sistemas
podem de facto expandir as relações de compaixão além das capacidades do mundo da vida.

Consequentemente, há menos razões para suspeitar do papel da compaixão estratégica

por si própria; esta, ao contrário é esmagada pelo sistema e diminuiu a influência do mundo
da vida o que é problemático.

Esta visão da teoria de Habermas e os riscos de colonização acima referidos, permite

desenvolver teoria para sugerir como tensões aparentemente incompatíveis podem ser
harmonizadas e transcendidas por meio de ações coordenadas. Assim, as tensões da
compaixão organizacional podem durar, não através da oscilação entre um ou outro polo, uso
de estratégias de negação ou de integração forçada e separação (Poole & Putnam 2008), mas
como tensões harmonizadas. Neste sentido, o par emprelhado de mundo da vida / sistemas é
também constituído como exemplo de transcendência do paradoxo (Putnam et al., 2016).

163
 A importância do aspeto de transcendência do paradoxo da compaixão organizacional
é que permite alavancar e ampliar o poder da compaixão para além dos contextos do mundo
da vida. Tal transcendência, através da ligação e alavancagem de tensões interdependentes e
duradouras, conforme foi sugerido, está no centro da excelência em liderança (da Cunha,
Clegg, & Cunha, 2002; Lewis, Andriopoulos, & Smith, 2014).

Esta análise da potencial colonização dos mundos da vida da compaixão altruísta e

interpessoal pelos sistemas de compaixão estratégica e institucional constitui-se como um
argumento forte para compreender o facto de este fenómeno ter sido rejeitado (Plato, 1992;
Spinoza, 1996) ou negado (Nietzsche (1966, 1997, 1998, 2002) nas várias definições ao longo
da história.

Assim, para além de se constituir como fulcral para a compreensão deste problema de
colonização, segundo a teoria de Habermas (1987) ainda são contemplados os meios para
minimizar as tensões dos conceitos paradoxais, nomeadamente através de uma solução de
harmonização e de transcendência.

A perspetiva da compaixão organizacional, como envolvendo várias dimensões com

pólos concorrentes, e representando o mundo da vida e de sistema de Habermas, proporciona,
assim, ferramentas para integrar e transcender essas tensões de modo a gerar sinergias.

Ação comunicativa como resposta à colonização

A ação comunicativa é uma solução proposta por Habermas para resolver os referidos
problemas de colonização.Trata-se de um processo de diálogo mútuo e aberto entre duas ou
mais partes interessadas, ajustando-se deliberadamente e coordenando ações para atender e
acomodar as necessidades dos outros. Compreende um diálogo reflexivo em que os
participantes de uma discussão estão abertos a aprender uns com os outros, inclusivé
questionando os argumentos do conhecimento aprendido por meio da educação cultural, que
parecem ser à partida inquestionáveis.

A ação comunicativa defendida por Habermas contrasta com a ação estratégica. A

linguagem da comunicação estratégica preocupa-se apenas em defender os pontos de vista e
os interesses do emissor como meio de persuasão e de manipulação. Este processo de
instrumentalidade falha em considerar os efeitos integradores da comunicação na sociedade,
assumindo uma perspetiva individual (egoísta, de interesse próprio) e de racionalidade
164
(calculista) orientada aos objetivos como um fim, e sustentado por argumentos económicos.
Consequentemente, o necessário processo comunicativo subjacente às sociedades modernas
fica obscurecido. Por conseguinte, a ação estratégica, devido à sua eficiência, torna-se tão
difundida que chega ao mundo da vida, diminuindo o seu potencial para garantir a
racionalidade da comunicação e legitimar as atividades éticas organizacionais.

De acordo com a teoria da ação comunicativa de Habermas, a razão e a ética são

reunidas a partir da sua aceitação ou legitimidade para um determinado grupo social, que
interage de acordo com argumentos acordados de justiça e verdade.

Na ação comunicativa, o objetivo que visa alcançar o sucesso transforma-se numa

orientação com vista ao entendimento e ao consenso recíprocos que transcendem e alavancam
as diferenças. Nesse processo deliberativo, o discurso social orientado pelo mundo da vida e a
negociação económica, orientada por sistemas, são ambos considerados como relevantes para
a coordenação de ações (Habermas, 1996). O objetivo não é encontrar uma alternativa utópica
e revolucionária à empresa capitalista, mas circunscrever a normalização neoliberal da
racionalidade económica pura em todos os domínios, com considerações e procedimentos
sócio-democratas compassivos (Scherer & Palazzo, 2007).

Integração das dimensões da compaixão através da ação comunicativa

Em vez de concluir prontamente que toda a compaixão organizacional representa um

exemplo de colonização por interesses de gestão, os resultados deste estudo podem ser
interpretados como reveladores de que a compaixão organizacional funciona como um
mecanismo de coordenação social dentro de formas gerais de relações altruístas /
interpessoais e estratégicas / institucionais. A aplicação da noção de ação comunicativa de
Habermas (1987) tem como objetivo integrar e transcender as contradições para descobrir a
harmonia entre estes diferentes mecanismos de compaixão organizacional.

A abordagem envolveria, assim, reunir as partes interessadas que representam vários

aspetos da compaixão organizacional (altruísta, estratégica, interpessoal, institucional) num
um diálogo aberto e respeitoso, em que as diferentes partes aprendem a ajustar e a coordenar
deliberadamente as suas ações para explicar e acomodar as necessidades dos outros.

Esse diálogo revelaria que os benefícios da compaixão estratégica são limitados, sem
uma base de compaixão altruísta, enraizada nas noções de virtude, consciência ou ética
165
humana. Neste sentido, sem uma base tão autêntica e sincera, a compaixão estratégica poderá
ser (dependendo de onde é colocada no continuum) uma farsa. É muitas vezes percecionada e
experienciada como tal, com efeitos motivacionais limitados sobre as partes interessadas
(Simpson et al., 2013 a). Da mesma forma, como sugerido por alguns participantes deste
estudo, a compaixão institucional deve ser alargada a partir dos comportamentos compassivos
de cada membro. A força da compaixão institucional é limitada se não for fundamentada em
relações interpessoais compassivas entre indivíduos.

O objetivo geral da aplicação da ação comunicativa na concetualização de compaixão

organizacional será o de circunscrever a normalização institucional/estratégica da compaixão
organizacional, com considerações individuais altruístas, substituindo conflito e contradição
por harmonia e integridade.

Assim, neste sentido a compaixão altruísta/interpessoal pode ser individualizada e

pessoal, mas também instável e não confiável: afinal é uma ação discricionária. A compaixão
estratégica/institucional pode ser estável e imparcial, mas também pode ser instrumental e
impessoal. A coordenação dos dois pares de dimensões de compaixão por meio da ação
comunicativa pode, neste sentido, criar uma sinergia de tal forma que se verifiquem os
benefícios de ambos e, ao mesmo tempo, torne saliente as tensões deste conceito (Simpson &
Berti, 2019). A promoção do diálogo entre os membros da organização, que representam
essas diferentes dimensões, garantirá assim que a compaixão organizacional seja expressa,
não apenas de forma retórica, mas também prática.

4.1.4. Limitações, conclusões e implicações do primeiro estudo empírico

Neste estudo procurou-se aprofundar a teorização de compaixão organizacional,

perguntando a 32 profissionais de vários setores da organização sobre a existência e a
definição de compaixão organizacional. A análise das respostas identificou várias dimensões
conflituantes à compaixão organizacional que foram categorizadas como (1) sacrifícios
altruístas da bondade; (2) ações estratégicas para motivar os funcionários e gerir a reputação;
(3) relações interpessoais de cuidado em resposta ao sofrimento; e como (4) procedimentos
institucionais sistêmicos que garantem a segurança no local de trabalho e a responsabilidade
social corporativa.

166
 Com base na abordagem das noções de Habermas (1987) sobre mundo da vida e
sistema, procedeu-se ao emparelhamento das quatro dimensões teóricas de compaixão
organizacional encontradas como dois mecanismos (pares), que se teorizou como operando
num continuum: compaixão altruísta (mundo da vida) e compaixão estratégica (sistema),
bem como compaixão interpessoal (mundo da vida) e compaixão institucional (sistema).

Algumas dessas dimensões estão implícitas nas definições existentes e na teorização

da compaixão organizacional; no entanto, esta análise tornou-as explícitas. Outras dimensões,
no entanto, estavam ausentes nas definições atuais.

Especificamente, as análises propostas no modelo teórico emergente mostrado no

presente estudo, chamaram a atenção para a dimensão da compaixão estratégica, que pode ser
incómoda para quem procura promover a compaixão organizacional como um sentimento
sincero para os outros que sofrem. Também foi discutida a sub-dimensão dos valores sociais
gerais direcionados a pessoas de fora da organização como uma preocupação pela
responsabilidade social corporativa e pelas considerações das partes interessadas. Essas
preocupações sociais, que os participantes identificaram como aspetos da compaixão
organizacional, geralmente também estavam ausentes da teorização sobre compaixão
organizacional definida estritamente como resposta à dor e ao sofrimento dos indivíduos
dentro da organização.

Neste estudo, recorreu-se à aplicação da abordagem de ação comunicativa de

Habermas, na qual as partes interessadas organizacionais (stakeholders) dialogam
abertamente de modo a ajustarem ações, a coordenarem comportamentos e a contemplarem as
necessidades de todas as partes interessadas. Neste sentido, foi proposto, no presente estudo,
um modelo teórico emergente com base na reinterpretação do mundo da vida e do sistema
como mecanismos que operam num continuum e não como domínios separados, ou seja, não
tão incompatíveis quanto Habermas defendeu.

Aplicado ao contexto da compaixão, conforme pressupostos de Habermas, são tidos

em conta os riscos da forma como o sistema pode de facto potenciar o poder das
preocupações do mundo da vida. Esta análise e modelo emergente diverge da perspetiva de
definição dicotómica de compaixão -emocional e racional, individual e organizacional, ética
e estratégica – sendo sugerido que as tensões paradoxais do mundo da vida e do sistema

167
podem ser alavancadas e transcendidas para produzir maior poder e energia (Putnam,
Fairhurst, & Banghart, 2016).

No que se refere às limitações metodológicas encontradas neste estudo, salienta-se

que, apesar dos esforços para alcançar um equilíbrio em alguns critérios de seleção dos
entrevistados (e.g., de diferentes áreas e setores,…), apenas oito profissionais possuíam
experiência no setor sem fins lucrativos e a maioria dos participantes pertenciam ao sexo
masculino. Além disso, todos os entrevistados eram portugueses, representando um grupo
cultural relativamente homogéneo que poderia oferecer respostas menos relevantes para
outros contextos culturais (Hofstede et al., 1991).

De referir que o processo de aplicação de análise dos dados foi apenas realizado por
um avaliador, não tendo sido contemplada a sua validação por parte de terceiros.

Não obstante essas limitações, os resultados deste estudo constituem uma contribuição
significativa e justificam futuros projetos de pesquisa para obter conclusões mais
significativas.

Para o desenvolvimento de novas pesquisas, são indicadas várias formas pertinentes

por exemplo, para a exploração das facetas da compaixão evidenciadas neste estudo. Um dos
campos de pesquisa que poderia ser pertinente de explorar empíricamente seriam os aspectos
facilitadores e inibidores do significado coordenado dentro de cada um dos pares propostos
(estratégico e altruísta; institucional e interpessoal) identificados neste estudo. Também
poderão existir outras dimensões paradoxais pertinentes de serem exploradas, que não foram
realçadas nos resultados deste estudo, mas que são sugeridas na literatura, incluindo:
feminilidade e masculinidade (Pullen & Rhodes, 2015; Pullen & Simpson 2009).

O desenvolvimento de um instrumento de avaliação para analisar e fornecer feedback

às organizações sobre o seu perfil de compaixão baseado nas suas práticas em cada dimensão
também se poderia constituir como uma contribuição importante. Outra área de pesquisa
pertinente seria identificar se existe uma proporção ideal aproximada para alavancar
sinergicamente as contradições entre as dimensões que representam o mundo da vida e as que
representam o sistema.

Ainda, outras questões particularmente relevantes seriam analisar:

- Qual é a proporção ideal aproximada para se beneficiar da instrumentalidade do sistema

sem colonizar o mundo da vida pela opressão e ocultação da sua influência?
168
 - Em que proporção sistema-mundo da vida as práticas compassivas parecem perder a
autenticidade e, em vez disso, serem entendidas como uma farsa?

Em termos de aplicação prática do diálogo de ação comunicativa, pesquisas futuras

poderiam ainda aprofundar as potencialidades da abordagem de Rosenberg (1999, 2003, 2005
a, b) de comunicação compassiva (também conhecida como comunicação não violenta) como
um meio prático para aplicar as implicações deste estudo, usando o modelo para identificar os
diferentes grupos relevantes e os envolver no diálogo facilitado pelos processos de
comunicação compassiva.

Segundo o método da comunicação compassiva é considerado importante a expressão

mútua de três componentes da comunicação: (1) a auto-empatia derivada da introspeção
compassiva no seu próprio estado emocional interno; (2) a compreensão empática e a conexão
com as experiências emocionais de outras pessoas; e (3) a autoexpressão autêntica das suas
próprias observações, sentimentos, necessidades ou solicitações, de uma maneira que
provavelmente inspira a compaixão de outras pessoas.

A comunicação compassiva, enquanto intervenção, tem sido aplicada em vários

contextos, incluindo organizações (Lasley, 2005), em programas de pais, na educação,
mediação, psicoterapia, nas prisões e em programas de construção da paz em zonas de
conflito na África, nos Balcãs e no Oriente Médio (Danielsen, 2013; Havva, 2009). Neste
contexto, poderia ainda ser aprofundado se o incentivo à comunicação compassiva nos
contextos das organizações se constituisse um meio prático para aplicar os pressupostos de
Habermas a partir dos resultados deste estudo, encorajando o diálogo aberto entre os
diferentes grupos que representam as dimensões de compaixão organizacional do mundo da
vida e do sistema de Habermas.

A partir dos resultados do presente estudo admitiu-se que a compaixão organizacional

é real, poderosa e multifacetada. Tem potencial para ser emocional, sentimental, altruísta,
virtuosa, discricionária e interpessoal, além de estratégica, racional, instrumental, calculada e
institucional. Todas essas facetas são importantes mas, como reconhecido pelos filósofos ao
longo dos tempos, as mesmas também têm áreas de preocupação associadas, criando tensões
que podem ser prejudiciais nos níveis interpessoal e institucional.

Um contributo prático destacado como importante a partir das análises efectuadas no

presente estudo é a de que, por meio da ação comunicativa, as organizações podem

169
transcender os paradoxos da compaixão, alavancando os sistemas para expandir o poder da
compaixão para além dos contextos do mundo da vida.

Não obstante nesta relação de transcendência integrada do mundo da vida - sistemas

possa existir a ameaça de colonização do mundo da vida pelo sistema, o papel da ação
comunicativa constitui-se como uma estrutura para limitar essa preocupação e cultivar o
melhor da compaixão no contexto organizacional.

170
 4.2. ESTUDO EMPÍRICO II- A influência da Compaixão Organizacional,
Características e Ações Organizacionais Compassivas no Job Crafting – Recursos
motivacionais facilitadores?

4.2.1. Proposições teóricas: Influência da Compaixão no trabalho, Características e Ações

Organizacionais Compassivas no Job Crafting

Pese embora a relação da componente humana (emocional-altruísta) com a de trabalho

(material, estratégica; não-humana) tenha sido considerada na literatura dos fenómenos de
compaixão organizacional, verifica-se a inexistência de estudos empíricos sobre o impacto da
relação de compaixão no trabalho na mobilização proactiva de comportamentos por iniciativa
dos profissionais para alterar ou redefinir os ambientes de trabalho (job crafting),
comportamentos estes considerados importantes para o ajustamento do trabalho às suas
necessidades, motivações e preferências. Conforme já referido, estas limitações estiveram na
base para o desenvolvimento do segundo estudo empírico da presente investigação.

Nos contextos de trabalho das organizações atuais, caracterizados pela complexidade,

diversidade e incerteza, com necessidades de inovação e de mudança, torna-se urgente a
promoção de características e condições de trabalho que permitam aos profissionais ter maior
autonomia, flexibilidade e proactividade perante o seu trabalho. Esta nova realidade das
condições de trabalho tem implicado uma mudança a nível dos estudos organizacionais sobre
o processo de redesenhar o trabalho (Job Crafting).

Conforme já referido nesta tese, o aprofundamento dos estudos sobre a moldagem (ou
o redesenhar) do trabalho partiu dos trbalhos inicialmente desenvolvidos por Wrzeniewski e
Dutton (2001). Como já indicado, este processo, denominado de job crafting, refere-se a
iniciativas por parte dos profissionais para a redefinição dos seus papéis, tarefas e
relacionamentos nas organizações, numa perspetiva de “bottom-up”, em oposição à
desenvolvida na literatura tradicional, em que os gestores e líderes tinham um papel fulcral no
desenho das tarefas dos profissionais (Grant, Fried, Parker, & Frese, 2010; Hormung,
Rosseau, Glaser, Angerer, & Weigl, 2010).

Segundo Tims e colaboradores (2012), o processo de job crafting diz respeito a

comportamentos proativos de mudança, levados a cabo pelos profissionais nos seus contextos

171
de trabalho, no sentido de equilibrarem as exigências das tarefas laborais, e os recursos
disponíveis para as concretizar, às suas capacidades e necessidades (Akin et al., 2014; Bakker
& Bal, 2010; Bakker et al., 2012; Petrou et al., 2012; Van Weigerden & Poell, 2017).

No desenvolvimento de estudos sobre o processo de moldagem individual do trabalho

têm sido evidenciadas as suas repercussões positivas para os trabalhadores, a nível dos
seguintes aspetos: um maior alinhamento e ajustamento dos trabalhos às suas necessidades,
interesses, valores e competências (Bakker & Demerouti, 2016); na sua maior identidade com
o trabalho, envolvimento no trabalho, adaptabilidade, inovação (e.g., Berg et al., 2013); maior
dedicação (Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli, & Hetland, 2012); aumento do
compromisso no trabalho (Ghitulescu, 2007); maior bem-estar (e.g., De Cooman Stynen, den
Broeck, Sels, & De Witte., 2013); mais elevada satisfação e resiliência (Berg et al., 2008);
melhor desempenho (Bakker et al., 2012; De Cooman et al., 2013; Tims et al., 2012); e maior
propósito e significado associado ao trabalho (Demerouti & Bakker, 2014; Tims et al., 2012;
Wang, Demerouti, & Bakker, 2016; Wrzesniewski & Dutton, 2001;).

Conforme mencionado no capítulo desta tese destinado à revisão de literatura, diversos

estudos evidenciaram características individuais e atitudes consideradas facilitadoras do
processo de job crafting, nomeadamente: “comportamento de proatividade”; “perceção de
autoeficácia” (Tims et al., 2014); foco no “controlo sobre os contextos de trabalho
(Kirkendall, 2013), e na “promoção no trabalho”, por parte dos profissionais (Bindl & Parker,
2010; Demorouti, 2014; Wang et al., 2016); “perceção de uma imagem positiva perante o
trabalho” (Tajfel, 1981, 1982); e “conexão com os outros” (Dutton et al., 2007).

Simultaneamente, outros estudos demonstraram que, para além de tempo para se

instalar (Berg & Dutton, 2008), o processo de moldagem do trabalho (ou redefinição) só
chegaria a acontecer se fossem percecionadas pelos profissionais, nos ambientes de trabalho,
oportunidades para os mesmos se envolverem no comportamento de job crafting (Van
Wingerden & Niks, 2017; Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Relativamente às características organizacionais/contextuais (antecedentes) preditoras

do job crafting, que neste estudo também se pretendem aprofundar, foi evidenciado que vários
componentes constituem-se como oportunidades importantes facilitadoras (motivacionais)
para o envolvimento dos profissionais em comportamentos de job crafting (e.g., Tims, Bakker
& Derks, 2013). Entre estas destacam-se: o “feedback sobre o seu desempenho e o suporte
dado por parte dos supervisores” (Li, Sekiguchi, & Qi, 2014), considerado importante para o
172
desenvolvimento das suas tarefas diárias e necessidade de mudança (Petrou et al., 2013);
recursos a nível de “interações sociais” e a “autonomia no trabalho” (e.g., Sekiguchi, Jie, &
Hosomi, 2014); “pressão no trabalho”, o nível percecionado de “liberdade para levar a cabo o
processo de moldagem do trabalho” e “níveis reduzidos de interdependência para a execução
das suas funções” (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Tais características e condições de trabalho parecem facilitar a moldagem/redefinição

do trabalho pelos profissionais, através de várias formas: a nível da alteração da natureza das
tarefas (e papéis); da mudança na qualidade e na quantidade de relacionamentos (Grant &
Parker, 2009); no seu envolvimento e participação em processos de mudança em novas tarefas
ou projetos; e, num sentido mais lato, no aumento de recursos laborais estruturais, sociais e de
aumento de exigências laborais desafiantes, bem como na redução de exigências laborais
percecionadas como incómodas ou como obstáculos (Tims & Baker, 2010).

Em trabalhos desenvolvidos recentemente sobre os antecedentes do job crafting (Hur

Shin, Rhee, & Kim, 2017) foi demonstrada uma relação positiva entre o papel da perceção de
virtudes organizacionais, nas quais foi incluída a compaixão e os comportamentos de
moldagem individual do trabalho.

Neste estudo (Hur et al., 2017), as variáveis de identificação com a organização e de

envolvimento no trabalho evidenciaram um papel mediador dessa relação (i.e. entre a
perceção de virtudes organizacionais e o job crafting). Como mecanismos subjacentes à
facilitação do envolvimento em comportamentos de job crafting foi dada ênfase aos
princípios da teoria de motivação da identificação social (Tyler & Blader, 2000; 2003) e à
perspetiva de reciprocidade, constructos da literatura da psicologia organizacional positiva.

A perceção da identificação com a organização, por si só, não demonstrou uma relação
direta nos comportamentos de crafting, sem contemplar o estado psicológico no envolvimento
do trabalho, ou seja, a sua relação com a estrutura do contexto (Martin & Cullen, 2006). Não
obstante, Hur e colaboradores (2017) demonstraram a existência de uma relação entre as
variáveis de identificação com a organização, envolvimento no trabalho e job crafting.

173
 No estudo desenvolvido por Hur e colaboradores em 2015, também foi demonstrada
uma relação positiva entre compaixão e desempenho no trabalho. Neste estudo, os autores
(Hur et al., 2015) verificaram que esta relação foi mediada pelas variáveis de perceção de
identidade positiva relacionada com o trabalho e pela criatividade (Tajfel, 1974, 1975).

De referir ainda a ênfase dada ao papel da teoria das emoções positivas na explicação
dos mecanismos subjacentes à mudança de comportamentos dos profissionais nas
organizações, nomeadamente ao moldarem o seu trabalho (Weiss & Cropanzano, 1996).

Conforme já mencionado, a experiência de compaixão organizacional (Dutton et al.,

2014; Kanov et al., 2004) tem sido reconhecida com um papel fulcral na redução do
sofrimento dos colaboradores nos seus contextos de trabalho, com repercussões positivas nos
indivíduos, promovendo: a expressão de narrativas de emoções positivas; o compromisso
afetivo com o seu trabalho; um aumento do envolvimento no trabalho; o desenvolvimento de
valores e comportamentos prosociais; a melhoria nas atitudes de avaliação e de compreensão
dos próprios e dos outros, no sentido de reduzir o sofrimento dos demais (Goetz al., 2010;
Grant et al.,2008); e, ainda, uma maior capacidade do funcionamento em meio laboral (Lilius
et al., 2007; Lilius et al., 2008).

Com base nestes pressupostos, quando os indivíduos percecionam a sua organização

como compassiva, com uma atuação cuidadora e valorativa com os mesmos, estes tenderão a
manifestar comportamentos e emoções positivas que se refletem no aumento de um
compromisso afetivo (Grant et al., 2010; Lilius et al., 2008) o que, por seu turno, poderá ter
repercussões a nível comportamental, cognitivo e emocional (Rhee et al., 2006), traduzidas
num maior envolvimento e esforço no trabalho (Eisenberg et al., 1990).

De facto, quando os profissionais percecionam a sua organização como compassiva,

tenderão a generalizar esses valores e ações a características organizacionais. Neste contexto
de trabalho compassivo, é provável que manifestem uma atitude de maior proatividade e de
dedicação com a sua organização e com os colegas de trabalho através de apoio prosocial.
Simultaneamente, ao se identificarem com os valores compassivos da organização, adotarão
atitudes positivas face aos outros e ao contexto de trabalho bem como revelarão um maior
envolvimento e compromisso com o seu trabalho (Dutton et al., 2010).

Estas circunstâncias contextuais e interacionais, percecionadas como compassivas

pelos profissionais nos seus contextos de trabalho, poderão constituir-se como recursos

174
motivacionais e oportunidades para os próprios melhorarem as suas competências sociais e
emocionais de modo a reconhecer, respeitar, sentir empatia face ao outro, ser capaz de
compreender e de avaliar a situação/estado de sofrimento dos outros e de responder com
sabedoria, no sentido de atenuar o sofrimento. Este aumento de recursos sociais poderá
facilitar, por conseguinte, o processo de redefinição dos seus papéis e relacionamentos,
ajustando-os a um maior significado e propósito, em sintonia com os valores, crenças e
práticas do sistema compassivo.

Também é referido que os profissionais com elevada perceção de identificação

organizacional acreditam que os esforços de redefinição das suas tarefas e de relacionamentos
são considerados desejáveis na perspetiva dos objetivos e dos valores da sua organização,
antecipando o seu envolvimento numa maior quantidade de tarefas (extras) de moldagem do
trabalho, de forma a corresponderem ao alinhamento desses valores (de confiança, de respeito
e de valorização), segundo os quais se sentem integrados e aos quais atribuem um significado
(Tyler & Blader, 2000).

Em vários estudos empíricos (Cameron, 2003; Chun et al., 2011; Guchait et al., 2016)
foi sugerido que o contexto organizacional no qual os profissionais estão integrados influencia
as suas atitudes e comportamentos. Neste sentido, a identificação com a organização permite
aos indivíduos internalizar os valores e os objetivos preconizados pela mesma (Dutton et al.,
1994; Karanika-Murray & Michaelides, 2015). Nos contextos de trabalho onde são
preconizados valores e práticas virtuosas os profissionais sentem um elevado sentido de
missão e de chamamento o que, por seu turno, os inspirará a desenhar e a alterar as suas
tarefas, reforçando de forma positiva a sua identidade organizacional (Wrzesniewski et al.,
2013).

De acordo com uma cultura organizacional preconizada por valores e práticas

compassivas organizacionais, as pessoas demonstram sentimentos e atitudes de maior
preocupação com os outros. Nestes contextos laborais, prevalecem comportamentos de
compaixão (Cameron et al., 2004). A exposição de ações e experiências compassivas poderá
influenciar de forma positiva a perceção dos indivíduos em relação aos seus locais de trabalho
(Frost, 2003) e levá-los a exibirem comportamentos de maior dedicação e de identificação
com a organização, moldando, neste contexto, as suas tarefas de forma alinhada aos objetivos
e valores compassivos da organização. A mesma acontece com vista à melhoria da sua
interação com os outros (Rego et al., 2010).

175
 Neste sentido, quando os profissionais percecionam a sua organização com valores e
atitudes otimistas, compassivas e íntegras (i.e., de respeito, confiança, atuando de forma
compassiva perante dificuldades e situações de sofrimento) tenderão a generalizar tais
perceções, tanto aos seus trabalhos, quanto aos níveis emocional e cognitivo (Dutton et al,
2010; Grant et al., 2008). Tenderão também a ter atitudes de maior lealdade, encontrando
novos significados no trabalho e experienciando um sentido de missão (e.g., Milliman et al.,
2003; Wrzesniewski et al., 2013).

A identificação com os valores da organização poderá, assim, potenciar também o

desenvolvimento de esforços no sentido dos profissionais redefinirem as suas tarefas com
semelhantes significados e propósitos àquelas preconizadas pelas suas organizações (Rego,
Ribeiro, Cunha, & Jesuino, 2011).

Simultaneamente, a perceção de emoções positivas nos contextos de trabalho está

associada a um maior envolvimento e às iniciativas levadas a cabo pelos profissionais no
trabalho (Parker & Griffin, 2011; Salanova & Schaufeli, 2008). Neste sentido, os indivíduos
envolvidos no seu trabalho identificarão um maior propósito/significado no que fazem,
procurando melhorar as características do seu trabalho (Sonnentag, 2003) através da
redefinição das suas tarefas (Warr & Inceoglu, 2012).

A compaixão está associada a um maior compromisso afetivo (Eisenberg, Armeli,

Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001), ao desenvolvimento de comportamentos prósociais
(preocupação social), de cidadania e de cuidado ao outro (Lynch et al., 1999) o que, por seu
turno, conduz a uma melhoria do envolvimento e do desempenho por parte dos indivíduos
(Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998).

Nas organizações caracterizadas pela expressão de emoções positivas, os profissionais

percecionam maior motivação (intrínseca) para lidar com dificuldades no seu trabalho,
encarando os erros como oportunidade de aprendizagem e envolvendo-se em atividades de
redefinição dos seus trabalhos de modo a atribuir aos mesmos um maior significado
(Cameron et al., 2004). Ao percecionarem atitudes de apoio por parte da sua organização, dos
líderes e dos colegas de trabalho, com base nos pressupostos teóricos de trocas sociais
recíprocas (Blau, 1964), os profissionais estarão mais motivados a responder de forma mútua,
retribuindo semelhantes comportamentos de atenção, preocupação e cuidado junto dos outros
(Rego et al., 2010). Desenvolverão, assim, comportamentos proactivos e atitudes de maior

176
dedicação face aos outros o que, por seu turno, poderá potenciar a perceção da sua identidade
prosocial (Dutton et al., 2010; Grant et al., 2008).

Em paralelo, quando sentem satisfação e experienciam ações e uma cultura de

reciprocidade baseada numa relação de troca social com a organização, desenvolverão uma
relação mais fortalecida e vinculada com a mesma e com os respetivos membros, tendo
também tendência para retribuir semelhantes práticas de cuidado junto dos outros e assumir
um maior compromisso com o trabalho (Emerson, 1976). Neste sentido, a sua atuação será de
forma a aumentar o empenhamento alinhado com a sua organização e fazê-lo de acordo com
os valores e objetivos que as mesmas preconizam.

No que se refere à dimensão de recursos laborais estruturais (Tims et al., 2012),

conforme salientado, a mesma está relacionada com o autodesenvolvimento dos
trabalhadores. Traduz os esforços individuais para a aprendizagem de novas competências,
com o objetivo da promoção de autonomia no trabalho.

A experiência de compaixão tem implicações no aumento de emoções positivas que

resultam dos episódios compassivos. De acordo com a perspetiva da teoria das emoções
positiva no trabalho (Fredrickson,1998), os profissionais que experienciam estados de emoção
positiva no contexto laboral estarão mais recetivos para a abertura a novas aprendizagens e
para o desenvolvimento da sua criatividade (Boyatzis et al., 2013).

Neste sentido, em estudos anteriores (Janig & Habler, 1999; Talarico et al., 2009) foi
demonstrado que a expressão e a partilha de narrativas de emoções positivas conduz a uma
maior abertura cognitiva e emocional dos profissionais, que lhes permite reintegrar novas
ideias e aprendizagens no sentido de melhoria de recursos laborais estruturais (intelectuais,
emocionais e físicos) facilitando o processo interpessoal compassivo: de reconhecer, sentir
empatia e de responder ao sofrimento do outro.

Segundo Wrzesniewski e Dutton (2001) os indivíduos podem desenvolver estes

recursos e competências, os quais lhes permitem facilitar o processo de resposta compassiva,
da seguinte forma: reconhecendo e aceitando a presença do sofrimento nos locais de trabalho
e redesenhando os seus trabalhos para incluir nas suas funções (papéis) recursos para sentir e
responder, de forma sábia, ao sofrimento dos outros.

No que diz respeito à dimensão de recursos laborais sociais, esta tem uma importante
vertente relacional, estando associada ao desenvolvimento de laços com colegas de trabalho e

177
com as suas chefias. Diz respeito aos esforços desenvolvidos pelos profissionais para obter
suporte ou feedback relativamente ao seu desempenho ou ao objetivo de manter uma relação
de mentoria com um superior hierárquico (Tims et al., 2012). Tais recursos (ações) podem ser
identificados e potenciados quando, por exemplo, os profissionais pedem conselhos a outros
mais experientes (i.e., solicitando feedback do seu trabalho aos supervisores ou
colaboradores) ou quando pedem sugestões aos colegas mais entendidos, sobre a forma como
lidar com situações mais exigentes do ponto de visita emocional e de sofrimento
(Wrzesniewski & Dutton, 2001).

O sofrimento dos colaboradores, sendo legitimado no contexto organizacional, afetará

a nível psicológico a conexão entre as pessoas (i.e., entre o “ator de ajuda” e o “sofredor”) e
resultará num sentimento fortalecido de conexão entre os colaboradores e num compromisso
afetivo (Dutton et al., 2006b). A nível coletivo, tais circunstâncias, também facilitarão a que
as pessoas atuem para o “bem comum”, para o cultivo de ações compassivas e para adoção de
atitudes de cooperação (Dutton et al., 2007).

Num ambiente de trabalho compassivo, as pessoas tornam-se mais confiantes da sua

autonomia para tomar decisões e percecionam maior conexão com os outros, o que lhes
permite responderem a situações de sofrimento com maior confiança e sabedoria. Do mesmo
modo, os profissionais que experienciam compaixão estarão mais empenhados e envolvidos
em comportamentos de suporte organizacional (Goetz et al., 2010; Grant et al., 2008).
Simultaneamente, Dutton e colaboradores (2007) verificaram que a compaixão no trabalho
potencia a cooperação e a generalização de recursos relacionais nos profissionais, como seja a
partilha de valores e o cultivo de competências relacionais e compassivas - que influenciam,
não apenas os envolvidos, como aqueles que a testemunham.

Adicionalmente, é descrito que a perceção dos empregados da sua organização molda

o autoconceito, a perceção de identidade e os comportamentos em relação à organização
(Dutton et al., 2010). Neste sentido, a perceção de identidade positiva e de suporte por parte
dos indivíduos da organização, influenciará de forma positiva na sua compreensão em relação
aos outros e aperfeiçoará o seu relacionamento com os colegas e com os supervisores (Dutton
et al., 2010; Frost et al., 2010; Kahn, 1993, Lilius et al., 2008, citados por Lilius et al., 2011b).

Por outras palavras, os profissionais que experienciam compaixão nas organizações, e

que preconizam práticas compassivas, poderão estar mais atentos, empáticos e recetivos face
aos colegas, para os apoiar em situações de sofrimento, e minimizar o padecimento e as
178
dificuldades dos mesmos, o que potenciará “espirais de empatia”, generalizações de emoções
positivas (Fredrickson, 2003) e de futuros comportamentos prosociais (Haidt, 2003). Neste
contexto, os recursos sociais nos contextos de trabalho são fomentados pelo aumento na
confiança, na qualidade de relacionamentos, nas emoções positivas, na energia, e pela
partilhada de valores humanizados que acompanham as experiências de compaixão.

Simultaneamente, as experiências (práticas) de compaixão na organização facilitarão o

cultivo de aprendizagens prosociais o que, por conseguinte, irá facilitar o foco no
envolvimento em comportamentos de cuidado e de maior atenção junto dos outros. O
processo de aumento destes recursos sociais ocorre num contexto relacional compassivo e tem
três implicações: os “sofredores” podem ser mais explícitos acerca do sofrimento e das
necessidades; os “atores focais” desenvolverem esforços no sentido de criar uma maior
segurança psicológica para a expressão dos sentimentos; e ambos, “sofredor” e “ator focal”
podem envolver-se no sentido de fortalecer a qualidade da sua ligação (Wrzesniewski &
Dutton, 2001). Assim, os profissionais podem redesenhar os seus próprios trabalhos de forma
a garantir que, no seu papel, sejam reunidos recursos para perceber/ sentir, atribuir propósito e
responder ao sofrimento dos demais nos locais de trabalho.

Relativamente à dimensão de aumento de exigências laborais desafiantes, esta está

associada à busca proactiva de desafios no contexto do trabalho (papel extra) por parte dos
profissionais, e aos comportamentos associados. A motivação intrínseca para o
desenvolvimento destas tarefas por parte dos profissionais será gratificante por si só, não
necessitando de os mesmos serem compensados financeiramente pelo desenvolvimento de
esforços extra (i.e., papéis, funções, tarefas).

A identidade relacionada com o trabalho tornar-se-á mais positiva quando a

organização é avaliada de modo apreciativo pelos profissionais (Gecas, 1982, citado por
Dutton et al., 2010). A nível individual, os profissionais que se identificam de modo positivo
com a sua organização (e.g., com os seus valores compassivos, de respeito…), estarão mais
motivados a se envolver em maior número de compromissos de forma voluntariosa, no
sentido de ajudar os outros colegas que estão em sofrimento na organização mantendo,
também, perceções de auto-valorização e de auto-estima (Gecas, 1982). Quando experienciam
compaixão no trabalho, mediante a forma como são valorizados pela organização, tenderão a
construir uma identidade positiva com as suas organizações (Ellemers et al., 2004; Tajfel,
1974, 1975).

179
 A experiência de compaixão a partir dos membros da organização potenciará a sua
motivação no trabalho, o que, por seu turno, desenvolverá a sua identidade com a organização
e com os próprios. Os autores argumentaram que as experiências de compaixão entre os
membros tendem a desenvolver-se de acordo com a perspetiva de identificação positiva com o
trabalho e com a identidade social coletiva (Tajfel, 1974), traduzindo-se numa maior
motivação intrínseca para o envolvimento no comportamento de job crafting e para aumento
no desempenho no trabalho. Por exemplo, Dutton e colaboradores (2010) argumentaram que a
perceção de avaliação positiva do trabalho potenciará a compreensão dos profissionais em
relação aos outros, bem como o aumento do acesso aos recursos de autoafirmação,
manifestando-se um maior número de iniciativas e de respostas proactivas, fomentando ainda
emoções positivas entre os membros.

Por outras palavras, ao experienciarem emoções positivas no trabalho, os profissionais

partilham estas narrativas e, sentir-se-ão cuidados e valorizados pela organização (Kahn,
1993), pelos colegas e pelos supervisores, o que, por seu turno, irá influenciar os mesmos a
percecionar a sua organização como positiva. A identidade positiva no trabalho em relação
aos próprios fomentará a sua motivação para o envolvimento em comportamentos de job
crafting: sentir-se-ão mais competentes e tenderão a manter uma perceção elevada da sua
autovalorização e dedicação à organização (Dutton et al., 2010).

Nestas circunstâncias, estarão motivados para o envolvimento em funções (papéis)

extras, com vista a ajudar os outros em situações de dificuldade ou sofrimento. Através de um
contexto de autovalorizarão, de suporte e de encorajamento entre os indivíduos, e de uma
maior partilha de informação, estes desenvolvem motivação intrínseca o que, por conseguinte,
facilita a sua flexibilidade cognitiva, e o seu envolvimento em novos projetos e desafios
(Shalley et al., 2004). Perceções de características de valores e de práticas compassivas por
parte da organização induzirão nos profissionais respostas motivacionais e afetivas no
trabalho, como o seu maior envolvimento, incluindo a redefinição dos seus papéis.

De acordo com todos estes pressupostos, espera-se que os profissionais que

experienciem uma forte identificação com a organização, ao vivenciar práticas compassivas
nos seus locais de trabalho, estejam mais recetivos para incluir nos seus papéis, de forma
voluntariosa, recursos desafiantes e comportamentos compassivos para com os outros,
estando mais atentos para reconhecer, sentir empatia e desencadear respostas para minimizar
o sofrimento de terceiros.

180
 De acordo com estes pressupostos, relativamente ao efeito das dimensões de
compaixão, caraterísticas e práticas (ações) organizacionais compassivas nas dimensões de
aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências laborais desafiantes, foram
formuladas as seguintes proposições que se pretendem ver validadas empíricamente na
presente investigação:

Proposiçao 1 (P1): As dimensões de compaixão organizacional influenciam de forma

positiva o aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências laborais
percecionadas como desafiantes.

Proposiçao 2 (P2): As características e ações organizacionais compassivas influenciam de

forma positiva o aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências laborais
percecionadas como desafiantes.

No que se refere ao efeito das dimensões de compaixão organizacional e a dimensão

de redução de exigências perceciondas como incómodas, de acordo com os dados da
literatura, a proposta de formulação parece ir no sentido divergente das relações de compaixão
das outras três dimensões de job crafting, segundo modelo teórico preconizado por Tims e
colaboradores (2012).

Sempre que um indivíduo tome medidas ativas para alterar ou diminuir tarefas ou
atividades que lhe são percecionadas como incómodas, está a diminuir as exigências laborais
percecionadas como obstáculos. Isto pode suceder devido à tendência dos trabalhadores em
ajustar o trabalho sempre que este se torne mais exigente (Clegg & Spencer, 2007). Podem
incluir-se nesta dimensão, não só a evasão a tarefas físicamente penosas, mas também aquelas
que são mais exigentes do ponto de vista psicológico ou emocional (Tims et al., 2012).

Neste sentido, não obstante as exigências do trabalho poderem ser percecionadas como
desafiantes para os profissionais, estas podem ser, simultaneamente, percecionadas pelos
mesmos como fatores de stress (percecionadas como incómodas). De salientar que os recursos
do trabalho parecem constituir-se componentes fundamentais no papel impulsionador e
motivacional para o maior envolvimento dos profissionais no trabalho.

Conforme referido nos trabalhos de Sliter e colaboradores (2012), Powley (2009) e

Taylor (1997), os profissionais que experienciam compaixão no contexto laboral parecem
estar mais habilitados para lidar com situações mais exigentes no trabalho sob o ponto de
vista emocional e físico (e.g., comportamentos negativos e situações de stress, de exaustão, de

181
tensão) podendo a perceção de compaixão ter um efeito atenuador destes aspetos negativos
através da promoção de emoções positivas. Assim, altos níveis de características e de ações de
compaixão deverão registar níveis mais baixos na procura da redução das exigências laborais
percecionadas como obstáculos. Consequentemente, as experiências de compaixão poderão
estar relacionadas de forma negativa com a procura de redução das exigências incómodas
(excesso de trabalho, tensão), na medida em que terão um papel atenuador destas tensões.

Com base nestes pressupostos, prevê-se que a dimensão de redução de exigências de

trabalho, percecionadas como obstáculos, estará relacionada de forma negativa com os
recursos de comportamentos organizacionais e interpessoais compassivos, que terão um papel
atenuador importante para os profissionais lidarem com situações emocionas e físicas mais
penosas e de maior exigência no trabalho.

De acordo com esse papel atenuador da compaixão organizacional face a situações

mais difíceis que os profissionais têm que lidar nos seus contextos de trabalho, prevê-se que,
nestas circunstâncias, os profissionais não sentirão grande necessidade de desenvolver
esforços no sentido de procurar reduzir exigências do trabalho percecionadas como
incómodas.

Neste sentido, no que se refere ao impacto das dimensões de compaixão na dimensão

de redução das exigências percecionadas como incómodas de job crafting, foram
formalizadas as seguintes proposições, que se pretendem ver validadas empíricamente na
presente investigação:

Proposiçao 3 (P3): As dimensões de compaixão organizacional influenciam de forma

negativa a redução de exigências laborais percecionadas como incómodas.

Proposiçao 4 (P4): As características e ações organizacionais compassivas influenciam de

forma negativa a redução de exigências laborais percecionadas como incómodas.

Em resumo, na presente investigação pretende-se desenvolver um estudo empírico que

tenha como objetivos testar o impacto das dimensões de compaixão, características e ações
organizacionais compassivas (Dutton et al., 2014; Simpson & Farr-Wharton, 2017) nas
dimensões do job crafting (Tims et al., 2012).

182
 4.2.2. Design de Investigação

Conforme referido, de acordo com os objetivos definidos para o desenvolvimento

deste estudo empírico, nomeadamente de análise da relação do impato das dimensões de
compaixão organizacional, de Ações e Características Organizacionais Compassivas nas
dimensões de job crafting e de verificação das proposições teóricas e hipóteses formuladas,
recorreu-se a uma abordagem quantitativa, de análise dedutiva, assente no paradigma
positivista, e a uma análise correlacional-causal.

De acordo ainda com os objetivos específicos definidos para esta investigação,

atendendo à inexistência de instrumentos de qualidade psicométrica de compaixão
organizacional validados para a população portuguesa, procedeu-se à tradução e validação das
escalas de compaixão organizacional- versão constituída por 8 a 9 itens por constructo
(estrutura de 4 dimensões: consciência, avaliação, empatia e resposta), e das escalas de ações
e características organizacionais (8 e 6 itens), incluídas no instrumento de medição criado por
Simpson e Farr-Wharton (2017). Finalmente, procedeu-se à validação da escala de moldagem
individual do trabalho (Tims et al., 2012), da versão traduzida por Esteves (2017), seguindo,
do mesmo modo, uma abordagem quantitativa, de análise dedutiva.

O cerne deste estudo foi, neste sentido, responder aos objetivos formulados nesta tese e
nas hipóteses. Para tal, recorreu-se aos seguintes procedimentos:

 Seleção do inquérito por Questionário on-line, que foi associada à potencialidade

da flexibilidade desta técnica e ao facto de permitir uma maior rapidez no processo
de recolha de dados a alcançar. Simultaneamente, permitia acesso a um maior
número de respondentes. O fator temporal não foi, assim, descurado, atendendo à
necessidade de realização da presente tese de doutoramento.

Foram também reconhecidas as mais-valias do inquérito on-line ao nível da

simplificação do processo de registo dos dados (Thayer-Hart, Dykema, Elver, Schaeffer, &
Stevenson, 2010), considerando que estes são armazenados automaticamente numa base de
dados, facto que concorre para uma diminuição do erro de digitação de informação (Solomon,
2001).
183
  Construção de um Questionário on-line através de dois instrumentos de medida
desenvolvidos pelos seus criadores: de avaliação de job crafting (Tims et al., 2012,
traduzida por Esteves, 2017) e de avaliação de compaixão organizacional,
características e ações organizacionais compassivas (Simpson & Farr-Whartton,
2017, adaptada do modelo teórico de Dutton et al., 2014 e de Cameron et al., 2004)
(conforme versão disponibilizada pelos autores);

 Validação de escalas: Atendendo a que a validação das qualidades psicométricas da

medida de compaixão organizacional, designadamente as Escalas a analisar no
nosso estudo (4 dimensões de Compaixão Organizacional, Ações Organizacionais,
Características Organizacionais), realizada pelos seus criadores, foi apenas aplicada
a populações de língua Inglesa (Simpson & Farr-Wharton, 2017), procedeu-se à sua
tradução e validação para a população Portuguesa. Adicionalmente, ainda se
procedeu à validação da escala de job crafting - 4 dimensões (Tims et al., 2012), na
versão traduzida por Esteves e Lopes (2016) e por Esteves (2017).

 Realizou-se a análise da relação (do impacto) das dimensões de compaixão

organizacional, características e ações organizacionais (compassivas) nas
dimensões de job crafting, formulada nos Modelos Teóricos (I e II) e nas respetivas
hipóteses. De referir que a necessidade de colocar hipóteses (i.e, enunciados que
antecipam relações entre variáveis) decorre da interpretação analítica do modelo
teórico que a sustenta (Fortin, 2009).

No que concerne ao tratamento estatístico para a análise dos dados recorreu-se aos
seguintes procedimentos:

 Recorreu-se ao software SPSS V. 22 (Maroco, 2011) para proceder à análise

descritiva das respostas às questões e das escalas de medição dos constructos,
bem como à análise de consistência interna das escalas de medida dos
constructos (i.e., compaixão organizacional, ações organizacionais,
características compassivas e job crafting).

 Recorreu-se ao software Amos V.22 (Arbuckle & Wothke, 2003) para a análise
fatorial confirmatória, no sentido de validar as escalas de medida utilizadas, as
dimensões dos construtos e, ainda, para se proceder ao teste de hipóteses para
verificação da relação das variáveis (modelos I e II)

184
  De referir que a Análise Fatorial Confirmatória utiliza os Modelos de Medida
de Equações Estruturais (Bentler, 1980) e o software estatístico com o LISREL
(Steenkamp & Trijp, 1991).

 Recorreu-se aos Modelos de Equações Estruturais (MEE) que integram vários

procedimentos relacionados (Kline, 1998) e que utilizam modelos de relações
lineares entre variáveis, quer sejam realmente medidas ou latentes (constructos)
que permitem verificar as hipóteses de investigação e determinar as relações
significativas entre as diferentes variáveis latentes (dimensões) do modelo.

 Para o recurso dos MEE baseados em relações teóricas entre variáveis, foi
necessário verificar previamente se estão comtemplados os procedimentos,
seguindo a proposta de Hair e colaboradores (1998).

 Foi ainda calculado o valor de Alfa de Cronbach, para verificação de

consistência interna e validade de escalas, medindo a forma como um conjunto
de variáveis representa uma determinada dimensão (Hill & Hill, 2002; Muñiz
Fidalgo, García-Cueto, Martinez, & Moreno, 2005). A análise de consistência
interna permite estudar as propriedades de escalas de medida e a partir das
questões que as integram, de acordo com Anastasi (1990) e DeVellis (1991).

 De referir que o Alfa de Cronbach é o modelo mais utilizado nas ciências sociais
para verificação de consistência interna e validade de escalas, medindo a forma
como um conjunto de variáveis representam uma determinada dimensão (Hill &
Hill, 2002). Um valor do coeficiente de consistência interna medido pelo Alfa de
Cronbach superior a 0,80 é considerado adequado e um coeficiente de
consistência interna entre 0,70 e 0,80 é considerado como aceitável (Muñiz,
2003; Muñiz et al., 2005; Nunnaly, 1978).

4.2.3. Amostra

No que concerne a caracterização da amostra deste estudo, verifica-se que, dos

participantes a desenvolver atividade profissional, ou que já exerceram atividade laboral
(critério de inclusão), 419 acederam à plataforma on-line do questionário, mas apenas N=231
responderam a todas as questões, que constituíram a amostra.
185
 Assim, conforme apresentado na Tabela 2, dos 231 respondentes, 80% encontra-se
atualmente a exercer atividade profissional, 12% encontra-se em situação de reforma e apenas
2% estava, à data da participação no estudo, desempregado. Da amostra de respondentes, 64%
são do sexo feminino e 35,9% do masculino, com idades compreendidas entre os 22 e os 84
anos. A média etária está situada nos 48.8 anos. Quase metade (47%) dos participantes possui
licenciatura (curso superior), 19,5% tem o mestrado e 10,8% completou apenas o ensino
secundário. Relativamente à função desempenhada na organização, 57,6% estão integrados na
organização há mais de 10 anos, nas seguintes áreas: 22.9% na educação, 12% na saúde e
10,8% na administração pública. As organizações onde os participantes desenvolvem ou
desenvolveram o seu trabalho encontram-se distribuídas entre os setores público (42,6%) e
privado (37,8%), tendo as organizações não-governamentais uma menor representação (16%).
Relativamente à dimensão da organização em que os participantes trabalham, foi encontrada
maior representação das que têm entre 101 a 1000 colaboradores (27%). Quanto à dimensão
das equipas de trabalho, destacaram-se com maior expressão aquelas constituídas entre 3 a 5
pessoas e as que incluem mais de 16 pessoas (25,5% e 25% respetivamente).

186
Tabela 2. Distribuição de frequências: Características sóciodemográficas dos respondentes
CATEGORIAS N %
GÉNERO
Masculino 83 36
Feminino 148 64
IDADE
« 30 (22-30) 13 5.6
31-40 46 19.9
41-50 72 31.2
51-60 63 27.3
61-70 29 12.6
» 84 (71-84) 8 3.5
HABILITAÇÕES LITERÁRIAS
Ensino secundário 25 10.8
Curso técnico profissional 22 9.5
Licenciatura 109 47.2
Mestrado 45 19.5
Doutoramento 14 6.1
CONDIÇÃO NO TRABALHO
Exercer atividade profissional 184 79.7
Desempregado 5 2.2
Trabalhador-estudante 6 2.6
Reformado 27 11.7
Outros 9 3.9
SETOR ORGANIZACIONAL
Público 98 42.6
Privado 87 37.8
ONGs/IPSS 37 16.1
Outros 8 3.5
ÁREA DE ATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO
Educação 53 22.9
Saúde 28 12.1
Administração -pública 25 10.8
Social-beneficiária 19 8.2
Empresarial 15 6.5
Artes-espetáculos 11 4.8
Comércio 9 3.9
NÚMERO de PESSOAS INTEGRAM ORGANIZAÇÃO
10 pessoas e menos 29 12.6
11-50 49 21.2
51-100 27 11.7
101-1000 63 27.3
1001-5000 34 14.7
5000 e mais 29 12.6
NÚMERO DE PESSOAS QUE INTEGRAM EQUIPAS
3 e menos 32 13.9
3-5 59 25.5
6-8 46 19.9
9-15 37 16
16 e mais 57 24.7
TEMPO QUE É COLABORADOR
6 meses e menos 6 2.6
6 meses a 2 anos 16 6.9
2 a 5 anos 36 15.9
5 a 10 anos 40 17.3
10 anos e mais 133 57.6
HORAS DE TRABALHO POR SEMANA
4 e menos 2 0.9
5-14 13 5.6
15-24 14 6.1
25-34 33 14.3
35-45 135 58.4
45 e mais 34 14.7
Nota: N=número de participantes; %= frequência
187
 4.2.4. Procedimentos

4.2.4.1. Técnica de amostragem

De acordo com os objetivos definidos para o presente estudo e critérios estabelecidos

para o processo de amostragem, a amostra deste estudo foi selecionada de forma não
probabilística, por conveniência, através da técnica snowball sampling (“Bola de Neve”)
tendo sido solicitado, a cada participante (ou organização), de acordo com estes
procedimentos, que indicasse um novo (s) participante (s) que se encontrasse a desenvolver
atividade profissional na atualidade (ou que tivesse desenvolvido no passado; com
experiência) e, preferencialmente, num sector de atividade diferente do seu.

Foi assim pedido a cada um dos participantes que partilhasse e divulgasse junto de
outros profissionais e de outras organizações o link da plataforma on-line do questionário e
também foi solicitada colaboração e participação através das redes sociais. Adicionalmente,
procedeu-se à realização de reuniões junto de algumas organizações dos diferentes setores (1º,
2º, 3º) para apresentação, enquadramento e esclarecimentos quanto ao presente estudo.

Conscientes das dificuldades de alcance do objetivo da recolha de questionários

respondidos de forma completa (i.e., a todas as questões), procurou-se ainda incrementar o
número de participantes profissionais que acedessem à plataforma on-line diversificando,
assim, a forma de recrutamento ou de amostragem, nomeadamente: realizando convites (i.e.,
contactos verbais, por escrito e através de endereço eletrónico), junto de um universo de
profissionais, de gestores e de organizações de diferentes setores.

Não obstante termos em conta os constrangimentos associados a este método de

amostragem para a representatividade da população, a sua seleção foi fundamentada pela
necessidade de se recolher um maior número possível de participantes que um estudo
correlacional implica e, ainda, por se constituir uma forma mais rápida de se proceder à
recolha e análise dos dados, atendendo à necessidade de realização da presente tese.

188
 4.2.4.2. Técnica de recolha de dados

4.2.4.2.1. Construção e validação de um Questionário on-line

A fase de construção do Questionário on-line para recolha de dados é considerada

fundamental pois determina toda a pesquisa de campo, contribuindo para a colheita de dados
fiáveis, de forma a tornar a investigação num processo viável e reconhecido pela comunidade
científica.

Para a elaboração do Questionário foi usado o instrumento de medida de avaliação de

compaixão organizacional (Simpson & Farr-Wharton, 2017), que foi traduzida nesta
investigação para a língua Portuguesa, após a sua autorização junto dos seus criadores e a
quem foi também solicitada apreciação da versão traduzida. Conforme já referido, para além
do instrumento de medição de compaixão organizacional disponibilizado pelos seus criadores
(Simpson & Farr-Whartoon, 2017), na elaboração do Questionário on-line do presente estudo
foi ainda integrado o instrumento de medição de Job Crafting (Tims et al., 2012), na versão
traduzida por Esteves e Lopes (2016) e por Esteves (2017) para a língua portuguesa.

Os modelos teóricos sustentados em ambas as medidas de avaliação, são os mais

utilizados e aceites na literatura atual no âmbito dos conceitos em análise: o de compaixão
organizacional é baseado nos 4 sub-processos/dimensões (consciência, empatia, avaliação e
resposta) desenvolvido por Dutton e colaboradores (2014) e o de Job Crafting é baseado no
modelo tetra-dimencional (4 dimensões) desenvolvido por Tims e colaboradores (2012).

Pré-Teste

Após a construção do Questionário on-line, procedeu-se à realização de um pré-teste

com vista a aferir a sua apreciação por parte de alguns juízes. Este procedimento teve como
objetivos a recolha de apreciação dos juízos sobre o questionário e sobre o que estes
alteravam no mesmo, pemitindo ainda a correção de erros, a verificação da ordem das
questões e o tempo de resposta por questionário.

Esse pré-teste teve também em vista a adequação dos objetivos do estudo (Ghiglione
& Matalon, 1995), que consiste na apresentação do instrumento a “um pequeno número de
189
pessoas pertencentes às diferentes categorias de indivíduos que compõem a amostra” (Quivy
& Campenhoudt, 1998, p.182).

Os 3 juízes selecionados, com características semelhantes às da amostra que iria ser

utilizada para aplicar ao Questionário (e.g., profissionais com experiência profissional), foram
convidados a aceder à plataforma on-line através de um link (abrir, preencher e submeter o
questionário) e a fazer uma apreciação global do mesmo, nomeadamente quanto a sua
aceitação do questionário, compreenção da linguagem utilizada, tempo de preenchimento e
ordem das questões. Seguiu-se um momento de análise crítica das diferentes questões. A
partir deste diálogo, a partir dos seus comentários e observações, foi possível verificar o
domínio da terminologia e aferir a necessidade de explicitação de alguns conceitos, sobretudo
na seção de caracterização dos dados sociodemográficos.

Os pareceres emitidos pelos respondentes na fase de pré-teste revelaram-se, neste

sentido, muito pertinentes, possibilitando a deteção de pequenas insuficiências a nível dos
seguintes aspectos: adequação e clareza do discurso, questões de vocabulário e de formulação
das questões. Estas verificações, permitiram, deste modo, produzir uma versão final do
questionário mais consistente, com vista a obter uma percentagem maior de respostas por
parte dos participantes e uma maior fiabilidade deste instrumento para a investigação.

Período de recolha de dados

Conforme referido, por forma a proceder à aplicação e à recolha dos dados de resposta
dos respondentes, os participantes que constituíram a amostra do presente estudo foram
convidados a aceder ao questionário on-line, através da designada plataforma Google criada
para o efeito, cujo acesso foi possível através de um link de acesso.

O período de recolha das respostas no sistema web-survey, iniciou-se no dia 14 de

Outubro de 2017 e prolongou-se até ao dia 28 de Abril de 2018, data em que se desativou a
receção de respostas na plataforma Google. Este hiato temporal (i.e., 6 meses) para a recolha
de dados foi fundamentada pela necessidade de permitir um maior acesso de respondentes
com respostas completas (i.e., 419 participantes acederam à base de dados mas apenas 231
responderam a todas as questões do questionário, que constituíram a Amostra).

190
 4.2.4.2.1.1. Caracterização do Questionário

A análise do presente estudo, de acordo com os objetivos geral e específicos desta tese
(Seção de Introdução, pp. 13-14), incluiu a totalidade das questões referentes às 4 escalas de
avaliação: 1) Escala de perceção de compaixão organizacional (e dimensões constituintes,
versão com 6 a 9 itens por dimensão/constructo); 2) Escala de ações organizacionais
(compassivas); 3) Escala de características organizacionais (compassivas); e 4) Escala de job
crafting (e dimensões constituintes).

No que se refere à caracterização do formato do Questionário utilizado neste estudo,

destacam-se alguns aspectos, que a seguir se elencam.

Conforme sugerido por Hill e Hill (2002), o questionário é antecedido por uma breve
nota introdutória, onde constam: o pedido de colaboração no preenchimento, a justificação da
aplicação do instrumento, a descrição do mesmo, a instituição onde decorre a investigação e
as questões de confidencialidade e de anonimato. Neste sentido, no início do questionário foi
efetuada uma breve explicação sobre os objetivos do estudo e explicitados os procedimentos
de participação, assim como o tempo total de resposta ao questionário (cerca de 15m).

A primeira parte do questionário destinou-se à caraterização sociodemográfica dos

respondentes, cujo perfil é traçado com base em dados biográficos, habilitações académicas e
situação profissional.

Assim, as primeiras 12 questões do questionário dizem respeito à recolha de dados

sociodemográficos e profissionais dos participantes, nomeadamente para a caracterização dos
seguintes aspectos: sexo, idade, habilitações literárias; condição atual dos indivíduos perante o
trabalho; profissão; atividade profissional; área de atividade laboral; número de pessoas que
integram a organização; número de pessoas que integram a equipa; antiguidade na função e
horário semanal de trabalho.

Conforme referido, o Questionário elaborado para ser aplicado no presente estudo

compreendeu quatro Escalas de medida, cujas respostas foram medidas através de escalas de
tipo likert (de 1: Discordo Totalmente a 6: Concordo Totalmente): a Escala de Compaixão
Organizacional (e 4 dimensões constituintes), Escala de Características Organizacionais
191
(compassivas); Escala de Ações Organizacionais (compassivas); Escala de Job Crafting (e 4
dimensões constituintes).

De referir que o predomínio deste tipo de escala de medida tipo likert é associada à
rapidez e entendimento dos respondentes na modalidade de resposta pretendida, da facilidade
de codificação das respostas e, ainda, das possibilidades de tratamento estatístico.

De acordo com a teoria sobre compaixão organizacional desenvolvida por Dutton e

colaboradores (2014), na qual o construto de compaixão organizacional é constituído por 4
dimensões/constructos (i.e., consciência, empatia, avaliação e tipo de resposta) e por
características e ações organizacionais, foi elaborada pela primeira vez uma medida de
avaliação de compaixão organizacional por Simpson e Farr-Wharton (2017), a qual revelou
qualidades psicométricas adequadas e uma estrutura de 4 fatores de compaixão organizacional
correspondentes aos adequados valores de fiabilidade composta (dimensões:
Consciência:0.93; Empatia:0.90; Avaliação/Dar sentido: 0.90; e Resposta: 0.95).

Para o concretizar, os autores (Simpson & Farr-Wharton, 2017) decompõem a

compaixão organizacional nas dimensões de consciência, empatia, avaliação e tipo de
resposta, segundo o modelo teórico em que a compaixão organizacional é concetualizada de
forma mais ampla e reconhecida na literatura (Dutton et al., 2014). Como já indicado, a
mesma (compaixão organizacional) é entendida como um processo que integra 4
subprocessos sequenciais, que correspondem a 4 subescalas: i) inicia com a
“perceção/reconhecimento (consciência)” do sofrimento dos colegas e; ii) de empatia (sentir)
com a sua dor; iii) segue-se a “avaliação” (da interpretação racional do sofrimento e das
causas, do merecimento do sofredor e do tipo de suporte que deverá ser dado); e, iv)
finalmente, a promulgação de atos específicos de “responder” (através da decisão de realizar,
ou não, uma ação de suporte).

 A Escala de Compaixão Organizacional (CO) (ver Quadro 2) contém 33 itens, os

quais se organizam em quatro dimensões - Escalas de consciência, empatia,
avaliação e tipo de resposta - que são medidas através de uma escala tipo likert de
seis pontos (1: Discordo Totalmente a 6: Concordo Totalmente).

192
 Para além de questões dirigidas a 4 dimensões da Escala de Compaixão Organizacional
(dimensões: Consciência- 8 itens; Avaliação - 9 itens; Empatia - 8 itens; Tipo de Resposta -8
itens) estão incluídas neste Questionário questões que diz respeito às seguintes Escalas:

 Escala de Ação Organizacional Compassiva (8 itens) (ver Quadro 3);

 Escala de Características Organizacionais Compassivas (6 itens) (ver Quadro 4);

 A Escala de job crafting: A medição do job crafting, tal como incluída no

questionário, foi baseada na escala de avaliação desenvolvida e validada por Tims e
colaboradores (2012), a mais aceite e utilizada na literatura e, nomeadamente, na
versão Portuguesa traduzida por Esteves e Lopes (2016) e por Esteves (2017) (ver
Quadro 5).

Esta escala de Job Crafting é constituída por 21 itens que se subdividem ou organizam
em 4 dimensões (i.e., aumento dos recursos laborais estruturais-5 itens; aumento dos recursos
laborais sociais-5 itens; aumento das exigências laborais desafiantes-5 itens; redução de
exigências laborais percecionadas como incómodas-6 itens), medidas através de uma escala
de tipo likert de seis pontos (1:Discordo Totalmente a 6: Concordo Totalmente).

De referir que no estudo original de validação da escala (Tims et al., 2012), a

pontuação do alfa de cronbach para aumentar as exigências laborais desafiantes foi de 0,75 e
o de aumento dos recursos laborais estruturais foi de 0,82. Um exemplo de item para o
aumento das exigências laborais desafiantes será: "Se surgem novidades eu sou dos (as)
primeiros (as) a aprender acerca delas e a experimentá-las”. Um item exemplificativo para o
aumento da dimensão de recursos laborias estruturais é: "Tento aprender coisas novas no
trabalho". Complementarmente, ao traduzir, testar e validar este instrumento junto de uma
amostra de profissionais portugueses enfermeiros, Esteves e Lopes (2016) encontraram
igualmente pontuações adequadas de alfa de cronbach para as referidas dimensões: para
aumentar as exigências laborais desafiantes os valores eram de 0.72 e para o aumento dos
recursos laborais estruturais eram de 0.82.

193
Quadro 2.
Questionário:Dimensões da Escala de Compaixão Organizacional

DIMENSÕES ITENS
“Quando alguém está em sofrimento na minha organização, os outros tendem a...”
1 ...dar-se conta
2 ….tornarem-se conscientes
Consciência

3 ... identificar os indicadores

Dim 1.

4 …sentir o sofrimento
5 …reconhecer o estado de perturbação
6 ...prestar atenção
7 ...observar os sinais
8 ... trazer ao de cima a dor "escondida"
1 ... avaliar o quão merecedor de compaixão é o/a colega de trabalho
2 ... avaliar o nível de responsabilidade do/a colega de trabalho pelo seu estado de sofrimento
3 ... procurar compreender se o colega de trabalho é capaz de se auto-ajudar
Avaliação

4 ... avaliar se o/a colega de trabalho mostrou algum sinal prévio

Dim 2.

5 ... avaliar as circunstâncias anteriores que levaram ao sofrimento do/a colega

6 …. procurar detetar os factos que levaram à situação em causa
7 …avaliar para clarificar as causas
8 ... avaliar para esclarecer a situação
9 ... dispor de tempo para entender as necessidades do colega de trabalho
1 ... empatizar
2 ... sentir a situação de sofrimento como sua
3 ...conectar-se com a dor
Empatia
Dim 3.

4 ... sentir o sofrimento dos seus colegas de trabalho

5 ... tornar-se profundamente empático/a
6 ... considerar que "um dos seus" está sob ameaça
7 ... sentir-se perturbado e desafiado pela situação
8 ... investir emocionalmente
1 … fazer alguma coisa
Tipo de Resposta

2 ... responder
3 ... desenvolver ações práticas
Dim 4.

4 …lidar de frente com o estado de sofrimento

5 ... envolver-se
6 ... defender a causa
7 ... proteger e defender o/a seu colega de trabalho
8 ... Pôr em prática ações estandardizadas e pré-definidas

194
Quadro 3.
Questionário: Escala de Ação Organizacional (compassiva)

ITENS
ESCALA Quando alguém está em sofrimento na minha organização, esta tende a…
1.Recorrer aos canais de comunicação interna para informar os colaboradores sobre as formas de
apoiar
2.Ter programas disponíveis a que os funcionários podem aceder para obter ajuda
3.Sublinhar e tornar visíveis os princípios fundamentais para valorizar as pessoas em detrimento
Organizacional

dos lucros
Ação

4.Dispor de um fórum para as pessoas expressarem as suas preocupações

5.Apoiar e incentivar os esforços individuais e colectivos para proporcionar apoio
6.Suspender as expectativas relativas ao trabalho do(a) empregado(a) que necessitam de resolver
a sua situação
7.Por em prática os planos de contigência existentes para oferecer apoio
8.Comunicar a garantia das medidas de apoio

Quadro 4.
Questionário: Escala de Características Organizacionais (compassivas)

ITENS
ESCALA Pensando nas características da sua organização, indique o seu nível de concordância, com as
seguintes afirmações…

1.Aqui as ações de compaixão são comuns

2.esta organização é caracterizada como tendo muitas ações de preocupaçao e de cuidado às
pessoas
3.Circulam muitas histórias de compaixão e de preocupação entre os colaboradores da
organização
Organizacionais
Características

4.Quando alguma pessoa tem algum tipo de necessidade, a minha organização recorre aos canais
de comunicação, como boletim interno ou uma atualização por e-mail, para informar os
colaboradores a apoiar aquela pessoa
5.Na minha organização eu ouço histórias sobre colegas que recebem apoio uns dos outros
durante os momentnos difíceis, através de refeições, cartões, flores ou outras expressões de
suporte
6.A minha organização patrocina formas de ajudar outras pessoas com necessidades, tais como
programas de doação, angariação de fundos, apoio financeiro ou doação de fundos para férias de
colegas

195
Quadro 5.
Questionário: Dimensões da Escala de Job Crafting

DIMENSÕES ITENS
Para cada uma das afirmações indique o seu grau de concordância
Aumento de

estruturais
01. Tento desenvolver as minhas competências
recursos
laborais
Dim 1.

02. Tento desenvolver-me profissionalmente

03. Tento aprender coisas novas no trabalho
04. Certifico-me que uso as minhas capacidades ao máximo
05. Tenho interesse em participar em projetos que envolvam a tomada de decisões
06. Certifico-me de que o meu trabalho é menos intenso do ponto de vista mental
exigências laborais

07. Tento assegurar-me que o meu trabalho é menos intenso do ponto de vista emocional
08. Organizo o meu trabalho de forma a tentar minimizar contacto com pessoas cujos
Redução de

incómodas

problemas me afetam emocionalmente

Dim 2.

09. Organizo o meu trabalho de forma a minimizar contacto com pessoas cujas expectativas
são irrealistas
10. Tento assegurar-me de que não tenho de tomar muitas decisões difíceis no trabalho
11. Organizo o meu trabalho de forma a ter a certeza que não tenho de me concentrar durante
um longo período de tempo de uma só vez
12. Peço ao meu supervisor para me orientar
de recursos
Aumento

13. Pergunto ao meu supervisor se está satisfeito com o meu trabalho

laborais
sociais
Dim 3.

14. Olho para o meu supervisor em busca de inspiração

15. Peço aos outros feedback sobre o meu desempenho profissional
16. Peço conselhos aos colegas

17. Quando surge um projeto interessante eu voluntario-me proactivamente para o integrar

Aumento de

18. Se surgem novidades eu sou dos (as) primeiros (as) a aprender acerca delas e a
desafiantes
exigências
laborais

experimentá-las
Dim 4.

19. Quando não há muito para fazer no trabalho eu vejo isso como uma oportunidade para
começar novos projetos
20. Aceito frequentemente tarefas extras, mesmo sabendo que não vou receber mais por isso
21. Analiso os diferentes aspetos do meu trabalho para o tornar mais desafiante

4.2.4.2.1.2. Validação Estatística das Escalas do Questionário

No âmbito do processo de validação das escalas que constituem o Questionário foi

realizado um conjunto vasto de procedimentos estatísticos, começando pela análise descritiva
de todas as questões das Escalas do Questionário, com o intuito de perceber a forma como as
respostas dos participantes se encontravam destribuídas. Efetuou-se a análise dos valores de
consistência interna das dimensões de medida dos constructos e procedeu-se à análise fatorial
confirmatória (recorrendo ao Modelo de Medida de Equações Estruturais-MEE) para validar
as escalas de medida dos constructos e dimensões em estudo, de modo a verificar se as
dimensões ou fatores de cada uma das escalas de medida se mantinham com a população da
amostra do presente estudo.

196
 4.2.4.2.1.2.1. Resultados

Análise descritiva

No que concerne aos procedimentos de estatística descritiva, para cada uma das
variáveis (dimensões e escalas) medidas através de escalas de tipo likert foram realizadas
tabelas de frequências e alguns cálculos estatísticos relevantes, como a média (i.e., para as
questões numa escala de 1 a 6, um valor superior a 3,5 é superior à media da escala), o desvio
padrão (que representa a dispersão absoluta), o coeficiente de variação (que ilustra a dispersão
relativa) e foram ainda realizados gráficos ilustrativos dos valores médios das respostas dadas
às várias questões (ver Anexo III). Para as dimensões dos constructos de compaixão
organizacional e de job crafting, e para as escalas de ações e de características organizacionais
(compassivas), os valores foram determinados a partir do cálculo da média dos valores dos
itens que as integram.

Dimensões da Escala de compaixão organizacional

No que se refere à distribuição das respostas dos entrevistados em relação as

dimensões de compaixão organizacional, conforme verificado na Tabela 3, em média a
dimensão mais valorizada é a “1. Consciência”, seguida das dimensões “4. Tipo de Resposta”
e “2. Avaliação”, todas com um valor médio superior ao ponto intermédio da escala de
medida; finalmente surge a dimensão “3. Empatia”, com um valor médio próximo do ponto
intermédio da escala de medida. Foi ainda possível observar a distribuição das médias para
cada dimensão no Gráfico 1 e no diagrama tipo caixa (ver Anexo III).

Tabela 3.
Distribuição das dimensões da Escala de Compaixão Organizacional

Desvio Coef.
N Média Padrão Variação Mínimo Máximo
Dim 1. Consciência 230 4,03 0,99 24% 1,00 6,00
Dim 2. Avaliação 229 3,73 1,01 27% 1,00 5,89
Dim 3. Empatia 230 3,51 1,10 31% 1,00 6,00
Dim 4. Tipo de Resposta 230 3,76 1,08 29% 1,00 6,00

197
 Dimensões da Escala de Job Crafting

Conforme representado na Tabela 4, a distribuição das respostas dos entrevistados em

relação às dimensões da Escala de job crafting, em média, a dimensão mais valorizada é a “1.
Aumento de recursos laborais estruturais”, seguida da dimensão “4. Aumento de exigências
laborais desafiantes” e depois da dimensão “3. Aumento de recursos laborais sociais”, todas
com um valor médio superior ao ponto intermédio da escala de medida; finalmente surge a
dimensão “2. Redução de exigências laborais incómodas”, com um valor médio inferior ao
ponto intermédio da escala de medida. Foi ainda possível observar a distribuição das médias
para cada dimensão no Gráfico 2 e no diagrama tipo caixa (ver Anexo III).

Tabela 4.
Distribuição das Dimensões da Escala de job crafting

Desvio Coef.
N Média Padrão Variação Mínimo Máximo
Dim 1. Aumento de recursos laborais estruturais 231 5,20 0,77 15% 1,00 6,00
Dim 2. Redução de exigências laborais incómodas 230 3,33 1,11 33% 1,00 6,00
Dim 3. Aumento de recursos laborais sociais 231 3,78 1,04 28% 1,00 6,00
Dim 4. Aumento de exigências laborais desafiantes 231 4,57 0,90 20% 1,00 6,00

Escalas de Ação Organizacional e de Características Organizacionais (compassivas)

Relativamente à distribuição das respostas dos entrevistados nas Escalas de Ação

Organizacional Compassiva e de Características Organizacionais Compassivas, conforme
apresentado na Tabela 5, em média, as referidas Escalas são valorizadas de forma semelhante,
embora com valor ligeiramente superior para a de Características Organizacionais
Compassivas registando, ambas, valor médio inferior ao ponto intermédio da escala de
medida. Foi ainda possível observar a distribuição das médias para cada uma das Escalas no
Gráfico 3 e no diagrama tipo caixa (ver Anexo III).

Tabela 5.
Distribuição das Escalas de Ação Organizacional e de Características Organizacionais Compassivas

Desvio Coef.
N Média Padrão Variação Mínimo Máximo
Escala de Ação Organizacional 230 3,01 1,20 40% 1,00 5,38
Escala de Características Organizacionais 231 3,09 1,14 37% 1,00 5,50

198
 Análise da consistência interna das Escalas

Conforme já referido, para validar as quatro escalas em estudo (i.e., analisar as

propriedades das 4 escalas de medida a partir das questões que as integram), numa primeira
fase procedeu-se à análise do coeficiente Alfa de Cronbach, como modelo para verificação de
consistência interna e da validade das escalas, medindo a forma como um conjunto de
variáveis representam uma determinada dimensão (DeVellis, 1991; Hill & Hill, 2002).
Efetuou-se, assim, a análise dos valores de consistência interna das dimensões de medida
dos constructos de Compaixão Organizacional (e dimensões constituintes), job crafting (e
dimensões constituintes), Ações organizacionais e Características organizacionais
compassivas.
Também já foi mencionado que todas as escalas das variáveis estudadas (Compaixão
Organizacional, Job Crafting, Ações Organizacionais e Características Organizacionais
Compassivas) utilizam uma medida ordinal do tipo likert com seis alternativas de resposta (de
“1-discordo totalmente” a “6-concordo totalmente).

Escala de Compaixão Organizacional

 A escala de Compaixão Organizacional é constituída por 33 itens, os quais se

organizam em quatro dimensões (“consciência”, “avaliação”, “empatia”, “tipo de
resposta”). No que toca ao constructo de compaixão organizacional, os dados do
presente estudo confirmam os do estudo original (Simpson & Farr-Wharton, 2017), já
que se verificou que as 4 dimensões ou variáveis compósitas eram independentes
reforçada pela existência de uma consistência interna muito elevada em cada uma das
dimensões (i.e.,𝛼 com valores de Alpha de Cronbach> 0.50, sendo os valores dos
itens correlacionados em cada dimensão os seguintes: consciência-0.93 (8 itens);
avaliação-0.93 (9 itens); empatia-0.94 (8 itens); resposta-0.95; (8 itens), com um
resultado total de 0.97. Neste sentido, no presente estudo, foi decidido manter o
mesmo número de itens por dimensão.
 Os dados observados (Tabela 6) em cada uma das dimensões indicaram que não
existem itens correlacionados de forma negativa com a escala; aliás, todos apresentam
uma correlação superior a 0,50. Verificou-se ainda que não existiam itens que
contribuíssem para que o valor de alfa fosse significativamente mais elevado.
199
 Assim, os dados obtidos (ver Tabela 6) confirmam a manutenção da mesma estrutura
emergente no estudo dos autores atrás referidos e criadores da escala (Simpson &
Farr-Wharton, 2017), corroborando à organização do processo compassivo em 4
dimensões/subprocessos (reconhecendo, avaliando, sentindo e respondendo) (Dutton
et al., 2014), as quais que se organizaram no constructo superior denominado
compaixão organizacional.

Escala de Ação Organizacional

 A escala de Ação Organizacional Compassiva é constituída por oito itens, os quais se

organizam numa dimensão. No que concerne à análise da consistência interna
realizada, verificou-se que o valor de Alfa de Cronbach é superior a 0,80 (0,95), pelo
que podemos considerar que as variáveis medem adequadamente a ação
organizacional compassiva.
 Os dados de correlação item-total e efeito da eliminação de cada item desta escala,
indicam que não existem itens correlacionados de forma negativa com a escala – aliás,
apresentam uma correlação superior a 0,50 - e não existem itens que contribuam para
que o valor de alfa seja significativamente elevado, verificando-se, portanto, elevada
consistência interna da escala de ação organizacional (ver Tabela 6).

Escala de Características Organizacionais

 No que se refere à Escala de Características Organizacionais Compassivas, esta é

constituída por seis itens, os quais se organizam numa única dimensão de
características organizacionais compassivas (a um nível macro).
 Na análise de consistência verificou-se que o valor de Alfa de Cronbach é superior a
0,89 (0,88), pelo que se considerou que as variáveis medem adequadamente as
características organizacionais compassivas (ver Tabela 6). Os dados de correlação
item-total e efeito da eliminação de cada item desta escala indicam que não existem
itens correlacionados de forma negativa com a escala, aliás todos apresentam uma
correlação superior a 0,50, nem que existam itens que contribuam para que o valor do

200
 alfa seja mais elevado, verificando-se, portanto, elevada consistência interna da escala
de Características Organizacionais.

Escala de Job Crafting

 A Escala de Job Crafting é constituída por 21 itens, os quais se organizam em quatro

dimensões. Os resultados evidenciaram a mesma estrutura do estudo original
desenvolvido por Tims e colaboradores (2012), tendo-se verificado, à semelhança, que
os 4 fatores eram independentes, sendo os valores do Alfa de Cronbach superiores a
0,50. Poderemos assim admitir que as variáveis medem de forma adequada cada uma
das dimensões (i.e., aumento de recursos laborais estruturais: 0.91; aumento de
exigências laborais desafiantes: 0.83; aumento de recursos laborais sociais: 0.82;
redução de exigências laborais percecionadas como incómodas: 0.87).
 Os testes realizados indicaram que não existem itens correlacionados de forma
negativa com as escalas, aliás todos apresentaram uma correlação superior a 0,50, nem
que existam itens que contribuam para que o valor de Alfa de Cronbach seja mais
elevado.
 De acordo com os valores do Alfa de Cronbach (ver Tabela 6), superior ao valor de
0,80, podemos considerar que as variáveis medem de forma adequada todas as
dimensões das Escalas Compaixão Organizacional, de job Crafting e de Ações e
Características Organizacionais Compassivas.

Resumidamente, conforme representado na Tabela 6, os resultados encontrados estão

em consonância com uma elevada consistência interna em cada uma das quatro escalas,
apresentando cada uma delas coeficientes Alpha de Cronbach superiores a 0,80.

201
Tabela 6.
Consistência interna das dimensões das escalas

Dimensões/Escalas α Nº Itens

Consciência 0.932 8
Avaliação 0.932 9
Empatia 0.948 8
Tipo de resposta 0.950 8

Aumento de recursos laborais estruturais 0.914 5

Aumento de recursos laborais sociais 0.821 5
Aumento de exigências laborais desafiantes 0.838 5
Redução de exigências laborais incómodas 0.877 6

Características organizacionais compassivas 0.889 6

Ações organizacionais compassivas 0.945 8

Adatado de Muñiz (2003), Muñiz e colabradores (2005) e Nunnaly (1978)

Nota: 𝛼 = 𝐴𝑙𝑓𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑟𝑜𝑛𝑏𝑎𝑐ℎ; Um valor do coeficiente de consistência interna medido pelo Alfa de
Cronbach superior a 0,80 é considerado adequado.

Análise Confirmatória das Escalas

Examinada a estrutura (modelo teórico) das 4 dimensões para cada um dos

constructos, analisando em particular se estas se mantinham conforme os estudos dos autores
que as elaboraram, procedeu-se à análise da validade convergente e, posteriormente à
validação empírica das hipóteses.

Foi realizada a análise fatorial confirmatória para apurar a validade discriminante e a

validade convergente das escalas de medida e das suas dimensões. As análises apresentadas
(ver Tabela 7) permitiram validar as escalas utilizadas e as suas dimensões. O modelo de
medida permitiu verificar se os itens eram significativos e consistentes para medir os referidos
constructos. Foi utilizado um modelo refletido. Quanto ao método de estimação utilizado para
os cálculos este utiliza a matriz de covariância que consiste no método de verosimilhança.

Conforme apresentado na Tabela 7, no que concerne à Escala de Compaixão

Organizacional, verificou-se que:

 Numa primeira análise constatou-se que todas as saturações das variáveis (itens)
medidas nas respetivas dimensões foram estatisticamente significativas (p<0,001).
Para cada dimensão, calculou-se a média das saturações fatoriais, a consistência

202
 interna e a fiabilidade composta, bem como a proporção da variância extraída, valores
representados na tabela 7. De acordo com estes resultados, à semelhança do estudo
desenvolvido por Simpson e Farr- Wharton (2017), verificou-se a existência de
validade convergente de todas as quatro dimensões, na medida em que as saturações
fatoriais são elevadas, com valores médios superiores ao mínimo exigido de 0,5.
 As saturações fatoriais também foram significativas (valores t>1,96; p<0,001) e
verificou-se a fiabilidade do constructo, pois os valores da consistência interna e da
fiabilidade composta são sempre superiores ao mínimo exigido de 0,80.
 Finalmente, a variância extraída foi superior a 0,50 para todas as quatro dimensões.
Tal significa que a validade convergente permite confirmar a construção específica
para as dimensões da escala de Compaixão Organizacional.
 De acrescentar que a validade convergente da escala de medida é ainda confirmada
pela existência de saturação positiva e estatisticamente significativa (t>1,96; p<0,001)
entre todas as dimensões da escala de Compaixão Organizacional.

Relativamente à Escala de Ação Organizacional foi analisado que (ver Tabela 7):

 Numa primeira análise verificou-se que todas as saturações das variáveis (itens)
medidas nas respetivas dimensões foram estatisticamente significativas (p<0,001).
Para a escala, calculou-se a média das saturações fatoriais, a consistência interna e a
fiabilidade composta, bem como a proporção da variância extraída, que se apresentam
na Tabela 7.
 Verificou-se a existência de validade convergente da escala, pois as saturações
fatoriais são elevadas com valores médios superiores ao mínimo exigido de 0,50 as
saturações fatoriais são também significativas (valores t>1,96; p<0,001).
 Verificou-se a fiabilidade do constructo, pois os valores da consistência interna e da
fiabilidade composta são sempre superiores ao mínimo exigido de 0,80.
 Ainda, a variância extraída é superior a 0,50 para a escala. Portanto, a validade
convergente vem confirmar a construção especificada para a escala de Ação
Organizacional.

No que diz respeito à Escala de Características Organizacionais verificou-se que (ver

Tabela 7):

203
  Numa primeira análise, verificou-se que todas as saturações das variáveis (itens)
medidas nas respetivas dimensões foram estatisticamente significativas (p<0,001).
Para esta escala calculou-se a média das saturações fatoriais, a consistência interna e a
fiabilidade composta, bem como a proporção da variância extraída, conforme se
representadas na tabela 7.
 Verificou-se a existência de validade convergente da escala, pois as saturações
fatoriais são elevadas com valores médios superiores ao mínimo exigido de 0,50; as
saturações fatoriais são também significativas (valores t>1,96; p<0,001); verifica-se a
fiabilidade do constructo, pois os valores da consistência interna e da fiabilidade
composta são sempre superiores ao mínimo exigido de 0,80; a variância extraída é
superior a 0,50 para a escala. Portanto, a validade convergente vem confirmar a
construção específica para a escala de Características Organizacionais Compassivas.

No que concerne à escala de Comportamento de Job Crafting, verificou-se que (ver

Tabela 7):

 Todas as saturações das variáveis (itens) medidas nas respetivas dimensões foram
estatisticamente significativas (p<0,001). Para cada dimensão, calculou-se a média das
saturações fatoriais, a consistência interna e a fiabilidade composta, bem como a
proporção da variância extraída, dados apresentados na Tabela 7.
 Verificou-se a existência de validade convergente das quatro dimensões, pois as
saturações fatoriais são elevadas com valores médios superiores ao mínimo exigido de
0,50 as saturações fatoriais são também significativas (valores t>1,96; p<0,001); a
fiabilidade do constructo verificou-se pois os valores da consistência interna e da
fiabilidade composta foram sempre superiores ao mínimo exigido de 0,80 e; a
variância extraída é superior a 0,50 para as quatro dimensões. Portanto, a validade
convergente veio confirmar a construção específica para as dimensões da escala de
Job Crafting).
 A validade convergente da escala de medida foi ainda confirmada pela existência de
saturação positiva e estatisticamente significativa (t>1,96; p<0,001) entre a maioria
das dimensões da escala de Job Crafting), que não é significativa entre as dimensões
“aumento de recursos laborais estruturais” e “redução de exigências laborais
incómodas” (p=0,671) e entre as dimensões “redução de exigências laborais
incómodas” e “aumento de exigências laborais desafiantes” (p=0,330).
204
Tabela 7.
Critérios para a Validade Convergente e Dimensões da Escala

Média
saturações Consistência Fiabilidade Variância
Escala Dimensão Items Fatoriais interna compósita extraída
Compaixão Consciência 8 0,802 0,932 0,998 0,646
Organizacional Avaliação 9 0,775 0,932 0,999 0,625
Empatia 8 0,834 0,948 0,999 0,698
Tipo de resposta 8 0,840 0,950 0,999 0,717
Job Crafting Aumento dos recursos
5 0,844 0,914 0,996 0,718
laborais estruturais
Redução de exigências
6 0,784 0,877 0,993 0,549
laborais incómodas
Aumento dos recursos
5 0,698 0,821 0,984 0,511
laborais sociais
Aumento das exigências
5 0,734 0,838 0,988 0,541
laborais desafiantes
Ações Organizacionais 8 0,835 0,945 0,999 0,686
Caraccterísticas Organizacionais 6 0,753 0,889 0,994 0,577

O ajustamento global das Escalas

Para medir a qualidade do ajustamento dos modelos de equações estruturais,

utilizaram-se os valores de referência dos índices de ajustamento recomendados por Arbuckle
e Wothke (2003), Luque (2000), Karjaluoto, Mattillla e Pento (2002) e por Hooper, Coughlan
e Mullen (2008), conforme apresentada no Quadro 6, nomeadamente: a utilização do índice
absluto - Qui-quadrado do modelo (2), os seus graus de liberdade (g.l) e o valor de prova p, e
os seguintes índices de AIC (Índice Absluto-Akaike Information Criterion), RMSEA (Índice
de discrepância -Root Mean Square Error of Approximation), CFI (Índice relativo-
Comparative Fit Index) e o NFI (Índice relativo Incremental -Fit Index).

A seleção destes índices, apresentados no Quadro 6, é baseada na revisão da literatura

e no facto de serem menos sensíveis à dimensão da amostra, na especificação do modelo e nas
estimativas dos parâmetros.

205
Quadro 6.
Valores de referência para a avaliação do ajustamento dos modelos de equação estrutural

Índices de ajustamento Descrição Valores recomendados

=1 Ajustamento muito bom.
Índice absoluto: Cálculo da diferença entre as < 2 bom ajustamento.
matrizes de covariância observadas e
Qui-quadrado/ g. l. < 5 ajustamento aceitável.
esperadas; ajustado aos graus de
2 /g.l. liberdade > 5 Ajustamento inaceitável.

Índice absoluto: Qui-quadrado; Apenas permite a comparação

entre modelos, quanto menor for o
AIC Ajustado ao número de parâmetros valor, melhor é o ajuste

Índice de discrepância: Indica o ajustamento global do < 0,05 ajustamento perfeito;

RMSEA (Root mean square modelo relativamente aos graus de
liberdade < 0,08 ajustamento aceitável
error of approximation)
De 0 (sem ajustamento) a 1
Índice relativo: Compara o modelo proposto com o (ajustamento perfeito);
modelo nulo; não ajustado aos graus de
IFI (Incremental Fit Index) liberdade > 0,80 Ajustamento
recomendado
De 0 (sem ajustamento) a 1
Índice relativo: Compara o modelo proposto com o (ajustamento perfeito);
modelo nulo; não ajustado aos graus de
NFI (Normed of fit index) liberdade > 0,80 Ajustamento
recomendado
De 0 (sem ajustamento) a 1
(ajustamento perfeito);
Índice relativo: Índice de adequação global do 0,80 – 0,90 Ajustamento
CFI (Comparative fit index) modelo aceitável
> 0,90 Ajustamento
recomendado
Adaptado de Arbuckle e Wothke (1999), Karjaluoto, Mattila e Pento (2002) e Luque (2000)

Escala de Compaixão Organizacional

 Conforme apresentado na Tabela 8, a partir da análise das medidas de compaixão

organizacional verificou-se que estas garantem um ajustamento aceitável ou
recomendado, se tivermos em conta os índices da estatística de qui-quadrado/g.l.-graus
de liberdade (3,114<5), o IFI (IFI=0,865>0,80), CFI (CFI=0,964>0,90), e o NFI
(NFI=0,913>0,80), embora indiquem um mau ajustamento global do modelo proposto
aos dados recolhidos, se for tido em conta o valor de RMSEA (RMSEA=0,096>0,08).
 O modelo de medida permitiu concluir que os itens são significativos, consistentes e
apresentam validade convergente. Além disso, o modelo apresentou uma qualidade de

206
 ajustamento adequada, verificada também no estudo desenvolvido por Simpson e Farr-
Wharton (2017) (p=.414; CFI=1; RMSEA=.000).
 Portanto, pode-se admitir que as dimensões estudadas são validadas para medir a
escala de Compaixão Organizacional. Os diversos elementos psicométricos
demonstraram a validade da versão portuguesa desta escala.
 Portanto, a validade convergente confirma a construção específica para as dimensões
da Escala de compaixão.

Escala de Ação Organizacional

 As medidas garantiram um ajustamento aceitável ou recomendado (Tabela 8), se

tivermos em conta os índices de estatística de Qui-quadrado/g.l. (4,911<5), o IFI
(IFI=0,950>0,80), CFI (CFI=0,950>0,90), e o NFI (NFI=0,938>0,80), embora
indiquem um mau ajustamento global do modelo proposto aos dados recolhidos, se for
tido em conta o RMSEA (RMSEA=0,130>0,08).
 O modelo de medida permitiu concluir que os itens são significativos, consistentes e
apresentam validade convergente. Além disso, o modelo apresenta uma qualidade de
ajustamento adequada.

Assim, com base nestes dados, foi possível admitir que os diversos indicadores
psicométricos também demonstraram a validade da versão portuguesa desta escala, podendo-
se concluir que os itens estudados são validados para medir a ação organizacional.

Escala de Características Organizacionais

 As medidas garantem um ajustamento aceitável ou recomendado (Tabela 8), se

tivermos em conta os índices o IFI (IFI=0,919>0,80), CFI (CFI=0,917>0,90), e o NFI
(NFI=0,908>0,80), embora indiquem um mau ajustamento global do modelo proposto
aos dados recolhidos, se tivermos em conta o Qui-quadrado/g.l. (8,061>5) e o de
RMSEA (RMSEA=0,175>0,08);

 O modelo de medida permite concluir que os itens são significativos, consistentes e

apresentam validade convergente. Além disso, o modelo apresenta uma qualidade de
ajustamento adequada.
207
 Portanto, também foi possível concluir que os itens estudados são validados para
medir as Características Organizacionais Compassivas. Os diversos indicadores psicométricos
demonstraram a validade da versão portuguesa desta escala.

Escala de Job Crafting

 As medidas garantem um ajustamento aceitável ou recomendado (Tabela 8), se

tivermos em conta os índices Qui-quadrado/g.l. (3,427<5), o IFI (IFI=0,851>0,80),
CFI (CFI=0,849>0,80), e o NFI (NFI=0,802>0,80), embora indiquem um mau
ajustamento global do modelo proposto aos dados recolhidos, se tivermos em conta
o RMSEA (RMSEA=0,103>0,08).
 Assim, na escala de Job Crafting, o modelo de medida permitiu concluir que os
itens são significativos, consistentes e apresentam validade convergente. Além
disso, o modelo apresentou uma qualidade de ajustamento adequada. Portanto,
pode-se concluir que as quatro dimensões estudadas são validadas para medir o Job
Crafting.
Tabela 8.
Análise de qualidade de ajustamento do modelo estrutural das escalas

χ2 /df IFI CFI NFI RMSEA

Processo de compaixão no trabalho 3,114 0,865 0,964 0,913 0,096

Ações Organizacionais 4,911 0,950 0,950 0,938 0,130
Características Organizacionais 8,061 0,919 0,917 0,908 0,175
Job crafting 3,427 0,851 0,849 0,802 0,103
Adaptado de Arbuckle e Wothke (1999) e Luque (2000)

Concluindo, os diversos indicadores psicométricos demonstraram, assim, a validade da

versão Portuguesa deste instrumento.

4.2.5. Análise da relação das dimensões de Compaixão Organizacional no Job Crafting -

Modelo I

Tomando em conjunto os argumentos teóricos referidos no Capítulo referente aos

pressupostos teóricos de relação das variáveis em estudo (Compaixão organizacional,
208
Características Organizacionais Compassivas, Ações Organizacionais Compassivas e Job
Crafting) e as proposições teóricas formuladas decorrentes de pressupostos teóricos da teoria
das emoções, da reciprocidade e da identificação organizacional, na presente subseção, - e
atendendo aos objetivos formulados nesta tese (Seção de Introdução) - pretende-se responder
de forma empírica, através da metodologia quantitativa à verificação das hipóteses (teste de
hipóteses) formuladas em dois Modelos Teóricos (I e II).

Partindo da decomposição dos constructos nas dimensões constituintes de compaixão

organizacional (consciência; empatia; avaliação; tipo de resposta), das ações e das
características organizacionais compassivas, procedeu-se à análise quantitativa daquelas que
poderão estar mais próximas de estimular cada uma das dimensões do job crafting (aumento
dos recursos laborais estruturais; aumento dos recursos laborais sociais; aumento de
exigências laborais desafiantes; redução de exigências laborais incómodas).

No que refere ao Modelo I, procedeu-se à análise das relações de cada uma das 4
dimensões de compaixão nas 4 dimensões de job crafting.
Relativamente ao Modelo II, teve por objetivo proceder aos estudos de análise das
relações das variáveis “características organizacionais compassivas” e “ações organizacionais
compassivas” nas 4 dimensões do job crafting.
Conforme já referido, para testar as hipóteses (relação entre as dimensões ou fatores)
recorreu-se ao Modelo Estrutural ou de Equações Estruturais (com o software AMOS v.22;
Arbucke & Wothke, 2003; Luque, 2000). Assim, os modelos estruturais apresentados neste
ponto permitem estudar as hipóteses (H1a,b; H2a,b) e determinar as relações significativas
entre as diferentes variáveis latentes dos modelos, possibilitando assim a verificação das
hipóteses de investigação.

4.2.5.1. Racional Teórico e Hipóteses: Modelo I

MODELO I.

No que se refere ao Modelo I, a partir das proposições teóricas, foram formuladas as

seguintes hipóteses a serem analisadas no presente estudo:

209
 H1a: Cada uma das dimensões de compaixão (perceção/consciência do sofrimento,
empatia, avaliação e tipo de resposta) influencia de forma positiva o aumento de recursos
laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes.
H1b: Cada uma das dimensões de compaixão (perceção/consciência do sofrimento,
empatia, avaliação e tipo de resposta) influencia de forma negativa a redução de exigências do
trabalho percecionadas como incómodas.

4.2.5.2. Análise dos resultados

Este primeiro modelo tem por objectivo proceder ao estudo da análise das relações
entre cada uma das 4 dimensões de compaixão e cada uma das dimensões do job crafting.

Procedeu-se à análise das saturações e respetiva significância estatística para as

dimensões das escalas do modelo estrutural global (ver Anexo IV). Verificou-se que estes
resultados são muito semelhantes aos anteriores, pelo que vêm reiterar a validação
anteriormente realizada de cada dimensão, agora para o modelo global.

No que se refere à hipótese H1a, formulada no MODELO I desta investigação:

H1 a: Cada uma das dimensões de compaixão (perceção/consciência do sofrimento,

empatia, avaliação e tipo de resposta) influencia de forma positiva o aumento de recursos
laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes.

Verificou-se que a hipótese H1a foi somente confirmada quanto à relação positiva
encontrada entre as duas dimensões de “avaliação” e de “resposta compassiva”, e as
características compassivas no “aumento de recursos laborais estruturais, sociais e
desafiantes”. Contudo, a hipótese H1a formulada não foi confirmada no que diz respeito à
relação positiva entre as duas dimensões de “Consciência” e de “Empatia” da compaixão
organizacional e as ações organizacionais compassivas no Aumento de recursos laborais
estruturais, sociais e exigências desafiantes (ver Tabela 9; Figura 3;Anexo VI).

Avaliação e aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes

No que se refere à relação entre a “Avaliação” e o “Aumento de recursos laborais

estruturais”, esta apresentou um coeficiente estandardizado positivo e estatisticamente
significativo (β=0,390, p<0,001), pelo que a um aumento da dimensão “Avaliação”
210
correspondeu um aumento significativo da dimensão “Aumento de recursos laborais
estruturais”. A relação entre “avaliação e o “Aumento de recursos laborais sociais” (β=0,340,
p<0,001) e entre a “Avaliação” e “Aumento de exigências laborais desafiantes” (β=0,413,
p<0,001) apresentou, no mesmo sentido, um coeficiente estandardizado positivo e
estatisticamente significativo.

Portanto, verifica-se a H1a.

Tipo de resposta e aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências

desafiantes

Relativamente à relação entre “Tipo de Resposta” um “Aumento de recursos laborais

estruturais” esta apresentou um coeficiente estandardizado positivo e estatísticamente
significativo (β=0,258, p<0,001), pelo que a um aumento da dimensão “Tipo de Resposta”
correspondeu um aumento significativo da dimensão “Aumento de recursos laborais
estruturais”. A relação entre “Tipo de Resposta” e “Aumento de recursos laborais sociais”
(β=0,139, p=0,045), e entre o “Tipo de resposta” e “Aumento de exigências laborais
desafiantes” (β=0,226, p<0,001) apresentou, no mesmo sentido, um coeficiente
estandardizado positivo e estatisticamente significativo.

Portanto, verifica-se a H1a.

Consciência e aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes

Verificou-se que a relação entre a “consciência” e a dimensão de “Aumento de

recursos laborais estruturais” apresentou um coeficiente estandardizado ligeiramente positivo,
mas não estatisticamente significativo (β=0,021, 1=0,700), pelo que a uma variação da
dimensão “Consciência” não correspondeu uma variação significativa da dimensão “Aumento
de recursos laborais estruturais”. A relação entre e “Consciência” e “Aumento de recursos
laborais sociais” apresentou um coeficiente estandardizado ligeiramente positivo mas não
estatisticamente significativo (β=0,020, p=0,776), pelo que a uma variação da dimensão
“Consciência” não correspondeu uma variação significativa da dimensão “Aumento de
recursos laborais sociais”. A relação entre “Consciência” e “Aumento de exigências laborais
desafiantes” apresentou um coeficiente estandardizado ligeiramente positivo, mas não
estatisticamente significativo (β=0,019, p=0,765), pelo que a uma variação da dimensão

211
“Consciência” não corresponde uma variação significativa da dimensão “Aumento de
exigências laborais desafiantes”.

Portanto, não se verifica a H1a.

Empatia e aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes

Relativamente à relação entre “Empatia” e “Aumento de recursos laborais estruturais”,

esta apresentou um coeficiente estandardizado negativo e estatisticamente significativo (β=-
0,467, p<0,001), pelo que a um aumento da dimensão “Empatia” corresponde uma
diminuição significativa da dimensão “Aumento de recursos laborais estruturais”. A relação
entre a “Empatia” e o “Aumento de recursos laborais sociais” apresentou um coeficiente
estandardizado ligeiramente negativo, mas não estatisticamente significativo (β=-0,016,
p=0,819), pelo que a uma variação da dimensão “Empatia” não corresponde uma variação
significativa da dimensão “Aumento de recursos laborais sociais”. Verificou-se ainda que a
relação entre “Empatia” e “Aumento de exigências laborais desafiantes” apresentou um
coeficiente estandardizado negativo e estatisticamente significativo (β=-0,290, p<0,001), pelo
que a um aumento da dimensão “Empatia” corresponde uma diminuição significativa da
dimensão “Aumento de exigências desafiantes no trabalho”.

Portanto, não se verifica a H1a.

No que se refere à hipótese H1b formulada:

H1b: Cada uma das dimensões de compaixão (perceção do sofrimento, empatia,

avaliação e resposta), influência de forma negativa a procura de redução de exigências
percecionadas como incómodas,
Verificou-se que esta hipótese não foi confirmada na sua totalidade (ver Tabela 9;
Figura 3; Anexo VI).

Consciência e de redução de exigências laborais incómodas

A relação entre a “Consciência” e a “Diminuição de exigências laborais incómodas”

apresentou um coeficiente estandardizado negativo e estatisticamente significativo (β=-0,152,
p=0,032), pelo que se poderá admitir que a um aumento da dimensão “Consciência”
corresponde uma diminuição significativa da dimensão “Redução de exigências laborais
incómodas”.
212
 Portanto, não se verifica a H1b.

Empatia e redução de exigências laborais incómodas

A relação entre “Empatia” e “redução de exigências laborais incómodas” apresentou

um coeficiente estandardizado ligeiramente negativo, mas não estatisticamente
significativo (β=-0,026, p=0,710), pelo que a uma variação da dimensão “Empatia” não
corresponde uma variação significativa da dimensão “redução de exigências laborais
incómodas”.

Portanto, não se verifica H1b.

213
 Avaliação e redução de exigências laborais incómodas

A relação entre “Avaliação” e “redução de exigências laborais incómodas” apresentou

um coeficiente estandardizado positivo e estatisticamente significativo (β=0,153, p=0,029),
pelo que a um aumento da dimensão “Avaliação” corresponde um aumento significativo da
dimensão “redução de exigências laborais incómodas”.

Portanto, não se verifica a hipótese H1b.

Tipo de resposta e redução de exigências laborais incómodas

A relação entre “Tipo de Resposta” e “Redução de exigências laborais incómodas”

apresentou um coeficiente estandardizado positivo e estatisticamente significativo (β=0,176,
p=0,012), pelo que a um aumento da dimensão “Tipo de Resposta” corresponde um aumento
significativo da dimensão “redução de exigências laborais incómodas”.

Nesta medida, não se verifica a hipótese H1b.

Tabela 9.
Cálculo das saturações do Modelo Estrutural I para a verificação das Hipóteses

Dimensão Escala Saturações

Hip. Dimensões da Escala de Job Crafting t p
Compaixão Org. Standartizadas
MODEL I
H1a Consciência Aumento de recursos laborais estruturais 0,021 0,386 0,700
H1a Empatia Aumento de recursos laborais estruturais -0,467 -7,348 ***<0,001
H1a Avaliação Aumento de recursos laborais estruturais 0,390 6,439 ***<0,001
H1a Tipo de resposta Aumento de recursos laborais estruturais 0,258 4,549 ***<0,001
H1a Consciência Aumento de recursos laborais sociais 0,020 0,284 0,776
H1a Empatia Aumento de recursos laborais sociais -0,016 -0,229 0,819
H1a Avaliação Aumento de recursos laborais sociais 0,340 4,633 ***<0,001
H1a Tipo de resposta Aumento de recursos laborais sociais 0,139 2,002 * 0,045
H1a Consciência Aumento das exigências laborais desafiantes 0,019 0,299 0,765
H1a Empatia Aumento das exigências laborais desafiantes -0,290 -4,361 ***<0,001
H1a Avaliação Aumento das exigências laborais desafiantes 0,413 5,897 ***<0,001
H1a Tipo de resposta Aumento das exigências laborais desafiantes 0,226 3,492 ***<0,001
H1b Consciência Redução de exigências laborais incómodas -0,152 -2,138 * 0,032
H1b Empatia Redução de exigências laborais incómodas -0,026 -0,372 0,710
H1b Avaliação Redução de exigências laborais incómodas 0,153 2,178 * 0,029
H1b Tipo de resposta Redução de exigências laborais incómodas 0,176 2,502 * 0,012

214
 * p<0,05 *** p<0,001

Figura 3. Representação do Modelo Estrutural Final (Global) I. Estimativas estandardizadas das Escalas de
Compaixão organizacional e de Job Crafting

De referir que as medidas do Modelo 1 (ver Tabela 10) garantiram um ajustamento

aceitável, se tivermos em conta o índice Qui-quadrado/g.l. (2,931<5), embora indiquem um
mau ajustamento global do modelo proposto aos dados recolhidos se for tido em conta o IFI
(IFI=0,761<0,80), CFI (CFI=0,758<0,80), o NFI (NFI=0,677<0,80) e o RMSEA
(RMSEA=0,092>0,08). Estes resultados menos adequados devem-se também ao elevado
número de variáveis ajustadas em função da dimensão da amostra (Bentler & Chou, 1987).

De referir que foram tidos em consideração os elementos adequados (índices de

modificação ou ajuste) para maximizar o ajustamento do modelo, mas este foi o resultado
conseguido.

215
Tabela 10.
Ajustamento do modelo estrutural para o Modelo I

2 /g.l. IFI CFI RMSEA NFI AIC

2,931 0,761 0,758 0,092 0,677 4345,4

Adaptado de Arbuckle e Wothke (1999), Karjaluoto, Mattila e Pento (2002) e Luque (2000)

Nota: IFI – Incremental Fit Index; CFI – Comparative fit index; RMSEA – Root mean square error of
approximation; NFI – Normed of fit index; AIC – Akaike Information Criterion.

4.2.6. Análise da relação das Características Organizacionais e Ações Organizacionais

Compassivas no Job Crafting -Modelo II

4.2.6.1. Racional Teórico e Hipóteses

MODELO II

Relativamente ao Modelo II, este teve por objetivo proceder aos estudos de análise das
relações entre as variáveis “características organizacionais compassivas” e “ações
organizacionais compassivas” de cada uma das 4 dimensões do job crafting.

Tomando, em conjunto, as proposições e os argumentos referidos nesta investigação

no capítulo III referente ao enquadramento teórico, foram formuladas as seguintes hipóteses
no que se refere ao Modelo teórico II:

H2a: Cada uma das ações e as características compassivas influencia de forma positiva o
aumento de recursos laborais estruturais, sociais e de exigências desafiantes.
H2b: Cada uma das ações e as características compassivas influencia de forma negativa a
procura de redução de exigências percecionadas como incómodas

216
 4.2.6.2. Análise dos Resultados

Modelo II

Este segundo modelo tem por objetivo realizar o seguinte estudo: análise das relações
entre a variável ações organizacionais compassivas com cada uma das 4 dimensões do job
crafting; análise das relações entre as variáveis características organizacionais compassivas
com cada uma das 4 dimensões do job crafting

Procedeu-se à análise das saturações e respetiva significância estatística para as

dimensões das escalas do modelo estrutural global (ver Anexo V). Estes resultados já foram
analisados na validação de cada dimensão e são agora apresentados para o modelo estrutural
global. Verificou-se que estes resultados são muito semelhantes aos anteriores, pelo que vêm
reiterar a validação anteriormente realizada de cada dimensão, agora para o modelo global.

Desenvolveu-se a análise das saturações para verificação das hipóteses com o Modelo
Estrutural.

No que se refere às hipóteses formuladas no MODELO II:

H2a: Cada uma das ações e as características organizacionais compassivas influencia de

forma positiva o aumento de recursos laborais estruturais, sociais e exigências desafiantes.

Verificou-se que esta apenas foi confirmada para a variável de “características

organizacionais compassivas” (ver Tabela 11; Figura 4; Anexo VII).

Ação organizacional e aumento de recursos laborais estruturais

Quanto à relação entre “Escala de Ação Organizacional” e “Aumento de recursos

laborais estruturais”, esta apresenta um coeficiente estandardizado negativo, mas não
estatisticamente significativo (β=-0,100, p=0,126), pelo que a uma variação da Escala de
“Ação Organizacional compassiva” não corresponde uma variação significativa da dimensão
“Aumento de recursos laborais estruturais”.
217
 Portanto, não se verificou H2a.

Ação organizacional e aumento de recursos laborais sociais

A relação entre “Escala de Ação Organizacional” e “Aumento de recursos laborais

sociais” apresentou um coeficiente estandardizado positivo, mas não estatisticamente
significativo (β=0,051, p=0,426), pelo que a uma variação da “Escala de Ação
Organizacional” não corresponde uma variação significativa da dimensão “Aumento de
recursos laborais sociais”. Portanto não se verificou H2a.

Ação organizacional e aumento de exigências laborais desafiantes

A relação entre “Escala de Ação Organizacional” e “Aumento de exigências laborais

desafiantes” apresenta um coeficiente estandardizado negativo, mas não estatisticamente
significativo (β=-0,051, p=0,419), pelo que a uma variação da “Escala de Ação
Organizacional” não corresponde uma variação significativa da dimensão “Aumento de
exigências laborais desafiantes”.

Nesta medida, não se verificou H2a.

Características organizacionais compassivas e aumento de recursos laborais estruturais,

sociais e de exigências laborais desafiantes

No que concerne à relação entre a “Escala de Características Organizacionais” e o

“Aumento de recursos laborais estruturais”, esta apresentou um coeficiente estandardizado
positivo e estatisticamente significativo (β=0,382, p<0,001), pelo que a um aumento da
“Escala de Características Organizacionais” corresponde um aumento significativo da
dimensão “Aumento de exigências laborais estruturais”.

Portanto, verificou-se H2a.

Quanto à relação entre “Escala de Características Organizacionais” e “Aumento de

recursos laborais sociais”, (β=0,556, p<0,001) e; entre esta e “Aumento de recursos laborais
desafiantes” (β=0,555, p<0,001), esta apresentou um coeficiente estandardizado positivo e
estatisticamente significativo.

218
 Portanto, verificou-se a H2a.

Relativamente à Hipótese H2b:

H2b: Cada uma das ações e as características organizacionais compassivas influencia de

forma negativa a procura de redução de exigências percecionadas como incómodas.

Verificou-se que esta não foi confirmada na sua totalidade (ver Tabela 11; Figura 4;
Anexo VII).

Ação Organizacional compassivas e redução de exigências laborais incómodas

A relação entre “Escala de Ação Organizacional” e “Diminuição de exigências

laborais desagradáveis” apresenta um coeficiente estandardizado positivo, mas não
estatisticamente significativo (β=0,123, p=0,087), pelo que a uma variação da “Escala de
Ação Organizacional” não corresponde uma variação significativa (que apesar de tudo é
positiva) da dimensão “redução de exigências laborais desagradáveis”.

Portanto, não se verificou a H2b.

Características Organizacionais e redução de exigências laborais incómodas

A relação entre “Escala de Características Organizacionais” e “redução de exigências

laborais incómodas” apresenta um coeficiente estandardizado positivo, mas não
estatisticamente significativo (β=0,140, p=0,055), pelo que a uma variação da “Escala de
Características Organizacionais” não corresponde uma variação significativa (que apesar de
tudo é positiva) da dimensão “redução de exigências laborais incómodas”.

Portanto, não se verificou a H2b.

219
Tabela 11.
Cálculo das saturações do Modelo Estrutural II para a verificação das Hipóteses

Saturações
Hip. Dimensão/ Escala Dimensão da Escala de Job Crafting t p
Standartizados
MODEL II
H2a Ações Org. Aumento de recursos laborais estruturais -0,100 -1,531 0,126
H2a Características Org Aumento de recursos laborais estruturais 0,382 5,343 ***<0,001
H2a Ações Org. Aumento de recursos laborais sociais 0,051 0,797 0,426
H2a Caracterísitcas Org Aumento de recursos laborais sociais 0,556 7,106 ***<0,001
H2a Ações Org. Aumento de exigências laborais desafiantes -0,051 -0,808 0,419
H2a Características Org Aumento de exigências laborais desafiantes 0,555 7,088 ***<0,001
H2b Ações Org. Redução de exigências laborais incómodas 0,123 1,713 0,087
H2b Caractrísticas Org Redução de exigências laborais incómodas 0,140 1,916 0,055
* p<0,05 *** p<0,001

Figura 4. Representação do Modelo Estrutual Final (Global) II. Estimativas estandardizadas das Escalas de Ação
e de Características Organizacionais Compassivas e de job crafting

As medidas garantem um ajustamento aceitável (Tabela 12), se tivermos em conta o

índice Qui-quadrado/g.l. (3,294<5), embora indiquem um mau ajustamento global do modelo
proposto aos dados recolhidos se tivermos em conta o IFI (IFI=0,786<0,80), CFI
(CFI=0,783<0,80), o NFI (NFI=0,719<0,80) e o RMSEA (RMSEA=0,100>0,08). Estes
resultados menos adequados devem-se também ao elevado número de variáveis ajustadas em
função da dimensão da amostra (Bentler & Chou, 1987).

220
 De referir que não obstante terem sido considerados os vários elementos adequados
para maximizar o ajustamento do modelo, estes foram os resultados conseguidos.

Tabela 12.
Ajustamento do Modelo Estrutural para o Modelo II

2 /g.l. IFI CFI RMSEA NFI AIC

3,294 0,786 0,783 0,100 0,719 2044,1

Adaptado de Arbuckle e Wothke (1999), Karjaluoto, Mattila e Pento (2002) e Luque (2000)

Nota: IFI – Incremental Fit Index; CFI – Comparative fit index; RMSEA – Root mean square error of
approximation; NFI – Normed of fit index; AIC – Akaike Information Criterion.

Resumidamente, procedeu-se à análise das saturações e respetiva significância

estatística para as dimensões das escalas do modelo estrutural global. Estes resultados foram
analisados na validação de cada dimensão e escala e foram apresentados para o modelo
estrutural global. Verificou-se que estes resultados são muito semelhantes aos anteriores, pelo
que vêm reiterar a validação anteriormente realizada de cada dimensão, agora para o modelo
global.

Procedeu-se à análise de Teste das Hipóteses para os Modelos Estruturais I e II. Os

resultados da análise de saturação e sua significância estatística, para o modelo estrutural
geral, reiteram a validação de cada dimensão, considerando o modelo global. Nos dois
modelos, a medida garantiu um ajuste aceitável, embora indicativo de um ajuste geral
deficitário dos modelos propostos (Tabela 13).

Tabela 13.
Ajustamento dos Modelos Estruturais

Modelos Medida χ2 /df IFI CFI RMSEA NFI AIC

Modelo I 2,931 0,761 0,758 0,092 0,677 4345,4
Modelo II 3,294 0,786 0,783 0,100 0,719 2044,1
Adaptado de Arbuckle e Wothke (1999) e Luque (2000)

221
 4.2.7. Implicações teórico-metodológicas e práticas

No enquadramento teórico desenvolvido no presente estudo foi dada ênfase ao

processo de mudança social (teoria de mudança social), à perspetiva recíproca (troca social) e
à teoria das emoções positivas (como inspiração ao compromisso afetivo), enquanto
mecanismos facilitadores da relação entre a compaixão organizacional e o comportamento de
job crafting.

O presente estudo demonstrou suporte ao impacto positivo da relação entre a

compaixão organizacional e as três dimensões de envolvimento em comportamentos de job
crafting (i.e., no aumento de recursos sociais, estruturais e de exigências desafiantes).

Neste sentido, as dimensões de compaixão que dizem respeito à “avaliação” e

“resposta compassiva” demonstraram um relacionamento positivo no aumento de: “recursos
estruturais do trabalho”, “recursos laborais sociais” e “exigências laborais desafiantes”.
Foi assim demonstrado que as dimensões de compaixão e características organizacionais
compassivas potenciam o mecanismo de formação de job crafting, o que permitirá, a nível de
implicações práticas, aos profissionais incluírem estes recursos compassivos para atuar junto
dos outros e da sua organização.

Uma das explicações para não ter sido suportada a relação positiva entre as dimensões
de “reconhecimento do sofrimento” e de “empatia” e as dimensões de job crafting (i.e.,
“aumento de recursos e de exigências laborais desafiantes”), poderá ser o facto de,
comparativamente às dimensões de “avaliação” e “resposta”, estas (“reconhecimento” e
“empatia”) implicarem uma interpretação e uma ação direta no sentido de minimizar a
situação de sofrimento do outro. Estas dimensões de job crafting (“aumento de recursos
laborais sociais, estruturais e de exigências desafiantes”) estão, de igual modo, relacionadas
com uma atitude proactiva que implica esforço, estimulação, aprendizagem e envolvimento.

No que se refere à influência de ações organizacionais, verificou-se que estas não se

relacionaram com quaisquer dimensões do job crafting, ao contrário das características
organizacionais compassivas que se relacionaram com todas as dimensões de job crafting,
com exceção da dimensão de procura de redução das exigências incómodas. Contudo,

222
conforme preconizado por vários autores (Lilius et al., 2011 b; Madden et al., 2012; Dutton et
al., 2014) os fenómenos do contexto laboral, designadamente, as ações/práticas institucionais,
estão envolvidas e são entendidas, de forma inseparável, com as características
organizacionais de estrutura, missão e ainda com a cultura da organização, que define os
valores institucionais sobre os quais os colaboradores se devem reger (Wagner, Newell, &
Picooli, 2010).

Concluindo, este estudo constituiu-se como um contributo para o avanço da literatura

sobre compaixão organizacional e moldagem individual do trabalho. Enquanto estudo
empírico acrescentou conhecimento quanto às características de contexto de compaixão no
trabalho que facilitam ou que se constituem como oportunidades e competências para o papel
de moldagem do trabalho. De forma específica, demonstrou uma relação importante das
dimensões de compaixão de “avaliação” e de “resposta” nos locais de trabalho, enquanto
facilitadoras do aumento de recursos estruturais e sociais, e de exigências laborais desafiantes.

Em termos práticos, como contributos deste estudo, o mesmo permitirá também

consciencializar os gestores a darem maior atenção à provisão de recursos a nível de cultivo
de emoções positivas, de valores humanizados junto dos colaboradores (i.e., de valorização,
respeito, confiança,…), fomentando políticas e práticas institucionais compassivas (enquanto
recursos motivacionais) alinhados com uma cultura promotora e facilitadora de cuidados e de
ações humanizadas, com vista a garantirem condições e oportunidades, níveis de motivação e
de eficácia, para que os profissionais se envolvam em comportamentos de moldagem do
trabalho. Em suma, o conjunto de conhecimentos emergentes da presente tese contribuiu para
o sublinhar da relevância de uma cultura capacitadora de recursos (individuais,
relacionais/sociais e organizacionais) mobilizadora do processo compassivo, permitindo assim
superar as situações de maior vulnerabilidade, tanto a nível dos colaboradores, como a nível
institucional.

A nível metodológico, cabe ressaltar também que as boas qualidades psicométricas

encontradas na tradução e na validação do instrumento de compaixão organizacional
(Simpson & Farr-Wharton, 2017), aplicadas à amostra portuguesa nas escalas analisadas
(compaixão organizacional, características e práticas compassivas) poderá possibilitar a
análise da relação deste fenómeno com outros constructos (neste instrumento), por exemplo,
com as ações de liderança ou com o trabalho em equipa. Complementarmente, poderá
permitir o aprofundamento da compreensão deste conceito a nível teórico-prático.

223
 4.2.8. Limitações e conclusões do segundo estudo empírico

Tal como todas as pesquisas, no presente estudo existem limitações. Uma delas é a
questão de que a dimensão de compaixão organizacional referente à “avaliação”, na escala
utilizada no presente estudo (Simpson & Farr-Wharton, 2017), é considerada limitada, uma
vez que foi apenas tida em conta a perspetiva do “ator focal”. De referir que a necessidade de
ser considerada também nesta dimensão de “avaliação” o ponto de vista do “recetor” já tinha
sido reportada em estudos anteriores (e.g., Dutton et al., 2014; Simpons, Clegg, & Cunha,
2013a; Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b; Simpson et al., 2014b; Simpson & Farr-Wharton,
2017). Neste sentido, sugere-se a sua reformulação em pesquisas futuras, de modo a serem
incluídas ambas as perspetivas de “doador” e “recetor”, na forma como ambos os envolvidos
avaliam o sentido das intenções de cada um, as motivações mútuas e, por fim, a legitimação
ou recusa da ação compassiva (Dutton et al., 2014; Simpson et al., 2014b).

Considerando ainda que as ações (práticas) organizacionais são entendidas nas

características organizacionais (a um nível macro), segundo os princípios da teoria social
(Feldman & Orlikowski, 2011), sugere-se a pertinência de se analisar, em estudos futuros,
com o recurso à escala desenvolvida pelos autores (Simpson & Farr-Wharton, 2017; 2019),
(versão disponibilizada), os efeitos combinados de características e ações organizacionais
compassivas nos comportamentos de moldagem individual do trabalho.

Nesta medida, é sugerida uma reformulação da escala, a fim da mesma contemplar a

avaliação de ambas as perspectivas permitindo, neste sentido, a cada um dos envolvidos
avaliar o significado das intenções e motivações do outro e o seu relacionamento na situação
de compaixão.

Outra das limitações do presente estudo é o facto de este ter sido apenas baseado nas
respostas dadas pelos respondentes integrados num contexto cultural específico. Neste
sentido, estudos futuros poderiam desenvolver uma perspetiva multicultural.

Sugere-se ainda, como indicação para investigações futuras, proceder ao estudo de

análise do efeito da relação de compaixão organizacional no job crafting em combinação com
outras variáveis -características organizacionais facilitadoras de job crafting (e.g., autonomia,
perceção de feedback dos colegas e supervisores sobre o seu desempenho,…).Tal impato,
224
poderá eventualmente fortalecer os recursos motivacionais compassivos para a moldagem
individual do trabalho (num aumento de recursos laborais estruturais, sociais e de exigências
desafiantes) e enfraquecer a necessidade dos profissionais reduzirem exigências do trabalho
percecionadas como mais danosas, difíceis e ambíguas.

Na análise e tratamento estatístico dos dados verificou-se que alguns dos índices de
análise factorial confirmatória apresentaram valores de baixo ajustamento, não obstante terem
sido considerados os índices de modificação ou ajuste para maximizar o ajustamento dos
modelos. Estes resultados menos adequados poderão também estar associados ao elevado
número de variáveis ajustadas em função da dimensão da amostra (Bentler & Chow, 1987).

Este estudo constitui uma contribuição para o avanço da literatura, tanto na compaixão
organizacional, quanto na criação de empregos. Antes de tudo, como um estudo empírico,
agregou conhecimento e a compreensão abrangente sobre as características do contexto de
compaixão no trabalho que facilitam ou constituem oportunidades para a moldagem
individual do trabalho.

A nível prático, poderá se constituir como um incentivo para ampliar a reflexão dos
gestores sobre o design de programas e modelos de gestão destinados a promover ambientes
organizacionais compassivos. Ainda ao nível da realidade organizacional, também poderá
aumentar a consciencialização dos gestores sobre políticas e práticas de compaixão no
trabalho, de modo que seja considerada uma adequação de recursos e a promoção de práticas
compassivas nas suas organizações, alinhadas às culturas organizacionais, a fim de se garantir
oportunidades para os profissionais se envolver em comportamentos de job crafting.

225
CAPÍTULO V. DISCUSSÃO GERAL

5.1. Principais Implicações e Contribuições da Presente Investigação

No presente Capítulo, dividido em três subcapítulos, pretende-se apresentar, em

primeiro lugar as principais contribuições e implicações da presente investigação, a nível
teórico, metodológico e prático, em resposta aos objetivos definidos na Introdução desta tese
(pp.13-14).

Em segundo lugar, apresentam-se as limitações encontradas nos três estudos

realizados e serão referidas as direções para estudos futuros. No final serão apresentadas as
conclusões gerais.

No que se refere ao primeiro estudo desenvolvido nesta tese (Araújo et al., 2016), a
nível concetual, em resposta ao primeiro objetivo geral e específico formulados A (1),
pretendeu-se formular e desenvolver o modelo teórico quanto à forma como o efeito
combinado de características de estrutura flexível organizacional (em diferentes setores
organizacionais) e de uma cultura onde são definidos valores humanizados, contribuiu para a
facilitação do processo de respostas coletivas compassivas, independentemente da estratégia
da missão (lucrativa vs prósocial/Humana) ou do sector organizacional em análise.

A formulação deste modelo foi ao encontro de pressupostos teóricos e de resultados

evidenciados em estudos anteriores (Madden et al., 2012) que sugerem, como princípios
teóricos, que o processo de resposta compassiva não tem que, necessariamente, ocorrer nas
organizações com uma missão prósocial, destinada a serviços de cuidados (i.e., não
governamentais), conforme preconizado em alguns estudos (e.g., Kanov et al; 2004). Ao
invés, poderá ocorrer, igualmente, nas organizações com uma missão de cariz mais
estratégico, que geralmente visam o alcance do lucro, conforme foi referido no estudo
desenvolvido por Madden e colaboradores (2012), dependendo, esta resposta, sobretudo, das
características e práticas humanizadas preconizadas pelas organizações (i.e., a título de

226
exemplos, quando estas contemplam valores, normas e práticas de preocupação com os
profissionais).
Assim, a nível das implicações teóricas, o desenvolvimento deste estudo permitiu
formular o modelo teórico de que as características específicas de maior flexibilização
organizacional, aqui refletidas (Araújo et al., 2016), relacionadas com as práticas quotidianas
da organização permeáveis a mudanças (dimensões de: participação; trabalho de equipa;
autonomia dos colaboradores e inovação), permitem aos trabalhadores perceber, expressar e
responder à minimização do sofrimento dos demais (Kanov et al., 2004), indendentemente do
setor ou da missão organizacional.

No que se refere a implicações práticas, poder-se-à admitir que este primeiro estudo se
constitui como um avanço na literatura sobre as características e práticas contextuais que
facilitam a organização do processo compassivo nas organizações permitindo, por
conseguinte, chamar a atenção dos gestores para as características, práticas e condições do
contexto organizacional que facilitem a resposta compassiva, independentemente do setor
laboral (1º, 2º, 3º) ou da missão organizacional preconizada (e.g., lucrativa vs prósocial)
(Araújo et al., 2016).

Em resposta ao segundo objetivo geral (caracterização do conceito de compaixão no

trabalho de forma abrangente, integradora e harmoniosa) e ao segundo objetivo específico - B
(2) definido para o desenvolvimento desta Tese (i.e., caracterizar a perceção dos profissionais
sobre definição do conceito de compaixão organizacional, p.14), o primeiro estudo empírico
efetuado na presente investigação, desenvolvido de acordo com uma metodologia empírica,
visou aprofundar a conceptualização da compaixão organizacional e caracterizar as dimensões
teóricas encontradas a partir de definições deste conceito. Pretendeu-se analisar e caracterizar
a sua complexidade e teorizar o conceito de compaixão organizacional de uma forma
abrangente e multidimensional. Para tal, procedeu-se a uma revisão da literatura sobre a
integração de paradoxos e partiu-se de dimensões contraditórias das definições de compaixão
dos profissionais para propor a sua integração.

A análise das respostas dos respondentes acerca da definição de compaixão no

trabalho, realizada neste empírico (Araújo et al., 2019), com base na adaptação da teoria de
Habermas (1987), evidenciou várias dimensões da compaixão organizacional em tensão, que
foram categorizadas em: (1) sacrífícios altruístas, de bondade; (2) ações e estratégicas para
motivarem os funcionários (3); relações interpessoais de cuidado em resposta ao sofrimento;
227
(4) procedimentos institucionais sistemáticos que garantem a segurança no local de trabalho e
a responsabilidade social corporativa.

Os resultados indicaram, assim, que o conceito de compaixão organizacional é

caracterizado por várias dimensões ortogonais, aparentemente paradoxais: altruísta e
estratégica; interpessoal e institucional. Não obstante algumas destas dimensões terem sido
abordadas na ciência organizacional, o novo modelo aqui formulado constitui-se como
pioneiro na teorização abrangente deste conceito, enquanto proposta de integração das
dimensões paradoxais de compaixão e de instrumento de análise complementar de várias
formas de harmonização das dimensões, nomeadamente com a adaptação da teoria da ação
comunicativa de Habermas (1987).

Assim, a nível das implicações teóricas, a descoberta do modelo emergente, a partir

dos discursos dos profissionais, permitiu a compreensão do conceito de compaixão
organizacional de uma forma abrangente, integrada e contínua, considerando a dimensão de
compaixão estratégica, com uma componente racional associada aos valores sociais gerais
dirigidos às pessoas do exterior da organização e baseada na preocupação com a
responsabilidade social corporativa (i.e., considerando as componentes humana e material).

Os resultados demonstrados neste primeiro estudo, a nível empírico (Araújo et al.,

2019) contribuíram para a explicitação de uma perspetiva de entendimento deste fenómeno
como um conceito multidimensional, complexo, abrangente, ambíguo e paradoxal, conforme
salientado noutros estudos desenvolvidos recentemente (Simpson, Cleeg, & Cunha, 2013a;
Simpson, Clegg, & Freeder, 2013b; Simpson et al., 2014a,b; Simpson et al., 2015). Assim, é
defendido que não se trata meramente de uma perspetiva interpessoal e emocional ou “com
uma cultura de ética de cuidado e de suporte ao sofrimento do outro”, como a literatura
inicial e tradicional dos estudos organizacionais positivos preconizava (e.g., Cameron et al.,
2004). Os nossos dados corroboram também os princípios da teoria da prática social, que
sugere o entendimento dos fenómenos organizacionais como interdependentes e interligados.

Por outras palavras, o fenómeno de compaixão organizacional refere-se a um processo

relacional e social, no qual não só os aspectos humanos devem ser considerados na
compreensão deste fenómeno. De acordo com estas premissas, é admitido que as dimensões
de materialidade também devem ser consideradas, de uma forma integradora e contínua com
outras componentes como o humano e os comportamentos altruísticas e genuínos em relação

228
ao outro. Isto corrobora outras perpectivas preconizadas por Simpson e colaboradores (2015),
ao incluir os valores, cultura, políticas, comunicação, recursos disponíveis, que se refletem
nas rotinas e práticas e nos papéis/funções dos profissionais a nível “socio-material” e
político, que estão também contemplados na definição do processo de compaixão
organizacional.

No que se refere às implicações práticas, com base nestas análises e conclusões, o

desenvolvimento desta nova teoria da compaixão organizacional complexa e paradoxal
(Araújo et al., 2019), de acordo com as propostas de integração das dimensões deste conceito
(e.g., adaptação da teoria de Habermas, 1987) e da harmonização de paradoxos (antíteses
subjacentes), apresentadas nesta tese, terá implicações práticas para os contextos de trabalho
através de mudanças em áreas como comunicação, cultura, políticas e recursos na gestão
organizacional. O horizonte é a promoção de ambientes éticos, coerentes e humanizados.

Os dados evidenciaram uma maior complexidade do conceito de compaixão, sendo

sugerido que, a nível prático, ao contrário do estabelecimento de dicotomias e da separação de
discursos, a compreensão do processo compassivo seja procedida de forma holística e
integrada à luz da realidade das organizações, com mudanças constantes e adaptações, onde
todos os fenómenos são entendidos como interdependentes.

A adaptação da teoria da ação comunicativa de Habermas (1987) permitiu admitir que,

na prática, as estruturas podem limitar a colonização do sistema (político e económico) nas
dimensões de compaixão (interpessoal e institucional). Assim, para além das práticas e
características organizacionais que facilitam a resposta compassiva e os seus benefícios,
considera-se igualmente importante que na gestão organizacional sejam considerados pelos
gestores os aspetos que poderão limitar a prática deste fenómeno - como a influência de
sistemas estruturais internos, carecendo, este impacto, de maior aprofundamento para
conclusões mais sólidas.

A nível de implicações práticas, são por isso variadas as áreas consideradas como
potencial preocupação que os gestores, líderes e stakeholders deverão considerar como
relevantes, de modo a desenvolver uma cultura compassiva nos contextos laborais, assim
como a adotar uma perspectiva de consideração da interação de uma multidimensionalidade
de conceitos de compaixão (e.g., a nível sócio-material).

A reflexão da integração de uma perspetiva multidimensional e paradoxal, evidenciada

no conceito de compaixão - ao invés da sua separação de perspectivas – permitirá às
229
organizações, a nível prático, aprender a gerir a forma como esses paradoxos podem ser
harmonizados nos ambientes de trabalho.

No segundo estudo empírico, para responder ao terceiro objetivo geral definido para a
presente investigação – designadamente, quanto à análise do impato de compaixão
organizacional, características e ações organizacionais na moldagem individual do trabalho
(Job Crafting), a partir das perceções dos profissionais (1º, 2º, 3º setores) – os dados
indicaram que, em relação aos referidos construtos (conforme objetivos específicos definidos,
C-D-E (3), p.14), pretendeu-se analisar a relação preditora das perceções de dimensões de
compaixão organizacional (Dutton et al., 2014), características e ações organizacionais
compassivas nas perceções de dimensões de moldagem individual do trabalho (Job Crafting)
levado a cabo pelos profissionais nos seus contextos de trabalho (Tims et al., 2012).

Na compreensão destes efeitos, foi dada ênfase ao enquadramento dos princípios

teóricos do processo de mudança social (teoria de troca social), à perspetiva recíproca
(normas de reciprocidade social) e, ainda, à teoria das emoções positivas, enquanto
mecanismos e recursos explicativos e facilitadores da relação da compaixão organizacional na
mobilização e motivação dos indivíduos para o comportamento de moldagem do trabalho, ou
para a alteração proactiva dos significados dos seus trabalhos (e.g., tarefas, relacionamentos).

No que se refere aos efeitos de relação entre as dimensões de compaixão no trabalho,

as características e as ações organizacionais compassivas, e as dimensões de job crafting,
constataram-se resultados que sugerem várias interpretações. Verificou-se que as dimensões
de “avaliação”, “tipo de resposta” de compaixão e “características organizacionais
compassivas” registaram uma relação direta positiva com as dimensões de aumento de
“recursos laborais estruturais”, “ laborais sociais” e “desafiantes do job crafting. Estas
dimensões de job crafting (“aumento de recursos sociais, estruturais e de exigências
desafiantes”) estão, de igual modo, relacionadas com uma atitude proactiva autónoma, que
implica esforço, estimulação, aprendizagem e envolvimento.

Uma das explicações que foi avançada para o facto de não ter sido suportada a relação
direta positiva entre as dimensões de “reconhecimento do sofrimento” e de “empatia” e as
dimensões de job crafting (i.e., “aumento de recursos e de exigências desafiantes”), poderá

230
estar relacionada ao facto de, comparativamente às dimensões de “avaliação” e “resposta”,
estas (“reconhecimento” e “empatia”) não implicam uma interpretação e ação direta no
sentido de minimizar a situação de sofrimento do outro (Dutton et al., 2014).

Não obstante, considerou-se que estes resultados se constituíam como pouco

consistentes à luz da perspectiva sociológica e da teoria da prática social (Feldman &
Orlikowski, 2011), cuja tónica é preconizada com base no entendimento de interligação dos
fenómenos organizacionais que caracteriza a realidade dos contextos de trabalho.
Considerando estes pressupostos teóricos, aliádos às perspectivas de ordem de
bidirecionalidade (Dutton et al., 2014) e de circularidade (Kanov et al., 2016) na dinâmica
destes subprocessos de compaixão organizacional e dada a falta de consenso na literatura
quanto à ordem/interligação destes subprocessos (veja-se, por exemplo, no estudo, Simpson e
Farr-Wharton, em 2017, foi verificado que reconhecer e avaliar medeiam a relação entre os
mesmos e a empatia; e que empatia teve um efeito mediador entre reconhecer, avaliar e
responder), admite-se que estes resultados não permitiram retirar conclusões gerais.

Assim, de acordo com a complexidade das dinâmicas das relações compassivas

(bidireccionalidade e circularidade) de interação entre estes subprocessos, poder-se-à admitir
a existência de, pelo menos, uma relação indirecta entre as dimensões de reconhecimento e de
empatia com as três dimensões do job crafting.

Conforme referido, não obstante não se ter verificado relação positiva entre as ações
organizacionais compassivas no job crafting, o contexto das organizações, as ações/práticas
institucionais estão envolvidas, de forma inseparável, nas características organizacionais,
conforme preconizado nos trabalhos de Madden e colaboradores (2012), de Lilius e
colaboradores (2011b) e de Dutton e colaboradores (2014): de estrutura, missão e cultura da
organização. Estas definem os valores institucionais sobre os quais os colaboradores se devem
reger (Wagner, Newell, & Picooli, 2010). As dimensões do constructo de job crafting estão
associadas a aspectos definidos na estrutura, nomeamente valores, normas, condições de
trabalho - à luz da perspectiva sociológica (Dutton et al., 2014; Simpson et al., 2014b) e dos
princípios da teoria social (Feldman & Orlikowski, 2011) - que postulam que as práticas são
constituídas nas estruturas. Neste sentido, de acordo com estes pressupostos, poder-se-à
admitir a existência de uma relação, ainda que indirecta, entre as ações e características de
compaixão organizacional e dimensões de job crafting. Este estudo contribuiu para o

231
aprofundamento dos efeitos positivos das características organizacionais compassivas a nível
macro (geral) nos comportamentos de moldagem individual do trabalho.

Resumindo, a nível de implicações teóricas, os resultados deste segundo estudo

empírico permitiram efectuar algumas reflexões, de que se destacam: a) primeiramente,
admitir o facto de que as experiências e ações (práticas) /características compassivas não se
constituírem como suficientes de modo a munir os profissionais para lidar com exigências
mais penosas, ou com situações mais stressantes no seu trabalho; b) considerar a
possibilidade de a dimensão de “redução de exigências percecionadas como incómodas” se
constituir um constructo divergente (independente) dos restantes três do job crafting,
conforme admitido noutros estudos (e.g., Tims et al., 2012), necessitando do desenvolvimento
de estudos futuros para melhor clarificação; c) considerar que a experiência de compaixão no
trabalho, por si só, não se constituirá como suficiente para a capacitação dos profissionais
para lidarem com situações e comportamentos negativos no contexto laboral, ao contrário
daquilo que foi defendido por outros autores (Powley, 2009; Stiler et al., 2012; Taylor, 1997).

A nível de implicação prática deste segundo estudo empírico desenvolvido, pode-se

admitir que, atendendo aos benefícios evidenciados do processo de moldagem individual do
trabalho por iniciativa proactiva dos profissionais (i.e., numa pespectiva de Bottom-up)
considera-se, como implicações deste estudo, que a mobilização destes comportamentos deva
ser também facilitada através das características e práticas preconizadas pelos gestores (i.e.,
numa perspectiva de top-down).

Por fim, em resposta ao último objetivo específico F (3) definido para o

desenvolvimento desta tese (p.14), no sentido de traduzir e validar um instrumento de
compaixão organizacional aferido para a população portuguesa, a concretização deste
procedimento, e a verificação de qualidades psicométricas similares ao instrumento de medida
dos seus criadores (Simpson & Farr-Whartoon, 2017), permitirá um avanço significativo na
literatura da compaixão organizacional e constituiu-se como um contributo teórico e
metodológico pioneiro para a avaliação deste construto nas organizações.
Permitirá ainda o desenvolvimento de estudos empíricos futuros relacionando, por
exemplo, a compaixão organizacional com outros constructos deste instrumento (por
exemplo: liderança, perceção de suporte organizacional e trabalho de equipa) e ainda poderá
fomentar a reflexão do desenho de programas de intervenção e de modelos de gestão com

232
vista à promoção de ambientes organizacionais compassivos e à sua aplicação por parte dos
gestores de forma individual e institucional.

A nível de contribuição prática, possibilita: o diagnóstico de situações de risco de

desumanização e de desconsideração de situações de vulnerabilidade e de sofrimento nos
contextos de trabalho; o desenvolvimento de abordagens e políticas compassivas de modo a
aumentar a competência organizacional compassiva; o planeamento e a aplicação de
programas e de atividades compassivas nas rotinas da organização, alinhadas a uma cultura
organizacional compassiva e humanizada e o potencial impato positivo nos ambientes
contextuais e nos colaboradores.

5.2. Limitações e Direções Futuras

Como qualquer trabalho académico, também este revelou diversas limitações que importa
destacar. Apesar destes já terem sido abordados em cada um dos estudos, pretende-se
apresentar, nesta seção, de forma resumida e enquanto conclusões.

A nível metodológico, uma das limitações encontradas no primeiro estudo empírico

foi de que, apesar dos esforços para alcançar um equílibrio em alguns dos critérios de seleção
dos entrevistados (e.g., experiência em diferentes áreas e setores profissionais), apenas oito
profissionais tinham experiência no 3º setor laboral e a maioria dos participantes era do sexo
masculino. Adicionalmente, foi verificado que todos os inquiridos eram de nacionalidade
portuguesa, representando, assim, um grupo cultural relativamente homogéneo. Apesar dessas
limitações, os resultados constituem-se um contributo significativo na evolução da
concetualiação do constructo de compaixão organizacional, que justificam a validação
empírica das proposições formuladas em estudos futuros.

Em paralelo, a nível metodológico foi verificado que uma das limitações

metodológicas encontradas no primeiro estudo empírico foi o facto de a análise dos discursos
dos participantes ter sido apenas efetuada pelo investigador da presente tese, que procedeu à
aplicação das entrevistas, sem comtemplar a sua validação por terceiros.

Outra das limitações metodológicas, já referidas, verificadas no segundo estudo

empírico realizado, foi de que o mesmo se baseou em respostas a um Questionário on-line,

233
por parte de respondentes pertencentes apenas a um contexto cultural específico, sugerindo-
se, assim, o desenvolvimento de pesquisas futuras que comtemplem a diversidade de
contextos culturais, ou seja, de acordo com uma abordagem transcultural.

Conforme também referido, na análise e tratamento estatístico dos dados verificou-se

que no segundo estudo empírico alguns índices de análise factorial confirmatória
apresentaram valores de baixo ajustamento, não obstante terem sido considerados os índices
de modificação ou ajuste para maximizar o ajustamento dos modelos.

No segundo estudo empírico, outra das limitações encontradas foi a de que, no

subprocesso de “avaliação” das relações compassivas, no âmbito do instrumento de medida
criado pelos autores (Simpson & Farr-Wharton, 2017), continuar apenas a ser contemplada a
perspetiva do “ator focal” (doador). De facto, a necessidade de ser considerado também no
subprocesso de “avaliação” o ponto de vista do “recetor” (sofredor) já tinha sido reportado
num vasto número de estudos anteriores (Dutton et al., 2014; Simpson, Clegg, & Cunha.,
2013a; Simpson et al., 2014a,b; Simpson & Farr-Wharton, 2017), sendo apresentado um
papel mais activo deste interveniente (recetor/sofredor) no subprocesso cognitivo de avaliação
(legitimar vs recusar) no modelo teórico desenvolvido por Kanov e colaboradores (2016).

Neste sentido, como indicação para o desenvolvimento de pesquisas futuras, sugere-se

que poderiam ser apresentadas propostas de reformulação desta escala (Simpson & Farr-
Wharton, 2017) de modo a ser contemplado um papel activo por parte do “recetor”, de uma
forma explícita na avaliação do processo compassivo. De facto, este processo de legitimação
da compaixão implica a interpretação de ambos os envolvidos (doador e recetor) sobre as suas
expectativas, motivações e comportamentos, na relação da situação de compaixão (Dutton et
al., 2014; Simpson et al., 2014b).
Considerando ainda que as ações (práticas) organizacionais são entendidas nas
características organizacionais (a um nível macro), segundo os princípios da teoria social
(e.g., Feldman & Orlikowski, 2011), sugere-se a pertinência de se analisar, em estudos
futuros, os efeitos combinados de características e ações organizacionais compassivas,
(reformulando estas escalas desenvolvidas por Simpson e Farr-Wharton, 2017) nos
comportamentos de moldagem individual do trabalho.

234
 5.3. Conclusões Gerais

Não obstante as diversas limitações discutidas, a presente investigação teve

implicações a nível teórico, metodológico e para a prática organizacional. Especificamente, o
desenvolvimento dos três trabalhos de investigação permitiu responder aos objetivos gerais e
específicos formulados na seção de Introdução (pp. 13-14).

A análise detalhada da literatura sobre compaixão organizacional, aliada aos estudos

realizados nesta tese, destinaram-se à melhoria da compreensão alargada da
multidimencionalidade e da complexidade do conceito de compaixão organizacional e ao
aprofundamento de características e práticas organizacionais mobilizadoras na capacitação da
resposta colectiva compassiva.

De forma complementar, teve ainda como objetivos proceder à análise dos efeitos da
compaixão nas ações de moldagem individual do trabalho e à formulação de modelos teóricos
sobre compaixão organizacional, com vista ao avanço da literatura do comportamento
organizacional e, especificamente, do fenómeno de compaixão organizacional.
Neste sentido, a partir da formulação do modelo teórico de capacitação das respostas
compassivas, no primeiro estudo foi possível identificar características organizacionais
relacionadas com o trabalho que se constituem como antecedentes ou facilitadores do
processo de compaixão organizacional, nomeadamente de estrutura flexível com valor
humano independentemente do setor e da missão organizacional, considerando a necessidade
de tais proposições teóricas serem validadas empiricamente (Araújo et al., 2016).

Ao contrário de alguns estudos (e.g., Kanov et al., 2004) que defendiam que a resposta
compassiva era concretizada apenas (ou facilitada) nas organizações não-governamentais com
missão prósocial, o modelo teórico preconizado através do estudo concetual (Araújo et al.,
2016), permitiu corroborar os pressupostos teóricos e empíricos demonstrados noutros
estudos recentes (Lilius et al., 2011b; Madden et al., 2012), sendo preconizado que o processo
compassivo pode acontecer em qualquer setor organizacional (1º, 2º, 3º) ou profissional,
independentemente da missão específica laboral (prósocial ou lucrativa) estando, sobretudo,
relacionado com determinadas características e práticas organizacionais.

235
 Adicionalmente, o modelo teórico de compaixão organizacional apresentado no
primeiro estudo empírico, descrito por um continuum de dimensões paradoxais de compaixão
(Araújo et al., 2019), corroborou a complexidade, a dinâmica contínua e fluída e a
interdependência das dimensões de compaixão - entre altruísta e estratégica, entre
interpessoal e institucional - do processo envolvido na dinâmica da compaixão. Tal vem na
linha de anteriores estudos, reforçando, neste sentido, a importância da influência de uma
multiplicidade de variáveis nos contextos pessoais, relacionais e organizacionais na
legitimação das relações compassivas (Dutton et al., 2014; Kanov et al., 2016; Simpson et al.,
2013a; Simpson et al., 2014b).

Os resultados constituem-se como contributos estimulantes para o desenvolvimento de

uma nova teoria do constructo de compaixão organizacional, considerando as dimensões
paradoxais que, de forma implícita, foram integradas no modelo teórico preconizado na presente
investigação. Este modelo traz implicações práticas, propondo mudança nas ações de
comunicação (diálogo aberto), cultura, política e uso de recursos na gestão organizacional, com
vista à promoção de ambientes mais humanizados.

A nível de implicações práticas da gestão organizacional com caraterísticas

compassivas, sugere-se que devem ser consideradas as influências dos contextos cultural,
político e social que possam influenciar este fenómeno, procurando harmonizar potenciais
paradoxos.

Esta investigação pemitiu, assim, ainda abrir caminhos rumo à emergência de um novo
paradigma concetual da compaixão organizacional, entendido como um constructo abrangente
e integrador de perspectivas e de posicionamentos, ainda que paradoxais (e.g., Simpson &
Berti, 2019). O mesmo apresenta riqueza de oportunidades para o desenvolvimento de estudos
empíricos, com potenciais benefícios para a gestão das organizações e para a reflexão de
condutas holísticas e sistémicas, com atenção a aspectos éticos/humanos e materiais.

O recurso aos pressupostos da teoria de Habermas (1987) foi considerado fundamental

para a reflexão e explicitação da existência de uma ameaça real de que os processos de
compaixão estratégica e institucional possam ser colonizados pelos sistemas, para que a
compaixão não seja apenas justificada por argumentos económicos racionais. Permitiu, assim,
a nível prático, alertar para a necessidade de mudanças de atuação dos líderes e gestores,
sugerindo que deverão estar conscientes destes efeitos, de forma a preconizar ambientes mais
complacentes no contexto profissional.
236
 Assim, contribuiu para a formulação de um novo modelo teórico de compaixão
organizacional que legitima a riqueza de se cruzar perspectivas (i.e., dimensões de
compaixão), sem disvirtuar ou fundir conhecimento, em consonância com a postura de
procura de integração de perspectivas na literatura dos fenómenos organizacionais,
destacando, como exemplos de pesquisas, a perspectiva de integração do positivo e negativo
(e.g., Lopes et al., 2011) e de outros paradoxos de compaixão (Simpson & Berti, 2019).

De facto, conforme referido por Cunha e colaboradores (2016), as organizações

necessitam de discursos contraditórios (paradoxos), ou seja, de tensão entre opostos,
considerados como oportunidades para evoluir, através da reflexão sobre novas
possibilidades. Conforme sugerido por Cunha e colaboradores (2016), a forma de lidar com
os aspectos contraditórios poderá ser desafiante e decorrente do próprio processo evolutivo
das organizações.
Propuseram-se ainda abordagens e práticas para a compreensão da forma como os
paradoxos podem ser geridos e harmonizados nos contextos de trabalho (Araújo et al., 2019;
Cunha et al., 2016; Simpson & Berti, 2009), necessitando estes aspectos de maior
aprofundamento em estudos empíricos futuros.

Destacam-se algumas destas abordagens:

(1) O diálogo constitui-se uma abordagem que privilegia o papel da comunicação e

que pemitirá incorporar as diferenças no pensamento organizacional. Segundo Cunha
e colegas (2016), existem vantagens claras em abordar as organizações, considerando
o seu potencial para estimular paradoxos. Estas contradições podem, por conseguinte,
resultar em processos circulares, virtuosos ou viciosos, dependendo do modo como as
tensões são consideradas nos contextos de trabalho (Cunha & colaboradores, 2016);
(2) Em termos de aplicação prática do diálogo (Araújo et al., 2019) é sugerido que
em pesquisas futuras seja explorado o potencial da abordagem de comunicação
compassiva (também conhecida como Comunicação não-violenta) defendida por M.
Rosenberg (1999, 2003, 2005a,b);
(3) O caso da cultura do Butão ilustra, conforme é demonstrado por Simpson e
Berti (2019), a capacidade desta sociedade, com raízes espirituais da cultura Butaneza,
realizar de forma integrada práticas sociais e artefactos, e realçar tensões de
compaixão com vista a criar um setting discursivo que facilita a legitimação das ações
de compaixão e o equílibrio de tensões. Simultaneamente, é referido por Simpson e
237
 Berti (2019) que a compaixão pode também ser percecionada, nesta cultura, em
práticas de domínio que poderão ter repercussões negativas a nível de isolamento
social.
(4) De sugerir ainda que, a partir do reconhecimento do papel facilitador das
características organizacionais compassivas para que os profissionais se envolvam em
acções de Job Crafting, e como indicação para estudos futuros, é pertinente proceder-
se à análise aprofundada da relação entre estes dois conceitos, em combinação com
outros constructos, como por exemplo a autonomia e a perceção de suporte
organizacional.

Resumindo, a nível dos contributos nas práticas organizacionais, este trabalho

constituiu-se como uma mais-valia pela tentativa de apresentar uma reflexão teórica-
metodológica e prática quanto à forma como integrar e gerir os dilemas (tensões) associados
às dimensões identificadas na definição deste conceito (compaixão organizacional), ao invés
de se adotar uma perspetiva de realçar dicotomias ou de ocultar aspectos paradoxais.

Tais procedimentos constituíram-se ainda fundamentais para o levantamento de

práticas com o respetivo fundamento teórico, que se propõem a harmonizar tais tensões, bem
como para a reflexão sobre condutas éticas nas organizações que, pela sua riqueza, pretendem
alcançar uma cultura organizacional sistémica alinhada com valores compassivos e
humanizados - com implicações positivas para os colaboradores e para as organizações.

É fundamental que, na gestão organizacional, os líderes estejam atentos aos aspetos que
poderão limitar a prática do fenómeno de compaixão organizacional, como são o tipo de
estruturas, de valores, de cultura e de sistemas (político, social…).

Simultaneamente, os líderes e gestores deverão estar atentos às características que facilitam

as práticas compassivas. Para além de um conhecimento mais aprofundado das várias
caraterísticas e práticas organizacionais, conforme apresentadas na Tabela 14, e que elencam
aquelas que parecem facilitar o processo de compaixão no trabalho (e.g., flexibilidade, qualidade
dos relacionamentos, práticas de suporte e de reconhecimento), os gestores deverão estar recetivos
a práticas de comunicação ou de diálogo alinhadas e inclusivas aos colaboradores sobre os valores
humanos, de dignificação e de respeito, as quais poderão contribuir para que a compaixão no
trabalho se constitua como benéfica para os indivíduos e organizações.

238
Tabela 14.
Características e Práticas organizacionais facilitadoras da compaixão no trabalho

Características Organizacionais Práticas Organizacionais

-Estrutura flexível: normas com limites -Moldagem individual do trabalho, qualidade

permeáveis, autonomia, criatividade, inovação de relacionamentos, trabalho de equipa,
e recursos sociais Participação, cooperação, envolvimento
-Respeito, suporte, reconhecimento, atribuição
-Valores humanos compassivos de recompensas, expressão e partilha
de sentimentos, práticas de celebração
-Políticas de respeito pelos valores humanos -Redes/canais de comunicação de medidas de apoio a
e de preocupação com as pessoas aplicar e da forma como podem ajudar;
-Práticas/planos de contingência para dar apoio;
-Estilo de liderança compassiva -Programas de angariação de fundos/solidários
-Diálogo aberto e alinhado, feedback do
-Alinhamento de cultura, crenças e valores desempenho e foco no autodesenvolvimento,
compassivos motivação/interesses e na promoção de recursos
-Participação do coletivo nas decisões e na
resolução de problemas
-Práticas de mindfulness que permitem desenvolver
uma atitude de preocupação empática

O estudo da relação de perceção de dimensões de compaixão organizacional, de

características e de práticas compassivas em ligação com as dimensões constituintes do
envolvimento em ações de moldagem individual do trabalho (Job Crafting), confirmou que as
características compassivas organizacionais (a nível macro) e as dimensões de compaixão
organizacional de avaliação e resposta (Wrzesniewski & Dutton, 2001) se podem constituir
como mecanismos motivadores importantes na mobilização dos indivíduos para
comportamentos de alteração dos seus ambientes de trabalho, através do aumento de recursos
estruturais, sociais e de exigências consideradas desafiantes, corroborando, nestes termos, as
evidências de outros estudos pioneiros desenvolvidos na literatura sobre o job crafting
(Wrzesniewski & Dutton, 2001).
Ao contrário do esperado, as referidas dimensões de compaixão não se relacionaram
com a dimensão de Job Crafting de redução de exigências laborais incómodas, evidenciando
a necessidade, para conclusões mais precisas, do desenvolvimento de estudos empíricos
futuros e concetuais sobre esta dimensão específica.

239
 Por fim, a tradução e validação de um instrumento de avaliação de compaixão
organizacional para a população portugesa constitui-se um marco para o avanço de estudos na
literatura científica sobre comportamento organizacional compassivo nas organizações e para
o avanço da realização de estudos empíricos da relação deste construto com outros conceitos a
nível do contexto de trabalho (e.g., Ações de liderança, trabalho de equipa, …) que terão sido
alvo sobretudo de análise de natureza qualitativa.

Nesta procura por formas de trabalho e de relação consonantes com sociedades mais
pacíficas, harmoniosas e justas, deseja-se que este trabalho possa ser um contributo útil e
consequente.

240
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277
ANEXO I. Guião de Entrevista Semi-Estruturada

 Questão Geral-Central-Principal:

Q1. Será que se pode falar de compaixão organizacional e, se sim como

poderá ser definido o conceito de compaixão organizacional?

278
ANEXO II. Questionário -Escalas de Avaliação de: Compaixão Organizacional,
Características e Ações Organizacionais Compassivas, job Crafting e outros conceitos em
contexto de trabalho

O presente Questionário insere-se no âmbito de um projeto de doutoramento

sobre Compaixão Organizacional.

Embora associemos o termo de compaixão a uma qualidade individual, as

organizações onde passamos grande parte do nosso tempo - como os locais de
trabalho - podem ter na realidade impacto na forma como respondemos às
necessidades (dificuldades, problemas, angústia/ sofrimento...) dos colaboradores e
da própria organização.
O presente Questionário tem como objetivos avaliar níveis de compaixão numa
dada organização e aprofundar o conhecimento dos mecanismos associados à
compaixão organizacional incluindo a sua relação com os conceitos de: cidadania,
suporte organizacional, bem-estar, liderança, compromisso coletivo, trabalho em
equipa e ajustamento das pessoas ao trabalho.
Neste sentido, solicitamos a sua colaboração, enquanto profissional no
preenchimento deste Questionário.
Para responder às questões baseie-se na organização onde trabalha ou na última
organização onde exerceu atividade profissional. Por favor, responda com
sinceridade. O mais importante são as suas opiniões.
Não existem respostas certas ou erradas. Todas as respostas que der são
confidenciais, os dados serão sempre tratados de forma agregada de modo a
garantir o total anonimato dos participantes.
A duração prevista para o preenchimento deste questionário é de 10 a 15
minutos.
Se desejar obter informações adicionais sobre este estudo ou sobre o
questionário poderá contactar-nos para o seguinte endereço de e-mail;
questionario.c.org.2017@gmail.com

Desde já agradecemos toda a sua atenção e melhor colaboração.

279
SECÇÂO (1) (Dados demográficos)

Q1 - Questões sócio-demográficas:

Começamos por solicitar que responda a algumas questões que têm apenas como
objetivo proceder à caracterização global dos participantes neste questionário.
Assim, pedimos que nos indique:

Q2 - Sexo:

O Masculino
O Feminino
Q3 - Idade: __________

Q4 - Caracterize as suas habilitações literárias

O Ensino preparatório
O Ensino básico
O Ensino secundário
O Curso técnico-Profissional
O Frequência do ensino superior
O Licenciatura
O Mestrado
O Doutoramento

Q5 - Caracterize a sua condição perante o trabalho.

O A exercer atividade profissional

O Desempregado
O Trabalhador-Estudante
O Reformado
O Outro. Qual? ___________________________

Q6 - Qual é a sua profissão/função laboral ou a última que exerceu? (ex.

Professora do ensino secundário, jornalista, médico de medicina geral, operador de
máquinas)…

Q7 - Em que sector organizacional exerce atividade profissional?

O Público,
O Privado,
O IPSS, ONGs
O Outros

280
Q8 - Em que área de atividade enquadra a organização para a qual trabalha?

O Agricultura e Alimentação
O Artes e Espetáculos
O Comércio
O Construção
O Culto-Religião
O Educação
O Empresarial-negócio
O Energia
O Governamental - Administração pública
O Indústria Legal-Justiça
O Media-Comunicação
O Saúde
O Serviço da Comunidade
O Social-beneficência
O Transporte e Distribuição
O Outra atividade. Qual?

Q9 - Quantas pessoas integram a sua organização?

O Menos de 10 pessoas
O Entre 11 a 50 pessoas
O Entre 51 a 100 pessoas
O Entre 101 a 1000 pessoas
O Entre 1001 a 5000 pessoas
O Mais de 5000 pessoas

Q11 - Há quanto tempo é colaborador na organização?

O Menos de 6 meses
O Entre 6 meses a 2anos
O Entre 2 a 5 anos
O Entre 5 a 10 anos
O Mais de 10 anos

Q12 - Quantas horas, por semana, exerce atividade profissional nesta

organização?

O Menos de 4 horas
O Entre 5 a'14 horas
O Entre 15 a 24 horas
O Entre 25 a 34 horas
O Entre 35 a 45 horas
O Mais do que 45 horas

281
SECÇÂO (2) (Compaixão no trabalho)

Q13 - Compaixão Organizacional: Pensando nas questões que têm vindo a ser
estudadas, relacionadas com a compaixão no trabalho, adaptadas do questionário
de Simpson e Farr-Wharton (2017) consciência, avaliação, empatia e tipo de
resposta/ação compassiva, indique o seu nível de concordância com as seguintes
afirmações.

Q14 - CONSCIÊNCIA - Quando alguém está em sofrimento na minha organização

os outros tendem a…

Q15 - AVALIÇÃO - quando alguém está em sofrimento na minha organização, os

outros tendem a...

282
Q16 - EMPATIA - Quando alguém está em sofrimento na minha organização, os
outros tendem a…

283
Q17 - TIPO DE RESPOSTA - Quando alguém está em sofrimento na minha
organização, os outros tendem a…

284
SECÇÂO (3)

Q18 - Ações de Liderança: Sugerimos que pense nas ações desenvolvidas pelo
seu superior hierárquico, Em que medida as seguintes aÍirmações se lhe aplicam?
(adaptadas de Simpson e Far-Wharton, 2017).

Q19 - LIDERANÇA - Quando alguém está em sofrimento na minha organização a

liderança (líder) tende a…

285
Q20 - AÇÃO ORGANIZACIONAL - Em que medida as seguintes afirmações se
aplicam às ações desenvolvidas pela sua organização (adaptadas de Simpson e
Farr'Wharton, 2017) :-Quando alguém está em sofrimento na minha organização,
esta tende a…

286
Q21 - CARACTERISTICAS ORGANlZACIONAIS - pensando nas características da
sua organização, indique o seu nível de concordância com as seguintes
afirmações… (adaptadas de Simpson e Farr'Wharton, 2017).

287
288
Q22 - Bem-estar - Considerando os aspetos relacionados com o bem-estar no seu
trabalho indique o seu nível de concordância com as seguintes afirmações
(adaptadas de Simpson e Farr-Wharton, 2017).

289
Q23 - PERCEÇÃO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL - No que se refere às
questões de perceção de suporte por parte da sua organização, avalie o nível de
concordância com as seguintes afirmações… (adaptadas de Simpson e Farr-
Wharton, 2017).

290
Q24 - COMPORTAMENTO DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL - Relativamente
às ações de cidadania organizacional, avalie o seu nível de concordância com as
seguintes afirmações (adaptadas de Simpson e Farr-Wharton,2O17).

291
Q25 - TRABALHO EM EQUIPA - No que se refere ao trabalho desenvolvido em
equipa, indique o seu grau de concordância relativamente a cada uma das
afirmações (adaptadas de Simpson e Farr'Wharton,2017)

292
Q26 - COMPROMISSO AFETIVO - Em que medida as seguintes afirmações
(adaptadas de Simpson e Farr-Wharton,2O17) relacionadas com o compromisso
afetivo com a organização onde trabalha se aplicam a si?

293
Q27 – COMPORTAMENTO E AJUSTAMENTO AO TRABALHO - Para cada uma
das afirmações, relacionadas com a forma como ajusta (redesenha) o seu conteúdo
funcional a nível de tarefas, aspetos cognitivos e relacionais (aspetos estudados no
questionário adaptado de Tims, Bakker e Derks, 2012'), indique o seu grau de
concordância:

294
295
296
ANEXO III. Análise Descritiva das Escalas de: Compaixão Organizacional, Job
Crafting, Ação Organizacional Compassiva e Características Organizacionais
Compassivas

Gráfico 1.
Médias e Diagrama Tipo Caixa: Dimensões da Escala de Compaixão Organizacional

Dim 1. Dim 2. Dim 3. Dim 4. Tipo

Consciência Avaliação Empatia de
Resposta

297
Gráfico 2.
Médias e Diagrama Tipo Caixa: Dimensões da Escala de job crafting

1
Dim 1. Aumento Dim 2. Dim 3. Aumento Dim 4. Aumento
de recursos Diminuição de de recursos de recursos
laborais exigências laborais sociais laborais
estruturais laborais desafiantes
desagradáveis

298
Gráfico 3.
Médias e Diagrama Tipo Caixa: Escalas de Ação Organizacional Compassiva e de
Características Organizacionais Compassivas

Escala de Ação Escala de

Organizacional Características
Organizacionais

299
ANEXO IV. Cálculo de Saturações dos itens nas Dimensões da Escala de Compaixão
Organizacional e da Escala de Job Crafting-Validade convergente

Escala de Compaixão Organizacional

Saturações
Não Erro
Dimensão Variável Estandardizadas Teste t p
Estandardizadas padrão
D1.1 0,865 0,793 0,061 14,170 ***<0,001
Consciência

D1.2 0,912 0,825 0,061 14,954 ***<0,001

Dim 1.

D1.3 0,930 0,836 0,061 15,265 ***<0,001

D1.4 0,989 0,758 0,075 13,124 ***<0,001
D1.5 0,953 0,832 0,063 15,138 ***<0,001
D1.6 1,078 0,877 0,065 16,478 ***<0,001
D1.7 0,979 0,840 0,064 15,362 ***<0,001
D1.8 0,809 0,651 0,076 10,686 ***<0,001
D2.1 0,615 0,483 0,081 7,548 ***<0,001
D2.2 0,663 0,520 0,081 8,193 ***<0,001
Avaliação

D2.3 1,022 0,799 0,071 14,338 ***<0,001

Dim 2.

D2.4 1,004 0,806 0,069 14,494 ***<0,001

D2.5 1,131 0,901 0,065 17,384 ***<0,001
D2.6 1,161 0,901 0,067 17,390 ***<0,001
D2.7 1,117 0,898 0,065 17,269 ***<0,001
D2.8 1,122 0,903 0,064 17,451 ***<0,001
D2.9 1,070 0,790 0,076 14,080 ***<0,001
D3.1 0,948 0,772 0,069 13,659 ***<0,001
D3.2 1,003 0,850 0,064 15,740 ***<0,001
Empatia
Dim 3.

D3.3 1,048 0,867 0,064 16,257 ***<0,001

D3.4 1,114 0,882 0,067 16,719 ***<0,001
D3.5 1,172 0,873 0,071 16,435 ***<0,001
D3.6 1,072 0,804 0,074 14,458 ***<0,001
D3.7 0,955 0,760 0,072 13,288 ***<0,001
D3.8 1,142 0,861 0,071 16,052 ***<0,001
Tipo de Resposta

D4.1 1,081 0,863 0,066 16,271 ***<0,001

D4.2 1,015 0,854 0,064 15,933 ***<0,001
Dim 4.

D4.3 1,127 0,911 0,063 17,745 ***<0,001

D4.4 1,099 0,891 0,064 17,087 ***<0,001
D4.5 1,190 0,897 0,069 17,289 ***<0,001
D4.6 1,117 0,879 0,067 16,699 ***<0,001
D4.7 1,188 0,875 0,072 16,611 ***<0,001
D4.8 0,665 0,549 0,076 8,765 ***<0,001

300
Escala de Job Crafting
Saturações
Não Erro
Dimensão de JC Variável Estandardizadas Teste t p
Estandardizadas padrão
01 0,630 0,932 0,036 17,551 ***<0,001
Aumento de

Estruturais
Dim 1.

02 0,668 0,937 0,038 17,702 ***<0,001

Recursos
laborais

03 0,660 0,923 0,038 17,289 ***<0,001

04 0,615 0,823 0,042 14,555 ***<0,001
05 0,614 0,766 0,047 13,186 ***<0,001
Redução de

06 0,968 0,691 0,085 11,340 ***<0,001

Incómodas
Exigências
Dim 2.

07 0,917 0,722 0,076 11,996 ***<0,001

laborais

08 1,024 0,732 0,084 12,213 ***<0,001

09 0,968 0,712 0,082 11,782 ***<0,001
10 1,142 0,832 0,078 14,670 ***<0,001
11 1,057 0,785 0,078 13,494 ***<0,001
Recursos

12 0,993 0,765 0,078 12,658 ***<0,001

Aumento de Aumento de

Sociais
Dim 3.

laborais

13 1,079 0,831 0,076 14,164 ***<0,001

14 1,071 0,813 0,078 13,742 ***<0,001
15 0,742 0,603 0,079 9,375 ***<0,001
16 0,402 0,419 0,065 6,167 ***<0,001
17 0,695 0,693 0,063 11,044 ***<0,001
laborais
Desafiantes
Dim 4.

Exigências

18 0,658 0,711 0,058 11,374 ***<0,001

19 0,796 0,839 0,056 14,124 ***<0,001
20 0,788 0,762 0,063 12,476 ***<0,001
21 0,704 0,756 0,057 12,362 ***<0,001

301
 ANEXO V. Cálculo de Saturações dos itens nas Dimensões da Escala de Ação
Organizacional Compassiva, da Escala de Características Organizacionais Compassivas
e da Escala de Job Crafting-Validade Convergente

Escala de Comportamento de Job Crafting

Saturações

Dimensão de Job Erro

Variável Não estandardizadas Estandardizadas Teste t p
Crafting padrão

01 0,674 0,914 0,039 17,501 ***<0,001

Recursos laborais
Aumento de

02 0,716 0,921 0,040 17,724 ***<0,001

Estruturais

03 0,707 0,902 0,041 17,149 ***<0,001

04 0,657 0,783 0,048 13,801 ***<0,001
05 0,657 0,722 0,053 12,332 ***<0,001

06 0,967 0,685 0,087 11,178 ***<0,001

Exigências laborais

07 0,910 0,711 0,078 11,741 ***<0,001

Redução de

Incómodas

08 1,013 0,718 0,085 11,892 ***<0,001

09 0,957 0,697 0,084 11,454 ***<0,001
10 1,134 0,825 0,078 14,466 ***<0,001
11 1,053 0,778 0,079 13,319 ***<0,001

12 0,893 0,765 0,072 12,321 ***<0,001

Recursos laborais
Aumento de

13 0,967 0,827 0,071 13,582 ***<0,001

Sociais

14 0,986 0,831 0,072 13,664 ***<0,001

15 0,663 0,601 0,072 9,200 ***<0,001
16 0,364 0,425 0,058 6,237 ***<0,001

17 0,665 0,678 0,063 10,601 ***<0,001

Exigências laborais

18 0,618 0,684 0,058 10,690 ***<0,001

Aumento de

Desafiantes

19 0,764 0,831 0,056 13,640 ***<0,001

20 0,761 0,757 0,063 12,154 ***<0,001
21 0,668 0,737 0,057 11,779 ***<0,001

302
Escala de Ação Organizacional

Saturações

Ação Erro
Variável Não estandardizadas Estandardizadas Teste t p
Organizacional padrão

1… 1,012 0,762 0,075 13,423 ***<0,001

2… 1,203 0,839 0,078 15,508 ***<0,001
3…
Organizacional

1,190 0,856 0,075 15,966 ***<0,001

4… 1,097 0,799 0,076 14,345 ***<0,001
Ação

5… 1,307 0,872 0,079 16,473 ***<0,001

6… 0,914 0,671 0,082 11,208 ***<0,001
7… 1,292 0,898 0,075 17,295 ***<0,001
8… 1,273 0,907 0,072 17,597 ***<0,001

Escala de Características Organizacionais

Saturações

Características Erro
Variável Não estandardizadas Estandardizadas Teste t p
Organizacionais padrão

1 1,196 0,861 0,075 15,914 ***<0,001

Organizacionais
Características

2 1,281 0,868 0,080 16,076 ***<0,001

3 1,138 0,829 0,076 14,974 ***<0,001
4 0,902 0,676 0,080 11,221 ***<0,001
5 0,899 0,629 0,088 10,224 ***<0,001
6 1,036 0,672 0,093 11,140 ***<0,001

303
ANEXO VI. Cálculo das Saturações para verificação das Hipóteses com o Modelo
Estrutural I

Dimensão Saturações
Dimensão
Escala de
Hipóteses Escala de Não Estandardi- Erro
Compaixão Teste t p
Job Crafting Estandardizadas zadas padrão
Organizacional

Aumento de Recursos
H1 Consciência 0,028 0,021 0,072 0,386 0,700
laborais Estruturais
Aumento de recursos
H1 Empatia -0,622 -0,467 0,085 -7,348 ***<0,001
laborais estruturais
Aumento de recursos
H1 Avaliação 0,520 0,390 0,081 6,439 ***<0,001
laborais estruturais
Aumento de recursos
H1 Tipo de Resposta 0,343 0,258 0,075 4,549 ***<0,001
laborais estruturais
Aumento de recursos
H1 Consciência 0,021 0,020 0,075 0,284 0,776
laborais sociais
Aumento de recursos
H1 Empatia -0,017 -0,016 0,074 -0,229 0,819
laborais sociais
Aumento de recursos
H1 Avaliação 0,366 0,340 0,079 4,633 ***<0,001
laborais sociais
Aumento de recursos
H1 Tipo de Resposta 0,149 0,139 0,075 2,002 * 0,045
laborais sociais
Aumento de exigências
H1 Consciência 0,023 0,019 0,076 0,299 0,765
laborais desafiantes
Aumento de exigências
H1 Empatia -0,348 -0,290 0,080 -4,361 ***<0,001
laborais desafiantes
Aumento de exigências
H1 Avaliação 0,496 0,413 0,084 5,897 ***<0,001
laborais desafiantes
Aumento de exigências
H1 Tipo de Resposta 0,271 0,226 0,078 3,492 ***<0,001
laborais desafiantes
Redução de exigências laborais
H2 Consciência -0,158 -0,152 0,074 -2,138 * 0,032
incómodas
Redução de exigências laborais
H2 Empatia -0,027 -0,026 0,073 -0,372 0,710
incómodas
Redução de exigências laborais
H2 Avaliação 0,160 0,153 0,073 2,178 * 0,029
incómodas
Redução de exigências laborais
H2 Tipo de Resposta 0,184 0,176 0,073 2,502 * 0,012
incómodas

* p<0,05 *** p<0,001

304
ANEXO VII. Cálculo das Saturações para verificação das Hipóteses com o Modelo
Estrutural II

Saturações
Dimensão da Escala Não Erro
Hipóteses Escala Estandardizadas Teste t p
de Job Crafting Estandardizadas padrão

Ação Aumento de recursos

H1 -,109 -,100 ,071 -1,531 0,126
Organizacional laborais estruturais
Aumento de
Características
H1 recursos laborais ,416 ,382 ,078 5,343 ***<0,001
Organizacionais
estruturais
Ação Aumento de recursos
H1 ,061 ,051 ,076 0,797 0,426
Organizacional laborais sociais
Características Aumento de recursos
H1 ,670 ,556 ,094 7,106 ***<0,001
Organizacionais laborais sociais
Aumento de
Ação
H1 exigências laborais -,062 -,051 ,076 -0,808 0,419
Organizacional
desafiantes
Aumento de
Características ***<0,
H1 exigências laborais ,668 ,555 ,094 7,088
Organizacionais 001
desafiantes
Redução de
Ação
H2 exigências laborais ,125 ,123 ,073 1,713 0,087
Organizacional
incómodas
Redução de
Características
H2 exigências laborais ,143 ,140 ,075 1,916 0,055
Organizacionais
incómodas

* p<0,05 *** p<0,001

305