-8 6

5 8 5
6 .
82
CADEIA DE43SUPRIMENTOS,
.
0
MANUFATURA
n t o s E
a
S OPERAÇÕES I
s ta
oC
re s
P i Prof. Dr. José G Lupoli Junior
s on
ni l
Je
 -8 6
*A responsabilidade pela idoneidade, 5 8 5
2 6 .
originalidade e licitude dos3.8conteúdos
0 4
didáticos apresentados t o sé do professor.
a n
a S
os t
s C
i re
Proibida an Preprodução, total ou parcial,
i l s o
sem e n autorização. Lei nº 9610/98
J

2
 A cadeia de Abastecimento Tradicional

-8 6
5 8 5
6 .
3 . 82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
n
li so
FABRICANTE VAREJISTA CONSUMIDOR

J e n
DISTRIBUIÇÃO / ATACADISTA

3
 A cadeia de Abastecimento Atual

-8 6
5 8 5
6 .
3 . 82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
n
li so
FABRICANTE VAREJISTA CONSUMIDOR

J e n
DISTRIBUIÇÃO / ATACADISTA

4
 Qual o desafio?
A Hiperconcorrência.

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

5
 Como Enfrentar o Desafio da
Hiperconcorrência?

-8 6
5 8 5
6 .
• No atual ambiente de Negócios, a principal
3 .82
habilidade de uma Organização é conhecer seu
s 04
produto e saber VENDÊ-LO!
n t o
S a
s tavendemos?
O que nós
C o
res
P i
s o n
e n il
J

6
 O que significa?...

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
04 s
n
A busca constante pelaadiferenciação t o e pelo
a S
posicionamento os t da MARCA !
s C
i re
n P
i l s o
Je n

7
 Posicionando a Marca no Mercado

EMPRESA PÚBLICO-ALVO
-8 6
5 8 5
PRAÇA
6 .
3 .82
PROMOÇÃO
s 04
n t o
S a
PRODUTO

s ta
C o PREÇO
re s
P i
o n
PROJETA
s
O
l
niPRETENDIDO
POSICIONAMENTO ESTABELECE A
Je POSIÇÃO

8
 O Conceito de Logística

-8 6
Definição:
5 8 5
6 .
• “ A logística é o processo 3 82
de. gerenciar
estrategicamente a aquisição, 0 4
t o s movimentação e
armazenagem de materiais,
acabados, bem como S
n peças e produtos
osa fluxos de informações
correlatas, atravésosdos ta recursos organizacionais e
s Cde marketing, com o objetivo de
de seus canais
i re
maximizar P a lucratividade, por meio da eficiência
n e futura.”
s o
presente
i l Christopher, 2019)
e
J n
(Martin

9
A LÓGICA ESTRATÉGICA NO MODELO DE NEGÓCIOS

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

10
 Os Pilares da Competição

MARKETING
-8 6
(Corporativo/
OPERAÇÕES
5 8 5
6 .
Logística

82
Comercial)

3 .
s 04
n t o
Faz a promessa ao S a
cliente, cria expectativa
s ta Cumpre a promessa, faz

da vantagem
C o acontecer a vantagem

re s
P i
s on
ni l
Je Avaliação pelo cliente: o que foi
prometido X o que foi realizado

11
 Estratégias

A capacidade de competir está relacionada à compreensão sobre

-8 6
onde, por que, contra quem e como se está competindo.
5 8 5
6 .
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
3 .82
s 04
VARIEDADE
n t o
EXCLUSIVIDADES a
s ta
PREÇOo
OBJETIVOS DECISÕES DE
DA
s C FINAL DO PRODUTO OPERAÇÕES /
re
Pi FLEXIBILIDADE
COMPETIÇÃO LOGÍSTICAS

s o n
e nil DESIGN
J CONFIABILIDADE
...

12
Valor e atributos: A Vantagem Competitiva

-8 6
5 8 5
6 .
823 .
O conceito de valor sestá 04 presente nos
produtos e serviços n t o sob a forma de
atributos que S a
promovem uma vantagem
ta
s / comparativa.
competitiva
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

13
 Supply Chain Management (SCM)

-8 6
5 8 5
6 .
Definição:
3 .82
04 s
n
• Filosofia que descreve t o como
a
Sdevem gerenciar suas
organizações
s ta
C o
várias cadeias de suprimento para
re s suas vantagens
sustentar
P i
nestratégicas.
nli so
J e

14
 O Supply Chain

-8 6
Sourcing / Materials
8 5
Physical
5 Distribution
Purchasing Management
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
Supplier
s ta
Distributor/
(Raw Materials)
s CoWholesaler Consumer
re
n Pi
Manufacturer
Retailer/

il s o Dealer

J e n

15
 Objetivos do SCM

-8 6
Reduce costs
5 8 5
6 .
Increase flexibility
3 .82
Decrease lead times s 04
n t o
Improve on-time deliveries S a
s ta
C o
Consolidate facilities
re s
P i
s n
Reduceoinventory and waste
n i l
Je
Improve responsiveness

16
Custos a Serem Gerenciados na Cadeia de Suprimento

✓ CUSTOS DE QUALIDADE -8 6
5 8 5
6 .
✓ CUSTOS DE ENTREGA
3 .82
✓ CUSTO DE LEAD TIME (RUPTURA)s 04
n t o
a
a S / EMBALAGEM
✓ CUSTOS DE ARMAZENAGEM
s t
Co
es O ESTOQUE / GIRO
✓ CUSTO DE MANTER
i r
P
i onDE NOVOS FORNECEDORES
✓ CUSTO
l s
en
J✓ CUSTOS DE GERENCIAMENTO

17
 Controle Integrado de Custos da Cadeia

1- MELHORAR ANÁLISE MAKE OR BUY

-8 6
5 8 5
2- NEGOCIAR TERMOS DE PAGAMENTO
6 .
3- DESCONTOS POR QUANTIDADES 3 .82
s 04
4- EMPREGO DE ANÁLISE DE VALOR
n t o
a OU SUB FORNECEDORES
5- SUBSTITUIÇÕES DE MATERIAIS,SPEÇAS
s ta
6- MUDANÇAS NO PROCESSO C o DO FORNECEDOR
re s
P
7- REAPROVEITAMENTOSi OU DIMINUIÇÃO DE REFUGOS
s o n DE TOLERÂNCIAS OU ESPECIFICAÇÕES
n i l
8- MODIFICAÇÃO
Je
9- CONSOLIDAÇÃO DE ORDENS

18
“Custos” a Serem Gerenciados na Cadeia de Suprimento

✓ CUSTOS DE QUALIDADE -8 6
5 8 5
6 .
✓ CUSTOS DE ENTREGA
3 .82
✓ CUSTO DE LEAD TIME (RUPTURA)s 04
n t o
a
a S / EMBALAGEM
✓ CUSTOS DE ARMAZENAGEM
s t
Co
es O ESTOQUE / GIRO
✓ CUSTO DE MANTER
i r
P
i onDE NOVOS FORNECEDORES
✓ CUSTO
l s
en
J✓ CUSTOS DE GERENCIAMENTO

19
 Tendências Atuais de SCM

-8 6
5 8 5
2 6 .
3 . 8
ECOSISTEMAS
DIGITAIS

s 04 • Envolve um conjunto
n t o integrado de

S a fornecedores,

s ta desenvolvedores,
clientes, operadores
C o para promover múltiplos

re s serviços integrados aos

P i Clientes, (Deloitte, 2021)

s on
ni l
Je

20
 As Origens dos Ecossistemas

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

21
 Exemplo de Ecossistema: Amazon

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

22
Projetando o sistema logístico de um produto/serviço

-8 6
Deve-se percorrer os seguintes estágios
5 8 5
para o planejamento de um eficaz e 6 .
eficiente sistema de gestão de fluxo .82
logístico: 0 4 3
t o s
na
S
a do projeto;
os t
• Considerações logísticas
C
• Definição dos objetivos;
s
re
• Projeto dosi sistemas de informação;
P
nde um sistema físico;
• Projeto
s o
il de um sistema de gestão.
n
• eProjeto
J

23
Considerações logísticas no projeto do produto

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

24
Definições dos Objetivos (Críticos para o Sucesso)

Os objetivos diferem bastante, dependendo do86

mercado ou produto; 8 5 -
6 .5
3 .82
04
• Prazos curtos de entrega,
Para produtos •
t o s
Tempo de entrega confiáveis,
de consumo, •
n
Inexistência de quebras de estoque,
a
alguns objetivos
• S
Capacidade de consolidação de um
a
incluem: s t
pedido,
o
s C
• Qualidade de transporte;

P ire • Fácil Aplicabilidade; etc.

n
so procura determinar as expectativas do
l
Estaifase
n
J e nível de serviço logístico.

25
 Projeto dos sistemas de informações

Sua necessidade vem do fato que os fluxos físicos-8 6

são cada vez mais complexos e há uma demanda
5 8 5
crescente por reações rápidas; 2 6 .
8 3 .
04
sinformações
A concepção de um sistema de t o
n sejam
S a
requer que os seguintes tópicos
considerados: s ta
o C
• Informações que foram
re s geradas e coletadas devem estar
disponíveis em P itempo real,
• Deve haver s o ncapacidade para o compartilhamento de
n i l
informações: EDI, internet, Intranet, etc.,
• OJesistema de informações deve ser flexível e acessível.

26
 SISTEMAS LOGÍSTICOS

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
04
GEST ESTOQUES
PROCUREMENT
t o s
a n
a S
os t
s C
P ire
s o n
WMS

e nil
J ROTERIZAÇÃO

27
 Projeto de um sistema físico

Envolvem a real organização da rede de estruturas que

irá entregar o produto/serviço e atingir os objetivos: um
-8 6
consolidador, um sistema portuário, CDs, engenharia
5 8 5
de Canais, pessoas, etc.
6 .
3 .82
s 04
Devem ser considerados:
n t o
S a
s ta
• Arquitetura global doosistema; centros de produção e de
s C
distribuição,
i re centros logísticos e suas funções no
• A localização
n P dos

i l o
atendimento das necessidades dos clientes,
s de estoque a serem implementadas em cada
J e n
• Políticas
local,
• Seleção dos tipos de transportes apropriados.

28
 -8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
ESTRUTURA
n t o
S a
FÍSICA
s ta
s Co
re
n Pi
il s o
J e n

29
 Key Performance Indicator

São índices numéricos utilizados para monitorar o desempenho

-8 6
de projetos e operações.
5 8 5
6 .
3 .82
04
Exemplos de KPIs:

t o s
• Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do
a n
desenvolvimento do Conceito a disponibilidade para venda.

a S
• Lead Time - Tempo de Duração de um processo.

os t
• OTIF - Sigla do inglês On time in Full que quer dizer: No tempo e completo.
C
Aplicado a distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
s
P i re
• Stock Out - Número de vezes ou dia que determinado item controlado no
estoque chega a saldo zero.

s on
• Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um
período.
ni l
Je
• Produtividade Homem/hora. Número de unidade produzidas por mão-de-obra
escalada na produção.
• Ociosidade - % de tempo que um máquina, equipe, ou planta ficam parados.

30
 Processo de Construção de um Indicador

Nome do Indicador:
Deve definir o que se - Despachos no Prazo/mês
-8 6
pretende medir.
855
Identificar os dados: 6 .
- Nº de Despachos2no Prazo/mês
Dados que representam
3 . 8
o processo em questão. 0 4
- Nº total de despachos/mês

t o s
Conceituar os dados:
a n
- Despachos datados e recebidos pelo
Entendidos e aceitos pelos
a S
transportador.
envolvidos na coleta.
os t
Transformar dados em s C
indicadores:
Pire Despachos no Prazo/ Total de Des
n
Transformar numa relação
s o
pachos
Matemática.
e nil
J
Definição de limites:
Limites para melhores e - Entre 90% e 100% /Mês
piores resultados.

31
 Construa um Indicador para sua área.
Nome do Indicador:
Deve definir o que se
-8 6
pretende medir.
5 8 5
6 .
Identificar os dados:
3 .82
04
Dados que representam
o processo em questão.
t o s
Conceituar os dados: a n
Entendidos e aceitos pelos a S
envolvidos na coleta. os t
s C
Transformar dados em
indicadores:
P ire
on
Transformar numa relação
s
Matemática.
ni l
Je
Definição de limites:
Limites para melhores e
piores resultados.

32
 Metas

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
“Resultados futuros ou pretendidos
s para os04
n t o
Sa determinado espaço
indicadores dentro de um
a
s t
o tempo.”
s Cde
re
n Pi
il s o
J e n

33
 Objetivos e Metas funcionais

“Metas são estabelecidas para estreitar a distância -8 6

entre o real e o ideal.”
5 8 5
6 .
3 .82
• Katsuya Hosotani
s 04
n t o
S a
Objetivos e metas: neste nível a organização define os
s ta
objetivos específicos que pretende atingir através dos
C o
seus recursos e processos funcionais.
re s
P
• Estes objetivosi possuem aspectos quantitativos,
s on
envolvendo índices, valores e prazos.
ni l
• São os parâmetros básicos para os quais a organização
Jedireciona seus esforços e avalia seu desempenho em
relação à eficácia de suas ações.

34
 Conteúdo de uma Meta

Crescer,Manter,Diminuir
-8 6
Verbo Atingir
5 8 5
Conquistar
6 .
3 .82
04
tos
Sentido – Direção
an
O que Queremos?

a S
os t Média

resC Como estamos em relação

a que queremos, quais os
P i índices de desempenho

s o n atual?

e nil Compromisso
J (índices a atingir)
Prazo

35
Gerenciando a Implantação de Estratégias

8 6
Balanced Score Card (BSC): 85-
6 .5
. 8 2
0 4 3
t o s
a n
a S
o
“Um conjuntos t de medidas que se propõe
s C o desempenho da implantação
i re
acompanhar
n P da estratégia organizacional.”
i l s o
Je n (Kaplan & Norton, 1997)

36
A Importância das Ligações de Causa-Efeito

Finanças
Rentabilidade -8 6
5 8 5
6 .
82
• Os objetivos e metas
Clientes / Lealdade
3 .
devem ser coerentes e
Mercado do Cliente
s 04
interrelacionados com as

n t o estratégias
Processos
Despacho no
S a
Prazo
s ta •Devem esclarecer a

C o cadeia de causa e efeito

Qualidade dos e
r s
ProcessosPi
Tempo dos
• As hipóteses devem ser
Processos

s o n testadas

Inovação, ni
l
Je
Aprendizado Competência
dos Colaboradores
e Conhecimento

37
 Leitura de Texto

-8 6
Não se Pode Administrar o que não
5 8 5
se Pode Medir. 2 6 .
3 . 8
0 4
t o s
a n
a S
os t
s C
i re
n P
i l s o
Je n

38
Quiz: “Não se Pode administrar o que não se pode medir”

-8 6
• Questões: 8
5 5
2 6 .
1- O texto discorre sobre o conflito entre: Nível
3 . 8 de Serviços X
Custos. Como o artigo recomenda gerenciar 4 conflito?
0 tal
to s
a n
a Ssuprimentos? O que é alinhar
2- O que é gestão da cadeia de
os t
s C
a cadeia à abordagem estratégica, qual sua importância?
Segundo os autores.
i re
n P
i l s o
Je n

39
 -8 6
5 8 5
6 .
82 3 .
ESTRATÉGIAS s 0 4 DE
n t o
INTEGRAÇÃO s ta S a
C o
re s
P i
s o n
Je nil

40
 Operações em Cadeias de Valor

-8 6
5 8 5
6 .
3 . 82
s 04
“São processos que envolvem
n t o
a
fornecedores e clientes e ligam
S
s ta
empresas desde a fonte inicial de
o
matéria prima até o ponto de
C
s
consumo do produto final”
re
P i
s on
ni l
Je
American Production Inventory Control
Society

41
 Por que considerar gerenciar a rede?

-8 6
5 8 5
6 .
COMPREENDER A COMPETIÇÃO
3 .82
04 s
n t o
GERENCIAR OS FCS QUE IMPACTAM
S a A REDE DE
VALOR
s ta
C o
re s
P i
GARANTIR
s o nAS VANTAGENS EM LONGO PRAZO
n i l
J e

42
 Configurando a Rede

-8 6
8 55
2 6 .
QUANTIDADE DE ELOS
3 . 8
0 4
t o s
a n
a
INTEGRAÇÃOtVERTICAL S À MONTANTE
os
s C
i re
n P
il s o
INTEGRAÇÃO VERTICAL À JUSANTANTE
J e n

43
 Compreendendo a Competição

8 6
INTEGRAÇÃO VERTICAL À MONTANTE 5-
.5 8
8 2 6
4 3 .
s 0
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je
GRANJA BRF

44
 Compreendendo a Competição

INTEGRAÇÃO VERTICAL À JUSANTE

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je
Franquias

45
 -8 6
5 8 5
6 .
3 .82
Estudo de
s 04
Caso: Duas
Empresas n t o
Poderosas S a
aprendem a
s ta
Dançar
C o
juntas.
re s
P i
s on
ni l
Je

48
 Estoques

Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios, parte-se do

-8 6
princípio que a velocidade de entrada é diferente da velocidade de saída de
materiais e produtos.
5 8 5
6 .
O estoque funciona com um amortecedor para equilibrar8o2fluxo.
4 3 .
s 0
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s o n ESTOQUES
n i l
J e

49
 Importância dos estoques

-8 6
5 8 5
2 6 .
Os inventários são mantidos para:
3 . 8
0 4
t o s
• Melhorar o serviço ao cliente, a n
• Economia de escala, st a S
C o
re s
• Proteção contra alterações de preços,
• Proteção contra P i incertezas na demanda,
s o n
i
• Proteção
n l contra contingências.
J e

50
 Custos de estoques

Armazenagem: -8 6
5 8 5
• Estoques altos > maiores áreas > maiores custos de aluguéis.
6 .
Manuseio: 3 .82
s 04
t o
• Estoques altos > grande quantidade de pessoas e equipamentos >
n
a
maiores custos de mão de obra e equipamentos.
S
Perdas: s ta
C o
re s
• Estoques altos > maior risco de perdas
P i
Obsolescência
s o n (Validade):
n i
• Estoquesl altos > maior risco de obsolescência do material,
Je
vencimento de validade.

51
 Pressões para se manter níveis de estoques

• Muitas áreas da empresa exercem pressões para níveis elevados de estoques:

-8 6
8
– Marketing/Comercial: aumenta os níveis quando elabora planos de vendas
5 5
6 .
82
otimistas, quando exige níveis de produção sem demanda em carteira, quando
3 .
introduz novos produtos sem planejamento com a produção para esgotamento
de inventários antigos;
s 04
n t o
– Engenharia: quando efetua modificações nos produtos que levam a geração de
obsolescência e refugos; S a
s ta
o
– Controle de qualidade: quando estabelecem níveis de inspeção acima dos
C
re s
níveis de mercado, ou quando não calibram corretamente instrumentos de
inspeção;
P i
s on
– Manufatura: quando considera lead-time do fornecedor acima do necessário;
ni l
Je
– Suprimentos: quando não gerencia corretamente estoques e requisições de
compras;
➢ Gestores: por incompetência gerencial.

52
 Ações para reduzir os níveis de estoques

Redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos

-8 6
fornecedores;
5 8 5
6 .
Aumento da produtividade;
3 .82
s 04
t o
Eliminação das funções que não agregam valor ao
n
produto/serviço;
S a
Estabelecimento de estoques s tade segurança mínimo realistas;
C o
re s
P i
Introdução de gerenciamento por atividades: ABC cost;
s o n
n i l o paradoxo entre: Ser um bom fornecedor para o
J e
Analisando
cliente X um gerador de lucros para sua empresa.

53
 Gestão de estoques:

Para a gestão de estoques Dois sistemas são os mais

-8 6
deve-se responder a duas 8 5
utilizados para responder a
5
perguntas: 6 .
essas perguntas:
3 .82
04
s Sistema de
Quando n t o
S a reposição
repor?
s ta contínua;
C o
re s
P i Sistema de
n o
Quanto
s
n i l reposição
J e repor? periódica.

54
 Sistema de reposição contínua
Estoque

Q Q
-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
R
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P iL
sno
L
Tempo
n i
R – Nívell de reposição;
J e
Q – Quantidade de reposição
L – Tempo para reposição (lead time)

55
 Sistema de reposição periódica
Estoque M = Nível máximo de estoque

Q1* Q2*
-8 6
Q3*
5 8 5
6 .
Q1
3 .82
s 04
n t o
S a Q2
s ta I
I I
C o
re s
P iL L

s on Tempo

n i l
I – Intervalo de revisão;
Q* –eQuantidade
J de reposição requisitada
Q – Entrada no Estoque
L – Tempo para reposição (lead time)

56
 A visão japonesa
Investimentos grandes em estoques são vistos como um lago grande e
profundo. Abaixo da superfície existem inúmeras pedras pontiagudas,
mas o comandante do barco não precisa temer.
-8 6
5 8 5
6 .
O que altos estoques podem encobrir:
3 .82
s 04
• Demanda volátil,
n t o
• Previsões imprecisas,
S a
• Fornecedores não confiáveis,
s ta
• Problemas de qualidade, C o
re s
• Gargalos,
P i
•
n
Incompetência Gerencial.
s o
ni l
Je

57
 Logística Just-in-Time (JIT)

-8 6
Tentativa de sincronizar o fluxo de materiais, em todos os elos
da cadeia, à demanda dos clientes;
58 5
6 .
3 .82
0 4
Exige compromisso, uma vez que seja sinalizado ao fornecedor
tosalteradas;
as necessidades, estas não podem ser
n
S a
s ta
o
Em vez do fornecedor fazer pequenas entregas, vários
rs C suas entregas;
fornecedores consolidam
e
P i
s o n
n i l mais a estoques com maior variedades e de
O JIT aplica-se
Jevalor agregado.
maior

58
 Pré-requisitos para o JIT

Disciplina e planejamento; -8 6
5 8 5
6 .
3
Alto grau de união e comunicação entre . 82
cliente e
4
fornecedor; s0t o
n
a (operadores
S
Utilização frequente de terceiros
a
logísticos); os t
s C
Planejamento de i reequipamentos e instalações físicas
n P
para as operações;
i s o
l com grande variedade e de alto valor
Je n
Estoques
agregado

59
 CONCEITOS TRADICIONAL JIT

-8 6
Qualidade 5
Menor custo, qualidade
Qualidade e custos
aceitável
.5 8 superior

2 6
8 curtos, serviço ao
3 .
estoques de segurança 04 cliente, flexibilidade
Grandes estoques, escala, Prazos
Estoques

t o s
anníveis
Menor custo,Scom Níveis de serviços
Transporte
s ta
aceitáveis confiáveis
C o
Fornecedor
r s
e adversários
Negociações duras, Associações de risco,

P i parcerias

s o n
i l
Número de fornecedores
n
Muitos
Poucos, relacionamento
de longo prazo
Je
Negócios impulsionados Negócios impulsionados
Geral
pelo custo pelo serviço ao cliente

60
 Consórcio Modular

-8 6
5 8 5
6 .
3 .82
s 04
n t o
S a
s ta
C o
re s
P i
s on
ni l
Je

61
Consórcio Modular: Integrando Cabine X Chassi

-8 6
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Je

62
 Vídeo: “Consórcio Modular”

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https://www.youtube.com/watch?v=ZpbZ7Oy9xF4
Je

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Linkedin: linkedin.com/in/lupolijr
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