Universidade Do Sul de Santa Catarina Mariana Folster Da Silveira
Universidade Do Sul de Santa Catarina Mariana Folster Da Silveira
Universidade Do Sul de Santa Catarina Mariana Folster Da Silveira
Palhoça
2019
MARIANA FOLSTER DA SILVEIRA
Palhoça
2019
MARIANA FOLSTER DA SILVEIRA
Palhoça, 2019.
______________________________________________________
Professora e orientadora Prof. Rejane Roecker, Ma.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Carolina Bithencourt Rubin, Dra.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
The general objective of this work was to apply the steps of the modeling of Canvas in
the company Deore insurance broker, located in Palhoça - SC. Theoretically, topics
such as: management, entrepreneurship, business plan and canvas business
modeling were addressed. Methodologically, it was an applied, qualitative, descriptive
and case study, with the use of bibliographical research, documentary research,
application of interviews and use of participant observation. The study made it possible
to identify the perceptions of the organization's managers, customers and competitors
about the dimensions defined by Canvas modeling (value proposition, customer
segment, activities, partners and key resources) applied to the business in question.
In addition, as the company did not have a structured strategic direction, a detailed
SWOT analysis was developed. The main opportunity found is the increase in
household consumption and the greater flow and accessibility of information. As a
more critical threat, the economic crisis and informal competition were observed. As a
strong point, the company has a low cost of operation and, also, the technical
qualification of the insurance broker. As a weak point, the organization has the lack of
personal management and the overload of the manager. A plan of action was also
developed, having as strategies the purchase of management software and the hiring
of a new employee. Finally, the framework of the canvas business modeling was
presented, and the main result is the explanation of the broker's value proposition,
which is convenience, agility, safety, ethics and innovation.
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 14
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................. 14
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 15
1.3.1 Tipo de pesquisa ........................................................................................... 15
1.3.2 Técnicas de coleta e análise de dados........................................................ 16
1.4 ORGANIZAÇÃO DE ESTUDO .......................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................. 18
2.1.1 Processos Administrativos .......................................................................... 19
2.1.2 Áreas da Administração ............................................................................... 26
2.1.3 Habilidades e Competências do Administrador ......................................... 27
2.2 EMPREENDEDORISMO ................................................................................... 30
2.2.1 Plano de negócios......................................................................................... 36
2.2.1.1 Capa ............................................................................................................. 38
2.2.1.2 Sumário Executivo ........................................................................................ 39
2.2.1.3 Descrição da empresa .................................................................................. 39
2.2.1.4 Planejamento estratégico ............................................................................. 39
2.2.1.5 Produtos e Serviços ...................................................................................... 40
2.2.1.6 Análise de mercado ...................................................................................... 40
2.2.1.7 Plano de marketing ....................................................................................... 41
2.2.1.8 Plano operacional ......................................................................................... 41
2.2.1.9 Plano financeiro ............................................................................................ 42
2.2.2 Modelagem de Negócios de Canvas ........................................................... 42
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 48
3.1 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA ....................................................... 48
3.2 MERCADOS, CLIENTES, FORNECEDORES E PRODUTOS .......................... 49
3.3 MISSÃO VISÃO E VALORES ........................................................................... 51
3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 51
4 DIAGNÓSTICO .................................................................................................... 54
4.1 QUESTIONARIO APLICADO COM O GESTOR DA EMPRESA ...................... 54
4.2 QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS CLIENTES DA CORRETORA ............ 55
4.3 QUESTIONARIO APLICADO COM OS CONCORRENTES ............................. 57
4.4 DIAGNÓSTICO DAS DIMENSÕES DO CANVAS A PARTIR DA PERCEPÇÃO
DOS ENTREVISTADOS ........................................................................................... 64
4.5 ELEMENTOS ESTRATÉGICOS........................................................................ 65
4.5.1 Análise SWOT ................................................................................................ 66
4.5.1.1 Ambiente interno........................................................................................... 66
4.5.1.2 Ambiente externo.......................................................................................... 67
4.5.2 Plano de ações .............................................................................................. 68
5 PROGNÓSTICO: DESENVOLVIMENTO DA MODELAGEM DE NEGÓCIOS DE
CANVAS ................................................................................................................... 70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 75
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 78
APÊNDICES ............................................................................................................. 82
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS .............................. 83
ANEXOS ................................................................................................................... 84
ANEXO A – TELA DO SITE DE ENTRADA DA COMPANHIA AZUL SEGUROS .. 85
ANEXO B – TELA DO SITE DE ENTRADA DA COMPANHIA PORTO SEGUROS86
ANEXO C – TELA DO SITE DE ENTRADA DA COMPANHIA SUHAI SEGUROS
87
ANEXO D – TELA DO SITE DE ENTRADA DA COMPANHIA LIBERTY SEGUROS
88
ANEXO E – PRIMEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO DE AUTOMÓVEL HDI
SEGUROS ................................................................................................................ 89
ANEXO F – SEGUNDA TELA DE CÁLCULO SEGURO DE AUTOMÓVEL HDI
SEGUROS ................................................................................................................ 90
ANEXO G – TERCEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO DE AUTOMÓVEL HDI
SEGUROS ................................................................................................................ 91
ANEXO H – QUARTA TELA DE CÁLCULO SEGURO DE AUTOMÓVEL HDI
SEGUROS ................................................................................................................ 92
ANEXO I – QUINTA TELA DE CÁLCULO SEGURO DE AUTOMÓVEL HDI
SEGUROS ................................................................................................................ 93
ANEXO J – PRIMEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO RESIDENCIAL TOKIO
MARINE SEGURADORA ......................................................................................... 94
ANEXO K – SEGUNDA TELA DE CÁLCULO SEGURO RESIDENCIAL TOKIO
MARINE SEGURADORA ......................................................................................... 95
ANEXO L – TERCEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO RESIDENCIAL TOKIO
MARINE SEGURADORA ......................................................................................... 96
ANEXO M – PRIMEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO EMPRESARIAL SOMPO
SEGUROS ................................................................................................................ 97
ANEXO N – SEGUNDA TELA DE CÁLCULO SEGURO EMPRESARIAL SOMPO
SEGUROS ................................................................................................................ 98
ANEXO O – TERCEIRA TELA DE CÁLCULO SEGURO EMPRESARIAL SOMPO
SEGUROS ................................................................................................................ 99
ANEXO P – TELA DE CÁLCULO SEGURO DE VIDA LIBERTY SEGUROS ....... 100
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS
1.2 JUSTIFICATIVA
Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
preservar o caráter unitário do objeto estudado; descrever a situação do
contexto em que está sendo feita determinada investigação; formular
hipóteses ou desenvolver teorias; explicar as variáveis causais de
determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam
a utilização de levantamentos e experimentos.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO
como principal finalidade, a aplicação eficiente dos recursos disponíveis para que
sejam alcançados todos os objetivos departamentais que foram determinados,
seguindo uma estratégia predeterminada e políticas de orientação para que seja
tomada as devidas decisões dentro da organização. Portanto, Crozatti (2003) mostra
que o Planejamento Tático é um Planejamento Estratégico que deve ser elaborado
por níveis das áreas dentro da empresa. Devem ser identificadas estratégias dessa
forma, pois o nível de especialização de cada área permite que seja possível identificar
as ameaças, forças, fraquezas e oportunidades diante de cada situação que aparece
no dia a dia da empresa. Mas essas decisões estratégicas devem ser tomadas,
seguindo as políticas da empresa, a sua missão, visão e valores, sempre respeitando
a macro estratégia da organização.
Ainda nesse ponto de vista, Maximiano (2000) apresenta que os planos
táticos são criados para proporcionar a efetivação dos planos estratégicos da
organização. Por isso os planos táticos envolvem todas as áreas da empresa, como
o marketing, os recursos humanos, finanças e produção, pois cada uma dessas áreas
conta com suas especializações.
Para Silva (2013, grifo nosso) planejamento operacional é diretamente
encarregado pela realização de bens ou serviços. Esse grau de administração é a
junção entre a realização de cada departamento e o restante da organização. Reage,
também, como gestão e supervisão do trabalho operacional nos processos da
organização.
Segundo Chiavenato (1994, p. 233)
objetivos, ou seja, são estratégias que indicam atividades e recursos que serão
necessários para realizar qualquer tipo de objetivo. Para Oliveira (2012) o
planejamento operacional, é realizado pelos níveis inferiores da organização, tem
como foco básico as atividades do dia a dia da organização e deve abranger com
detalhes todas as seguintes informações: os recursos que serão indispensáveis para
o desenvolvimento e implementação do plano; as técnicas e estratégias que serão
adotados; o resultado esperado no final da implementação do plano; e também quem
serão os responsáveis pela implementação e execução do plano.
São mostrados, na figura 1, as diferenças entre o planejamento tático e o
planejamento operacional.
2.2 EMPREENDEDORISMO
pois permite analisar os riscos e definir soluções; reconhecer os pontos fracos e fortes
da empresa em relação aos concorrentes; compreender as vantagens competitivas
da empresa; definir o que agrega valor para o cliente, ou seja, quais são as
características que os clientes procuram nos produtos e serviços e qual o valor estão
dispostos a pagar; projetar e implantar uma estratégia de marketing voltada para o
cliente-alvo; determinar metas para a empresa; analisar e examinar possibilidades de
investimentos; identificar caso haja necessidades de implantação de novas
tecnologias e novos processos de fabricação; mensurar o retorno sobre o capital
investido; lucratividade e produtividade. Por fim, o plano de negócios é o guia que irá
orientar todas as ações da empresa.
De acordo com Sahlman (1997 apud Dornelas, 2008), plano de negócios é
uma das áreas que mais atrai a atenção dos homens de negócios. Vários livros e
artigos são escritos e publicados com fórmulas brilhantes e esplêndidas de como criar
um bom plano de negócio. Mas, é indispensável ter muito cuidado com essas leituras,
pois as vezes esses documentos possuem conteúdo fora da realidade ou recheado
de entusiasmo. Desta forma, pior que não fazer um plano de negócios é fazê-lo de
forma incorreta, e pior ainda, consciente deste fato.
O plano de negócio é uma ferramenta muito importante, pois de acordo
com Pavani (2000 apud Brito, Pereira e Linard, 2013), serve como ferramenta de
apresentação da empresa para diferentes públicos-alvo, como por exemplo:
Sócios: para convencimento em participar do empreendimento,
formando sociedade, onde serão estabelecidos acordos e direção;
Parceiros: para definição de estratégias conjuntas, e discussão de
formas de interação entre as partes;
Bancos: para que seja possível conseguir financiamentos, tanto para
equipamentos, quanto para capital de giro ou expansão da empresa;
Pessoas intermediárias: para facilitar a veda de seus negócios para
investidores, ou empresas de capital de risco;
Gerentes: para que seja possível estabelecer canal de comunicação;
Executivos de alto nível: para aprovação de alocação de recursos;
Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matérias-
primas, e até na forma de pagamento;
38
2.2.1.1 Capa
Por ser a primeira coisa vista num plano de negócios, a capa transmite a
primeira imagem da empresa. Geralmente, na capa contém as seguintes informações:
razão social da empresa, endereço completo, logomarca, nome da pessoa que fez o
plano, mês e ano da produção do plano e número da cópia ou edição (BIAGIO E
BATOCCHIO, 2005). Segundo Dornelas (2001) a capa pode não parecer, mas é uma
das partes mais importantes do plano de negócios, devido ser a primeira seção vista
por quem está lendo o plano de negócios. Desse modo, deve ser feita de forma clara,
contendo as informações essenciais e importantes.
39
consiga evitá-los, ao menos irá conseguir agir mais rápido e irá ter alternativa caso
aconteça algumas consequências (BIAGIO E BATOCCHIO, 2005).
- Quais são os custos mais - Para qual proposta de valor nossos clientes
importantes de nosso modelo de estão dispostos a pagar?
negócio? - O que eles estão comprando/pagando hoje?
- Quais recursos-chave são mais - Qual é o nosso modelo de receita?
caros? - Quais são nossas políticas de preços?
- Quais atividades-chave são as mais
caras?
Fonte: Dornelas et al. (2016, p. 17).
que uma empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, conseguindo alcançar
mercados e também manter o relacionamento com os Segmentos de Cliente, para
enfim obter receita, este componente descreve os recursos mais importantes exigidos
para fazer um modelo de negócios funcionar (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
As Atividades Principais englobam as ações importante para a realização
da proposta de valor (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS, 2013). Todo modelo de negócios conta com Atividades-Chave que são
ações importantes que a empresa deve executar para operar com sucesso, este
componente irá descrever as ações mais importantes que uma empresa deve realizar
para fazer seu Modelo de Negócios dar certo (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Nas Parcerias Principais estão os fornecedores e parceiros, que serão
aliados para otimizar e reduzir riscos na realização do negócio (SERVIÇO
BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2013). Este
componente descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de
Negócios para funcionar, essas parcerias vêm se tornando peça fundamental em
muitos Modelos de Negócios pois criam alianças para otimizar seus modelos, reduzir
riscos e adquirir recursos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Na Estrutura de Custos, é feito um levantamento e análise de todos os
custos envolvidos para a realização da proposta de valor (SERVIÇO BRASILEIRO DE
APOIO A MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2013). A Estrutura de Custos descreve
todos os custos que serão envolvidos no modelo de negócio, irá descreve os custos
mais importantes que podem ser calculados com facilidade depois de definidos os
Recursos Principais, atividades-chave e parcerias principais (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
Após apresentados os tópicos da fundamentação teórica, é exposta, a
seguir, a caracterização da empresa objeto desse estudo (Deore Corretora de
Seguros Eireli ME).
48
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
negócio e já possuía uma sólida carteira de clientes, viu a oportunidade de abrir a sua
própria empresa.
O mercado de seguro é muito competitivo, pois a cada ano que passa mais
corretoras são fundadas. São concorrentes diretos da corretora os bancos e também
o mercado de seguro online. Além da concorrência comum de mercado deste setor
que são as outras corretoras, o mercado também tem as chamadas associações. As
associações comercializam ilegalmente seguros de automóveis, sem o
acompanhamento, supervisão e autorização da SUSEP (Superintendência de
Seguros Privados), mas com preços totalmente atrativos, fazendo com que sejam
concorrentes direto das corretoras.
A empresa comercializa seguros em todo território nacional, mas possui
uma maior concentração de clientes no estado de Santa Catarina por ser localizada
nesse estado. Os clientes da Deore Corretora estão distribuídos da seguinte forma: 1
% na região Norte, 2 % na região Nordeste, 5 % na região Sudeste, 92 % na região
Sul.
Todos os clientes da empresa tiveram o primeiro contato com a mesma por
meio de indicação de outros consumidores. As vendas são realizadas pessoalmente,
pelo telefone, WhatsApp ou e-mail. Como a empresa tem apenas uma planilha com
pouquíssimas informações para o controle de gestão, é difícil determinar um perfil dos
clientes. Como a planilha da empresa é ordenada por data de vigência das apólices
que são renovadas, informa-se que nesta planilha contêm 858 renovações, destas,
313 são do sexo feminino e 459 são do sexo masculino, pode-se verificar também que
das 858 renovações constante na planilha, 86 são empresas.
Os fornecedores da corretora são as seguradoras; a Deore Corretora
trabalha hoje com as principais do mercado, que são: Porto Seguro, Azul Seguros,
Itaú Seguros, Allianz, HDI Seguros, Liberty Seguros, Aliro Seguros, Tókio Marine
Seguradora, Bradesco Seguros, Sul América, Sompo Seguros, Mapfre, Suhai e
Sancor. Esses fornecedores disponibilizam sistemas de cotação online. Um exemplo
é que no caso de cálculos de seguro para automóveis, os corretores preenchem
algumas informações sobre o cliente, e esse sistema online avalia o perfil de cada
cliente, o modelo do veículo e as coberturas contratadas no seguro, apresentando ao
50
final do cálculo o valor mínimo por qual eles estão dispostos a aceitar aquele
determinado risco. O mesmo acontece com os seguros empresariais e residenciais,
preenche-se o endereço de risco, qual a atividade da empresa, e tipo de construção
da residência, informa-se as coberturas que desejasse contratar e ao final do cálculo
a companhia apresenta um determinado valor para cada tipo de riscos. Os anexos A,
B, C e D apresentam as telas de entrada das companhias Azul Seguros, Porto Seguro,
Suhai Seguros e, também, Liberty Seguros, respectivamente.
O produto vendido pela empresa é a apólice de seguro de, praticamente,
todos os ramos comercializados no mercado, sendo, os principais vendidos pela
empresa: seguros de residências, empresas, condomínio, seguro de vida, fiança
locatícia, seguro carta verde, previdência privada, mas 88 % das vendas de empresa
é apólice de seguro de automóvel.
Apresenta-se, nos anexos E, F, G, H e I, de forma ilustrativa, algumas
imagens onde pode-se observar como apresenta-se a tela de cálculo de seguro
automotivo do site da companhia HDI Seguros. Nota-se as informações necessárias
solicitadas pela companhia, informações como: nome, CPF, chassi e modelo do
veículo, CEP de pernoite, dados dos condutores, perfil de utilização e também as
coberturas que deseja contratar. O corretor determina a comissão que irá aplicar e,
enfim, clica em calcular. A companhia irá apresentar o valor pelo qual está disposta a
assumir este determinado risco.
Nos anexos J, K e L, observa-se a tela de cálculo de seguro residencial da
companhia Tokio Marine. A companhia solicita informações como: nome, CPF, tipo
de imóvel, tipo de construção, forma de ocupação, CEP do local da residência, a
companhia realiza um questionário e após isso pode-se selecionar as coberturas que
deseja contratar. A companhia então irá apresentar um valor do seguro.
Verifica-se nos anexos M, N e O, a tela de cálculo empresarial da Sompo,
a companhia solicita informações como: CNPJ da empresa, razão social, endereço da
empresa, qual é a atividade empresarial, dados do risco, questionário para avaliação,
enfim preenche as coberturas que deseja contratar e a companhia irá apresentar o
valor do serviço cotado.
Já no anexo P é possível observar a tela de cálculo de seguro de vida da
Liberty. Para seguro de vida a companhia solicita as seguintes informações: nome,
qual o capital o cliente deseja contratar, renda mensal, sexo, data de nascimento, peso
e altura, profissão, estado civil; enfim seleciona a cobertura que deseja contratar, para
51
pôr fim a companhia apresentar um valor pelo qual está disposta a assumir
determinado risco.
de visita, divulgação nos meios digitais como Facebook, mas a divulgação da empresa
é realmente forte através das indicações dos clientes.
A empresa tem como principal valor a qualidade de vida, com isso tem
como propósito a satisfação e bem-estar dos funcionários. A organização conta hoje
somente com o proprietário da empresa e uma funcionária, mas já está no
planejamento da empresa a contratação de mais um funcionário. Tem um ambiente
de trabalho muito agradável e comunicativo entre os envolvidos.
A principal política da Deore, é prezar pelo bom atendimento ao cliente.
Isso é também seu ponto forte, pois o proprietário da empresa, que é o corretor técnico
responsável, fica de plantão 24hrs por dia, caso aconteça alguma emergência com
algum cliente, ele está disponível. Isso é um grande diferencial de mercado. A
empresa tem como ponto fraco, a centralização nas tomadas de decisões, ou em
qualquer processo que acontece dentro da corretora, pois todos os processos passam
pelo corretor responsável.
A perspectiva de mercado do empreendimento é bem ampla, mesmo se
tratando de uma empresa pequena. Atualmente a empresa tem dois projetos futuros:
a contratação de um colaborador, (a empresa acredita que deve investir na
contratação, pois assim irá crescer de forma estruturada); e a instalação de um
sistema de gestão que auxilie nas tarefas diárias da empresa, (pois hoje todo o
controle de cliente é feito através da planilha e de pastas que contêm a proposta e as
informações de cada cliente anotadas pelo corretor, ordenadas por vigência da
apólice).
Após apresentado este tópico de caracterização da empresa, a seguir tem-
se o diagnóstico.
54
4 DIAGNÓSTICO
comodidade é um ótimo benefício, pois o corretor atende o cliente onde ele estiver,
seja em casa ou no local de trabalho. Alguns clientes apontando, também, que um
benefício da corretora, é ter o corretor disponível 24 horas, para prestar suporte.
Outros clientes informaram que um benefício da empresa é o ótimo serviço prestado
de assessoria em relação a cotações de valores e o fato do corretor sempre entrar em
contato com antecedência, quando está próximo de vencer o seguro.
No momento em que foi perguntando no que a empresa precisa melhorar,
a maioria dos clientes informou estar satisfeito com o serviço da forma que ele está
hoje. Alguns relataram que teria que melhorar na divulgação dos serviços usando as
redes sociais. Outros entrevistados indicaram que a empresa poderia criar um plano
de fidelidade ou, até, dar brindes no aniversário dos clientes.
Questionados sobre o que acham dos preços praticados pela empresa, a
grande maioria aponta que os preços estão dentro do valor de mercado. Alguns
informam que pelos benefícios e pelo serviço prestado é um preço justo a se pagar e
apenas um cliente informou que considera o preço caro, mas que contrata o seguro
mesmo assim para proteger seus bens.
ACI julga essencial, para que seja formado uma cooperativa, o cumprimento de sete
princípios fundamentais, são eles:
1- Adesão livre e voluntária: As cooperativas são instituições voluntárias,
abertas para qualquer pessoa que esteja disposta a assumir todas as
responsabilidades como um integrante da cooperativa, sem nenhuma descriminação,
seja ela de sexo, social ou racial.
2- Gestão democrática pelos membros: As cooperativas são instituições
democráticas dirigidas pelos seus membros, onde todos participam dinamicamente e
ativamente na elaboração de suas políticas e nas tomadas de decisões.
3- Participação econômica dos membros: Os membros da cooperativa
contribuem de modo igual para o capital das suas cooperativas e controlam-no
democraticamente.
4- Autonomia e independência: As cooperativas são instituições
autônomas, que são controladas pelos seus membros. Caso seja firmado qualquer
acordo com outras organizações, deve ser feito de forma que tenham condições de
assegurar o controle democrático por seus membros e manter a autonomia das
cooperativas.
5- Educação, formação e informação: As cooperativas proporcionam
educação e formação para seus membros. Anunciam ao público em geral sobre as
vantagens da cooperação.
6- Inter cooperação: As cooperativas são mais fortes no movimento
cooperativo quando trabalham em conjunto, através das estruturas locais.
7- Interesse pela comunidade: As cooperativas atuam para que o
desenvolvimento sustentável da comunidade, mediante as políticas aprovadas pelos
membros.
Em relação aos canais de comunicação e venda que a empresa utiliza para
chegar aos seus clientes, a empresa Alfa respondeu que chega aos seus clientes
através de indicação, rádio, televisão, telefone e, também, redes sociais. Já a empresa
Beta chega aos seus clientes através de seus vendedores, ou por meio de indicação.
Quando questionados de que forma a empresa mantém e aumenta o número de
clientes, a empresa Alfa respondeu que está sempre buscando taxas mais atrativas
junto de uma prestação de serviço de qualidade para cada sócio, por tratar-se de uma
empresa do ramo financeiro a concorrência é elevada e, por isso, a qualidade no
atendimento torna-se um grande diferencial. Já a empresa Beta respondeu que não
60
tem contato com o cliente, apenas através de seus representantes, sendo que estes
mantêm o número de clientes, prestando um serviço de qualidade. No que diz respeito
ao relacionamento da empresa com os clientes, a empresa Alfa respondeu que em
sua visão o relacionamento com o cliente é excelente, pois não adianta só ter bons
produtos, é necessário sempre demonstrar confiabilidade, buscar inovações e formas
de agradá-los, pois isso conduzirá uma relação melhor. A empresa Beta não possui
contato com os clientes direto, somente os vendedores, ficando a cargo desses
cultivar uma relação de confiança.
Questionados sobre quem são os principais parceiros, a empresa Alfa
respondeu que contam com muitos parceiros, entre eles: BNDES, Banco do Brasil, as
principais companhias seguradoras do mercado como: Mapfre Seguros, Porto
Seguros, Tokio Marine Seguradora, HDI Seguros, Liberty Seguros, Azul Seguros,
Bradesco, Mongeral Aegon, Sancor Seguros, entre outras. A empresa Beta respondeu
que seus parceiros são as principais companhias existentes no mercado segurador
hoje, Porto Seguro, Azul Seguros, Itaú Seguros, Allianz, HDI Seguros, Liberty
Seguros, Tókio Marine Seguradora, Bradesco Seguros, Sul América, Sompo Seguros,
Mapfre, Suhai, Sancor e Zurich.
Interrogados sobre quais os recursos-chave que são considerados
diferenciais, a empresa Alfa respondeu que a qualidade do atendimento é seu grande
diferencial. Já a empresa Beta informou que sua organização enxuta, o baixo custo
de operação e a qualidade do atendimento são os grandes diferenciais da empresa.
Em relação a política de preço de cada uma, a empresa Alfa respondeu que sua
política de preço é de acordo com o mercado financeiro, mas está sempre em busca
de taxas mais atrativas para seus clientes. Já a empresa Beta respondeu que os
valores apresentados pelos representantes para os clientes são valores que já são
disponibilizados pelas companhias que fornecem os serviços; cada perfil de cliente,
utilização de veículo e coberturas pode onerar o valor final que será apresentado.
Questionados sobre quais os custos mais importantes, a empresa Alfa
respondeu que é o custo com o pessoal, ou seja, treinamento e desenvolvimento,
folha de pagamento, férias entre outros. Já para a empresa Beta, os custos mais
importantes são as folhas de pagamento e os custos com a tributação. Em relação
aos recursos mais caros para o funcionamento, a empresa Alfa respondeu que é o
investimento com o pessoal, gestão de pessoas, pois para um bom funcionamento,
precisa de colaboradores treinados e prontos para o atendimento. Já a empresa Beta
61
Os próprios Telefone;
Indicações; rádio;
Canais clientes WhatsApp; e-mail;
redes sociais.
(indicação). Facebook.
Custo com
pessoal; Gestão
pessoal; despesa
Custo com
com
pessoal; gestão Operação
equipamentos;
Estrutura de custos pessoal; a própria (atendimento de
treinamento e
operação qualidade).
desenvolvimento
realizada.
de pessoal;
repasse de
informações.
Competitividade de Dentro da faixa de Competitividade de
Fontes de receita
Mercado. preço do mercado. mercado.
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
1
Disponível em <http://www.revistacobertura.com.br/2018/02/01/perspectiva-positiva-para-2018-traz-
oportunidades-para-o-corretor-de-seguros/> Acesso em 11 maio 2019.
2
Disponível em <https://www.pwc.com.br/pt/sala-de-imprensa/noticias/pesquisa-pwc-risco-mercado-
seguros.html> Acesso 11 maio 2019.
68
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Qualificação técnica
Baixa dos juros no mercado
Baixo custo de operação
nacional
Maior fluxo e acessibilidade de
informações
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Falta de divulgação da
empresa
Crise econômica
Falta de gestão pessoal
Concorrência informal
Sobrecarga do gestor
Mudança Social
Inexistência de um sistema
integrado
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Gerente e
Contratar x
Contabilidade
Aplicar treinamento
para o novo Gerente x
colaborador
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Qualidade e E-mail
agilidade no
atendimento Telefone
Estrutura de custos Fontes de receitas
Competitividade de
Treinamento e desenvolvimento
Mercado
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
DORNELAS, José. At al. Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático
de avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos. 1. ed. Rio de Janeiro: LCT,
2016.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia Científica, 3 Ed. São Paulo:
Pioneira, 1998.
OTANI, Nilo; FIALHO, Francisco Antônio Pereira. TCC: métodos e técnicas, 2 Ed,
Florianópolis: Visual Books, 2011.
PINA, Vitor. Inteligência estratégica nos negócios. São Paulo: Atlas, 1994.
APÊNDICES
83
ANEXOS
85