Material TCC
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Além Paraíba
2016
Marilza Tome de Moura
Bacharelado em Administração
Além Paraíba
2016
Marilza Tome de Moura
Banca examinadora:
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Prof. Titular: Antônio Esaú de Lacerda
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Prof. Orientador: Allan Lima Ferreira
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Prof. Convidado: Alexandre da Silva Martins
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Prof. Coordenador: Allan Lima Ferreira
A Deus dedico este trabalho, pois sem sua vontade nada seria possível, por me
proporcionar sabedoria е coragem durante toda esta caminhada. Aos meus pais por todo
incentivo, dedicação, compreensão e carinho, obrigada por tudo que me ensinaram e por tudo
que sempre fizeram por mim. Aos meus segundos pais, pois vocês foram imprescindíveis
nesta conquista. A todos os professores e mestres que contribuíram com seu conhecimento
para minha formação profissional.
Agradecimentos
The present work wants to explain the importance of the PDCA Cycle in the
Continuous Improvement of the processes in the organizations. By applying the (PDCA)
method, the process improves with time. To monitor the performance of these processes we
use process management that controls and monitors these changes. Continuous Improvement
wants to constantly change processes so that products and services follow market trends and
satisfy the customer expectations. For this sequence of factors to happen in the planned way,
the participation of employees is fundamental. The PDCA improvement cycle is composed of
four steps that form a cyclic process, because the search for improvement does not end,
Whenever the cycle rotates more approximates the expected result, each step uses quality
tools and statistical techniques that will interfere with the processes and generate the
necessary changes. In this way, the organization restructures, reaching the expected quality
and improves its competition for the market.
1.1 - Processo
A Norma Brasileira ABNT NBR ISO (9001:2008, p.VI), procura definir que
“Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que gerencia de forma a
possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo”.
De acordo com Campos (2014), processo é um conjunto de causas (matérias-
primas, mão de obra, máquinas, método, medidas e meio ambiente) que provoca um ou mais
efeitos (produtos e serviços).
Harrington (1993, apud MULLER, 2014) classifica processo como uma atividade
qualquer que possui uma entrada (input), agrega algum valor ou transforma (utilizando os
recursos da organização) e gera uma saída (output) para seu cliente interno ou externo.
Em uma frase, Ritzman e Krajewski (2004, p.29) abordam que “Nenhum produto
pode ser feito e nenhum serviço pode ser prestado sem um processo, e nenhum processo pode
existir sem um produto ou serviço”.
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As organizações se constituem por meio de vários processos que são executados
em diversos setores e nas mais variadas funções, e através destes processos que a organização
consegue se estruturar e desenvolver seu funcionamento.
A Norma Brasileira ABNT NBR ISO (9001:2008, p.VI) destaca que
“Freqüentemente (sic) a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte”.
Sem os processos, as organizações não poderiam existir, pois a organização é
constituída por um macroprocesso que é composto por processos, e estes processos são
segmentados em subprocessos que são divididos em atividades. Essa divisão ocorre para
facilitar a execução e o controle das atividades realizadas. E a comunicação entre os processos
contribui para o bom funcionamento de toda a estrutura organizacional.
É por meio dos processos que as tarefas são executas para garantir que as metas
sejam alcançadas, e ocorrem alterações nos processos para ajustar as necessidades
momentâneas da empresa em acompanhar a tendência do mercado. Os processos sofrem
alterações quando se observa alguns fatores como: lançamento de um novo produto, serviço
ou a modificação, quando a qualidade precisa melhorar, aumento da concorrência, mudança
na demanda do produto ou serviço, ou quando o processo usado atualmente é inadequado, ou
os processos usados pelos concorrentes são melhores, a existência de novas tecnologias a
disposição, etc. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004)
As organizações podem se diferenciar dos seus concorrentes através dos seus
processos. Os processos se bem estruturados resultará em produtos e serviços que atenda a
necessidade dos clientes, assim a organização se destaca no mercado. Por meio dos processos
é possível acompanhar como as atividades são desempenhadas visando obter os melhores
produtos ou serviços, e também permite identificar os problemas que podem prejudicar o
progresso da organização. Ao tornar os processos mais eficazes, é possível alcançar melhores
resultados.
Efeito Curto prazo, mas dramático. Longo prazo, mas não dramático.
Fonte: BESSANT & CAFFYN (1997) APUD GONZALES & MARTINS (2015). Adaptado.
1.2.2 - Kaizen
Palavra de origem japonesa que possui o seguinte significado:
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Figura 3- Conceito de Kaizen
1
Status quo - expressão do latim que significa “estado atual”.
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O kaizen possui alguns princípios que segundo Imai (1990), contribui para a
eficiência da melhoria na empresa, possui o foco no cliente buscando satisfazer e atender as
suas necessidades, procura estabelecer uma cultura para o reconhecimento dos problemas
dentro da empresa e promover a discussão aberta dos problemas identificados procurando
envolver e comunicar a todos da empresa, cria equipes multifuncionais para se aprimorar
continuamente dando ênfase nos processos para que as melhorias proposta aconteçam.
Na filosofia do Kaizen, as pessoas são consideradas importantes para que a
melhoria possa acontecer todos os dias nas organizações, a participação de cada colaborador
seja através de sugestões nos setores, ou através de observações na empresa de um modo
geral, é analisada pela alta administração, e se for considerada viável, deve ser implementada
por mais simples que seja. O idealizador da filosofia acredita que inúmeras melhorias
pequenas podem gerar bons resultados, por que ideias grandes são mais difíceis de acontecer,
mas ideias simples surgem todos os dias, e é através dessas pequenas melhorias que a
organização se aproxima do sucesso e garante a sua permanência no mercado.
Cada módulo do ciclo PDCA será descrito com mais detalhes a seguir:
2.1.3 - Análise
Na fase da análise é fundamental a identificação e priorização das possíveis
causas do problema. Campos (2013) faz alguns destaques:
Na definição das causas deve-se procurar envolver todas as pessoas que possam
contribuir na identificação do problema, e promover reuniões de modo que todos possam
participar, pode-se usar o Brainstorming2 como ferramenta. E para analisar as causas mais
detalhadamente pode-se usar outra ferramenta da qualidade o Diagrama de Causa e Efeito,
assim será possível conhecer as causas fundamentais dentro da organização.
Outro fator importante nesta fase é a escolha das causas mais prováveis, ou seja,
as causas que foram apontadas anteriormente como geradoras de determinado problema.
Essas causas precisam ser reduzidas por eliminação das menos prováveis, ou seja, as que
prejudicam menos. E usar como base as informações obtidas na fase anterior para priorizar as
causas consideradas mais importantes. Mas há ressalvas a se fazer sobre os efeitos cruzados
que alguns problemas podem apresentar, ou seja, possuir dois ou mais fatores ao mesmo
tempo.
Esses problemas são identificados a partir do recolhimento de informações da
empresa, pois a análise dessas informações traz novos conhecimentos.
A análise das causas é a identificação das causas fundamentais do problema,
algumas etapas devem acontecer para fazer a verificação por meio do uso de algumas
ferramentas da qualidade como a Folha de Verificação para coletar os dados, visitar o local
para coletar mais informações, utilizar Diagrama de Pareto para priorizar o problema, o
Histograma para avaliar a dispersão e o Gráfico de Sequenciais para investigar a evolução.
Os resultados obtidos através das experiências irão confirmar ou não a existência
de relação entre o problema (efeitos) e as causas mais prováveis (hipóteses).
2
Brainstorming – técnica de discussão em grupo para resolver problemas ou desenvolver ideias
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Ao fim desta fase é importante analisar se é possível realizar o bloqueio da causa
sem provocar outros problemas, talvez a causa encontrada não seja a fundamental, aí se faz
necessário voltar ao início deste processo e realizar novas análises para procurar outras
causas, mas senão apresentar nenhum problema pode seguir o ciclo normalmente dando
continuidade ao processo.
Dessa maneira a análise do processo, apresentará as causas prioritárias que serão
encaminhadas para a elaboração do plano de ação, e este apresentará as contramedidas das
causas que foram apontadas com as estão prejudicando a empresa.
O terceiro módulo do ciclo PDCA é a etapa de verificação das ações que foram
executadas na etapa anterior (DO). Essa etapa se embasa nos resultados das ações que foram
planejadas na primeira etapa (PLAN), e se essas ações foram supervisionadas e formalizadas
de maneira adequada na etapa de execução (DO), cabe esta fase verificar se os resultados
foram alcançados de maneira eficaz ou não.
A organização deve observar se as medidas que foram propostas na etapa PLAN e
executadas na etapa DO, foram implementadas corretamente, pois ao conhecer as etapas
anteriores detalhadamente, permite identificar se as ações obtiveram os resultados esperados e
quais não conseguiram a eficácia desejada.
Algumas questões nesta etapa devem ser investigadas, para que se possam
analisar de maneira crítica as ações tomadas na etapa anterior. Essas questões são: quais os
resultados das ações em relação aos objetivos iniciais, qual o grau de desvio das ações
definidas no inicio, e esses desvios foram bons e úteis para se alcançar os objetivos, o(s)
problema(s) descoberto(s) pode(m) ser superado(s), as ações determinadas foram eficazes
para estabelecer um padrão? (BADIRU, 1993 apud ANDRADE, 2003)
Para analisar essas questões, Campos (2013) propõe dividir essa etapa em três
fases: A comparação dos resultados, listagem dos efeitos secundários e a verificação da
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continuidade ou não do problema. Assim essa etapa confirma os resultados alcançados por
meio das ações.
1) Na fase comparação dos resultados é necessário utilizar os dados coletados
antes e após a ação tomada para resolver o problema, assim verificar a capacidade da ação e o
grau de redução dos resultados indesejados, deve-se manter a mesma forma de comparação
das ações antes e depois, para que os resultados não sofram alterações e averiguar se as ações
descritas no plano de ação foram executadas corretamente.
2) Na fase da listagem, os efeitos secundários relatam as alterações relativas as
ações executadas que podem provocar efeitos secundários, positivos ou negativos à empresa.
3) Na fase verificação da continuidade ou não do problema, é analisado os
resultados da ação se for satisfatório quanto o esperado, assegura-se de que todas as ações
planejadas foram implementadas de acordo com o plano. Mas se os efeitos indesejados
continuam acontecendo, mesmo depois de executada a ação planejada, significa que a solução
apresentada foi falha. É através dessa verificação dos resultados que a empresa estabelecerá o
caminho a percorrer, no caso de resultados negativos o ciclo PDCA deve se reiniciar, para a
elaboração de novas ações que possam solucionar de fato o problema, mas se os resultados
forem positivos é comprovada a eficiência das ações aplicadas, assim a equipe está pronta
para concluir o último módulo do ciclo PDCA o ACTION.
Por ser um método que funciona de forma cíclica, percorrendo as quatro etapas e
utiliza nessas etapas diversas ferramentas da qualidade para alcançar seus objetivos por meio
de aplicação de ações. O PDCA pode ser usado para alcançar a Melhoria Contínua nos
processos de produtos e serviços, e ajudar a eliminar os possíveis problemas traçando metas
na busca de melhores resultados a cada giro do ciclo.
O Ciclo PDCA é um método que pode ser aplicado em diversas áreas das
organizações em geral, esse método pode ser usado em duas finalidades para alcançar metas
de melhoria e padronizar as metas para manter os processos.
Segundo Werkema (2012), “O ciclo PDCA é um método de gestão,
representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”.
(grifo do autor)
Neste trabalho abordaremos o ciclo PDCA para melhoria, que por ser um
processo cíclico permite que as melhorias sejam contínuas e constantes.
Para implementar o ciclo PDCA de melhoria em uma organização, esta deve
definir as metas de melhorias, para posteriormente desenvolver as etapas do ciclo PDCA,
conhecido como Método de Solução de Problemas que atuará em meios aos processos.
3.1.1.1 - Amostragem
3.1.1.5 - Histograma
Figura 8- Histograma
3.1.2.1 - Estratificação
É uma ferramenta que estuda e quantifica a relação existente entre duas variáveis,
o problema que está sendo solucionado e as causas prováveis que foram identificadas na
análise do processo, essa análise permite identificar e priorizar as causas que influenciam no
alcance de uma meta ao processar as informações.
Utiliza-se a Carta de controle, os Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses e
Análise de Variância como abordados anteriormente.
ANDRADE, Fábio Felippe de. O Método de Melhorias PDCA. São Paulo: Dissertação de
Mestrado - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2003. 169 p. Disponível em:
<www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/tde-04092003-150859/pt-br.php>. Acesso em:
11 ago. 2016.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. 9. ed.
Nova Lima: Falconi, 2014. 286 p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri): o que todo
membro da alta administração precisa saber para vencer os desafios do novo milênio. 5. ed.
Nova Lima: Falconi Editora, 2013. 270 p.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2016. 247 p.
IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 3. ed. São Paulo: Instituto
de Movimentação e Armazenagem de Materiais - Imam, 1990. 235 p.
KAIZEN INSTITUTE BRASIL (São Paulo). Missão do Kaizen Institute. Disponível em:
<https://br.kaizen.com/home.html>. Acesso em: 23 nov. 2016.
MORE: Mecanismo online para referências, versão 2.0. Florianópolis: UFSC Rexlab, 2013.
Disponível em: ‹ http://www.more.ufsc.br/ ›. Acesso em: 22 out. 2016.
REVISTA BANAS QUALIDADE: Masaaki Imai o guru do Kaizen. São Paulo: Quality
Innovation Estratégia Empresarial Ltda, v. 287, jun. 2016.