UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARA UFC

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇA0
MECÂNICA

ELOAR DE GOES CAMPOS

A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE EM UMA

EMPRESA ENVASADORA DE AGUA MINERAL: O CASO INDAIA.

Fortaleza
2007.1
 ELOAR DE GOES CAMPOS

A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE EM UMA

EMPRESA ENVASADORA DE AGUA MINERAL: O CASO INDAIÁ.

Monografia submetida ao Curso de

Especialização em Engenharia de Produção
Mecânica, como parte do requisito necessário
obtenção do titulo de Especialista em
Engenharia de Produção Mecânica.

Orientador: Prof Fernando Ribeiro de Melo

Nunes, Dr.

Fortaleza
2007.1
 11

ELOAR DE GOES CAMPOS

A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE EM UMA

EMPRESA ENVASADORA DE AGUA MINERAL: 0 CASO

Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Especisli7ação em

Engenharia de Produção, como parte dos requisitos necessários à obtenção do titulo de
Especialista em Engenharia de Produção Mecânica, outorgado pela Universidade Federal do
Ceará UFC. A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de
acordo com as normas de ética cientifica.

Data da Aprovação: 2 3' / 1 /

Eloar de Goes Campos

Aluna

Fernando Ribeiro de Melo Nunes, Dr Conceito

Prof. Orientador

Viv11o

Sérgioo José Barbosa Elias, Dr Conceito

Prof. Coordenador / Avaliador

 iv

AGRADECIMENTOS

A Deus pelo dom supremo da vida, com muito amor, fé e esperança.

Ao professor Fernando Ribeiro de Melo Nunes, pela dedicação e colaboração valiosa na

realização desta monografia.

Aos meus pais, Joaquim e Maria Valzite, pelo incentivo e apoio durante a realização desta
monografia.

Ao meu amigo e companheiro Enio dos Santos por todo o carinho e compreensão durante a
realização deste trabalho.

Enfim, agradeço a todas as pessoas e instituições que contribuíram para minha formação e
resultado deste trabalho.
 RESUMO

CAMPOS, Eloar de Goes. A Impantação de um Sistema de Qualidade em uma Empresa

Envasadora de Água Mineral: O Caso Indaiá. 2007. Monografia - Curso de Especialização
em Engenharia de Produção Mecânica, UFC, Fortaleza.

Esta monografia discorre sobre a Gestão pela Qualidade trazendo um estudo de caso de uma
empresa envasadora de água mineral: Indaia. Fortaleza. Para o desenvolvimento do tema,
foram analisados em maior detalhe aspectos relacionados ao histórico e evolução da
qualidade no mundo, apontando suas conseqüências para as organizaçties de uma forma
geral. Em seguida foi reali7ada uma revisão literária referente ao tema, onde foram
abordados assuntos relacionados a qualidade e que servem de ligação entre a literatura e a
realidade da empresa estudada, com especial ênfase na norma ISO 9001. Finalmente se
apresenta uma proposta de metodologia que inclui a elaboração de um Manual de Boas
Práticas de Fabricação, na Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, no treinamento
em 5 S para todos os funcionários, para então finalmente sensibilizá-los para a qualidade, o
que facilita a implantação dos preceitos da norma ISO 9001.

Palavras-chave: Sistemas de Qualidade, empresa de alimentos e água mineral.

 vi

ABSTRACT

This monograph discourses on Quality Management, presenting a case study of a mineral

water bottler company: Indaid Fortaleza. To understand the development of the subject, the
description and evolution of the quality in the world had been analyzed in detail, pointing its
consequences with respect to organizations in a general way. A bibliographical revision on the
subject was carried out studying subjects related to quality and the link between the theory and
the reality of the studied company, with special emphasis in the norm ISO 9001:2000. As a
conclusion it was presented a methodology proposal that includes the elaboration of a Good
Practices of Manufacture Manual, the Hazard Analysis and Critical Points of Control
(HACPC), a training in 5 S philosophy for all the employees, and a comprehension of quality
training, what facilitates the implantation of the procedures required by the norm ISO 9001.
Word-key: Quality Systems, food and mineral water company.
 VII

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS

Figura 01 — Fluxo industrial de envase de água mineral 34

Figura 02— Fluxo de Descarte 54
Figura 03— Passos para a implantação de um Sistema de Qualidade 74
Gráfico 01 — Água Mineral consumo anual brasileiro per capita. 12
Gráfico 02 — Consumo anual per capita de água mineral em países selecionados... 13
Gráfico 03 —Média CPV lndaii Fortaleza 70
Gráfico 04— Rotatividade funcional Indaii Fortaleza 71
Quadro 01 —Eras da Qualidade 26
Quadro 02— Funcionários da Indaid Fortaleza 60
sunialso
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO 10
1.1 0 problema 11
1.2 Objetivos 12
1.2.1 Objetivo Geral 12
1.2.2 Objetivos Específicos 13
1.3 Justificativa 13
1.4 Metodologia 17
1.5 Estrutura do Trabalho 19

CAPÍTULO 2— FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21

2.1 Histórico de Qualidade 21
2.1.1 Inspeção 21
2.1.2 Controle Estatístico da Qilalidade 23
2.1.3 Garantia da Qualidade 24
2.1.4 Gestão Estratégica da Qualidade 26
2.2 Conceitos da Qualidade 29
2.2.1. Conceito de Qualidade 29
2.2.1.1. Cadeias da Qualidade e Atendimento aos Requisitos 31
2.2.1.2. Gerenciamento da Qualidade Total 32
2.2.2. Princípios da Qualidade 34
2.3 Boas Práticas de Fabricação 35
2.4 A Norma ISO 9001:2000 42
2.4.1 Princípios de Gestão da Qualidade 43
2.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade 45
2.4.3 Responsabilidade da Direção 46
2.4.4 Gestão de Recursos 48
2.4.5. Realização do Produto 48
2.4.6. Medição, Análise e Melhoria 52
2.5 0 Programa 5 S 52
CAPÍTULO ifi — CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 60
3.1. Histórico e Evolução da Empresa 60
3.2 0 Processo de Implantação da Gestão pela Qualidade 63
3.3 As Dificuldades Enfrentadas na Implantação da Gestão pela Qualidade 67
3.4. Os Resultados Encontrados na Implantação da Gestão pela Qualidade 72

CAPITULO IV - PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE ÁGUAS MINERAIS 75
4.1. Principais Aspectos a serem Observados na Implantação da Norma ISO 9001
em Empresas de Água Mineral 75

CONCLUSÃO 80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE PESQUISA 81

ANEXOS 82
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

A água é um recurso natural de valor econômico, estratégico e social, essencial

existência e bem estar do homem e it manutenção dos ecossistemas do planeta. Estima-se
que o volume total de agua na Terra seja de 1,35 milhões de quilômetros cúbicos; cerca de
2/3 da superfide do planeta (disponível em http://www.meioambiente.pro.br, acessado em
novembro de 2005). Apesar dessa aparente abundância, a disponibilidade de água limpa
no planeta vem decrescendo ano a ano, o que gera uma preocupação com a qualidade da
Agua para ingestão humana.

Uma alternativa para essa situação foi o advento do mercado consumidor de Agua
mineral. A produção de água engarrafada no cenário brasileiro manteve-se estável até
1968, quando a Indaii, empresa envasadora de água mineral do Grupo Edson Queiroz,
lançou o garrafaio de vidro de 20 litros. Essa iniciativa revolucionou o mercado de água
engarrafada, já que possibilitou a inserção de agua mineral nas empresas de uma forma
geral.

Esse é apenas um exempla de uma empresa empreendedora, que sempre buscou

atender as necessidades do mercado. Pertence ao Grupo Edson Queiroz, a Indaii Brasil
Aguas Minerais Ltda., foi constituída em 1967. Hoje, possui 21 fontes distribuídas em 15
estados brasileiros, gerando mais de 2.000 empregados diretos em todo o país.

Sempre preocupada em atender as expectativas de seus clientes, a Indaii expandiu

sua atuação no segmento de bebidas, lançando refrigerantes, repositores energéticos e
bebidas mistas. Para garantir a qualidade de seus produtos, a Indaik desde 2001, vem
investindo na implantação de um sistema de qualidade, através da sua certificação pela
norma ISO 9001:2000 em suas filiais. Atualmente, já sac, três filiais certificadas, e em
outubro de 2005 iniciou-se o processo de certificação da Filial Fortaleza.

A Indaii Fortaleza - Fonte Acapulco II está localizada nas proximidades da praia

de Sabiaguaba. A empresa é composta por 336 funcionários distribuídos em três
gerências; Administrativa, Comercial e Industrial. Ao longo dos anos foi produtora, não
 11

somente de água engarrafada (em vidro ou em plástico), mas também, de tampa de

garrafão e garrafões em policarbonato e garrafas de polietileno tereftalato (PET).

A partir de 2005, por motivos estratégicos, a Indaii Fortaleza, passou a produzir

apenas água 20 litros, copo 200 ml e água 5 litros.

Devido a essa mudança a complexidade do processo produtivo diminuiu, porém a

estrutura comercial e administrativa da empresa manteve-se a mesma.

0 potencial humano da Indaii é composto, em sua maioria, por pessoas de nível

médio e fundamental, que possuem conhecimento adquirido com o tempo e não aquele
que seria o exigido para o perfil de seu cargo especificamente. Essas pessoas
desconhecem o que seja um sistema de qualidade. A empresa possua um alto índice de
rotatividade de pessoal, o que leva a uma perda de informações importantes com aqueles
funcionários que deixam a organização. Existe, ainda, uma parte de funcionários que já
trabalham na Indaii hi mais de 15 anos; são pessoas valiosas no contexto da empresa,
porém, são empregados resistentes a mudanças.

Embora a Indaii tenha se preocupado em trabalhar com processos e técnicas

atuais, nunca houve uma preocupação em sistematizar os processos. Não existe um
método de trabalho especifico, o que gera muitos desperdícios. As três gerências carecem
de uma melhoria no sistema de informações. A fábrica como um todo, está precisando ser
organizada para atingir um desempenho melhor.

Após diagnosticar esses problemas, a alta gerência da Indaii resolveu investir no

processo de certificação de suas filiais. E 6 dentro desse cenário acima descrito que sera
discorrida a problemática dessa monografia.

1.1 0 problema

Fala-se de qualidade, desde o inicio das civilizações, mas sua percepção como
fator critico de sucesso não é antigo. A preocupação com a qualidade de produtos sempre
existiu. Nos últimos anos, a competitividade presente em todos os ramos da economia
 12

obriga as empresas a assegurarem a qualidade de seus produtos, com agilidade, eficácia e

custos compatíveis.

Com base nessa necessidade, muitas empresas estão à procura de sistemas de

gestão que facilitem os controles e evidenciem os reais resultados da organização.

A Indaii Fortaleza, por possuir uma estrutura fisica grande e por ter um pequeno
controle sobre seus processos, vem sentindo essa necessidade. A empresa não possui uma
cultura voltada para a importância da organização e sistematização de processos. Em
virtude disso, diversas dificuldades podem surgir ao longo da implantação do sistema.

Mediante tais observações, veio a idéia de estudar as dificuldades surgidas ao

longo do processo de certificação pela norma ISO 9001:200, na Indaii Fortaleza.

O problema dessa monografia irá se desenvolver em torno da analise das

dificuldades surgidas na implantação do sistema e de uma forma para contorná-los.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

0 objetivo geral desta monografia é apresentar quais foram as dificuldades

encontradas para a certificação da norma ISO 9001:2000 pela empresa Indaii Fortaleza e
quais foram as soluções encontradas para contorna-las, propondo uma forma para
implantação da certificação ISO 9000 em empresas de extração e distribuição de água
mineral, baseada na experiência da empresa estudada neste trabalho.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Levantar as dificuldades encontradas pela Indaiá na implementação da

gestão pela qualidade.
 13

2. Identificar as soluções encontradas pela Indaii para contornar as

dificuldades apontadas.

3. Levantar os beneficios obtidos pela Indaiá após a implementação o sistema

de gestão pela qualidade.

4. Apresentar a fundamentação teórica em termos da qualidade e sua

certificação.

1.3 Justificativas

O mercado mundial de Água envasada vem apresentando constante expansão,

verificando-se, nos últimos anos, crescimento da ordem de 20% ao ano, segundo
estatísticas do Departamento Nacional da Produção Mineral (DNPM) e da Associação
Brasileira da Indústria de Água Mineral (ABINAM) (disponível em
http://www.uniagua.org.br, acessado em novembro de 2005). A produção do setor em
nível mundial chegou a 168 bilhões de litros em 2005, com acréscimo de 13 bilhões de
litros sobre os 155 bilhões de 2004. Em faturamento, o setor saltou de US$74,32 bilhões
(R$160,7 bilhões) em 2004 para US$79,36 bilhões (R$171 bilhões) em 2005.
disponível em http://www.abinam.com.br, acessado em Janeiro de 2007).

Conforme dados da ABlNAM, para os próximos cinco anos (2006- 2010), estima-
se que o mercado crescerá mais 61 bilhões de litros e que os responsáveis por 50% desse
crescimento serão Estados Unidos e países que integram a BRIC (Brasil, Rússia, índia e
China).

Conforme dados do DNPM, os principais produtores são os Estados Unidos com

24,3 bilhões de litros em 2004, seguidos do México, com 13,8 bilhões, China, 11,8
bilhões, Itália, 10,8 bilhões, Alemanha, 10,6 bilhões, França, 9,5 bilhões, Indonésia, 7,9
bilhões, Tailândia, 5,3 bilhões e Espanha, 5,2 bilhões (disponível em
http://www.dnpm.gov.br, acessado em Janeiro de 2007).
 14

Até o ano de 2008, a produção mundial de agua mineral deve alcançar 206 bilhões
de litros. E o ranking dos maiores produtores poderá ser alterado. 0 Brasil deverá
acrescentar a sua produção anual 2,2 bilhões de litros.

Pelas mesmas fontes estatísticas a produção brasileira tem apresentado também

esta tendência de expansão, tendo atingido 4,1 bilhões de litros em 2004. 0 mercado de
água mineral brasileiro tem evoluído, segundo taxas anuais crescentes, com o consumo
anual per capita chegando a 23 litros no ano de 2005 (disponível em
http://www.dnpm.gov.br, acessado em Janeiro de 2007). Abaixo segue o Gráfico 01 que
mostra a evolução entre os anos de 1996 e 2001.

Brasil Anual per capita

30 - A rt

8 20 13,2 15,1
11
10
o
1996 1997 1998 1999 2000 2001
ano

Fonte: http://www.ttniagua.org.br, acessado em novembro de 2005).

Gráfico 01 - água mineral consumo anual brasileiro per capita

Entretanto, o consumo anual per capita brasileiro ainda é muito baixo quando
comparado com indices de outros países, que variam de 120 a 150 litros como na Itália,
México e França. Numa faixa de 100 litros por ano, encontram-se países como Alemanha,
Suíça e Espanha e na faixa de 70 a 80 litros per capita/ano, os Estados Unidos, Portugal e
Austria, conforme mostra o Greco 02.
 15

Ague Mineral - Consumo anual

eu 200 154 152

137
as 150 - 128ice 104 IÇP
c)
6 100 -
1
o.
49 50 - 25
—o

1 /4-̀4"
-CP ç` 40 \o.(7). ••tb• r`"' iz>.
.ce
<zo
gt-
palms

Fonte: http://www.uniagua.org.br, acessado em novembro de 2005

Gráfico 02 - Consumo anual per capita de água mineral emalguns países selecionados
(2001)

Comparando com países de conjuntura econômicos similares, como Mexico, o

mercado brasileiro de água mineral revela-se como bastante atrativa para novos
empreendimentos na produção e consumo. No caso do México, a água envasada foi
introduzida no mercado há apenas 10 anos e já alcançou em 2001 um consumo anual per
capita de 152 litros.

De acordo com dados do DNPM, o mercado de Agua mineral brasileiro tem se

tornado altamente segmentado e muito regionalizado. Em 1996, o número de empresas
responsáveis por 50% da produção nacional de água mineral e potável de mesa que era de
13 e em 2004, foram envasados cerca de 4,1 bilhões de litros de Agua mineral e potável de
mesa e, 19 marcas dominaram 40% desse mercado. O Grupo Edson Queiroz, continuou
sendo o maior produtor nacional, responsável por 15,2%, através do envase das águas
minerais, Indaii (11,6%), com plantas instaladas em vários estados brasileiros e a marca
Minalba (3,6%), instalada em Campos do Jordão (SP).

Em termos regionais, hi forte destaque para a região Sudeste do pais, com 1,6
bilhões de litros produzidos e consumidos no ano de 2000, quantidade superior A.
somatória das demais regiões. As regiões Nordeste e Norte no período de 1996 a 2000,
com crescimento de 85% e 82% respectivamente, ambos superiores a região Sudeste que
 16

cresceu 73% neste período (disponível em http://www.uniagua.org.br, acessado em

novembro de 2005).

Em 2005 o Brasil situou-se como o oitavo maior produtor de Agua mineral do

mundo e suas taxas de crescimento são superiores a 15% ao ano (disponível em http://
www.anba.com.br., acessado em Janeiro de 2007). A ABINAM, com o apoio do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, do Sebrae e da Agência
de Promoção de Exportações do Brasil, está formando um consórcio para a viabilização
da exportação de água mineral.

Com essa idéia de ingressar no mercado internacional, em tempos de economia e

mercados globalizados é necessário elevar a competitividade das empresas, mediante
aperfeiçoamento dos processos produtivos, redução dos custos de produção e melhoria da
qualidade e segurança dos produtos.

O controle de qualidade das águas minerais é prioridade do setor e exige adesão de

todas as indústrias na implantação de uma política interna de garantia da qualidade,
responsabilidade e respeito pelo consumidor.

Controles sistemáticos de avaliação da qualidade das Aguas minerais constituem

atividade de fundamental importância dada as possíveis implicações da ocorrência de uma
contaminação.

De acordo com a necessidade em dispor o mercado consumidor com água mineral

de boa qualidade e isenta de contaminação é necessário que se tenha na indústria
instalações fisicas compatíveis com a necessidade, equipamentos de qualidade e em
número suficiente e corpo técnico treinado e motivado, assim como a implantação e bom
andamento de um sistema de garantia da qualidade.

A exposição à concorrência externa favoreceu os consumidores que passaram a ter

maior diversidade de escolha e, muitas vezes, produtos de maior qualidade a um prego
mais baixo. Esse fato vem obrigando as empresas a introduzirem técnicas que possibilitam
o aumento da qualidade e da produtividade em seus produtos e serviços como resposta
ameaça da concorrência. Para tanto, a implementação de programas de qualidade tornou-
 17

se um importante pré-requisito, conforme podemos observar no aumento significativo de

empresas que estão buscando a certificação na série de normas ISO 9000.

A exemplo de outros segmentos, a gestão da qualidade na indústria de alimentos

modificou-se a partir dos anos 80, assumindo feição pró-ativa em vez de meramente
reativa. Assim, ao sistema denominado Boas Práticas de Fabricação (BPF), que se
complementava por programas de análises laboratoriais dos lotes produzidos, visando
garantir a qualidade, somou-se o de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC), versão brasileira do internacionalmente conhecido Hazard Analysis and
Critical Control Point (HACCP), constituindo-se dessa forma a moderna base de gestão
da qualidade na indústria de alimentos.

A implantação de um sistema de qualidade é imprescindível para a Indaid

Fortaleza. A introdução de um sistema de qualidade, a definição de processos e
padronização de procedimentos são atividades essenciais para o alcance de uma melhor
produtividade e maior facilidade de gerenciamento de rotinas. 0 estudo das dificuldades
encontradas nesse processo pode auxiliar diversas outras empresas que tenham a intenção
de seguir pelo mesmo caminho.

1.4 Metodologia

A pesquisa de campo, conforme Marconi (1991, p. 187):

é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e / ou

conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma
resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir
novos fenômenos ou as relações entre eles.

As pesquisas podem ser classificadas em três tipos: exploratórias, descritivas e

explicativas. A pesquisa descritiva descreve as características de determinada população
ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relação entre variáveis. As explicativas
preocupam-se em identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a
ocorrência dos fenômenos; é a pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade.
E por fim as pesquisas exploratórias que tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir
 18

hipóteses. Seu objetivo principal é o aprimoramento de idéias ou a descoberta de

intuições. Esse tipo de pesquisa envolve um levantamento bibliográfico e entrevistas.

Para atingir o objetivo proposto para este trabalho, foi realizada uma pesquisa
qualitativa de caráter exploratório na forma de um estudo de caso, que kit ilustrar os
beneficios e dificuldades na implantação da gestão pela qualidade na empresa estudada.
Como já foi definido acima a pesquisa de campo exploratória tem o objetivo de "formular
questões ou problemas com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com
um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou
modificar e clarificar conceitos", explica Marconi (1991, p 188).

A técnica utilizada sera o estudo de caso, que 6 caracterizado por grande

flexibilidade, logo não é possível estabelecer um roteiro rígido que determine com
precisão como se desenvolverá a pesquisa. O primeiro procedimento será delimitar a
unidade de estudo. "Este pode ser uma pessoa, uma família, uma comunidade, um
conjunto de relações ou processos ou mesmo uma cultura", como esclarece Gil (1991, p.
121).

Este estudo será realizado mediante observações e acompanhamento do processo

na empresa e realização de entrevistas, objetivando obter com maior fidelidade possível as
percepções de pessoas da organização pesquisada. As entrevistas serão realizadas,
preferencialmente, com pessoas envolvidas diretamente com o processo de certificação
abrangendo colaboradores dos níveis operacionais, táticos e gerenciais.

Entrevista é uma técnica utilizada para obtenção de informações sobre "o que as
pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram
[..1" , de acordo com Gil( 1991, p. 117). E eficiente na coleta de dados em profundidade
sobre o comportamento humano.

Conforme seu nível de estruturação, as entrevistas podem ser:

 19

• Estruturada ou fechada: é uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e

redação permanece invariável para todos os entrevistados. Quando se
utiliza respostas previamente estabelecidas, aproxima-se do questionário.

• Não-estruturada ou aberta: não é dirigida, o entrevistado fala livremente

sobre suas opiniões. Pode ser usada quando se quer explorar a fundo uma
experiência especifica.

• Semi-estruturada: é de caráter mais flexível, é realizada a partir de um

esquema básico (roteiro), pelo qual é possível realizar as adaptações
necessárias.

Para este trabalho serão utilizadas as entrevistas não-estruturadas ou abertas, pois

assim será possível captar a opinião do entrevistado sem nenhum tipo de indução.

A pesquisa bibliográfica, que servirá de embasamento teórico para este trabalho

sera reali72da através de livros em bibliotecas e de artigos na Internet. Também, serão
utilizadas revistas e normas referentes ao assunto abordado.

1.5 Estrutura do Trabalho

O trabalho é composto da Introdução e por quatro capítulos. O primeiro capitulo —

Introdução apresenta o problema a ser analisado, a justificativa de se estudar esse
problema e quais são os objetivos desejados ao final desse estudo. Traz, ainda, a
metodologia a ser aplicada para a realização do trabalho.

O segundo capitulo é destinado a uma revisão da literatura que serviu de base para
o desenvolvimento do trabalho. Descreve o histórico da qualidade e traz conceitos
importantes para a compreensão do caso exposto, como o Programa de Boas Práticas de
Fabricação. Faz uma análise mais demorada no que diz respeito 6, norma ISO 9001:2000 e
ao programa 5 S.

O terceiro capitulo relata as características da empresa visitada, o histórico de

como se desenvolveu a implementação da gestão pela qualidade e o registro dos dados
relativos aos questionamentos realizados durante as entrevistas.
 20

0 quarto capitulo é composto da análise dos dados e uma proposição da

metodologia de implantação de um Sistema de Qualidade em uma empresa de Aguas
minerais, tomando-se como base o caso da Indaii Fortaleza.

No fim do trabalho é apresentada a Conclusão, buscando demonstrar que os

objetivos propostos foram alcançados.
CAPÍTULO 2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo, inicialmente é apresentado um breve histórico da qualidade. Em

seguida, são expostos alguns conceitos de qualidade e uma explicação do que são as
normas de BPF. Em um segundo momento, é realizado um estudo sobre o sistema de
qualidade conforme a norma ISO 9001:2000 e o conceito e aplicação do Programa 5 S.

2.1 Histórico da Qualidade

A busca pela qualidade é algo intrínseco às atividades humanas desde os

primórdios da civilização. A necessidade de obter alimento levou o homem a desenvolver
ferramentas, das quais algumas se mostravam melhores que outras, de acordo com o
material utilizado e a habilidade do artesão.

Com o tempo, as necessidades humanas aumentaram, levando o homem a

especializar o trabalho. Desta forma, as pessoas passaram a produzir de acordo com suas
habilidades e para obter aquilo que precisavam iniciaram um comércio baseado na troca.

Ao trocar mercadorias na pré-história, supõe-se que o homem avaliasse a

qualidade e a quantidade de peps a serem trocadas para valorizá-las. Com a escrita,
passou-se a registrar os padrões de pesos e medidas. Neste período, os próprios artesãos
atestavam a qualidade de seus produtos; adquirir um produto de qualidade significava
procurar o melhor artesão.

Desde então, os processos de avaliação da qualidade vêm evoluindo. Garvin

(1992), trata da história da qualidade nos Estados Unidos. Para ele existiram quatro "eras
da qualidade": inspeção da qualidade, controle estatístico da qualidade, garantia da
qualidade e gestão estratégica da qualidade.

2.1.1 Inspeção

Com o aparecimento das primeiras organizações para produção em série, a

qualidade não ficava mais focada somente no artesão, mas no produto final, uma vez que
para sua execução mais de uma pessoa trabalharia em seu processo.
 22

Não eram aceitos produtos de má qualidade e os defeituosos eram refugados. Este

procedimento ocorria com o produto acabado e era conhecido como controle da qualidade
do produto final. Este método era muito falho. Mais tarde, após alguns aperfeiçoamentos,
viria a surgir o sistema de garantia da qualidade na produção, que realizava o controle do
trabalho por etapas. As inspeções iniciavam-se com o projeto do produto passando por
cada momento da fabricação.

Com a Revolução Industrial, a produção passou a ser em massa e o problema da

qualidade se intensificou. A produção era em grande quantidade tornando inviável a
inspeção em todas as etapas. A indústria criou a figura do inspetor de qualidade que
controlava o produto final.

No inicio do século XX, a inspeção passou a ser mais importante. Frederick W.

Taylor, precursor da administração cientifica, definiu inspetor da seguinte fauna:

O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho, e tanto os operários

quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte
apropriadas, que verificam se o trabalho esta no rumo certo e se os cortes
estão sendo feitos na parte certa da peça) tem que cuidar para que o
trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-lo. E claro que ele pode
trabalhar melhor se for um mestre na arte de acabar o trabalho bem e
depressa. (Taylor apud Garvin, 1992 p. 5).

Em 1922, G. S. Radford publicou a obra The Control of Quality in Manufacturing,

onde a inspeção se relacionou com o controle da qualidade. 0 livro versava sobre a
relação da qualidade com a redução de custos e a produtividade, bem como sobre a
importância da qualidade desde o inicio do projeto. Porém, o enfoque principal do livro
era a inspeção.

Apesar disso, "pela primeira vez a qualidade foi vista como responsabilidade
gerencial distinta e como função independente." (Garvin, 1992).

Radford expôs em seu livro a finalidade da inspeção, a evolução da inspeção, os

tipos de inspeção e os métodos de amostragem, técnicas de medição e a organização do
Departamento de Inspeção.
 23

Desta forma, a qualidade foi abordada durante anos, até que na Bell Telephone
Laboratories foi realizada uma pesquisa que levou ao conhecimento dos métodos
estatísticos da qualidade. Para este fim, foi criado o Departamento de Garantia da
Qualidade da Bell Laboratories.

2.1.2 Controle Estatístico da Qualidade

Em 1931, o controle estatístico da qualidade tornou-se uma disciplina de caráter

cientifico devido a publicação da obra Economic Control of Quality of Manufactured
Product de W. A. Shewhart um dos estudiosos do Bell Laboratories. No livro, "Shewhart
deu uma definição precisa e mensurável de controle de fabricação, criou poderosas
técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs diversas maneiras
de se melhorar a qualidade" (Garvin, 1992, p. 6). Uma dessas maneiras foi o controle de
processos para se evitar a variação da qualidade do produto.

Para Shewhart, a variabilidade existe e é um fato que a estatística e a probabilidade

explicam, logo o problema seria distinguir as variações aceitáveis das flutuações que
indicassem problemas. Ele pregava que:
(..) um fenômeno está sob controle quando recorrendo-se à experiência
passada se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o
fenômeno deve variar 110 futuro. Entende-se, aqui, que previsão significa que
se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que
o fenômeno observado fique dentro de determinados limites. (Shewhar
apud Garvin, 1992, p. 7).

Para determinar esses limites, Shewhart criou o gráfico de representação de

valores de produção, com o objetivo de verificar se esses limites estavam dentro da faixa
aceitável. Este método é usado até hoje por profissionais do controle de qualidade.

Outra técnica desenvolvida por estudiosos do Bell Laboratories, foram as técnicas

de amostragem. De um determinado lote de produção retiravam-se uma amostra para
verificação. Com o resultado em mãos, era decidido se o .lote inteiro era aceitável ou não.
Porém, como as amostras não representam o todo inteiramente, decidir assim se o lote tem
defeitos ou não era algo arriscado e dispendioso.
 24

Para se contornar esse problema, foram formulados "planos de amostragem que

asseguravam que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de se aceitar,
sem saber, um lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual." (Garvin, 1992, p.
8).

Este método foi pouco utilizado durante algum tempo e somente quando começou
a 2a Guerra Mundial é que passou a ser mais explorado, uma vez que a produção de
materiais bélicos exigia alta precisão.

Com a Segunda Guerra, os padrões militares tornaram-se mais rigorosos. Nesta

época, já existia uma industria aeronáutica bastante sofisticada que realizava o controle de
cada peça fabricada. Entretanto, apesar de a industria para fins militares incrementar seus
controles, ao fim da guerra a demanda por bens de consumo e bens duráveis explodiu e
tudo que se fabricasse era vendido. Com isso, a industria também cresceu de maneira
acentuada e logo a demanda e a produção começaram a equilibrar-se, dado chance de
escolha aos consumidores.

As exigências do público começaram a ser cada vez maiores e o controle

estatístico adotado por algumas empresas começou a fazer revelações sobre os custos que
representavam a falta de qualidade na produção. Com isso, começou a existir um interesse
em capacitar pessoal para que as técnicas já conhecidas fossem disseminadas. Porém, tais
cursos se limitavam a métodos estatísticos e A. realidade fabril. Somente no inicio dos anos
1950 surgiu um novo pensamento: o da garantia da qualidade.

2.1.3 Garantia da Qualidade

Algumas obras chamaram a atenção para que a qualidade passasse a ter uma
atuação mais ampla dentro das organizações, não se limitando apenas à produção final.
Este movimento, conhecido como garantia da qualidade, se baseava em quatro elementos:
quantificação dos custos, engenharia da confiabilidade, controle total da qualidade e zero
defeito.
 25

0 custo da qualidade foi abordado pela primeira vez em 1951 por Joseph Juran,
que os dividiu em custos evitáveis e inevitáveis. Os inevitáveis estão associados A.
prevenção de produtos defeituosos e falhas dos produtos.

Para Juran, os custos evitáveis poderiam ser "reduzidos investindo-se na melhoria

da qualidade" (Juran apud Garvin 1992, p. 14).

Em 1956, Armand Feigenbaum idealizou o sistema do controle total da qualidade.

Este principio considerava que para se produzir com qualidade, deve-se iniciar o controle
da qualidade desde o projeto do produto, passando por todos os processos até o
consumidor final. Propõe que todos os setores da empresa estejam interligados,
objetivando a qualidade do produto. É contra o isolamento dos setores envolvidos na
criação, produção e comercialização do produto:

O principio em que se assenta esta visão da qualidade total... é que, para se

conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto
do produto e só terminar quando o produto tiver chegado as mãos de um
freguês que fique satisfeito (..) o primeiro principio a ser reconhecido é o
de que qualidade é um trabalho de todos. (Feigenbaum apud Garvin, 1992,
p. 15).

Para que essa integração ocorresse, equipes interfuncionais atuavam nos diversos
departamentos para que esses trabalhassem juntos. Outro ponto abordado por Juran e
Feigenbaum, conforme Garvin cita em seu livro Gerenciando a Qualidade: uma visão
estratégica e competitiva foi o dos custos da qualidade. Para tanto, foi criada a função do
engenheiro de controle da qualidade, que desenvolvia novos produtos, selecionava
fornecedores, atendia a clientes e controlava a fabricação.

Outra função dos dois estudiosos foi a de garantir o desempenho aceitável do

produto ao longo do tempo, que ficou conhecido como a engenharia da confiabilidade.
Esta idéia buscava prevenir a ocorrência de defeitos. Ambos os cientistas foram apoiados
pela industria aeroespacial dos Estados Unidos, que desejava produtos desempenhando
suas funções sem falhas ao longo do tempo. Através da estatística e da probabilidade, os
dois pesquisadores puderam "desenvolver métodos formais de previsão do desempenho
do equipamento ao longo do tempo".(Garvin, 1992, p. 30). As falhas na fase inicial
 26

também foram reduzidas. As técnicas mais utilizadas eram: a análise de modo e efeitos
de falhas, a análise de componentes individuais, a reavaliação e a redundância.

A garantia da qualidade teve como último movimento o zero defeito, inovação que
enfatizava o gerenciamento e as relações humanas. A idéia do zero defeito era a de fazer o
certo da primeira vez. Era preciso acreditar nesta idéia, por isso a questão da motivação e
conscientização das pessoas envolvidas no processo produtivo era fundamental. Um de
seus maiores colaboradores foi Philip Crosby, que com seu livro Quality is Free, buscava
demonstrar que a qualidade era perfeita e não havia um grau aceitável para ela.

2.1.4 Gestão Estratégica da Qualidade

Nas últimas décadas, a questão da qualidade passou a ser analisada não s6 do

ponto de vista interno da empresa, mas também a partir do ambiente externo. Nas décadas
de 1970 e 1980 foi constatado por organizações de todo o mundo que os produtos
japoneses eram mais confiáveis que outros de qualquer parte do mundo. Assim, os altos
executivos das empresas passaram a se interessar por qualidade.

Com o advento da globalização, a qualidade passou a ser um fator de

sobrevivência para as organizações. A forma que as empresas encontraram para competir
no mercado, em épocas de globalização, foi através da qualidade.

A idéia que se espalhou na época e que prevalece até hoje é de que para o produto
ser competitivo ele precisa ser de qualidade, ser produzido a um baixo custo, no menor
tempo possível, ser flexível e inovador. Hoje, a qualidade é a dimensão mais utilizada
estrategicamente para se ganhar mercado.

Para Garvin (1992), ser estratégico é ter a qualidade ligada à lucratividade,

tornando-a assim um instrumento competitivo. Garvin (1992 p. 30) explica, ainda, que o
interesse do alto executivo com a qualidade provém do aumento da concorrência externa,
uma sensível elevação do número de processos de indenização em função de produtos e
pressões do governo em várias frentes.
 27

Garvin (1992, P. 59 - 73) estipulou oito dimensões para a qualidade ser abordada
estrategicamente. São elas:

• Desempenho: características operacionais básicas principais de um produto;

• Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;

• Conformidade: reflete o grau em que o projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos;

• Durabilidade: medida de vida útil do produto. Com duas subdimensões: econômica e

técnica;

• Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de reparo;

• Estética: aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor, cheiro
ou cheiro, é uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais;

• Qualidade percebida: a reputação da empresa é um dos principais fatores que contribuem

para a formação desta qualidade percebida.

• Outras funções: "adereços" dos produtos, aquelas características ou funções secundárias

que suplementam o funcionamento básico do produto;

Desta forma, passou a dar mais ênfase ao gerenciamento. A função de inspetores e

controladores foi substituida por gerentes e planejadores. A qualidade foi incorporada As
organizações, sendo uma atribuição de todos.

0 quadro a seguir apresenta uma síntese das quatro eras da qualidade, onde é
possível identificar suas características mais marcantes:
 28

Identificação de Etapa do movimento da qualidade

Características
Inspeção da qualidade Controle estatístico Garantia da qualidade Gerenciamento
da qualidade estratégico da
qualidade

Preocupação básica Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico

Visão da qualidade Um problema a ser Um problema a ser Um problema a ser Uma oportunidade de
resolvido resolvido resolvido concorrência

Ênfase Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades de

produto produto com menos produção, para mercado e do
inspeção impedir falhas de consumidor
qualidade

Métodos Instrumento de Instrumentos e Programas e sistemas Planejamento

medição técnicas estatísticas estratégico,
estabelecimento de
objetivos e a
mobilização da
organização

Papel dos Inspeção, Solução de problemas Mensuração da Estabelecer objetivos

profissionais da classificação, e a aplicação de qualidade, e treinamento,
Qualidade contagem e avaliação métodos estatísticos planejamento da trabalho consultivo e
qualidade e projeto de delineamento de
programas programas

Quem é o o departamento de Os departamentos de Todos os Todos na empresa,

responsável pela inspeção produção e departamentos, com a alta gerência
qualidade engenharia exercendo forte
liderança

Orientação e "inspeciona" a "gerencia" a

abordagem qualidade qualidade

Fonte: GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva, 1992, p. 44

QUADRO 01 - Eras da Qualidade.
 29

2.2 Conceitos de Qualidade

Com a globalização, mercadorias produzidas em qualquer parte do mundo

poderiam chegar a qualquer pais. Com isso, a necessidade de se produzir um produto
competitivo tornou-se vital para as organizações se manterem no mercado.

Um produto competitivo precisa ser produzido a um baixo custo, atender as reais

necessidades dos consumidores e ter qualidade.

No capitulo referente A. historia da qualidade, foi visto que na era do

gerenciamento estratégico da qualidade, as empresas utilizavam a qualidade para atingir
seus objetivos.

Conforme Oakland (1994, p. 4), a qualidade "6 a mais importante das armas
competitivas". 0 autor afirma, ainda, que organizações de todo o mundo têm usado a
qualidade de modo estratégico para ganhar clientes, obter vantagens em recursos ou
fundos de negócios e ser competitiva.

2.2.1. Conceito de Qualidade

Definir se um produto é ou não de qualidade, para Oakland (1994, p. 5), depende

do que o usuário deseja dele. Ele afirma que qualidade é muitas vezes empregada com o
significado de excelência de um produto ou serviço.

Se devemos definir qualidade de modo que seja útil em sua administração,

precisamos reconhecer a necessidade de incluir na sua avaliação as
verdadeiras exigências do cliente — suas necessidades e expectativas.
Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências do
cliente. (Oakland, 1994, p. 5).

Qualidade é uma expressão muito difundida atualmente no mundo. Para uma

unificação conceitual, vejamos alguns conceitos utilizados para designar o termo
Qualidade:
 30

"Qualidade é a adequação ao uso" (Juran, 1995, P. 6);

"Qualidade: grau no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos".

(NBR ISO 9000:2005 — Fundamentos e Vocabulário, p. 08).

De acordo com os conceitos acima, pode-se observar que o termo qualidade nem
sempre é transmitido ao interlocutor de forma clara e, principalmente, com o significado
que se deseja. Isto se deve ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo
estão algumas das definições que se poderia encontrar, de acordo com Slack (1996, p. 550
— 551).

• Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a
vejo".

• Qualidade baseada no produto: "0 produto possui algo, que the acrescenta valor, que os
produtos similares não possuem".

• Qualidade baseada na perfeição: "t fazer a coisa certa na primeira vez".

• Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relação custo - beneficio".

• Qualidade baseada na manufatura: "E a conformidade as especificações e aos requisitos,

além de não haver nenhum defeito".

• Qualidade baseada no cliente: "t a adequação ao uso"; "E a conformidade às exigências

do cliente".

Todas essas definições são importantes. Entretanto, as duas últimas definições,

baseadas no cliente, são as mais interessantes, pois levam em consideração a opinião de
quem vai utilizar o produto.

Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o
mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os
engenheiros de projeto ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto
achavam que as pessoas queriam.
 31

Paralelamente ao conceito de qualidade, vem o de confiabilidade, que significa "a

capacidade do produto ou serviço continuar atendendo as exigências do cliente".(0akland,
1994, p. 19).

Compreender a qualidade como forma de atender As necessidades do cliente e

continuar atendendo ao longo do tempo - confiabilidade - não significa que se observe
somente a funcionalidade do produto. Existem fatores, como o status de se obter o
produto, que faz parte dos requisitos a serem atendidos para atingir a satisfação do cliente.

Para que se possa trabalhar com qualidade é preciso compreender o processo

percorrido pelo produto até chegar ao consumidor final. A seguir esta sendo explicado o
conceito de cadeia de qualidade e sua importância.

2.2.1.1. Cadeias da Qualidade e Atendimento aos Requisitos

A obtenção de um resultado positivo ao fim de um processo produtivo até o cliente

final é o resultado da não aceitação de falhas. Uma série de fornecedores e clientes
internos existe em todas as organizações. Este conjunto é denominado cadeias da
qualidade.

Estas cadeias podem ser quebradas em qualquer ponto por uma pessoa ou por um
equipamento que não esteja atendendo os requisitos dos clientes internos ou externos.
Para a anulação dessas falhas é preciso que os empregados estejam motivados e
conscientes de quem são seus clientes e o que eles necessitam. Oakland (1994, p.19)
acredita que "a qualidade precisa ser administrada — ela não acontece sozinha.
Efetivamente, deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser aplicada através de
toda a organização".

Quando a falha ocorre, ela cria problemas em outras Areas da cadeia. Não falhar
leva a diversos pontos positivos.

Os beneficios da garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada

estágio, a cada vez, são verdadeiramente enormes, em temos de aumento de
competitividade e participação no mercado, redução de custos, melhoria da
produtividade, melhor desempenho nas entregas e eliminação de perdas.
(Oakland, 1994, p. 19).
 32

Como já foi explicado, qualidade é atender as exigências do cliente. Para tanto, é

necessário saber quais são tais requisitos e como satisfazê-los. Existem dois aspectos da
qualidade, distintos, porém, inter-relacionados que ajudam a compreender como a
qualidade pode ser produzida: qualidade do projeto e qualidade da conformidade com o
projeto.
Qualidade do projeto é a medida da perfeição com que o projeto do produto
ou serviço e feito para atender aos requisitos combinados. Qualidade da
conformidade com o projeto é a medida em que o produto ou serviço realiza
o projeto. As organizações devem avaliar quanto tempo gastam para fazer
as coisas certas de modo correto. (Oakland, 1994, p. 29)

2.2.1.2. Gerenciamento da Qualidade Total

Existem diversas formas de se aplicar a qualidade nas organizações. Ao longo do

tempo, muitos estudiosos formularam seus princípios de qualidade, que foram utilizados
em diversas empresas de segmentos diferentes. 0 gerenciamento da qualidade total é um
deles.

A necessidade de se obter a lealdade do cliente, levou as empresas a pensarem

mais em qualidade, uma vez que este fator é o que determina a decisão final de compra do
consumidor. 0 gerenciamento da qualidade total, também conhecido como TQM, "6 uma
abordagem para melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de toda a
organização", explica Oakland (1994, p. 32).

Este método é explicado por Oakland (1994), que enfatiza que para se realizar um
processo de qualidade requer que todas as áreas das empresas estejam envolvidas. A
execução do processo de uma forma correta leva a satisfação do cliente.

Processo é a transformação de um conjunto de inputs — que podem incluir

ações, métodos e operações — em outputs que satisfazem as necessidades e
expectativas do cliente na forma de produtos, informação, serviços ou — de
modo geral — resultados. (Oakland, 1994 p. 23).
 33

Como já foi mencionado anteriormente, a eliminação das falhas é essencial para a

qualidade. Para tanto, cada setor envolvido no processo deve trabalhar em conjunto
sempre observando onde sua atividade pode afetar a de um outro setor.

Cada setor, cada atividade, cada pessoa da organização afeta e é afetada

pelos outros. Os erros tern a possibilidade de multiplicar-se, e a falha em
atender aos requisitos em uma area cria problemas em outras, levando a
mais erros, a mais problemas, e assim por diante. Os beneficios de fazer
certo da primeira vez em todas as areas são enormes. (Oakland, 1994, p.
20).

Conforme Oakland (1994), para o gerenciamento de a qualidade total obter

sucesso é preciso o comprometimento de todos os membros da organização, sobretudo o
da administração superior; é preciso que seja realizado de uma forma estratégica. E um
método que elimina desperdícios de tempo, de esforço, de material, levando a melhoria do
processo como um todo e a elevação da motivação da equipe.

Para implementar o TQM em uma empresa, após existir a concordância e o

comprometimento da gerência superior, deve-se estabelecer uma política da qualidade.
Esta politica tem o objetivo de criar uma organização para a qualidade, identificar as
necessidades dos clientes, avaliar a capacidade da empresa em atender economicamente
essas necessidades, assegurar os materiais e serviços fornecidos, buscar prevenir ao invés
de detectar, instruir e treinar e por fim rever os sistemas de gestão da qualidade.

Com esta política estabelecida e divulgada entre os funcionários, inicia-se uma

reavaliação da cultura organizacional. "A cultura da organização é formada pelas crenças,
comportamentos, padrões, valores dominantes, regras e clima na organização" (Oakland,
1994, p. 49). Toda empresa precisa de uma visão, que inclui filosofia de orientação,
valores centrais, crenças, objetivo e miss-do.

Caso a organização não possua esta cultura definida é preciso estabelece-la e

divulgá-la entre os funcionários, para que eles saibam como se orientar e se
responsabilizar por seu próprio desempenho. A liderança tem um papel importante neste
momento, pois são os lideres que devem dar esta orientação e delegar as atividades.
 34

2.2.2. Princípios da Qualidade

As empresas estão cada vez mais buscando métodos que facilitem a implantação
de sistemas de qualidade. Muitos princípios foram formulados pelos chamados "gurus"
da qualidade. Buscando facilitar a compreensão destes princípios, Oakland (1994, p. 44 -
47), estipulou dez pontos baseando-se na literatura existente sobre o assunto.

• "A organização precisa de comprometimento de longo prazo para melhoria

continua." — todos setores da empresa devem se comprometer com a melhoria
da qualidade, iniciando-se na diretoria;

• "Adotar a filosofia de zero defeitos/ erros e mudar a cultura para fazer certo na
primeira vez." — incutir esta cultura através do conhecimento das
necessidades dos clientes internos e externos.

• "Treinar o pessoal para compreender o relacionamento cliente — fornecedor." -

a idéia das cadeias da qualidade que foi explicada neste trabalho
anteriormente, deve ser aplicada com ênfase.

• "Não comprar produtos ou serviços levando-se em conta unicamente o preço —

analisar o custo total." — a qualidade de um produto inicia-se desde a escolha
dos fornecedores ate o consumidor final, por isso os insumos utilizados devem
ser escolhidos de acordo com critérios de qualidade.

• "Reconhecer que o melhoramento dos sistemas precisa ser administrado." — a

gerência é responsável por definir os padrões de desempenho e gerir meios
de consegui-los.

• "Adotar métodos modernos de supervisão e treinamento - eliminar o medo." -

realizar treinamentos adequados e reconhecer esforços e realizações tornando-
os públicos.
 35

• "Eliminar barreiras entre departamentos pelo controle de processo — melhorar

as comunicações e o trabalho em grupo." - trabalhar em equipe com uma
visão no todo.

• "Eliminar: metas arbitrárias sem métodos, todos os padrões apenas baseados

em números, as barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional e a ficção —
obter fatos usando as ferramentas corretas.

• "Instruir e retreinar constantemente — desenvolver "especialistas na empresa."

- utilizar o conhecimento daquelas pessoas que são especialistas em alguma
atividade para que possam treinar outros colaboradores,

• "Desenvolver uma abordagem sistemática para gerenciar a implementação do

TQM." - elaborar uma estratégia planejada e integrada de acordo com a
missão.

2.3 Boas Praticas de Fabricação

De acordo com a apostila - água mineral - do Centro de Tecnologia de Produtos

Alimentares do SENAI — RJ (2001 p. 1), águas minerais são aquelas que apresentam
composição química e características fisico-químicas definidas, sendo considerada sua
ingestão benéfica a saúde. Para garantir que desde o processo de captação dessa água até
seu envase e sua comercialização, sejam realizadas dentro de padrões de higiene, é que a
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) adotou o programa de Boas Praticas
de Fabricação (BPF).

A implantação das Boas Práticas de Fabricação (BPF) constitui o primeiro passo a

ser dado por uma indústria de alimentos para assegurar uma produção segura e com
qualidade.

Faz parte das BPF uma série de normas e regras que abrangem desde a obtenção
das matérias primas até a estocagem e expedição dos produtos elaborados, como explica a
 36

Profa. Dra. Petra Sanchez em sua apostila: 0 papel da educação não-formal na promoção
das Boas Práticas de Higiene nas Indústrias de águas envasadas, 2005. Na figura 01,
abaixo, é possível visualizar o processo de envase de água mineral:

Fonte: 0 papel da educação não-formal na promoção das Boas Praticas de Higiene nas Indústrias de
Aguas envasadas. Profa. Dra. Petra Sanchez, 2005, p. 6)
Figura 01 - Fluxo Industrial de Envase de Agua mineral
 37

Conforme o Manual de apoio as Boas Práticas de Fabricação do SEBRAE, série

qualidade e segurança alimentar, a utilização das BPF pelas indústrias de alimentos
iniciou-se na década de 60, tendo sido um grande passo para a melhoria da segurança e
qualidade. Entretanto, as BPF não prevêem, de um modo geral, exigências especificas e
mais profundas para garantirem determinados itens que são vitais 6. segurança dos
alimentos. Assim, a partir de 1995, alguns programas da FDA (Administração de
Alimentos e Remedios dos Estados Unidos) e da USDA (Departamento de Agricultura
dos Estados Unidos) começaram a requerer um maior controle sobre determinados itens
das BPF, de maior importância para a segurança, através dos PPHO (Procedimentos
Padrões de Higiene Operacional), tradução de SSOP (Sanitation Standard Operating
Procedure). Para as PPHO são exigidos procedimentos de monitorização, ações corretivas,
registros e verificação, à semelhança das exigências do Sistema APPCC (Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle) para os Pontos Críticos de Controle (PCC).

De acordo com o Manual de apoio as Boas Práticas de Fabricação do SEBRAE

(2000 p. 8), série qualidade e segurança alimentar, "As indústrias de alimentos devem
então estabelecer sua base de gestão de segurança e da qualidade dos alimentos que
produz, através da implantação e implementação das BPF, dos PPHO e do Sistema
APPCC."

As BPF são ainda, um pré-requisito para as empresas que pretendem trabalhar com
o Sistema APPCC. Este sistema apresenta as vantagens de ser preventivo, mediante
enfoque dinâmico na cadeia de produção, de garantir a segurança e a qualidade dos
produtos, de incrementar a produtividade e a competitividade, de atender as exigências do
mercado internacional e à legislação brasileira.

O BPF é um conjunto de princípios e regras para o correto manuseio do alimento,

abrangendo desde as matérias primas até o produto final, de forma a garantir a segurança
e integridade da saúde do consumidor.

0 Programa BPF envolve os seguintes pontos a serem observados:

 38

• Produção primária;

• Estabelecimento: Projeto e Instalações;

• Controle de Operações;

• Estabelecimento: Manutenção, Limpeza e Sanitização;

• Estabelecimento: Higiene Pessoal;

• Transporte;

• Informações e Avisos ao Consumidor;

• Treinamento.

A produção primária deve ser manejada de tal forma que garanta que o alimento
seja seguro e adequado para consumo humano. Para tanto, deve ser observado a higiene
ambiental (não produzir alimentos em presença de substâncias perigosas), a higiene de
matérias primas alimentícias (proteger a matéria prima de contaminações fecais e de
outras significativas), o processamento, manuseio, armazenamento e transporte (todo esse
processo deve levar em consideração a proteção do alimento contra pragas, substâncias
químicas, contaminantes fisicos e microbianos e outras substâncias indesejáveis) e a
higienização de equipamentos e instalações, manutenção e higiene pessoal (equipamentos
que são utilizados no processo produtivo devem ser higienizados adequadamente; aqueles
que forem reutilizados devem ser feitos de material que permita a limpeza e a desinfecção
completa).

A localização para o estabelecimento alimentar deve levar em consideração

ameaças a segurança e à adequação do produto. . No caso das águas minerais, a
manutenção dos pátios das unidades de fabricação deve incluir requisitos de drenagem e
disposição de resíduos. Os equipamentos devem estar instalados de forma que facilitem as
boas práticas de higiene; aqueles equipamentos para monitorização devem ser projetados
para alcançar sua finalidade o mais rápido possível e devem passar por calibrações
periódicas.
 39

Nas áreas externas circundantes aos edificios e instalações, as estradas devem ser
pavimentadas para controle de poeira, as areas devem ser livres de focos de insalubridade
e as construções devem estar em boas condições de conservação. Nas areas internas
devem ser construídas com materiais duráveis e fáceis de serem mantidos, limpos e,
quando apropriado desinfetados.

0 projeto de o estabelecimento alimentar, precisa, ainda, conter instalações

sanitárias incluindo água de abastecimento, instalações hidráulicas e disposição de esgoto.
0 ar ambiente deve ser controlado, bem como a temperatura. Os banheiros devem conter
meios adequados de lavagem e secagem das mãos, instalações para desinfecção das mãos,
locais adequados para troca de roupas e devem ser bem iluminados, ventilados e sem
comunicação direta com areas nas quais os alimentos são manipulados. Os locais de
estoque devem ser adequados para o tipo de produto a ser estocado e deve ficar longe de
insetos e roedores.

0 controle das operações é um item que deve ser levado em consideração na

implantação do sistema APPCC, tem o objetivo de diminuir o risco de contaminação dos
produtos em cada fase da produção. De acordo com o Manual de apoio as Boas Praticas
de Fabricação do SEBRAE (2000, p. 8), os operadores de produtos alimentícios devem
controlar os perigos procurando Identificar qualquer etapa da operação que seja critica
para a segurança e adequação do produto;

• Implementar procedimentos de controle efetivo para estas etapas;

• Monitorar os procedimentos de controle para garantir sua eficiência

continua;

• Rever os procedimentos de controle periodicamente ou sempre que houver

mudança operacional.

Os procedimentos devem ser simples e bem documentados; alguns exemplos de

procedimentos de controles gerais: a fórmula do produto, aditivos alimentares, exigências
nutricionais, dizeres exatos nas rotulagens, alergenos, e preparo do produto. Para que esses
pontos sejam observados é necessário tomar medidas como: controlar a temperatura, respeitar
 40

as etapas especificas do processo, obedecer As especificações microbiológicas, evitar

contaminações cruzadas por microrganismos, evitar contaminação fisica e química.

Outro fator importante para o controle das operações é a obediência As exigências

para o recebimento de materiais. Dentre as ações necessárias para o controle de
fornecedores, encontra-se a avaliação periódica dos ingredientes recebidos, a inspeção de
100% dos lotes, exigirem o certificado do fornecedor e solicitar as especificações. As
embalagens devem passar pela mesma análise.

O BPF é fundamentado em remoção, limpeza, sanitização e desinfecção. Esses

procedimentos devem ser estabelecidos por cada empresa e devem ser considerados em
toda a planta e equipamentos, como banheiros, refeitórios e áreas de descanso.

0 item estabelecimento: manutenção, limpeza e sanitiza0o, determina que os

estabelecimentos e os equipamentos devem ser mantidos em estado de adequação ou
reparo e em condições para:

Facilitar todos os procedimentos de higienização;

Funcionar como esperado, particularmente nas etapas criticas;

Prevenir a contaminação do produto alimentício por partículas de metal, lascas de

plásticos, descamações de superficies e substâncias químicas.

A limpeza das Areas e equipamentos de produção deve ser realizada com

freqüência necessária e sempre que as circunstancias assim o exijam. Como foi
mencionado acima, banheiros, vestiários, sanitários, pátios e vias de acesso As Areas
industriais devem estar permanentemente limpos.

A empresa deve manter um sistema de controle integrado de pragas e uma

previsão adequada deve ser feita para a remoção e estocagem do lixo.
 41

Em relação A. higiene pessoal, o BPF busca garantir que o pessoal ligado à

produção procure ter uma apresentação adequada e respeitem as praticas de higiene. Para
tanto é preciso conscientizar o pessoal ligado à produção a cuidar da higiene pessoal, lavar
as mãos antes de iniciar qualquer atividade, pois trabalham em uma indústria de
alimentos. O BPF pede ao pessoal de produção que os uniformes e roupas sejam de cor
clara, estejam limpos e sejam guardados em locais adequados, a utilização de redes ou
tocas em locais que seja necessário calçados adequados em locais úmidos, não usar anéis,
brincos, colares e que as unhas estejam curtas, limpas e sem esmalte. 0 Programa exige,
ainda, que os colaboradores lavem as mãos de forma adequada, para isso é preciso
orientações através de cartazes que devem estar em locais chaves. Lembrar que é proibido
fumar, comer ou mascar em locais de produção.

Funcionários que apresentarem afecções cutâneas, feridas, furúnculos, doenças

contagiosas, infecções respiratórias, gastrintestinais e oculares não devem trabalhar na
planta. Por esse motivo deve existir um controle de exames periódicos que deve estar
atualizado e registrado.

0 pessoal deve ser treinado periodicamente e a supervisão da higiene de pessoal

deve manter registros de tais treinamentos. Devem-se estender tais cuidados aos visitantes
e fornecedores.

O BPF tem cuidado não somente com o produto dentro da empresa mas também
com seu transporte. Os produtos alimentícios devem estar devidamente protegidos durante
o transporte. 0 tipo de carregamento ou recipientes necessários depende da natureza do
produto alimentício e das condições de transporte que requerem. E necessário que o
carregamento ou recipiente sejam projetados de forma que não contaminem o alimento,
possam ser efetivamente limpos e desinfetados, permitam separação efetiva durante o
transporte de produtos alimentícios de produtos não alimentícios, tenham condições de
proteção contra contaminações incluindo poeiras e gases, possam manter o nível
necessário de temperatura, umidade, atmosfera ou outra condição necessária para proteger
o alimento de desenvolvimento microbiano perigoso ou indesejável e de deterioração.
 42

Em relação ao transporte, ainda, vale salientar que os carregamentos para o

transporte de alimentos devem ser mantidos em condições apropriadas de higiene, reparo
e manutenção.

Os consumidores têm o direito de serem informados sobre a procedência do

produto alimentício que esta consumindo. Para que a empresa produtora possa prestar essa
informação é necessário que os lotes dos produtos estejam bem identificados. O rótulo do
produto deve conter informações claras para permitir que o consumidor possa manusear,
dispor, armazenar e usar o produto com segurança e corretamente.

Para que o programa BPF possa manter-se ativo em uma empresa é preciso que
todo pessoal receba treinamento em higiene de alimentos e de higiene pessoal. Tais
treinamentos devem ser compatíveis com a complexidade das tarefas identificadas para o
processo de fabricação e a natureza do produto alimentício.

Os programas de treinamento devem ser revisados e atualizados rotineiramente,

sempre que necessário, e devem ser registrados para possíveis consultas.

2.4 A Norma ISO 9001:2000

No capitulo que tratou sobre o histórico da qualidade foi apresentado como a

qualidade evolui no mundo. No período da estratégia pela qualidade foi visto como o
Japão se destacou em produzir com qualidade. 0 exemplo japonês foi adotado em outros
países do mundo, que passaram a padronizar a forma de produção para que fosse realizada
com total perfeição. 0 mundo ficou cheio de regulamentos e normas para o fornecimento
de bens e serviços.

A ISO é a entidade internacional que desenvolve as normas em âmbito mundial.

Sua sede 6 em Genebra, Suíça. É representada por praticamente todos os países do Globo
e desenvolve normas em todas as areas onde relações comerciais são mantidas. No Brasil
a mesma é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
organização responsável pelo desenvolvimento das normas em nível nacional.
 43

A emissão da série 9000 em 1987 marcou o inicio da popularização da ISO, sendo

hoje conhecida até por todos; é raro encontrar alguém, por mais simples que seja, que não
tenha uma idéia do que seja a ISO.

A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas A. certificação, a ISO

9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma
mais adequada ao tipo de organização. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira
versão da série no Brasil. A mesma recebeu o nome de série NBR 19000. Em 1994, a
série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação
e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três
normas sujeitas A. certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a
ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-
se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais.

Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua
estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma
trouxe o enfoque de gerenciamento de processos; empresas já certificadas pela versão 94
deveriam adequar seus sistemas até o mês de dezembro de 2003; empresas ainda não
certificadas, também podem se certificar pela versão 94 até a mesma data, porém terão
seus certificados válidos por um período inferior de tempo.

A certificação de uma empresa passa pela avaliação e reconhecimento formal do

seu sistema de gestão da qualidade por uma entidade externa, de acordo com normas pré-
definidas.

2.4.1 Princípios de Gestão da Qualidade

Segundo a norma NBR ISO 9000:2005, oito princípios de gestão da qualidade

foram identificados:

Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e
procurem exceder as suas expectativas,
 44

Liderança: lideres estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.

Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam
estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência da

organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas
para o beneficio da organização.

Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente

quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Abordagem sistêmica para gestão: identificar, entender e gerenciar os processos

inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização
no sentido desta atingir os seus objetivos.

Melhoria continua: convém que a melhoria continua do desempenho global da

organização seja seu objetivo permanente.

Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e informações.

Beneficios: mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, é uma relação de beneficios mútuos aumenta a
capacidade de ambos em agregar valor.

Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para a norma de

sistema de gestão da qualidade da ISO 9000.

Para a implementação da norma existem alguns requisitos que devem ser

cumpridos em conformidade com a ISO 9001:2000. Nos próximos sub capítulos esta
sendo explicado cada um desses requisitos.
 45

2.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade

0 sistema de gestão da qualidade é dividido em dois requisitos: os gerais e os de

documentação.
Os requisitos gerais descrevem o processo que deverá ser seguido para a
implementação de um sistema de gestão da qualidade. De acordo com este requisito da
Norma ISO 9001:2000, um sistema de gestão da qualidade deve ter:

a) Identificação dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e

sua aplicação por toda a organização;

b) Determinação da seqüência e interação desses processos,

c) Determinação dos critérios e métodos necessários para assegurar que a

operação e o controle desses processos sejam eficazes,

d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar

a operação e o monitoramento desses processos,

e) Monitoramento, medição e análise desses processos,

f) Implementação de ações necessárias para atingir os resultados planejados e a

melhoria continua desses processos.

Os requisitos de documentação tratam da parte documental da norma, o requisito

está subdividido em outros quatro requisitos: generalidades, manual da qualidade,
controle de documentos, controle de registros.

Na parte de generalidades, são especificados os documentos exigidos: a declaração

documentada da política e dos objetivos da qualidade, o manual da qualidade, os
procedimentos da qualidade que são requeridos pela norma, toda documentação
necessária à organização para que seja assegurado o planejamento, a operação e o controle
eficazes dos seus processos e os registros requeridos pela norma.
 46

No manual da qualidade é preciso que a organização descreva seu sistema de

qualidade, comprovando que conhece os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000, o
manual da qualidade deverá conter na sua estrutura , o escopo incluindo detalhes e
justificativas para alguma exclusão, os procedimentos documentados estabelecidos para o
sistema de gestão da qualidade e a interação entre esses processos compreendidos pelo
sistema de gestão da qualidade.

No controle de documentos a norma NBR ISO 9001:2000, determina que os

documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade sejam controlados. Um
procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessário para
a aprovação de documentos antes de sua emissão, para a atualização, reaprovação e
análise critica dos documentos, para se certificar que os documentos estejam com suas
versões mais recentes nos locais de uso, para que os documentos estejam legíveis e
prontamente identificáveis, para assegurar que documentos de origem externa importantes
para o sistema de gestão da qualidade estejam identificados e que sua distribuição seja
controlada, para evitar que documentos obsoletos sejam utilizados e para aplicar a
melhor identificação nos casos em que os documentos forem retidos por qualquer
propósito.

0 requisito de controle de registros é determinado que a empresa deverá

estabelecer e manter registros legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um
procedimento documentado deverá ser estabelecido para a definição dos controles
necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção
e descarte dos registros.

2.4.3 Responsabilidade da Direção

Para o sistema de qualidade ser eficaz é preciso que a alta direção se comprometa
com o desenvolvimento e implementação do mesmo. A alta gerência deve buscar sempre
a melhoria continua, visando A satisfação do cliente.
 47

A alta direção deve criar uma política da qualidade que esteja de acordo com os
propósitos da organização, que inclua o comprometimento em atender aos requisitos e que
deixe clara a busca incessante da melhoria continua da eficácia do sistema de gestão da
qualidade, que esta política seja conhecida e praticada por todos na organização, que seja
criada uma estrutura que permita a análise critica dos objetivos da qualidade.

No requisito objetivo da qualidade a norma NBR ISO 9001:2000 exige que a alta
direção assegure que os objetivos da qualidade estejam estabelecidos nas funções e níveis
envolvidos no atendimento aos requisitos do produto. Esses objetivos devem ser
mensuráveis e estarem de acordo com a política da qualidade.

0 planejamento do sistema de gestão da qualidade estabelece que a alta direção

deverá, assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja de acordo com o que está
estabelecido nos requisitos gerais e nos objetivos da qualidade e ainda que, o sistema de
gestão da qualidade tenha sua integridade mantida mesmo que ocorram mudanças.

No requisito que trata sobre responsabilidade, autoridade e comunicação a norma

NBR ISO 9001:2000 determina que a alta direção deverá definir as autoridades e
responsabilidade e comunicá-las A. organização. Deverá indicar um membro da
organização que deverá receber as seguintes responsabilidades e autoridades: assegurar os
processos necessários para o estabelecimento, A. implementação e manutenção do sistema
de gestão da qualidade; relatar a alta direção do funcionamento do sistema de gestão da
qualidade e indicar possíveis melhorias e assegurar a comunicação e promoção A toda
organização dos requisitos do cliente.

A análise critica pela direção determina que a alta direção deverá em intervalos
planejados analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade de forma que seja
assegurada, sua adequação, eficácia e continua pertinência. Esta análise deve incluir a
avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de
gestão da qualidade.
 48

2.4.4 Gestão de Recursos

Conforme o requisito referente a gestão de recursos da norma NBR ISO

9001:2000 é determinado que a alta direção da organização através da provisão de
recursos, humanos, financeiros e estruturais, implemente e mantenha o sistema de gestão
da qualidade, melhorando continuamente e atendendo os requisitos do cliente para assim
aumentar a satisfação do mesmo.

A parte de recursos humanos determina que as pessoas que estarão envolvidas com
atividades que afetem a qualidade do produto deverão ser competentes, competência que
será obtida através de educação, treinamento, habilidade e experiência apropriadas.

0 requisito que versa sobre infra — estrutura determina que a alta direção da
organização deve promover mudanças, se necessárias, na infra-estrutura afim de que a
mesma fique conforme com os requisitos do produto. A infra-estrutura é composta de
edificios, equipamentos de processo, que são aqueles estão envolvidos nos processos da
organização que fazem parte do sistema de gestão da qualidade, e serviços de apoio,
como, por exemplo, transportes e comunicação.

0 ambiente de trabalho, conforme a norma NBR ISO 9001:2000 é preciso que a

alta direção determine e gerencie as condições de trabalho para que estas fiquem em
conformidade com os requisitos do produto e para que estas condições sejam favoráveis a
um aumento de desempenho dos funcionários e da própria organização por conseqüência.

2.4.5. Realização do Produto

Esta seção especifica como serão estruturados os processos da organização para a

obtenção do resultado esperado. Os requisitos que compõem esta seção são: planejamento
da realização do produto, processos relacionados a clientes, projeto e desenvolvimento,
aquisição, produção e fornecimento de serviço e controle de dispositivos de medição e
monitoramento, os quais serão explicados a seguir.
 49

0 requisito planejamento da realização do produto da norma NBR ISO 9001:2000

coloca que a organização deverá fazer o planejamento, de acordo com os requisitos do
sistema de gestão da qualidade, e o desenvolvimento dos processos que estarão
envolvidos na realização do produto. Ao planejar a realização do produto a organização
deverá atentar as seguintes questões:

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;

b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos
especificos para o produto;
c)verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio
requeridos, especificos para o produto, bem como os critérios para a
aceitação do produto;
d)registros necessários para fornecer evidencia de que os processos de
realização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 2.4).(NBR ISO
9001:2000).

Os processos de requisitos relacionados ao produto estão dividido em três

requisitos que tratam da determinação de requisitos relacionados ao produto, análise
critica dos requisitos relacionados ao produto e comunicação com o cliente.

A determinação de requisitos relacionados ao produto determina que a organização

determina os requisitos especificados pelo cliente incluindo os que se referem à entrega e
serviços pós-entrega, aqueles requisitos não declarado pela cliente, mas que de alguma
maneira tenha um uso especificado ou intencional, os requisitos estatutários e
regulamentares relacionados ao produto qualquer requisito adicionado pela organização.

0 requisito que trata da análise critica dos requisitos relacionados ao produto,

estabelece que a organização analise os requisitos dos produtos antes de assumir o
compromisso de fornecer o produto ao cliente, assegurando que todos os requisitos
relacionados ao produto estão definidos e sejam capazes de ser atendido pela organização
e se estão resolvidos os requisitos de contrato os de pedido que difiram daqueles
previamente manifestados. Os resultados e as ações desta análise deverão ser registrados e
mantidos. Este requisito exige ainda que a organização estabeleça um canal de
comunicação com o cliente, de forma que este acesse informações sobre o produto e tenha
conhecimento de como a organização irá proceder para solucionar um problema quando
este ocorrer.
 50

0 requisito que versa sobre projeto e desenvolvimento da norma NBR ISO

9001:2000 determinar que a organização deve planejar e controlar o projeto e
desenvolvimento do produto. A organização deverá determinar durante o planejamento,
os estágios, a análise e critica e as responsabilidades do projeto e desenvolvimento do
produto, gerenciando as interfaces dos grupos envolvidos para assegurar uma
comunicação eficaz e clara das responsabilidades. A organização deverá ainda atualizar as
saídas do planejamento acompanhando o progresso do projeto e planejamento do produto.

Sobre as entradas de projeto e desenvolvimento é determinado que elas deverão

ser conhecidas e registradas e devem ainda incluir os requisitos de funcionamento e
desempenho, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, se necessárias
informações de projetos anteriores e qualquer outro requisito essencial para o
desenvolvimento e projeto do produto. Uma análise critica da adequação destas estradas
deverá ser feita pela organização, ressaltando que os requisitos deverão ser completos e
coerentes entre si.

As saídas de projeto e desenvolvimento deverão ser aprovadas antes de serem

liberadas e deverão se apresentar de forma a possibilitar a verificação das entradas, além
de fornecer informações necessárias para aquisição, produção e para fornecimento de
serviço, determinar os critérios de aceitação do produto e especificar quais as
características do produto que são essenciais para seu uso de forma eficiente e eficaz.

A análise critica do projeto deverá ser realizada de forma a avaliar se o projeto e

desenvolvimento tiveram resultados capazes de atender aos requisitos, identificar
problemas e propor soluções.

Para assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos

requisitos das entradas a organização deverá fazer a verificação do projeto e
desenvolvimento que devem ter seus resultados e ações necessárias registradas.

A validação do projeto deve ser realizada para assegurar que o resultado do

produto esteja atendendo aos requisitos para aplicação especificada ou uso intencional o
requisito determina que a organização. A validação deverá ser concluída antes da entrega
ou implementação do produto e devem ser registrados.
 51

As alterações do projeto devem ser identificadas e registradas. Devem ser

analisadas, verificadas, validadas e aprovadas antes da sua implementação. Os registros
devem ser mantidos.

0 requisito da aquisição da norma NBR ISO 9001:2000 observa a relação entre a

organização e seus fornecedores. A organização deverá estabelecer critérios para seleção,
avaliação e reavaliação para selecionar fornecedores. Os resultados obtidos desta
avaliação deverão ser registrados bem como as ações necessárias geradas desta avaliação.
Procedimentos de inspeções do produto deverão ser estabelecidas e implementadas para
que dessa forma se evite produtos que não estão conforme com as especificações da
aquisição.

0 controle de produção e fornecimento de serviço versa que a organização deverá

controlar as condições de produção e fornecimento dos serviços. A forma de controle
inclui disponibilizar informações que descrevam as características do produto, instruções
de trabalho, quando necessário, o uso de equipamento adequado e uso de dispositivos para
monitoramento e medição e implementar a medição e o monitoramento, liberação, entrega
e atividades pós — entrega.

A validação dos processos de produção e fornecimento deve ser realizada em

todos os processos de produção e fornecimento de serviço, onde a saída não possa ser
verificada por monitoramento ou medição subseqüente.

Conforme o requisito da identificação e rastreabilidade a organização deverá

encontrar maneiras de identificar o produto durante seu processo de realização,
identificando o produto nos requisitos de monitoramento e medição para a assegurar sua
qualidade durante o processo.

Em relação à propriedade do cliente a norma especifica que a organização deverá

ter cuidado com os itens fornecidos pelo cliente que serão incorporados na produção do
produto enquanto esses estiverem sob seu controle ou sendo utilizados por ela. A
organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente.
 52

O requisito preservação do produto estabelece que a organização deverá preservar

a conformidade do produto em todo o processo interno e na entrega do mesmo ao local de
destino o requisito.

O controle de dispositivos e de medição e monitoramento diz que a organização

deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de
medição e monitoramento necessários para que os requisitos relacionados ao produto
sejam atendidos. Para tanto é necessário que os dispositivos de medição sejam: calibrados
ou verificados, ajustados ou reajustados, identificados, protegidos contra ajustes que
possam invalidá-lo e protegido de dano e deterioração.

2.4.6. Medição, Análise e Melhoria

Para cumprir as determinações da norma ISO 9001:2000, conformidade do

produto e do sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a eficácia do
sistema de gestão da qualidade, a organização deve ter processos de monitoramento,
medição, análise e melhoria. Este requisito é divido em três partes: medição e
monitoramento, análise de dados e melhorias.

O sub - requisito medição e monitoramento trata das formas que a organização

deve implementar para medir e monitorar os processos do seu sistema de gestão da
qualidade para atender as necessidades dos clientes.

Na parte relacionada à satisfação dos clientes a norma exige que a organização

faça um monitoramento das informações que ela recebe dos clientes atestando se sob a
percepção dos mesmos os requisitos foram atendidos.

0 requisito auditoria interna solicita que a organização realize auditorias internas a

intervalos planejados para verificar se o sistema de gestão da qualidade esta em
conformidade com o requisito planejamento da realização do produto e aos requisitos de
gestão da qualidade estabelecidos pela empresa. Conforme a ISO 9000:2000, "Auditoria é
um processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da auditoria e
 53

avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são

atendidos."

As auditorias devem ser planejadas de acordo com a importância dos processos e

Areas que serão auditadas e também com base em auditorias anteriores. Os auditores e a
auditoria em si deverão ser objetivos e imparciais. Não é permitido que os auditores
auditem seu próprio trabalho.

No requisito medição e monitoramento de processos a norma determina que os

processos do sistema de gestão da qualidade deverão ser monitorados e quando aplicável,
medidos pela organização. Quando o resultado não for aquele planejado pela organização
deverá ser efetuada as devidas correções e ações corretivas deverão ser executadas.

0 produto deve ser monitorado e medido pela organização para que esteja
conforme os requisitos exigidos dos produtos. Isto é o que versa o requisito medição e
monitoramento do produto. Essa medição deverá acontecer em estágios apropriados do
processo de realização do produto. A liberação do produto e a entrega do serviço deverão
acontecer somente após a certeza de que todas providências planejadas tenha sido
concluídas. As pessoas responsáveis para essa liberação devem ser registradas.

No requisito controle de produto não — conforme estabelece que um controle deve

ser efetuado pela organização para evitar que produtos não conformes sejam usados ou
entregues de uma forma não intencional. Um procedimento documentado deverá
explicitar as pessoas responsáveis em lidar com os produtos não conformes. Produto não
conforme é aquele que deixou de atender a algum requisito da norma NBR ISO
9001:2000.

A organização deve tratar os produtos não - conformes por uma ou mais das
seguintes formas:
a) execução de ações para eliminar a não - conformidade detectada;
b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por
uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
c) execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação
originais. (NBR ISO 9001:2000)
 54

No requisito análise de dados da norma NBR ISO 9001:2000 é determinado que a

organização deverá estabelecer, reunir e analisar dados que comprovem a adequação e a
eficácia do sistema de gestão da qualidade com a finalidade de avaliar onde poderão ser
realizadas eficazmente melhorias continuas no sistema de gestão da qualidade.

0 requisito melhorias determina que a organização busque incessantemente a

melhoria continua de seus processos para torná-los cada vez mais eficientes e eficazes.

A melhoria continua do sistema de gestão da qualidade pode ser alcançado através

do uso da política da qualidade, dos objetivos da qualidade, dos resultados de auditorias,
da análise de dados, das ações corretivas e preventivas e da análise critica pela direção.

0 requisito ação conetiva exige que a organização utilize ações corretivas para
eliminar as causas das não conformidades e evitar que haja repetições.

Um procedimento documentado deverá ser estabelecido para que sejam definidos

os requisitos para: análise critica de não-conformidades, incluindo reclamações de
clientes, determinação das causas de não-conformidades, avaliação da necessidade de
ações para assegurar que aquelas não-conformidades não ocorrerão novamente,
determinação e implementação de ações necessárias, registro dos resultados de ações
executadas, e análise critica de ações corretivas executadas.

A ação preventiva determina que a organização defina suas ações para eliminar as
causas de não-conformidades potenciais, de forma a evitar tais ocorrências. A norma
explica que a organização deverá observar as causas potenciais que podem levar a uma
não conformidade, para que tratando dessas causas evite a não conformidade futura.

A ação preventiva exige um procedimento documentado, que deverá ser

estabelecido para a definição dos requisitos para: definição de não-conformidades
potenciais e de suas causas, avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de
não-conformidades, definição e implementação de ações necessárias, registros de
resultados de ações executadas e análise critica de ações preventivas executadas.
 55

2.50 Programa 5 S

"Programa 5S" foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japão do Os-
guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia então, de colocar ordem na
grande confusão a que ficou reduzido o pais após sua derrota para as forças aliadas. 0
Programa demonstrou ser tão eficaz enquanto reorganizador das empresas e da própria
economia japonesa que, até hoje, é considerado o principal instrumento de gestão da
qualidade e produtividade utilizado naquele pais, conforme a apostila Qualidade e
Produtividade do professor Marcelo Magalhães.

0 "Programa 5S" foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das

organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários,
diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituições.

0 "Programa 5S" ganhou esse nome devido às iniciais das cinco palavras
japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. Essas palavras e suas versões para
o português são apresentadas abaixo:

• Seiri - DESCARLE: Separar o necessário do desnecessário.

• Seiton - ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
• Seisso - LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
• Seiketsu - SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
• Shitsuke - DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores.

A primeira etapa do 5S é a de descarte. Esta etapa serve para manter no local

apenas aquilo que é necessário e adequado à execução das atividades e ao ambiente de
trabalho: o que nab serve para um setor pode servir e estar fazendo falta em um outro
setor.

A prática do descarte é realizada verificando, dentre todos os materiais,

equipamentos, ferramentas, móveis etc. aquilo que de fato é útil e necessário. Separar tudo
• que não tiver utilidade para o setor: materiais quebrados, obsoletos etc, materiais que
não têm utilidade para o serviço executado pelo setor; materiais estocados sem excesso,
 56

materiais já utilizados. Descartar o que não serve, disponibilizando para outros setores
aquilo que não é utilizado pelo setor: devolver ao almoxarifado o excedente dos materiais
estocados no setor ou enviar para venda, como sucata, ou jogar no lixo, aquilo que não
tiver outra utilidade. Para melhor compreender como ocorre o descarte o professor
Marcelo Magalhães apresenta um fluxo a ser seguido como mostra a Figura 02:

Artigos ainda úteis Encaminhar para o setor que irá utilizar

Material em bom Venda para re-us o

Desc arte estado

Material em Venda para sucata

péssimo estado
Artigos não mais
necessários
Material Programer
Re cup eriivel recuperaç ão

Lixo Encaminhar ao
destino final

Fonte: Qualidade e Produtividade prof Marcelo Magalhães , 2005, p.54)

Figura 02 - Fluxo de Descarte
Os resultados ao fim desse processo são:

• Desocupa espaços;
• Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados;
• Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar;
• Evita a compra desnecessária de materiais;
• Aumenta a produtividade;
• Prepara o ambiente para a segunda fase.

Após descartar o que é desnecessário, inicia-se o processo de arrumação. Este

momento serve para arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser
considerado necessário. Deve-se verificar, dentre todos os materiais, equipamentos,
ferramentas, moveis etc. aquilo que de fato é útil e necessário, então definir critérios para
guardar os materiais e organizar os moveis e equipamentos. Tudo deve sempre estar
 57

disponível e próximo ao local de uso. Em seguida deve-se definir um lugar para cada
coisa e o modo adequado de guardá-la. Todos os objetos devem ser padronizados. Por fim
cria-se um sistema de identificação visual dos objetos, para facilitar o acesso aos mesmos
(cores, rótulos, símbolos), desenvolvendo, dessa forma, o habito de guardar os objetos nos
seus devidos lugares após utilizá-los.

Conforme a Apostila Qualidade e Produtividade do professor Marcelo Magalhães,

os principais beneficios do senso de arrumação são:
• Espaços ficam racionalizados,
• Acesso aos materiais e equipamentos torna-se mais fácil, reduzindo o
tempo de busca.
• Evita estoque em duplicidade
• Racionaliza a execução das tarefas.
• Melhora o ambiente de trabalho, reduzindo o esforço fisico e mental.

Esta fase da arrumação prepara o ambiente para a fase seguinte.

Com tudo arrumado, inicia-se a limpeza do local e manutenção de máquinas e

equipamentos. Deve-se fazer uma faxina geral, limpando pisos, paredes, armários, mesas,
arquivos, máquinas e equipamentos etc. Esta limpeza deve ser mantida acionando
regularmente, ou sempre que necessário, o pessoal encarregado da limpeza ou o pessoal
encarregado da manutenção de máquinas e equipamentos. Os colaboradores da empresa
devem evitar sujar o local desnecessariamente, desenvolvendo hábitos de limpeza: lixo na
lixeira, mesas limpas, máquinas cobertas etc e limpar os objetos antes de guardá-los.

Outro passo importante para a manutenção da limpeza é a conscientização do

pessoal sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e arrumado; lembrando
sempre que manter o local de trabalho limpo é tarefa de todos, não apenas do pessoal da
limpeza. Dessa forma, "cria-se um ambiente de trabalho saudável e agradável, melhora a
imagem do setor, da instituição e, por extensão, dos seus funcionários, incrementa a
qualidade de vida na instituição e prepara o ambiente para a quarta fase" (Magalhães,
2005, p.56).
 58

0 quarto "S" busca desenvolver a preocupação constante com a higiene em seu

sentido mais amplo, isto 6, "assegurar a existência de condições favoráveis à saúde fisica e
mental dos colaboradores, tornando o lugar de trabalho saudável e adequado às atividades
ali desenvolvidas"(Magalhdes, 2005, p.56).
Quando adotamos como rotina a pratica dos três "S" anteriores, colocamos o
senso de higiene está acontecendo. Outra prática necessária é estar atento As condições
ambientais de trabalho, tais como iluminação, ventilação e ergometria dos móveis,
melhorando-as e adequando-as às necessidades, promovendo o respeito mútuo, agindo
com polidez e criando um ambiente propicio ao relacionamento interpessoal, adotando
hábitos de cuidado com a saúde e higiene pessoal e criando um ambiente harmonioso que
leve em consideração a estética (beleza) do local de trabalho.

Aplicando esses conceitos é possível obter uma notável redução em acidentes, uma
melhora na saúde geral dos funcionários, um elevado nível de satisfação dos funcionários,
uma melhora nas relações humanas, uma divulgação positiva da imagem do setor, da
instituição e dos funcionários.

Por fim para que se possa melhorar constantemente, desenvolver a força de

vontade, a criatividade e o senso critico e respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas
temos o último "S", referente A. disciplina.

Precisa-se tornar a pratica dos "S" anteriores uma rotina a ser cumprida
disciplinadamente, deve-se compartilhar objetivos, difundir regularmente conceitos e
informações, agir com paciência e perseverança no cumprimento das rotinas, transformar
a disciplina dos "5S" em autodisciplina, incorporando definitivamente os valores que o
programa recomenda, criar mecanismos de avaliação e motivação e participar ativamente
dos programas de treinamento. Para este senso funcionar é necessário que ele seja
auditado, como explica o professor Marcelo Magalhães:

Um instrumento fundamental para a Auto-Disciplina é a auditoria do 5S. .É

importante que a empresa institua uma equipe interna de auditores, que
cleverer, baseado em um check-list contendo os pontos mais relevantes dos 5
sensos para a empresa, proceder a um julgamento do ravel de cada setor em
relação a manutenção da ordem. Recomenda-se a instituição de premiação
(não financeira) para os melhores colocados, e a elaboração de um
relatório a ser entregue ao representante de cada setor contendo as falhas
identificadas e sugestões de melhorias. (Magalhães, 2005, p.57).
 59

Dessa forma pode-se eliminar a necessidade do controle autoritário e imediato,

facilitar a execução das tarefas, aumentar a possibilidade de obtenção de resultados de
acordo com o planejado, possibilitar o autodesenvolvimento pessoal e profissional,
incrementar a qualidade geral dos serviços e das relações interpessoais e prepara a
instituição e os seus funcionários para a implantação de Programas da Qualidade mais
abrangentes. Por isso é que sempre que uma empresa decidir implantar um Programa de
Qualidade, ela inicia seu processo pelo 5S.
CAPÍTULO 3- CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Este capitulo relata as informações obtidas junto à organização estudada, tomando-

se como base as entrevistas realizadas na Indaid.

Inicialmente, é realizada uma apresentação da empresa; sua história, evolução e

alguns indicadores. Em seguida, vem uma descrição de como ocorreu o processo de
implantação da gestão pela qualidade na empresa e quais foram seus beneficios. Neste
momento é apresentado o manual de qualidade da empresa.

Finalmente, são expostas as dificuldades e os resultados encontrados para

implementar este sistema. A percepção das pessoas entrevistadas é relatada nesta parte do
trabalho.

3.1. Histórico e Evolução da Empresa

No ano de 1979 marca a entrada do Grupo Edson Queiroz no mercado da captação

e envase de água mineral, com a aquisição da Indaid. Em poucos meses o Grupo atingiria
o primeiro posto do mercado cearense, ampliando suas atividades para todo Norte e
Nordeste, começando a se expandir também para o Sul. Em 1980, já seria o primeiro do
Norte e Nordeste e o terceiro do Brasil. E em 1985, com a aquisição da Minalba, o Grupo
Edson Queiroz torna-se, enfim, o maior conglomerado do ramo de águas minerais do Pais.
Possui 21 fontes em 15 estados brasileiros, ocupando o 7° lugar no ranking mundial de
águas minerais e atua também no segmento bebidas prontas.

Dados do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) revelam que 35%

do engarrafamento de águas no Brasil em 2004 eram feitos por 13 empresas. As marcas
do Grupo Edson Queiroz são lideres absolutas no setor, detendo 15,2% desse mercado,
enquanto as companhias na segunda e terceira posições ficam com apenas 2,8% e 2,5%
respectivamente, conforme reportagem do Diário do Nordeste em 29 de Setembro de
2006.
 61

A imagem da Indaid mundialmente, ainda na mesma reportagem, é de liderança

reconhecida por sua qualidade consistente e por ser plenamente certificada com o ISO
9001. 0 conceito de Indaid não é de uma mera engarrafadora e distribuidora de água, mas
de uma companhia com compromisso de oferecer produtos da melhor qualidade (...).
A Indaid e Minalba possuem uma visão direcionada ao setor de bebidas oferecendo um
vasto portfólio para continuarem se desenvolvendo nesse mercado de grandes
potencialidades(...).

Em Fortaleza tem-se a Indaid Fonte Acapulco, que teve seu inicio com a razão
social Norte Águas Minerais Ltda, sendo constituída em 26 de Julho de 1974 e tendo
como atividades a captação de águas minerais, o processo de envase e comercialização da
marca Indaid.

Em 1976 a razão social foi alterada para Indaid Águas Minerais S A e finalmente,
em 1981, a razão social passou a ser da Indaid Brasil Águas Minerais Ltda que se mantém
até hoje.

Em 1997, a Indaid Fonte Acapulco expandiu sua atuação na distribuição e

comercialização no segmento de bebidas entrando no mercado de refrigerantes, com os
sabores cola, guaraná, laranja, limão e uva, cola light e guaraná light.

Em 2002, a empresa investiu no segmento de sucos, comercializando o Indaid

Citrus nos sabores Frutas Cítricas e Acerola com laranja, tendo como preocupação
primordial a. qualidade destes produtos encaminhados ao mercado.

Dois anos depois surgiu o Citrus Frutas Tropicais e o energético Night Power.Em
2006, foi lançado o Night Power light e os chás nos sabores: Rind() e pêssego, também
encontrados na versão light.

A Indaid fonte Acapulco conta hoje com 338 funcionários divididos em seis
departamentos e a Coordenação do Sistema de Qualidade (CSQ), como pode ser
visualizado no Quadro 02, que segue abaixo:
 62

DEPARTAMENTOS N° FUNCIONÁRIOS
Departamento de Produção 31
Departamento Administrativo 61
Departamento Comercial 68
Departamento de Logística 164
Departamento de Processos 4
Departamento de Manutenção 8
Coordenação do Sistema da Qualidade 2
TOTAL 338
Fonte: setor de Recursos Humanos / Fonte Acapulco, Janeiro de 2007
Quadro 02 - Funcionários da Indaid Fortaleza

Os departamentos de Produção, Processos e Manutenção são ligados a um

supervisor industrial. 0 Departamento de logística possui, também, um supervisor. Já os
Departamentos Administrativo e Comercial contam com um Gerente cada um. Dentro do
Departamento Administrativo há setores que dão apoio as atividades da fabrica. Esses
quatro gestores - Industrial, Logística, comercial e Administrativo - são subordinados a
Gerencias Nacionais que ficam localizadas na Holding do Grupo Edson Queiroz. A
Indaid, no caso, está ligada a Superintendência de Águas. Todas as solicitações,
desenvolvimento de novos projetos, investimentos e controles devem passar essa
Superintendência para aprovação.

O CSQ atua como uma unidade de apoio a todos os departamentos. 0 CSQ

participa de todas as reuniões gerenciais e tem livre acesso nas Areas.

Com a implantação do sistema de Qualidade todos os departamentos passam a

monitorar seus itens de controle (IC) que são estabelecidos pela Matriz. Cada
Departamento possui seus IC's com suas metas a serem cumpridas. Essas informações são
disponibilizadas a todos funcionários da empresa através de quadros de Gestão a vista
fixados nos setores.

Caso em algum mês um IC fique "vermelho"; isto 6, não atenda a meta

estabelecida, os gestores da Area conjuntamente com sua equipe realiza um Plano de ação
para sanar a causa do problema que levou a esse IC não conforme. Essas ações são
 63

acompanhadas quinzenalmente através de reuniões que cada departamento promove. Se o

problema persiste por três meses consecutivos, apesar das ações tomadas e monitoradas
em reunião, o departamento abrirá um Relatório de Ação Preventiva, para que o CSQ,
também acompanhe as medidas para tratamento do problema.

Com essas reuniões quinzenais os departamentos buscam observas se há IC's que

tendem ao não atendimento de sua meta, então para tratar do problema preventivamente
abre-se um Relatório de Ação Preventiva, que também é acompanhado pelo CSQ. Em
caso de não conformidades encontradas no processo, serviços ou materiais, ainda há a
possibilidade de abrir um Relatório de não conformidade.

Todas essas medidas sempre foram utilizadas na empresa, porém, não de forma
sistemática e abrangente a todos.

Para que a Indaid Fortaleza possa continuar mantendo sua liderança no mercado e
aperfeiçoe seus métodos de administração e controles, a alta direção resolveu investir na
certificação pela ISO 9001. Em Outubro de 2005 foi iniciado o processo de certificação na
empresa como será descrita no próximo capitulo.

3.2 0 Processo de Implantação da Gestão pela Qualidade

Antes da alta direção da Indaid decidir implantar um sistema de Gestão pela

Qualidade em suas filiais, existiam diversas problemas, como:

• Não havia preocupação com treinamento;

• As fábricas eram pequenas e ultrapassadas;

• As atividades eram voltadas ao departamento e não ao processo;

• Os funcionários mais qualificados não vislumbravam futuro na empresa;

 64

• A visão dos funcionários era do tipo 'fazer por que sempre foi feito assim;

• Não existia uma gestão de Recursos Humanos;

• Havia dificuldade de reconhecer e motivar os funcionários;

• 0 recrutamento era realizado por indicação de funcionários;

• Falta comprometimento com os resultados.

Após diversos estudos, foi detectado que o mercado consumidor estava

apresentando:

• Concorrência crescente de empresas nacionais e multinacionais;

• Estrutura das concorrentes com baixo custo;

• Guerra de preços desleal;

• Fusões de grandes empresas para entrar no mercado;

• Novos produtos nos seguimentos de Agua mineral;

• Necessidade de ações para incremento de vendas;

• Qualidade torna-se requisito obrigatório.

Por esses motivos em 2000, a Indaik tomou a decisão estratégica de certificar suas
filiais. Com esta iniciativa o Grupo tem por objetivo:

• Padronizar e controlar os processos (confiabilidade);

• Gerir de forma mais efetiva os recursos;

• Desenvolver o capital humano;

• Motivar e integrar o capital humano nos objetivos da empresa;

• Determinar um método de gestão padronizado a ser adotado em todas as filiais;

• Promover melhoria nas relações com clientes.

 65

Para auditar suas empresas, a Indaid, contratou o BVQI, que é um organismo de

certificação independente do Grupo Bureau Ventas. 0 BVQI é um organismo que realiza
certificações em normas como a ISO 9001, ISO 14001, a OHSAS 18001, a SA800, entre
outras que têm por objetivo indicar padrões de qualidade na produção, comercialização e
respeito ao meio-ambiente por parte das empresas do mundo todo.

Para iniciar esse processo, no ano de 2001 iniciou-se o projeto piloto na filial João
Pessoa, que foi certificada em Novembro de 2002 pelo BVQI. Esta filial foi a primeira
envasadora de Água Mineral a obter a certificação IS09001:2000 em todos os seus
processos.

Em Outubro de 2003, as filiais da Indaid Bahia e da Minalba em São Paulo,

foram certificadas pelo BVQI. No ano de 2004 iniciou-se o processo de implantação do
Sistema de Gestão pela Qualidade, na Superintendência de Águas, sendo concluído com
êxito em Agosto de 2005.

Neste mesmo ano, mais duas filiais receberam a certificação: filial Barra Funda e a
filial Rio de Janeiro.

A certificação da filial Acapulco — Fortaleza, foi iniciada em Outubro de 2005

paralelamente a da filial Recife.

Ficou decidido que a implantação seria realizada em três fases:

• 1' Fase: Sensibilizado, Levantamento e Diagnóstico;

• 2a Fase: Concepção e Desenvolvimento;

• r Fase: Certificado e Auditorias.

A 1a fase desse plano de implantação começou com a conscientização dos
colaboradores da empresa. Foi realizada uma abertura do Sistema de Gestão da
Qualidade, apresentando o que seria transformado através da qualidade total. Foi
solicitado, nessa ocasião, o comprometimento e envolvimento da equipe. Deu-se inicio
aos treinamentos de unificação conceitual e ao levantamento atual dos processos com
fotos e indicadores. Foi formado um Comitê de Gestão da Qualidade, onde representantes
 66

de cada setor se reuniam uma vez por semana para tratar de assuntos relacionados A
certificação.
Ainda nessa fase, começaram os movimentos de implantação do Programa 5S. 0
primeiro passo foi treinar o pessoal e formar auditores de 5S. A Coordenação do Sistema
da Qualidade elaborou um plano de implantação que foi divulgado para toda a empresa.
Quando o plano começou a ser aplicado foi marcado um dia de descarte, com o objetivo
de envolver todos no Programa. A la auditoria do Programa 5S ocorreu somente em
Setembro de 2006, onde foram encontradas algumas não conformidades.

Todos os departamentos trataram de elaborar planos de ação para a correção

dessas não conformidades e a manutenção do programa.

Paralelamente ao 5S, iniciou-se as atividades de padronização. Os funcionários

foram treinados e iniciaram a elaboração de seus procedimentos operacionais. 0
Departamento comercial iniciou uma pesquisa de satisfação do cliente e do consumidor,
para que se pudesse medir a satisfação dos mesmos.

Durante esse período foram realizados os treinamentos dos procedimentos e uma

avaliação desses padrões.

0 passo seguinte foi o de elaboração do Gerenciamento da Rotina. Os membros do

Comitê de Gestão da Qualidade foram treinados sobre a prática do Gerenciamento da
Rotina. Essas pessoas foram As divulgadoras para seus setores de como preparar as áreas
para o Gerenciamento da Rotina. A Coordenação do Sistema da Qualidade providenciou a
confecção de quadros de gestão A vista, onde todos pudessem manter-se informados sobre
a política da qualidade, a visão, missão e valores da empresa, bem como ao
Gerenciamento da Rotina de cada setor.

Ficou a cargo das Gerências e Supervisões o desdobramento das metas em cada

setor e a identificação do item de controle. A Coordenação do Sistema da Qualidade
(CSQ) realizou treinamento da Metodologia de Análise e Solução de Problemas e iniciou
a implantação da Metodologia.
 67

A terceira fase é a de Certificação e Auditorias. Durante o ano foram realizados

treinamentos de formação de auditores internos da qualidade e da Norma ISO 9001:2000.
0 CSQ juntamente com o Setor Pessoal realizou o LNT - Levantamento da necessidade
de treinamento, a Elaboração do Plano Anual de Treinamentos e a Definição da Matriz de
Competências.

Foi reformulado o Manual de BPF e realizado um plano de ação para atender as

deficiências do BPF. Paralelamente a estas ações foram se realizando auditorias internas
até que em Outubro foi realizada uma auditoria de Pré-Certificação.

Nesta Auditoria foi observado que a filial, ainda, não estava apta para ser
certificada. Algumas ações corretivas foram necessárias, tendo todo o mês de Novembro para
que a empresa colocasse o sistema para rodar.

0 cronogama completo da certificação pode ser visto no Anexo A.

3.3 As Dificuldades Enfrentadas na Implantação da Gestão pela Qualidade

Como foi visto no capitulo anterior, a implantação de um Sistema de Qualidade na

empresa Indaid foi planejado com antecedência afim de que nada pudesse atrapalhar esse
processo. Porém, apesar desse cuidado a implantação do sistema, na Indaid, foi marcado
por diversas adversidades.

Para executar a implantação do sistema na empresa, foi contratada uma

coordenadora do SGQ. Essa coordenação instituiu um Comitê de Gestão formado por
funcionários dos diversos setores da fabrica. A função desse Comitê é de expandir as
informações traçadas pela Coordenação do Sistema de Gestão da Qualidade. Em reuniões
semanais o Comitê é informado da situação da implantação e qual deve ser o próximo
passo para a implantação do sistema. A Coordenação do Sistema de Gestão da Qualidade
ficaria responsável pelas ações de implantação do sistema de acordo com o cronograma
exposto no capitulo anterior. Essa coordenação deu inicio a implantação, concluindo a P
fase do plano de implantação.
 68

As maiores dificuldades encontradas nessa fase foram:

• Quebra de paradigmas;
• Estrutura fisica muito extensa;

• Falta de conhecimento do pessoal, mesmo de níveis mais elevados, em

relação aos conceitos relacionados A. qualidade;

• Inexistência de um local apropriado para treinamentos e estabelecimento

da sala do SGQ;

• Falta de comprometimento da alta gerência em suprir recursos básicos

para iniciar o processo;

• Desligamento da la coordenadora do SGQ.

O primeiro passo para contornar as dificuldades dessa fase foi de conscientizar a

alta direção da importância do trabalho e solicitar que toda a questão da estrutura para
implantar o sistema fosse providenciada. Por volta de um mês e meio esse problema já
estava resolvido.

A Coordenação do Sistema de Gestão da Qualidade (CSQ), tratou de realizar

treinamentos intensivos para que todos os colaboradores da fabrica fossem treinados em
5S e em noções básicas de qualidade. Devido aos horários diferenciados e ao alto número
de funcionários da empresa o CSQ precisou criar turmas extras aos sábados e com
horários que começavam até as 6 horas da manhã.

Até o momento o CSQ era composto apenas do coordenador, foi então solicitado à
Matriz do Grupo Edson Queiroz que cedesse a coordenadora nacional do Sistema de
Gestão da Qualidade para auxiliar no processo, bem como, dois funcionários da Matriz
que já eram treinados. Dessa forma foi possível mapear a fábrica e dividir pessoas para
dar inicio ao Programa 5S.

Quando o programa 5S já estava em andamento, a coordenadora do CSQ foi

desligada da empresa, causando, assim, um atraso no cronograma de implantação. Até que
uma outra pessoa assumisse o cargo o sistema foi prosseguindo de uma forma lenta.
Muitos dos colaboradores sentiam-se perdidos. Em diversos diálogos mantidos com
 69

pessoas dos vários setores da empresa, foi possível observar um desânimo e até mesmo
indignação. Os funcionários achavam que estavam sendo cobrados demais e não
acreditavam na possibilidade da certificação ocorrer dentro do prazo estabelecido.
Alguns dias após o desligamento da coordenadora do CSQ foi apresentada a
empresa sua substituta. Foram necessários alguns dias para que essa pessoa acompanhasse
o processo de implantação já iniciado. Apesar disso foi possível observar que o
entusiasmo entre os funcionários aumentou. Já era possível ver as modificações
realizadas, através das fotos do antes e do depois do 5S. Nesse clima iniciou-se a 2a fase
da implantação.

Diversos treinamentos foram ministrados em relação a padronização e elaboração

de Procedimentos Operacionais (PO). Foi solicitado o inicio das atividades de elaboração
do Gerenciamento da Rotina (GEROT) de cada área. Paralelamente a essas atividades, foi
solicitado ao Departamento Comercial a realização de uma pesquisa de satisfação dos
clientes da Indaid.

Toda essa movimentação levou aos seguintes problemas:

• Falta de disponibilidade para elaborar PO's e GEROT's;

• Inexperiência das pessoas para execução dessas atividades;

• Dificuldade de agrupar membros de diversas áreas que estivessem

inseridos dentro de um determinado processo;

• Informações desencontradas em relação à metodologia da pesquisa.

Em busca de soluções para esses problemas, foi reali7ada uma reunido com o
Comitê de Gestão. Na reunião foi solicitada uma atenção maior dos funcionários e foram
esclarecidas as dúvidas de todos os presentes.

Em entrevista com funcionários - membros do Comitê pode-se concluir que,

apesar do esforço da CSQ, o estimulo das pessoas envolvidas no processo mais uma vez
estava baixo. Já encontrávamos em meados de Junho e ainda, não havíamos sido treinados
em Boas Práticas de Fabricação. Por se tratar de uma empresa de alimentos a necessidade
 70

de iniciar tal treinamento era latente, mas não era percebido pela CSQ. O cronograma de
implantação do sistema encontrava-se atrasado e os funcionários mais uma vez perdidos.
Ao final de Julho os GEROT's encontravam-se prontos, mas havia necessidade de
revisões. Os gestores das áreas foram convocados para tal empreendimento, porém
somente em final de Agosto foram realmente fechados os GEROT's, com quase dois
meses de atraso.

Nesse meio tempo a Coordenação do Sistema de Gestão da Qualidade sofreu mais

uma alteração: a coordenadora foi desligada e uma outra pessoa assumiu o cargo. Com
essa mudança foi enviada a Fonte Acapulco os coordenadores da Filial Santa Rita e da
Filial Rio de Janeiro, com o intuito de auxiliar a nova coordenadora. A coordenadora
nacional da qualidade, também passou a trabalhar na Fonte para que o processo de
implantação fosse acelerado, uma vez que estava atrasada em suas atividades.

Mais uma vez em diálogo com os funcionários da empresa foi possível perceber
que o moral estava abalado. A credibilidade no sistema não era a mesma de antes. Por
outro lado, os funcionários observavam mudanças significativas em seus processos.
Notavam que a fábrica possuía uma aparência melhor e que as atividades eram exercidas
de forma mais organizada. Essas mudanças eram vistas de uma maneira agradável.

A data da auditoria pelo BVQI estava marcada para final de Outubro, devido a
problemas do próprio órgão essa data teve que ser adiada para Dezembro. Esse adiamento
foi visto de uma forma benéfica para a empresa, uma vez, que após auditoria interna foi
percebido que a Indaia ainda não estava pronta para passar pela auditoria de certificação.

O mês de Novembro foi bastante acelerado, pois o CSQ marcou outra auditoria
para o fim do tiles, o que nos restaria uma semana para corrigir possíveis falhas
encontradas no sistema antes de sermos auditados pelo BVQI. Dessa forma todos os
setores se uniram, sendo necessário algumas vezes trabalhar até no fim de semana. 0
resultado desse esforço foi que as dificuldades relacionadas a pessoas foram vencidas,
mas as relacionadas a estrutura ainda eram um problema.

Após uma auditoria realizada em cima do check-list do BPF, foi constatado que a
fábrica necessitaria de algumas adequações. Os banheiros, ainda, não estavam adequados
 71

de acordo com a norma, o piso do depósito de produtos acabados precisava ser refeito
como é definido pelo manual de BPF, seria necessária uma reforma nas luminárias do
galpão de envase, necessidade de instalar portas com fechamento automático nas salas de
envase e inexistência de calha para drenagem da água de lavagem do galpão de envase. 0
problema foi que não havia mais tempo para tais empreendimentos. A solução encontrada
foi a realização de projetos que demonstrassem a intenção da Indaid em realizar essas
reformas na fábrica.

Outros pontos do BPF que não estavam sendo cumpridos, como inexistência de
evidências que os condicionadores de ar eram higienizados regularmente, lixeiras sem
tampas, inexistência de um local adequado para EPI's e materiais pessoais dentre outros,
foram facilmente corrigidos.

0 passo seguinte foi o alinhamento do sistema com o CSQ. Todos os setores que
possuíam Relatórios de não conformidade, Relatórios de ação conetiva e Relatórios de
ação preventiva foram orientados a analisar a situação dos mesmos e criar um controle
onde fosse identificado como: abertos, executados e fechados. Outro ponto solicitado pelo
CSQ foi que os setores organizassem seus registros e revisassem seus procedimentos.

Com todos esses pontos revisados foi realizada a última auditoria interna, antes da
auditoria de certificação. Essa auditoria decorreu bastante tranqüila e na reunido de
encerramento da mesma a Indaid foi elogiada por seu desempenho. Foram apontadas,
ainda, algumas oportunidades de melhorias que foram prontamente colocadas em prática.
A auditoria de certificação da Indaiá, Fortaleza iniciou-se em 11 de Dezembro de 2006
seguindo o plano do Anexo B.

Após os sete dias de auditoria a Indaid Brasil Águas Minerais Ltda foi
recomendada A. certificação de acordo com a Norma ISO 9001:2000. No Anexo III segue
a declaração emitida pelo BVQI.
 72

3.4. Os Resultados Encontrados na Implantação da Gestão pela Qualidade

Durante todo o processo de implantação do Sistema de Qualidade na Indaid foi

possível observar as mudanças que ocorreram nos mais diversos aspectos. A Indaid
passou por algumas benfeitoras em sua estrutura, como pintura, sinalização e reformas em
pisos e banheiros.

0 Sistema de Qualidade trouxe mais confiabilidade nas informações e nos

processos internos, uma vez que passaram a ser coletados e realizados por um método
estabelecido nos procedimentos operacionais, sendo seguido por todos. A empresa ficou
mais organizada após o estabelecimento de métodos, todas as atividades podem ser
visualizadas pelos integrantes de cada departamento sem dificuldades.

Os gestores de cada Area passaram a reunir-se mensalmente para a realização de

reuniões gerenciais e trimestralmente para reuniões de análise critica. Nessas reuniões é
discutido assuntos relacionados ao desenvolvimento da empresa e a melhor forma de
utilizar os recursos disponíveis. A partir do momento que essa prática foi estabelecida, a
Indaid obteve uma melhoria visível em seu lucro liquido. Os custos desnecessários foram
eliminados, melhorando, assim, o resultado. 0 custo do produto vendido (CPV) reduziu
sensivelmente nos últimos anos tendenciando para uma redução maior após a implantação
do sistema como podemos observar no Gráfico 03.
 73

Média CPV Indaifi Fortaleza

50% 49%

48%
46%
44%
Ta 42%
*-;
C 40%
8_ 38%
a) 36%
34%
32%
30%

2003 2004 2005 2006 2007 *

ano
* Media até o mês de Maio

Fonte: Setor de contabilidade / Fonte Acapulco, Junho de 2007

Gráfico 03 - Media CPV Indaid Fortaleza
Após esse processo de certificação pela norma ISO 9001:2000, a Indaid Fortaleza
pode se comunicar melhor com outras filiais que já são certificadas. Hoje, a empresa se
utiliza de ferramentas da qualidade e trabalha com o objetivo de melhorar continuamente
seus processos.

Antes da Certificação, a Indaid possuía um alto índice de rotatividade de pessoal e

quase nenhum programa de qualificação para os mesmos. Ao decorrer da implantação do
Sistema de Qualidade, os funcionários passaram a se sentirem mais inseridos no contexto
da empresa, ficou mais claro qual era o objetivo de estarem trabalhando nessa empresa e
por isso o desempenho do pessoal melhorou. Essa melhora refletiu na diminuição da
rotatividade o que demonstra o Gráfico 04 que traz o percentual de funcionários
contratados e demitidos em relação ao total de colaboradores no período.
 74

Rotatividade Funcional Indaii Fortaleza

4% -

3%

3%
2

0% 1 1 I 1 1 1 1
outI06 nov106 dez/06 jari107 fev/07 mar/07
meses

Fonte: Setor de Recursos Humanos / Fonte Acapulco, Junho de 2007

Gráfico 04 - Rotatividade Funcional Indaiá Fortaleza
A empresa passou a investir em cursos e treinamentos para seus funcionários. Essa
iniciativa trouxe beneficios não só para o empregado treinado, mas também, para a Indaid
que passou a ter pessoal mais apto para exercer suas atividades.
Com uma equipe melhor preparada e motivada, a Indaid passou a ter uma relação
melhor com seus clientes. Com a intenção de mensurar essa melhoria de satisfação do
cliente, foi realizada uma pesquisa junto aos clientes para identificar onde se podia
melhorar e onde a empresa estava se saindo melhor. Essa medida foi fundamental para
realização de planejamentos estratégicos para o ano de 2007.
CAPÍTULO 4 - PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE ÁGUAS
MINERAIS

0 objetivo desse capitulo é de apontar um caminho que facilite a implantação de

Sistemas de Qualidade em empresas que atuem no ramo de envase de águas minerais. A
intenção não é de estabelecer uma técnica de implantação, mas sim de auxiliar os gestores
dessa área através da análise das dificuldades encontradas pela Indaid em certificar a
empresa.

Como foi destacado no capitulo anterior, a Indaid Fortaleza passou por vários
percalços até atingir seu objetivo. Muito embora, todo o processo de certificação pela
norma ISO 9001:2000 tenha sido previamente planejada, os gestores da Indaiá cometeram
algumas faltas.

Abaixo segue uma análise dos principais pontos a serem observados por empresas
que pretendem superar o desafio de implantar um Sistema de Qualidade.

4.1. Principais Aspectos a serem Observados na Implantação da Norma ISO 9001 em

Empresas de Agua Mineral

As normas ISO 9000 estabelecem diretrizes para que as organizações tracem seus
Sistemas de Qualidade. Não existe uma regra geral, mas é possível identificar pontos em
comum, principalmente quando se trata de empresas que atuam no mesmo ramo.

No caso de empresas de envase de água mineral, por serem classificadas como

indústria de alimentos, existe uma série de leis a serem seguidas. Essas leis agem de forma
a preparar a organização para passar por um processo de certificação de qualidade.

Abaixo se encontra a Figura 03 que demonstra quais são os passos a serem

seguidos necessários por uma organização chegar a ser reconhecida pelo Prêmio Nacional
de Qualidade (PNQ).
 76

PNQ
QT
ISO 14000 IKPLANTAÇÁO
VOLITNT-.6,RIA
ISO 9000
APPCC I IMPLANTAÇÃO
- OBRIGATÓRIA
BPF \\
Fonte: Apostila de Análise de perigos e pontos críticos de controle, SENAI:CERTREM, 2006, p. 7
Figura 03 - Passos para a implantação de um Sistema de Qualidade.

0 primeiro ponto a ser seguido é a implantação das Boas Práticas de Fabricação.

Esse programa é uma exigência da ANVISA através da Resolução RDC n° 275, de 21 de
outubro de 2002 republicada no Diário Oficial da União de 06/11/2002. Essa resolução
"dispõe sobre o Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados
aplicados aos Estabelecimentos Produtores/ Industrializadores de Alimentos e a Lista de
Verificação das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores/
Industrializadores de Alimentos".Esta resolução trás a lista de verificação do BPF que
deve ser implantado nas indústrias de alimentos e bebidas.

Com as BPF em pleno funcionamento na empresa é recomendado partir para a

implantação do plano de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC). As
BPF são um pré-requisito para a implantação do APPCC. Da mesma forma que as BPF, o
APPCC, também é regido por lei e é obrigatória sua implantação em organizações da área
de alimentos. Através da Portaria n° 1.428/MS, de 26 de novembro de 1993 o Ministério
da Saúde, buscando proteger a saúde do consumidor, estabelece a implantação do
APPCC. Essa lei "aprova o Regulamento Técnico para a inspeção sanitária de alimentos,
as diretrizes para o estabelecimento de Boas Praticas de Produção e de Prestação de
Serviços na Área de Alimentos e o Regulamento Técnico para o estabelecimento de
padrão de identidade e qualidade para serviços e produtos na área de alimentos".
 77

0 objetivo geral do APPCC é de "estabelecer as orientações necessárias que

permitam executar as atividades de inspeção sanitária, de forma a avaliar as Boas Práticas
para a obtenção de padrões de identidade e qualidade de produtos e serviços na área de
alimentos com vistas à proteção da saúde da população".Possui como objetivos
específicos: "avaliar a eficácia e efetividade dos processos, meios e instalações, assim
como dos controles utilizados na produção, armazenamento, transporte, distribuição,
comercialização e consumo de alimentos através do Sistema de Avaliação dos Perigos em
Pontos Críticos de Controle (APPCC) de forma a proteger a saúde o consumidor; avaliar
os projetos da Qualidade das empresas produtoras e prestadores de serviços quanto
garantia da qualidade dos alimentos oferecidos à população".

Para facilitar a implantação de um Sistema de Qualidade às empresas de água

mineral precisam, ainda, já estar a tendendo a portaria n° 222 e a RDC n° 274.

A portaria n° 222 de 28 de Julho de 1997 do DNPM, "estabelece exigências a

serem cumpridas na exploração e fiscalização de águas minerais e potáveis de mesa".Essa
portaria define o que deve ser observado desde a captação da água passando pelo processo
de envase até a saúde e higiene do pessoal e o controle microbiológico que a empresa
deve ter.

A Resolução RDC n° 274, de 22 de setembro de 2005, aprova o "Regulamento

Técnico Para Águas Envasadas e Gelo", publicada no Diário Oficial da União de 23 de
setembro de 2005. Objetiva "fixar a identidade e as características mínimas de qualidade a
que devem obedecer a Água Mineral Natural, a Água Natural, a Água Adicionada de Sais
envasadas e o Gelo para consumo humano". Nesta resolução contém as características que
a água mineral deve possuir, bem como os requisitos que devem ser observados na
ro-tulagem do produto.

Quando a empresa já possuir implantado o BPF e o APPCC e já estiver

trabalhando atendendo a portaria n° 222 e a RDC n° 274 será mais fácil implantar um
Sistema de Qualidade baseado na norma ISO 9001. Esses pontos, geralmente, são os mais
visados durante a Auditoria de Certificação.
 78

Muitas empresas atentando para a questão ambiental, também, implantam em suas

unidades um Sistema de Qualidade voltados para a preservação do meio ambiente como a
norma ISO 14000. Como é verificado na Figura 01 - Passos para a implantação de um
Sistema de Qualidade, esses sistemas são opcionais, mas de muita importância para
qualquer organização independente de sua segmentação.Algumas empresas procuram
trabalhar com sistemas integrados de qualidade, meio ambiente e segurança, atingindo,
assim, o objetivo da Qualidade Total.

Por fim, em busca de um reconhecimento formal de seus esforços tentam obter o

PNQ que é um reconhecimento a excelência na gestão das organizações sediadas no
Brasil.

Os gestores da area de alimentos que desejarem garantir a qualidade de seus

processos e a segurança de seus produtos, além de implementar o BPF, o APPCC e a ISO
9000 podem adotar a ISO 22000.

Em todo o mundo, a segurança na produção de alimentos é o assunto de maior

importância na cadeia de fornecedores da indústria de alimentos. A ISO (International
Organization for Standardization) desenvolveu uma norma para a certificação de sistema
de gestão da segurança na produção de alimentos. Essa é uma oportunidade para atingir
harmonização internacional no que tange aos padrões de segurança alimentar, que
resultará em uma ferramenta para implementar o APPCC por toda sua cadeia de
fornecedores, pois a norma alimentar é adequada para todos os integrantes da cadeia.

A norma ISO 22000 - requisitos para Sistemas de Gestão da Qualidade dos

Alimentos foi publicada em 01 de setembro de 2005. E uma norma segmentada que:

• Traz requisitos para um sistema de gestão completo para a segurança na produção

de alimentos, excedendo os requisitos do APPCC;
• aplicável a todas as organizações, atravessando toda a cadeia de fornecedores da

indústria de alimentos;

• Incorpora e mantém os princípios de APPCC do Codex Alimentarius.

A norma divide-se em três partes:

 79

• Requisitos para as boas praticas de manufatura ou programas de pré-requisitos;

• Requisitos para o APPCC de acordo com os princípios do APPCC do Codex
Alimentarius;
• Requisitos para um sistema de gestão.

Os requisitos para as boas praticas de manufatura não estão listados na norma, mas
ela faz referência às práticas existentes. 0 formato da norma é o mesmo da ISO 9001 e da
ISO 14001, tornando possível o desenvolvimento de sistema integrado de gestão baseado
no risco.

Quando a empresa já estiver atendendo a legislação pertinente à area de alimentos

ela está apta a iniciar a implantação da norma ISO 9001. Como em qualquer organização
o inicio do trabalho deve conter palestras explicativas da importância desse trabalho.
Todos os funcionários devem estar envolvidos e cientes do motivo da implantação do
Sistema de Qualidade. Devem conhecer os beneficios gerados a partir da implantação
desse sistema.

Após essa etapa inicia-se a implantação do Programa 5 S que é outro pré-requisito

importante para qualquer empresa que busca a certificação pela norma ISO 9001.

0 planejamento de todas essas etapas deve contemplar os recursos humanos e

materiais. E se for o caso uma avaliação de todo o investimento necessário para adequar a
estrutura fisica da empresa as leis já citadas neste capitulo.

Seguindo essas observações uma organização que atue na area de alimentos, mais
especificamente com água mineral, não sentirá dificuldades para a implantação de um
Sistema de Qualidade.
 CONCLUSÃO
0 objetivo geral deste trabalho foi o de apresentar quais foram as dificuldades
encontradas para a certificação da norma ISO 9001:2000, pela empresa Indaid Fortaleza e
quais foram as soluções encontradas para contornar tais dificuldades, propondo uma
metodologia para implantação da certificação ISO 9000 em empresas de extração e
distribuição de água mineral.
Este objetivo foi alcançado através das observações e entrevistas realizadas na
empresa e de pesquisas bibliográficas sobre o tema. No item 2.2 foi descrito o processo de
implantação do Sistema de qualidade na empresa. Em seguida, no item 2.3, foram
evidenciadas as dificuldades de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na
empresa. Para que isso fosse possível foi realizada uma síntese das entrevistas e
observações obtidas na Indaid.
As soluções para as dificuldades que apareceram foram apresentadas no mesmo
item 2.3, sendo possível visualizar claramente como a Indaid contornou os problemas para
implantar um sistema de Qualidade.
Para que o objetivo geral fosse plenamente alcançado o Capitulo 3 apresentou uma
proposta de uma metodologia para implantar um Sistema de Qualidade em empresas
envasadoras de água mineral. Através das observações realizadas durante as entrevistas na
Indaid, foi possível destacar alguns pontos a serem seguidos pelas empresas interessadas
em se certificarem pela norma ISO 9000.
Na Introdução foram estabelecidos 4 objetivos específicos, sendo os dois
primeiros diretamente relacionados ao Objetivo geral.
0 terceiro objetivo especifico também foi tratado no Capitulo 2 mais
especificamente no item 2.4. Neste item os resultados obtidos após a certificação foram
explanados demonstrando que as expectativas da Alta Direção da empresa, ao se decidir
por realizar esse investimento, foram alcançadas.
Por fim o quarto objetivo especifico foi alcançado no Capitulo 1, onde foi
apresentado o resultado de uma pesquisa bibliográfica seletiva sobre o tema.
A empresa utili7ada para o estudo forneceu os dados e informações e ficou
bastante interessada pelo trabalho dessa forma a monografia foi concluída sem apresentar
nenhum problema de maior significância.
 REFERÊNCIAS

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

Janeiro, Qualitymark, 1992,

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. Sao Paulo: Atlas, 1991.

Jornal Diário do Nordeste, 29 de Setembro de 2006.

JURAN, J. M. Aran planejando para a qualidade. São Paulo: Enio Matheus Guazzelli &
CIA Ltda, 1992.

MARCONI, Marina & LAKATOS, Eva. Metodologia do trabalho cientifico. São Paulo:
Atlas, 1991.

MELLO, Carlos Henrique P. et al. ISO 9001:2001: sistema de gestão da qualidade para
operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

OKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.

PESSOA, Flavianne Maciel et al. Análise de perigos e pontos críticos de controle.

2.ed.ver.atual.Fortaleza:SENAI-CE/ CERTREM, 2006.

Portaria n° 222, de 28 de julho de 1977, DNPM.

Resolução RDC n° 274, de 22 de setembro de 2002, ANVISA.

Resolução RDC n° 275, de 21 de outubro de 2005, ANVISA.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.

NBR ISO 9001:2000

http://www.uniagua.org.br

http://www.knower.com.br/materias.asp

http://www.meioambiente.pro.br
 ANEXO I

Sistema de Geado da Qualidade

CSQ-COordenacfio dOlenla da Qualidade
Indala .Fortaleza-CE

IMPLANTACAO DO SGQ ISO 9001 - I74DAIÁ FORTALEZA- 2006

Inn Fey Mar Abr Mai nin Jul AA° . Set Oul Noy DO
ATIVIDADFS 3 4 Qw° ' 's"'" ''") -
I 2 3 4 1 2 44 12 740 2 3 .1 1 2 1 4 1 2 4.0 2 300 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 3 4 1 2
1 SenSibIlIDISP:Rantimplanta.00.
1
1.1 Evento de Abertura para inkier o marco de Implant.. Pr"' MINI 0 1200%
RIO
do Sistema de 010460 da Qualidade
Real IIII
1.2 Ranito para deftnisllo dos membros do Comit8 da Prey. 1006%
Qualidade Rev.
Red
1.3 Visita de fouls.. a Dial Santa Oito. PS Prev. 100.0%
Rev.
Real
Rib Fey bOlo .031 520 JOy Oct AR) Set OUt Nov Doo
Qtde ' .St )
IMpl8nt6c00.465S :1 A.: 1 4 1 34 .23 4 I 3 A ' 2 4 3 3 A .i 3 4 i 2 1 4 T 2 14

2
Prey. MIMI 100,0%
0
2.1 Mapeamento d. Was pare o 5S Rey.
2
Real
6
Prev. 10041.
0
23 Levantamento das Necessidades dois Rev. 11111111111111111.111111.1 6
Real
4
Prey. MM 0 1006%
2.3 Treinamento em 5S pare os Funcionkdos Rey.
4
Real
2
Prey. NMI io0,0%
2.4 Treinamados dos Concilia nos módulos bisicos . 0
Rev.
Programa 5S, Auditoria de 5S e IS09001. 2
Real
2.5 Desenvolvirnento de check list dos keel espe01000u.3 Pr"' 1000%
Rev.
auto.avalianao
Real
Prey. 100,0%
26 Exposicao de fotos da slbac60 atual da Mai Rev.
1
Real
1
Prey. 10010%
1
2.7 Planejamento e menus. do ROD Rev.
1
Real
M 1
Prey. 100.0%
0
23 Levantamento das Melhorias realindas apes o Die 93" Rev.
/
Real IIMP
= 1
Pm. 1006%
2.9 Formosa° de Auditores do 55 e Plonejamento da 0
Rey.
Auditoria de 5S para o 0000100 de Oculto I
Real
1
Prey. . Eli
60,0%
2
2.10 Retifinasko de auditorias de manatees. de 55. Rev.
1
Real
, 3
2.11 Implantasao das acties propostas nos pianos de aches Pr". 0 033%
Rev.
doll 0
Real
I'll) FOI li — Ato 140 545 lA $`' l 0,41 410 5 06
4 Qlde .Statna (%).•
4;PadtovlcaçáE 1 2 2. 4 1 2 3 4 1 ' 2 3 4 1 2 5 A t 2 5 4 t 2 4 1 13 4 1 2 3 4 1. 2 3

P., 100,0%
3.1. Desdobramento do Manual da Qualidade e
t.
procedimentos galenis. 6
Real
2
Prey. 100,0%
3.2 Treinamentos no Manual do Qualidade enfie 0
Rev.
Procedirnentos Sist0mIcos. 2
Real MIN 6
Prey. .. 1006%
2
33. Trelnamento de Padronincao Coorporativos, Rev.
Real 6
Prey. 1
6 1006%
3.4. Implementasto dos procedhnentos de CSQ. Rev, 11111111.1111111111
Real 5
Prey. 15
0 600%
3.5 Elaboracito do PO' s das Areas Rev. I 1111111111111111111
12
Real
, 7
Prey. 616%
Rey, 3
3.8 Disponibilinagio dos Procedimentos nas Areas 5
Real ill
 Pre, 4
3.9 Trehmmento ern Pr&edirnalo des Areas Rev. 3 200%
Real — 2
— — 0
CSQ • Cool &Iraq& do Sistema da Qualidade Prey.
Rev. 0 SoN/01
Real 11
DPR • Department° de Prochmlo Prey. (,
Rev. 2 0,0%
....
Real 0
— 0
DMT - Departamenta de Manulenclo Prey.
Rev. 0 'Dim
Real 0
DPS • Departamento de P.00,0300 Prey. 0
Rev. 3 09%
—
Reed 0
DCO - Department° Consent)! Prey. 0
2 0,0%
R09. MM.
Real 0
DUI • Department° de Loglstica Prey. 0
Rev. 0 NONNI
Real 0
DAD • Administraçlo Prey. 0
Rev. _ _ MEMO 3 04%
Real 0
Pi'm MI 1
3.9 Auditoria Interne do SGQ. Rev, 1 00,0%
Real M. 1
Prey. 0
3.10 Abettors de RAIQ's provindas da auditoria Minna 1 0,0%
Rev. Mi
Real 0
MEMI 2
3.10 Abertura de We. contrives e/ou preventives provindas Pr"' 0 titr%
da auditorie inter&
Rev.
Real 0
3
Monitoramento das Açõm Coretivas Mavis do Controle de Pli9v• 0,06
Rev. 0
AO es Coretives/Preventivas 0
Real
In ev Me, Abe Mai trul Jul Aso , bet Oka Nov Des
4.Geranciamenta da Robust Qtrle %Ms (ea)
3 4 1 2 4 2 3 4 I 2 3 4 t 2 4 2 4-1.2--O4 2 3 2 4 I 2 3 4 I 4 2 Si

Prey. .-= IM 2
4.1 Treinamento do Gerenciamento da Rolina nas Areas. — Re, 1 e0,7%
Real 2
Prey. 4
Detinklo daa Descrições de Negimio des firms Rev, 0 1010%
Real 4
Prey. E 4
Fommtaggo doe GEROTs das arms Rev. 0 1000%
Real 4
Prey. 11111111111111== 7
Atualisaçllo dos quadros de rat& 1 vista 0080 08 CEROT's Rey. 111,3%
Rea — — 8
Prey. 16
4,3 Identificeçao dos iteno de controle, Rey. 1.11.11111.10 1 100,0%
Real 17
Prev. 13
4.4 Desdobramento das metes do Plenejamento Estratégico. Rev. 11111=EIME 1 107,1%
Real Ell 13
1
4.5 Curso de MASP • Tratmento de problemas utiMando as Pr"' 0 100.0%
Rev.
 222
5

0 0 0

aZKILIILLIS111:MIE

jrg:Eupially.
. .

I
sPolf..11C. •
no

-fa

a
A
0 At

ta

42
ISS • Optidv Op, sope • 470

o 0.11119003asmasop oa V 511.s op .M........!P*11

;
00

CO.
a
e

,0001101000 110. os O AVO. ON 01001

F

1
a

3.

3.
,,osssospa a. soillopIpp sop os
2.e

e
t
 ANEXO ll

Bureau Ventas Quality International

Relatório de Auditoria

Plano de Auditoria
Orgação
aniz : Indala Brasil Aguas Minerais Ltda.
Norma: I ISO 9001:2000 I CA: I 62236
Auditoria: I Auditoria Inicial

ENVASAMENTO DE AGUAS MINERAIS INDAIA (GARRAFÃO 20L, MINIPOTE 10L, MINIPOTE 6L E COPO 200 ML), COMERCIALIZAÇÃO E
copo.
DISTRIBUIÇÃO DE AGUAS MINERAIS, REFRIGERANTES E BEBIDAS PRONTAS DAS MARCAS iniDAiA E MINALBA.

!!! Assuntos obrigatorios a serem AVALIADOS na auditoria: N° de empregados que trabalham na Organização = re' de empregados que foi mencionado no SF01
Progresso da Melhoria Continua
SF 02 pendentes e efetividade das ações conetivas da Auditoria Anterior
Reclamações de cliente e resposta da Organização
Identificar e entender o funcionamento/situação do processo e seus interrelacionamentos
Avaliar o impacto do processo em relação aos objetivos do sistema
Observações e Oportunidades de Melhoria da auditoria anterior
Uso do Logo

Atenção: Todos as Processos englobados no Sistema da Organização tem que ser auditados pelo menosí vez durante o período de validade

Cópia: Representante da Organização: Carolina Buosi - Assitende Qualidade

Auditor Membro 1: 0
Auditor Membro 2: 0 Data: 19/12/06
Auditor Membro 3: 0
Auditor Membro 3: 0

Audi or(s)
Dia / Mês Hora Atividade Processo Local Iten(s) Normativo(s)
DBO 0 0 o
11/12/06 08:30 Reunias Inicial x

09:00 Tour x
4,1. 4.2.3. 4.2.4,5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.5.2, 5.5.3,
10:00 Auditoria Gestão de qualidade / direção 5.6, 6.1. 8.21. 8.2.2, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5 x
12:00 Almoço x
4.1,4.2.3. 4.2.4. 5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.5.2, 5.5.3.
13:30 Auditoria Gestão da qualidade / direção 5.6, 6.1, 8.2.1. 8.2.2, 8.2.3, 8.Z4. 8.3, Z4. 8Z X

Reunião de
12/12/06 08:00 x
Feedback/Equipe
08:30 Auditoria Comercial 4.2.3, 4.2.4, 7.2.2, 7.23, 8.2.1 x

12:00 Almoço x

13:30 Auditoria Comercial 4.2.3, 4.2.4, 7.2.2, 7.2.3, 8.2.1 x

Reunião de
13/12/06 08:00 x
Feedback/Equipe
4.2.3 4.2.4 5.5.1, 6.3, 6.4, 7.2.1, 7.5,
08:30 Auditoria Produção x
, 8.2.3', 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5
12:00 Almoço x
4.2.3, 4.2.4, 5.5.1, 6.3, 6.4, 7.2.1, 7.5,
13:30 Auditoria Produção x
8.2.3, 8.2A, 8.3, 8.4, 8.5

Audi or(s)
Dia / Mês Hora Atividade Processo Local Iten(s) Normativo(a)
DBO 0 0 0
Reunião de
14/12/06 08:00 x
Feedback/Equipe
4.2.3, 4.2.4 6.3 6.4,7.5, 8.2.3, 8.2.4
08:30 Auditoria Logistica ' x
, 8.3', 8.4, 8.5
12:00 Almoço x
4.2.3, 4.2.4, 6.3, 6.4,7.5, 8.2.3, 8.2.4
13:30 Auditora LogIstica ' x
8.3, 8.4, 8.5
Reunião de
15/12/06 08:00 x
Feedback/Equipe
08:30 Auditoria Manutenção 4.2.3, 4.2.4, 6.3, 6.4, 8.3, 8.4, 8.5 x

12:00 Almoço x

13:30 Auditoria Metrologia 4.2.3, 4.2.4, 6.3, 6.4, 7.6, 8.3, 8.4, 8.5 x
Reunião de
18/12./06 08:00 x
Feedback/Equipe
08:30 Auditoria Administração (aquisição) 4.2.3, 4.2.4, 7.4, 8.3, 8.4, 8.6 x

12:00 Almoço x

13:30 Auditoria Gestão de RH 4.2.3, 4.2.4, 6.2.2 x

Preparação da Reunião
19/12/06 08:30 x
de Encerramento /
12:00 Almoço x

15:00 Reunião de Encerramento

 ANEXO III

DECLARACACI

Declaramos que a empresa bedaii Brasil Aguas Minerais Ltd*,

fili21Fonte Acapulco foi auclitada e seu Sistema de Gestâo da
Qualidade foi recomendado para a certificaggo em 19 de
dezembro de 2006 de acordo com a norma NBR ISO
9001:2000, abrangendo o seguinte escopo:
Captaçao e envasamento de Aguas Minerais (garTarao 201-,
minipote 10L, minipote 51- e copo 200 mL), comercializagao e
distribuig `do de Aguas Minerais, refrigerantes e bebidas prontas das
marcas Indaiei e Minatba.

Tâo logo a docurnentaçâo seja analisada por nosso escritório

sede, o certificado sera' emitido.
Fortaleza, 19 de dezembro de 2006.

DIVA BOHILHA OLHEIRO

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