Corticeira Amorim
Corticeira Amorim
Corticeira Amorim
Andreia Ferreira
Joana Lourenço
Monica Paixão
Pedro Teixeira
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Resumo
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Asbtract:
This research focuses on management control models and their application at Corticeira
Amorim. Management control systems are essential for guiding organizations in making
decisions and achieving objectives. Throughout the work, the functions of management
control and the importance of adapting to the ever-changing environment are addressed,
as are the advantages and disadvantages, highlighting the need to adapt these systems to
the particularities of each company. Management tools such as the budget, Key
Performance Indicators (KPIs), the Balanced Scorecard, Benchmarking and the
Dashboard, which are key to effective management, are explored. We characterize
Corticeira Amorim, highlighting its organizational structure, relationship with the
community, social responsibility and governance. The company emphasizes
sustainability and invests in social and research projects to contribute to the development
of the communities where it operates. The specific management control models adopted
by Corticeira Amorim, which are the Balanced Scorecard and Benchmarking, are
explored in detail, thus demonstrating how these models boost the company's
performance and competitiveness. Finally, the roles of shareholders and stakeholders in
effective company management are discussed, highlighting the importance of balancing
financial and social interests to ensure long-term success.
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Índice
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Lista de abreviaturas
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Índice de Figuras
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1. Introdução
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2. Modelos de Controlo de Gestão
A capacidade de lidar com os diversos desafios quotidianos que são enfrentados pelas
empresas está essencialmente vinculada aos sistemas de controlo de gestão que estas
adotam. Atualmente, as organizações necessitam cada vez mais de utilizar ferramentas
que lhes permitam monitorar o seu desempenho, facilitando assim a tomada de decisão.
O processo de gestão é um conjunto de atividades que englobam diversas funções para
orientar uma empresa a atingir os seus objetivos.
O objetivo primordial, é garantir o desenvolvimento continuo da organização ao longo do
tempo, adaptando-se assim às mudanças, promovendo a inovação e o crescimento.
Podemos considerar que existem três grandes funções instrumentais, o planeamento, a
organização e o controlo, e quatro funções comportamentais de gestão, a motivação, a
liderança, a comunicação e a tomada de decisão (Pinto et al., 2006).
As funções instrumentais, uma vez que estão interligadas entre si, devem funcionar de
forma circular dentro da organização (Dupuiy & Roland, 1999 e Tenório, 2005).
Não há um modelo de controlo de gestão certo ou errado, pois a eficácia de um modelo
depende das características especificas de cada empresa, do setor em que operam e os dos
seus objetivos estratégicos.
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acompanhamento quer dos objetivos estratégicos, quer dos objetivos operacionais ou
individuais e apoiam na tomada de decisão.
Não obstante, podemos assim dizer que o controlo de gestão mostra ser um meio
potenciador para o alcance dos objetivos da organização, em todos os níveis, ou seja, a
nível estratégico, operacional e individual.
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3.1. Estrutura Organizacional
No que remete à sua estrutura hierárquica esta conta com a presença de cargos de
liderança, como CEO, vice-presidentes e diretores de departamento, que são responsáveis
pela tomada de decisões estratégicas, gestão geral e coordenação das atividades da
empresa por forma a que às mesmas detenham uma monotorização contínua dos seus
resultados.
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Figura 2 - Estrutura Hierárquica
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Podemos deste modo referir que a Corticeira Amorim tem uma relação sólida e positiva
com a comunidade, comprometendo-se com a sua contribuição para o bem-estar social, a
preservação ambiental e o desenvolvimento sustentável das regiões onde atua (como tal,
mantém parcerias com universidades e centros de investigação, promovendo a
investigação científica e tecnológica na área).
No que diz respeito à responsabilidade social, a empresa tem vindo a desenvolver várias
iniciativas e políticas que visam contribuir positivamente para a sociedade e para o meio
ambiente envolvente (focando-se em diminuir o seu impacto ambiental). Por forma a que
este desejo seja possível de ser realizado, a organização implementou um sistema de
gestão ambiental, incluindo a redução do consumo de energia, água e matérias-primas.
No âmbito social, a Corticeira Amorim tem programas de responsabilidade social
corporativa que se concentram em várias áreas. Por exemplo, investe no desenvolvimento
e bem-estar dos seus colaboradores, proporcionando formação e desenvolvimento
profissional, promovendo a igualdade de oportunidades e respeitando os direitos
humanos.
Como membro do Pacto Global das Nações Unidas, comprometeu-se a seguir os dez
princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção.
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Em resumo, a Corticeira Amorim tem adotado diversas medidas e programas que
promovem a responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e
o bem-estar da sociedade onde opera.
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Para além do mencionado anteriormente, a Corticeira Amorim segue as melhores práticas
de governança corporativa, incluindo a elaboração de relatórios financeiros claros e
precisos, a comunicação regular com os investidores e a definição de políticas claras de
remuneração para os seus executivos.
A empresa valoriza a sustentabilidade e a responsabilidade social como parte integral da
sua estratégia de negócios, neste sentido retém internamento um Conselho de
Sustentabilidade que auxilia na definição de políticas e metas relacionadas com o meio
ambiente, ética e desenvolvimento social.
Para um melhor resultado, é integrado um modelo de gestão de riscos baseado em três
atividades fundamentais: identificar e avaliar riscos; monitorizar, controlar e reportar
riscos; supervisionar, auditar e rever.
Desta forma, a Corticeira Amorim adota uma estrutura de governança que visa garantir a
eficiência, a responsabilidade e a sustentabilidade nos seus negócios.
Em relação aos riscos e conformidades, é importante destacar os diferentes riscos que são
abordados:
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❖ Riscos ambientais: A produção de cortiça envolve atividades que podem ter
impactos ambientais, como a utilização de recursos naturais, a emissão de gases e
a produção de resíduos. Neste sentido, a organização deve seguir regulamentações
ambientais, implementar boas práticas de gestão ambiental e procurar formas de
minimizar o impacto ambiental de suas atividades.
Tendo em conta (Corticeira Amorim, 2022), empresa líder no setor da cortiça, utiliza
estratégias de controlo de gestão meticulosas. Dentro do seu contexto operacional, a
empresa emprega uma série de modelos e metodologias que se revelam cruciais para a
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gestão eficiente de recursos e processos, bem como para a concretização de objetivos
estratégicos.
Um dos modelos centrais adotados pela Corticeira Amorim é o BSC, uma abordagem
integrada que une indicadores financeiros e não financeiros para avaliar o desempenho
da empresa. Essa metodologia permite à empresa avaliar o desempenho em áreas-chave,
como as finanças, os clientes, os processos internos e o crescimento, alinhados com a
visão estratégica. Por meio do BSC, a empresa não controla apenas o desempenho atual,
mas também define metas e estratégias para alcançar o crescimento sustentável alinhado
com a missão da mesma. Porém, a Corticeira Amorim baseia a gestão no uso estratégico
de KPI’s. Esses indicadores, específicos para cada área funcional da empresa, permitem
a medição contínua do desempenho e são essenciais para a identificação proativa de áreas
que requerem melhoria ou atenção. Os KPI’s oferecem uma visão detalhada do
desempenho da empresa, facilitando a tomada de decisões informadas e ágeis.
Outro modelo relevante na estratégia de controlo de gestão é o Benchmarking. Esta
prática permite à empresa comparar os processos, produtos e desempenho com os de
outras organizações, identificando as melhores práticas e oportunidades de melhoria. O
Benchmarking desempenha um papel fundamental na manutenção da competitividade da
empresa, fornecendo insights valiosos para impulsionar a inovação e a eficiência
operacional.
Esses modelos de controlo de gestão não proporcionam apenas uma visão abrangente do
desempenho da Corticeira Amorim, mas também constituem a base para a estratégia de
crescimento e sustentabilidade no mercado global da cortiça. Ao integrar essas
metodologias, a empresa mantém-se ágil, adaptável e alinhada com os desafios e
oportunidades do setor, permitindo assim, manter-se na sua posição de liderança de
mercado.
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tentativa equilibrar esses interesses diversos, por forma a garantir o sucesso a longo prazo
da empresa (Freeman e Reed, 1983).
De relevância referir que, relativamente aos shareholders, o seu interesse principal é o
retorno sobre o investimento. Neste sentido, o seu papel no Controlo de Gestão acaba por
se refletir através da participação em assembleias gerais (votando em questões
importantes e influenciando a estratégia para garantir que seus interesses financeiros
sejam salvaguardados). No que retoma às medidas de desempenho, estes frequentemente
avaliam o desempenho da empresa com base em indicadores financeiros, como
lucratividade, margens, e retorno sobre o patrimônio líquido (Adams, 2011).
Por outro lado, no que se refere aos stakeholders, os seus interesses vão além dos
financeiros e podem envolver aspetos éticos, sociais e ambientais. O seu papel no controlo
de gestão passa por poderem exercer controlo de várias maneiras, sejam estas através da
pressão pública ou da negociação de contratos; relativamente a medidas de desempenho,
as partes interessadas podem avaliar o desempenho da empresa com base em critérios
mais amplos, como práticas de sustentabilidade e ética nos negócios e impacto social
(Freeman e Reed, 1983).
A criação de valor partilhado defende que a organização, em conformidade com o a priori
mencionado, sugere que as empresas podem prosperar ao atender tanto aos interesses dos
acionistas quanto aos das partes interessadas, criando valor não apenas para os acionistas,
mas também para a sociedade envolvente.
Um indivíduo, uma empresa ou uma entidade que possua um mínimo de uma ação de
uma empresa ou de um fundo de investimento é designado por Shareholder (ou acionista).
Ser acionista significa, essencialmente, ser proprietário de uma parte, mesmo que mínima,
de uma empresa. Esta propriedade acarreta certas vantagens e obrigações. A principal
vantagem é que os acionistas podem usufruir do sucesso da empresa.
Neste caso a Corticeira Amorim tem como principais acionistas a sociedade anónima de
Amorim investimentos e participações com (51,0%), os Herdeiros de Américo Ferreira
de Amorim (10,3%), a Família António Ferreira Amorim (10,1%) e o resto do mercado
volátil em (28,6%) (Corticeira Amorim, 2022).
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10,3%
28,6%
10,1%
51,0%
Ser stakeholder pode ser descrito com ser uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm
interesse, influência ou impacto em determinada organização. Desta forma, os
stakeholders têm um interesse legítimo no sucesso da organização e podem ser
consultados ou envolvidos em decisões importantes que afetam seu interesse ou podem
ser afetados pelos mesmos.
No que se remete ao caso da Corticeira Amorim em concreto, esta evidência a sua
familiaridade para com os seus stakeholders ao convocar estes por forma a obter uma
noção de feedback acerca do seu desempenho. A última consulta generalizada ocorreu
em 2018, sendo realizada posteriormente uma revisão à matriz no ano de 2021, esta surgiu
com a pretensão de obter uma visão renovada do contexto e das tendências de
sustentabilidade (tendo em consideração tanto a materialidade de impacto como a
materialidade financeira).
Por forma a garantir os seus ideais, a Corticeira Amorim rege-se por um sólido e coeso
conjunto de Estatutos, Regulamentos e Políticas (disponíveis em
https://www.amorim.com/pt/ investidores/governo-societario/estatutos-regulamentos-e-
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políticas), que permitem o alinhamento das expetativas dos seus stakeholders. A
Organização comunica regularmente aos colaboradores as atualizações ocorridas neste
conjunto de diretrizes e promove a devida divulgação, conhecimento e adoção em toda a
Empresa.
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6. Conclusão
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Referências Bibliográficas
Adams, R.B., Licht, A.N. and Sagiv, L. (2011), Shareholders and stakeholders: How do
directors decide?. Strat. Mgmt. J., 32: 1331-1355. https://doi.org/10.1002/smj.940
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Bord to Balanced Scorecard. European Management Journa.
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