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2-7
SÉRIE ACADÊMICA

.10
MODELOS DE GESTÃO
EMPRESARIAL

32
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E D G A R D C H A R L E S S T U B E R

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S É R I E A C A D Ê M I C A

MODELOSDEGESTÃO
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EMPRESARIAL
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      
  

.1 02
 
EQUIPE

32
8.6
OrGanIzadoreS
Carlos Shinoda

94
Daniela Flôres
Gabrielle de Souza Gomes
Haroldo José Torres da Silva
Maria Cecília Perantoni Fuchs Ferraz

ProJeTo GrÁFICo e EdIToraÇÃo

Ana Paula Mendes
iro
be
ReVISÃo
Layane Rodrigues Vieira
Ri

Fernanda Latanze Mendes Rodrigues

lho

S932m
Stuber, Edgard Charles.

Modelos de gestão empresarial / Edgard Charles Stuber. - - Piracicaba, SP :

va

PECEGE Editora, 2021.

ar

Série Acadêmica
aC

ISBN: 978-65-86664-69-0
ec

1. Inovação. 2. Pensamento sistemá�co. 3. Eficiência. 4. Efe�vidade. I. Autor.

II. Título. III. Série.
eb

CDD: 658.001

Ficha catalográfica elaborada por Felipe Mussarelli CRB 9935/8

aR
An

Os direitos autorais sobre as imagens u�lizadas nesse material pertencem aos seus respec�vos donos.
 2
2-7
.10
32
8.6
94
Prezado(a) aluno(a), iro
be
Esse material foi desenvolvido no intuito de auxiliálo com os estudos
Ri

nos cursos de MBA da USP/ESALQ, servindo como um referencial

teórico básico e complementar às aulas oferecidas nos cursos.
lho

Desejamos que esse material, de alguma forma, contribua para

acrescentar novos conhecimentos, impulsionar o aprendizado e
va

aprimorar as competências que já possui.

Bons estudos!!!
ar

EQUIPE PECEGE
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8.6
EDGARD
CHARLES

94
STUBER
iro
be
Ri

Edgard é um pesquisador especializado na resolução de problemas

complexos, nos processos de inovação e de tomada de decisões
lho

organizacionais com auxílio da Inteligência Ar�ficial.

Graduado em Engenharia Mecânica na FEI, MBA Internacional da FIA,
Mestre em Design Estratégico e Doutor em Filosofia da Ciência pela
va

Unisinos. Também é professor em cursos de graduação no Insper e

ar

pós-graduação na FIA/USP, ESALQ/USP e PUCRS. Em 2010 fundou a

Stuber Mentoring de Execu�vos, onde ajuda organizações de diversos
aC

setores da economia na geração de valor para diferentes públicos de

interesse. Anteriormente, ocupou altos cargos de administração ao
longo de mais de 29 anos de carreira execu�va nas áreas de pesquisa
ec

e desenvolvimento, marke�ng, vendas, planejamento estratégico e

inovação, em empresas globais do setor de autopeças e máquinas.
eb
aR
An
 -7 2
SUMÁRIO

02
1. Introdução .................................................................................................................9

.1
2. Eficiência, eficácia e efe�vidade.............................................................................13

32
3. Os desafios da gestão empresarial ....................................................................... 14

8.6
4. Inovação, resolução de problemas, cria�vidade, melhoria con�nua e

tomada de decisões ........................................................................................................... 16

Exemplo de alguns Modelos de Gestão ............................................................... 19

94
5.

Referências..........................................................................................................................33

iro
be
Ri
lho
va
ar
aC
ec
eb
aR
An

8 
 1. Introdução

-7 2
Modelo de Gestão é um conceito que pode ter muitas interpretações
e para iniciar este tema é prudente recorrermos à e�mologia destas palavras.

02
Um modelo se refere à diversas formas simplificadas que podemos usar
para descrever a realidade e estas representam uma situação no mundo real

.1
do trabalho. Já o conceito de gestão é incen�var a par�cipação, es�mular
a autonomia e a responsabilidade dos colaboradores, ou seja, tem um foco

32
na questão gerencial voltada para o relacionamento polí�co-administra�vo,
levando em conta as interações sociais entre as pessoas. Gerir também pode

8.6
ser visto no sen�do de organizar os recursos financeiros, materiais e humanos
disponíveis em uma organização.
É importante ressaltar que também existe certa falta de clareza

94
em relação ao uso dos termos gestão e administração. De acordo com
Frederick Fayol, idealizador da teoria clássica da administração, a

iro
responsabilidade do administrador é de conduzir a empresa considerando
alcançar obje�vos pré-definidos. Podemos deduzir que administração é
um termo de cunho mais técnico, que visa a�ngir as metas e os propósitos
be
estabelecidos pela organização.
Historicamente o conceito de gestão está muito relacionado à
Ri

liderança, que conta com técnicas que permi�ram que líderes, ao longo da
história, construíssem cidades, impérios e grandes obras como castelos,
lho

pontes e catedrais.
Enfim, produ�vidade sempre foi uma preocupação e con�nuará sendo
para os próximos anos, pois ela está relacionada à força de trabalho gerada
va

pelos colaboradores para que gerem produtos, serviços ou experiências e

mantenham um padrão estável de excelência.
ar

Historicamente, o conceito de produ�vidade foi abordado pela primeira

vez em um ar�go pelo economista francês Quesnay, em 1766. Passaram-se
aC

quase cem anos para outro economista francês, Li�re, usar o termo no sen�do
de capacidade para produzir. Mas na prá�ca foi apenas no início do século XX
que surgiram os métodos, técnicas e processos produ�vos que compunham
ec

a linha de produção de Henry Ford. Surge, então, o conceito de produção

em massa que �nha como caracterís�ca a fabricação de grandes volumes
eb

de produtos. Somente aí começaram a ser discu�dos em profundidade os

princípios inovadores relacionados à melhoria de produ�vidade, através de
aR

novos conceitos e técnicas de gestão das a�vidades.

A abordagem mais formal de produ�vidade que foi apresentada
em 1950, na Comunidade Econômica Europeia, como sendo o coeficiente
An

 9
 ob�do pela divisão do produ�vo por um dos fatores de produção. Aqui

-7 2
efe�vamente se pode falar de produ�vidade do capital, matérias-primas,
mão de obra, materiais, energia e outros insumos. Esse é o mo�vo pelo qual
associamos o tema de produ�vidade ao de eficiência e de tempo, sendo

02
que quanto menor for o tempo levado para obter o resultado pretendido,
mais produ�vo será o sistema.

.1
Os graus de produ�vidade da mão de obra, equipamentos, processos,

32
e outros mais são os melhores indicadores para medição de sua performance
organizacional como eficiência e eficácia, e a produ�vidade ainda é

8.6
considerada, por muitos, como o melhor indicador para se comparar a eficácia
da gestão organizacional.
A palavra produ�vidade só veio a ser adotada, de forma mais

94
intensiva, a par�r da Segunda Guerra Mundial. Nos Estados Unidos só entrou
no dicionário da língua inglesa na década de 50. Hoje em dia, entretanto,
existe certo consenso que a produ�vidade é um dos pilares para a obtenção
de uma verdadeira vantagem compe��va.
iro
Sendo, portanto, produção um conjunto de a�vidades que levam à
be
transformação de um bem em outro com maior u�lidade, podemos concluir
que este conceito acompanha o homem desde a sua origem. Desde a Pré-
Ri

História já eram realizadas a�vidades de produção quando começamos a usar

utensílios e ferramentas mais eficazes para facilitar as a�vidades do dia a dia.
Podemos, desta forma, definir produ�vidade como uma relação entre
lho

a produção e os fatores de produção u�lizados, sendo a produção definida

como bens produzidos, por exemplo, a quan�dade de produtos produzidos.
va

Enquanto os fatores de produção podem ser definidos como os recursos

necessários tais como: máquinas, pessoas, materiais e outros. Quanto maior
ar

for a relação entre a quan�dade produzida por fatores u�lizados, maior será
a produ�vidade.
aC

De acordo com Peter Drucker a explosão da produ�vidade foi um dos

eventos sociais mais importantes dos úl�mos cem anos e o termo pode ser
usado para produ�vidade na produção, na movimentação de materiais, na
ec

agricultura, enfim, em diversos segmentos da economia. Mas, essa revolução

da produ�vidade deixa de ter tanta importância quanto �nha no passado,
eb

pois há limite para a eficiência operacional. Por isso, veremos mais à frente
a importância da inovação, que pode ser definida pela geração de valor novo
aR

para a organização e para os diferentes públicos de interesse.

Adam Smith, no século XVIII, deu início ao estudo da produ�vidade
através da divisão do trabalho. Foi então neste momento que a gestão assumiu
An

10 
 um caráter mais cien�fico com foco no crescimento das organizações. No

-7 2
início do século XX houve uma divisão em relação ao conceito de Adam:
o engenheiro americano Frederick Taylor defendia a gestão cien�fica e o

02
economista alemão Max Weber deu ênfase aos aspectos administra�vos.
Para Taylor, o foco era a medição e a especificação de a�vidades

.1
e de resultados. Foram então criados procedimentos para que as tarefas
pudessem ser realizadas com mais eficiência, ou seja, menos tempo e menor

32
custo. A gestão administra�va �nha um foco na organização ao invés do
desempenho no trabalho, e defendia-se uma organização hierárquica com

8.6
níveis de gestão superiores, médios e inferiores com clara cadeia de comando
e controle. Os gestores do topo hierárquico eram encarregados da estratégia
e do planejamento, enquanto gestores de nível médio comandavam os

94
supervisores, que por sua vez chefiavam os trabalhadores operacionais,
estes que realmente executavam o trabalho propriamente dito. Para Weber,

iro
cada pessoa da organização seguia as ordens do seu superior direto, o que
caracterizava o comando e controle sem levar em consideração os aspectos
humanos na gestão.
be
Entretanto, nem todo conhecimento poderia vir dos níveis superiores
e ao longo do século XX percebeu-se que todas as pessoas da organização
Ri

poderiam e deveriam contribuir muito mais para o sucesso, desde que

u�lizassem suas capacidades racionais.
lho

Foi então que a gestão começou a ser descentralizada. Enquanto

isso, o poder do sindicato e as polí�cas públicas obrigavam os gestores
de empresas a se preocupar um pouco mais com o lado humano das
va

organizações. Surgem formas de conectar os colaboradores aos obje�vos

das empresas e a gestão de pessoas se tornou importante, a par�r do
ar

momento que expressões como cultura organizacional e gerenciamento de

aC

conflitos apareceram no jargão administra�vo.

Simultaneamente as organizações foram se tornando cada vez mais
complexas, o que levou à adoção de diversas abordagens de gestão. Outro
ec

fator que aconteceu de forma concomitante foi o aumento da compe��vidade

e a aceleração das mudanças no ambiente mercadológico.
eb

O foco con�nua ainda sendo o da produ�vidade, muito voltado

para o ambiente fabril, pois ainda temos uma influência muito grande da
aR

Revolução Industrial. Sem dúvida ter uma empresa eficiente e produ�va

con�nua sendo muito importante e deve ser tratado com muita seriedade
dentro das organizações.
An

 11
 Mas agora temos uma nova realidade, pois é preciso observar

-7 2
constantemente as mudanças da sociedade, que aceleram as mudanças no
mercado. Quem define o modelo de gestão da empresa é o cliente, visto

02
que caso ele não esteja sa�sfeito, deixará de comprar produtos ou serviços
oferecidos pela empresa .

.1
Esse é um discurso contemporâneo muito di�cil de ser introduzido nas
organizações, que ainda se prendem ao passado e que preferem permanecer

32
no status quo adquirido. Aqui reside o perigo do sucesso do passado, pois as
empresas têm dificuldade de reagir rapidamente com respostas imediatas às

8.6
novas demandas do mercado.
Podemos concluir que gestão é um processo que visa incen�var

94
a par�cipação, es�mular autonomia e despertar a responsabilidade dos
colaboradores com foco no processo polí�co-administra�vo de uma empresa,

iro
ou seja, nas interações sociais das pessoas que compõem uma organização.
Para finalizar esta introdução, podemos dizer que o modelo de gestão
é gerir através de um exemplo, ou seja, um modelo já existente, realizando
be
apenas as modificações necessárias para as par�cularidades de cada
organização. Vale ressaltar que não existe um modelo único de gestão, além
Ri

dele ser específico para cada organização, depende do contexto em que a

empresa está inserida.
lho

Os modelos tradicionais de gestão visavam os lucros através da

eficiência, redução de custos e do controle das metas organizacionais feito
va

através de indicadores. Atualmente, não basta gerar valor para o shareholders

, é preciso que as organizações gerem valor para toda a sociedade, que inclui
ar

todos os públicos de interesse, sendo eles: os inves�dores, os donos, a alta

administração, os colaboradores, os fornecedores, os clientes e demais
aC

integrantes da cadeia de valor.

Até um passado bem recente, uma boa gestão era considerada um
fator crí�co para o sucesso de uma organização, destacando-a em relação aos
ec

seus compe�dores. Isso não quer dizer que a eficiência não seja importante.
eb

Mas o mercado está mudando muito e agora as empresas além de serem

eficientes, tem que proporcionar uma excelente experiência para os seus
aR

clientes. Portanto, a preocupação do passado de olhar os concorrentes perde

um pouco a relevância e atentar-se para as necessidades dos clientes é o
impera�vo mercadológico atual.
An

12 
 2. Eficiência, eficácia e efe�vidade

-7 2
Esses termos são todos muito similares e muitas vezes u�lizados
de forma errônea como sinônimos, mas num ambiente organizacional, a

02
diferenciação desses conceitos é muito importante.
Eficiência é um conceito que nos remete ao ambiente fabril para produzir

.1
corretamente, ou seja, fazer uso dos recursos disponíveis da maneira mais
racional e sem desperdícios. O grande foco da eficiência está na diminuição

32
dos custos, perdas e desperdícios em geral. Esse conceito é muito u�lizado
pela administração, pois se conecta diretamente com a produ�vidade. A

8.6
equipe eficiente é aquela que consegue entregar o resultado exatamente
como planejado com um trabalho de qualidade no prazo acordado e dentro

94
do orçamento.
Eficácia, por sua vez, está relacionado à capacidade de fazer o que deve
ser feito com o obje�vo de entregar os resultados planejados. Para fazer isso

iro
temos que cumprir as metas, alcançando os obje�vos da equipe. O conceito
de eficácia está muito conectado com o processo de tomada de decisões
be
e com o resultado alcançado, sem levar em conta os custos envolvidos e o
tempo que isso pode acarretar. Literalmente eficácia é saber o que fazer.
Ri

Efe�vidade, por sua vez, combina os dois conceitos anteriores, ou seja,

consiste em fazer o que deve ser feito, a�ngindo os obje�vos, cumprindo as
metas e u�lizando os recursos da forma mais racional possível. Portanto, o
lho

que as organizações mais querem é ter equipes efe�vas que trabalham de

forma colabora�va, aproveitando a sinergia entre seus colaboradores com
proa�vidade de forma que, para melhorar os resultados é preciso que as
va

pessoas procurem os problemas a serem solucionados. Outra caracterís�ca

importante da equipe é a busca pela melhoria con�nua e isso só é possível se
ar

cada membro do �me �ver o senso de responsabilidade, sabendo que se o

aC

seu trabalho for comprome�do, poderá afetar o desempenho da equipe toda.

Uma ferramenta ú�l para melhorar a eficiência de uma equipe é a
matriz SWOT (forças fraquezas, oportunidades e desafios), para desenvolver
ec

uma estratégia que vise aumentar as chances de gerar os resultados

esperados. O relacionamento das empresas com os colaboradores evoluiu
eb

desde a Revolução Industrial, e pode ser dividido em quatro grandes fases:

No início , os colaboradores eram vistos apenas como um recurso a mais
aR

e a preocupação era com a u�lidade deste recurso. Nesta fase a pergunta que
se fazia era: o que os colaboradores precisam para entregar o trabalho que
lhes foi designado?
An

 13
 Depois veio o movimento da produ�vidade, cuja grande preocupação

-7 2
era: o que os colaboradores precisam para trabalhar melhor e de forma mais
rápida? Foi aí que teve início a Administração Cien�fica, focando nos tempos
e nos métodos e na qual cada movimento dos trabalhadores era medido,

02
analisado e padronizado.
Mais recentemente começou a preocupação das organizações em

.1
obter o engajamento dos seus colaboradores e o grande ques�onamento

32
organizacional passou a ser: como poderíamos deixá-los felizes para melhorar
a sua performance? Muitas organizações começaram a fazer pesquisas anuais

8.6
para entender o nível de engajamento dos seus colaboradores.
O movimento mais recente é a preocupação que as empresas têm com
a experiência dos seus colaboradores. Este é um conceito rela�vamente novo

94
que foi adotado pela primeira vez em 2014 pela empresa Airbnb, e que é
muito similar a um projeto de melhoria da experiência dos clientes. Agora
a grande preocupação das organizações é como promover um ambiente

iro
onde as pessoas queiram estar e não que precisem estar. Esse conceito é
importante porque está muito conectado com a resolução de problemas nas
be
tarefas diárias dos colaboradores. O entendimento profundo das frustrações,
barreiras e impedimentos diários e a sua eventual remoção trazem um fluxo
Ri

mais harmônico para as ro�nas das pessoas que trabalham nas organizações.

3. Os desafios da gestão empresarial

lho

O grande desafio da gestão empresarial na atualidade é a capacidade

que os gestores precisam desenvolver para mo�var os colaboradores para
va

o a�ngimento das metas predeterminadas, levando em consideração a

sa�sfação de todos os públicos de interesse que orbitam em torno da
ar

organização. Portanto, não basta apenas ter eficiência operacional.

O termo eficiência operacional, também chamado de excelência
aC

operacional, é definido pela Fundação Nacional da Qualidade como um

processo gradual baseado em 8 fundamentos:
 Geração de valor
ec

 Pensamento sistêmico
 Aprendizado organizacional e inovação
eb

 Liderança transformadora
 Compromisso com os stakeholders
aR

 Adaptabilidade
 Orientação por processos
 Desenvolvimento sustentável
An

14 
 A gestão é um conceito que está ligado às ro�nas, tão necessárias

-7 2
em uma organização. O mínimo que o mercado espera é que o padrão e
a qualidade dos produtos, serviços e experiências sejam constantes ao

02
longo do tempo. Ninguém admite adquirir um bem que tenha variações de
qualidade numa recompra.

.1
32
8.6
94
•    • 
•    
• 
•
 
•  
iro
be
Ri
lho

 
va
ar

Figura 1. Esquema de ro�na para garan�r qualidade de produtos e serviços

Fonte: adaptada pelo autor
aC

De acordo com a Figura 1, é fundamental ter ro�nas que garantem

a qualidade dos produtos e serviços. Para inovar e resolver problemas,
entretanto, o conceito central gira em torno da geração de ideias com
ec

experimentação rápida.
Para conseguir a colaboração de todas as pessoas �sicas que compõem
eb

a pessoa jurídica da empresa é preciso fazer uma declaração pública do

propósito da organização. As pessoas precisam ter muita clareza do esforço
aR

que estão empenhando através do seu trabalho, para que a organização

chegue a algum lugar que esteja alinhado com os interesses próprios de cada
colaborador. Isto torna a gestão um tema desafiador nos dias atuais.
An

 15
 O outro desafio fundamental para o sucesso de um negócio é promover

-7 2
o entendimento da interdependência de todos os atores que compõem a
cadeia de valor.

02
4. Inovação, resolução de problemas, criatividade,
melhoria contínua e tomada de decisões

.1
A tomada de decisões é um processo que fazemos o tempo todo e

32
isso não é diferente em relação às decisões operacionais nas organizações.
Algumas decisões operacionais estão ligadas à gestão, ou seja, ligadas às

8.6
ro�nas que as pessoas precisam realizar para a�ngimento dos resultados
planejados pela empresa. Um bom modelo de gestão deve permi�r
autonomia para os colaboradores para que não tenham que recorrer sempre

94
a um gestor ou a um líder para uma decisão final, pois isso retarda muito a
eficiência organizacional.
Entretanto, ao desempenhar processos que garantem a uniformidade

iro
e qualidade dos produtos e serviços, surgem os problemas. Um problema é
a diferença entre uma situação atual e uma situação desejada ou planejada.
be
Esse “GAP” precisa ser eliminado ou mi�gado e aí entram os diferentes
métodos de resolução de problemas.
Ri

Existe ampla classificação de problemas, mas aqui usaremos dois

�pos básicos de problemas que ocorrem nas organizações: os problemas
bem definidos, aqueles que possuem dados históricos para resolvê-los e os
lho

problemas complexos, que envolvem pessoas e são di�ceis de enunciar e

muitas vezes não se consegue determinar os limites do problema. Eles são mais
fáceis de iden�ficar através das dores, incômodos e frustrações manifestados
va

pelas pessoas. O desafio desses problemas é que eles não possuem dados
históricos pelo fato de não terem precedentes. Para isso, temos que usar
ar

um método empírico de tenta�va e erro, com muita experimentação e aqui

aC

temos que considerar a diferença entre risco e incerteza.

Em um ambiente de risco conhecemos todas as variáveis envolvidas
no contexto, desta forma para os problemas bem definidos podemos usar
ec

métodos racionais de solução de problemas. Já nos ambientes de incerteza,

não conhecemos todas as variáveis e muitas vezes somos surpreendidos,
eb

pois as situações nunca ocorreram anteriormente. É muito importante

para a resolução desse �po de problema, que a equipe tenha capacidade
aR

de coletar dados no campo, fazer análise e síntese desses dados para

conseguir elaborar os ques�onamentos importantes para gerar alterna�vas
que venham se transformar em soluções ou hipóteses para a resolução dos
An

16 
 problemas. Infelizmente, estamos vivendo numa época na qual o cenário é

-7 2
de incerteza crescente.
Os métodos de resolução de problemas que usamos nas organizações

02
são oriundos dos métodos u�lizados pela ciência. Para resolver problemas bem
definidos usamos o método racional, derivado do método desenvolvido por
René Descartes, no século XVII . Para resolver problemas complexos usamos o

.1
método empírico, também oriundo da ciência e que foi desenvolvido a par�r

32
de Francis Bacon. Portanto, não estamos falando de nada novo e nenhum
modismo, mas de métodos extremamente bem estruturados e testados

8.6
largamente ao longo de muitos e muitos anos.

94
iro
be
Ri
lho
va
ar

Figura 2. Conceito de cria�vidade

Fonte: adaptada pelo autor
aC

Como a Figura 2 demonstra, o conceito de cria�vidade está conectado

à resolução de problemas. Para resolver um problema nós temos que gerar
novas ideias que devem ser testadas. Cria�vidade pode ser conceituada como
ec

a capacidade que temos de gerar novas ideias.

A inovação também requer o desenvolvimento de novas ideias
eb

que devem ser tangibilizadas para que possam ser comunicadas. Para
gerar resultados, essas ideias que são as possíveis soluções dos problemas
aR

iden�ficados precisam ser implementadas. Portanto, cria�vidade, resolução

de problemas, melhoria con�nua e inovação são conceitos que dependem da
geração de ideias.
An

 17
 -7 2
.1 02
32
8.6
94
Figura 3. Tomada de decisão
iro
be
O processo de tomada de decisões, por outro lado, é ter que fazer uma
escolha entre algumas alterna�vas. Existem três níveis de tomada de decisões:
Ri

o primeiro deles é o nível operacional a curto prazo em que as decisões têm

um horizonte de horas ou dias. Existe um nível tá�co a médio prazo, no qual as
decisões têm um horizonte de meses ou semanas, e finalmente temos as decisões
lho

estratégicas, que são aquelas que têm horizonte de anos.

O modelo de gestão, adequado para uma organização, deve acelerar
va

o processo de tomada de decisões. Se forem muito demoradas, levarão a

empresa a perder tempo e compe��vidade no mercado e poderão deixar os
ar

clientes frustrados. O modelo de gestão também influencia a maneira como

os problemas são iden�ficados e resolvidos, podendo gerar frustração dos
aC

colaboradores e por vezes até dos clientes. Finalmente, o modelo de gestão

pode afetar até o nível e a taxa de sucesso das inovações na organização.
O processo de tomada de decisões é muito estudado pela administração,
ec

pois o resultado dele pode gerar o sucesso ou o fracasso organizacional.

eb

Quando tomamos uma decisão estamos fazendo uma escolha entre várias
alterna�vas existentes. A resolução de problemas, por sua vez, é um tema
aR

muito diferente. Primeiro é preciso iden�ficar o real problema, para depois

poder solucioná-lo. Esta dis�nção parece simples, mas não é muito clara nos
ambientes organizacionais.
An

18 
 Infelizmente, muitos modelos de gestão ficam mais voltados à

-7 2
manutenção das ro�nas de uma organização. A resolução de problemas, por
sua vez, faz parte de uma abordagem projetual, ou seja, tem início, meio e
fim. Resolvido um problema, a sua solução precisa ser implementada através

02
de um projeto para que venha a gerar os resultados esperados.
Existe uma preocupação muito grande para escolha do modelo ideal

.1
de gestão de uma organização. Entretanto, como já foi falado neste texto,

32
a organização deve ser encarada como um organismo vivo que precisa ter
a capacidade de se adaptar de acordo com as condições do meio ambiente,

8.6
que é o mercado em que está inserida. Para que isso ocorra, entretanto, a
liderança tem papel fundamental de comunicar com clareza e simplicidade
todas as mensagens, para que não reste dúvida aos colaboradores sobre a

94
trajetória que está sendo seguida.
Uma das grandes capacidades da espécie humana, e que nos diferencia
das demais espécies que habitam o planeta Terra, é que conseguimos gerar
iro
conhecimento através da linguagem e temos a capacidade de raciocinar.
Porém, esta mesma linguagem que nos diferencia, também nos traz grandes
be
problemas de comunicação. Esta é uma tarefa que deve ser contemplada
em qualquer que seja o modelo de gestão a ser adotado pela organização.
Ri

O que diferencia a espécie humana é a grande capacidade de colaboração

que temos para realizar grandes projetos, e para colaborar é preciso que haja
lho

clareza nos obje�vos, nas metas e no propósito da organização.

5. Exemplo de alguns Modelos de Gestão

va
ar
aC
ec
eb
aR

Figura 4. Modelos de gestão

Depois desta introdução, podemos definir modelos de gestão como

a forma escolhida por uma organização com o intuito de gerir da melhor
An

 19
 forma possível seu capital humano e seus recursos financeiros, materiais e

-7 2
tecnológicos. Apesar das pessoas serem o maior bem de uma organização,
esse gerenciamento não é uma tarefa fácil, especialmente dentro de um
ambiente corpora�vo que possui uma cultura desenvolvida ao longo de anos

02
nas interações sociais.
Apesar de todo o avanço da tecnologia e da Inteligência Ar�ficial,

.1
que já está entre nós, o sucesso de uma organização ainda depende do lado

32
humano, composto por pessoas que têm diferentes modelos mentais, crenças
e visões de mundo singulares. A gestão ideal deveria eliminar as barreiras e

8.6
dificuldades ro�neiras encontradas pelos colaboradores e também resolver
conflitos internos, naturais nas relações humanas.
Os modelos de gestão mais comuns são: gestão de pessoas, gestão de

94
processos, gestão , gestão de projetos, gestão para resultados, gestão à vista,
gestão ágil, etc.
A seguir veremos alguns pontos que diferenciam cada um desses modelos:

Gestão meritocrá�ca iro

be
Neste modelo os colaboradores são avaliados exclusivamente pelo
desempenho e performance individuais. Portanto, é um sistema que busca
Ri

premiar e promover funcionários que apresentam os melhores índices de

desempenho e cada colaborador está preocupado em se destacar em relação
aos outros para conseguir o reconhecimento dos gestores. Neste caso o
lho

colaborador sabe que o mérito depende do seu esforço, entretanto, existem

muitas crí�cas considerando que o modelo es�mula alta compe��vidade
interna, o que pode reduzir a colaboração dentro e entre as equipes de trabalho.
va

Gestão por competências

ar

Este é um modelo muito u�lizado atualmente e tem como obje�vo

principal, as competências técnicas e comportamentais de cada colaborado r
aC

no intuito de montar uma equipe de alta performance.

Gestão comportamental
ec

Neste modelo o foco é o comportamento de cada colaborador,

apontando seus pontos fracos e fortes para seu desenvolvimento. O comum
eb

neste caso é que as empresas tendem a valorizar as qualidades que um

profissional tem, e oferecem feedback e treinamentos para que ele melhore
aR

nos seus pontos fracos.

An

20 
 Gestão por desempenho

-7 2
Neste caso o interesse da organização se baseia na performance e
desempenho dos colaboradores para que os obje�vos sejam alcançados. É

02
um modelo que se preocupa com a melhoria da produ�vidade da empresa
através do sucesso do seu capital humano.

.1
Gestão para resultados

32
8.6
94
iro
be
Ri
lho

Figura 5. Método PDCA

va

Este modelo é muito defendido por Vicente Falconi, que acredita que
as organizações podem a�ngir resultados expressivos e duradouros através
ar

de três grandes pilares: liderança, método e conhecimento. De acordo com

o autor, a liderança é fundamental para ajudar as suas equipes a a�ngir as
aC

metas definidas. A Figura 5 mostra que o método se refere ao PDCA (“Plan,

Do, Control and Act”), que é um método de resolução analí�co de problemas
bem definidos. Segundo Falconi, a meta ajuda a expandir o conhecimento
ec

dentro de uma organização. Sem dúvida é uma abordagem muito eficiente

eb

quando existem dados históricos compilados pela organização. Aqui começa

um dos grandes problemas, pois as empresas têm dificuldades em estruturar
aR

os bancos de dados para que todos tenham acesso. Neste modelo de gestão,
a expecta�va é de que os problemas que aconteceram no passado tenderão
a con�nuar acontecendo no futuro.
An

 21
 Gestão por cadeia de valor

-7 2
.1 02
32
8.6
94
iro
be
Figura 6 . Cadeia de valor

Trata-se de um modelo no qual a empresa acaba se adequando

Ri

à realidade do mercado e desta forma elabora todo o planejamento

pensando nas demandas específicas do cliente. A grande preocupação
lho

aqui é agregar valor ao negócio, pois se baseia em atender as

necessidades e expectativas de cada cliente. Entretanto, exige muita
flexibilidade dos gestores, líderes e colaboradores. Trata-se de um
va

método mais moderno e contemporâneo, pois mostra que a empresa

está voltada ao mercado. Outra caracterís�ca interessante é que tem uma
ar

abordagem mais holís�ca, abrangendo toda a cadeia de valor, desde os

fornecedores até o cliente final.
aC

Gestão autocrá�ca
Este é um dos tradicionais modelos de gestão, pois o líder assume
ec

todas as responsabilidades sozinho, isentando totalmente a sua equipe

eb

se ocorrerem falhas e problemas estruturais nos processos. É baseado na

competência de apenas uma pessoa, o que acaba por eliminar o espírito
aR

colabora�vo dentro de uma equipe, pois esta não tem voz a�va neste modelo
de gestão e o processo de tomada de decisões também fica mais demorado,
já que depende apenas de uma pessoa.
An

22 
 Gestão focada em processos

-7 2
.1 02
32
8.6
94
Figura 7 . Processos estruturados
iro
be
O foco aqui é baseado nos processos, na expecta�va de obtenção da
melhor execução possível. Neste caso, tudo deve ser bem analisado e executado,
Ri

já que o importante é que esteja bem estruturado. Entretanto, este é mais

um dos modelos que re�ra a velocidade de uma organização, demandando
lho

habilidade para que todos os detalhes sejam analisados me�culosamente.

Os processos sem dúvidas são muito importantes, pois baseados neles, uma
organização consegue ter constância no fornecimento de seus produtos e
va

serviços, no entanto, não pode ser apenas baseado nos processos.

ar

Gestão democrá�ca
Esta é uma gestão mais par�cipa�va e que leva em conta a opinião dos
aC

colaboradores, tanto nos processos ro�neiros, como nas tomadas de decisões

e no planejamento das ações a serem implementadas. Desta forma, ele tem
mais engajamento entre os colaboradores, gestores e líderes, uma vez que a
ec

voz de todos é valorizada, e a comunicação é aberta e democrá�ca. Porém,

eb

como é levado em consideração na opinião de todos pode ocorrer muita

divergência entre as opiniões , e isto pode levar a longos debates e eventuais
aR

atritos dentro da equipe. Para mi�gar este problema os líderes devem saber
lidar muito bem com seus �mes para conseguir contornar situações que
podem colocar em risco o clima organizacional.
An

 23
 Sistema Toyota de Gestão

-7 2
Esse sistema foi desenvolvido pela Toyota entre 1947 e 1985 com o
obje�vo de aumentar a produ�vidade e eficiência, colocando um foco muito
grande na eliminação do desperdício em todas as partes da fábrica, como por

02
exemplo, reduzir estoques, eliminar o tempo de espera, evitar a superprodução
para não provocar gargalos de transporte, eliminando inventários desnecessários.

.1
Este sistema se baseia em quatro pilares:

32
1. Todo trabalho deve ser detalhadamente especificado, portanto, o
processo tem que ter o conteúdo, sequência, tempo e resultado.
2. Existe uma relação entre cliente e fornecedor que pode ser interna

8.6
ou externa, mas deve ser direta.
3. Busca constante da simplicidade no fluxo dos trabalhos e processos

94
internos.
4. Qualquer melhoria deve ser feita pela resolução de problemas sob
a coordenação de um orientador.

iro
Muitos acreditam que o conceito de produção enxuta da Toyota é uma
con�nuação do sistema de produção em massa desenvolvido na década de
be
20, por Henry Ford. Logo depois da Segunda Guerra Mundial, os japoneses
habitavam em uma ilha muito afetada pela guerra com poucos recursos
Ri

naturais, e só poderia prosperar eliminando qualquer �po de desperdício.

Foi um sucesso muito grande na década de 80, assombrando o mundo e
desencadeando um estudo global para entender as bases das vantagens
lho

compe��vas dos carros japoneses em relação aos americanos e europeus.

O princípio de melhorias con�nuas é o fundamento do modelo Toyota
de gestão que se baseia na procura da causa-raiz dos problemas encontrados
va

nas ro�nas de trabalho. Este modelo de gestão visa desenvolver uma cultura
organizacional que tem como obje�vo expor e resolver os problemas nos mais
ar

diversos ambientes e situações.

aC

Gestão ágil
ec
eb
aR

Figura 8. Métodos ágeis

An

24 
 As empresas que utilizam este modelo de gestão têm foco na

-7 2
execução de projetos. É importante ressaltarmos que por agilidade não
devemos pensar apenas em rapidez, mas também em flexibilidade e
capacidade de adaptação, com visão sistêmica. Isso deixa a organização

02
mais preparada para reagir às mudanças do mercado ou do próprio
planejamento da organização. Trata-se de um modelo relativamente

.1
novo, que teve início na Toyota, e ao longo dos anos 90 ficou famoso

32
principalmente entre empresas de software.
A base é dividir um projeto em etapas menores de modo que seja

8.6
mais fácil de ser administrado e para que haja uma entrega constante
e diária de valor. Isto traz mais confiança para os clientes e para os
próprios colaboradores que sentem quando estão progredindo na

94
execução do projeto.
Empresas que usam o modelo de gestão ágil também estão mais
preparadas para enfrentar a transformação digital. Um dos pontos
iro
de maior dificuldade para as empresas enfrentarem a transformação
digital é a cultura organizacional, e ao trabalhar com métodos ágeis é
be
possível montar equipes interdisciplinares, chamados de esquadrões
ou “squads”, em inglês. Além de contribuir com a mudança da cultura
Ri

organizacional, este método também ajuda a mudar os modelos mentais

dos colaboradores, pois estes não devem mais recorrer frequentemente
aos seus superiores para tomar decisões.
lho

O Manifesto Ágil foi realizado por 17 pessoas e surgiu em 2001,

com base na análise da gestão de projetos bem-sucedido s. A partir dessa
va

reunião surgiram também os primeiros conceitos de várias metodologias

ágeis. O Manifesto é baseado em quatro valores:
ar

 Os indivíduos e as interações acima de procedimentos e ferramentas;

 O funcionamento do so�ware acima da documentação abrangente;
aC

 A colaboração com cliente acima da negociação e contrato;

 A capacidade de resposta às mudanças acima de um plano
preestabelecido.
ec

Existem também 12 princípios, além desses valores acima escritos,

que deixam as intenções das metodologias ágeis mais claras. Esses princípios
eb

podem ser encontrados no Manifesto Ágil, disponível na internet.

aR

Gestão orgânica
De acordo com Frederic Laloux, no seu livro “Reinventando as
organizações: um guia para criar organizações inspiradas no próximo estágio
An

 25
 da consciência humana”, as organizações podem ser estudadas a par�r de

-7 2
cinco diferentes estágios de desenvolvimento. Cada estágio carrega novas
descobertas e transcende o anterior, sem excluí-lo. Isso não quer dizer que
um paradigma seja melhor do que outro, mas existe uma evolução natural

02
das organizações, comparando-as com organismos vivos da natureza.
Os três pilares nomeados pelo autor são:

.1
 Propósito vivo e claro

32
 Estruturas autogeridas
 Ambiente integral

8.6
Uma característica que diferencia a espécie humana das demais
é a capacidade que temos de colaborar em larga escala. Portanto,
temos que entender as organizações como um meio que nos permite

94
atingir objetivos comuns, coisa que não conseguiríamos fazer de forma
individual ou isolada.
A evolução cultural que obtivemos nos últimos 250 anos, desde
iro
a revolução científica, é gigantesca se compararmos com a história
da espécie humana. As empresas e organizações, de maneira geral,
be
viabilizaram grande parte desse nosso avanço cultural. Entretanto, os
modelos de gestão que usamos desde a Revolução Industrial estão
Ri

chegando ao limite.
Estamos sofrendo uma acelerada mudança cultural por conta
da transformação digital e os modelos hierárquicos que tiveram
lho

tanto sucesso até então começam a mostrar que os jogos de poder,

decorrentes de políticas e disputas internas, estão estressando as
va

pessoas que ocupam tanto o topo da pirâmide quanto a sua base.

Já passamos por diferentes modismos administra�vos nos úl�mos
ar

tempos e a maioria das organizações vivenciou grandes rodadas de

mudanças: fusões, centralizações e descentralizações, u�lização de novos
aC

sistemas e novas declarações de missão, novos valores, novos sistemas

de incen�vo, enfim, todo �po de tenta�va já foi feita para acompanhar a
mudança do ambiente mercadológico. Estas questões foram levantadas
ec

pelo autor que promoveu uma pesquisa que apontou um número

crescente de pessoas que acha que o modelo da pirâmide hierárquica está
eb

ultrapassado e que atrapalha muito as tomadas de decisão.

Mas, qual caminho poderíamos tomar? O grande questionamento
aR

é que a condução atual dos negócios está consumindo os recursos

naturais e destruindo o planeta, mudando o clima, esgotando reservas
de água, e solos que são preciosos e finitos.
An

26 
 -7 2
02
.1
32
8.6
94
Figura 9. Visão geral dos principais paradigmas organizacionais
Fonte: adaptado de Laloux (2014)

Os �pos de organizações, citados pelo autor, são:

 Organização vermelha (impulsiva)

iro
A metáfora para descrever este �po de organização é uma ma�lha
de lobos. Existe uma clara liderança que chega a ser predatória. As
be
caracterís�cas, de acordo com o autor, são um exercício constante do
poder pelo chefe para manter as tropas em linha, a u�lização do medo
Ri

é o que une a organização, que é altamente rea�va com foco a curto

prazo. Entretanto, ela prospera em ambientes caó�cos. Alguns exemplos
desse �po de organização são a máfia, gangues de rua e milícias tribais. As
lho

principais rupturas nesse modelo são a divisão do trabalho e autoridade

de comando, e o importante nesse �po de organização é sa�sfazer
imediatamente as necessidades da alta administração.
va

 Organização âmbar (conformista)

A metáfora que melhor descreve esse �po de organização é o
ar

exército, onde existem regras formais, uma hierarquia estável e escalável e

aC

os processos são baseados numa visão a longo prazo. O importante é que

haja conformidade com as regras e normas sociais do grupo. Esse �po de
organização tem as seguintes caracterís�cas: regras muito formais com
ec

hierarquia piramidal, comando e controle de cima para baixo. O futuro é

encarado apenas como uma repe�ção do passado. Desta forma, percebemos
eb

que este �po de organização tem muita dificuldade para operar em ambientes
de alta incerteza. O es�lo de liderança desse �po de organização é paternalista
aR

e autoritário, alguns exemplos dessas organizações são a Igreja Católica, o

mundo militar, muitas agências do governo e escolas públicas
An

 27
  Organização laranja (empreendedora)

-7 2
A metáfora que define esse �po de organização é de uma máquina .
Trata-se de uma organização que é composta de processos e projetos e existe
muita efe�vidade e sucesso nestas empresas que conseguem ter certo grau de

02
inovação, responsabilidade e meritocracia. Exemplos destas organizações são
várias empresas mul�nacionais e escolas privadas. O es�lo de liderança tem

.1
foco nas metas e decisões que são orientadas para tarefas. O que caracteriza

32
esse �po de organizações é a meta, destruir a concorrência, obter lucro e
crescer. Aqui a inovação é a chave para permanecer à frente e à gestão por
obje�vos que reforçam o comando e controle com certo grau de liberdade

8.6
para os colaboradores. Um dos problemas desse �po de organização é que
uma abordagem mecanicista acaba simplificando demais os ambientes de

94
alta complexidade e, desta forma, tendem a �rar as pessoas dos problemas
para resolvê-los , fato que não traz perenidade para as soluções.
 Organização verde (pluralís�ca)

iro
O que melhor define esse �po de organização é a família. Podemos
entender a família como núcleo básico das interações sociais, que se desenvolve
através de uma confiança muito grande entre os seus membros. Dentro
be
de uma estrutura piramidal clássica, foca na cultura e no empoderamento
para alcançar mo�vação extrema dos colaboradores. O es�lo de liderança
Ri

é orientado ao consenso com incen�vo para o serviço par�cipa�vo. Alguns

exemplos de organizações conduzidas pela cultura são a Southwest Airlines,
lho

Ben & Jerry e muitas ONGs. O treinamento da liderança é voltado para

ajuste à cultura e existe uma sensação de pertencimento e harmonia nas
interações sociais dentro desse �po de organização. Procura-se também o
va

empoderamento e a cultura por valor.

 Organização Teal (evolu�va)
ar

Para os tempos atuais este é o �po de gestão que mais se adapta a

ambientes de incerteza, pois a metáfora aqui é de um organismo vivo que
aC

precisa constantemente se ajustar às mudanças externas. São empresas

que têm como caracterís�ca a autogestão que subs�tui a hierarquia
piramidal, neste caso a organização é vista como uma en�dade viva com seu
ec

próprio potencial cria�vo e com propósito evolucionista para se adequar

ao mercado. O �po de liderança é distribuído, com re�dão interior e o
eb

propósito é o mo�vador primário. Alguns exemplos de empresas que usam

hoje em dia esse modelo de gestão são a Patagônia e a Zappos. A confiança
aR

e a responsabilidade fazem parte da cultura organizacional, na qual a

informação é aberta. O processo de aconselhamento e de inteligência
cole�va tem a função básica de servir o mundo.
An

28 
 A pesquisa do autor se baseou num aspecto historicista, olhando os

-7 2
diferentes estágios de evolução cultural da humanidade. Para nos adaptarmos às
mudanças ambientais evoluímos em estágios, com transformações repen�nas
que são chamadas mudanças de paradigma. Para cada transição existe um

02
novo estágio de consciência, como a origem de uma nova era da história da
humanidade. A sociedade evoluiu dos caçadores-coletores, passando pelos

.1
impérios, para os estados-nação, para a agricultura e industrialização, sempre

32
moldando uma cultura de poder com forte papel da religião.

Holacracia

8.6
Este modelo de gestão pode ser considerado como a an�tese do modelo
fordista do século passado. É um conceito aplicado em áreas de pesquisa e

94
desenvolvimento, em startups e unidades de negócios que requeiram agilidade
de ação. Mas já encontramos casos de aplicação em fábricas, restaurantes,
hotéis e outras organizações.

iro
be
Ri
lho
va
ar
aC
ec

Figura 10. Holacracia

Os fundamentos da holacracia são:

eb

 Distribuição do poder
É um modelo que promove a distribuição de papéis, ou seja, das
aR

responsabilidades e atribuições que os colaboradores desempenham dentro

da empresa (uma pessoa pode desempenhar diversos papéis, inclusive em
An

 29
 círculos diferentes). Desta forma a autoridade deixa de ficar concentrada nos

-7 2
indivíduos conhecidos como chefes, e não há uma hierarquia clara. Mas isso
não quer dizer que todos têm o mesmo poder, este é distribuído com regras
gerais que devem ser seguidas, pois qualquer organização social precisa ter

02
certa norma�zação. Apesar da autonomia dos papéis, todos entendem que
existe interdependência e valorizam a importância da harmonia dentro do

.1
grupo. O norteador dos círculos e papéis é o propósito da organização.

32
 Fim dos silos organizacionais e adoção de círculos
As estruturas extremamente hierarquizadas do passado, mas ainda

8.6
estão muito presentes em diversas organizações do mercado, deixam de
exis�r. Os tradicionais silos ou compar�mentos desaparecem e o novo
organograma é composto por esferas concêntricas (hierarquia de círculos ou

94
“holarquia”) no qual o anel externo abriga todos os círculos em seu interior
e cada círculo tem o seu próprio processo, independente de governança,
porém interdependente. Há pessoas que têm o papel de elo para tornar
iro
a comunicação e o trabalho mais fluído. Como em um organismo vivo, os
círculos estão em constante mutação se adaptando ao ambiente externo. Isto
be
traz grande flexibilidade e agilidade com respostas rápidas para as demandas
de um mercado de incerteza crescente. Os círculos internos são os que
Ri

prevalecem sobre os demais e o estabelecimento de certa hierarquia, se dá

através dos obje�vos estratégicos e não mais com foco exclusivo nas pessoas
ou nos cargos.
lho

 Cons�tuição própria
Existe uma cons�tuição oficial que foi definida pela consultoria de
va

Brian Robertson, composta por 35 páginas disponíveis na internet. Neste

texto são definidas algumas normas genéricas como a definição dos círculos e
ar

papéis. É um compromisso entre as pessoas de forma colabora�va, o que traz

protagonismo para todos os colaboradores.
aC

 Autogestão
Este é o pivô central deste modelo de gestão, em que a governança
é feita por cada pessoa que assume suas responsabilidades e toma suas
ec

próprias decisões, desde que atenda o círculo a qual pertence. São feitos
acordos das atribuições dos diferentes papéis e círculos, mas como foi dito
eb

anteriormente, existe autonomia e podem evoluir de acordo com o ambiente

externo. Como qualquer norma, que deve ser estabelecida através do registro
aR

de um documento interno para estabelecer as diretrizes mínimas nos acordos

nas interações sociais. Isto traz grande responsabilidade e autonomia nos
papéis que as pessoas ocupam.
An

30 
  Poder nas pontas

-7 2
Para termos uma organização que responda rapidamente às demandas
do mercado, a agilidade na tomada de decisões é fundamental. Isso exige
grande maturidade profissional dos colaboradores, pois eles devem definir os

02
rumos a seguir.
 Novos modelos mentais

.1
Um dos pontos mais di�ceis de implementação deste modelo de gestão

32
é o fato de que somos educados, desde muito cedo, a obedecer e trabalhar
diante de certa ordem, a respeitar certa hierarquia e, portanto, os nossos

8.6
modelos mentais têm que ser ques�onados para esta nova gestão. Essa é
uma das partes mais di�ceis para implementação deste modelo, pois requer
novas competências individuais dos colaboradores, que além de terem que

94
desenvolver novos modelos mentais, precisam aprender a estabelecer uma
nova relação nas dinâmicas sociais de um grupo.
O processo de tomada de decisões se dá por constrangimento e
iro
pressão entre os pares. Como em qualquer grupo social, as exigências
entre os par�cipantes movem o grupo a se ajustar e a progredir com o
be
aperfeiçoamento das interações entre todos.
Um exemplo clássico é o da Zappos, uma empresa de e-commerce,
Ri

adquirida recentemente pela Amazon devido ao seu estrondoso sucesso

perante seus clientes. A empresa adotou o modelo em 2015, permi�ndo
que cada colaborador tenha a liberdade de seguir seu próprio roteiro, desde
lho

que aumente a felicidade dos clientes, e a tomada de decisão é de inteira

responsabilidade da pessoa que está atendendo no momento.
va

Este modelo de autogestão foi definido e popularizado em 2007 pelo

empresário e consultor americano Brian Robertson, mas experiências de
ar

autogestão em fábricas datam o início do século XIX. Os crí�cos deste modelo

acham, entretanto, que não passa de um modismo.
aC

Modelo de gestão remoto

Nos dias atuais, desde que teve início o distanciamento social para
ec

conter a proliferação do vírus Covid-19, muitas pessoas �veram que ser

forçadas a trabalhar de forma remota. Este é o maior experimento realizado
eb

em escala global, e muitos estudos estão sendo feitos sobre as vantagens e

desvantagens do trabalho remoto e descentralizado.
aR

O que aprendemos até agora é que um dos aspectos essenciais para os

gestores é que estejam sempre atualizados sobre a situação da empresa. Isto
traz certo desconforto para muitos gestores, pois liderar equipes a distância
An

 31
 parece ser uma tarefa complexa, perigosa e desconhecida. O importante

-7 2
para este modelo é que a estratégia tem que estar muito bem definida, o
propósito deve ser muito claro e a comunicação deve ser simples e asser�va,
tudo permeado com muita tecnologia e segurança ciberné�ca, que é uma das

02
grandes preocupações das empresas.
No caso da gestão remota, a estruturação das metas deve ser revista

.1
devido à dificuldade da comunicação direta. Portanto, as metas devem ser

32
muito claras para que se obtenha o comprome�mento das equipes e es�mule
uma sensação de pertencimento para os colaboradores. Outro aspecto que

8.6
deve ser considerado são os prazos e aqui a gestão à vista pode ajudar as
equipes a entenderem a interdependência de suas tarefas.
A comunicação interna da organização tem papel fundamental para

94
reforçar a cultura da empresa, os propósitos, os valores, os comprome�mentos
e as metas da organização. Como em qualquer modelo de gestão, é muito
importante a divulgação de resultados posi�vos e principalmente dos avanços
iro
conquistados pelas equipes, com a promoção de comemorações desses avanços.
Ainda há muito para fazermos e para evoluirmos neste modelo de
be
gestão, que aparentemente veio para ficar. Talvez tenhamos um modelo
híbrido que em algum momento contemple a gestão remota de equipes.
Ri

RECAPITULANDO
lho

Este texto apresentou um resumo da análise dos diferentes �pos

de modelos de gestão e ficou claro que não há uma fórmula mágica,
que se aplicada, levará aos resultados esperados.
va

Pelo fato de termos ambientes mercadológicos de incerteza

crescente, o que mais importa é que as organizações desenvolvam uma
ar

capacidade de adaptação ao meio. Portanto, o maior indicador nos

tempos atuais deve ser a sa�sfação dos clientes. Caso os clientes de uma
aC

empresa não estejam sa�sfeitos, é preciso entender suas necessidades

e rapidamente resolver essas lacunas.
Com o advento das redes sociais, todos nos tornamos
ec

“prosumers”, ou seja, além de consumidores de produtos, serviços

e experiências, temos a possibilidade de produzir os conteúdos que
eb

podem comprometer ou favorecer muito uma marca. A velocidade com

que as informações se disseminam atualmente, não dá espaço para as
organizações acharem que o sucesso do passado irá garan�r o sucesso
aR

do futuro.
Outra conclusão importante é que além de desenvolver a
capacidade de resolver problemas, temos que ser eficientes na
An

32 
 implementação das soluções encontradas. Ambientes que propiciem a

-7 2
geração de ideias com eficiente implementação são os que terão mais
chance de prosperar.
A mudança cultural que a sociedade vivencia, trouxe consigo

02
impaciência para os clientes que não querem mais ter que interagir com
as ineficiências dos processos transacionais das organizações. Desta

.1
forma, os modelos de gestão têm uma importância crescente para
ajudarem na evolução constante e necessária das pessoas jurídicas que

32
habitam o ecossistema corpora�vo.

8.6
94
Referências
Drucker, P. 1994. Administrando para o futuro. Editora Pioneira. Santana do Paraiba,

iro
SP, Brasil.
Laloux, F.2017. Reinventando as Organizações: um Guia Para Criar Organizações
Inspiradas no Próximo Estágio da Consciência Humana. Editora Voo, Belo Horizonte,
be
MG, Brasil.
Liker, J.K.; Meier, D. 2007. O modelo Toyota: manual de aplicação. Editora Bookman,
Ri

Porto Alegre, RS, Brasil.

lho
va
ar
aC
ec
eb
aR
An

 33
An

34
aR
eb
ec
aC
ar
va
lho
Ri
be
iro
94
8.6
32
.1


02
-7 2
An
aR
eb
ec
aC
ar
va
lho
Ri
be
iro
94
8.6
32

 978-65-86664-69-0
.1 02
-7 2