Gestão Estratégica de Projetos

Gestão de Portfólio
 Gestão de Portfólio de Projetos
Você se sente sobrecarregado?
Está trabalhando em vários projetos e não
consegue manter o foco?
Sente-se impotente para lidar com tantas coisas
demandando a sua atenção ao mesmo tempo?
Tem a sensação de que boa parte do seu esforço
é desperdiçado e não produz os resultados
desejados?
A boa notícia (se é que podemos chamar de boa
notícia) é que você não está só. Este problema
acontece em um grande número de
organizações.

O que podemos fazer para “por ordem na casa”

e aumentar a nossa eficiência?
 Gestão de Portfólio de Projetos

Considere a seguinte situação:

Uma empresa deseja realizar três projetos, A, B e C. O projeto A é o mais

prioritário, seguido do projeto B e, por último, o projeto C.

Premissa:
Cada um dos projetos, quando em execução, ocupa 100% do tempo da
equipe.

O que seria melhor, iniciar os três projetos juntos (em paralelo) ou fazer um
projeto após o outro (em série)?
Gestão de Portfólio de Projetos
 Gestão de Portfólio de Projetos

No exemplo anterior, observe que os tempos de execução dos

três projetos aumenta consideravelmente quando eles são
executados ao mesmo tempo.
O tempo de preparação, ou de ajuste, é aquele necessário antes
de iniciarmos uma nova tarefa. Se for um trabalho manual, pode
ser o tempo para reunirmos todo o material que será processado,
organizarmos a bancada e ajustarmos alguma máquina ou
ferramenta.
Se for um trabalho mental, é o tempo necessário para
lembrarmos onde estávamos quando a tarefa foi interrompida e
pegarmos novamente o “fio da meada”.
Observe como este tempo de preparação se multiplica quando os
projetos estão em paralelo.
Além disso, o controle dos três projetos em paralelo é muito
mais complexo e estressante.
 Gestão de Portfólio de Projetos

Paradoxo:

Se os seus recursos já estiverem todos alocados em projetos, quanto mais

projetos forem iniciados, menos projetos serão concluídos.

Lembre-se:
A empresa ganha dinheiro quando termina os seus
projetos, e não quando inicia novos projetos!
 Gestão de Portfólio de Projetos
Imagine alguém que vai ao supermercado com R$ 100,00
para fazer compras. Ele vê uma caixa de bombons que custa
R$ 35,00 e pensa:

“R$ 100 é mais que R$ 35, portanto eu posso levar” - e joga

a caixa de bombons no carrinho.

Em seguida, encontra na seção de roupas uma blusa por R$

80 e usa o mesmo raciocínio:

“R$ 100 é mais que R$ 80, portanto eu posso levar” - e

também a coloca no carrinho.
Quando ele chega no caixa para pagar as compras, descobre que não tem dinheiro
suficiente para levar tudo. Ele fica surpreso e diz:

“- Como é possível?! Eu verifiquei item por item e todos custam menos que R$ 100...
Agora você está me dizendo que eu não posso levá-los?”
 Gestão de Portfólio de Projetos

Apesar dessa história ser absurda, algo semelhante acontece

com as organizações que não fazem uma boa gestão de portfólio
de projetos.
Se os projetos forem analisados individualmente e comparados
com os recursos que a empresa possui, estaremos agindo como
aquele sujeito do supermercado.
É comum ouvirmos queixas como essa:
“A nossa engenharia possui mais de 20 pessoas... Como é
possível que eles não consigam terminar no prazo um projeto
simples como esse?!”
O problema é que essas 20 pessoas já estavam trabalhando em
30 grandes projetos antes de começar esse “projeto simples”!

Voltando à nossa analogia com o supermercado, se você já

gastou R$ 100, não poderá comprar nem mais uma bala...
 Gestão de Portfólio de Projetos

Mais importante do que fazer certo os projetos é fazer os projetos certos.

“Certamente não há nada tão inútil

quanto fazer com grande eficiência
algo que nunca deveria ser feito.”

Peter Drucker
Gestão de Portfólio de Projetos
 Gestão de Portfólio de Projetos

Quando escolhemos um projeto errado,

devemos considerar não apenas o custo dos
recursos que foram empregados neste projeto,
mas também os ganhos que deixamos de ter,
caso estes mesmos recursos tivessem sido
empregados em um projeto de sucesso. Este é o
chamado custo de oportunidade.

Em muitos casos, o custo de oportunidade é

várias vezes superior ao custo de um projeto
mal sucedido.
 Gestão do Portfólio de Projetos
Gestão de Portfólio de Projetos
Para fazermos uma gestão de portfólio, precisamos definir
critérios para priorização dos projetos. Esses critérios
deverão ser aplicáveis aos projetos que já estão em
andamento e também aos novos projetos que forem
propostos.
Seguem algumas sugestões:
- Alinhamento estratégico do projeto;
- Retorno financeiro – Estimativa do Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de
Retorno (TIR) ou Payback;
- Custo;
- Prazo de Conclusão;
- Risco;
- Disponibilidade da equipe.
 Gestão do Portfólio de Projetos
Gestão de Portfólio de Projetos
Depois que os critérios forem definidos, a organização
poderá estabelecer pesos a cada um desses critérios, de
acordo com o seu grau de importância. Esses pesos
variam de empresa para empresa.

Por exemplo, uma pequena empresa, que está iniciando

no mercado e possui poucos recursos, normalmente
dará maior peso a projetos de baixo risco, baixo
investimento e com prazos de retorno mais curtos.
As grandes empresas podem investir em projetos de
maior valor e duração, mas com também maiores
oportunidades de ganhos.
O importante é manter o portfólio de projetos
equilibrado e alinhado com os objetivos estratégicos da
organização e com a sua disposição em assumir riscos.
Gestão de Portfólio de Projetos

Nesta planilha, cada projeto recebeu

uma nota (de 0 a 10), para cada um
dos critérios que foram
selecionados.
Essas notas foram multiplicadas
pelos pesos relativos de cada
Pesos critério (também de 0 a 10),
resultando nas médias ponderadas.
Como resultado, podemos definir as
prioridades dos projetos de acordo
com essas médias.
Nesse exemplo, os projetos mais
prioritários seriam “B”, “G” e “H”.
Exercício: Gestão de Portfólio de Projetos
Indicadores Financeiros

Gestão Estratégica de Projetos | Prof. Álvaro V. de Paula, PMP

Indicadores Financeiros

Valor Presente Líquido (VPL) / Net Present Value (NPV)

É o cálculo de quanto os futuros pagamentos e receitas, somados a um

custo inicial, estariam valendo atualmente.

i = Taxa de Desconto. O rendimento que poderia ser obtido no

mercado financeiro com riscos similares, também chamado de custo
de oportunidade.
t = Cada período considerado no cálculo.
N = O número total de períodos.
Rt = O fluxo de caixa líquido em cada período considerado.

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Indicadores Financeiros

Valor Presente Líquido (VPL) / Net Present Value (NPV)

Se VPL > 0, o investimento é recomendado, pois o resultado financeiro

esperado é superior ao que seria obtido no mercado financeiro, com riscos
semelhantes.

Do mesmo modo, se VPL < 0, o investimento não deve ser realizado.

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Indicadores Financeiros

Valor Presente Líquido (VPL) / Net Present Value (NPV)

Exemplo:

Suponha que um projeto teve um investimento inicial de R$ 100.000,00. O

fluxo de caixa esperado em 6 anos é o seguinte:

T1 T2 T3 T4 T5 T6
- 50.000 20.000 80.000 120.000 150.000 70.000

Considerando um período de 6 anos e uma taxa de desconto de 20% ao

ano, qual o valor presente líquido? Este projeto seria vantajoso?

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Indicadores Financeiros

Valor Presente Líquido (VPL) / Net Present Value (NPV)

R1 = -50.000/(1+0,20^1) = -41.667
R2 = 20.000/(1+0,20^2) = 13.888
R3 = 80.000/(1+0,20^3) = 46.296
R4 = 120.000/(1+0,20^4) = 57.870
R5 = 150.000/(1+0,20^5) = 60.281
R6 = 70.000/(1+0,20^6) = 23.443

VPL = - 100.000 - 41.667 + 13.888 + 46.296 + 57.870 + 60.281 + 23.443

VPL = R$ 60.111,00
Como o resultado é positivo, recomenda-se o investimento.

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Indicadores Financeiros

Valor Presente Líquido (VPL) / Net Present Value (NPV)

O VPL pode também ser calculado com o auxílio do Excel:

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Indicadores Financeiros
Taxa Interna de Retorno (TIR) / Internal Rate of Return (IRR)

Partindo da equação que calcula o Valor Presente Líquido

Definimos a Taxa Interna de Retorno como a taxa (i) que anula o Valor
Presente Líquido (NPV=0).

Se TIR > Custo do Capital (ou uma taxa mínima aceita) o investimento é
recomendado.

Se TIR < Custo do Capital (ou uma taxa mínima aceita) o investimento
não deve ser feito.

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Indicadores Financeiros

Taxa Interna de Retorno (TIR) / Internal Rate of Return (IRR)

No exemplo anterior, podemos calcular a TIR com o auxílio do Excel,

obtendo o seguinte valor:

Como 31,64% (TIR) é maior que 20% (Taxa de Desconto), o projeto é

recomendado.

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Indicadores Financeiros

Taxa Interna de Retorno (TIR) / Internal Rate of Return (IRR)

A TIR procura medir a eficiência de um investimento, enquanto que o VPL

procura medir o seu resultado absoluto.

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Indicadores Financeiros
Payback

É o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o

lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback
pode ser nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores
nominais, e presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com
valores trazidos ao valor presente líquido.

No exemplo anterior, temos um payback nominal de aproximadamente 4

anos, pois:

-150.000,00 220.000,00

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Indicadores Financeiros

Payback

Para o payback descontado, consideramos uma taxa de desconto para o

cálculo das receitas em cada período, usando a mesma fórmula do Valor
Presente Líquido:
Rn = Rt / (1 + i)t

No exemplo anterior, com uma taxa de desconto de 20%, temos um

payback descontado de aproximadamente 5 anos, pois:

-141.666,67 178.337,19

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Indicadores Financeiros
Exercício

Na lista de projetos a seguir, calcule o VPL, a TIR e o payback descontado

para um período de 6 anos, considerando uma taxa de desconto de 15%.
Em seguida, priorize os projetos de acordo com o VPL e a TIR.

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Sistema “Puxado” versus “Empurrado”
 Sistema “Empurrado”

Os projetos são “empurrados” para a

equipe, sem considerar os seus limites
de capacidade.

Consequências:

- Atrasos;
- Baixa qualidade;
- Retrabalhos;
- Desperdícios;
- Frustração da equipe;
- Clientes insatisfeitos;
- Situação ingerenciável.
Capacidade

Entretanto, todo sistema possui

uma certa capacidade máxima,
determinada pelo seu gargalo
(Teoria das Restrições).

Se ele for forçado além da sua

capacidade, surgirão os
desperdícios, sem nenhuma
melhoria no seu desempenho.

A única forma de melhorarmos o

desempenho do sistema, é
melhorando a sua restrição
(gargalo).
 Capacidade

No Trabalho do Conhecimento (qualquer

atividade cujo insumo maior é o
raciocínio, a pesquisa ou a criatividade) é
mais difícil identificar que pessoas estão
trabalhando acima da sua capacidade,
pois o processo todo é mental.
Capacidade

Por não conseguirem visualizar os

gargalos, muitos gestores acreditam
piamente que suas empresas possuem
uma capacidade infinita de produção, e
assim, congestionam o sistema de
trabalho, empurrando.
Pensamento Lean

O uso de recursos que não agreguem valor ao cliente são desperdícios e

devem ser eliminados.

Do ponto de vista de um produto ou serviço que será consumido, definimos

como “valor” qualquer ação ou processo que o cliente esteja disposto a
pagar.

O objetivo, portanto, é reduzir o trabalho, mas preservando o valor.

Para isto, a empresa deve produzir valor, respeitando as suas capacidades,

e buscar a perfeição através de um processo de melhoria contínua.

Uma empresa poderá perpetuar a sua existência quando resolver a

formula de atender exatamente o que o cliente quer mas sempre
respeitando sua capacidade de produção.
Variabilidade
No trabalho do conhecimento, a produtividade das pessoas sofre uma
grande variabilidade, o que gera incerteza para os gestores, dificultando a
previsibilidade dos resultados.

Entretanto, pressionar a equipe tem um efeito completamente contrário ao

que se espera – empurrar o trabalho fará a equipe ir mais devagar e não
mais rápido.
 Kanban - Sistema “Puxado”
Exemplo: Agência de Publicidade
Macro-Processo: Atendimento, Criação e Arte Final.
Os números no topo da tabela indicam as capacidades máximas de cada área.
 FIM DO
PROJETO