1.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI
Esena managementului. Definiii ale managementului. Semnificaii ale managementului
Definiii ale managementului. Managementul, ntr-o accepiune larg, macroso
cial, se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea
directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i nonguvernamentale n
vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora vizeaz binele societii n
ansamblu.
Definiii clasice
n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete managementul
astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea
cea mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza
preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea
reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin".
Definiii moderne
Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii care
ncearc s le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definiiile
americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creat o
filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva
problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, viznd preponderent
amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului.
Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review,
managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei,
lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse".
J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca fiind
"procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune", respectiv "arta
conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".
Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul
de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a
managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor
cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate
i adaptarea la modificrile din exterior".
Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul
desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i
tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare".
De remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului decizional economic de
Gh. Boldur termenului de management "care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau
administrarea eficient a unei ntreprinderi, include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de
rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei,
psihosociologiei .a."

Evoluia i colile managementului.
coala clasic universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul
secolului XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor
privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete.
Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu
privire la managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast
etap este reprezentat de coala clasic universal.
Ea este impartita in : Managementul tiinific ; Managementul birocratic; Managementul
administrativ
Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana
in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de organizare care s-au dezvoltat
pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiintei
managementului.
Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si Frank
Gilbreth.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura
organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se
numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal
valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea,
chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc
din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul
superior si delegata spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini
specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit
numar de subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui
angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de
subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.
(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii)
Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele concepte:
- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;
- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;
- eficacitatea se poate masura prin productivitate;
- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;
- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;
Principalele contributii ale scolii clasice:
- definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatea rationale, care au pus bazele
stiintei managementului;
- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervate experientei
si intuitiei;
- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,
- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;
- identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayol este primul care stabileste
functiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul si
functiunile firmei acestea reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare pentru atingerea
scopului urmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiunea administrativa, financiara, contabila,
tehnica (de productie), comerciala si functiunea de asigurare a securitatii (aparare impotriva
riscurilor).
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului
de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care n lucrarea sa
The Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca sistemul
managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi
timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmatoarele
principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea acestora n
legi stiintifice;
* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;
* Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;
* Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri;
* Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si
Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un industrias
francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile
managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului si a
identificat atributele managerului. n opinia sa, functiile managementului, functiunile organizatiei si
atributele managerilor sunt:
a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a ntreprinde, a
dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), a
comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea n interesul ntreprinderii),
a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea
si succesul) si a controla ( a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat si
principiilor amise);
b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala;
c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a
nvata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa,
loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime n munca).
d. Principiile managementului[1]:
* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru
cresterea eficientei;
* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie ntre competenta data de
pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturi
morale);
* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;
* Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur
superior;
* Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;
* Subordonarea intereselor individuale celor generale;
* Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si
managerilor;
* nlantuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel
inferior al managementului.
n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea stiintei
managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor
principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de organizare si
productie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul
ambiant.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura
organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se
numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal
valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea,
chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc
din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul
superior si delegata spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini
specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit
numar de subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui
angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de
subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.




Managementul tiinific Fr. Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i principiile.
Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului
american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre
conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea
specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca
munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei prosperitati pe care Taylor o ridica la
rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al
intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau
intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatii
Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot evidenia
urmtoarele:
a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii trebuie s fie
asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si. Pentru aceasta, el
recomand sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii
fundamentale:
dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin;
selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor;
dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere;
mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale;
s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii;
a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei;
a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau
un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor.
Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost criticat
pentru exploatarea lucrtorilor.
Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti
Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd practic
avantajele diviziunii muncii i a specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth
care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat de studiul micrilor omului n procesul
muncii i au sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c studiile tiinifice de
management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez i Henry L. Gantt (1861-
1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare i
control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit "graficul Gantt".


intreprinderii la cel mai inalt grad de eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei
persoane la o stare de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie organizational-
tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea
Principiile managementului stiintific considerata o
carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurat
toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care
incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucata
considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat in
tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduce ideea de conducere eficienta (efficiency
management). La baza organizarii muncii si conducerii Taylor a pus
urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui
fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a
fiecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie,
antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si dezvoltarea
colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea
uniforma a muncii si a responsabilitatilor intre administratie si
muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor de
muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii unor specialisi. Toate
aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului
stiintific, sistem la baza caruia trebuie sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea
unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii
lui Frederik Taylor sunt:
stiinta in loc de deprinderi traditionale;
armonie in loc de contradictii;
colaborare in loc de lucru individual;
productivitate maxima in loc de una limitata;
dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.

Managementul administrativ.
A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite. Principalul
promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o
serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului productiv.
Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care reprezint un
compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden
contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
Prevederea ;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
Funcia de producie;
Funcia comercial;
Funcia financiar;
Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
Funcia contabil;
Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de
producie, definind 14 astfel de principii:
Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative
superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea
efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti
funcionale i logistice.
Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor
manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.
Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea
disciplinei depinde n totalitate de conductor.
Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei
singur ef.
Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate
naintea intereselor personale.
Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin
a nelegerii dintre angajat i instituie.
Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.
Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De
asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.
Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei
ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd
prejudicii firmei.
Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.
n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile
universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la
administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat Funciile unui director. Una din
contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii, care susine c autoritatea nu depinde att
de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc.
Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce
li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac:
neleg de ce trebuie s fac acel lucru;
consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei;
consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani;
se simt n stare s realizeze sarcina.
Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii
de comand, etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s
constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii
(Henry Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul
socio-economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile
probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie
de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile
i sugestiile acestora.

O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-o
francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al
intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerand
intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol
considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla.
Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce
privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul
functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile
formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului,
chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este
mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta;
2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a
da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatiei
trebuie respectate;
4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca
atat angajatul cat si organizatia;
5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur
sef; incalcarea acestui principiu genereaza dualitatea comenzii si conduce la disensiuni,
neincredere, confuzie etc.
6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru
sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru
desfasurarea muncii lor;
8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;

Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale.
Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare si consolidare
a economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care a aparut la inceputul
dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol considera ca intreprinderea este un ansamblu tehnic si
economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupa principii de piata.
Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
Prevederea ;
Organizarea;
Comanda;
Coordonarea;
Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
Funcia de producie;
Funcia comercial;
Funcia financiar;
Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
Funcia contabil;
Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de
producie, definind 14 astfel de principii:
Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative
superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea
efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti
funcionale i logistice.
Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor
manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus
colectivitatea.
Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea
disciplinei depinde n totalitate de conductor.
Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei
singur ef.
Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate
naintea intereselor personale.
Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin
a nelegerii dintre angajat i instituie.
Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.
Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De
asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.
Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei
ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd
prejudicii firmei.
Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.

Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale.
Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a ncercat s
elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile
tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt:
specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient;
ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care, graie
promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal- raional (aceast autoritate
se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete "charism");
procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de
acionare s fie transmise i percepute n mod clar;
impersonalitatea disciplinei; disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate, trebuie
sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale;
promovarea i selecionarea pe criteriul competenei; n condiiile birocraiei ideale, o persoan
promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite n munc.

Caracteristici generale, plusurile i limitele colii clasice universale.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii
de comand, etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s
constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii
(Henry Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul
socio-economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile
probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie
de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile
i sugestiile acestora.
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului
de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

coala relaiilor umane.
Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Printre
reprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor, Abraham
Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.
Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog, sociolog,
biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra
factorului uman caruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul de integrare in societate.
Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:
- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda;
- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de controlul
la care este supus lucratorul;
- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si intergrupuri
si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.
Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:
- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;
- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;
- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra structurii
in ansamblu
- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;
- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.
Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua
teorii despre om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.
Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:
- lipsa de ambitie;
- predispozitie spre delasare;
- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;
- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;
- doreste sa obtina maximum de avantaje economice.
In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui minim de
efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar, de comanda.
Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:
- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca este o
activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;
- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume
responsabilitati;
- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar partial;
- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe maximizarea
nevoilor de natura psihosociala.
Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor sa adopte un
stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic.
Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua
extreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor
specifice teoriei X si Y in proportii diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.
Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel de nevoi pe
care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia lui Maslow,
deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza piramidei spre varful
acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele:
- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)
- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor)
- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)
- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea un anumit statut,
de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)
- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de a deveni
ceea ce este capabil sa devina).
Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza piramidei si nu
se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fost realizata.
Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra factorului uman,
supraevaluand rolul climatului organizational ca element motivational.

E.Mayo i rezultatele experimentului de la Hawthorne.
Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la
uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-1949),
au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane.
Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne, a
ajuns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel de mare
sau chiar mai mare dect condiiile fizice de lucru.
Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici
comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii:
Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n anumite
situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea individualitii
salariailor;
Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual.
Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce
se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au
determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor
umane ale societii industriale, deoarece problemele comportamentului aduse n sfera
managementului privesc procesele decizionale, comunicarea, conducerea i motivaia.

Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.
Douglas McGregor (1906-1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n management
industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul uman n
ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte ale comportamentului uman la locul
de munc:
Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se numr
urmtoarele:
Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru a o
determina s munceasc, aceasta trebuie constrns;
Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie
redus.
Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei teorii:
Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar
precum odihna;
Controlul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortul executanilor
pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze);
Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor;
Fiina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci chiar s i le asume din
proprie iniiativ;
Capacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor exist la nivelul
oricrei organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti;
n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai
parial folosit.
Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X pune
accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria
Y se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce
nonconflictuale ntre manageri i executani.

coli contemporane ale managementului.
Pe lng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt denumite
contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul. Dou
din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextual
Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un
sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea
ndeplinirii unor scopuri propuse.
Teoria contextual
Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager
pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a
deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Dar,
lucrurile nu sunt aa de simple.
Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot fi
nclcate, n unele cazuri conducnd la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care s-a
dezvoltat teoria contextual. Teoria contextual prevede c fiecare situaie particular implic o
anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere principii universal
valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite
aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date.

coala sistemic i coala situaional. Ideile principale i aportul
coala sistemic Reprezentai: C. Barnard, H.A. Simon, P. Drucker
E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e
abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e
abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in
considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de care depinde activitatea
organizatiei.
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem
productiv (caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social (ansamblul relaiilor
interumane). De asemenea,
managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (decizional),
subsistemul condus i subsistemul informaional.
La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente
organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor
obiective.
Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitatea
Scoala situaional
Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele
organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e
posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul
tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

ORGANIZAIA I MANAGERII
Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei.
Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite
obiective, (3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu
mediul extern.
Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii:
Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii;
Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele
asumate sunt ndeplinite;
Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele
organizaionale;
Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente
ale mediului extern.
Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:
Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin producia i distribuia de bunuri i
servicii;
Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor
segmente ale societii, fr a ncerca s obin profit;
Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de
bunuri, servicii sau fonduri bneti;
Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor
societii, fr a urmrii obinerea profitului.
Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele:
Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine rezultatele
dorite. Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;
Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive;
ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a
distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori;
Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale;
Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului;
Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai;
Se adapteaz continuu la cerinele diversitii, eticii; motiveaz angajaii.

Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor neformale.
Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea ei-
reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si tehnologice,
care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de profit.
Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.
1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;
2. un scop comun care este acceptat de acest grup;
3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.
Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale, pentru
care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune la acest aspect,
C. Barnard considera ca un grup poate fi considerat formal atunci cind activitatile acestora sint
orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare, constituirea grupului formal se justifica
prin necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu poate fi realizat de cit prin cooperare intre
doua sau mai multe persoane. Pentru ca grupul formalsa-si poata indeplini obiectivul pentru care a
fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale dupa anumite principii, considereate fundamentale
pentru realizarea obiectivului comun. Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:
1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului
2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indeplinirii obiectivului cu
efort si cost minim;
Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara
ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii
economice in vederea satisfacerii unor interese individuale.
Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi
observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu
pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal
circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor.
Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa
acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata
intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii
grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea
activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal
potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor.
Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.
Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi
observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu
pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal
circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajun deformate la cei interesati in utilizarea lor.
Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa
acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-
un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor
neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii
devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza
actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea caestui
obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.
Grupuri formale
- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale
- Au scop lucrativ
- Apartin structurii organizatorice
- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu
- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica
- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate
Grupuri informale
- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite n
comun fata de sefi, a vechimii n munca etc.
- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.
- Apartin structurii neformale, neoficiale
- Se conduce dupa regulamente neobligatorii
- Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale
- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.

Managementul organizaiei prin eficien i eficacitate.
EFECACITATEA alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoara activitati
orgaizationale.A face lucrul correct
EFICIENTA atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli mineme
Defirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale.
Din analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale.
O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar
i personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care
directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a
doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi
manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau
decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor
persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a
conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri
Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o
serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de
alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care
orienteaza efectiv activitatea managerului.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la
standardele adoptate de organizatie.
ntruct managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n conditii de mediu
dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta,
specific perioadelor n care deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe metoda
ncercarilor. Arta managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi
exista cteva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta n management ca
stiinta si arta cum ar fi:
- numarul de variante de rezolvare a problemelor sa marit considerabil;
- consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.
Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd doar o latura a sa, si anume,
contabilizarea si analiza costurilor ntr-o perioada.
Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia,
numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este
oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala
specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescnda a spatiului social aduce tot mai multe
argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata n registru interdisciplinar.


Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg.
Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin
intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum urmeaz:
Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. Mintzberg
ROLURI
ABILITI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale
Figur central
Leader
Persoan de legtur
Din cauza autoritii formale i a statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune
contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i cu managerii de pe nivelurile superioare.
2. Roluri informaionale
Monitor Diseminator
Nod de informaie Purttor de cuvant
Sunt extrem de importante in activitatea managerial, in colectarea, organizarea i diseminarea
datelor.
3. Roluri decizionale
Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in organizaie.
Alocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurse primete.
Negociator - particip la negocieri in numele organizaiei, asigurandu-se c interesele aces-teia
sunt bine aprate.
Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in situaii neobinuite.
Managerii trebuie s-i asume aceste roluri pe parcursul intregii lor activiti, trebuind s identifice
probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie implementeze.

Sfera abilitilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.
Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor
conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.
Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflecta abilitatea managerului de a percepe si ntelege organizatia
ca ntreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de
probleme manageriale. Ele implica procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul instruirii managerului.
Ele i permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l
coordoneaza.
Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor
cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa
mnuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite
informatii, gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)
Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior.
Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste
aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.







a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura ntre executanti si managerii de
pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai
mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub
denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre
managerii de vrf n obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor
ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior
lor.
c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia n
raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de
procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o
petrec comunicnd cu alti manageri de vrf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din
afara firmei.
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive
vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba romna. n general
se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.
Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:
a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n
operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

MEDIUL ORGANIZAIEI
Mediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura
organizaional.
A. Mediul interior al organizaiei factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective,
structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia.
Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la
cunotina membrilor si.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii
maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari
au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi,
calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din
diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente
obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale,
constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
1. diviziunea specializat a muncii,
2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n
termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu
persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i
servicii finite.
Tehnologia este influenat de:
1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii
(cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor);
2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de
tip conveier n micare).
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n
orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul
individual determinat de urmtoarele caracteristici:
1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din
ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului
n executarea unei lucrri concrete.
2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru
motivare.
3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile
referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul
impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient.
4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin
intermediul contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via.
Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un
sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de
calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar
situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie.
Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele
organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de
lucru care va menine aceste caliti.

Mediul extern al organizaiei. Importana mediului extern. Factorii mediului extern de influen
direct. Factorii mediului de influen indirect.. Caracteristicile factorilor mediului extern:
complexitatea mediului, interdependena, mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului.
.Mediul exterior al organizaiei
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul
global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a
organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene.
Caracteristicile ME:
1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor
factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de
tehnica i tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze
i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea
factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o
structur organizatoric mai simpl.
3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea
savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n
industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini,
alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale
organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este
internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este
mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina
unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
Mediul exterior direct elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot
influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie
se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte
piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul
muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui
organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s
lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei
acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm.
Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt
mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a
unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv
este mai puternic gradul concurenei este mai sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii
ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
6. sindicatele.
Mediu exterior general, Factorii Step elemente:
1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare,
prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii
,clientii, concurentii .
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor),
care reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea
tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi,
schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al
unor produse i tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile
etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc,
lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale
mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate,
negocieri. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale
la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.

CULTURA ORGANIZAIOANL
Cultura organizaional. Conceptul, coninutul i caracteristicile culturii organizaionale. Tipologia
culturii organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii organizaionale. Metode de
meninere i modificare.
Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor
predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i
performanele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funciile CO:
1. integrarea salariailor n cadrul firmei;
2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor
latente;
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate,
eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a
salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea
muncii la nivelul locului de munc);
3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este
preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n
cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului;
4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe
pia / respectarea procedurilor de munc stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia
utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele
organizaiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.
Elementele Culturii Organizationale :
1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n
cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
regulamente de ordine interioar;
regulamente de organizare i funcionare;
descrierile de funcii, posturi;
decizii manageriale afecteaz:
relaiile ef-subordonat;
securitatea muncii;
primirea i tratarea vizitatorilor;
cooperarea ntre executani;
asigurarea confidenialitii informaiei;
sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale comportarea n situaii umane:
celebrarea evenimentelor sociale i personale;
relaiile executant-ef.
3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau
comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea
valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
celebrarea finalizrii negocierilor;
srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute
de ctre membrii organizaiei.
5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie,
ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul
egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).
Functile culturii organizationale
confera sens si identitate pentru membrii organizatiei
creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistem
confera soliditate obiectivelor organizatiei
ofera premise pentru procesul decizional
intareste stabilitatea si dezvoltarea organizatiei
Formarea culturilor organizationale
- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la
2 seturi de probleme majore si anume:
1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii
2. probleme ale integrarii interne
Cultura ca nevoi de adaptare la mediul extren
- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si modalittatile
in care aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza :
1. misiunea si strategia
- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura sa
indeplineasca misiunea
- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativi
a. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si ele trebuie
sa fie msaurabile
b. mijloacele determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si informationale necesare
indeplinirii obiectivelor
c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorul carora sa se faca
masurarea performantei realizarii obiectivelor
d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse si
identificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri
2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne
- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatiei se
numara:
1. limbajul si categoriile conceptuale comune
- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate
2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere
- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus
3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru achizitionarea si
mentinerea sau pierderea puterii
4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale, respectarea
valorilor individuale si a intimitatii personale
5. recompensele si sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilirea si
realizarea consensului asupra ideologiei organizatiei
Factori determinanti ai culturii organizationale
a) istoria firmei
- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai puternica
b) proprietarii sau fondatorii
- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei,
obioectivele si strategiile
c) managementul si personalul organizatiei
d) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productiei
e) scopul si obiectivele
f) functia de baza si tehnologia
g) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structuri
h) localizarea
i)mediul
j) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respective
Culturi puternice si subculturi
- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept o cultura
organizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a se raspandi
- intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica
- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate scoate in
evidenta cateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim :
- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si membrii acesteia
sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii
- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului credintelor si
valorilor culturale
- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrul
organizatiilor
- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de la altele
- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre departamentele
organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire
- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumita
specificitate determinata de activitatile desfasurate
- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblul sau.
Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei
- studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:
1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea
2. relatia dintre individ si grup
3. conceptele de masculinitatesi feminitate
4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor
5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul
- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cu caracter
biunivoc
1. distanta mica/mare fata de putere
2. individualism/colectivism
3. masculinitate/feminitate
4. gradul mare/ redus de incertitudine
5. abordarea pe termen scurt/lung
1. Distanta mare fata de putere
-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand alegerea intre
bine si rau
- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare, iar
avansarea intr-o clasa superioara este diferita
- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considera subordonatii ca
fiind inegali existentiali
- caracteristicile organizatiei sunt :
a) organizare puternica
b) personal de supraveghere numeros
c) diferente mari de salarii
d) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice
e) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte
2. Distanta mica fata de putere
- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase sociale diferite,
indivizii putandu-si schimba mai usor statutul social
caracteristicile organizatiei sunt :
a) slaba centralizare
b) niveluri organizatorice putine
c) personal de supraveghere mai putin numeros
d) diferente mici de salariu
e) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egal
f) lipsa privilegiilor pentru manageri
3. Individualismul
- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din punctual de
vedere al individului
- spunerea adevarului e considerate o virtute
- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slaba
caracteristicile sunt:
a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiune
d) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e) incurajarea initiativelor
4. Colectivismul
- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese comune
- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa
- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cu obligatii
reciproce de protectie in schimbul loialitatii
caracteristicile organizatiei sunt :
a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup
b) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori morale
c) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuia
d) loialitatea e rasplatita
5. Masculinitatea
- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite
- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanente
principalele caracteristici sunt :
a) munca e un scop in sine
b) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o cariera
c) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalte
d) provocare/intrecere
e) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite
6. Feminitatea
- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun
- principalele caracteristici sunt :
a) consolidarea muncii ca sursa de existenta
b) acordarea de recompense pe baza loialitatii
c) existenta unor relatii bune cu superiorii
d) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucru
e) siguranta serviciului
f) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis

Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale programelor de responsabilitate
social. Argumente pro i contra. Sensibilitatea social. Tipuri de programe de responsabilitate
social. Reacii ale organizaiei la dileme sociale.
Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena,
ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte
din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii.
Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care
protejeaz i mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei.
n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri:
obligaie social;
In conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine
profit, ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena
ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului
reacie social;
Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social, ntreprinderea este
menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din
problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz
reacia social este privit ca voluntar i deseori este direct determinat de presiunile sociale. ns,
o unitate economic, care manifest o reacie social n rezultatul boicotului unor grupuri sau
presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil.
rspundere social.
Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social.
Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive
sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia social sau reacia social.
Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni
n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru
satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei
dezirabile.
Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei;
2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;
4. obligaia moral a se purta social responsabil.
Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizrii profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n
ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social
Beneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar
mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. Nu exist nici o garanie a
eficienei i echitii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activitile de
afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale.
3. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare mai bune. Investiiile de mbuntire a
edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil.

Etica. Concept i evoluie. Domenii ale responsabilitii etice. Factori ai comportamentului etic.
Stadii de dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice. Procesul de luare a deciziei etice.
Aciuni ale majorrii comportamentului etic.
Eticheta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale
relaiilor umane.
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd
ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s
guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. Folosirea eticii n afaceri poate
mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate - Salariaii unei
firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de
management, relaii cu partenerii - O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o
astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c
firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali
oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s
respecte reglementrile existente.
Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul;
responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii,
sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia
existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie,
nvmnt, cultur).
Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormele sunt superioare fa
de codurile de etic corporative i naionale.
Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii
etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de
proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa
muncii etc.
Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei
discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i
acionari.
Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementrile guvernamentale. Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea
anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Codurile de etic. ntr-o economie
concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes.
Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori
care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Regulamentele firmei. Membrii unei
organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare,
regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele
posturilor. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen
esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale.
Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre
obinerea ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina
de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Firme orientate spre
respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele
lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis; dac este legal, este foarte bine.
Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de
valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii.
n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin
reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale. Firme etice. n firmele etice, prin
cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza
comportamentului zilnic al aciunilor individuale.
Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s
aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid,
trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru
ambii, se poate de considerat neetic.
Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai
mult bine celui mai mare numr de oameni. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s
se bazeze pe libertatea contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de
contiin este sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. Principiul
justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite condiii s poat
fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. Regula de aur Acioneaz n
acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional ntreprinde aciuni
care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie.
Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar
trebui s explic unei audiene naionale la TV.
Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a
deciziei. Dac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul
de influen. 2.Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar
careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar,
la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor. 3.Dup
excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate etic varianta dorit i
minim acceptabil. 4.Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea
dorit. 5.Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de
alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.
Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a
codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a
asigura un loc de munc etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe care o pot ntreprinde
managerii este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii
practicilor din organizaie. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic - Astfel de programe
nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le ofer criterii pe care le pot
folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune. Reviziile sociale sunt propuse n
scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii

PROCESUL DECIZIONAL
Definirea i tipuri principale de decizii.
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.
Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);
Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);
Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);
Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);
Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai
multe posibilitati) (DEX, 1998).
Tipologia deciziilor
1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:
a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea
evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului
decizional
b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor este egal
cu unu) metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl
prin modele etc.
c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda
echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Lagranj etc.
2. dup orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape
i aciuni (asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a
problemei. Decizia neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori
necunoscui.
Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces
psihologic. Sub acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor:
1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,
2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,
3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien.

Procesul decizional: definirea problemei, formularea restriciilor i criteriilor, identificarea,
evaluarea i compararea soluiilor posibile, alegerea alternativei optime, implementarea deciziei,
controlul i evaluarea rezultatelor.
Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluarii;
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:
- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);
- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);
- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).
Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioada mai mare de un an);
- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un
an);
- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in
sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani).
In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);
- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).
Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au character de exceptie).
Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:
- anticipate;
- imprevizibile.
In raport cu competenta decizionala, exista:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:
- individuale;
- colective.
Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:
- criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- multimea alternativelor;
- multimea starilor posibile;
- multimea consecintelor;
- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.
Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important
instrument specific de exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita
functiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari
nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei personae.
Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a
obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele
specifice conducerii.
Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si
cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul
ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic
prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari
armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.
Factorii determinanti in luarea deciziei
Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:
- factori interni;
- factori externi.
A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):
1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor
sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;
2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la
procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;
3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;
4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene
cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina;
5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor,
influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului,
stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)
1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-
legislativ;
4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.
Decizia colectiva
Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e
deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la
construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul
succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia
fiecaruia.
Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele
unei anumite colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire
si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de
informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul
individual de luare a deciziilor.
In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala,
este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va
determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.
Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au
demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii
colective si deliberative, la pregatirea lor.
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a
cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat
la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu
factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de
detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum
si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi
neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile
de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea
ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei.
Factorii de influen asupra procesului decizional.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
-caliti i aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptrii deciziilor,
-limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz
multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
Modelarea n procesul decizional. Necesitatea modelrii. Tipuri de modele: fizic, analogic,
matematic. Etapele procesului de modelare. Dificulti n utilizarea modelrii.
Modele de adoptare a deciziei
Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei realitatea
obiectului.
Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul
interaciunii directe cu mediul real:
1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului real
pn la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de ex.
executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea),
orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a
viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative
Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda
Delphi. Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.

Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional, brainstorming,
etc.)
Arborele de decizie.
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha
oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile
naturii, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a
naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechii mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu,
care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi
anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca
corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui de decizie este strict dependenta de:
capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune
acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor reactii ale
naturii stabilite de decident
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in
toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi
alternative prestabilite in tabel. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt
trecute:
1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile
3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
Experimentul si simularea.
Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala
interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai
Simularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de
decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii
specifice:
analiza economica
elaborarea modelului
culegerea datelor de intrare
simularea propriu-zisa
analiza datelor de ieshire si luarea deciziei
Brainstorming.
Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de
problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai
multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa
rezolve in mod creativ problema
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise
este incurajata emitera libera , spontana de idei
este descurajata critica
este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei
singure persoane (leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare
reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de
comunicare.

PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul de comunicare. Esena i importana comunicrii n management. Elementele i etapele
procesului de comunicare. Importana legturii inverse.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui
receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai
organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea
organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate
diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat,
compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul
prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate
la rndul lor pe fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea

Direcii, forme i reele de comunicare.
Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare.
Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de
circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare
influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele
restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul
la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare
libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd la
dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla circulaia
informaiei servind ca punte de legtur ntre participani.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o
poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal,
nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere
individual ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor
restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info,
subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator
de tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent
/descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri
ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De
exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect
la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii
controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un
grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre
participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice;
pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct,
n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop
predominant controlul;
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje.
n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral.
Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura
sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce
o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte)
este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i
pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.
Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori
de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc.
Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care
vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct
organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul
comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz
informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi
clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente
specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri
scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele
care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz
oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade
diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul
implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i
formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Comunicarea scris
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

Comunicarea neformal n cadrul organizaiei.
Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre
participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se
constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese
comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de
relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea
formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele
personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare
nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional
informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la
ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg
si interpreteaza in mod diferit.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul
altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce
poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia
fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii
info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse

edina. Importana i tipuri principale de edine. Etapele de organizare a edinei: de pregtire, de
deschidere, de desfurare, de nchidere. Reguli de baz n organizarea edinei.
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata
superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter informational
sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-
ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza
sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea previziunii, organizarii,
coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal, decadal, lunar etc.), fie ad-
hoc (mai frecvent), n functie de necesitati.
sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii.
Continutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale
viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui management participativ, cu
att numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor
unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu
caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n functie de necesitatile realizarii unor
obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale.
Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formnd de regula, continutul unor metode de
sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.
sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu
precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea,
deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite
reguli.
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex de
decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce
organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de
management participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n care este
posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura
lucrarile reuniunii n domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi
implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de
participanti;
- elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt strict
necunoscute de participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete
etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
- n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea
din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;
- n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de obiectivele
urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara n biroul
managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe
aparatura audio-video etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a
datei si locului de desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata n prealabil;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt excesiv de
lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvnt.
2.Derularea sedintei
Reguli
- sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze participarea activa
si substantiala a participantilor;
- calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina
momentele de tensiune;
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor
de la subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu realizarea
scopurilor urmarite.
3. nchiderea sedintei
Reguli
- limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia
finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri,
puncte de vedere exprimate, facilitnd retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei
managerului fata de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe firme din
tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai trziu a doua zi.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Funcia de planificare. Definirea i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri. Planuri strategice,
tactice, operaionale. Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte. Esena i necesitatea
planificrii strategice. Coninutul (etapele) planificrii strategice.
Funcia de previziune(planificare) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora
se determin principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i mijloacele
de baz necesare realizrii lor.
Previziunea sau prevederea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
firmei?, n condiiile i concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se bazeaz pe analiza
atent i profund a urmtoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activitii trecute; c)
situaia actual; d) scopurile activitii. Ca urmare a acestei analize, managementul poate identifica
problemele principale, elabora soluii experimentale i proiecta activitatea firmei ntr-un viitor
previzibil.
Ca obiective ale previziunii putem reine:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
b) precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier,
compartiment al firmei;
c) conceperea politicii de orientare i coordonare;
d) prevederea problemelor i adoptarea msurilor colective;
e) conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ.
Elementele eseniale ale previziunii i programrii pentru realizarea obiectivelor firmei sunt
urmtoarele:
a) anticiparea climatului organizaional, precum i a viitoarelor condiii locale, naionale i
internaionale n care urmeaz s funcioneze firma;
b) identificarea situaiei exacte, ceea ce implic analiza principalelor tendine, a ipotezelor de lucru
i a probabilitii lor, precum i fundamentarea ipotezelor;
c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) n scopul analizrii realizrilor
confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioad la alta;
d) organizarea reuniunilor destinate programrii activitilor;
e) folosirea resurselor individuale ale salariailor, asigurarea participrii active a acestora la
obinerea rezultatelor, n conformitate cu prevederile programelor i obiectivelor fixate de ctre
manager.
Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine obiective, politici, programe, bugete,
repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i dezvoltarea etc. Rezultatele previziunii
se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale.
.Elementele cheie n planificare
Elemente cheie in planificare:
1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care
membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si
activitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici
esentiale ale obiectivelor: sunt prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile
prezente sunt orientate.
3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii
vizand realizarea integrala a obiectivelor.
4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul
ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O
procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile
prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.
6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de
facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi
ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

Procesul de planificare.
Procesul de planificare poate fi structurat n urmtoarele etape:
1.evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:
a)analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului
exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o
list);
b)analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5
fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti:
-lupta de concuren n interiorul ramurii;
-pericolul apariiei concurenilor noi;
-capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale;
-pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
2.analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a
profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
A.investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:
B.matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
1.studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);
2.alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.

Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizarea.
strategii organizaionale strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1.strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin
creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
a)strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri
curent prin 3 posibiliti:
-dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea
n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
-dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau
adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing
existente;
-integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele
ale firmei absorbante.
b)strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe,
exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c)strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n
mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice de realizare a strategiilor de
cretere:cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei
alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma
o organizaie nou fuzionare.firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital
financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese
comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent.
Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie.
Volumul activitilor rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme.
Tipuri:
a)strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b)strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c)strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei
de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n
favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la
preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru
diferite subdiviziuni majore ale ei.

Tipologia i utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare
a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde
de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.
Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. De aceea, pot
fi vazute din mai multe perspective.
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii functionale:
planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc.
Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen
lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung,
mediu sau scurt este relativa..
Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe
termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite
planuri strategice.
Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul sau.
Ele coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul si
din afara
intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an. Folosirea
anului, ca durata clasica a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de legislatia in
domeniul contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile
financiare si fiscale solicita managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special,
sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an.
Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, in
functie de domeniul de activitate si de natura obiectivelor urmarite.
Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa
actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective
specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele planului strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt
folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi
individuale, apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odata obiectivele realizate,
planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza activitatea.


Schimbrile organizaionale. Esena i modelul dirijrii schimbrilor organizaionale elaborat de
Larry Greiner. Cauzele rezistenei schimbrilor din partea subalternilor. Tehnici de micorare a
rezistenei schimbrilor: transmiterea informaiei, atragerea subalternilor n procesul decizional,
negocieri, cooptarea, manevrarea, forarea.


Funcia de organizare. Coninutul funciei de organizare. Structura organizatoric: definire i tipuri.
Structuri mecaniciste i organice: tipuri, avantaje i dezavantaje. Factori ce influeneaz alegerea
structurii organizatorice.
Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale
si financiare n asa fel nct sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza
procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personalului
dupa anumite criterii
Structura organizatorica (SO), cuprinde:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut
3. Fisa postului sau descrierile de posturi
Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care
organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de
cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua
tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.
Structura mecanicista se caracterizeaza prin:
-mediu relativ stabil;
-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;
-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;
-ierarhia de control este clara;
-responsabilitatea si coordonarea este la varf;
-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.
Avantaje:
- eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere;
- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;
- atmosfera de lucru confortabila, toti avnd aproximativ acelasi nivel de pregatire;
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si
inferioare.
Dezavantaj:
- specializare ngusta;
- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura
nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.
Structura organica se caracterizeaza prin:
-mediu instabil;
-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;
-angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;
-nu sunt organigrame.
Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii.
Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale,
astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare
desfurrii procesului managerial i celor de execuie.
Elementele componente:
Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin
spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i
responsabilitii.
Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit
cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate,
amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.
Departamente: operaionale i funcionale.
Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai
distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.
Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin
reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major),
relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniar
2. funcional pur
3. mixt (liniar-funcional)
4. divizional (pe produs, teritorial etc.)
5. de proiect
6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice

Relaiile de autoritate n organizaie. Conceptul i caracteristicile autoritii. Tipurile relaiilor de
autoritate: relaii liniare (ierarhice) i relaii auxiliare. Procesul delegrii: definirea, caracteristici,
principii. Avantaje i dezavantaje ale delegrii.
n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie de diverse idei
ale unui numr relativ mare de autori. Robert Dahl ncearc s sintetizeze conceptele fundamentale
lansate de Aristotel, Weber i alii ajungnd la urmtoarea formulare: ,,o matrice a relaiilor umane
care implic, la o anumit dimensiune, putere, reguli sau autoritate"
n ultimii ani au existat numeroase ncercri de a racorda sensurile acestei noiuni la un spectru lung
de probleme organizaionale i manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susine, n aceste sens, c structura
sau proiectarea unei organizaii este o ,,reflecie a unui proces de influen ce opereaz n interiorul
organizaiei".
n sens larg, autoritatea este o noiune aplicabil unor domenii diverse. n sens restrns, autoritatea
este circumscris oricrui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind de acord c autoritatea
este un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizrii. Autoritatea este o relaie
care poate fi analizat cel puin din dou perspective:
a celui care emite un ordin sau o comand (persoan sau instituie)
a celui ce recepteaz acest ordin.
Mai specific, autoritatea ca relaie social ntre cel puin doi actori, bazat pe un principiu de
legitimitate, n care unul dintre actori accept s-i modifice comportamentul, recunoscnd voina
activ a celuilalt n virtutea principiului de legitimitate. Altfel spus, autoritatea este o relaie social
ntre un agent activ i unul pasiv, n care agentul activ are dreptul de a comanda iar agentul pasiv
recunoate acest drept n virtutea unui principiu de legitimitate, pentru atingerea unei finaliti
comune. ntotdeauna autoritatea presupune o legitimitate i o responsabilitate (care asigur legtura
cu o legalitate).
Autoritatea ca putere legitim
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge trei
forme ale autoritii:
- Autoritatea tradiional - se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se conformeaz la
tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi sau a simi la care cei ce recepteaz
acest gen de ordin se ateapt, fie ca i legtur care le permite s se supun fr a-i pierde
identitatea.
- Autoritatea charismatic - Se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela
care l emite este nzestrat cu un arm (charism) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o
legtur preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast
i pasional sprijinul pe care l acord conductorului respectiv.
- Autoritatea raional-legal - Se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri,
cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea
formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i
considerat just. Caracteristicile autoritii:
- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Structura ierarhic-liniara
Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se caracterizeaza
prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de compartimente de la centrul
intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente
functionale existente in subunitatile intreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator, in fata
caruia raspunde pentru intreaga activitate
Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare.
Caracteristici:
se utilizeaza in exercitarea procesului de management;
implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;
este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si
executantilor implicati;
are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;
determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa;
nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul de
exercitare a posturilor implicate;
implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ
redusa);
determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in
special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;
nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei
persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
insarcinarea;
atribuirea competentei formale;
incredintarea responsabilitatii

Funcia de motivare. Conceptul i esena motivrii. Procesul motivrii. Forme ale motivrii. Teorii
conceptuale ale motivrii. Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a lui
C.Alderfer. Teoria necesitilor a lui McClelland. Teoria bifactorial a lui F.Herzberg. Analiza
comparativ i aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivrii. Teoria ateptrilor. Teoria echitii.
Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativ i aplicabilitatea.
Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin
limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor.
Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente
individuale.
Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive.
Motivarea 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulare
Teoriile conceptuale ale motivrii.
Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la
determinarea volumului i coninutului activitii.
1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice
- necesiti pentru existen
2.Teoria McClelland specificul:
a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i
apartenena;
b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai
puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii:
1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc,
competena superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i
eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

Teoriile procesuale ale motivrii
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea
obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i
posibilele urmri a tipului ales de conduit.
1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului
n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia
sau efectele dorite.
2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi
le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice.
Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate
fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.
3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i
caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesului de
control. Caracteristici ale controlului eficient.
Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele
planificate i rezultatele analizei lor.
Tipurile de control dup timpul executrii:
1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);
2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor);
3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
Procesul de control 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vnzri/m2)
2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor prin aciuni:
a.nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c.reevaluarea standardelor
Metode de control. Eficiena controlului.
Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management:
-PERMANENTE;
- PERIODICE;
- OCAZIONALE
1) Metode ale controlului permanent
a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa
vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.
b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
c. Politici, proceduri, reguli -;
2)Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine,
compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.
2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de
contabilitate independenta.
3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite
activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii,
ore masina etc.
3) Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
2. Observatii personale
3. Controlul proiectelor
Eficienta controlului
1. Sa fie oportun si necostisitor
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
4. Sa fie strategic
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au
nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii,
indiferent de persoana care face evaluarea.
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
Strategii de control
1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare,
promovare, transferare si instruire a personalului.
2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica a
autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale
de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura.
3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la
uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor
organizatiei.
4. Controlul financiar
5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor
6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau
corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza
combinatii variate de stimulente si sanctiuni.

LEADERSHIPUL
Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team, stimulare, cunotine, exemplu,
tradiii. Avantaje i dezavantaje. Forme ale influenei: convingerea, participarea. Avantaje i
dezavantaje.
Leaderismul exprim:
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;
-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;
-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit direcie,
misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care
este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia, climatul
din organizaie i mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei
lor la derularea activitii;
-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -profesional,
distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.
Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de
a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei
corespunzator conceptiei si vointei sale.
Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.
1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in
sine, dorinta de putere, autoritatea,etc.
2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si situatii
manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta, in general,
poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multe
resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupra alocarii lor cu atat
dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competenta formala. c) Capacitatea de a
solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca,
in special in fluxurile de informatii.
1. Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n comportementul,
relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt foarte variate - de la
rugminte pn la ameninri.
ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea.
Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora.
Puterea cunoate mai multe forme:
puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul) poate
mpiedica satisfacerea anumitor necesiti;
puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin acordarea
suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant comportamentul dorit;
puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz posed
cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei;
puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe
puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului (energie, exterior impuntor, capaciti
retorice, inut ncrezut, opinie etc.);
puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea
indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe o scar
ierarhic superioar. Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la
persoana concret, ci la post.
Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri
factori situaionali.
Influena, la rndul ei, poate mbrca dou forme:
1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i puterea
exemplului. Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. Asupra convingerii
influeneaz urmtorii factori:
managerul trebuie s se bucure de ncredere;
argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor;
scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului;
comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali.
Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz ncet
(este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert.
2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de
dirijare.
Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i deosebiri.
Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i orienteze
eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale
Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager).
Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini
Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime.
Deosebirile dintre manager i leader
Manager
Leader
Administrator
Inovator
Indic
Inspir, ncurajeaz
Activeaz conform scopurilor stabilite de alii
Activeaz conform scopurilor sale
Se bazeaz pe sistem
Se bazeaz pe oameni
Utilizeaz argumente
Utilizeaz emoiile
Control
ncredere
Profesional
Entuziast
Face lucrurile corect
Face lucruri corecte
Este stimat
Este adorat, admirat

Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziia calitilor personale ale liderului. Teorii behavioriste
ale leadershipului: gruparea clasic; clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor de grupul de la
Universitatea din Ohio; reeaua managerial Blake-Mouton. Teorii situaionale ale leadershipului:
modelul lui Fred Fiedler; teoria ciclului de via Hersey-Blanchard. Factori ce influeneaz
aplicarea stilului concret.
Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai
leadershipului eficient:
teoriile de pe poziia calitilor personale;
teorii behavioriste;
teorii situaionale.
Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea
calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor
personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set
de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a
condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. Aceast concepie se bazeaz pe
faptul c lideri se nasc, nu se formeaz.
Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile
conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul
acestor teorii a aprut noiunea de "stil".
Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n
relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i
determina spre realizarea scopurilor prestabilite.
n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii:
1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere);
2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio.
3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.
4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton.
Gruparea clasic evideniaz trei stiluri:
autoritar;
participativ;
liberal.
Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea
bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la
participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal
a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei.
Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au
determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri,
cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament
i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit n
diferite situaii.
Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat un
model incluznd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret:
relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager;
structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode
de realizare a scopurilor;
puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.






MANAGEMENTUL PRODUCIEI

STRUCTURA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
Definirea procesului de producie. Clasificarea procesului de producie.
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz fabricarea bunurilor materiale care se realizeaz
prin desfurarea procesului de producie.
Activitatea de producie const n obinerea de ctre om a unor bunuri din natur sau prelucrarea
acestora i a materiilor prime din agricultur n vederea obinerii unor produse utile societii,
folosind n acest scop un sistem de mijloace de munc
Definirea complet a procesului de producie, necesit caracterizarea lui att sub raport social-
economic, ct i sub raport tehnico-material. Aceasta este determinat de faptul c n procesul de
producie oamenii nu acioneaz numai asupra obiectului muncii, ci i unii asupra altora. Ei produc
coopernd ntr-un fel anumit i schimbnd ntre ei activitile lor.
Sub raport tehnico-material, procesul de producie reprezint un proces de unire a muncii vii cu
mijloacele de producie. O trstur esenial a procesului de producie constituie caracterul
contient al activitii omului. Pornind de la elementele caracteristice sus-numite se poate determina
procesul de producie prin totalitatea aciunilor contiente ale oamenilor muncii ndreptate cu
ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii i a proceselor naturale n vederea
transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Procesul de producie reprezint unitatea organic a dou procese: procesul tehnologic i procesul de
munc. Coninutul principal al procesului de producie l formeaz procesele de munc, adic
aciunea executantului cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea
transformrii lor n bunuri materiale sau ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv. Procesul
tehnologic reprezint transformarea direct cantitativ i calitativ a obiectelor muncii n produse
finite. Procesul de producie are nevoie de trei componente: obiectele de munc (materia prim),
mijloacele de munc i nsi munca.
Multitudinea proceselor de producie determin necesitatea unei clasificri.
Clasificarea procesului de producie poate fi efectuat dup diferite criterii:
1. n raport cu modul cum se particip la obinerea produsului finit.
procese de baz
procese auxiliare
procese de servire.
Procese de producie de baz - constituie coninutul principal al proceselor de producie i include
acele procese ce au ca scop transformarea materii prime n produse finite, care constituie obiectul
activitii de baz al ntreprinderii . De exemplu: procesele de filat, esut .a.
Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea
materiilor prime n produse finite, dar cu ajutorul lor se creeaz condiiile tehnico-materiale necesare
desfurrii normale a proceselor de baz (De ex.: procesele de obinere a sculelor, de producere a
energiei, de executare a reparaiilor .a.).
Procesele de servire sunt acele procese, care asigur condiiile necesare derulrii corespunztoare a
proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderii. (De ex.: procesele de transport intern, de
depozitare .a.).
2. n raport cu modul n care se execut procesele de producie se disting:
a) Procese manuale, adic acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu ajutorul sculelor asupra
obiectelor muncii pentru a le transforma n produse finite.
b) Procese manual-mecanice - se caracterizeaz prin faptul c o parte din procese se execut manual,
iar o alt parte mecanizat.
c) Procese mecanice - se caracterizeaz prin faptul c operaiile prin care se concretizeaz procesele
se efectueaz mecanizat. Muncitorul conduce n mod direct diferite maini i utilaje (De ex.:
procesele de achiere, de filare, de esut .a.).
d) Procese automate - acea categorie de procese de producie care se efectueaz cu ajutorul unor
maini, utilaje sau instalaii automatizate, muncitorii avnd doar rolul de a urmri i supraveghea
funcionarea acestora.
e) Procesele de aparatur - acele procese care se efectueaz n vase i alte instalaii capsulate
prevzute cu anumite mecanisme care formeaz aparatura de msur i control.
n cadrul ultimei pot avea loc reacii chimice (oxidare, sulfonare), procese fizice - evaporarea,
cristalizarea, uscarea, procese termochimice i electrochimice.
3. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materia prim.
a) Directe. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor
operaii succesive asupra aceleai materii prime (De ex.: din sfecla de zahr se obine zahrul .a.).
b) Sintetice. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai multor
feluri de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive necesit operaii de asamblare sau
montaj (De ex.: n industria constructoare de maini .a.).
c) Analitice. Se caracterizeaz prin faptul c dintr-un singur fel de materie prim se obine o gam
variat de produse (De ex.: cele din industria chimic, petrochimic .a.).
4. n raport cu gradul de periodicitate al desfurrii n timp a proceselor de producie:
a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic dup anumite intervale de timp regulate.
b) Procese neciclice - se efectueaz o singur dat, repetarea lor putndu-se efectua numai cu
caracter ntmpltor n producia de unicate .a.
5. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate, se disting:
a) Procese chimice - se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare din materii
prime n produse finite avnd loc prin efectuarea unor reacii chimice, termochimice sau
electrochimice.
b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maini sau agregate pentru schimbarea
configuraiei sau a formei. De ex. procesele de strunjire, gurire, frezare .a.
c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigur reunirea diferitelor materiale, piese etc.
(De ex.: procesele de sudur, lipire .a.).
d) Procesele de transport - asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse dintr-un loc n altul n
interiorul ntreprinderii.
6. n raport cu felul materiei prime:
a) procese de producie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii (crbune,
lemn etc.); Ele nu au valoare, pentru c n starea n care se afl ele n natur nu s-a cheltuit munc
omeneasc pentru producerea lor, nici valoare de ntrebuinare, deoarece n forma n care se afl n
natur ele nu pot fi folosite de om.
b) produse de producie prelucrtoare; Ele se caracterizeaz prin faptul c au ca obiect prelucrarea
materiei prime provenite din industria extractiv i prelucrarea industrial a produselor agricole.

Definirea structurii de producie. Verigile structurii de producie: locul de munc, sectoare de
producie, ateliere de producie.
Structura de producie exprim forma organizatoric de desfurare a procesului de producie i
reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare, modul de construire i
organizare intern i legturile de cooperare dintre acestea pe linia realizrii procesului de producie.
Verigi ale structurii de producie sunt considerate:
locul de munc;
sectoare de producie;
ateliere de producie;
secii de producii;
laboratoare de analiz, control i cercetare;
uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridic.
n cadrul organizrii unitilor de producie veriga structural de baz o constituie locul de munc.
Locul de munc este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau a unei secii,
dotate cu utilaj i echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor operaii n vederea
obinerii produciei sau a deservirii procesului de producie.
Un loc de munc poate fi universal - cnd n cadrul lui se execut un tip de operaie la o mare
varietate de produse sau specializat, - cnd se execut o operaie la un fel de produs sau pies n mod
repetat.
n cadrul seciilor de producie sau atelierelor se pot constitui sectoare de producie, care reprezint
acea subunitate delimitat sub raport teritorial unde se execut un anumit tip de operaie tehnologic
sau o succesiune de operaii legate de fabricaia unei piese sau pri de produs.
Atelierul de producie poate fi constituit ca verig independent sau ca parte component a unei
secii. Ca verig independent, caracteristicile tehnico-productive i cele organizatorico-
administrative sunt similare seciei, diferind volumul de munc.
Atelierul ca verig component a seciei reprezint acea verig structural, n cadrul creia se
execut fie aceeai activitate sub raport tehnologic, fie anumite operaii succesive necesitate de
executarea unui produs sau a unei piese.
Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnic-productiv i
organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a acestuia sau se
desfoar un anumit stadiu al procesului tehnologic.
Se creeaz pentru conducerea unitar a activitilor legate tehnologic, cnd volumul de munc
necesit cel puin trei ateliere de producie.
Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite, ntr-o ntreprindere, verigile de
producie sunt:
de baz;
auxiliare;
de servire.
Verigile de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procesului de producie, din care rezult
produse i lucrri ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi.
n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri care nu
constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile desfurrii
activitii n verigile de baz: producia sculelor, diferitelor forme de energie .a..
n unitile de servire se desfoar procese ce au ca obiect prestarea unor servicii necesare
desfurrii produciei de baz i auxiliare, transportul .a.
Alturi de aceste verigi de producie n unele ntreprinderi sunt organizate secii sau ateliere anexe,
scopul lor este prelucrarea i valorificarea deeurilor.
n structura de producie a unor ntreprinderi se constituie i laboratoare de control i cercetare, dac
volumul de munc al acestora necesit cel puin cinci persoane.
n cadrul acestor uniti structurale se execut analiz, probe, msurtori pentru determinarea
calitii materiilor prime produselor sau diferite lucrri cu caracter de studiu sau cercetare.

Tipuri de structuri de producie. Structura de tip tehnologic. Structura de tip pe obiecte. Structura de
tip mixt. Caracteristici, avantaje i dezavantaje.
Funcionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi industriale necesit
adaptarea tipului optim de structur de producie n raport cu particularitile pe care le prezint.
n dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz ale unei
ntreprinderi se cunosc 3 tipuri de structur de producie:
structur de tip tehnologic;
structur de tip pe obiecte;
structur de tip mixt.
1. Structura tehnologic, avnd la baza organizrii verigilor structurale principiul tehnologic, se
caracterizeaz prin specializarea seciilor i ntreprinderilor n executarea unor faze ale procesului
tehnologic. Produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii succesive n mai multe secii de
producie. Se folosete la ntreprinderile cu producie individual i de serie mic.
Avantajele: a) Asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b) Permite o folosire
raional a utilajelor printr-o ncrcare complet; c) Creeaz condiii pentru folosirea optim a
muncitorilor care au o astfel de calificare nct s poat executa un tip de operaie la o diversitate de
produse.
Dezavantajele: a) Necesit un volum sporit de transporturi interne ca urmare a amplasrii utilajelor
pe grupe omogene de maini; b) Cresc ntreruperile n funcionarea utilajelor pe seama timpilor de
reglare i necesitatea trecerii de la fabricarea unui produs la fabricarea altui produs; c) Nu permite
organizarea produciei n flux.
2. Structura pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de producie sunt
specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupe de produse n totalitatea
operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este fcut dup principiul pe obiect sau pe produs.
Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor cu producie de serie mare i de mas.
Avantajele: a) asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; b) permite o
adncire continu a specializrii produciei; c) creeaz condiiile necesare pentru introducerea
tehnicii noi prin folosirea unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii i automatizrii; d)
permite specializarea cadrelor i creterea calificrii lor; e) asigur creterea productivitii muncii,
reducerea ciclului de producie i a costurilor de producie.
Dezavantajele: a) are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului necesitnd
reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea utilajelor, a forei de
munc .a.; b) schimbarea structurii sortimentului poate duce la folosirea unor utilaje n mod
incomplet.
3. Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul c organizarea seciilor de
producie se face dup principiul mixt, o parte a unitilor de producie organizndu-se dup
principiul pe obiecte, iar alt parte dup principiul tehnologic.
Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile care fabric o producie de serie
mic i mijlocie.
Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, n condiiile folosirii
organizrii produciei n flux; b) asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n trecerea la
fabricarea unor noi produse; c) creeaz condiii pentru specializarea unor secii n fabricarea
anumitor produse, asigurnd prin aceasta creterea productivitii muncii i reducerea costurilor de
producie.
Dezavantajele: datorit organizrii seciilor de producie dup principiul tehnologic, volumul
transportului n aceste secii se menine ridicat, avnd loc ntreruperi n fabricaia produselor i
mrind astfel durata ciclului de producie.

ORGANIZAREA PRODUCIEI N SECIILE DE BAZ
Organizarea produciei n seciile de baz. Principiile organizrii raionale a procesului de producie.
Organizarea produciei reprezint un ansamblu de msuri cu caracter economic i tehnico-
organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea i coordonarea mijloacelor de producie i a forei
de munc n aa fel nct fabricarea produselor s se efectueze n cele mai bune condiii.
Organizarea tiinific a procesului de producie n ntreprinderile industriale trebuie s asigure prin
metodele i tehnicile de organizare folosite respectarea unor principii de organizare de baz: 1.
proporionalitii; 2. ritmicitii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte; 5. al continuitii
1. Principiul proporionalitii subliniaz necesitatea ca n vederea asigurrii continuitii i
ritmicitii n organizarea procesului de producie s existe anumite proporii n funcie de
productivitatea muncitorilor sau randamentul utilajului
Nendeplinirea acestui principiu i nerespectarea deci a proporiilor numerice necesare ntre
diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maini duce la apariia locurilor nguste sau a
excedentelor la nivelul diferitor verigi de producie. Noile tehnologii i modificrile care survin n
organizarea produciei duc la apariia unor schimbri n productivitatea grupelor de muncitori sau n
randamentul grupelor de utilaje, ce impun adaptarea n mod operativ a unor astfel de msuri care s
refac proporionalitatea necesar dintre acestea. Coeficientul proporionalitii poate fi calculat ca
raport ntre productivitatea minim i cea maxim. Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre
unitate.
2. Paralelismul n organizarea produciei const n executarea simultan a diferitelor pri ale unui
produs sau ale produselor, precum i a diferitelor pri ale procesului de producie - faze, operaii,
stadii. n condiiile unei organizri superioare a produciei, desfurarea n paralel a diferitelor faze
sau operaii impune ca o condiie necesar existena unei anumite sincronizri n executarea acestora
n vederea obinerii la termenele fixate a produciei finite. Coeficientul ce caracterizeaz
paralelizmul se calculeaz, folosind urmtoarea relaie:
,
n care Dpar, Dsuc reprezint durata ciclului de producie pentru mbinarea, respectiv paralel
i succesiv.
3. Principiul liniei drepte ca n proiectarea desfurrii procesului tehnologic s se asigure cel
mai scurt drum n trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la o secie la alta.
Aceasta presupune ca fluxul de materiale s aib un caracter continuu, s fie ct mai scurt posibil,
evitndu-se ntoarcerile, direciile contrare sau intersectrile. Coeficientul care caracterizeaz acest
principiu, este coeficientul liniei drepte, care se calculeaz ca raport ntre mrimea optim a
drumului ce trebuie parcurs n vederea realizrii procesului tehnologic i a mrimii efective.
Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre 1.
4. Principiul continuitii const n asigurarea desfurrii procesului de producie fr ntreruperi
sau cu ntreruperi ct mai mici n timp, pe toate fazele procesului de producie.
5. Principiul ritmicitii exprim cerina asigurrii condiiilor necesare care s permit repetarea la
intervale de timp bine determinate n conformitate cu cadena fabricaiei a acelorai lucrri, la
aceleai locuri de munc.

Tipuri de producie: n mas, n serie, individual. Caracteristicile principale.
Tipul de producie reprezint totalitatea factorilor cu caracter tehnic i organizatoric ce
caracterizeaz nomenclatura produciei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul produciei, gradul
de specializare a ntreprinderii luate n ansamblul ei, ct i a subunitilor sale de producie, pn la
locul de munc, precum i modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munc la altul n
cursul procesului de fabricaie.
Tipul de producie influeneaz i determin metodele de organizare a produciei i a muncii,
structura de producie a ntreprinderii i a seciilor, gradul de nzestrare tehnic a produciei .a.
Clasificarea tipurilor de producie
a) Individual - produsul este complex i trebuie fabricat ntr-un singur exemplar sau ntr-un numr
foarte mic de exemplare, de exemplu, construcia unui imobil, unei nave.
n consecin, trebuie s fie pus n aplicare o organizare specific a produciei, pe o durat limitat.
b) n serie - sistemul de organizare a produciei trebuie s fie foarte flexibil pentru a rspunde
cererilor formulate de clieni, de exemplu, confeciile.
c) n mas - se folosesc procesele care combin elemente standardizate. Sistemul de organizare a
produciei este deosebit de rigid i orice schimbare necesit intervale mari de timp (de exemplu,
liniile de fabricaie a automobilelor).
d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de organizare nu
admite nici o flexibilitate (de exemplu, producia de ngrminte n combinatele chimice).
Din punct de vedere al gradului de continuitate, producia de proces nu se deosebete de producia
de mas, din care cauz deseori se asimileaz acesteia din urm. De aceea mai des se vorbete de trei
tipuri de producie: individual, n serie i de mas.
Principalele caracteristici ale tipurilor de producie
Tipul de producie n mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de
produse, ce se execut n cantiti foarte mari. Aceasta determin marea constan a produciei
fabricate, aceleai produse fabricndu-se pe perioade foarte mari de timp (ntreprinderea cimentului,
zahrului, chibriturilor .a.).
Se caracterizeaz cu o specializare adncit att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al seciilor de
producie i al locului de munc.
Ca urmare a fabricrii nentrerupte a aceluiai fel de produs, micarea produselor sau pieselor de la
un loc de munc la altul se face bucat cu bucat sau n flux continuu (adic dispare necesitatea
prelucrrii pe loturi). Aceasta asigur o ncrcare complet a locurilor de munc i o folosire
raional a timpului disponibil.
Tipul de producie n serie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
1. Constana fabricrii unei producii de o nomenclatur relativ redus;
2. Posibilitatea fixrii unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ceea ce permite
introducerea unor utilaje cu un oarecare grad de specializare.
3. Lipsa unei specializri depline a tuturor locurilor de munc (ca n producia n serie).
4. Micarea pieselor de la o operaie la alta se face n loturi de fabricaie n scopul reducerii duratei
de pregtire i ncheiere pe fiecare pies.
nsi seria reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de producie a
ntreprinderii, care trebuie fabricat ntr-o perioad de plan i ale crei cheltuieli de munc necesare
fabricrii nu solicit dect o parte din timpul disponibil al perioadei.
n raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producia n serie se mparte
n: serie mare, mijlocie i mic.
Tipul de producie individual se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de
produse n cantiti reduse, uneori n unicate. Att ntreprinderea, ct i diferitele sale uniti de
producie sub raportul specializrii au un caracter universal, dispunnd de maini i utilaje cu
caracter universal, folosind un personal cu o calificare ridicat pentru a face posibil fabricarea unei
varieti de produse. Diferitele produse sau piese sunt deplasate de la un loc de munc la altul bucat
cu bucat sau n loturi de cteva buci, micarea lor efectundu-se n mod discontinuu.
Tipul de producie individual determin un nivel tehnic i organizatoric mai sczut ca la tipul de
producie n mas.

Metode de organizare a produciei: n flux, pe comenzi sau pe grupe, pe unicate. Caracteristicile
principale. Indicatorii organizrii produciei n flux.
Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n funcie de
cele trei tipuri de producie:
1. Metoda de organizare a produciei n flux pentru ntreprinderile cu producie de mas i n serie
mare.
Metoda de organizare n flux are urmtoarele caracteristici:
proporionalitatea deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor;
se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat;
micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului.
2. Metoda de organizare a produciei pe grupe sau pe comenzi - pentru ntreprinderile cu producie
n serie.
Aceast metod se caracterizeaz prin:
proporionalitatea parial a subdiviziunilor ntreprinderii;
ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic;
micarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de necesitatea
reglrii utilajului.
3. Metoda de organizare a produciei pe unicate. Este caracteristic pentru ntreprinderile cu
producie individual.
Caracteristicile principale:
lipsa unei proporionaliti spaiale;
ndeplinirea aceluiai volum de lucru dar diferit dup coninut;
ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii.
Indicatorii de baz ai organizrii produciei n flux
Organizarea n bune condiii a unei linii de producie n flux necesit o proiectare adecvat, care ar
ine seama de particularitile produselor sau pieselor care vor fi executate.
Proiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea indicatorilor de baz: tactul, ritmul,
numrul de locuri de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii i a ntregului proces
tehnologic, lungimea liniei n flux, viteza de deplasare.
1. Tactul reprezint intervalul de timp la care un produs sau o pies iese sub form finit de pe linie,
calculndu-se ca un raport ntre fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada considerat (schimb,
zi, lun) i cantitatea de produse prevzut a se fabrica pe linie conform planului de producie pe
aceeai perioad.

n care: T tactul liniei exprimat n min. / buc;
t fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat, n ore;
Pp producia planificat, n unit. naturale.
Dac pentru linia de producie n flux sunt prevzute ntreprinderi planificate n timpul schimbului,
timpul de funcionare al liniei trebuie micorat cu mrimea acestora.
unde mrimea ntreruperilor planificate.
2. Ritmul de lucru al liniei reprezint o mrime invers tactului i exprim cantitatea de produse care
se execut n cadrul liniei pe unitate de timp (minut, or, schimb).

3. Numrul de maini sau de locuri de munc care trebuie s execute o operaie.

n care: Nmt - numrul de maini sau de locuri de munc;
D0 durat total a operaiilor.
4. Numrul total de locuri de munc n cadrul liniei n flux.

n care: N numrul total de locuri de munc;
Raportul menionat se rotunjete la numr ntreg. Ca rezultat poate fi calculat gradul de ncrcare a
locului de munc. ,
n care Nc- numrul de locuri de munc ce rezult din calcul;
Nr numrul rotunjit.
i numrul operaiilor, care pot varia de la 1 la "n".
5. Lungimea liniei de producie n flux se determin ca un produs ntre distana dintre centrul a dou
locuri de munc alturate (pasul liniei) i numrul de locuri de munc pe linie.

n care: d pasul liniei
N numrul de locuri de munc de pe linie.
6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectueaz deplasarea obiectelor muncii de la
un loc de munc la altul.


Metode de micare a pieselor pe operaii: succesiv paralel, mixt. Caracteristici, avantaje i
dezavantaje.
Se cunosc trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor tehnologice:
1. tipul de mbinare succesiv;
2. tipul de mbinare paralel;
3. tipul de mbinare mixt sau paralel-succesiv.
Durata ciclului operativ se poate stabili att grafic, ct i analitic.
Tipul de mbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul c produsele sau piesele dintr-un
lot se execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare se face dup terminarea
ntregului lot la operaia anterioar. De exemplu, avem un lot din 3 piese i un proces tehnologic cu
4 operaii, durata crora este urmtoare: t1=2 min; t2=4 min; t3=1 min; t4=3 min.
Grafic acest tip de mbinare se prezint n modul artat n figura 7.


Pentru un lot format din "n" piese i un proces tehnologic cu "m" operaii relaia general de calcul
este urmtoarea

n mrimea lotului de fabricaie;
ti durata operaiilor tehnologice (min., ore);
i numrul operaiilor tehnologice
n exemplul prezentat:

n cazul cnd la fiecare loc de munc, se folosete un numr diferit de utilaje, formula prezentat
mai sus se modific n felul urmtor:

n care: Ni numrul de utilaje, ce lucreaz la operaia respectiv.
Durata ciclului de producie (fabricaie) se determin:

n care: Tops durata ciclului operativ, min.;
Tnat durata proceselor naturale, min.;
Tntr timpul ntreprinderilor specifice pentru producia dat, min.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie mic.
Tipul de mbinare paralel
n condiiile acestui tip, fiecare unitate de producie din lot trece la operaia urmtoare imediat ce s-a
terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile tehnologice efectundu-se paralel. Condiia
principal este aceea ca la operaia principal (cu durata cea mai mare) s se asigure continuitatea
executrii tuturor produselor sau pieselor.



n care: Topp durata ciclului operativ pentru mbinarea paralel;
tmax durata operaiei mai lungi.
Pentru cazul nostru avem:

Caracteristic pentru mbinarea paralel este posibilitatea deplasrii pieselor pe loturi de transport.
Lotul de transport prezint cantitatea de piese din lotul de fabricaie, care se deplaseaz de la o
operaie la alta. Atunci, cnd n lotul de fabricaie sunt puine piese (cum este n exemplul prezentat
n=3), deplasarea pieselor are loc cte o bucat, adic mrimea lotului de transport este egal cu unu.
n cazul general, formula se modific:

n care p mrimea lotului de transport.
Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se caracterizeaz n reducerea ciclului
operativ.
Ca dezavantaj, se consider apariia unor ntreruperi n funcionarea utilajului i n folosirea forei de
munc, cu excepia operaiei principale, datorit inegalitii duratelor operaiilor tehnologice.
Tipul de mbinare mixt (paralel-succesiv)
mbinarea mixt se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la o operaie la alta se face
individual numai cnd operaia anterioar are o durat mai mic sau egal cu operaia urmtoare. n
celelalte cazuri, trecnd de la o operaie cu o durat mai mare la una cu o durat mai redus,
transmiterea pieselor nu se face individual, ci n loturi de transport de o anumit mrime. n acest fel
este asigurat o activitate nentrerupt la urmtoarea operaie tehnologic.
n aa fel pot fi evideniate trei cazuri:
a) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect cea
anterioar;
b) Cnd produsul sau piesa trec la operaia urmtoare, care are o durat egal cu operaia anterioar;
c) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic dect operaia
anterioar.
n primul i al doilea caz prelucrarea la operaia urmtoare poate ncepe imediat ce primul produs
sau prima pies a fost prelucrat la operaia anterioar. n al treilea caz, prelucrarea poate ncepe
numai dup ce la operaia anterioar a fost prelucrat o asemenea cantitate de produse, suficient,
pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntreruperi.
Analitic, durata ciclului pentru mbinarea mixt se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:

n care: ti mic dintre fiecare dou operaii nvecinate se ia durata cea mai scurt.
Pentru cazul nostru:

Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producia de serie i mas.
mbin avantajele mbinrii succesive i paralele, adic durata ciclului tehnologic este mai mic ca
la mbinarea paralel. Lipsesc ntreruperile n funcionarea utilajului.

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR AUXILIARE
Managementul activitii de ntreinere i reparare a mijloacelor fixe. Tipuri de sisteme de ntreinere
i reparaii. Graficul ciclului de reparaii.
Creterea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor, prin sporirea nivelului de mecanizare i
automatizare a procesului de producie, impun existena unui compartiment puternic de ntreinere i
reparare a fondurilor fixe.
n cadrul oricrei uniti industriale pierderile de producie datorate defeciunilor la utilaje pot fi
reduse prin meninerea utilajelor n bun stare de funcionare.
ntreinerea i repararea utilajelor n cadrul ntreprinderilor industriale nseamn, de fapt meninerea
strii de sntate a acestora.
Executarea reparrii fondurilor fixe se poate face n cadrul ntreprinderii n care funcioneaz sau de
ctre uniti specializate.
n funcie de complexitatea sa aceast activitate poate fi organizat n unul sau mai multe
compartimente de regul n cadrul compartimentului mecanicului-ef.
Acest compartiment trebuie s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
meninerea mijloacelor de munc la parametrii normali de funcionare, prin prevenirea i nlturarea
defectelor uzurii fizice,
asigurarea lucrrilor de reparaii,
efectuarea adaptrii utilajului existent la noile cerine,
furnizarea de informaii cu privire la utilaj i echipament,
efectuarea de reparaii urgente .a.
ntreinerea i repararea corect a mijloacelor de munc este strict necesar deoarece asigur
prelungirea duratei lor de funcionare.
Organizarea executrii reparrii utilajelor ntr-o ntreprindere industrial se poate face dup trei
sisteme:
a) sistemul centralizat, adic toate lucrrile de reparare se fac de ctre compartimentul specializat;
b) sistemul descentralizat - const n organizarea efecturii reparrii utilajelor n cadrul unitilor de
producie de ctre mecanici i echipele de reparare i ntreinere, subordonate administrativ efilor
acestora uniti,
c) sistemul mixt - executarea lucrrilor de reparare la utilajele speciale se execut de mecanicul i
echipele sau brigzile de reparare aparinnd unitilor de producie corespunztoare, celelalte
reparaii executndu-se de personalul compartimentului-ef.
Fiecare din sistemele enumerate prezint anumite avantaje, precum i limite.
Este considerat raional acea form de organizare a executrii reparaiilor care asigur cel mai
nalt grad de specializare a lucrrilor de ntreinere i reparaii, precum i operativitate maxim n
realizarea acestor lucrri.
Sistemul centralizat se recomand a fi aplicat la unitile industriale de mrime mic i mijlocie, n
care diversitatea utilajelor este redus.
Acest sistem de organizare are urmtoarele avantaje:
posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje care se repar,
producerea sau achiziionarea pieselor de schimb n condiii economicoase,
folosirea eficient a personalului muncitor etc.
Dezavantajele acestui sistem:
un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activitii de ntreinere i reparaii,
necesitatea dotrii cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,
separarea activitilor de ntreinere i reparaii de fabricarea produciei de baz.
Sistemul descentralizat de execuie a reparaiilor se folosete ndeosebi la unitile care au n dotare
utilaje complexe de mare tehnicitate i cu un grad sporit de automatizare.
n acest caz compartimentul mecanicului-ef are sarcina de a coordona ntreaga activitate de
reparaii.
Avantajele:
reducerea personalului care coordoneaz activitatea de reparaii,
creterea responsabilitii muncitorilor care lucreaz la procesele de producie de baz pentru starea
tehnic a utilajelor pe care le folosesc,
sporirea operativitii n executarea unor lucrri de reparaii urgente.
Dezavantajele:
personalul de ntreinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare a timpului de lucru redus,
productivitatea muncii este sczut, fiind imposibil specializarea muncitorilor pe feluri de lucrri
de reparaii.
Sistemul mixt de executare a lucrrilor de ntreinere i reparaii mbin avantajele celorlalte
sisteme:
coreleaz posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje i subuniti de producie (ceea
ce duce la sporirea productivitii muncii) cu asigurarea unei operativiti sporite n efectuarea
lucrrilor de reparaii.
Dezavantajele:
soluionarea mai lent a unor probleme ca urmare a subordonrii diferite a activitii de conducere,
orientarea prioritar a subunitilor de producie spre remedierea defeciunilor accidentale a
utilajelor.
n Republica Moldova ca i n alte ri din CSI se utilizeaz dou sisteme de ntreinere i reparare a
fondurilor fixe:
a) sistemul reparaiilor preventiv planificate;
b) sistemul reparaiilor accidentale.
Sistemul reparaiilor preventiv planificate are dou particulariti (spre deosebire de sistemul
empiric): a) are un caracter profilactic; b) se execut n mod planificat. Aplicarea lui presupune
existena unor normative, pe baza crora s se fac planificarea interveniilor tehnice. Aceasta
permite determinarea i cunoaterea din timp a perioadei cnd utilajul va fi scos din funciune; ceea
ce creeaz posibilitatea lurii unor msuri corespunztoare att de secia de baz, n care
funcioneaz utilajul, pentru ca procesul de producie s se desfoare n mod normal, ct i n
activitatea auxiliar.
Sistemul de reparaii preventiv planificate reprezint un sistem complex de lucrri de ntreinere,
control i reparaii, care se execut la anumite perioade de timp, conform unui plan dinainte stabilit
i care are drept scop s prentmpine creterea progresist a uzurii fizice, s previn accidentele i
s asigure parametrii normali de funcionare pe toat durata de via a mijloacelor de munc.
Obiectivele acestui sistem sunt urmtoarele:
pregtirea anticipat a unitilor prin pregtirea materialelor necesare i a pieselor de schimb;
realizarea la termen a interveniilor planificate, lund n considerare i starea tehnic a utilajelor;
modernizarea utilajelor cu ocazia efecturii reparaiilor capitale;
creterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaii tehnologice, automatizarea unor
lucrri);
reducerea consumurilor de energie, combustibil i lubrifiani (prin stabilirea unor norme de consum,
nlturarea formelor de risip);
reducerea costurilor reparaiilor (prin recondiionarea pieselor de schimb, organizarea ergonomic a
muncii).
n cadrul acestui sistem se execut urmtoarele lucrri: reviziile tehnice (Rt), reparaiile curente
(Rc) i reparaiile capitale (Rk).

Managementul n cadrul seciilor energetice. Planificarea necesarului de energie. Balana energetic.
Organizarea unei ntreprinderi moderne necesit asigurarea consumului curent cu diferite feluri de
energie: energia electric, aburul, gazele, aerul comprimat .a. Pentru a satisface aceast cerin n
cadrul ntreprinderii se prevede un ansamblu de uniti energetice ce se unesc ntr-o gospodrie
energetic.
Organizarea gospodriei energetice trebuie s in cont de particularitile pe care le prezint
producerea i consumul fiecrui fel de energie. Aceste particulariti sunt urmtoarele:
a) simultanietatea producerii i consumului, adic producia energetic nu poate fi stocat,
acumulat n cantitile, care ar putea s permit folosirea unor stocuri pe o perioad mai mare de
timp.
b) consumul neuniform n cursul unei zile de munc, ceea ce este determinat de nesimultanietatea
funcionrii utilajului, de necesitatea de iluminare seara sau noaptea .a.
c) produciei energetice n afara de expresia cantitativ i sunt proprii indicatorii, care caracterizeaz
calitatea acesteia: energia trebuie s ajung la consumatori n caracteristicile necesare, ntruct orice
abatere de la normele stabilite atrage dup sine nclcri ale procesului de producie.
n condiiile actuale exist tendina ca o bun parte din necesarul de energie al ntreprinderilor
industriale s fie furnizat de unitile economice specializate n producerea diferitelor feluri de
energie.
Planificarea corect a necesarului de energie electric se face pe baza bilanurilor energetice. La
nivelul unei ntreprinderi se ntocmesc bilanuri energetice pariale (de exemplu: bilanul energiei
electrice i termice; bilanul combustibilului; bilanul aburului i apei calde .a.) i o bilanul
energetic general.
Energia consumat la ntreprinderi este utilizat n scopuri tehnologice, ca for motrice, la iluminat,
pentru nclzit. Necesarul de energie electric se determin n funcie de destinaia de consum.
Pentru determinarea necesarului de energie folosit n scopuri tehnologice se folosesc normele de
consum progresive i volumul de producie planificat.
,
n care:
Nteh - necesarul de energie electric, folosit n scopuri tehnologice, (kwh).
Qi - cantitatea de produs i prevzut pentru obinere folosind energia electric.
nci - norma de consum de energie electric (kwh / produs), stabilit prin documentaia tehnico-
economic de obinere a produsului.
Stabilirea necesarului de energie electric folosit ca for motrice pentru acionarea diferitor
maini, se face folosind relaia urmtoare: , n care:
Nefm - necesarul de energie electric folosit ca for motrice.
Nm - numrul mainilor de acelai tip care urmeaz a fi acionate.
Tf - timpul mediu de funcionare a unei maini n perioada de plan, n ore.
Pi - puterea nominal a motoarelor mainii, n kwh.
k - coeficientul de simultaneitate al folosirii mainilor de acelai fel.
R - randamentul motorului electric.
Kp - coeficientul de corecie innd seama de pierderile de energie electric n reea.
Determinarea necesarului de energie electric pentru iluminat (Nie) se face folosind o relaie de
calcul de tipul urmtor: , n care:
Pui - puterea instalat a becurilor, (W).
Tef - timpul de iluminat n perioada de plan, (ore).
Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminrii.
innd seama de necesarul de energie electric pe fiecare destinaie de consum n parte, calculul
necesarului total de energie electric se poate stabili cu urmtoarea relaie:

Nev - pentru ventilaii.
Nea - pentru alte scopuri.
Bilanul energetic se prezint sub forma n care, n partea stng, se nscriu toate cantitile de
energie intrate, iar n partea dreapt toate cantitile de energie util i pierdut.
Bilanul ntocmit pe baza msurtorilor efectuate n condiii reale de exploatare a instalaiei se
numete bilan real. El reprezint o fotografie a situaiei n care se gsete n momentul respectiv
instalaia. Pe baza bilanului real se poate stabili bilanul optim. El se obine atunci, cnd pierderile
ating valori minime
Balanele energetice
sunt instrumente de msurare a necesarului energetic al consumatorilor pe destinaii de folosire a
energiei
ct i diferite surse energetice de acoperire a acestui necesar
destinaiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse n funcie de specificul activitii de
producie a ntreprinderii, spre exemplu energia electric poate fi utilizat: pentru scopuri
tehnologice, pentru fora motrice, pentru nclzit, pentru iluminat etc.
n cadrul ntreprinderilor de producie industrial se ntocmesc balane energetice pariale pentru
diferitele tipuri de energie i o balan energetic general obinut pe baza datelor din balanele
energetice pariale. O balan energetic echilibrat trebuie s aib totalul necesar de energie egal cu
totalul surselor de acoperire

Managementul activitii de fabricare de scule. Clasificarea i codificarea sculelor. Metode de
planificare a necesarului de scule.
Desfurarea normal a procesului de producie ntr-o ntreprindere industrial necesit asigurarea
locurilor de munc cu diferite scule. Importana lor se determin avnd n vedere influena acestora
asupra volumului cheltuielilor de producie i asupra calitii produselor.
Pentru asigurarea locurilor de munc cu scule n cadrul ntreprinderii se creeaz un compartiment
specializat - secia de scule, cu urmtoarele sarcini principale:
1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantitile necesare pentru procesul de producie;
2. mbuntirea calitii sculelor;
3. Asigurarea activitii de reparaii, ntreinere i recondiionare a sculelor;
4. Micorarea cheltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.
Clasificarea i codificarea sculelor
Pentru organizarea unei evidene corecte a produciei i a consumului de scule, n practic se
folosete un sistem de clasificare a sculelor cu ajutorul cruia se poate efectua o identificare rapid a
fiecrui tip de scule.
Sculele se mpart n zece grupe de la 0 la 9, n raport cu destinaia folosirii lor. Aa, de exemplu, n
grupa 2 snt cuprinse scule pentru prelucrarea prin achiere a metalelor, n grupa 6 - sculele care
ajut la fixarea sculelor de prelucrare pe maini, unelte, etc.
Fiecare grup se mparte, la rndul su, n 10 subgrupe, pentru diferenierea i precizarea
destinaiei, fiecare subgrup - n 10 clase, fiecare clas - n 10 subclase, fiecare subclas - n 10
feluri i fiecare fel-n 10 variante, pentru numerotare utilizndu-se cifrele de la 0 la 9.
Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului i variantei se formeaz codul
sculelor compus din 6 cifre.
Sunt utilizate i alte criterii de clasificare:
1. n raport cu gradul de specializare se disting:
scule universale, care snt folosite pentru executarea unei categorii de lucrri;
scule speciale utilizate numai pentru un produs, o pies sau o anumit operaie.
2.n raport cu destinaia de consum:
scule prelucrtoare;
scule de control;
tachilaj tehnologic.

Planificarea necesarului de scule
Planificarea sculelor este impus de necesitatea alimentrii n mod ritmic a locurilor de munc cu
diferite scule.
Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:
a) pe baza normelor de consum;
b) metoda statistic;
c) pe baza normelor de echipare tehnologic.
Prima metod asigur un calcul exact al necesarului de scule. Calculul se face pe fiecare fel de
scul, n raport cu felul produselor de executat i normelor de consum de scule pe unitate de produs
dup urmtoarea formul:
,
n care:
Cs - reprezint consumul de scule;
Qi - cantitatea de produse, piese care urmeaz a fi prelucrate cu un anumit tip de scule;
nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei uniti ( o sut, o mie buci ) din produsul,
piesa stabilit pe baz de documentaie.
Norma de consum se determin n mod diferit n funcie de felul sculelor. Pentru sculele achietoare
norma de consum se calculeaz cu ajutorul relaiei:
,
n care:
tm - timpul mecanic de prelucrare a unei uniti de produs cu scula respectiv;
Tuz - timpul mecanic de funcionare pn la uzura complet a sculei.
,
n care:
L - lungimea sau grosimea prii achietoare a sculei, mm;
l - mrimea stratului lungimii sau limii care se pierde printr-o achiere, mm;
k - coeficientul deteriorrii accidentale a sculei.
Pentru calculul necesarului de scule achietoare pot fi folosite i alte relaii de calcul. Astfel calculul
consumului de scule poate fi fcut pentru o mie de uniti de produs sau piese conform relaiei:
.
Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecionat scula.
Metoda statistic de calcul a necesarului de scule const n stabilirea consumului de scule la 1000
lei producie marf sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, pe baza datelor statistice din perioada
de baz i determinarea consumului de scule pentru perioada de plan.
Aceast metod poate da rezultate bune numai atunci cnd ponderea produselor fabricate n
perioada de plan este asemntoare cu ponderea existent n perioada de baz.
Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echipare tehnologic ine seama de
locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de scule cu care trebuie echipate acestea.
,
n care:
li - consumul la un loc de munc i;
tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerat la locul de munc i, exprimat n scule-
or.
Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de munc necesit dimensionarea stocurilor
acestora. Scopul formrii acestui stoc curent este de a alimenta necesarul locurilor de munc, el
variind de la o valoare maxim, n momentul completrii lui de la depozitul central, la o valoare
minim, n ajunul unei noi completri. Stocul curent aflat n magazia de scule a seciei se poate
calcula cu ajutorul unei relaii de forma urmtoare:
,
n care:
Ca - reprezint consumul anual de scule;
t - numrul de zile dup care se rennoiete stocul de scule din cadrul unitii de producie.
Calculul necesarului total de scule se efectueaz conform urmtoarelor etape:
1) Se determin consumul de scule pentru producerea activ.
2) Se determin necesarul de scule pentru asigurarea produciei noi.
3) Se determin modificarea stocurilor circulante a seciilor.
4) Se determin modificarea stocurilor de scule la depozit.
5) Se determin necesarul de scule pentru livrare n afara ntreprinderii, conform contractelor
ncheiate.
nsumarea acestor poziii enumerate ne d necesarul total de scule.

Managementul transportului intern. Clasificarea mijloacelor de transport. Sisteme de organizare a
transportului. Planificarea activitii de transport.
Prin transportul intern se nelege activitatea de deplasare cu mijloace de transport a diferitelor
materiale, piese sau produse pe distana care separ dou locuri de munc, care se succed n procesul
tehnologic, n interiorul ntreprinderii, cuprinznd operaiile de ncrcare, de deplasare propriu-zis
i de descrcare.
Micarea intern a obiectelor muncii cuprinde, pe lng transportul intern i manipulrile acestora.
Manipulrile sunt activitile elementare cu caracter neproductiv, care constau n deplasarea
obiectelor muncii n raza locului de munc sau n imediata apropiere.
Pentru asigurarea efecturii n condiii bune a activitilor de transport intern i manipularea n
ntreprindere se creeaz un compartiment specializat sub forma serviciului de transport. Cele mai
importante sarcini ale lui sunt:
1. Asigurarea deplasrii materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii potrivit cerinelor
desfurrii ritmice a procesului de producie n seciile de baz i auxiliare.
2. Asigurarea introducerii mecanizrii i automatizrii pentru efectuarea operaiilor de transport.
3. mbuntirea continu a folosirii mijloacelor de transport existente i modernizarea transportului
prin alegerea raional a unor noi mijloace de mare randament.
4. Reducerea costurilor de producie a transportului intern.
5. Urmrirea operativ a derulrii lucrrilor de transport cu maximum de eficien i rentabilitate .a.
Exist cteva criterii de clasificare a mijloacelor de transport:
I. Dup raza de aciune:
a) Transport n exteriorul ntreprinderii. Se folosete pentru aducerea materialelor i produselor
necesare ntreprinderii, precum i pentru trimiterea produselor finite spre consumator.
b) Transport n interiorul unitilor ntreprinderii. Asigur deplasarea obiectului muncii ntre verigile
structurale ale ntreprinderii.
II. Dup felul mijloacelor de transport folosite:
a) Pe sol: - transport pe ine (pe cale ferat), - rutier,
b) Transportul pe ap - cu ajutorul diferitelor brci, remorchere,
c) Subteran - la ntreprinderile minere, constructoare de maini,
d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate: monoraiuri, poduri rulante,
funiculare, ascensoare, conveiere .a. n special se utilizeaz pentru asigurarea ncrcturilor ntre
secii i n interiorul seciei.
III. Dup modul de aciune:
a) Transport discontinuu (cu aciune periodic). Include transport pe ine, pe sol.
b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelor pneumatice, monoraiurilor
continue etc.
IV. Dup direcia de deplasare:
a) Transporturi pe orizontal.
b) Transporturi pe vertical.
c) Transporturi nclinate.
ntreprinderile industriale organizate pe principiile produciei de mas i de serie mare transportul
intern se face pe baz de grafic, pe trasee constante. Transporturile regulate n raport cu traseul pe
care se efectueaz pot fi de dou feluri: a) pendulare; b) inelare.
Sistemul pendular are loc atunci cnd se face deplasarea materialelor sau produselor cu ajutorul
mijloacelor de transport ntre dou puncte constante. Ea poate fi efectuat n 3 variante:
a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplaseaz cu ncrctur ntr-o singur
direcie i se napoiaz fr ncrctur la punctul de plecare. (De exemplu, la depozitul de materii
prime mijlocul de transport se ncarc, transport ncrctura pn la secia consumatoare i se
ntoarce fr ncrctur.)



b) Sistemul pendular bilateral, cnd mijloacele de transport se deplaseaz cu ncrctur n ambele
direcii.



c) Sistemul pendular n evantai - cnd mijlocul de transport asigur deplasarea unor ncrcturi
dintr-un singur punct n mai multe puncte sau invers, din mai multe puncte ntr-un singur punct (de
ex.: transportul materiilor prime de la depozitul central la mai multe secii consumatoare).





n sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face ntr-un circuit nchis, prin transmiterea
sau preluarea succesiv a ncrcturii la mai multe puncte i ntoarcerea obligatorie la punctul de
plecare. n acest sistem organizarea transportului de asemenea se face n 3 variante:
a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - cnd mijlocul de transport pleac cu ncrctura
dintr-un punct iniial la mai multe puncte, unde descarc i ncarc cantiti de materiale i produse,
astfel nct circul n permanen cu o cantitate de ncrctur aproximativ constant.





b) Sistemul inelar cu flux cresctor cnd mijlocul de transport pleac fr ncrctur dintr-un punct
i ia cantiti mici de ncrctur la diferite puncte pentru a le transporta la punctul de plecare.





c) Sistemul inelar cu flux descrctor - cnd mijloacele de transport pleac cu ncrctur dintr-un
punct iniial i o distribuie la diferite puncte dup care se ntoarce fr ncrctur la punctul de
plecare.





Organizarea n condiii optime a transportului intern n cadrul unitilor industriale necesit
planificarea activitii acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date iniiale, din rndul
crora mai importante sunt urmtoarele:
- felul seciilor, atelierelor i depozitelor din structura ntreprinderii;
- amplasarea acestora pe teritoriul ntreprinderii;
- nomenclatura produselor fabricate n perioada respectiv i cantitile planificate pe fiecare poziie
a nomenclaturii;
- greutatea net a fiecrui produs;
- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare i consumurile specifice pentru
fiecare dintre acestea;
- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru ndeplinirea sarcinilor de plan;
- fluxurile de materiale pe teritoriul ntreprinderii ntre depozite i secii, n interiorul seciilor;
- numrul, felul i capacitile de ncrcare a mijloacelor de transport existente la ntreprindere.
Pe baza acestor date se determin indicatorii de plan ai activitii de transport intern, referitori la
circulaia materialelor i produselor ntre unitile ntreprinderii.
Aceti indicatori sunt:
a) Cantitatea total de transport ntre unitile ntreprinderii;
b) Distanele dintre unitile ntreprinderii;
c) Indicatorii ciclului de transport;
d) Capacitatea medie de transport;
e) Coeficientul mediu de manipulri;
f) Distana medie de transport n interiorul seciilor sau atelierelor de producie;
g) Volumul total al transporturilor.
Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosi diferite relaii de calcul, n
raport cu tipul de mijloace de transport pentru care se stabilete necesarul i cu particularitile pe
care le vor prezenta transporturile respective.
O relaie general de calcul a necesarului de mijloace de transport se prezint n felul urmtor:

n care:
Nmt - reprezint necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,
Q - cantitatea de materiale ce urmeaz a fi transportat ntr-o zi calendaristic (n tone),
Nmc - numrul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul de transport respectiv pe
perioada dat,
q - capacitatea medie de ncrcare a mijlocului de transport la o curs plin (n tone),
k - coeficientul de folosire a capacitii mijlocului de transport.
Pentru a stabili numrul mediu de cicluri de transport se folosete urmtoarea relaie:

tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport n condiiile unui regim de lucru de
un schimb, dou sau trei (dup caz), n minute,
Tm - timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.

n care:
t - timpul de ncrcare a mijlocului de transport, min.
td - timpul de descrcare a mijlocului de transport, min.
Dm - Distana medie de transport a materialelor,
Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.
tp - timpul pierderilor.

Managementul pregtirii produciei. Caracteristica i activitile de baz. Etapele pregtirii
produciei. Planificarea pregtirii produciei.
O caracteristic distinctiv a organizrii produciei n condiiile economiei de pia o constituie
capacitatea acesteia de a-i adapta fabricaia n decursul activitii ei n mod operativ, astfel nct la
produsele obinute s satisfac ntr-o msur ct mai mare cerinele de consum pe piaa intern i
cea extern, cu luarea n consideraie a celor mai noi realizri ale revoluiei tehnico-tiinifice
contemporane. Pentru satisfacerea acestor cerine un rol important l are buna pregtire a produciei
din punct de vedere tehnic i organizatoric.
Noiunea de pregtire a produciei are un caracter complex. Ea se refer ndeosebi la msurile ce
trebuie adoptate pentru punerea n fabricaie a unor noi produse i pentru perfecionarea fabricaiei
produselor deja existente. De asemenea cuprinde i msuri legate de modemizarea fabricaiei
curente prin introducerea tehnologiilor ce corespund celor mai noi realizri ale tiinei i tehnicii
contemporane.
Necesitatea nnoirii produselor este determinat de diferii factori, printre care:
accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice intenaionale .a.
Pregatirea produciei poate fi definit ca un ansamblu de msuri interdependente care se efectueaz
pe baza unui plan calendaristic stabilit dinainte, care au ca obiectiv crearea i asimilarea n fabricaie
a unor noi produse, modemizarea produselor aflate deja n fabricaie, introducerea tehnicii noi i a
celor mai avansate metode de organizare a productiei n vedcrea asigurrii unei eficiene economice
maxime activitii ntreprinderii.
Pregtirea produciei cuprinde dou mari etape:
1. Pregtirea tehnic;
2. Pregtirea material-organizatoric.
Pregtirea-tehnic, la rndul ei e format din urmtoarele activiti: '
proiectarea produsului (pregtirea constructiv),
pregtirea tehnologic;
executarea prototipului, ncercarea i omologarea lui;
executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental i omologarea.
Pregtirea produciei ndeplinete mai multe sarcini, printre care;
lrgirea sortimentului produselor i mbuntirea calitii acestora
reducerea costului de producie a produselor existente n fabricaie,
nlocuirea materialelor scumpe i deficitare cu materiale noi, ieftine;,
folosirea n proiectarea noilor produse a standardelor existente,
proiectarea proceselor de producie pe baza mecamzrii i automatizrii;
asigurarea folosirii raionale a capacitii de producie, a creterii productivitii muncii .a.
Planificarea pregtirii produciei Pregtirea produciei se realizeaz pe baza unui plan calendaristic,
n cadrul cruia se evideniaz toate etapele care trebuie executate, compartimentele ce vor realiza
acest lucru, volumul de lucru de execute, precum i precizia executrii a diferitelor etape
Sarcinile principale care stau n faa organelor de planificare constau n reducerea termenelor
pregtirii produciei:
- reducerea cheltuieililor necesare pentru efectuarea pregtirii produciei;
- ridicarea calitii lucrrior.
Elaborarea planului de pregtire a produciei cuprinde urmtoarele lucrri:
- stabilirea listei tipurilor de produse ce urmeaz a fi proiectate sau modernizate,
- stabilirea volumului de lucru i a duratei fiecrei etape
- stabilirea termenilor din planul beneficiarilor privind punerea n fabricaie a acestor produse.
Pentru a stabili durata calendaristic a efecturii fiecrei etape trebuie s se cunoasc volumul
lucrrilor de proiectare, n expresie natural. Acest numr difer de la un produs la altul n
dependen de complexitatea produsului, de noutatea pe care o prezint sub raport tehnic, de
gabaritele de greutatea produselor .a.
Sunt cunoscute dou metode de planificare a pregtirii produciei:
a) planificarea liniar (graficul liniar, graficul Grant). Se utilizeaz pentru planificarea unor proiecte
simple.
b)planificarea n reea pentru planificarea unor proiecte complexe.

Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei. Componentele activitii i
caracteristica lor.
Productia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta definitie,
resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse,
transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma resursele n produse, iar
produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfaca nevoile umane. De exemplu,
intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii
productivi si chiar si de programele de lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregatirea
comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si
productia, asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de
produsele corespunzatoare nevoilor clientilor.
Programarea productiei consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se indica cantitatea
de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioada de timp, n anumite conditii de
ritmicitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu privire la posibilitatile
tehnice de productie, financiare si de desfacere a produselor (fig. 11.3). n societatile comerciale
productia se programeaza pe doua niveluri: a) la nivelul comitetului de directie se ntocmeste
programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mijloacele de productie, marimea
utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul operational are loc att organizarea ct si planificarea
interna, prevazndu-se n detalii ntreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe
grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa
programarea productiei de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe
n legatura cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor. n
strnsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea de productie auxiliara si deservire
a productiei de baza.

Elemente(componentele) de baz n proiectarea sistemelor de producie i servicii
n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei constituie
factorul esential care pune n miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara n unitate. De aici
si necesitatea ca managerul, ajutoarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere
sa se concentreze n acest domeniu si, pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea
obiectivelor stabilite prin strategia si politicile manageriale.
Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii comerciale, trebuie sa
fie flexibila si adaptabila. Aceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza pe termen lung.
Avem n vedere modificarile privind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul
tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau epuizarea celor existente. Programarea de ansamblu
trebuie, de asemenea, sa anticipeze modificarile n volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa
se poata adapta n mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate acestea impun managerului
si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice n programarea
activitatii de productie, care sa permita o informare
completa si rapida si adoptarea de solutii rationale si eficiente.
Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisa a productiei; b)
lansarea n fabricatie; c) executia; d) urmarirea productiei.
Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de productie ale sectiilor,
atelierelor, locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programarii productiei; c)
determinarea momentului de intrare n fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea ordinii de executie a
fiecarui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca.
Lansarea n fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentatiei tehnice
si economice n vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia sarcinilor pe executanti, echipe si locuri
de munca.
Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de
munca; b) exploatarea rationala a utilajelor si instalatiilor.
Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si
ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munca; b) prentmpinarea aparitiei umor dereglari n
procesul de productie; c) culegerea de informatii cu privire la stadiul ndeplinirii cantitative si
calitative a productiei; d) compararea continua a sarcinilor de productie realizate cu cele planificate.
SISTEME DE PLANIFICARE N AFACERI

SISTEMUL PLANIFICRII N UNITILE ECONOMICE
Noiune i caracteristica general a sistemului de planificare.
Planificarea efectuat la nivel tiinific corespunztor este considerat funcia de baz a
managementului. Pentru a desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s aplice un
anumit sistem de planificare.
Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i
conducerea pe baz de plan a activitii economice.
Este imposibil activitatea unei uniti economice fr a avea la baz un plan bine elaborat sau fr a
desfura o anumit activitate de planificare.
Un plan bun, n opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una din condiiile de baz ale
succesului oricrei firme. A ptrunde pe pia cu producia, fr a avea un plan de aciune bine
elaborat i calculat nseamn un eec garantat.
Planificarea economic are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte necesitnd o
clasificare dup mai multe criterii.
I. Un prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este n raport cu obiectivele de dezvoltare.
Se evideniaz.
a) planificare strategic: se realizeaz de obicei la nivelul conducerii de vrf, pe un termen lung;
b) planificare tactic - aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe perioade mai scurte.
II. Dup orizontul de timp la care se refer:
a) planificare de perspectiv. Au ca obiect elaborarea planului pe o perioada de mai muli ani (3-7)
i cu repartizarea principalilor indicatori economici pe ani. Deoarece la elaborarea planului de
perspectiv nu pot fi cunoscute toate elementele tehnice i economice i deoarece n viaa
economic au loc n mod continuu schimbri, se impun actualizarea indicatorilor cuprini n planul
de perspectiv la realitile concrete. Aceasta se realizeaz practic prin planurile anuale a cror
elaborare formeaz coninutul planificrii curente.
b) planificarea curent - precizeaz pentru perioade de un an indicatorii care rezult din planificarea
de perspectiv a unitii industriale.
c) planificare operativ - se elaboreaz pe un trimestru, o lun, decad, sptmn, schimb, or.
III n raport cu nivelul ierarhic la care se efectueaz:
a) planificare de corporaie. Are un caracter strategic, cuprinznd n obiectivele sale prevederi pentru
toate firmele pe care le grupeaz.
b) planificare la nivelul de unitate economic.
IV. n raport cu modul de formalizare:
a) planificare formal - atunci cnd exist un sistem bine pus la punct cu compartimente
specializate, folosind metode i tehnici bine determinate de indicatori economici.
b) planificare informal - nu are un caracter de continuitate, nu este obligatorie, folosiridu-se metode
ce pornesc de la competena celor ce lucreaz. Se utilizeaz, de obicei, n ntreprinderile mici i
mijlocii.
V. n raport cu coninutul activitii de planificare
a) planificare tehnico-economic sau agregat se refer la stabilirea principalilor indicatori
cantitativi i calitativi ai activitii unitii industriale.
b) planificarea operativ-calendaristic. Reprezint acea parte a planificrii interne care se ocup cu
elaborarea planului de activitate a diferitelor uniti ale ntreprinderii (secii, ateliere, sectoare, locuri
de munc) pe termene scurte ( lun, decad, zi, schimb, or). Concretizeaz i asigur ndeplinirea
indicatorilor prevzui n planul de dezvoltare economico-social..

Planificarea programei de producie. Structura i indicatorii programei de producie. Metodica
planificrii. Indicatorii valorici ai produciei fabricate: producia marf, producia global, producia
net, producia marf vndut.
Programul de producie reprezint un document scris n care se nscrie nomenclatura produselor,
cantitatea, calitatea i termenele de producere i realizare.
Planul de producie poate s cuprind urmtoarele elemente:
Produsele, piesele sau subansamblurile, care corespund specializrii ntreprinderii i rspund
cerinelor pieei;
Comenzile primite de la diferite ntreprinderi, ex. O ntreprindere constructoare de maini produc
diferite piese de rezerv pentru utilaje;
Diverse activiti cu caracter industrial ctre alte ntreprinderi, ex. Exist secia de constructori;
Schimbarea stocurilor de producie industrial.
Pentru elaborarea unui plan de producie se utilizeaz urmtoarele date iniiale:
1. Nomenclatura produselor de fabricat, cantitatea, valoarea produciei, termenele de execuie,
stabilite pe baza studiilor de marketing i a prognozei cererii.
2. Datele cuprinse n programul de pregtire a fabricaiei noilor produse:
3. Date cu privire la capacitatea de producie (capacitatea introdus, capacitatea scoas din
funciune)m deoarece aceste date influeneaz direct asupra cantitii de produse fabricate, termenele
de fabricare;
4. Normativele duratei ciclului de producie pentru produse i semifabricate, necesare pentru
stabilirea termenelor calendaristice de fabricare a produselor;
5. Prevederile contratelor economice privind nomenclatura, cantitatea i calitatea produselor.
Aceasta va permite fabricarea acelor produse care i are un consumator cunoscut;
6. Datele coninute n programul de msuri tehnico-organizatorice (reparaii, modernizrile, etc.)
Elaborarea de ctre ntreprindere a unui plan presupune respectarea cerinelor:
1. Asigurarea fabricrii acelor produse care au caracteristici calitative superioare si care satisfac
cerinele consumatorilor pe diferite segmente de pia.
2. Diminuarea produciei industriale trebuie sa in de cerinele pieei dar i s asigure folosirea
raionala a resurselor disponibile, mai ales a resurselor materiale. Este necesar de a nlocui
materialele costisitoare cu alte nedeficitare si mai ieftine.
3. Asigurarea specializrii att la nivel de ntreprindere cit si la nivel de subuniti, secii ce ar
permite fabricarea produselor sau executarea unei etape a proceselor tehnice.
Planul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului cu capacitatea de
producie a ntreprinderii. . In condiiile satisfacerii cit mai complete a cererii de pia si a utilizrii
cit mai complete a capacitii de producie. Exista mai multe strategii de planificare a produciei.
Toate pot fi grupate in 2 (strategii pure):
1. Strategia de urmrire a cererii
2. Strategia de prognozare a unei producii trimestriale constante care sa fie egala cu cererea
trimestriala medie.
n cazul primei strategii producia trimestriala planificata este identica cu cererea estimata pentru
aceasta perioada.
1. Daca cererea > Oferta planificata muncitorii vor lucra supraplan. Daca Cererea este mica
muncitorii vor fi folosii neintegral.
2. n cazul creterii sau descreterii cererii la ntreprindere vor fi concediate sau angajat personal.
Avantaj: lipsesc stocurile de producie finita
Se acoper cererea pe fiecare trimestru deoarece nu exista deficit sau surplus de producie.
n cazul a doua strategii se fac calcule din care rezulta cererea medie care este constanta.
1. Cererea > producia fabricata in trimestru avem un deficit;
2. Cererea < producia fabricata pe trimestru stoc de produse.
Pentru a evita acesta situaie produsele din stoc se folosesc la acoperirea cererii nesatisfacerii in alt
trimestru.
Etapele elaborrii planului de producie.
1. Se precizeaz nomenclatura produciei care urmeaz sa fie fabricata, se determina calitatea,
cantitatea, reieind din contractele existente, cererea de pe piaa, resursele disponibile.
2. Elaborarea planului de producie in uniti fizice pe an cu defalcarea lor calendaristica.
3. Se determina stocurile de producie neterminat.
4. Se determina capacitatea de producie, se compara producia prevzuta cu capacitatea disponibila.
5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice care ar permite ndeplinirea planului de producie.
6. Determinarea masurilor organizatorice si precizarea modului de efectuare a controlului asupra
ndeplinirii planului.

Indicatorii valorici ai produciei ntreprinderii
Producia - marf caracterizeaz volumul produciei industriale care va fi finalizat intr-o anumita
perioada. In el sunt incluse:
Pf valoarea produselor finite destinate livrrii;
Pc valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor primite de la clieni;
Sev valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii;
Li valoarea lucrrilor cu caracter industrial;
R valoarea reparaiilor capitale terminate, executate pentru utilajele i mijloacele proprii;
Ps valoarea pieselor de schimb, executate de ntreprinderea industrial, destinate a fi consumate
pentru reparaii capitale.

Volumul planificat al produciei marf n preuri curente poate fi determinat prin urmtoarea
relaie: unde
Q volumul produciei fabricate n uniti naturale;
Pi costul unitar al produsului i;
n numrul sortimentelor;
S valoarea altor lucrri cu caracter industrial.
Producia global:
unde
Sf, Si stocurile de semifabricate, respectiv la finele i la nceputul perioadei de gestiune;
Nf, Ni stocurile de producie neterminat, respectiv, la finele i nceputul perioadei de gestiune.
Producia net reprezint valoarea nou-creat n activitatea de producie. Poate fi calculat prin 2
metode:
1. Metoda de producie (indirect):
unde
Cm valoarea cheltuielilor materiale. n cadrul cheltuielilor materiale luate n consideraie pentru
calculul produciei net intr valoarea urmtoarelor elemente:
materii prime i materiale;
combustibil, energie, ap;
servicii prestate de alte uniti;
amortizarea fondurilor fixe;
alte cheltuieli materiale.
2. Metoda de repartiie (metoda direct)
unde
unde
B beneficiul net;
Cv suma cheltuielilor cu munca vie;
R retribuiile;
Cr contribuiile asupra retribuiilor;
Ir impozitul pe fondul de retribuie;
Cfc contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic;
Av alte elemente ale muncii vii.
Producia realizat exprim valoarea produciei livrate ntr-o perioad de timp i pentru care s-au
efectuat complet operaiunile de decontare ntre productor i beneficiar.
unde
Nepf, Nepi producia finit livrat beneficiarului, nepltit (adic nu s-a ncheiat procesul de
decontare ntre beneficiar i furnizor), respectiv la finele i nceputul anului;
Sdf, Sdi producia finit ce nu a fost livrat i se afl la depozitul ntreprinderii, respectiv la finele
i nceputul anului.

Noiunea capacitii de producie. Metodologia calculrii. Planificarea capacitii de producie.
Capacitatea de producie (CP) reprezint producia maxim , de o anumit structur i calitate pe
care o poate realiza o unitatea de producie ntr-o anumit perioad de timp, n condiiile tehnic-
organizatorice optime; folosind ct mai deplin mijloacele fixe productive, cel mai potrivit regim de
lucru i de organizare a produciei i muncii
Pentru calcularea CP a unei ntreprinderi se recomand respectarea urmtoarelor principii:
1. CP se determin numai pentru unitile productive de baz. Unitile de producie auxiliare sau de
servire pot influena , de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a CP.
2. Determinarea CP se face pe verigi productive, ncepnd cu efectuarea calculelor de la nivelul
inferior, locul de munc, continund cu calcularea CP a sectoarelor, atelierelor, seciilor i dup
aceea a ntreprinderii luate n ansamblu.
3. Stabilirea CP a fiecrei verigi superioare se face n funcie de CP a unitilor componente.
4. La determinarea CP se admite existena normal a resurselor umane i materiale. Lipsa temporar
a acestor resurse nu poate influena mrimea CP, aceasta avnd o valoare constant la un moment
dat, independent de gradul de folosirii ei.
Metodologia determinrii CP presupune urmtoarele etape de calcul:
Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare pentru calcul.
Calculul CP la nivelul verigilor inferioare i apoi a celor superioare,
Elaborarea balanei CP , evidenierea verigilor principale, a locurilor nguste i a excedentului de
capacitate;
Elaborarea planului de msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea
disponibilitilor de la verigile cu excedent de capacitate.
n cazul ntreprinderilor la care produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime la o
grup de maini omogene, CP se calculeaz ca suma capacitilor de producie a mainilor, care
execut produsul respectiv.
n cazul cnd produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime n mod succesiv la
mai multe utilaje, mrimea CP a ntreprinderii se determin n funcie de mrimea CP a grupei de
utilaj, a sectorului, seciei n care se efectueaz cele mai importante operaii ale procesului
tehnologic, denumit veriga conductoare, sau secia conductoare sau principal.
Pentru stabilirea verigii conductoare se ia n consideraie, n mod separat sau mpreun, aa criterii
ca:
1. unitatea de producie cu ponderea cea mai mare de manoper n manopera total a ntreprinderii;
2. unitatea de producie cu ponderea valoric ce mai mare a capitalului fix fa de capitalul fix total
al ntreprinderii.
Pentru calcularea CP a ntreprinderii trebuie s se porneasc de la calculul CP a principalelor grupe
de utilaje.
Calculul CP necesit determinarea:
timpului disponibil de funcionare a utilajului;
norma tehnic de producie, care poate fi pe unitate de timp sau unitate de produs.
Pentru determinarea timpului disponibil de funcionare utilajele se grupeaz n utilaje cu funcionare
continu, cu funcionare cu sptmna ntrerupt i cu lucru sezonier.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie continue, poate fi calculat cu ajutorul
urmtoarei relaii:
unde
CP capacitatea de producie;
q producia maxim a verigii de producie pe unitate de timp;
Td fondul de timp disponibil;
Tc fondul de timp calendaristic;
Tr ntreruperi planificate pentru reparaii;
Tt ntreruperi planificate pentru opriri tehnologice.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie discontinue, se determin conform relaiei:
unde
Tl timpul liber, datorit srbtorilor i zilelor de odihn;
ns numrul de schimburi n care se lucreaz;
ds durata unui schimb;
P procentul planificat de ntreruperi curente (%).
. Planificarea folosirii capacitii de producie
a) A gradului de folosire a capacitii de producie. Deoarece CP are un caracter dinamic, apare
necesitatea de a se determina capacitatea de producie n fiecare an, de a o actualiza i a o pune n
acord cu modificrile ce au aprut sau care vor aprea pe parcurs.
Gradul de utilizare a CP se determin: , unde:
Gfcp - gradul de utilizare (folosire) a CP;
P - producia planificat pentru anul dat;
Cpm.a - capacitatea de producie medie anual.
Necesitatea calculrii CP se determin prin faptul c n decursul unui an pot surveni diferite
modificri n mrimea CP, datorit intrrii sau ieirii din funciune a fondurilor fixe productive:
, unde:
C.a. Capacitatea de producie la nceputul anului;
Cps - Cp scoas pe parcursul anului;
Tfs - timpul (n luni) de nefuncionare a Cp pe parcursul anului ;
Cpl - Cp introdus pe parcursul anului;
Tfp Timpul, n luni, de funcionare pe parcursul anului;
Un rol important n determinarea folosirii CP l are elaborarea balanelor CP, cu ajutorul crora se
calculeaz gradul de ncrcare a CP. Balanele pot avea diferite forme, n dependen de ramur.
O folosire cu caracter general o au 2 tipuri de balane:
balana Cp la nceputul anului
balana dinamici CP.
Balana CP la nceputul anului se ntocmete pe ntreprindere, cu ajutorul ei se stabilete pentru
fiecare secie n parte CP n comparaie cu CP seciei conductoare i se determin deficitul sau
excedentul de CP.
Balana dinamicii CP are rolul de a lua n consideraie toate modificrile CP n anul dat i stabilirea
gradului de folosire a CP.

PLANIFICAREA MUNCII I A SALARIZRII
Definirea productivitii muncii. Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de
exprimare a volumului produciei fabricate i a timpului de lucru. Planificarea creterii
productivitii muncii dup economia de personal.
Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care se cheltuiete munca vie i se exprim fie prin
raportarea producie obinute (Q) la cheltuielile de timp de munca (T) efectuate pentru obinerea
produciei, prin relaia
fie prin cheltuielile legate de consumul de munc pe unitate de produs
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a volumului de producie.
1) Productivitatea muncii exprimat n uniti naturale se calculeaz prin raportarea volumului de
producie exprimat n uniti naturale (Qn) la cheltuielile de munc (T).
Se obine n acest fel cantitatea de produse, exprimat n uniti naturale (t, buc, kg, m etc.) ce revine
unui lucrtor sau n unitatea de timp de munc. Poate fi utilizat acest indicator n ramurile industriale
care realizeaz producie omogen.
Avantajele acestui indicator.
1. Exprim precis nivelul productivitii muncii
2. Ofer comparaii n timp i cu alte uniti
3. Permit comparaii pe plan internaional.
Dezavantajul:Utilizarea acestui indicator are un domeniu limitat de aplicare datorit neomogenittii
produciei i specificitii exprimrii n uniti naturale.
2). Productivitatea muncii calculat n uniti natural-convenionale
Acest indicator se calculeaz n cadrul ntreprinderilor care realizeaz o mare varietate de produse
ntr-un numr mare de tipodimensiuni. Transformarea produciei din uniti naturale n uniti
natural-convenionale se realizeaz cu ajutorul unor coeficieni de echivalare stabilii pe baza
raportului dintre consumul de manoper al diferitelor produse i consumul de manoper al
produsului considerat etalon.
3). Planificarea n uniti de timp de munc presupune exprimarea produciei industriale n uniti de
timp de munc normat.
Pentru determinarea nivelului productivitii muncii se raporteaz volumul produciei astfel calculat,
la timpul de munc (T), exprimat pentru obinerea produciei respective, conform relaiei:
, n care:
q. - cantitatea de produse, pentru fiecare produs "i"
tni - numrul de om-ore pe produs (norma de timp)
Avantajul acestei metode:
1. Permite concordana deplin dintre volumul de munc ncorporat n valorile naturale i
cheltuielile de munc efectuate pentru realizarea acestora.
Dezavantajul: Datorit volumului mare de munc, modificrilor rapide a normelor de timp de
munc, modului de organizare a evidenei precum i a altor cauze generale de cooperare i
combinare a produciei fac ca aceast variant de calcul s aib o sfer restrns de aplicabilitate.
4). Productivitatea muncii calculat n expresie valoric
Relaia de calcul se exprim,
n care:
qi - volumul fizic al produciei
pi - preul unitar
T - cheltuielile de timp de munc
Aceast variant are o larg arie de aplicabilitate.
Aceast metod are i unele dezavantaje pe de o parte determinate de limitele i inconvenientele
indicatorilor valorici, iar pe de alt parte de influena unor factori cum ar fi sortimentele,
modificarea volumului cooperrii, schimbarea structurii organizatorice etc.
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a timpului de lucru.
Al doilea element necesar pentru calculul nivelului productivitii muncii l reprezint cheltuielile de
timp de munc (T). Ele pot fi exprimate prin durata timpului. n acest fel se poate calcula nivelul
productivitii muncii anuale, semestriale, trimestriale, lunare, zilnice sau orare.
Nivelul productivitii muncii anuale se poate calcula prin raportarea volumului produciei anuale
exprimat n una din unitile de msur prezentate anterior, la numrul scriptic al muncitorilor
rezultnd producia medie pe un muncitor i pe an. n mod similar se poate calcula i pe semestru,
trimestru, luna sau zi de lucru.
Planificarea creterii productivitii muncii se bazeaz, de obicei, pe economia de timp de munc,
exprimat prin economia realizat de personal, realizate prin diferite msuri tehnico-organizatorice
i include cteva etape.
I. Se calculeaz numrul de personal pornind de la volumul planificat de producie (Qpl) i
productivitatea muncii n anul de baz (Wb), conform relaiei:

II. Se calculeaz economia relativ de personal n urma influenei msurilor prevzute n anul de
plan:
a) datorit modernizrii i perfecionrii utilajului (E1);
b) datorit unor msuri de mbuntire a folosirii fondului de timp de lucru (E2), conform relaiei:
, n care:
Ftd, Fti - fondul de timp de munc al unui lucrtor, respectiv dup i nainte de introducerea
msurilor de mbuntire
Nm - numrul total de muncitori
c) economia de personal datorit reducerii rebuturilor (E3) conform relaiei:
, n care:
Pv, r - ponderea valoric a rebuturilor, n procente, n costul produciei marfa, respectiv n perioada
de baz i cea de plan.
d) datorit modificrii structurii produciei (E4) conform relaiei:
, n care:
Tn2, Tnl - timpul normat pentru un leu producie-marfa dup i nainte de modificarea structural a
produciei
Nma - numrul muncitorilor ce lucreaz n acord n condiiile productivitii anului de baz.
III. Se calculeaz economia total de personal:

IV. Se determin numrul de personal n perioada de plan n condiiile anului de plan

V. Se calculeaz productivitatea muncii planificat, conform relaiei

VI. Se calculeaz ritmul creterii productivitii muncii n anul de plan n procente fa de anul de
baz

De asemenea poate fi calculat creterea productivitii muncii ca urmare a economiei de personal,
conform relaiei:


Personalul unitii economice. Clasificarea personalului. Planificarea necesarului de personal.
Etapele planificrii.
Colectivul de oameni ai muncii dintr-o ntreprindere este format din toi cei cu care unitatea
respectiv ncheie contracte de munc i care sunt retribuii din fondul de retribuie pentru munca
depus.
Gruparea forei de munc dup locul i rolul pe care l are n procesul de producie prezint o
importan deosebit, pentru dimensionarea raional a numrului de lucrtori i pentru determinarea
evoluiei capacitii de munc a personalului muncitor.
n funcie de modul de participare la procesul de producie, personalul unei ntreprinderi industriale
se mparte n dou mari categorii:
1) personalul din grupa industrial-productiv care desfoar lucrri legate de activitatea de baz a
ntreprinderii;
2) personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial (de ex., personalul cantinei etc).
Personalul din grupa industrial-productiv, la rndul su, poate fi structural n felul urmtor:
muncitori direct productivi, ce includ muncitorii care acioneaz direct sau prin intermediul
mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea modificrii formei structurii,
dimensiunilor sau compoziiei chimice a acestora, n scopul obinerii unor produse ce constituie
profilul activiti unitii respective.
muncitori de deservire. Include pe aceia care asigur ntreinerea cldirilor i instalaiilor aferente
ntreinerea echipamentelor de birou, curenia spaiilor de producie, vestiarelor, servicii pe
ansamblu firmei, cum ar fi centrala telefonica, telex etc.
personalul tehnic productiv cuprinde: maitri i alt personal de specialitate care conduc formaii de
lucru, personal tehnic i de specialitate care asigur asistena tehnic, personal care asigur control
tehnic de calitate n secii i ateliere etc.
personalul tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ, include personalul de conducere a
firmei, personalul din compartimentele funcionale (aprovizionare, desfacere etc), personalul de
specialitate informatic, personalul din activitatea de proiect i cercetare ce lucreaz n cadrul
atelierelor, laboratoarelor
personalul de deservire general este format din: curieri, liftieri, paznici, portari etc.
Pentru determinarea numrului de personal se utilizeaz divizarea lor n diferite categorii.
Modificrile impuse de schimbarea n volumul i structura activitii unei organizaii, pe de o parte,
precum i necesitatea asigurrii cu personal calificat i comparativ, pe de alt parte, determin
necesitatea planificrii pe diferite perioade de timp a necesarului de personal.
Pot fi evideniate trei etape necesare de a fi efectuate de ctre firm:
1. previziunea necesarului de personal;
1. compararea necesarului estimat cu rezervele de poteniali candidai din interiorul ntreprinderii;
2. stabilirea pe aceast baz a unui plan de pregtire (pentru cei din unitate) i, respectiv, recrutare
(din afar).
Calcularea necesarului de personal se efectueaz n dependena de categoria de lucrtor
Planificarea necesarului de muncitori care execut lucrri normate
Se poate efectua dup dou metode:
a) metoda calculului grupat poate fi aplicat la ntreprinderile cu o nomenclatur stabil de producie.
Relaia de calcul:
, n care:
Nm - numrul de muncitori care execut lucrri normate;
Qpl - valoarea produciei marfa planificat sau volumul planificat al produciei n uniti fizice;
Wpl - productivitatea muncii planificat pe muncitor n uniti valorice sau fizice,
sau poate fi utilizat relaia: n care:
Ft - fondul total de timp de munc necesar ndeplinirii sarcinilor de producie planificate n ore-om:
Kin - coeficientul planificat de ndeplinire a normelor;
Ftpers - fondul de timp de munc efectiv pe o persoan (ore-om/an)
b). metoda calculului detaliat
Aceast metod necesit cunoaterea volumului planificat al produciei fizice, precum i timpul
normat pe fiecare produs n parte.
, n care:
Qpl - volumul produciei planificate n uniti fizice;
Nt - norma de timp pentru o unitate de produs;
Kin - procentul planificat de ndeplinire a normelor;
Btl - balana timpului de munc planificat pe o persoan.
Planificarea necesarului de muncitori care execut activiti nenormate
Stabilirea necesarului de muncitori care execut aceast categorie de lucrtori se face pornind de la
normele de servire sau de personal.
, n care:
Nm - numrul muncitorilor care execut activiti nenormate;
Nob - numrul obiectelor servite;
ns - numrul de schimburi lucrtoare;
Nd - norma de servire;
Ktl - coeficientul de folosire a timpului de lucru.
Coeficientul de folosire a timpului de lucru se calculeaz raportnd timpul efectiv de lucru anual al
unui muncitor din categoria respectiv, la timpul nominal de lucru:
Tn Timpul nominal reprezint numrul de zile maxim disponibile din perioad.

Planificarea necesarului de personal tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ (TESA)
Necesarul de personal din aceast categorie se stabilete difereniat pentru funcii de conducere i
pentru funcii de execuie pe baza normativelor de personal.
Se folosesc dou metode:
a) Metoda indicator sau a coeficienilor. Este mai puin tiinific, are un caracter statistic, stabilind
necesarul pe diferite categorii de personal cu ajutorul unor coeficieni care exprim raportul dintre
fiecare categorie de personal i un element luat ca baz (de ex., numrul de muncitori, gradul de
nzestrare tehnic .a).
b) Metoda analitic a statelor de funciuni sau a schemelor stabilete necesarul i categoriile de
locuri de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, analizndu-se gradul de ncrcare cu ajutorul balanei
timpului de munc, nivelul necesar de pregtire i specializare, conform relaiei:
, n care:
NTESA - necesarul de personal TESA;
t - timpul normat pentru executarea unei anumite lucrri;
Q - volumul de lucrri ce trebuie efectuate n perioada de plan, exprimat n uniti de lucrri;
Ft - fondul de timp efectiv al unui lucrtor n perioada de plan.
Dup calcularea necesarului de personal, se compar rezultatele obinute cu numrul personalului de
la ntreprindere, pe categorii i se elaboreaz planul pentru recrutarea sau perfecionarea
personalului. De asemenea se are n vedere i fluctuaia personalului.

Fondul de remunerare a muncii. Noiune. Fondul de remunerare tarifar, orar, zilnic, lunar. Calculul
fondului de remunerare.
La nivelul ntreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezint totalitatea sumelor necesare
pentru acordarea drepturilor bneti personalului n msura n care fiecare a contribuit sub aspect
calitativ i cantitativ, la realizarea sarcinilor ntreprinderii.
Pentru necesitile interne, ntreprinderile calculeaz :
fondul de remunerare direct
fondul de remunerare orar
fondul de remunerare zilnic
fondul de remunerare lunar.
Fondul de remunerare direct include sumele necesare pentru remunerarea muncitorilor n funcie de
timpul efectiv lucrat i pentru remunerarea muncitorilor n acord, n funcie de realizrile efective.
Fondul de remunerare orar - cuprinde n afara elementelor fondului direct i sporurile pentru condiii
deosebite de munc.
Fondul de remunerare zilnic - include fondul orar, precum i sumele necesare pentru plata
ntreruperilor ce nu depesc durata schimbului, care, conform legislaiei muncii se asimileaz
timpului lucrat (sarcini obteti, etc).
Fondul de remunerare lunar - cuprinde fondul zilnic, la care se adaug sumele necesare pentru plata
ntreruperilor de zile ntregi, care sunt retribuite (concediu de odihn .a).
n practica ntreprinderilor industriale se aplic urmtoarele metode de planificare a fondului
remunerrii muncii.
Metoda retribuiei medii
Aceast metod pornete de la retribuia medie realizat n perioada de baz i corectat n funcie
de modificarea categoriei medii de ncadrare a lucrtorilor, a lucrrilor, de cretere planificat a
retribuiei
, n care
FRpl - fondul de retribuire planificat pe perioad;
Nppl - numrul mediu de personal planificat;
Rlunpl - retribuia medie lunar planificat;
nlpl - numrul lunilor din perioada de plan.
Metoda detaliat pe categorii de personal
n cazurile cnd n perioada de plan au loc modificri importante n ce privete nomenclatorul de
producie, nivelul de calificare i ncadrare a personalului, se aplic metoda detaliat de calcul
pentru fiecare categorie pe personal.
a) Pentru muncitorii care lucreaz n acord, fondul de retribuire se determin n felul urmtor:
, n care:
Qi - cantitile planificate din fiecare sortiment;
tfi - tariful de acord pe bucat.
S sporurile necuprinse n retribuia pe bucat (condiii deosebite de munc, schimburi de noapte,
etc).
Sistemul de retribuire n acord are drept caracteristic plata unui salariu pe bucat, angajatul fiind
pltit dup numrul de buci pe care le realizeaz n timpul unei zile de lucru.
Pentru a fi eficient acest sistem este indicat n special pentru lucrrile executate n serie i el cere:
determinarea cu precizie a timpului necesar, corespunztor unui randament normal
controlul calitii produselor realizate pentru a se evita sacrificarea calitii pentru o cantitate mai
mare.
Acest fond de retribuire se concretizeaz prin adugarea sporurilor necuprinse n retribuia pe bucat
(vechime nentrerupt, condiii deosebite de munc, munca n schimbul de noapte), Indemnizaiile
de conducere a formaiilor, indemnizaiile pentru concedii de odihn.
b). Acest fond de retribuire poate fi calculat de asemenea i pe baza retribuiei medii orare
ponderate. Aceast metod se aplic la ntreprinderile cu o nomenclatur mare de sortimente,
conform relaiei:
, n care:
Vma - volumul de munc n acord;
Rt - retribuia tarifar orar medie de ncadrare a lucrrilor, exprimat n lei;
Ksp - coeficientul ce ine seama de creterea ponderii sporurilor, indemnizaiilor etc, care nu sunt
cuprinse n retribuia tarifar orar, %
c) pentru muncitorii care lucreaz n regie (sistema de salarizare pe unitate de timp).
Acest sistem nu favorizarea creterea randamentului angajailor. Ea este aplicabil n cazurile:
efecturii operaiilor n care valoarea atins de obiectul prelucrat este foarte mare, dorina de a
ctiga timp fiind incomparabil cu consecinele unui rebut
activitilor periculoase
activitilor n care ndemnarea i grij sunt mai importante dect timpul lucrat.
d) pentru personalul TESA
Fondul de retribuire a personalului TESA se determin i planific pe baza statelor de funciuni, prin
nsumarea retribuiilor tarifare i ponderea cu numrul de luni din perioada de plan, la care se
adaug indemnizaiile de conducere, sporurile, premiile, precum i sumele prevzute pentru
acordarea de gradaii.
Se calculeaz pentru trei categorii de personal:
personal TESA din seciile de producie, inclusiv personalul tehnic-productiv;
personalul de conducere, administrativ i funcionari;
personalul de paz.

PLANIFICAREA ACTIVITII TEHNICO-MATERIAL
Procesul de aprovizionare. Noiune i obiective. Sisteme de organizare: funcional, pe grupe de
materiale, n funcie de destinaia de consum, mixt.
Aprovizionarea tehnico-material reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i
tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale
ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
Cele mai rspndite sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei sunt:
1)Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe urmtoarele
sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de
stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz
evidena aprovizionrii.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor
locurilor de munc, innd cont de graficele date, de sectorul de programare i se organizeaz n
funcie de nomenclatur.
c) sectorul depozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma beneficiar,
depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de natura i condiiile specifice
de pstrare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de
utilizare a acestora. ntre toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de
colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivelul efului de compartiment.
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, fiecare rspunznd de asigurarea structurii materiale pentru care se
formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea
i controlul utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii materialelor.
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii
lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot
apare condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului
de urmrire-control a modului de utilizare a resurselor materiale n consum.
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare.
Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul fiecrei grupe, a
necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un
control permanent i eficient a destinaiei de consum a materialelor.
Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie este foarte larg
i numrul de furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de complexitate n
coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul
grupei constituite.
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse materiale, n
special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare
conform grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de baz, s se
organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte.
Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminarea n mare msur a
dezavantajelor care le sunt specifice.

Organizarea compartimentului de aprovizionare.
Sistemul funcional
Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 1.
Fig. 1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale.
Schematic acest sistem se prezint n figura 2.
Fig. 2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, n
funcie de destinaia de consum se prezint n fig. 3.

Fig. 3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de destinaia de consum
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii
Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 4.
Fig. 4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii

Stocurile de resurse materiale. Noiune i tipuri. Criterii de clasificare. Dimensionarea stocurilor.
Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile
unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp, cu un
anumit scop.
Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare grupare
are de jucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere.
1. n funcie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producie.
Acestea, la rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale
procesului de producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile pentru
vnzare consumatorului sau utilizatorului final.
2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific:
a) stocuri iniiale
b) stocuri finale
Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul unui
interval de timp (zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou categorii
de stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat:
producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la stocuri,
dac stocul final este mai mic dect cel iniial.
cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune superioar
celei a stocului iniial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n:
a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept cantitatea de
materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe
perioada de ntrerupere a exploatrii i (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor
naturale i de clim). Stocul sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie:
, n care:
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv.
b) stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii
procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n
condiii normale de funcionare. Constituie stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi
pentru alimentarea consumului. Este o mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui,
nregistreaz diferite nivele, diferite mrimi.
Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii:
I - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n contractele de
aprovizionare ncheiate cu furnizorii.
Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform n timp sau
variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau
variabile.
La rndul su, stocul curent, ntlnete mai multe dimensiuni, cum sunt:
stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, ntlnit de-a lungul evoluiei
dimensiunii stocului;
stocul maxim, are mai multe accepiuni:
cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
nivelul cel mai ridicat al stocurilor;
cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu mrimea lotului optim de
aprovizionat;
Fiecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite.
stocul de alert (alarm). Rolul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra declanrii
operaiunilor specifice procesului de aprovizionare.
stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice.
Dimensiunea lui totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp: Mrimea stocului mediu se
poate face n uniti cantitative, valorice i temporale.
c) stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se
folosi n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la
termenele prevzute de la furnizori.
Stocul de siguran se determin:
t1 - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre ei a unui lot de. livrare;
t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i o
imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora. De aceea un asemenea
stoc se. prevede la materiile prime de baz, a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii
de producere a ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare.
d) stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de cantitatea
materiilor ce urmeaz a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de recepie.
e) stocul de condiionare (pregtire) este necesar la acele uniti economice unde materiile prime s
fie supuse unei pregtiri prealabile ntririi procesului de producie.
Mrimea stocului de condiionare (pregtire) se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
, n care
Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material,
tpr - timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregtire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobil sau
pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim
(i care trebuie s stea la uscat), lna pieptnat pentru asigurarea condiiilor de umiditate i
descrcare electric), bumbacul balotat (pentru odihn i condiionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind obligai s
livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde. Exist ns situaii cnd condiionarea
trebuie fcut de beneficiar sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe procesul transportului, parametrii
fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent i inclusiv de
siguran.
4. n funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumat" n procesul de producie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere.
Natura este formal. Stocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin active n
urmtorul proces.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material: coninut i etape.
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape:
1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zis a planului;
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea planului, se
precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de materii prime i
materiale pentru toate produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie de resurs material
urmeaz a se determina norma de consum.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum
n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii
tehnico-organizatorice specifice unitii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente:
consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n produsul
finit sau a participat efectiv la realizarea lui;
pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a
desfurrii procesului tehnologic;
pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice
Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;
n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizeaz proporia n care materialul consumat
se regsete n produsul finit.
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de
consumul util al produsului.
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul croit se
regsete n produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv (Sn) i suprafaa
materialului de croit (Sm), n cazul materialului cu grosime uniform sau volumele respective, n
cazul unor grosimi diferite ale materialului:
n care;
Vu - volumul materialului util.
Vm - volumul materialului de croit.
Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode,
dintre care cele mai utilizate sunt:
1. Metoda analitic - permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific, bazndu-se pe caicule
privind fiecare element component al consumului, cu luarea n consideraie a condiiilor n care au
loc aceste consumuri. La baza elaborrii normelor prin aceast metod se afl o serie de metodologii
aprobate i o serie de indicatori normativi.
2. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc normativele necesitate de folosirea
metodei analitice de calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea consumului util i a pierderilor
lund n consideraie experiena acumulat.
3. Metoda statistic se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemntoare
efectiv realizate n perioadele precedente.
Programul de aprovizionare cuprinde dou pri:
1) necesarul de resurse materiale.
2) sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale Coninutul i structura planului de
aprovizionare material a unitii economice se prezint n tabelul 1.
Coninutul i structura planului de aprovizionare
Necesitile de resurse materiale pentru consum
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de provenien) - resurse
1. Necesar pentru realizarea planului i programelor de producie, desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice Np
1. Surse interne (proprii) ale unitii economice:
a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune Si, b) Alte
resurse Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune Sf

2. Surse din afara unitii economice
a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i internaional de materii prime
i produse Na
TOTAL NECESITI de resurse materiale i energetice pentru desfurarea activitii de ansamblu
a unitii economice
TOTAL RESURSE materiale i energetice de acoperire a necesitilor de consum ale unitii
economice
Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na Na = Np +Sf Si - Ri.
(relaia fundamental a aprovizionrii)
Pentru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui
echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Orice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale sub forma
stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale.


PALNIFICAREA COSTURILOR DE PRODUCIE
Conceptul costului de producie. .Importana. Criterii de clasificare. Funciile costurilor. Structura
costului de producie. Consumurile i cheltuielile - deosebiri i interdependene. Structura
consumurilor.
Costul de producie reprezinta, n forma baneasca, totalitatea cheltuielilor efectuate si suportate de
ctre agentii economici pentru producerea si desfacerea de bunuri materiale si servicii.
n activitatea de planificare i analiz este necesar de a cunoate structura costului de producie,
adic elementele componente ale cheltuielilor de producie i ponderea fiecrui element n parte n
totalul cheltuielilor ce compun costul respectiv. Exist ramuri industriale la care ponderea
cheltuielilor materiale este mare (industria alimentar, uoar .a.), iar ponderea cheltuielilor cu
retribuia i amortizarea fondurilor fixe, relativ mici. In ramurile extractive, din contra, ponderea
cheltuielilor cu materii prime i materiale este mic, iar cea a cheltuielilor cu retribuia i
amortizarea foarte mari.
Mulimea cheltuielilor determin necesitatea unei clasificri n funcie de diferite criterii:
1. n raport cu felul cheltuielilor se evideniaz:
elemente economice
articole de calculaie
2. n raport cu momentul efecturii.
a) costul de producie antecalculat (planificat)
b) costul de producie postcalculat (efectiv)
3. n raport cu schimbarea volumului de producie:
cheltuieli fixe, care nu se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i apar pentru ca s
se poat produce
cheltuieli variabile, care se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i ele apar
datorit faptului c se produce.
4. n raport cu obiectul la care se refer:
a) pe un produs
b) pe un ansamblu de produse
c) pe ntreaga producie
5. n raport cu etapele formrii cheltuielilor de producie:
a) costul de secie
b) costul de uzin
c) costul complet
6. n funcie de modul de repartizare pe unitate de produs:
a) cheltuieli directe
b) cheltuieli indirecte.

Planul costului unitar pe produs. Repartizarea consumurilor directe i a consumurilor i cheltuielilor
indirecte pe unitate de produs.
Planul costului unitar al produsului se elaboreaz pentru fiecare fel de produs cuprins n
nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, folosind gruparea cheltuielilor pe articole de calculaie.
Cuprinsul acestui plan este urmtorul:
1. Materii prime i materiale (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare).
2. Deeuri recuperabile (se scad).
3. Retribuii directe.
4. Contribuii la asigurri sociale.
5a. Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului.
5b. Cheltuieli generale ale seciei.
6. Costul seciei (1+2+3+4+5).
7. Cheltuieli generale gospodreti.
8. Cost pe uzin (6+7).
9. Cheltuieli de desfacere.
10. Cost complet (8+9).
Cheltuielile care compun costul unitar al produsului se mpart n dou mari grupe de cheltuieli:
cheltuieli directe,
cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe sunt cele care pot fi atribuite direct unei mrimi de referina, se repartizeaz
direct pe unitate de produs. Din aceasta grup de cheltuieli directe fac parte:
materiile prime i materialele (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare);
deeurile recuperabile (se scad);
retribuiile directe;
contribuiile la asigurri sociale.
Cheltuielile indirecte sunt cele care nu pot fi calculate direct pe unitate a de produs sau acest calcul
ar fi dificil de efectuat. Din rndul acestora fac parte:
cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului seciei;
cheltuielile generale ale seciei;
cheltuielile generale gospodreti;
cheltuielile comerciale.
In planul costului unitar al produsului se calculeaz de asemenea costul seciei ca suma cheltuielilor
directe i a cheltuielilor generale de producere;
Costul pe uzin se obine adugnd la costul seciei cheltuielile generale gospodreti.
Costul complet se determin prin nsumarea costului pe uzina cu cheltuielile de desfacere.
Repartizarea cheltuielilor pe unitate de produs se efectueaz n funcie de apartenena cheltuielilor la
una din cele dou grupri expuse mai sus.
Cheltuielile directe se repartizeaz pe unitatea de produs n funcie de normele progresive de
consum ale fiecrui element i ale preurilor i tarifelor stabilite pentru acestea. Bazele de date
pentru calculul acestor articole se gsesc n planul de aprovizionare tehnico-material i n planul de
munc i salarii.
n mod practic, determinarea fiecrui articol de calculaie n parte se efectueaz nmulind norma de
consum de aprovizionare cu preul unitar al acestor materiale, n cazul cheltuielilor materiale i
nmulind normele de timp cu retribuia orar aferent pentru fiecare operaie n parte.
Cheltuielile indirecte se calculeaz pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei de repartiie, innd
seama de specificul procesului tehnologic. In practic, pentru repartizarea cheltuielilor cu
ntreinerea i funcionarea utilajului i a cheltuielilor generale ale seciei, care formeaz mpreun
cheltuielile generale de producere se poate folosi drept cheie de repartiie raportul procentual ntre
cheltuielile enumerate i fondul de salarizare, aferent muncitorilor direct productivi din secia
respectiv.
Cheia de repartiie obinuit arat ci lei cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului sau
cheltuieli ale seciei revin la 100 lei cheltuieli cu retribuie direct.
Pentru a afla partea de cheltuieli menionat ce revine pe o unitate de produs se nmulesc
cheltuielile cu retribuia pe unitate de produs cu coeficientul calculat.
Cheltuielile generale gospodreti pe unitate de produs se repartizeaz folosind drept cheie de
repartiie raportul procentual n care se afl volumul total al cheltuielilor generale gospodreti,
determinate pe baza planului menionat anterior, la costul de secie al ntregii producii marfa
prevzut pentru perioada considerat. Cunoscnd costul de secie al fiecrui produs determinat pe
baza calculaiei de plan i cheia de repartiie a cheltuielilor generale gospodreti, se determin
mrimea acestor cheltuieli pe unitate de produs sau cu ajutorul urmtoarei relaii:
, n care:
Cgg - reprezint cota de cheltuieli generale pe unitatea de produs
Cs- costul unitar de secie
Pcg - procentul de cheltuieli generale potrivit cheii de repartiie stabilite.
Cheltuielile de desfacere pe unitate de produs se calculeaz prin aplicarea unui procent stabilit din
timp asupra costului de uzin unitar.


PROFITUL I RENTABILITATEA
Definirea profitului. Tipuri de profit. Funciile profiturilor. Factori ce influeneaz mrimea
profitului.
Profitul reprezint un indicator de baz al aprecierii eficienei economice, permite identificarea
disponibilitilor i posibilitilor de dezvoltare ale firmei. Se determin ca diferen dintre suma
veniturilor i suma cheltuielilor efectuate pentru desfurarea activitii.
Profitul reflect rezultatul ntregii activiti a ntreprinderii i n plan se determin n trei direcii:
profitul de la activitatea de producie de baz;
profitul de la realizarea produciei i serviciilor de la seciile auxiliare, ce nu sunt incluse n volumul
produciei realizate (de ex., producia seciilor anexe);
profitul de la operaiile ce nu in de realizarea producie.
Pe baza acestor indicatori se determin profitul brut, ce acumuleaz toate varietile profitului.
Alte tipuri de profit, ce pot fi calculate la ntreprindere sunt:
profitul impozabil. Constituie baza de calcul a impozitelor. Se obine prin scderea din profitul brut
a facilitilor fiscale prevzute de lege.
profitul normal. Constituie un minim de ctig pe care trebuie s-l obin ntreprinztorul pentru a-i
investi capitalul
profitul suplimentar. Reprezint profitul utilizat de acei ntreprinztori care produc cu costuri
individuale mai reduse dect cele considerate normale. Se determin ca diferen dintre profitul net
i cel normal.
dividendele. Reprezint o form special de profit, care reprezint sumele ncasate de acionar din
profitul net realizat de societile pe aciuni.
Profitul ndeplinete mai multe funcii, printre care:
Este indicator sintetic de apreciere a eficienei activitilor ntreprinderii.
Este mijloc de control asupra gestiunii economice i financiare.
Este surs de autofinanare i de autodezvoltare a firmei.
Reprezint prghia de cointeresare a acionarilor sau asociailor, proprietarilor individuali i
salariailor.
Este surs de plat a costurilor capitalurilor mprumutate.
O cale principal de cretere a profitului este reducerea costurilor de producie ce se poate obine
prin numeroase msuri i aciuni ntre care:
reducerea costurilor specifice ale rebuturilor i deeurilor
reducerea cheltuielilor neproductive
creterea productivitii muncii
retehnologizarea produciei
organizarea raional a muncii i produciei
Pentru planificarea profitului se determin factorii ce influeneaz asupra lui. De exemplu, n
industria uoar, unde n costul de producie 90% reprezint cheltuielile materiale, prima rezerv de
majorare a profitului este micorarea consumului specific de materie. O mare importan o are
diminuarea cheltuielilor pentru repararea i ntreinerea utilajului n ramurile cu multe fonduri fixe.
Printre ali factori ce influeneaz asupra mrimii profitului, pot fi enumerai:
lrgirea produciei pe baza introducerii tehnicii noi;
nivelul utilizrii capacitii de producie;
productivitatea muncii;
mbuntirea calitii i diminuarea costului de producie;
perfecionarea organizrii produciei i a conducerii etc.

Formarea profitului net. Componentele profitului net. Cota de impozitare. Direcii de repartizare a
profitului. Crearea capitalului de rezerv. Fondul de consum i fondul de acumulare. Plata venitului
proprietarilor ntreprinderii. Acoperirea pierderilor din anii precedeni.

Definirea rentabilitii. Tipuri de rentabilitate. Relaii de calcul. Esena indicatorilor calculai. Pragul
de rentabilitate.
Rentabilitatea este o form a eficienei economice care evideniaz capacitatea agenilor economici
de a acoperi cheltuielile efectuate pentru producerea i desfurarea bunurilor economice de a obine
profit.
n economia noastr, ratele de rentabilitate, ce se calculeaz n prezent, sunt ntr-o anumit msur
diferite de cele din rile cu economie de pia dezvoltat. ntre ele menionm:
1. Rentabilitatea produciei realizate se determin ca raport procentual dintre profitul de la realizarea
produciei (Ppr) i costul produciei realizate (Cpr), conform relaiei:

Coeficientul dat arat cota-parte a fiecrui leu ctigat, ce a fost folosit pentru a acoperi cheltuielile.
De obicei, acest indicator se analizeaz n dinamic, comparndu-se cu valoarea medie pe ramur.
2. Rentabilitatea general, se determin ca raport procentual ntre suma profitului brut (Pb) i
mrimea fondurilor fixe (Ff) i mijloacelor circulante, (Fcir) conform relaiei:

Acest indicator se mai numete rata rentabilitii fondurilor avansate i arat ct trebuie s
investeasc ntreprinderea pentru a primi un leu profit.
3. Rentabilitatea pe unitate de produs se determin ca raport procentual ntre profitul obinut pe
unitatea de produs i costul unitar complet al produsului:
Ratele de rentabilitate sunt ns mult mai numeroase, iar valoarea lor variaz de la un indicator la
altul. Intre ratele de stabilitate ce se utilizeaz n economia de pia pot fi menionate:
rata rentabilitii investiiilor, calculate ca raport ntre profitul brut i investiiile de capital,
rata rentabilitii unei aciuni, innd cont de cursul la burs al acestuia, calculat ca raport ntre
dividend i cursul acesteia .a.
O importan deosebit o are i calcularea pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate separ
domeniul n care realizrile (prin veniturile obinute) conduc la profit, de domeniul n care se
nregistreaz pierderi (costurile depind veniturile). Cu alte cuvinte, pragul de rentabilitate
determin limita volumului de activiti, pe care trebuie s o realizeze ntreprinderea ntr-o anumit
perioad, pentru a nu lucra n pierdere.
Dincolo de aceast limit, ce se acoper pe baza profitului realizat cheltuielile totale respective,
activitatea specific a unitii devine rentabil. n cazul ntreprinderii industriale, pragul de
rentabilitate se determin prin raportul costurilor fixe (f) la diferena dintre preul de livrare unitar
(p) i costurile variabile (v) pe unitate de produs, conform relaiei:

Pragul de rentabilitate este variabil n timp, principalii factori influen fiind urmtorii:
modificarea costurilor unitare variabile, prin modificarea preurilor la resursele de intrare, aciuni de
promovare a produselor, modificarea structurii produciei;
variaia cheltuielilor convenional constante;
variaia preului produselor.
Graficul pragului de rentabilitate se prezint astfel:

Fig.7.1 Pragul de rentabilitate
Cc - costurile convenional constante (ce nu depind de modificarea volumului de producie)
Cv - costul unitar variabil al produsului
Ct - costul total al produsului.


.MANAGEMENTUL RISCURILOR N AFACERI

CONCEPTUL I CLASIFICAREA RISCURILOR
Definiii ale riscului. Funciile riscului. Factori de influen. Criterii de clasificare a riscurilor.
Riscul este o balan ea poate fi nclinat spre rezultate pozitive, venituri sau spre eecuri, pierderi.
Ca categorie istoric, riscul a aprut atunci cnd la om s-a ivit simul fricii n faa morii,
reprezentnd un pericol posibil contientizat de om.
Ca categorie economic riscul reprezint o probabilitate c evenimentul preconizat va avea loc sau
nu n urma aciunii anumitor factori sau mprejurri, aducnd cu sine trei consecine:
negative ce se manifest prin daun, eec, faliment, pierdere;
zero prin care nu se obine nici pierdere nici ctig;
pozitive ce se manifest prin ctig, beneficii etc
Shumpeter n lucrarea sa Teoria dezvoltrii economice, afirm c dac riscurile nu se iau n
consideraie, atunci ele devin surs de pierderi pe de o parte, i surs de venit, pe de alt parte.
Piter Heine n lucrarea sa Modalitatea de gndire economic, afirm, c - venitul apare din
cauza incertitudenii, n lipsa creia totul ce se refer la obinerea venitului, ar fi bine cunoscut, toate
posibilitile sale de obinere ar fi epuizate, i, evident, venitul avea s fie egal cu zero.
Teoria clasic definete riscul
ca o probabilitate matematic de pierderi care pot aprea n cazul primirii unei decizii incorecte. n
acest caz riscul apare ca o daun, pagub care este consecina unei decizii greite.
Teoria neoclasic definete riscul
Antreprenorul activnd n condiii de incertitudine primete un profit care este o variabil
neconstant i ncheind contractul trebuie s se conduc de dou criterii:
Mrimea venitului preconizat
Mrimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.
n viziunea noastr
riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabil n activitatea antreprenorial,
care poart probabilitatea de obinere a ctigului sau pierderilor n rezultatul lurii unei decizii.
Funciile riscului
Funcia inovaional pe care riscul antreprenorial o realizeaz prin stimularea gsirii unor noi
soluii, netradiionale la problemele care stau n faa antreprenorului
Funcia reglatorie a riscului care se manifest sub dou forme:
- Constructiv reprezint capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea unei
baze informaionale complete i complexe, primirea deciziilor colective, care prin urmare, contribuie
la maximizarea rezultatelor obinute.
- Distructiv cnd riscul se manifest ca un subiectivism n cazul lipsei informaionale, fr
cercetarea factorilor interni i externi de influen asupra activitii antreprenoriale
Funcia de aprare se manifest prin aceea c dac pentru antreprenor riscul este o stare natural,
apoi este normal i o reacie adecvat n cazul cnd adeverirea situaiei de risc conduce la eec.
Funcia analitic - prezena situaiei de risc l impune pe antreprenor s analizeze multitudinea de
soluii alternative i consecinele lor, nainte de a primi decizia respectiv, utiliznd metode
matematice, statistice i evident implicnd n aceasta propriile cunotine, experien i intuiie.
Factorii interni de influen asupra riscului
Strategia firmei
Resursele i principiile lor de utilizare
Managementul firmei
Activitatea de marketing
Factorii ce determin nivelul riscului
a) Factorii subiectivi: experien, caracter, iniiativ, raionament
b) Factorii obiectivi: calitatea resurselor active i calitatea situaiei
Factorii externi de influen direct
Legislaia ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat
Activiti imprevizibile ale organelor de gestiune statal i municipal
Sistemul fiscal
Relaiile cu partenerii
Concurena antreprenorilor
Corupia i rchetul
Factorii externi de influen indirect
Situaia politic
Situaia economic din ara de activitate
Situaia economic din ramura (sfera) de activitate a firmei
Factorii internaionali
Calamitile naturale
Criteriile de clasificare a riscurilor
1. Dup apariia lor riscurile se mpart n:
retrospective ofer posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri;
curente - apar nemijlocit n procesul desfurrii activitii de antreprenoriat, avnd o probabilitate
nalt de apariie, dar care nu tot timpul genereaz mari pierderi pentru firm ( riscul de producie,
riscul defectrii utilajului, riscul de personal etc.)
perspective- sunt riscurile poteniale, apariia crora nu este strict delimitat n timp, ns la care
poate fi determinat probabilitatea de apariie i mrimea potenialelor consecine.
2. Dup factorii de apariie riscurile se mpart n
politice: riscurile, condiionate de schimbarea situaiei politice, care influeneaz asupra activitii
antreprenoriale
economice: riscurile, condiionate de schimbrile nefavorabile n economia ntreprinderii sau n
economia rii.
3. Dup caracterul evidenei riscurile se mpart n:
externe: la care se atribuie riscurile care influeneaz activitatea firmei din exteriorul ei aa ca riscul
inflaionist, riscul valutar, riscul natural etc, fiind nemijlocit legate de activitatea ntreprinderii, sau
de mediul su de contract.
interne: la riscurile interne se atribuie, riscurile condiionate, n marea majoritate, de activitatea
nemijlocit a ntreprinderii ct i a partenerilor si de contact la care se atribuie furnizorii,
copartenerii afacerii i consumatorii.
4. Dup sfera apariiei la baza creia stau domeniile activitii antreprenoriale:
sfera produciei antreprenorul folosete nemijlocit n calitate de factori antreprenoriali, elementele
muncii, for de munc, informaii, servicii etc.
sfera comercial antreprenorul joac rolul de comerciant, avnd producia finit, pe care o
cumpr de la productori. Astfel, profitul rezult doar din diferena de pre.
sfera financiar o form deosebit a antreprenoriatului comercial, n care n loc de obiectul
vnzare-cumprare sunt banii. Antreprenoriatul financiar este vinderea unor mijloace bneti n
schimbul altora. (de exemplu banca).
activitatea intermediarilor adic antreprenorul nu produce i nici nu vinde ci apare n calitate de
intermediar.
5. Dup nivelul de realizare a riscului
riscurile legate de strategie (alegerea pieei, planul de producere, planul canalelor de distribuie).
riscurile operaionale (pn la realizarea comenzii, ntre comand i expedierea mrfii).
6. Dup obiect (impactul probabil al riscului)
riscuri ce afecteaz bunurile (mijloace fixe, stocurile de materii prime, materialele);
riscuri ce afecteaz investiiile nemateriale; (ex: brandul, calitatea etc.)
riscuri ce afecteaz resursele financiare;
riscuri ce afecteaz personalul ntreprinderii;
7. n dependen de durata n timp
riscuri de scurt durat reprezint un pericol pentru antreprenor pe o perioad definit de timp,
care dispar concomitent cu ncetarea aciunii
riscuri permanente prezint tot timpul pericol pentru activitatea de antreprenoriat, pe un teritoriu
geografic anumit sau ntr-un domeniu a economiei naionale
8. n dependen de limita dup care este posibil falimentul
admisibile reprezint pericolul pierderii venitului de la realizarea unui anumit risc sau set de
riscuri n urma desfurrii activitii antreprenoriale.
critice reprezint pericolul de pierderi n mrimea cheltuielilor de producie necesare pentru
realizarea unei anumite activiti de antreprenoriat.
catastrofale reprezint pericolul de a suporta pierderi n mrime egal sau s-au mai mari dect
toat averea firmei, ceea ce o conduce spre faliment.
9. Dup caracterul urmrilor riscurile se mpart n:
Riscurile pure sunt consecina unor evenimente accidentare sau fortuite (aa ca: inundaii,
uragane, grindin, ngheuri deosebite; sau rzboi, atentate, vandalism) care au o anumit
probabilitate de apariie existnd ansa numai de a pierde fr s existe i ansa de ctig. Se
clasifioca in:
riscuri naturale
riscurie cologice
riscuride trasnport
riscuride avere
riscuride producere
riscuri de realizare
riscuri comerciale
riscuri politice
Riscurile speculative apar atunci cnd exist simultan att anse de pierdere ct i de a ctiga.
Pentru activitile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ este cel mai frecvent, avnd
adesea la baza apariiei sale, riscul pur. Spre exemplu, pierderile din procesul de producie pot fi i
consecinele riscului pur cauzat de nvechirea tehnologiei de fabricaie. Clasificarea:
Riscurile comerciale:
de producie
de realizare
de avere
Riscurile financiare
investiionale
capacitatea de cumprare a banilor
Caracteristica riscurilor pure
nu sunt acceptate deoarece apariia lor face ca agenii economici s suporte o pierdere neavnd ansa
de ctig;
nu pot fi delimitate de sfera de activitate, ntruct conducerea firmei nu poate s evalueze i s
decid, nainte de apariia unui fenomen, care sunt pagubele ce se pot produce i mrimea lor;
nu se realizeaz n timp, ele fiind imprevizibile, apar fr manifestarea unor semnale precedente de
activitatea desfurat;
nu pot fi controlate, fiind reduse posibilitile de intervenire;
apar drept consecin a unor evenimente accidentare i ntmpltoare care au o anumit
probabilitate de apariie.
Caracteristica riscurilor speculative
sunt uor delimitate de sfera de activitate, firma putnd s decid angajarea activitii sale n limitele
unui buget corespunztor (pentru publicitate, pentru cercetare etc.);
se realizeaz n timp i sunt datorate activitii firmei;
apar doar n urma desfurrii unor activiti anterioare (spre exemplu, acordare de credit, efectuarea
unei investiii, politic financiar greit, etc.);
sunt controlabile, agentul economic putnd s-i dea seama de fenomenele ce pot aprea n
activitatea desfurat, lund msuri de reducere a lor.
sunt dependente de existena unor factori cum ar fi: decizia puterii publice, factorii financiari,
factorul uman, factorii organizatorici i de structur.
Sursele de apariie a riscurilor pure i speculative
Pure
proiectarea greit a unui brevet;
plasarea necorespunztoare a unor fonduri i obinerea unor rezultate neadecvate;
condiii de cumprare i curs de revenire a monedei naionale defavorizante ;
obinerea de rebut;
existena unor preuri sub nivelul celor de pe pia
Speculative
existena unor centre de risc care mpiedic funcionarea normal a firmei ( condiii climaterice
nefavorabile, incendii, explozii);
neglijena personalului de conducere i a celui de execuie;
sustragere de fonduri;
erori de concepie i de producie;
abuzuri de putere i mecherii

METODE I TEHNICI DE EVALUARE A RISCURILOR
Metode calitative de evaluare a riscurilor: evaluarea n condiii de risc i incertitudine, simularea
decizional, tehnica arborelui decizional.
Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativ a riscului). Aceast metod de analiz are loc
prin intermediul urmtoarelor etape:
n prima etap are loc compararea rezultatelor pozitive ateptate n urma alegerii direciei de
activitate antreprenorial cu consecinele posibile rezultate din aceast alegere. Consecinele este
oportun de a le mpri dup analogia pierderilor (financiare, materiale, de timp, sociale, de
preferin, ecologice, moral-psihologice). Totodat, consecinele trebuie comparate cu rezultatele
posibile primite de ntreprindere la dezvoltarea direciei respective de activitate.
Problemele acestei corelaii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de planificare att
strategic ct i tactic care ar asigura organizarea eficient a activitii antreprenoriale.
A doua etap a analizei calitative const n determinarea influenei deciziilor, care sunt primite la
etapa elaborrii strategiei, asupra intereselor subiecilor activitii antreprenoriale. Cu alte cuvinte e
necesar de efectuat o analiz complex a influenei deciziilor primite de firm asupra
comportamentului altor firme. n procesul realizrii acestei etape se evideniaz acele firme, crora
realizarea unui tip de risc i va fi spre binele ei. (ex., experien SUA ne-a demonstrat c lupta
desfurat n ultimul timp cu fumtorii a redus profiturile ntreprinderilor productoare de igri, i
a ridicat profiturile companiilor medicale care ajut oamenilor s scape de acest viciu).
ns pentru a efectua o evaluare complex i exact a consecinelor unui tip de risc sau a unui set de
riscuri nu este suficient de limitat la analiza calitativ (dei ea este foarte aparente. complicat),
trebuie de recurs i la o analiz cantitativ, care ne va spune n cifre efectul rezultat din alegerea
uneia dintre variantele alternative de soluionare a situaiei riscante.
Optimizarea deciziilor n condiii de risc
Metoda speranei matematice


Tehnica arborilor de decizie
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie precum i a alternativelor existente;
Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;
Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifastare a strii condiiilor
obiective;
Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la nodul
decizional iniial.
Simularea decizional
Etapele necesare pentru realizarea unei simulri:
Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalelor factori economici, tehnici, juridici etc.
implicai precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetea;
Elaborarea modelelor ce vor caracteriza ct mai bine procesul supus simulrii. Important este ca
modelul s constituie un sistem care nu neaprat trebuie experimentat matematic;
Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilile implicate n procesele
simulate;
Criteriul pesimist sau regula lui Wald;
Criteriul optimist;
Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz;
criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage;
Criteriul echiprobabilitilor sau regula lui Laplace
Criteriul pesimist
Numit i criteriul lui Wald, aceast metod const n aceea c pentru fiecare aciune avut n vedere
se identific rezultatul cel mai puin favorabil n scopul de a se alege n final decizia care poate s
conduc la obinerea de rezultate maxime din cele mai puin favorabile.


Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea cruia se prefer varianta care conduce la
plata cea mai mare, indiferent de urmrile nagative ce ar putea s aib loc. Pelaia cu ajutpril creia
se identific varianta potim n acest caz preconizeaz specificarea valorii max (aij) pe fiecare linie a
matricii A, dup care se va opta pentru linia care asigur condiia.


Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2. Astfel, pentru
fiecare variant de aciune Vi, se calculeaz o valoare ponderat, folosind formula:


Criteriul regretelor minimax
El implic stabilirea n prealabil a unei matrice R=rij a regretelor. Regretele sunt definite drept
pierderi de oportunitate care se produc n caz c nu este selectat varianta optim, la producerea
fiecrei stri Sj a naturii. Se bazeaz pe nlocuirea tabloului de ctiguri probabile cu tabloul de
pierderi probabile sau regretelor fa de o decizie insuficient elaborat.



Criteriul Bayes Laplace
Atunci cnd nu avem nici o informaie asupra probabilitilor strii naturii se poate utiliza acest
criteriu. Prin urmare neavnd nici o informaie asupra probabilitilor strilor naturii, ele se vor
considera a fi egale cu 1/n. Prin urmare se determin pentru fiecare variant sperana matematic Ei
a parametrilor analizai sub forma.


Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistic, oportunitii cheltuielilor, metoda
experilor.
Metoda statistic de evaluare a riscului
Metoda oportunitii cheltuielilor
Metoda expert de evaluare a riscului
Metoda analitic
Metoda utilizrii analogiilor
Metoda analizei complexe
Metoda statistic de evaluare a riscului
Etapele aplicrii metodei statistice:
Calculm sperana matematic;
Calculm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie ptratic ;
Calculm abaterea medie ptratic a parametrului analizat;
Calculm coeficientul de variaie, care ne indic gradul de risc al deciziei sau al afacerii analizate
Metoda oportunitii cheltuielilor
Aceast metod este orientat spre evidenierea principalelor zone poteniale de risc din punct de
vedere al cheltuielilor realizate de firm pentru desfurarea activitii, gsindu-se astfel aa
numitele locuri nguste n activitate firmei cu referire la riscul pe care le pot genera aceste
cheltuieli , pentru a le nltura.
Metode expert de evaluare a riscului
Metoda corporaiei bancare Elveiene;
I. Determinarea principalelor direcii de analiz;
II. Acumularea datelor iniiale, gruparea prealabil a lor i prelucrarea;
III. Prognozarea nemijlocit i determinarea gradului de risc pe elementele separate de analiz;
IV. Determinarea total a gradului de risc
Metoda BERI se folosete la determinarea riscului economic de ar.
Se bazeaz pe intervievierea unui numr de 100 de experi independeni care completeaz un
chestionar ce include 15 factori de analiz a situaiei economice i politice a unei ri. n baza acestui
chestionar fiecare expert estimeaz factorii inclui n analiza, fiecare factor avnd o pondere maxim
de estimare. Expertul nu poate evalua un factor mai mult dect ponderea lui maxim.
Metoda analitic de evaluare a riscului
Pregtirea pentru prelucrarea analitic a informaiei care poate fi efectuat prin urmtorii pai:
- determinarea parametrului cheie fa de care se efectueaz analiza;
- selectarea factorilor care influeneaz asupra activitii firmei i asupra parametrului cheie ;
- calculul valorilor parametrilor cheie.
Se construiesc diagramele dependenei indicatorilor rezultativi alei de mrimile datelor iniiale
Se determin valorilor critice ale parametrilor de baz.
Se analizeaz cile posibile de ridicare a eficienei i stabilitii activitii firmei i respectiv cile de
reducere a riscului.
Metoda utilizrii analogiilor se bazeaz pe analiza informaiei despre situaiile similare de risc,
utiliznd pentru diminuarea influenei lor aceleai metode care au avut deja efecte pozitive.
Metoda analizei complexe a riscului care const nu numai n evidenierea tuturor surselor de apariie
a riscului, dar i n evidenierea surselor dominante care genereaz apariia lor. n acest este oportun
de a clasifica pierderile posibile conform influenei lor asupra activitii firmei

MINIMIZAREA RISCURILOR I MANAGEMENTUL LOR
Metode generale de reducere a riscurilor: asumarea, evitarea, diversificarea, transmiterea; ci interne
de reducere a riscurilor: verificarea partenerilor de afaceri, alctuirea corect a contractelor de
afaceri, ntocmirea planului de afaceri, selectarea corecta a personalului companiei, pstrarea tainei
comerciale.
Metode generale de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului, antreprenorii pot activa n urmtoarele direcii:
evitarea riscurilor posibile;
asumarea riscurilor;
minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii financiar- productive.
Momentele necesare de a fi respectate de ctre antreprenor pentru asumarea riscurilor:
pierderile care apar n urma activitii firmei aa ca, defectarea utilajului, furturi mici, greelile
angajailor, i care uor pot fi calculate trebuie s fie considerate ca cheltuieli operative, i prin
urmare pierderi n rezultatul aciunii riscului;
pierderile care apar n cazuri excepionale aa ca: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea
ncrcturilor este necesar de a le evidenia din toate celelalte pierderi ntruct ele pot fi uor
minimalizate.
Diversificarea activitii antreprenoriale const n raportarea eforturilor i a investiiilor capitale
ntre diferite tipuri de activitate legate reciproc.
Tipurile de diversificare
diversificarea de concentrare completarea sortimentului cu produse omogene celor deja fabricate;
diversificarea pe orizontal completarea sortimentului cu produse neomogene celor fabricate dar
care au cerere pe pia.
Transmiterea riscurilor
Cazurile de transmitere a riscurilor:
1. cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iar pentru partea ce-l primete ele
sunt neeseniale;
2. cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i gestiune cu ele.
Transmiterea riscului se efectueaz prin intermediul contractului
n dependen de riscul transmis deosebim urmtoarele tipuri de contracte:
Contracte de pstrare i transportare a ncrcturilor.
Contract de construcie
Contracte de vnzare cumprare
Contract de chezie.
Acord de factoring .
Contract de arend
Contracte bursiere.
Contract de munc.
Contract de credit
Cile interne de reducere a riscurilor antreprenoriale
Verificarea partenerilor de afaceri care se realizeaz cu ajutorului regulii 5 C;
Alctuirea corect a contractului de afaceri;
ntocmirea planului de afaceri;
Alegerea corect a personalului firmei;
Organizarea proteciei tainei comerciale.
Verificarea partenerilor de afaceri prin intermediul regulii 5 C:
caracterul (character) personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n ndeplinirea
obligaiunilor asumate;
posibilitile financiare (capacity) capacitatea de a rambursa datoria din contul ncasrilor curente
financiare sau din contul realizrii activelor;
averea (capital) volumul i structura capitalului acionar;
asigurarea (collateral) tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea creditului;
condiiile generale (conditions) starea conjuncturii economice i ali factori externi
Alctuirea corect a contractului de afaceri
n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n urmtoarele tipuri:
Afaceri fiabile; Afaceri dubioase;
Afaceri reale; Afaceri ireale

Stipulrile contractuale care contribuie la reducerea riscurilor
Riscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale poate fi redus prin:
ncheierea unui protocol de intenii unde sar indica termenii n care fiecare parte poate introduce
modificri, i mrimea responsabilitii prilor n cazul refuzului n semnare contractul;
Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod separat;
Includerea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de ntrziere n ndeplinirea obligaiilor
contractuale;
Includerea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for major;
Includerea n contract a modalitilor de soluionare a litigiilor n situaii conflictuale.
Riscul de neachitare
Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau parial;
Transmiterea drepturilor de proprietate dup achitarea total;
Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare;
Includerea n contract a condiiior de achitare prin gaj;
Includerea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar
ntocmirea planului de afaceri
Planul de afaceri ndeplinete trei funcii:
el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a afacerii;
el este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii pentru o
anumit perioad;
el poate contribui la atragerea mijloacelor bneti.
Alegerea corect a personalului firmei
Pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta urmtoarele
reguli:
angajai numai persoane cu experien de munc;
selectai pe cei mai calificai lucrtori;
aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizaionale;
strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat;
facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic.
Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei
Sursa principal de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii.
Studiile evideniaz urmtoarele surse de scurgere a informaiei confideniale:
mituirea lucrtorilor, antajarea, atragerea lucrtorilor firmei constituie - 43%.
extragerea informaiei de la lucrtori constituie - 24%;
furtul de documente - 10%;
ascultarea convorbirilor telefonice - 5%.
Deci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur existena i
dezvoltarea companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea anumitor circumstane pot
deveni surse de scurgere a informaiei confideniale.
Drept canale de scurgere a informaiei confideniale pot servi:
Instituiile de stat;
Intermediarii i partenerii;
Firme de avocai i de consultan;
Spionaj industrial;
Angajaii firmei;
Reclama, produsele poligrafice, presa
Aciuni utile pentru diminuarea acestui risc
S existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i financiare;
s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia confidenial;
s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie;
s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei.

Sisteme de management al riscurilor.

RISCURILE SPECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE ANTREPRENORIAL
Riscurile ce influeneaz domeniul de producere: nesolicitarea produselor fabricate i nsprirea
concurenei.
Riscurile n antreprenoriatul de producie:
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate.
Riscul nspririi concurenei
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate apar n rezultatul refuzului consumatorului de la
utilizarea produciei fabricate de firm i se calculeaz ca mrimea daunei morale i economice
aduse firmei din influena acestui risc
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate pot aprea ca rezultat al inflienei:
Riscurilor cercetrilor tiinifice i de proiectare se bazeaz pe aceea c n rezultatul petrecerii
acestor lucrri exist permanent probabilitatea de neatingere a rezultatelor dorite ce genereaz firmei
pierderi.
Acest tip de risc(nesolicitarea productiei fabricate) poate fi condiionat de doi factori:
Factori obiectivi la care se refer aa factori din interiorul firmei ca:
probleme n finanarea cercetrilor de laborator;
depirea devizului de cheltuieli n procesul cercetrilor tiinifice;
lipsa unui utilaj adecvat cercetrilor petrecute
Factorii subiectivi care apar n afara firmei i nu depind de ea. Cauzele apariiei factorilor
subiectivi pot fi urmtoarele:
Obinerea rezultatelor negative celor planificate dup efectuarea lucrrilor de cercetare tiinific
care au fost finanate de firma interesat.
neatingerea parametrilor tehnici planificai anterior n procesul efecturii lucrrilor de construcie i
tehnologice ale inovaiilor.
obinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii, inclusiv
nivelul calificativ al cadrelor din cadrul organizaiei.
primirea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale potenialului utilizator
ale noilor produse.
cnd la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depisteaz efecte nefavorabile ce se manifest sau
n procesul utilizrii sau dup ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi nlturate datorit nivelului
nalt al dezvoltrii progresului tehnico-tiinific.
Cauzele interne de apariie a riscului de nasolicitare a produselor:
calificarea personalului productiv (lucrtorilor) (calitatea produciei, cererea, pre, profit);
organizarea corect a procesului de producie;
organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale;
organizarea reclamei produciei;
organizarea cercetrilor de marketing a pieei;
organizarea desfacerii produciei finite.

Organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale include urmtoarele tipuri de risc:
Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare;
Riscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior;
Riscul refuzului furnizorilor planificai anterior de ncheierea contractului de livrare a materialelor
solicitate de ctre firma productor.
Organizarea desfacerii produciei finitei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
productorul se bazeaz pe canalele proprii de realizare el poate grei n alegerea i selectarea
cadrelor serviciului de realizare, de a organiza ineficient remunerarea muncii acestor lucrtori;
dac firma productor i-a creat propria reea de realizare ns cheltuielile pentru ntreinerea ei
conduc la reducerea volumului venitului sau pentru o unitate de produs la un pre de realizare stabil
sau n sum la mrirea preului de realizare.
dac noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a produciei pe pieele locale i
regionale, atunci putem avea pierderi materiale i financiare cauzate de necointeresarea suficient a
intermediarului pentru realizarea eficient a produciei
Organizarea reclamei produciei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
reclama este insuficient sau abuziv dup intensitate;
reclama este insuficient sau abuziv dup volum;
reclama este incorect segmentat pentru diferii utilizatori;
reclama este ndeplinit neprofesionist (dac economisim);
se aleg greit formele de reclam, nu dup utilizatori.
Cauzele externe ale riscului nesolicitrii produciei
situaia economic
instabilitatea politic
factorul demografic
n dependen de timpul apariiei riscului nesolicitrii produciei pot fi evideniate trei situaii
posibile:
posibilul risc este depistat n starea de anticipare a procesului de producie (avem posibilitatea de a
reduce la minim riscul dat);
n procesul produciei propriu-zis (aduce anumite pierderi mai mari sau mai mici);
n procesul realizrii produciei (conduce la faliment).
Riscurile legate de nsprirea concurenei
scurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor firmei, fie din cauza spionajului de
producie;
imperfeciunea politicii de marketing, prin alegerea incorect a pieelor de desfacere, insuficiena
informaional despre concureni sau informaie incorect despre ei;
introducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii
concuren neloial;
expansiunea pe piaa local a produselor omologului su din partea exportatorilor strini;
apariia pe piaa productorului din alte domenii propunnd produse substituibile ce satisfac
cerinele consumatorilor
Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderilor li se recomand urmtoarele metode:
strduii-v s v mrii principalul indicator al concurenei volumul vnzrilor;
fii capabili s reducei timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i mrii viteza de acordare a
serviciilor;
recurgei la diversificarea sortimentului.
Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne i externe.
Riscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a companiei.
Activitatea bancar reprezint a sfer specific a activitii de antreprenoriat ndreptat spre
atragerea i acumularea mijloacelor bneti temporar libere i repartizarea lor ntre compartimentele
de producie.
Riscul creditar
Procesul da analiz a portofoliului de credite constituie o aciune care se repet, parcurgnd mai
multe momente, dintre care se detaeaz dou:
1. Momentul care precede acordarea creditului i care include, n principal, analiza financiar a
clientului, respectiv analiza intern, la care se aduc n completare i aspecte nefinanciare;
2. Etapa acordrii i post - acordrii creditului, care presupune o atent supraveghere a clientului
beneficiar de mprumut, a modului n care se ramburseaz ratele de credit i dobnzile.
Analiza i evaluarea portofoliului de credite se fac avnd n vedere i evaluarea performantelor
financiare ale mprumutatului, precum i serviciul datoriei acestuia, respectiv a capacitii sale de a-
i onora datoria la scaden.
Riscurile bancare interne
Riscurile legate de procesul realizrii serviciilor bancare (include riscul operaional, riscul
tehnologic, riscul de personal).
Riscul creditar reprezint riscul neachitrii de ctre debitor a mprumutului acordat de banc la
termenii prestabilii sau n mrimea confirmat prin contract.
Normative de gestiune cu riscul ereditar:
Riscuri creditare mari sunt considerate atunci cnd volumul creditelor, a garaniilor i a cheziei
n favoarea clientului sunt mai mari de 10% din capitalul normativ total al bncii;
Datoria net la creditele acordate de banc unei persoane sau unui grup de persoane acionnd n
comun nu trebuie s depeasc 25% din capitalul normativ total al bncii;
Riscurile n activitatea bancar
Riscurile n activitatea bancar reprezint pericolul de pierderi ale bncii n rezultatul adeveririi
unor anumitor evenimente.
Pentru evitarea unor consecine nedorite trebuie de examinat indicatorii de:
Lichiditate;
Rentabilitate;
Securitate.
Pentru o banc exist trei lucruri care nu sunt dorite i acceptate:
Plecarea neplanificat a clienilor sau extragerea neplanificat a depozitelor;
Reducerea profitului net;
Reducerea preului de pia a bncii.

Riscurile bancare interne
Suma tuturor creditelor mari nu trebuie s depeasc mai mult de 5 ori capitalul normativ total;
mprumuturile acordate de o banc unui singur debitor, nu pot depi, cumulate, 20% din capitalul
normativ total al bncii.
Riscul creditar poate fi clasificat dup urmtoarele criterii:
n dependen de termenii de acordare creditele se mpart n:
- credite de scurt durat ( pn la un an);
- credite cu durat medie( 1-3 ani)"
- credite de lung durat( mai mult de 3 ani).
n dependen de specificul creditului deosebim:
- credite bancare;
- credite comerciale;
- credite ale persoanelor fizice.
n dependen de direcia de utilizare creditele pot fi:
de consum;
industriale;
investiionale;
sezoniere;
de import, de export;
pentru formarea mijloacelor circulante.

Riscul creditar
Cea mai important funcie a managementului bancar este de a controla i analiza calitatea
portofoliului de credite , deoarece slaba calitate a creditelor constituie una dintre principalele cauze
ale falimentului bancar.
Portofoliul total de credite reprezint suma creditelor bncii( inclusiv factoringul, cambiile,
crdurile de credit etc.) i datoriilor debitoare privind leasingul financiar, minus alocrile pentru
pierderi la credite sau leasing.
Monitorizarea portofoliului de credite
n urma analizei performanelor financiare i a serviciului datoriei, creditele sunt clasificate n cteva
categorii de pe fiecare tip de credit fiind defalcate anumite cote procentuale n fondul de risc al
bncii, ceea ce-i permite s diminueze riscul financiar i cel de faliment.
Compromise - sunt creditele care nu pot fi restituite bncii, ceea ce face ca nregistrarea lor n
continuare ca active bancare s nu fie garantat. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile
surse -100% din suma creditului acordat
Substandard - sunt creditele care prezint deficiene i riscuri care pericliteaz rambursarea
datoriei, ele neputnd fi recuperate integral n cazul n care deficienele creditului nu sunt corectate
pe parcurs. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 30% din suta creditului
acordat.
Dubioase - sunt mprumuturile care nu pot fi rambursate, iar garaniile lor sunt incerte. De pe
aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 75% din suma creditului acordat.
Standard - acele credite care nu implic deficiene i riscuri, rambursarea lor fcndu-se la timpul i
termenile prevzute, respectiv credite acordate unor clieni solvabili, pentru afaceri bune. De pe
aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - 2% din suma creditului acordat.
Supraveghere - acele credite acordate unor clieni cu rezultate economico-financiare foarte bune,
dar care, n anumite perioade de timp, ntmpin greuti n rambursarea ratelor scadente i
dobnzilor aferente. Pentru aceti clieni, banca estimeaz o scdere a profiturilor lor n viitor, ca
urmare a unor posibile probleme de natura aprovizionrii tehnico materiale, a reducerii cererii de
produse pe pia, a altor probleme de natur tehnic, organizatoric, de personal. Banca rezerveaz
din propriile surse - 5% din suma creditului acordat.
Serviciul datoriei, potrivit normelor legislative existente, este apreciat astfel:
Bun -n situaiile cnd ratele i dobnzile aferente sunt pltite la scaden sau cu o ntrziere
maxim de 7 zile;
Slab - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de pn la 30 de zile;
Necorespunztor - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de peste 30 de zile.

La riscurile bancare externe se atribuie urmtoarele:
Riscul de ar care reprezint pericolul de pierderi ale bncii, drept consecin a faptului cara
strin nu poate sau nu dorete s-i onoreze obligaiile sale fa de creditorii i investitorii strini
din mai motivele care apar n procesul de acordare a creditului sau realizrii investiiei.
Evaluarea riscului de ar reprezint evaluarea capacitii de creditare precedente, actuale i viitoare
a rii beneficiar, adic posibilitile de a-i onora posibilitile sale financiare.
Acest risc include n sine riscul economic i cel politic.
Riscul economic depinde de starea balanei de pli a rii, de politica economic promavat de
organele de conducere i de limitele la afluxurile de mijloace bneti den strintate. Evaluarea
riscului economic se face n baza statisticii naionale, fiind calculai urmtorii indicatori:
1. Coeficientul deservirii datoriei externe K1 = cheltuielile totale ale rii pentru deservirea extern /
volumul exportului.
Valoarea optim a acestui indicator se consider valoarea de pn la 10%, iar admisibil pn la
25%.
2. Indicatorul achitrii procentuale K2 = plile procentuale/volumul exportului.Valoarea acestui
indicator nu trebuie s depeasc 15-20%.
Riscuri sociale apar din cauza repartizrii incorecte a veniturilor populaiei, posibelilor divergene
idiologice i religioase, conflictelor naionale.
Modul n care o firm crete i se dezvolt, capacitatea sa de a rmne competitiv i de a
supravieui depinde de capaciatea de a genera fluxuri constante de idei pentru noi produse i pentru
noi modaliti de mbuntire a produselor existente, sau pentru producerea lor la un cost mai redus.
n consecin, o firm bine condus va face eforturi substaniale pentru a genera propuneri bune de
proiecte pentru bugetele de investiii.
Pentru evaluarea acestor riscuri managementul bncii trebuie s aplice diverse metode n dependen
de informaia disponibil i gradul de importan pentru afacere.

MANAGEMENTUL CALITII

EVOLUIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITII
Definiii ale managementului calitii. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor.
Calitatea n filozofie, logic, practica economic. Orientri n domeniul calitii.
Calitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent existnd peste 120 de definiii i zeci de
sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorit caracterului concret, dinamic i complex
al calitii.
Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul calitii
prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii". n opinia sa, managementul calitii cuprinde
trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i
mbuntirea calitii. Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens
larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd
"totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate
etapele realizrii produsului.
Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de
specialitate, ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale
de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le
implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii.
Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor
nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a
ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor
membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd
orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate
activitile pe care le implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n
cadrul sistemului calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;
sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preuri competitive;
sunt obinute n condiii de profit.
n filozofie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte.
n logic - un criteriu de ordin logic, dup care judecile se mpart n afirmative i negative.
n practica economic: calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor clientului",
"disponibilitatea produsului", "un demers sistematic ctre excelen", "conformitatea cu
specificaiile", "corespunztor pentru utilizare" etc.
Orientrile n domeniul calitii:
Orientarea transcendent
Orientarea spre produs
Orientarea spre procesul de producie
Orientarea spre costuri
Orientarea spre utilizator

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII
Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi. Principiile de baz, structura, nivele.
ISO 9001:2000. Principii de baz. Sistemul de management al calitii. Responsabilitatea
managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msur, analiz, mbuntire.
Avantaje i dezavantajele sistemului ISO.
Conceptul de 20 de chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i practicilor
pentru a obine succesul corporativ.
Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi
1. Curenia i organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
6. mbuntirea procesului de producie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
10. Disciplina de munc i angajamentului
11. Sistemul de asigurarea a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
15. Instruirea interdisciplinare i performan individual
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienei
18. Utilizarea sistemelor informaionale
19. Economisirea energiei i a materialelor
20. Tehnologia de vrf i tehnica cunotinelor aplicate
ISO 9001:2000
Principii de baz
Standardizarea sistemului calitii implementat de furnizori pentru a putea asigura c produsele /
serviciile acestuia sunt conforme cu cerinele clienilor acestora;
Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 n orice organizaie, indiferent de sectorul ei de activitate, de
mrimea sau de proprietarul ei;
Facilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul calitii
Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt obligatorii), dar pot deveni obligatorii
Versiunea 2000 a standardului ISO 9000 consta din elementele standardului versiunii 1994 plus 8
principii noi:
1. Orientarea ctre client
2. Stil de conducere
3. Implicarea personalului
4. Managementul pe procese
5. Abordarea sistemic a Managementului
6. mbuntirea continu
7. Decizii bazate pe fapte
8. Relaii reciproc avantajoase dintre furnizori
Structura standardului ISO 9000:2001 cuprinde 5 seciuni principale.
1. Sistemul de management al calitatii
4.1 Cerinte generale
4.2 Cerinte referitoare la documentatie
2. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea catre client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
5.6 Analiza efectuata de management
3. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructura
6.4 Mediu de lucru
4. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizarii produsului
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
7.3 Proiectare si dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Productie si furnizarea de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare si monitorizare
5. Masurare, analiza si mbunatatire
8.1 Generalitati
8.2 Monitorizare si msurare
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 mbunatatire
Avantajele ISO 9000
1. Aplicabilitatea universal (indiferent de natura produselor serviciilor i de ara de origine)
2. Ctigarea ncrederii consumatorilor;
3. Imagine pe pia;
4. Reclam direct i indirect;
5. Obinerea poziiei dominante pe pia;
6. Trecerea de la poziia ierarhic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea superioar;
7. Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor /serviciilor n rile economic
dezvoltate;
8. Stabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu ISO.
9. Alte prioriti.
Dezavantajele ISO 9000
Exist metode mai eficiente de conducerea a organizaiei dect standardele ISO 9000, care au adus
pierderi colosale sutelor de mii de ntreprinderi.
J. Seddon
1. Standardele ISO seria 9000 stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva clienilor
2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza verificrilor
3. Standardele ISO 9000 se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de gestiune a
lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite i controlabile.
4. Metodele utilizate n implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a
activitii ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali
5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul calitii
6. Cnd personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acord atenie
doar acelor aspecte care sunt controlate
7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre manageri
8. Standardele ISO 9000 nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i consumatori
9. Impunerea nu implic creterea calificrii managerilor
10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvolt la manageri creativitatea n procesul de gestiune a
ntreprinderii

DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII
Componentele sistemului calitii. Manualul calitii. Procedurile sistemului calitii. Instruciuni de
lucru.

Componentele sistemului calitii
Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale
conform standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de management al
calitii
Nivelul A: MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii organizaiei n
concordan cu politica i obiectivele calitii
Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile necesare
pentru implementarea sistemului de management al calitii
Nivelul C: DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate (formulare,
rapoarte, instruciuni de lucru)
Manualul Calitii
MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii unei
ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem
Structura
1. Generaliti
2. Prezentarea societii comerciale
3. Sistemul calitii
4. Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii
5. Personalul
6. Aprovizionarea
7. Produse/servicii existente
8. Produse/servicii noi
9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor
10. Activiti post livrarea
11. Auditul calitii
12. Anexe

Procedurile sistemului calitii
PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui process
Tipuri de proceduri:
procedurile sistemului calitatii
procedurile de lucru
proceduri operationale
proceduri de inspectie/incercari
Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu privire
la urmtoarele activiti:
controlul documentelor
controlul inregistrarilor
auditul intern
controlul produsului neconform
actiuni corective
actiuni preventive
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de
mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n
Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
documente de referin
descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe
Instruciuni de lucru
Instruciunile de lucru se refer la activitatea restrns, limitat uneori la un singur post de lucru/
utilaj etc. Acestea prezint modul cum se realizeaz cu consecven activiti i procese.
Instruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor activiti, care ar fi
afectate de lipsa unor astfel de instruciuni.
Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate. Instruirea poate reduce
nevoia de instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul afectat deine informaiile necesare pentru
a-i executa corect sarcinile.
Indiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n ordinea
operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.


METODE DE ANALIZ I CONTROL AL CALITII
Fie de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagrame de control.
Histogramele. Diagrama norul de dispersie.
Managementul calitii totale. Obiective, principii, necesitate.
Tehnicile i instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistic, i utilizate pentru:
sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii (fie, tabele, grafice);
fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate (eantionarea);
supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat (diagrama de control).
n continuare sunt prezentate succint cele apte tehnici i instrumente tradiionale ale
managementului calitii.
Fia de control (de verificare) este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o succesiune logic
de consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe angajai spre realizarea obiectivelor calitii. Pentru
culegerea i stocarea datelor referitoare la calitate, prin nregistrarea sistematic a acestora, e raional
a utiliza diferite tipuri de fie. Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea obiectului i scopului verificrii;
stabilirea datelor ce influeneaz obiectul;
stabilirea metodologiei analizei datelor;
elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor;
analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.
Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i soluionarea
problemelor n domeniul calitii. Fia de control prezint un instrument eficient n controlul i
prevenirea neconformitilor, devenind, astfel, semnificativ n auditul calitii.
Stratificarea este o tehnic utilizat n definirea problemei prin identificarea posibilitilor apariiei
ei. Metoda respectiv se aplic pn la nceputul colectrii datelor n scopul proiectrii modalitii
de colectare i dup colectarea lor n scopul focalizrii analizei. Stratificarea separ datele conform
unui set de criterii stabilite prin compararea mrimii elementelor analizate (structurii acestora),
pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe axa X sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile
de defecte, caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y valorile nregistrate ale factorilor selectai.
n calitate de tehnici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice sunt graficul
liniar, circular, radar etc.
Graficul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis fiind relevate
perioadele de timp, iar pe ordonat valoarea elementelor. De asemenea, acest tip de grafic este util
pentru a analiza n timp evoluia caracteristicilor de calitate.
Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul fenomenului, obiectului
analizat. n aceast prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective
n total. Acest tip de grafic este frecvent utilizat n analiza compoziiei produselor, analiza fiecrui
element n cadrul unui sistem de factori etc.
Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplic cnd e
necesar o analiz complex a unui set mare de date. Graficul se prezint sub forma unui cerc n
care se traseaz la distane egale raze dup numrul de factori de influen ce trebuie analizai.
Fiecare raz se noteaz cu factorul de influen asupra deciziei i se gradeaz, valoarea minim
plasndu-se spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz relaiile dintre diferite criterii i
faciliteaz analiza comparativ a mai multor probleme n funcie de aceleai criterii
Diagrama Pareto este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti frecvente n domenii
de activitate variate, clasificate n funcie de ponderea acestora n total. Diagrama faciliteaz
selectarea prioritilor de aciune, determinnd elementele importante n soluionarea unei probleme.
n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea lor n funcie de cauz;
stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative);
stabilirea perioadei culegerii datelor;
culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor;
construirea diagramei utiliznd graficul n bare;
construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor fiecrui element,
de la stnga la dreapta (n partea dreapt a graficului).
Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor tipuri de defecte,
formnd prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii.
La fel, diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin nlturarea cauzelor
principale ale noncalitii. Prin compararea diagramelor realizate naintea i dup aciunile corective
sau de perfecionare poate fi apreciat eficiena activitilor respective.
Diagrama Ishikawa (cauz-efect) este o reprezentare grafic a relaiilor multiple, complexe i
sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui. Acest instrument permite
identificarea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect determinat. n literatura de
specialitate mai este numit diagrama Ishikawa sau diagrama schelet de pete (dup aspectul
grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menionate sunt multiple:
identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate;
determinarea cauzelor scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit;
identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra imaginii firmei;
stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs.
Diagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei aciuni,
evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de nregistrare a
ideilor.
Procesul construirii diagramei Ishikawa prezint mai multe etape:
identificarea i definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate,
definirea categoriilor principale de cauze posibile.
Tradiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de lucru,
materii prime i materiale, mainile, metodele, mijloacele de msurare i mediul.
Standardul ISO 9004 recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a neconformitii:
sistemul informaional, echipamentele, mijloacele de msurare, mediul, materialele, metodele i
personalul.
n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice situaiei concrete:
identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare din aceste cauze
clasndu-se n una din categoriile principale. Dac ntr-o categorie se genereaz prea multe cauze,
pot fi constituite subcategorii, procesul continund pn la detalierea suficient. Situaia menionat
poate fi soluionat prin aplicarea diagramelor pariale, n care categoria de cauze e precutat ca
efect;
constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se efectul pe dreapta i
categoriile principale de cauze;
dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare categoriilor i
nivelurilor de detaliere.
Diagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului, determinarea
momentului de ajustare i confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic n
analiza proceselor continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i manageriale. Conform
acestei metode procesele complexe pot fi divizate n cele elementare, fiecare din ele fiind obiectul
controlului statistic. Astfel, poate fi asigurat conformitatea proceselor i a rezultatelor acestora
cerinelor specificate.
Histograma (diagrama de distribuie) reprezint grafic dispersia unor valori i se realizeaz n scopul
comparrii acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice, prioritare pentru
mbuntire. Histograma se realizeaz numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calitii.
Diagrama se execut pentru:
a supraveghea precizia utilajelor;
a studia caracteristicile procesului i a supraveghea desfurarea lui;
a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale;
a examina cauzele modificrii procesului etc.
Construirea unei histograme cuprinde urmtoarele etape:
1. selectarea datelor;
2. stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele;
3. determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
4. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la numrul de
intervale;
5. stabilirea limitelor fiecrui interval;
6. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite;
7. marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval;
8. construirea histogramei.
Diagrama norul de dispersie (de corelaie) reprezint grafic relaia i nivelul de interdependen
dintre dou variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabil n diverse domenii, fcnd
posibil aprecierea relaiei dintre:
sortimentul produselor i cifra de afaceri;
cifra de afaceri i profitul brut;
numrul defectelor i calificarea personalului;
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc.
n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz un numr
minim de 30 perechi de variabile.

Managementul calitii totale
Obiective, principii, necesitate
TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire
continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a satisface nevoile
clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i, implicit, a
profitului.
TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme,
metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod
calitatea produsului i/sau serviciului.
TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea permanent
a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n scopul obinerii
satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen lung n acord cu
exigenele societii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru atingerea
urmtoarelor obiective:
satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora;
atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii continue a
calitii;
construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul rnd, al
managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un adevrat cult,
cercetndu-i n permanen nevoile explicite i implicite.
Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor sale
materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere
personalului ncrederea n management.
La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W. Edward
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc.
1. Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor
organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. In primul rnd, este necesar s fie
identificai clienii externi i clienii interni. Determinarea cerinelor, necesitilor i ateptrilor
clienilor permite transpunerea lor n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite
caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea
angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n
aplicarea abordrii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaiei va adopta planuri de
dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaiei, sistemul de instruire intern etc.
3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea
capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se implica n
proiecte de mbuntire a calitii.
4. Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie trebuie conduse ca procese
documentate i controlate, pentru a satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s fie
stabilite responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele proceselor cu funciile
organizaiei trebuie s fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de
management al calitii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, mbuntete
eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea organizaiei, trebuie s
monitorizeze procesele.
6. mbuntirea continu a performanelor. Acest principiu const n implicarea ntregului personal,
la toate nivelurile i n toate entitile n activiti de mbuntire a capacitilor distinctive ale
organizaiei.
Avantajele TQM:
mbuntirea semnificativ a calitii produselor sau serviciilor.
Creterea satisfaciei clienilor, ceea ce conduce la vnzri suplimentare.
O micorare important a risipei de resurse.
Creterea productivitii, deoarece personalul folosete timpul mai eficient.
Cresterea pe termen lung a cotei de pia.
Fora de munc a devenit mai motivat, deoarece angajaii i realizeaz potenialul lor complet.
Concentrarea ateniei pe mbuntirea continu.
1. COSTURILE CALITII.
Costurile preventive, pentru control, interne i externe
Costurile calitii reprezint un instrument important de valorizare a calitii, o surs important de
maximizare a profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea
identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor. Realizarea unor
produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli:
Cheltuieli necesare pentru studierea pieei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli de proiectare
Cheltuieli cu planificarea fabricrii produselor
Cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor
Cheltuieli cu resursele umane
Cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor
Cheltuieli cu evaluarea produselor
Cheltuieli cu prevenirea defectelor
Cheltuieli datorate rebuturilor
Cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.
Toate aceste cheltuieli sunt grupate n 4 categorii:
1. costuri de prevenire costurile de prentmpinare a defectelor, rebuturilor, neconformitilor.
2. costuri de evaluare i control costurile activitilor de ncercare, inspecii, examinri, pentru a
stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare.
3. costurile de defectare interne costuri ocazionate de corectarea tuturor neconformitilor
depistate nainte de livrarea produselor la beneficiari.
4. costuri de defectare externe costuri ocazionate de corectarea neconformitilor dup livrarea
produselor la beneficiari.
Costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce crete nivelul calitii produselor, n timp
ce costurile de prevenire i control cresc.













































Bazele antreprenoriatului

INTRODUCERE N ANTREPRENORIAT
Esena antreprenoriatului i micilor afaceri.
Antreprenoriatul activitatea de fabricare a produciei, de executare a lucrrilor i prestare a
serviciilor, desfurat de cetenii asociaiile acestora n mod indepecndent, din proprie iniiativ,
pe riscul propriu i sub rspunderea lor patrimonialcu scopul de a-i asigura o surs permanent de
venituri. Caracteristicile afacerii antreprenoriale: inovaia, creterea rapid, dezvoltarea cu un grad
mrit de risc. Factorii care contribuie la dezvoltarea antreprenoriatului:
Str-ra populaiei i dinamica acesteia n viitor.
Nivelul nvmntului general i antreprenorial.
Obinerea unor oportuniti i beneficii individuale.
Politica statului n domeniul susinerii antreprenoriatului: susinerea fiscal, financiar i
organizatoric.
Atitudinea societii fa de antreprenoriat.
Existena unei infrastructuri dezvoltate de servicii n afaceri.
Existena unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri i spre asumarea riscului.
Actualmente majoritatea absolut a afacerilor sunt afacerile mici. Nu exist o definiie acceptat
unanim a micilor afaceri. Astfel, n aprecierea "mrimii" micilor afaceri uneori se iau n considerare
criterii cantitative, cum sunt numrul de salariai, volumul vnzrilor etc. Alteori, se consider c o
mic afacere trebuie s-i aib limitat domeniul la piaa local. ntr-o alt concepie, afacerile sunt
categorisite ca mici, n funcie de natura firmei, ca farmacii, magazine de bijuterii, haine etc.
Comitetul pentru Dezvoltare Economic, arata c o afacere este mic atunci cnd ndeplinete cel
puin dou din urmtoarele criterii:
1. Conducere independent (n mod obinuit managerul este i proprietarul afacerii).
2. Capitalul este achiziionat i proprietatea este deinut de o persoan sau de un numr redus de
persoane.
3. Domeniul de activitate este n principal local. Personalul i proprietarul sunt din aceeai localitate.
Pieele trebuie s fie locale.
4. Mrimea relativ n cadrul ramurii - o afacere este mic n comparaie cu altele considerate mari.
Ea poate fi mic ntr-un domeniu i mare n altul.
Rolul micilor afaceri: meninerea echilibrului economic, satisfacere cererii, ncurajarea inovaiilor,
stimularea exportului, crearea noilor locuri de munc.

Fenomenul antreprenorial n Republica Moldova i practica internaional.
Primele elemente ale fenomenului antreprenorial n Republica Moldova au aprut la sfritul anilor
'80 ai secolului al XX-tea, o dat cu organizarea primelor cooperative de producie, care au
demonstrat avantajele noii economii, n care accentul se pune pe iniiativa particular, pe aptitudinile
i capacitile oamenilor de a obine succese i de a-i realiza scopurile n propria afacere. n 1992,
dup adoptarea Legii eu privire la activitatea de antreprenoriat i ntreprinderi, multe din
cooperativele existente au fost reorganizate n ntreprinderi individuale, societari pe aciuni, societi
cu rspundere limitat ttc. A fost stimulat crearea de noi ntreprinderi particulare, majoritatea
acestora fiind ntreprinderi mici. Totui despre dezvoltarea afacerilor mici n Republica Moldova
putem vorbi numai ncepnd cu anul 1994, cnd a fost adoptat Legea cu privire la susinerea i
protecia micului business, prima lege ce definete aceast categorie de ntreprinderi. n RM 98,3 %
sunt ntreprinderi mici i mijlocii, str-ra acestora este compus din: comer, servicii, transport i
comunicaii, agricultura.
Practica internaional
n prezent n SUA sunt dou criterii cantitative: volumul vnzrilor totale sau numrul de salariai.
EUROSTAT (Oficiul de Statistic al Uniunii Europene), care ntocmete rapoarte periodice privind
firmele mici i mijlocii folosete un singur criteriu pentru clasificarea acestor firme i anume
numrul de persoane ocupate. Se disting astfel microntreprinderi (0-9 persoane); ntreprinderi mici
(10-99 persoane), ntreprinderi mijlocii - (100-499 persoane).
n Marea Britanie sunt trei criterii pentru a defini firma mic sau mijlocie. Pentru ca ea s fie
definit astfel ntreprinderea trebuie s corespund la dou.
la mic
Cifra de afaceri nu depete 1,4 mil. lire
Numrul de angajai nu mai mare de 50 mediu pe sptmn.
Capitalul nu mai mare de 0,7 mil. lire
la mijlocie
Cifra de afaceri < 5,75 mil. lire
Numrul de angajai < 250 mediu pe sptmn.
Capitalul < de 2,8 mil. lire
n Romnia, criterii cantitative sunt numrul de angajai i cifra de afaceri anual
n Republica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business - numrul de angajai.
Pn la 20ntreprindere mic
ntre 20-75 ntreprindere mijlocie
Mai mult de 75 ntreprndere mare

Beneficii i riscuri individuale n antreprenoriat.
Beneficii n antreprenoriat:
Obinerea unui venit.
Autorealizarea i aplicarea cunotinelor.
Autoangajarea.
Independena.
Recunoaterea social.
Riscuri n antreprenoriat:
Posibilitatea de a da faliment.
Riscul pierderii bunurilor investite.
Incertitudinea de a obine venit.
Nesigurana pstrrii postului.
Responsabilitate enorm i stres.
Cantitate mare de munc i timp.
Posibilitatea de a suporta un eec personal.

Definirea i caracteristicile ntreprinztorului.
ntreprinztor persoan care activeaz n condiii de risc, fiind gata s obin un venit ct i s
accepte unele pierderi. Jean Baptiste Say - persoana care scoate resursele economice dintr-un
domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate ridicat i cu un
randament mai mare. Schumpeter este fora motric a dezvoltrii economice. Figura
ntreprinztorului se caracterizeaz nu prin aceea ce, cum i n ce volum posed, dar prin calitile
specifice ale caracterului, iniiativa, autoritatea, capacitatea de a prevedea i de a-i asuma riscul.
David Mcclelland este persoan energic care activeaz n condiiile unui risc moderat i care are
nevoie de realizare. Peter Drucker persoan care caut ntotdeauna schimbarea, o identific,
rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia fiind nici tiin, nici art, ci
practic.
Intraprenor pers care desfoar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei afaceri mari
(corporaie).
ntreprinztor social pers care desfoar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei organizaii
necomerciale (nonprofit).
Tipologia ntreprinztorilor:
1. n funcie de experiena i impicarea anterioar n afaceri: novice, ntreprinztor n serie,
ntreprinztor de portofoliu.
2. n funcie de condiiile existente la pornirea afacerii: creatori, motenitori, administratori.
Caracteristicile ntreprinztorului de succes profesionalism, responsabilitate, creativitate,
perseveren, dorin de realizare, autoritatea, putere de convingere, activism, optimism, iniiativ,
realism, productivitate, obiectivitate, rbdare, punctualitate, seriozitate, energie, punctualitate,
seriozitate, flexibilitate, sociabilitate etc.

Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea ideii oportune.
Surse de idei de afaceri sunt: ntreprinztorul i piaa.
Consumatorii. n cutarea de noi idei ntreprinztorii acord tot mai mult atenie prerilor
consumatorilor, deoarece scopul final al fabricrii oricrui produs const anume ntreprinztor
satisfacerea cerinelor consumatorilor. Unii ntreprinztori se strduie, pur i simplu, s urmreasc
toate prerile interesante, expuse de ctre prieteni, rude, colegi n situaii neformale, alii
organizeaz canale speciale de legtur invers cu consumatorii (servicii post-vnzare).
Producia concurenilor. ntreprinztorul trebui s urmreasc serviciile i produsele propuse de
concureni. n rezultatul acestei analize nu rareori se determin, c unul din produse poate fi
mbuntit i aceast idee poate sta la baza crerii unei ntreprinderi (Fudji, Codac).
Prerile lucrtorilor din comer. Prerile lucrtorilor din comer i serviciile de desfacere ale
ntreprinderilor la fel pot servi ca un izvor de ni idei. Datorit cunoaterii aprofundate a necesitilor
pieei persoanele date pot propune ceva principial nou. Ei pot contribui la marketingul unui nou
produs, elaborat de ntreprinztor.
Publicaiile inventatorilor. Uniunea inventatorilor din RM. Cu toate c ideile patentate sunt protejate
de lege, studierea lor poate s contribuie la crearea unor altor idei, uneori chiar mai interesante.
Investigaiile proprii. Cel mai rodnic izvor de noi idei reprezint cercetrile tiinifice proprii ale
ntreprinztorului. Ele pot fi efectuate fie n laboratorul unde lucreaz ntreprinztorul potenial sau
s fie executate n timpul liber.
Creativitatea proces care const n utilizarea potenialului personal i aplicarea unor tehnici
concepute pt generarea de noi idei originale i utile.
Metode de creativitate pt gsirea unei noi idei de afaceri:
Brainstorming: metod de lucru n echip. Reguli:
Nici o idee nu este criticat.
Deplasarea este binevenit.
Cantitatea conteaz.
Combinarea este binevenit.
Toate ideile trebuie scrise.
SCAMPER: Substituire, Combinare, Adaptare, Modificare, Punere n alt utilizare, Eliminare,
Reversare (rearanjare).
Harta minii.
Evaluarea ideii oportune.
Oportunitatea reprezint ideea care poate fi transformat ntr-o afacere, care are un potenial
comercial ridicat, este atractiv, durabil, actual i ne aduce un venit acceptabil.
Metode de evaluare:
Neformale acceptul spontan, sfatul bancherului, elaborarea prototipului.
Formale elaborarea planului de afaceri sau studiul de fezabilitate.
Tehnica BEST:
Se deosebete afacerea de altele?
Are perspectiv de cretere?
Pt realizarea ideii sunt necesare mari sume de bani?
Sumele acestea pot fi asigurate de ntreprinztor?
Corespunde afacerea interesului individual al ntreprinztorului?
Rspuns: 1-5 puncte. 20-25 pct perspectiv excelent, 15-19 perspectiv foarte bun, 11-14 p.
rezonabil, 0-10 p. proast.
Abandonarea ideii de afaceri se face cnd:
Riscul nvechirii produsului este foarte mare, iar costul i timpul cerut pt realizarea lui este mare.
Piaa potenial este mic sau exist o concuren puternic.
Nu pot fi rezolvate problemele legate de realizarea produsului chiar dac piaa este atractiv.
Nu este format o echip de conducere care s aib calitile manageriale necesare, nu avem
personal calificat.
Suma necesar pt lansare este mare.
Riscurile i problemele sunt mai mari dect beneficiile.
Cele mai importante lecii:
Urmrete-i ideea, transformnd aceasta n realitate.
Ideile strlucite necesit timp.
Avei ncredere n mirosul dvs.
Privii spre viitor, apoi inventai.
Folosii att norocul, ct i mintea.
Nu v lsai prins s facei ceea ce face concurena.
Trebuie s fim flexibili.
Oferii oamenilor ceva util.
Facei din calitate o preocupare permanent.
Nu subestimai niciodat concurena.
Nu v temei de eec.

MODALITI DE LANSARE N AFACERI
Deschiderea afacerii de la zero. Decizii majore la etapa iniierii afacerii.
Diferite sunt cauzele si motivele care determina pe cineva sa-si deschida propria intreprindere.
Unii doresc sa realizeze ceva propriu, sa devina independenti si bogati. Altii initiaza o afacere,
deoarece se afla intr-o situatie dificila, au devenit someri sau n-au gasit de lucru dupa absolvirea
facultatii sau scolii. Cu toate acestea toti sunt uniti de dorinta de a reusi, de a rezista piedicilor puse
de birocratie, banci, fisc, uneori chiar reactiei prietenilor si familiei.
Opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avantajelor i
dezavantajelor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avantajele vor fi mai mari dect
dezavantajele.
Avantajele deschiderii afacerii de la zero:
Implementarea nelimitat a propriilor idei.
Satisfacia de a crea o ntreprindere de la zero.
Evitarea motenirii unei reputaii ndoielnice a fostului proprietar.
Posibilitatea de a selecta, motiva i dezvolta independent personalul.
Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
Alegerea amplasamentului afacerii.
Dezavantajele:
Costul ridicat legat de lansarea n afaceri, procurarea echipamentului.
Timp prea mult pt lansarea care nu este cea mai potrivit.
Saturaia pieei sau existena unei concurene puternice, ce va ngreuna afirmarea noului venit.
Eforturi personale mari pt a lansa afacerea.
Riscul legat de realizarea unei idei noi.

Etapele iniierii unei afaceri proprii. Iniierea unei afaceri proprii - proces complex - etape. Acestea
sunt: identificarea unei idei viabile de afaceri; evaluarea ideii de afaceri; evaluarea resurselor
disponibile; evaluarea necesitilor; corelarea resurselor cu necesitile; elaborarea planului de
afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezint adesea capitalul principal al
ntreprinztorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate. Printre acestea
mai importante sunt: activitatea profesional a ntreprinztorului, hobby-ul personal, studiul
mediului (studierea nevoilor locuitorilor din zon), aplicarea ideilor unor persoane care nu vor s se
implice n afaceri, anunurile din ziare i reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii unei afaceri
proprii. Acestea sunt:
1. Evaluarea obiectiv a capacitii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie s-1 fac o persoan
care dorete s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea antreprenorial.
2. Evaluarea cererii. Potenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere pentru
produsul/serviciul su.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere cu resurse
puine. De aceea el trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dac va putea
face fa cu succes cu aceste resurse sau va trebui s recurg i la alte resurse. Categoriile de resurse
pe care trebuie s le aib n vedere sunt: resursele materiale: local, apartament, autoturism,
calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care l pot ajuta pe ntreprinztor; resurse
financiare: banii pe care i are i pe care nelege sa-i investeasc n afacere.
d. Evaluarea necesitilor. Derularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de resurse. De aceea,
ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n astfel de resurse. n principal,
este nevoie de urmtoarele categorii de resurse pentru iniierea unei afaceri: resurse materiale:
cldire (construire, cumprare sau nchiriere), spaii de producie / comercializare, utilaje, materii
prime etc.; resurse umane: fora de munc necesar derulrii n bune condiii a afacerii; resurse
financiare: banii necesari iniierii i administrrii afacerii.
e. Corelarea necesitilor cu resursele i analiza posibilitilor de atragere a surselor de finanare.
Necesarul de resurse va trebui comparat cu resursele disponibile. Dac necesarul va fi mai mare
dect resursele proprii atunci ntreprinztorul va trebui s se gndeasc serios la atragerea altor
resurse pentru a-i putea desfura activitatea n bune condiii. Un instrument util n acest sens l
constituie elaborarea planului de afaceri.
f. Elaborarea planului de afaceri.
Statutul reprezint actul fundamental care reglementeaz constituirea, funcionarea i ncetarea
societii. El constituie "legea prilor" n msura n care conine clauze pe care legea le las n
sarcina acestora de a fi stabilite. Statutul completeaz cadrul legal prevzut de legislaia naional i
nu-1 nltur.
Cadrul general al statutului cuprinde urmtoarele elemente
- forma, denumirea i sediul
- durata
- obiectul de activitate
- capitalul societii, aportul prilor, condiiile n care se poate realiza majorarea/reducerea
capitalului social, drepturile i obligaiile asociailor, condiiile de transmitere a prilor sociale;
- conducerea i administrarea societii n cadrul creia se vor prevedea clauze privind numirea
directorilor, numirea i atribuiile administratorilor
- directori i remunerarea colectivului de conducere;
- activitatea societii, n care se prevede modul de angajare al personalului, salarizarea acestuia
- modificarea formei juridice, dizolvarea i lichidarea societii;
- soluionarea litigiilor;
- dispoziii finale.
Statutul se redacteaz de asociai cu asistena juritilor. Se ntocmete un numr de exemplare egal
cu numrul asociailor.
Alegerea statului juridic.
Conform legislaiei RM activitatea de antreprenoriat poate fi desfurat n calitate de ntreprinztor
individual sau obinndu-se statutul de pers juridic. ntr. individual este pers fizic i deine patenta
de ntreprinztor, este proprietarul .I. Pers juridic SRL, SA, CP, COOP, SNC, SC.
Patenta de ntreprinztor este un doc nominativ de stat care ofer deintorului ei dreptul de a
practica genul de activitate indicat n ea pe o perioad determinat. Se elibereaz pe o perioad de la
o lun pn la o perioad nederminat. Se elibereaz de ctre inspectoratul fiscal. Domenii de
activitate: comer, inerea evidenei contabile, cursuri de instruire, cluburi de noapte, servicii de
transport de 4 locuri, vulcanizare. Avantaje nu este nevoie de eviden contabil i de aparat de
cas, taxa pt patent include impozitul pe venit , fondul social .a., activitatea desfurat n baza
patentei se include n stagiul de munc. Dezavantaje deintorul patntei nu are voie s angajeze
alte persoane, pt mai multe domenii este nevoie de patent pt fiecare domeniu n parte. Se depunde
cererea de eliberare a patentei, 2 fotografii, confirmarea de la banc pt achitarea plii pt patent,
copii a diferitor diplome. Pt comer - copia autorizaiei sau contractul de arend.
ntreprinderea individual se nregistreaz la camera de nregistrri de stat. Este pers fizic. Este
creat de o persoan sau membrii unei familii. Se depunde cererea de nregistrare care indic
domeniul de activitate, bonul de la achitarea taxei, perfectarea documentelor, publicarea n buletinul
oficial, tampila. Denumirea ntreprinderii trebuie s coincid cu numele proprietarului, nu necesit
mari cheltuieli pt nregistrare, proprietarul afacerii poart rspundere nelimitat pt datoriile
ntreprinderii, atitudinea societii este mai sceptic.
Societatea cu rspundere limitat fondat de una sau mai multe pers. Nr max de asociai 50,
capital social minim 5400 lei. Se depune cererea, decizia de fondare sau contract de constituire,
prezena statului, cont bancar temporar, bon bancar pt achitarea taxei de nregistrare, publicarea n
buletinul oficial, tampil. Asociaii rspund pt datoriile firmei doar n limita cotei ce le aparine.
Societatea pe aciuni societate comercial a crei capital social este total mprit n aciuni.
Capital social 20000 lei, nr acionarilor este nelimitat. Se depune cererea de nregistrare, decizia
sau contractul de constituire, statutul, cont bancar temporar, subscrierea la aciuni, taxa de
nregistrare, perfectarea documentelor, publicarea datelor, tampil. Acionarii sunt responsabili de
datoriile societii doar n limita aciunilor ce le aparin. Str-ra: AGA, comisia de cenzori, consiliu
de observatori, comitet de conducere. SA are cea mai mare durat de via.
Cooperativa de ntreprinztori i cooperativa de producie pot fi fondate de 5 i mai multe pers
fizice i/sau juridice. Cooperativa este pers juridic. Membrii coop rspund pt datorii n limita cotei
ce le aparin. Organ superior: Adunarea General a Coop, comisia de cenzori, preedintele sau
consiliul de conducere.
Societatea n nume colectiv este fondat de 2-max 20 pers. Asociaii poart rspundere att cu cota
de participare, ct i cu averea personal.
Societatea n comandit fondat de 2-20 pers. Sunt dou tipuri de asociai: comanditani (particip
la activiti i rspund nelimitat pt datorii) i comanditari (nu particip la conducerea societii i au
rspundere limitat).
ntreprindere municipal.
ntreprindere de stat.
Procedurile post-nregistrare.
Se nregistreaz la inspectoratul fiscal teritorial n calitate de contribuabil.
nregistrarea la Casa naional de asigurri sociale CNAS
nreg la Compania Naional de asigurri n medicin CNAM
Deschiderea unui cont bancar curent: cererea de deschidere a contului, fia cu specimente de
semnturi i amprenta tampilei, copia actului de identitate, extrasul din registrul de stat, copia
certificatului de atribuire a codului fiscal.
Obinerea licenei. Licena - act oficial eliberat de autoritatea pt liceniere, ce atest dreptul
titularului de licen de a desfura pt o perioad determinat, genul de activitate indicat n ea, cu
respectarea obligatorie a condiiilor de liceniere. Se elibereaz de Camerade liceniere, Banca
Naional, Comisia Naional a Pieei financiare .a. Termen de valabilitate 5 ani.
Obinerea autorizaiei sanitar, de la pompieri i n construcii.

Determinarea denumirii afacerii.
Denumirea afacerii reprezint numele de firm care permite deosebirea unei afaceri de altele. 2
aspecte: juridic i comercial.
Aspectul juridic.
Afacerea nu poate s foloseasc denumirea care coincide cu denum altei afaceri.
Denum de firm sau o parte din aceasta poate fi utilizat n calitate de emblem comercial, cu
condiia nregistrrii acesteia conform legii privind mrcile i denumirile de origine a produselor.
AGP agenie ce se ocup de protecia proprietii intelectuale. Pt folosirea n denumire a unei
personaliti cunoscute este necesar acordul guvernului sau acordul rudelor. Pt I.I., SNC, SC n
denumire se indic numele unui proprietar.
Aspectul comercial.
Denumirea trebuie s prezinte o idee unic i original.
S fie sugestiv.
S fie concis (2-3 silabe).
S fie estetic i s trezeasc emoii pozitive.
S fie uor de scris, pronunat, memorat.
S existe perspectiva extinderii.

Stabilirea amplasamentului.
Factorii de care depinde:
Nr populaiei i puterea de cumprare.
Frecvena cumprrii diferitor mrfuri.
Traficul de pietoni.
Aproprierea altor magazine.
Reglementri i norme specifice.
Nr locurilor de parcare i apropierea transportului public.
Costul chiriei.
Condiiile contractului de nchiriere.
Imaginea localului.
Planul urbanistic general al localitii.
Planul de amenajare a teritoriului.
Vizibilitatea magazinului.
Variante de amplasare a unui magazin: zonele centrale ale localitii, centrele comerciale,
magazinele individuale.
Amplasarea unei afaceri productoare: apropierea de sursele de materie prim, existena spaiului,
for de munc ieftin i calificat, infrastructura de transport, reglementri legale, costul chiriei.
Alternative de amplasare: amplasare la domiciliu, incubatorul de afaceri, afacere virtual (online).

Procurarea unei afaceri existente.
Avantajele procurrii: afacere este pus pe roate, posibilitatea de a obine un profit imediat, riscul
este mai redus, are o reputaie, un nume, existena personalului calificat.
Dezavantaje: reputaie negativ, personal necalificat, datorii, amplasare nu prea bun.
Etapele procesului de procurare.
1. Cutarea afacerii care se vinde.
2. Determinarea motivului vnzrii. Etapele vieii unui produs: lansare, cretere, maturizare, declin.
3. Diagnosticarea afacerii: diagnoza tehnic starea echipamentului, gradul de uzur, tehnologia
utilizat, existena spaiilor de producere, starea acestora, existena brevetelor; diagnoza comercial
sau de pia tendinele existente pe pia, clienii i motivele pt care ei procur produsele,
concurena, politica de distribuire i de promovare (4P pre, produs, promovare, plasament);
diagnoza resurselor umane calificarea personalului, relaiile dintre colectiv; diagnoza financiar-
contabil; diagnoza juridic.
4. Evaluarea procesul de determinare a valorii ntreprinderii la o dat concret, inndu-se cont de
factorii fizici, economici, sociali i de alt natur, care influeneaz asupra valorii. Evaluarea
costului ntreprinderii anticipare a speranei de ctig din vnzarea ei imediat sau din cumprarea
ei pt utilizarea ulterioar.
5. Negocierea condiiilor de cumprare.
6. ncheierea contractului de vnzare-cumprare este semnat n prezena notarului.
7. Prezentarea la camera de nregistrri de stat pt a nregistra contractul.
8. Procesul verbal privind primirea-predarea afacerii.
Metode de evaluare:
Metoda analizei comparative a vnzrilor care se bazeaz pe estimarea valorii obiectului prin
compararea lui cu alte obiecte similare, vndute sau propuse spre vnzare. Avantaj: reflectpractica
real de cumprare. Dezavantaje: se bazeaz pe trecut, nu se ia n consideraie ateptrile viitoare,
sunt necesare o serie de ajustri, dificulti n obinerea informaii necesare.
Metoda veniturilor care se bazeaz pe estimarea veniturilor viitoare i cheltuielilor, legate de
utilizarea obiectului evalurii. Avantaje: se ia n consideraie ateptrile viitoare, se ia n consideraie
aspectul de pia i uzura. Dezavantaj: un volum mare de lucru, grad nalt de incertitudine.
Metoda cheltuielilor sau metoda patrimonial care se bazeaz pe estimarea cheltuielilor pt crearea
unui obiect analogic celui de evaluat sau a cheltuielilor pt nlocuirea obiectului supus evalurii.
Valoarea ntreprinderii= Total Active (Datorii pe termen lung+Datorii pe termen scurt). Avantaje:
se bazeaz pe activele real existente. Dezavantaje: nu se ia n consideraie goowillul, nu se ia n
consideraie ateptrile viitoare, nu se examineaz nivelul veniturilor.
Metoda mixt care are la baz goodwillul. GOODWILL sau fond comercial este excedentul valorii
globale a unei ntreprinderi la o anumit dat, comparativ cu valoare atribuit elementelor din
activul bilanului la aceeai dat. Poate fi creat de amplasare favorabil, reputaie, persoanl calificat,
deservire rapid, tehnologie unical.

Desfurarea activitii n baza contractului de franchising.
Franchisingul este o nelegere dintre cumprtor i vnztor care prevede oferirea unor drepturi
contra plat pe o anumit perioad de timp. Franchiser-vnztorul, franchisee-cumprtorul.
Evaluarea sistemului de franchising
Avantaje pt franchiser: bani, se extinde fr a cheltui bani.
Dezavantaje pt franchiser: poate fi afectat reputaia, trebuie s ofere asisten, dificulti n control.
Avantaje pt franchisee: nume, reputaie, experien, probabilitatea obinerii veniturilor, oferirea
suportului tehnic i instruire, eecul n afaceri mic, riscuri mici, cheltuieli mici pt promovare.
Dezavantaje pt franchisee: nu poate implementa ideile noi, controlul permanent, royalty-cheltuieli
mari de lansare.
Contractul de franchising: perioada depinde de la o afacere la alta, se analizeaz condiiile,
drepturile i responsabilitile,
Prin acordul de francising, franchiser contribuie cu mrci comerciale, reputaie, produse cunoscute,
know-how managerial, instruire, chiar echipamente i uneori finanare, iar franchiseeul investete
capital pentru drepturile franchiserului i pentru echipamente i faciliti. Apoi, francisul deruleaz
afacerea dup regulile stabilite de franchiser. Aceste reguli sunt parte a acordului de francising
semnat de ambele prti. Acordul de francising creeaz o punte de legtur ntre franchisee i
franchiser.

Tipuri de franchising.
Tipurile de franchising:
Dup obiectul oferit: fr.numelui, comercial (distribuirii), corporativ (ntreg pachetul).
Dup domeniul de activitate sau profilul participanilor: Productor, Vnztor cu ridicata, Vnztor
cu amnuntul, Companii prestatoare de servicii.
Dup nivelul de intermediari: fr.direct (franchiser franchisee), master franchising (franchiser
master franchising franchisee).

DEZVOLTAREA AFACERII
Planul de afaceri. Necesitatea elaborrii planului de afaceri. Structura i coninutul compartimentelor
de baz. Particularitile activitii ntreprinderilor.
Managementul antreprenorial.
Planul de afaceri este un document confidenial, n care sunt nscrise scopurile i obiectivele
afacerii,demonstrndu-se n detalii modalitatea de atingere a acestora.
Planul de afaceri este necesar tuturor, n primul rnd bancherului, investitorului, care va mprumuta
banii businessmanului nceptor numai dup ce va consulta planul, n care se formeaz ideea
viitoarei afaceri. E binevenit i celor care doresc s cunoasc perspectivele i sarcinile lor, i nsui
antreprenorului n scopul analizrii minuioase a ideilor sale, precum i controlul eficacitii lor.
Necesitatea elaborrii unui plan de afaceri poate fi argumentat prin mai multe momente, printre
care pot fi menionate principalele:
1. In economia republicii s-a ncadrat o nou generaie de antreprenori, dintre care muli niciodat
nu au condus vreo afacere i de aceea viziunea problemelor posibile, mai ales n condiiile
economiei de pia, este limitat.
2. Mediul gospodresc flexibil i impune i pe unii conductori cu mult experien s-i revad
perspectiva, fiind gata de un fenomen neobinuit pentru noi - lupta concurenial.
3. Dac sperm s primim investiii strine pentru renvierea economiei, trebuie s putem
fundamenta cererile i s demonstrm investitorilor c suntem capabili de a calcula toate aspectele
utilizrii mijloacelor primite nu mai ru ca businessmanii din alte ri. Formal toate activitile de
elaborare pot fi grupate n dou etape mari:
a) Culegerea informaiilor despre activitatea, pe care v gtii s o ncepei, despre condiiile, n care
aceast activitate se va desfura.
b) Organizarea informaiilor. Dup ce se adun informaia necesar e nevoie de a diviza aceast
informaie n capitole distincte, care s se refere la aspecte specifice.
Ca s fim nelei de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul s fie scris ntr-un limbaj simplu, clar,
textul s fie cuprinztor i concis. Dac vom prezenta eventualului partener bancar un volum de 100
de pagini, puin probabil ca el s vrea s aib afaceri cu noi.
Elabornd planul de afaceri, e absolut necesar s definim limpede i cuprinztor produsul
(serviciile), s determinm necesitatea apariiei lui pe pia i posibilitile realizrii. Apoi s alegem
(de asemenea pe baz de analiz) tehnologia de fabricaie. Pentru Republica Moldova o cerin
primordial privind tehnologiile este purificarea lor ecologic. Executnd aceti pai,
ntreprinztorul are deja o viziune clar; cine are nevoie de produsul (serviciul) su, cine e gata deja
s plteasc pentru el.
Planul de afaceri const din 2 etape:
1. de pregtire colectarea informaiei.
2. scrierea propriu-zis.
Surse de informaii:
Interne informaii din rapoartele financiare, despre anagjai, despre cifra de afaceri.
Externe surse oficiale: anuare statistice, legile, reglementrile, actele normative; surse neoficiale:
ziare, reviste, internet, tv, cercetrile de pia.
Dup volum planul de afaceri este:
Plan sumar 10-15pag
Plan complet 25-40pag
Plan operaional 40-...pag

STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
1. Sumar ( foaia de sintez)
2. Descrierea afacerii
3. Produsele i/sau serviciile
4. Planul de marketing / piaa i strategia vnzrilor: analiza pieei, clienii, concurenii, politica
preurilor, distribuirea, politica de promovare.
5. Planul operaional sau de producie
6. Managementul i personalul
7. Evaluarea riscurilor
8. Prognoze financiare
9. Anexe (documente de justificare)
10. Concluzii i recomandri

FINANAREA ACTIVITII DE ANTREPRENORIAT
Sursele de finanare i caracteristica acestora. Creditul bancar. Leasingul. Factoringul. Avantaje i
limite.
1. Determinarea necesarului de resurse financiare.
2. Creditul bancar
3. Leasing
4. Factoring
5. Finanarea din partea statului

1. Dezvoltarea cu succes a ntreprinderii micului business presupune existenta resurselor financiare.
In prezent, insuficienta sau lipsa acestora, este una din problemele majore pentru o mare parte din
antreprenorii moldoveni. Determinarea cerinelor financiare se face dup ce ntreprinztorul s-a
decis asupra produselor / serviciilor pe care le va realiza i asupra amplasamentului afacerii. Aceasta
presupune determinarea naturii capitalului necesar i estimarea cerinelor de asisten financiar.
Natura capitalului necesar. O firm nou are nevoie iniial de 2 tipuri de capital: capital de pregtire
a afacerii i capitalul de ncepere a activitii.
a. capitalul necesar pregtirii afacerii investiia care se face nainte de nceperea afacerii. Cerinele
de capital variaz n funcie de natura activitii, mrimea firmei, amplasament:
n cazul verificrii ideii de afaceri e necesar un studiu de fezabilitate,
dac firma dorete s introduc un produs nou e nevoie de elaborarea prototipului,
nregistrarea sau procurarea firmei,
construirea, renovarea sau nchirierea cldirii,
cumprarea echipamentelor i a obiectelor de inventar,
achiziionarea stocurilor,
plata diferitor consultani,
n unele cazuri, obinerea licenei speciale.
b. Capitalul de ncepere a activitii investiiile care se fac cu puin timp nainte de nceperea
afacerii, n timpul lansrii afacerii i imediat dup iniierea afacerii.
La nceputul existenei sale firma, de obicei, are un deficit financiar (nu este cunoscut nc).
Determinarea capitalului de ncepere este necesar i pentru a asigura firmei o baz solid de
cretere. De aceea ntreprinztorul trebuie s identifice costul forei de munc, a stocurilor,
asigurrilor etc.
Cu toate ca, in practica mondiala sunt cunoscute mai multe modaliti de finanare a afacerii, cu
regret, la noi acestea sunt puine la numr.
De regula, la momentul lansrii afacerii, sursele de baza de finanare constituie economiile
personale, mprumuturile de la rude, prieteni, cunotine. Se poate apela i la parteneri de afaceri,
dar acordul de parteneriat trebuie s ia n considerare impactul renunrii pariale la controlul
afacerii i la obinerea unei pri din profit. Mai trziu, in procesul derulrii afacerii, antreprenorii se
adreseze dup mprumut (credit) bncilor, societarilor comerciale, precum si apeleaz la sistemul de
leasing, o forma noua si netradiional de finanare din republic.

2. Creditul bancar -
O sursa importanta de finanare a micului business reprezint creditul sau mprumutul.
n Republica Moldova, de regula, mprumutul poate fi obinut de la bncile comerciale, societile
de finanare a afacerilor, asociaiile de mprumut si economii.
Procesul acordrii creditului ncepe cu prezentarea cererii de creditare de ctre ntreprinderea
micului business, in care se menioneaz:
mrimea creditului;
termenul de folosire;
scopurile de utilizare;
garaniile oferite.
De asemenea se mai prezint:
Planul de afaceri unde sunt reflectate in scris etapele realizrii proiectului pentru care se cer banii,
sunt calculate cheltuielile, precum si veniturile pe care le va obine ntreprinderea, demonstrndu-se
detaliat capacitatea ntreprinderii de a restitui creditul.
Autorizaii, licene (daca activitatea este pasibila de autorizare)
Bilanul ntreprinderii - forma 1 , pe ultimii 2- 3 ani.
Darea de seama privind rezultatele financiare - forma 2, pe ultimii 2- 3 ani
Contracte ale tranzaciei pentru efectuarea creia se solicita creditul.
Documente care confirma asigurarea angajamentelor de rambursare a creditului.
Decizia organului competent, care permite conductorului semnarea contractului concret sau a
garaniei pentru sumele respective conform documentelor de constituire.
Alte documente dup necesitate.
Pentru solicitantul care nu este clientul bncii (n-are deschis cont de decontare la banca data) e
necesar sa se prezinte toate documentele de constituire a unitii economice certificate notarial:
Statutul
Contractul de constituire
Certificatul de nregistrare a ntreprinderii.
La cererea bncii pot fi prezentate si alte documente, de ex. contracte de vnzare-cumprare,
certificatul de la Inspectoratul Ecologic de Stat etc. Dup prezentarea tuturor documentelor cererea
se analizeaz de consiliul de creditare al bncii.

Leasingul
Leasingul este activitate de ntreprinztor, de investire a unor mijloace temporar disponibile sau
mprumutate, ce se desfoar pe baza de contract, conform cruia locatorul (creditorul financiar)
procura cu titlul de proprietate echipamentul indicat de locatar de la vnztorul (furnizorul) stabilit
de acesta si il acorda locatarului in posesiune si folosina temporara in scopuri de ntreprinztor.
Obiectul leasingului
Obiectul leasingului poate fi:
mijloacele de transport;
mainile;
complexele tehnologice;
echipamentele, etc.
Subiecii leasingului
Locatorul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care procura cu
titlu de proprietate echipament de la un anumit vnztor (furnizor) pentru a-l da in chirie.
Vnztorul (furnizorul) ntreprindere productoare ori o alta persoana fizica sau juridica care
practica activitatea de ntreprinztor si care vinde locatorului in proprietate echipament pentru ca
acesta sa-l dea in posesiune sau folosina temporara unui ter.
Locatarul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care primete in
posesiune si folosin temporara, in baza de contract de leasing, echipamentul comandat la alegerea
sa de la vnztorul (furnizorul)indicat de el.
Contractul de leasing specific termenii i condiiile leasingului. Durata contractului va depinde de
durata de via economic a mijlocului fix.
n funcie de poziia furnizorului n contractul de leasing
Leasing direct realizat prin ncheierea contractului ntre productor i utilizatorul bunului care
face obiectul operaiunii, finanarea fiind fcut de ctre furnizor. Acest tip de leasing este
considerat ca fiind clasic deoarece compania de leasing nu particip la operaiune.
Leasing indirect presupune existena societilor specializate de leasing, care preiau funcia de
creditare, pe cea de prestare de servicii, precum i asumarea riscurilor ce decurg din aceste
operaiuni. Fiecare din participanii la operaiunea de leasing acioneaz independent.
Procesul de leasing
Procesul de leasing include cteva etape:
Locatarul solicita firma de leasing (locatorul) privind obinerea in leasing a echipamentului necesar.
Locatorul ncheie 2 contracte, unul cu privire la vnzare-cumprare cu productorul sau proprietarul
echipamentului si altul cu privire la leasing cu locatarul.
Locatorul achita ntreprinderii productoare preul echipamentului.
Are loc livrarea echipamentului locatarului.
Locatarul achita firmei de leasing plata chiriei pentru folosirea echipamentului si comisioanele.
nainte de a primi deciziei de livrare a tehnicii si utilajului in leasing, firma de leasing solicita pentru
o analiza prealabila de la potenialul locatar urmtoarele documente:
1. Cererea de leasing (cu indicarea denumirii, mrcii sau uzinei productoare al echipamentului sau
utilajului comandat in leasing) cu semntura conductorului si a contabilului - ef.
2. Copia documentelor de constituire (cu prezentarea originalelor):
- Statutul
- Contractul de constituire
- Certificatul de nregistrare a ntreprinderii
3. Documentele legalizate ce confirma alegerea conductorului, mputernicirile lui, experiena de
activitate.
4. Hotrrea organului de conducere (proces verbal sau ordin despre necesitatea lurii creditului
tehnic in suma de pana la _______ lei si de acordare a garaniilor rambursrii lui).
5. Lista obiectelor propuse in gaj (valoarea gajului se negociaz). In cazul propunerii de gajarea a
roadei viitoare - polia de asigurare a roadei si actele de confirmare a proprietarii asupra gajului.
6. Bilanul ntreprinderii aprobate de organele respective de stat.
7. Certificatele bancare privind conturile deschise si creditele ne achitate.
8. Certificatele privind achitrile cu bugetul si fondul social.
9. Informaia desfurata despre creane si datorii (debitori si creditori ) cu indicarea denumirii,
agentului, data apariiei, modul de achitare a datoriilor.
10. Planul de afaceri pe termenul contractului de leasing (3-4 ani).
11. Copia contractelor cu furnizorii materiilor prime, cu potenialii beneficiari ai produselor
realizate.
12. Alte documente.
Avantajele leasingului:
permite s obin mijloace de producie necesar i s nceap exploatarea acestora n lipsa unor
resurse financiare suficiente,
mijloacele fixe pe ntreaga perioad a contractului se afl n bilanul companiei de leasing,
beneficiarul nu duce evidena acestora, reducndu-se astfel mrimea impozitului pe imobil,
plata pentru chirie se include n costul produciei ce micoreaz suma venitului impozabil al
beneficiarului,
peste 2-3 ani are posibilitatea s procure echipamentul la valoarea lui rezidual sau s ncheie un
nou contract de leasing la un pre mai redus,
plata pentru chirie se efectueaz dup instalarea echipamentului, astfel beneficiarul are posibilitatea
de a efectua plile din mijloacele obinute de la realizarea produciei fabricate pe echipamentul dat,
Dezavantajele leasing ului:
lesorul nu este proprietarul mijloacelor fixe i nu le poate pune n gaj,
suport riscul uzurii morale a echipamentului.

Factoringul
Termenul factoring provine din limba latin de la cuvntul factor ce semnific o persoan , care
activeaz n numele i pentru alt persoan.
Factoringul semnific o nelegere privind procurarea de ctre banc sau alt firm-factor de la
client, numit aderent, a creanelor (facturilor) sale comerciale nainte de scaden.
O firm poate conveni cu cei care cumpr mrfuri de la ea s-i plteasc facturile ntr-o perioad de
timp viitoare, stabilit n momentul tranzaciei (ex. 30 zile). Dac firma are nevoie de bani
imediat, poate apela la serviciile unei companii factor p/u ncasarea mai rapid a contravalorii
mrfurilor vndute pe credit de 30 zile.
n rezultatul acestei operaiuni ntreprinderea vinde creanele sale firmei factor, care n decurs de 2-3
zile achit de la 70 pn la 90% din valoarea total a facturilor n avans. Firma ntiineaz clientul
c datoriile lui au trecut de la furnizor la ea i toate problemele se vor soluiona prin intermediul ei.
Restul sumei 10-30% fiind achitat de ctre firma factor nu mai trziu de 2-3 zile dup ce a ncasat de
la client suma prevzut n factur.
Comisionul pentru servicii constituie 0,5 2,5% de la valoarea contractului, incluznd plata pentru
risc i administrarea facturilor.
Factoringul este eficient pentru productorii i vnztorii cu ridicata, la care termenul de plat a
facturilor este de 1-3 luni.
Avantajele factoringului:
ntreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare n bani n numerar la momentul
necesar,
se reduce riscul insolvabilitii, deoarece firma factor asigur ncasarea contravalorii facturilor
Dezavantajele factoringului:
costul ridicat, deoarece aderentul trebuie s achite att comisionul, ct i o dobnd pentru plile
fcute anticipat,
transfernd toate creanele sale firmei de factoring, aderentul poate pierde o parte din clieni,
deoarece firma factor este foarte exigent cu debitorii, acceptnd numai acei care sunt n stare s
respecte la timp scadenele.


NCETAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE
Motivele ncetrii activitii antreprenoriale. Modaliti de ncetare.
ntreprinderea se lichideaz prin hotrrea:
Fondatorilor, in conformitate cu condiiile prevzute de documentele de constituire a ntreprinderii,
inclusiv in legtur cu expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau
cu atingerea scopurilor pentru care a fost nfiinat;
Instanei de judecata in caz de:
1. faliment al ntreprinderii;
2. declarare a documentelor de constituire ale ntreprinderii ca fiind nule;
3. nclcarea cerinelor, stabilite de legislaie, privind desfurarea unui anumit gen de activitate,
prin care se explica lichidarea ntreprinderii;
4. expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau dup atingerea
scopurilor in care a fost nfiinat (la cererea procurorului sau a Camerei nregistrrii de Stat pe
lng Ministerul Justiiei), daca fondatorii ntreprinderii nu au luat hotrrea de lichidare;
5. neprezentarea drilor de seama contabile si statistice privind activitatea ntreprinderii pe o
perioada ce depete un an;
6. alte temeiuri stabilite de Lege.
Fondatorii anun creditorii ntreprinderii despre lichidarea acesteia cu 3 luni nainte de expirarea
duratei de activitate a ntreprinderii sau imediat dup atingerea scopurilor in care a fost nfiinat i
dup publicarea in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului despre lichidare.
Termenul limita de naintare a creanelor de ctre creditori trebuie sa fie nu mai mic de 2 luni din
momentul publicrii in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului de lichidare.
Lichidarea ntreprinderii se efectueaz de ctre Comisia de lichidare sau de lichidator, desemnai de
fondatori (asociai) sau de instana de judecata, care publica in Monitorul Oficial al Republicii
Moldova informaia despre lichidarea ntreprinderii.
Daca in procesul lichidrii ntreprinderii se stabilete ca datoriile acesteia depesc activele, din care
cauza ntreprinderea nu este in stare sa execute creanele creditorilor, fondatorii (asociaii) sunt
obligai sa acioneze in judecata cu privire la deschiderea procedurii falimentare sau sa-si anuleze
hotrrea cu privire la lichidarea ntreprinderii.
Comisia de lichidare (lichidatorul ntreprinderii), dup executarea tuturor creanelor creditorilor,
intocmeste bilanul de lichidare si l prezint, odat cu predarea bunurilor ramase ale ntreprinderii,
fondatorilor (asociailor) acesteia, instanei de judecata, prin a cror decizie a fost nfiinat.
Creanele creditorilor fata de ntreprinderea ce se lichideaz se executa in urmtoarea ordine:
1. Creanele cetenilor fata de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor sau in
legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plailor respective pe unitate de timp.
2. Creanele lucratorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru perioada
de pana la 6 luni precedente lurii hotrrii de lichidare.
3. Achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pana la un an precedent lurii hotrrii de
lichidare.
4. Alte creane creditorilor.
Creanele neexecutate din cauza insuficientei de bunuri ale ntreprinderii persoanei juridice (cu
excepia cooperativelor de producie) se considera stinse. Creanele fa de ntreprinderea persoana
fizica se lichideaz si fata de cooperativa de producie se executa de ctre fondatorii (asociaii)
ntreprinderii in modul stabilit de Lege.
Fondatorul (proprietarul) sau instana de judecata care a adoptat hotrrea de lichidare a
ntreprinderii sau organizaiei este obligat sa instiinteze in scris despre lichidarea ntreprinderii sau
organizaiei oficiului teritorial al Camerei nregistrrii de Stat in termen de 3 zile de la data adoptrii
hotrrii, care consemneaz in Registrul de Stat nceperea procedurii de lichidare a ntreprinderii sau
organizaiei si instiinteaza despre aceasta organele fiscale, vamale, statistice.
Pentru radierea din Registrul de Stat a ntreprinderii sau organizaiei, se prezint la oficiului
teritorial al Camerei nregistrrii de Stat urmtoarele acte:
1. cererea ce privire la radiere;
2. bilanul de lichidare aprobat de proprietar si autentificat de notar;
3. documentele de constituire si certificatul de nregistrare ale ntreprinderii sau organizaiei (in
original);
4. extrasul din Registrul de stat confirmnd faptul ca ntreprinderea sau organizaia in procesul de
lichidare nu este fondator al unei alte ntreprinderi sau organizaii si nu are filiale si reprezentante;
5. actul de confirmare a achitrii integrale cu bugetul de stat, eliberat de inspectoratul fiscal
teritorial,
6. actul de confirmare a nchiderii contului (conturilor) bancar, eliberat de banca (bncile)
deserventa;
7. actul de predare spre nimicire a tampilelor ntreprinderii sau organizaiei, eliberat de organul de
politie in a crui raza aceasta i are sediul;
8. copia de pe avizul de lichidare (reorganizare) a ntreprinderii sau organizaiei, publicat in
Monitorul Oficial al Republicii Moldova;
9. documentul eliberat de Arhiva de Stat, privind predarea spre pstrare a documentelor ce fac parte
din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova, conform nomenclatorului.
Aceste acte se prezint in termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare de ctre
comisia de lichidare ori lichidatorul ntreprinderii sau organizaiei la oficiul teritorial al Camerei,
pentru radierea din Registrul de Stat. Oficiul teritorial al Camerei va adopta, in termen de 3 zile de la
data primirii actelor, decizia de radiere.
ntreprinderea sau organizaia se considera lichidata din momentul adoptrii deciziei de radiere din
Registrul de stat si consemnarea acestui fapt in registru

4th June 2012 Myrawing

0

2.
JUN
4

ANTREPRENORIATUL

1.ANTREPRENORIATUL natura si importanta dezvoltarii Conform Legii a RM ,,Cu privire
la antreprenoriat si intreprinderi Antreprenoriatul este activitatea de fabricare
a productiei , executare a lucrarilor si prestare a serviciilor, desfasurata de cetateni si de asociatiile
acestora in mod independent,din proprie initiativa, in numele lor, pe riscul propriu si sub
raspunderea lor patrimoniala, cu scopul de a-si asigura o sursa permanenta de venituri. Munca
efectuata conform contractului (acordului) de munca incheiat este considerata
antrprenoriat. Antreprenoriatul in legatura cu crearea si utilizarea inovatiilor ,realizarilor,
descoperirilor stiintifice, operelor literare, de arta si alte obiecte ale proprietatii intelectuale este
reglementata de o legislatie speciala.Antreprenoriatul poate fi realizat in orice domeniu ce nu este
interzis prin lege. Antreprenoriatul - activitatea proprietarului sau a unor persoane din cadrul
ntreprinderii n organizarea proiectrii, producerii i realizrii produselor i serviciilor n scopul
obinerii profitului sau a unui efect social (dup Bleahman). Din aceast noiune se evideniaz:
a)subiectul (cel care realizeaz);b)obiectul (coninutul), c)scopul activitii de antreprenoriat.
Subiectul ntreprinztorul (dar nu numai el) persoana care iniiaz i deruleaz o aciune,
asumndu-i riscurile asociate inovrii, ntreprinztor schimbul unor satisfacii personale. Obiectul
antreprenoriatului reprezint, ntreprinztor primul rnd, activitatea inovaional (cercetri,
prognoze, elaborri), i, ntreprinztor al doilea rnd, executarea funciunilor ntreprinderii
(funciunea de producere, financiar, personal etc.). Scopul activitii antreprenoriale producerea i
propunerea pe pia a acelor produse sau servicii, la care exist cerere i care aduce
ntreprinztorului profit.
Venituri cheltuieli profit.
Activitatea de antreprenoriat se desfasoara la: intreprinderile existente; la intreprinderile noi; la
intrprinderile mari mici si mijlocii.
2) Factorii ce contribuie la dezvoltarea antreprenoriatului.
Dezvoltarea antreprenoriatului intr-o tara sau alta este conditionata de factorii demografici, politici,
economici, psihologici, culturali, printre care un rol important revine:
Structurii populatiei si dinamicii acesteia in viitor
Nivelul invatamintului general si antreprenorial
Politicii statului in domeniul sustinerii antreprenoriatului
Atitudinii societatii fata de antreprenoriat
Existentei unei infrastructuri dezvoltate de servicii de afaceri
Posibilitatii obtinerii unor oportunitati si beneficii individuale
Existenta unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri si asumarea riscului.
3.Afacerea mica-forma de baza a activitatii de antreprenoriat
Potrivit dicionarului Business este o activitate comercial independent a omului care este pentru
el o surs de existen. Esena businessului este activitatea economic a oamenilor n producerea
mrfurilor i serviciilor ce posed caliti utile pentru consumatori. La etapa iniial afacerea era
legat de schimbul de mrfuri, iar acum orice activitate care aduce profit.Actualmente majoritatea
absolut a afacerilor sunt afacerile mici. Nu exist o definiie acceptat unanim a micilor afaceri.
Astfel, n aprecierea "mrimii" micilor afaceri uneori se iau n considerare criterii cantitative, cum
sunt numrul de salariai, volumul vnzrilor etc. Alteori, se consider c o mic afacere trebuie s-
i aib limitat domeniul la piaa local. ntr-o alt concepie, afacerile sunt categorisite ca mici, n
funcie de natura firmei, ca farmacii, magazine de bijuterii, haine etc.Una din cele mai vechi definiii
ale micilor afaceri este cea dat prin Legea micilor afaceri din 1934 din S.U.A.: o mic afacere este
aceea care este deinut i condus n mod independent i nu este dominant n sfera ei de
activitate. Comitetul pentru Dezvoltare Economic, arata c o afacere este mic atunci cnd
ndeplinete cel puin dou din urmtoarele criterii:
1. Conducere independent (n mod obinuit managerul este i proprietarul afacerii).
2. Capitalul este achiziionat i proprietatea este deinut de o persoan sau de un numr redus de
persoane.
3. Domeniul de activitate este n principal local. Personalul i proprietarul sunt din aceeai localitate.
Pieele trebuie s fie locale.
4. Mrimea relativ n cadrul ramurii - o afacere este mic n comparaie cu altele considerate mari.
Ea poate fi mic ntr-un domeniu i mare n altul.
n general drept criterii de determinare a micului business pot fi utilizai o serie de indicatori :
- Active totale.
- Capital propriu.
- Volumul de vnzri.
- Numrul de lucrtori.
- Capacitatea de producie.
- Cota de pia
Dintre cele ase criterii, cei mai muli consider c numrul de angajai este cel mai adecvat
deoarece el:
- Este stabil la inflaie
- Transparent , uor de determinat i neles.
- Comparabil pentru ntreprinderile din aceiai ramur. - Accesibil adic uor de obinut
informaia.
4. Concepte de afacere mica utilizate in practica si teorie deosebiri si moment comune
n Republica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business - numrul de angajai.
Pn la 20ntreprindere mic ntre 20-75 ntreprindere mijlocie Mai mult de 75 ntreprndere mare
n prezent n SUA sunt dou criterii cantitative: volumul vnzrilor totale sau numrul de salariai.
EUROSTAT (Oficiul de Statistic al Uniunii Europene), care ntocmete rapoarte periodice privind
firmele mici i mijlocii folosete un singur criteriu pentru clasificarea acestor firme i anume
numrul de persoane ocupate. Se disting astfel microntreprinderi (0-9 persoane); ntreprinderi mici
(10-99 persoane), ntreprinderi mijlocii - (100-499 persoane).Criterii de mrime a micilor afaceri n
S.U.A.
Sfera de activitate Criteriu Valoare excepii
Comerul cu amnuntul volum vnzri < 3,5 mil. $ < 13,5mil.$ Servicii Volum vnzri < 3,5 mil. $
< 13,5 mil. $ Comer. cu ridicata Numr personal < 500 < 1500 Industrie Numr personal < 500 <
1500 Transport i antrepozite Volum vnzri < 3,5 mil. $ < 12,5 mil. $ Construcii Volum vnzri <
17,5 mil. $ Agricultur Volum vnzri < 100000 < 3,5 mil. $
n Marea Britanie sunt trei criterii pentru a defini firma mic sau mijlocie. Pentru ca ea s fie
definit astfel ntreprinderea trebuie s corespund la dou. la mic Cifra de afaceri nu depete 1,4
mil. lire Numrul de angajai nu mai mare de 50 mediu pe sptmn. Capitalul nu mai mare de 0,7
mil. lire la mijlocie Cifra de afaceri < 5,75 mil. Lire Numrul de angajai < 250 mediu pe
sptmn. Capitalul < de 2,8 mil. lire
n Romnia, criterii cantitative sunt numrul de angajai i cifra de afaceri anual. Criterii de
mrime a micilor afaceri n Romnia Pn n 1999 Numr angajati Cifra afaceri anual
ntreprindere mic pn la 25 10 mil. - 2mld. ntreprindere mijlocie 26 -200 10 mil. - 20mld. Din
1999 microntreprindere-Pn la 9 ntreprindere mic-pn la 10-49 ntreprindere mijlocie-50-249

5. Micile afaceri si rolul lor in economia contemporana
Incepind cu anii 60, mai intii in SUA, apoi in Europa Occidentala devine tot mai popular idea
dezvoltarii intreprinderilor mici, unul din promotorii careia este J.Shumacher si care lansind
sloganul ,,Small is Beautiful (ce este mic este frumos), in cartea sa cu acelasi titlu, a dat un imbold
puternic dezvoltarii acestor unitati economice. Fiind o componenta numeric preponderata si
alcatuind pe plan mondial, de la 80% pina la 99% din numarul intreprinderilor existente, 60% din
numarul total al angajatilor si jumatate din volumul total al vinzarilor din sectorul privat, MB ocupa
un loc important in viata economica si sociala a societatii. In SUA, de exemplu, in 1998, 99,7 % din
intreprinderilor existente sau 22,1 mil. de afaceri sunt considerate mici si mijlocii. Ele produc 50%
din PIB, iar in unele ramuri ale economiei americane, aceste activitati ocupa chiar pozitii de baza. In
intreprinderile mici si mijlocii americane se concentreaza 53% din numarul total al lucratorilor
ocupati in sectorul privat. O situatie similara se constata si in tarile membre ale Uniunii Europene,
unde in medie 99.8% din numarul total al intreprinderilor existente sunt IMM. Cel mai frecvent
IMM sunt create in: comertul cu amanuntul si cu ridicata-32%, prestarea serviciilor-26%, industria
prelucratoare si constructii- cite 12% fiecare. Cresterea numarului IMM se explica printro serie de
factori, cum ar fi: 1. Schimbarile tehnologice in productie si dezvoltarea rapida a economiei pe baza
cunostintelor; 2. Cresterea numarului somerilor ; 3. Diversitatea si individualizarea cererii; 4.
Modificarile in structura organizatorica; 5. Dezvoltarea relatiilor de subcontractare; 6. Reorientarea
economiei in directia diversificarii serviciilor; 7. Mondializarea economiilor nationale; 8. Politica
guvernelor occidentale in domeniul sustinerii MB. Rolul MB in economia de piata : mentinerea
echilibrului economic; satisfacerea cererii; incurajarea inovatiilor; stimularea exporturilor; crearea
noilor locuri de munca.
6. Evolutia micilor afaceri in RM
Punctul de pornire in dezvoltarea micului business il constituie sfr. anilor 80, cand au aparut
primele cooperative, care au demonstrate avantajele unei noi economii. In 1991, anul apogeului
miscarii cooperatiste, in republica existau 3250 de cooperative, ce activau in diverse domenii:
constructii, deservirea populatiei, producerea bunurilor de larg consum. In 1992 se adopta Legea cu
privire la activitatea de antrprenoriat si intreprinderi si astfel multe din cooperativele existente devin
intreprinderi individuale, societati pe actiuni, societati cu raspundere limitata. Totusi, despre
dezvotarea micului business in RM putem vorbi numai din 1994, cind a fost adoptata Legea cu
privire la sustinerea si protectia micului business. In perioada 1994-2000 a avut loc o crestere
considerabila de pondere si dinamica a intreprinderile MB. Daca in 1994 in toate sectoarele
economiei activau 8534 de intreprinderi mici, constituind 59 la suta, atunci in 2001 din numarul
total al intreprinderilor existente in RM, aprox. 94% sunt atribuite MB, din care 89,6% sunt
microintreprinderi si 10,6% intrprinderi mici. Desi exista in numar mare, intreprinderile MB nu si-
au ocupat locul cel merita in economia nationala. 2/3 din intreprinderile inregistrate nu au demarat
nici un fel de activitate economica . Conform datelor Ministerului Economiei, in 2000 au fost
lichidate 2061 de intrprinderi. In rindul celor ce functioneaza, principal activitate este comertul, pe
al 2-lea loc este intreprinderile prestatoare de servicii. Multe intreprinderi industrial pe linga
activitatea de producere, se mai ocupa si cu cea comerciala, in asa mod, sustinind producerea.
7) Sustinerea de stat a afacerilor mici- experienta straina.
Comisia Uniunii Europene a elaborat cartea Europeana pentru intreprinderi Mici, in scopul
promovarii antreprenoriatului si transformalrii economiei europene in cea mai dinamica si cea mai
competitiva economie bazata pe cunoastere. Activitatile intreprinse pe baza cartii europene:
Promovarea spiritului antreprenorial in rindurile tinerilor, instruirea acestora in privinta obtinerii
abilitatilor necesare lansarii si dezvoltarii cu succes a afacerii
Reducerea costurilor si a timpului necesar infiintarii intreprinderii si simplificarea procedurii date, in
special promovindu-se inregistrarea on-line
Crearea unei baze legislative, care ar reduce povara IMM si ar stimula dezvoltarea acestora
Elaborarea si realizarea programelor de formare continua la locul de munca, adaptate necesitatilor
micilor intreprinderi
Promovarea comunicarii electronice in rindul IMM
Crearea unor sanse egale IMM europene de a intra pe toate pietile si de a concura in conditii egale
Incurajarea infiintarii de intreprinderi, favorizarea dezvoltarii IMM si crearea de locuri de munca,
prin reducerea impozitelor si taxelor si imbunatatirea accesului IMM la resursele financiare.
Crearea unor comitee de consultanta a IMM, in care s-ar reuni reprezentantii IMM, ai autoritatilor
publice, agentiilor de dezvoltare, mediului universitar etc., in scopul elaborarii unor politici
nationale in domeniul IMM
8.Sustinerea de stat a afacerilor mici in Republica Moldova In RM a fost elaborate si aprobata
Legea cu privire la sustinerea si protectia micului business 1994, precum si un sir de alte legi si acte
normative (ex: Legea cu privire la antreprenoriat si intreprinderi 1992; Legea cu privire la vinzari de
marfuri 1994; Legea cu privire la comertul interior 1996 etc.). Sustinerea de catre stat a afacerilor
mici din Moldova prevede: a) sustinerea financiara; b) sustinerea fiscal; c) asigurarea unui cadru
legislative-instutional corespunzator . a) La sfirsitul anului 1994 a fost creat Fondul pentru
Sustinerea Antreprenoriatului si Dezvoltarea Micului Business.Printre sarcinile de baza ale acestui
fond este acordarea de credite avantajoase agentilor micului business, participantilor si cistigatorilor
la concursurile proiectelor investitionale . Schema de finantare prevede ca :intreprinderile,ale caror
planuri de afaceri au fost aprobate spre finantare, participa cu surse proprii la realizarea proiectului
si au o acoperire partiala a creditului cu mijloace fixe; rata creditului este redusa in comparative cu
media dobinzii practicate de bancile comerciale; fondul ofera o garantie de 100000 lei; de la suma
garantiei firma va achita Fondului un commission de min. 2 % anual. b) Intreprinderile mici pot
beneficia de creditul fiscal, care reprezinta scutirea temporara de la plata in buget a impozitului pe
venit. Conform art.49 al Codului fiscal, pot beneficia de o scutire integrala de la plata impozitului pe
venit pe o perioada de 3 ani : intreprinderile micului business; gospodariile taranesti(de fermier) ;
cooperativele de intreprinzator agricole si de prestari servicii. Imediat dupa expirarea perioadei de
scutire fiscal, agentii economici au dreptul la o reducere partial de 35% in decurs de 2 ani a cotelor
impozitului pe venit. De o scutire integral de la plata impozitului pe venit pe o perioada de 5 ani pot
beneficia intreprinderile ce se ocupa cu analiza, proiectarea si programarea sistemelor
informationale pregatite spre utilizare sau cu producerea de programe la comanda beneficiarului.De
asemenea intreprinderile rezidente ale zonelor economice libere pot beneficia de reducerea
impozitelor pe venit. Legislatia moldoveneasca prevede si facilitate fiscale pentru investitii. Daca se
investesc 250 mii dolari , intreprinderea este scutita cu 50 % din suma impozitului pe venit pe o
perioada de 5 ani, iar daca 2 mln. dolari firma este scutita cu 100 % pe o perioada de 3 ani. Se mai
scutesc de impozite firmele mici care celputin 80 % din suma impozitului pe venit, calculate si
nevarsata la buget, se investesc in dezvoltarea productiei proprii sau in programe de stat ori ramurale
de dezvoltare a economiei nationale. c) Pentru a imbunatati situatia afacerilor mici Guvernil acorda
asistenta tehnica si financiara unor proiecte straine, realizeaza reforma regulatorie, ce presupune
revizia tuturor actelor legislative care reglementeaza activitatea de antreprenoriat, simplificarea
procesului de initiere a afacerii si reducerea riscurilor antreprenoriale.Cadrul instutional de stat de
sprijinire a afacerilor mici, este asigurat de Guvern si de Directia dezvoltarea businessului mic si
mijlociu a Ministerului Economiei si Comertului, iar la nivel local, de administratia publica locala si
Directiile de dezvoltare a businessului mic si mijlociu, create in cadrul Consiliilor rationale. In
scopul promovarii spiritului de intreprinzator, annual sub patronatul Guvernului RM se organizeaza
Expozitia- for ,, Micul Business-Moldova, la care intreprinderile mici prezinta produsele lor si
serviciile lor. A mai fost lansat si Concursul ,, Cel mai bun antrprenor din micul business
9. Definirea conceptului de intreprinzator Cuvntul "ntreprinztor" deriv din verbul francez
"entreprendre" care nseamn a ntreprinde, a se apuca de fcut ceva, a se angaja n ceva. n evul
mediu definea persoana care se ocupa de comerul exterior, organizator al paradelor, diferitor
manifestaii, persoan responsabil de realizarea proiectelor mari privitor la construcii i
producere.ntreprinztorul este recunoscut nc din secolul al XVIII-lea, cnd activitatea de asumare
a riscului din economie a fost asociat de Richard Cantillon, n 1765, cu ntreprinztor. Prin secolul
18 ntreprinztor se numea persoana care activa n baza unui contract ncheiat cu statul. Dac el
realizeaz prevederile cu cheltuieli mai mici apoi diferena i revine lui. n 1876 Uoker
ntreprinztor este un organizator al activitii oamenilor. El obine venit datorit capacitilor sale
personale. n prezent, ntreprinztor este considerat persoana care iniiaz sau preia o afacere,
asumndu-i anumite riscuri pe care cei mai muli oameni obinuii nu ar face-o, aplicnd
cunotinele fundamentale ntr-un mod cu totul original pentru a-i asigura succesul afacerii.Unii
ntreprinztori iniiind propria afacere, angajeaz pe alii s o administreze. Se consider c
ntreprinztorii se deosebesc de manageri prin aceea c sunt mai vrstnici, mai puin educai i i
concentreaz atenia spre dezvoltare, n timp ce managerii sunt mai tineri, mai educai i i
concentreaz atenia spre profit.

10. Trasaturile intreprinzatorului eficace si evaluarea capacitatilor antreprenoriale
Cele mai importante trasaturi ale unui intreprinzator eficace sunt: spiritual innovator; perseverenta;
incredere in sine; insistent; tendinta spre risc; responsabilitatea. 1. Spiritul inovator-se manifesta prin
tendinta spre realizari, capacitatea de a solutiona probleme noi(produse/servicii, proiecte).n caz de
insucces inovatorul este capabil de a lua decizii adecvate i de a aciona, dar nu justifica insuccesele.
El simte necesitatea de realizari inalte. 2. Perseverenta se manifesta prin tendinta stabile spre
scopuri majore, legata de dorinta de a se autoafirma si de a manifesta o pozitie onorabila in
business.Alegerea unei sarcini mai complicate ii serveste drept stimulator. 3. Tendinta spre risc- se
manifesta prin incercarea de a influenta evenimentele, nu doar de a se supune lor.Astfel de
intreprinzatori se bazeaza pe propriile capacitati mai mult decit pe soarta.Tendinta spre risc este
insotita spre anumite pericole: nu exista decizii absolute cistigatoare; crearea a ceva nou este insotita
de riscul esecului; cu cit este mai mare riscul cu atit este mai mare succesul probabil;exista mereu
dilemma ,,ori-ori se pot obtine venituri inalte ori pierderi enorme. 4. Incredrea in sine un astfel
de antreprenor nu accepta lucrurile asa cum sunt si crede ca le poate schimba. Este hotarit. Este sigur
ca va putea solution problemele imprevizibile, nefiind de accord cu starea de lucruri la moment. 5.
Insistenta are capacitatea de a lucre incordat. Un astfel de antreprenor consuma pentru lucru mult
timp, dar isi intelege limitele de timp. Este tolerant si deschis fata de situatiile nedeterminate,
insuficient de clare. Este convins ca propriile cunostinte, capacitati, experienta,professionalism pot
influenta evenimentele. 6. Responsabilitatea antreprenorul efficient este gata sa recunoasca
succesul sau, greseala sa, a-si asuma responsabilitatea deplina . Pentru toate trebuie sa raspunda
antreprenorul. De aceea antreprenorul este inclinat in asi evalua capacitatile personale, precum si a
profilului intreprinderii in raport cu satisfacerea cerintelor clientilor. Un om de afaceri poate atinge
succesul doar daca va pute fi managerul propriei personalitati si al afacerii proprii. Unul din primele
lucruri ce trebuie bine puse la punct este planificarea rationala a timpului. Un bun manager trebuie
sa stie in ce mod sasi planifice activitatile, pentru a reusi multe si a nu pierde timpul fara rost. Alta
conditie necesara in business este capacitatea antreprenorului de a risca.Dar riscul poate contribui la
success doar daca este bine gindit si justificat. Doar actiunile prompte si capacitatea de a lucre mult
vor conditiona succesul. Pentru a avea success antreprenorul trebuie sa poata inspira oamenii
angajati, sa-i contamineze cu ideea reusitei, sa-i convinga, sa le sustina motivatia de a fi lider
recunoscut si membru al echipei. Aceste cerinte implica altele, cum ar fi capacitatea de a determina
scopurile personale si profesionale, de a conduce propria dezvoltare si autoperfectionare continua,
capacitatea de asi regal stresul si propriile emotii adica managementul individual.


11.Caracteristicile intreprinzatorului de succes in viziunea lui Merrill si a lui Timmons ?
Timmons,recunoscut specialist american in problemele intreprinzatorului de suces in economie,
considera ca intreprinz. este persoana care poseda atit cunoostinte managerial ,cit si un nivel inalt de
creativitate si inovatie. Analizind opiniile lui Timmons putem mentiona ca trasaturile social-
psihologice care se atribuie intreprinz.de suces sunt:nevoia de realizare- care se manifesta la
intreprinz.prin faptul ca acesta isi stabileste standarde inalte si face ce ii sta in putinta pentru ale
realiza.Spirit de innovator-se subintelege a face ce altii nu au facut inca,a face mai bine cu cheltuieli
mici.Incredere in sine- intreprinz. se bazeaza pe fortele proprii si nu in noroc, este de parere ca
sucesul in afaceri depinde numai de el. Sesizarea oportunitatilor-unde intreprinz. de suces primul se
lanseaza intrun domeniu pe care altii il considera neprofitabil,si stie cind sadea lovitura.Prin
asumarea riscului-intreprinz. este gata sa-si asume riscul si acepta incertitudinea.Responsabilitatea-
prin ea intreprinz. isi asuma succesul sau insuccesul afacerii, el este responsabil si fata de parteneri,
de familie, clienti, deoarece luind decizii risca. Merril incearca sa defineasca profilul social al
intreprinz. dupa doi parametrii-asertivitatea si obiectivitatea. Asertivitatea caracterizeaza
comportamentul unui individ in promovarea propriilor interese si exprimarea directa a
gindurilor,sentimentelor, fara a afecta drepturile altei persoane.Obiectivitatea
caracteriz.comportamentul unui individ dispus pentru stapinirea emotiilor si controlul in relatiile cu
altii. Conform studiului lui Merril pot exista patru stiluri sociale:stilul de conducere, stilul expresiv
,analitic,amabil.In concluzie Meril constata ca nu exista stiluri sociale bune sau rele.Deci
intreprinz.trebuie sa fie un bun manager care se implica activ in propria afacere, un bun
planificator,care selecteaza eficient angajatii sii motiveaza adecvat
12.Profilul intreprinz. moldovean?
Pe baza profilului intreprinz. moldoveni a fost facut un studiu unde au fost intervievati o serie de de
intreprinz.moldoveni, analiza interviurilor a demonstrate ca cel mai frecvent isi deschid propria
afacere barbatii, femeile putin se implica in afaceri mai mult ocupinduse de familie si acordind
ajutor sotului in realizarea ideii de afaceri.Conform rezultatelor majoritatea intreprinz.au virsta
mijlocie 34-44 ani(36%) fiind urmati de cei cu virsta 45-54 ani(30%) ,25-34 ani (22%),18-
24ani(5%). Ce priveste nivelul studiilor la intreprinz. moldoveni sunt persoanele cu studii
superioare, din acestea au studii tehnice, studii economice, sunt specialist in agricultura, in medicina
etc. 56% din nr.persoanelor intervievate au afirmat ca sau lansat in afaceri din dorinta de a obtine
venituri,22% din nevoia de realizare etc.cele mai multe intreprinderi au fost infiintate in 2000-
2001.La domeniul de activitate predomina afacerile de comert(40%), urmate de cele prestatoare de
servicii(30%),cite 3% le revine celor din transport si agricultura. Intreprinz. intervievati au
mentionat ca impozitele reprezinta pentru afacerea lor o problema dificila. Pe locul doi in
clasamentul problemelor se plaseaza lipsa specialistilor si concurenta,care pentru multe afaceri mici
prezinta o problema grava, dupa care urmeaza problemele de birocratia reprezentantilor institutiilor
de stat, legislatia imperfect si coruptie.Pe ultimele se plaseaza problema cauzata de pretul inalt a
chiriei, utilajul invechit
13. Surse de noi idei de afeceri?
Succesul in afaceri depinde, in mare masura, de faptul daca a fost gasita ideia originala si
realista,pentru care exista piata si care va aduce intreprinz. recompense financiare.Cind intreprinz.
este in cautarea ideii de afaceri, este important sa tina cont de faptul ce vrea sa faca, cu ce vrea sa se
ocupe, este necesar sa ia in considerare calificarea, cunostintele si experienta de munca. O sursa
importanta de noi idei de afaceri este piata.Realizind studiul pietei intrepinz. poate determina ce
produse lipsesc pe piata, care necesitati sunt nesatisfacute sau prost satisfacute, tendintele
macroeconomice. Surse de noi idei pot servi publicaetiile din ziare si reviste. Sursa inportanta pot
deveni alte afaceri, inclusiv concurente. Vizitarea altor afaceri poate sal inspire pe intreprinz. la noi
idei de afaceri.Studierea a cit mai multor surse va permite intreprinz. sasi formeze o imagine
complete despre cea ce lipseste pe piata, de ce au nevoie consumatorii.
14.Tehnicile de creativitate utilizate pt gasirea noilor idei de afaceri
Tehnicile de creativitate utilizate pt gasirea noilor idei de afaceri pot fi aplicate ca
scamperul,branstormingul ,harta mental.Utilizarea metodei scamper consta din urmatoare etape :
inaintarea problemei pe care dorim so solutionam; punerea intrebarilor si determinarea produselor ce
sar putea obtine.Astfel substituirea unei parti a produsului sau a procesului prevede cautarea acea ce
poate fi substituita.Combinarea prevede unirea a 2 sau mai multe parti pt a realiza un proces diferit
sau a largi utilizarea acestuia. Un alt element al metodei scamper reprezinta adaptarea,care prevede
adaptarea unei parti a produsului pt a modifica destinatia acestuia. O alta metoda de stimulare
reprezinta branstormingul- aceasta metoda poate fi aplicata atunci cind exista o echipa de entuziasti
care doresc sa se lanseze in afacere dar nu stiu exact cu ce sa se ocupe.Echipa se aduna ca sa
gaseasca raspuns la intrebarea care ii intereseaza.Fiecare participant trebuie sa propuna idei si sa fie
cit mai activ,toate ideile inscriinduse fara nici un comentariu.Pt a aplica metoda data este necesar de
tinut cont de citeva reguli de baza: nici o ide nu trebuie criticata ; cantitatea,nu calitatea conteaza-
cu cit mai mare este nr. de idei ,cu atit este mai mare probabilitatea ca va fi gasita ideea necesara ;
orice ide trebuie dezvoltata.Harta mentala reprezinta o tehnica grafica de organizare a procesului de
gindire prin enuntarea unui cuvint si gasirea asocierii acestuia,dupa care selectinduse apoi cea mai
interesanta ide de afaceri.


15.Evaluarea oportunitatilor de afaceri?
Din multimea de idei identificate este necesar de a alegeo pe cea care ar permite obtinerea unui
potential comercialsuficient,care este durabila si actuala. Oportunitatea, in sens antreprenorial,
putem intelege o ide noua, originala, fixata pe un produs sau serviciu, care are un potential
comercial si aduce un venit acceptabil.Evaluarea permite intreprinz. sa realizeze o estimare a ideii de
afaceri, determinind care vor fi cheltuielile posibile, care va fi venitul.In cazul evaluarii formale
intreprinz.verifica idea aplicind asa metode ca: acceptul spontan care presupune studierea opiniei
referitoare la idea de afaceri in rindul prietenilor,rudelor.Testul bancherului sfatuitor prevede
adresarea in calitate de client la sectia creditara a unei banci pentru solicitarea unui credit.Tehnica
Best analizeaza factorii relevanti intro noua afacere,unde intreprinz. trebuie sa raspunda la o serie de
intrebari despre fereastra oportunitatilor,fiecarui raspuns i se atribuie punctaj da la 1pina la
5.TEHNICA BEST poate fi folositoare numai in cazul in care corect a fost determinat punctajul
pentru fiecare raspuns,in caz contrar concluziile facute nu vor reflecta situatia reala. Daca dupa
evaluarea neformala idea de afaceri nu a fost respinsa,este binevenita evaluarea formala prin
relizarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri.Studiul de fezabilitate include
urmatorele componente de baza:produse si tehnologia-compartimentul dat include o descriere
detaliata a produselor si serviciilor,cu indicarea caracteristicilor calitative si a avantajelor
acestora.Piata si clientii-unde intreprinz. analizeaza detaliat piata pe care se va realiza produsul sau
se va presta serviciul,marimea pietei date,modalitatile de stabilire a preturilor.Se studiaza potentialii
concurenti, punctele lor tari si slabe; se analizeaza sursele financiare necesare pentru realizarea
proiectului si modul de utilizare a acestora, trebuie de analizat evaluarea riscurilor unde fiecare
afacere in procesul de desfasurare a activitatii sale va intimpina o serie de riscuri, care creaza unele
dificultati in realizarea planului.
16.Cauzele abandonarii unei idei de afaceri?
Ideea de afaceri poate fi abandonata daca in urma realizarii studiului de fezabilitate sa constatat ca:
Riscul invechirii produsului este foarte mare,iar costul si timpul cerut pt. realizarea lui este mare.
Piata potentiala a afecerii este foarte mica sau exista o concurenta foarte puternica.
Nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau pestarea serviciului,chiar daca piata
este atractiva.
Nu este formata o echipa de conducere care sa aiba calitatile managerial necesare si nici nu poate fi
angajat personal specializat pt. realizarea produsului sau prestarea serviciului respective.
Suma nenesara pt.lansarea afacerii este considerabila,sansa de intrare in afaceri pe cont propriu va fi
foarte redusa.
Riscurile si problemele sunt cu mult mai mari in comparatie cu recompensele ce se vor obtine.
17.SCAMPER-esenta metodei si modalitatea de aplicare?
Dintre tehnicile de creativitate,utilizate pentru identificarea ideilor de afaceri,este
SCAMPER.Utilizarea metodei SCAMPER consta din urmatoarele etape:-inaintarea problemei pe
care dorim s-o solutionam;-punerea intrebarilor SCAMPER si determinarea produselor/serviciilor ce
sar putea obtine.Astfel,Substituirea unei parti a produsului sau a procesului prevede cautarea a cea
ce poate fi substituit.Combinarea prevede unirea a doua sau a mai multe parti pentru a realiza un
produs diferit sau a largi utilizarea acestuia.Un alt element a metodei SCAMPER reprezinta
adaptarea,care prevede adaptarea unor parti ale produsului pentru a modifica destinatia
acestuia.Modificarea intrun mod neobisnuit a produsului prevede micsorarea sau marirea
acestuia.Utilizarea produsului existent in alte scopuri prevede gasirea raspunsului la urmatoarea
intrebare:ce sau unde se mai poate utiliza acest produs?. In cazul ELIMINARII anumitor parti din
produs se analizeaza cum se va modifica destinatia acestuia si ce produse noi vom
obtine.Rearanjarea produsului sau a pertilor componente in alt mod.Pentru a inainta noi idei la etapa
rearanjarii,intreprinz.cauta raspuns la urmatoarele intrebari: Ce va fi daca voi face asta astfel?Cum
pot sa obtin un efect invers?.
18.Afacere oportuna-concept si necesitatea determinarii oportunitatii?
Afacerea oportuna este o afacere originala atractiva fixata pe un produs sau serviciu, care are un
potential comercial si aduce un venit acceptabil.Determinarea oportunitatii permite
intreprinzatorului sa realizeze o estimare a ideii de afaceri, determinind care vor fi cheltuielile
posibile, care va fi venitul, cine vor fi clientii etc.
19.Licentierea afacerii?
Unele genuri de activitate pot fi practicate numai in baza licentei.La etapa lansarii in afaceri
intreprinzatorul trebuie sa se documenteze, citind Legea privind licentierea unor genuri de
activitate,daca activitatea care doreste so desfasoare necesita obtinerea licentei sau nu.Licenta pentru
practicarea anumitelor genuri de activitate- reprezinta un act prin care se atesta capacitatea si dreptul
titularului de a desfasura un anumit gen de activitate in conditii care sa asigure calitatea si siguranta
marfurilor si serviciilor.Licenta se elibereaza de Camera de Licentiere.Pentru comertul cu amanuntul
al produselor alcoolice si transportul de pasageri intermunicipal,inclusiv taxiurile licenta se elibereza
de primarie.Termenul de licentiere si pretul sunt incluse in Legea privind licentierea unor genuri de
activitate.
20.Analiza SWOT .Scopul si obiectivele afacerii-importanta formularii si recomandatii
privind formulareaa?
Pentru efectuarea unei evaluari continuie si detaliate a mediului intern si a celui extern ale
intreprinderii micului business poate fi aplicata o metoda simplificata,si anume analiza
SWOT.Analiza mediului extern incepe cu identificarea factorilor din afara
organizatiei(economici,politici,sociali, etc),care in viitor pot influenta asupra intreprinderii si nu pot
fi controlati de catre managerii acesteia.De exemplu,surse de informatie pentru determinarea
factorilor economici pot servi analizele economice din presa periodica,datele publicate in buletinele
si anuarele statistice.Analiza mediului intern reprezinta totalitatea factorilor asupra carora
intreprinderea are o influenta determinant.Toti factorii mediului intern pot fi divizati in, puncte tari
care se refera la calitatile pe care le are intreprinderea si care contribuie la succesul ei, si in puncte
slabe care caracterizeaza acele componente ale mediului intern ce genereaza dezavantaje. De
recomanda a incepe analiza in baza informatiei din darile de seama contabile si statistice ale
intreprinderii,deoarece ajuta la determinarea slabaciunilor intreprinderii .Pentru o analiza eficienta se
recomanda a face o comparatie cu indicatorii din anii precedenti.Este important ca analiza data sa se
efectueze separat pe fiecare functie a intreprinderii(finante,productie,personal etc.) Aceasta va
permite efecturea analizei SWOT pe fiecare domeniu si pe intreprindere,oferind o imagine reala
asupra situatiei.Analiza SWOT poate fi utilizata de intreprindere atit in cazul elaborarii unei
strategii,cit si atunci este nevoia de a lua unele decizii majore privind piata,dezvoltarea afacerii sau
schimbarea domeniului de activitate.

21)Planul de afaceri-concept si necesitatea elaborarii:
Planul de afaceri este un document confidential ,in care sint scrise obiectivele si scopurile
intreprinderii,demonstrindu-se in detaliu modalitatatile de realizare a acestora.El joaca un rol
important in afaceri,permite evaluarea situatiei curente,determina actiuni de depasire a punctelor
slabe si minimizeaza riscurile.El se elaboreaza in cazul : initierii afacerii,cumpararii unei afaceri
existente,obtinerea creditelor,atragerea investitorilor, inchierea contractelor,determinarea
strategiei.Necesitatea elaborarii planului:1)se face p/u a anticipa pe hirtie problema(punctele
slabe,riscurile)inainte ca acestea sa apara,astfel intreprinz-atorul le poate gestiona,preveni si
lichideaza influenta negativa asupra afacerii;2)p/u a obtine resurse financiare de la banca sau
investitori;3)p/u a releva informatia ce tine de intreprindere si anume cea de activitate a ei pe
viitor;4)se foloseste ca un instrument de gestiune si de control,deoarece stabileste atit situatia
intreprinderii pe viitor cit si metodele necesare de a ajunge la un viitor prosper,de progres;5)planul
prezinta sursa de motivare si antrenare;6)este baza p/u luarea deciziilor;7)argumenteaza existenta
intreprinderii.
22)Planul de afaceri-etapele intocmirii:
Planul de afaceri trebuie sa transmita o mare cantitate de informatii, dar textul trebuie sa ramina clar
si convingator, incat cel care-l citeste sa simta ca afacerea este profitabila si previziunile sunt perfect
realizabile. Pentru aceasta, intocmirea planului de afaceri trebuie organizata sistematic, respectand
cateva etape: I) Difinirea scopului planului de afaceri-este una din cele mai simple etape,fiindca
odata ce vrem sa intocmim planul scopul este cunoscut,adica stim cum il vom folosi;II) Stabilirea
tipului de plan de afaceri necesar-plan rezumat (10-15 pag,se folosesc la companiile ce nu au nevoe
de un plan detaliat de exempl o companie vrea sa convinga producatorul ca serviciile sale sint foarte
bune); plan complet (intre 20 si 40 de pag,p/u obtinerea finantarii); plan operational (peste 40 de
pag.in companii mari cu detalii amanunte); III) desemnarea responsabilitatilor (cine este insarcinat
cu redactarea planului de afaceri)-de derectorul executiv,de directorii ai departamentelor,de un
specialist anume din intreprindere,de un consultant din afara intreprinderii.IV)Stabilirea
cuprinsului.V)Documentarea(Cv,numele intreprinderii,informat privind costurile,etc)VI)Redactarea
propriu-zisa;VII)Revizuirea si corectarea planului de afaceri.
23)Recomandatiile la intocmirea planului de afaceri:
Elaborarea planului nu necesita cerinte stricte,fiecare plan are particularitatile sale insa trebuie de
tinut cont de urmatoarele recomandari:
1)Planul trebuie sa fie concis,complet,sa contina informatie de baza privind intreprinderea,marimea
optimala este de 20-30 de pag,insa depinde de informatie.2)Planul trebuie sa fie clar,cu termini
accesibili,fara descrierea pur tehnica a productiei,tehnicii,etc.3)Stilul in descriere trebuie sa fie
coerent si prcis,frazele sa fie nesemantice.4)P. trebuie sa fie usor de inteles,5)Nu trebuie sa fie
incarcat de scheme,desene,in cazuri exceptionale ele se arata in anexe.6)Calculele financiare se
prezinta in tabele.7)Daca vrem sa punem accent pe careva indicatori atunci ii folosim de citeva ori in
contextual planului.8)Informatia trebuie sa fie obiectiva si reala,mai ales ceea ce tine de volum
productiei sau de datele demografice.9)Coperta trebuie sa fie atractiva,10)planul trebuie sa aiba un
aspect atragator.11)Descrierea se face de la persoana a 3-a,modul active.12)Folosirea argourilor in
plan necesita o definire a acestora in glosar,etc..
24)Structura si continutul compartimentelor de baza:
Planul de afaceri are o structura care ne arata cine a elaborate planul,ce este planificat de a
realize,p/u cine se realizeaza si cum,de ce resurse sint nevoe,care vor fi rezultatele si in cit
timp.Planul de afaceri e alcatuit din :1)pagina de titlu(in care se inscrie num de
tel,fax,numele,prenumele directorului,etc,2)Pagina de cuprins(include compartimentele de baza ale
planului,fiind indicate paginele,3)Sumarul-rezumatul in care sint incluse urmatoarele
compartimente:a)descrierea afacerii si obiectivele(denumirea oficiala a afacerii,data si numarul
inregistrarii,statutul juridic si fondatorii,existenta licentilor si autorizatiilor p/u desfasurarea
activitatii);b)produsele sau serviciile(compartimentul dat include o descriere a produselor si
serviciilor,calitatile lor,asortimentul,cantitatile);c)planul de marketing(sint analizate urmatoarele
compartimente ca piata,clientii,concurentii,strategia preturilor,distributia si vinzarea
produselor,promovarea);d)planul operational(include inform.privind procesul de productie si etapele
acestuia,achipamentul,furnizorii utilajului si materiei prime,organizarea controlului si spatiile de
productie);e)managementul si personalul(include caracteristicele si recomandarile privind fondatorii
si angajatii,sint descries obligatiile si limetele de autoritate,experienta in conducere,structura
organizatoriva a intreprinderii,componenta personalului,etc);f)evaluarea riscurilor(politice,legate de
activitatea intreprinderii,legate de conditiile climatice nefavorabile);g)planul financiar(prognozele
privind rezultatele financiare,mijloacele banesti,bilantul);h)Anexele
25)Planul financiar al planului de afaceri-continutul si necesitatea elaborarii:
Detine un rol important in planul de afaceri,arata niste preziciri pe viitor ce tine de situatia
financiara.Acest plan contine informatii necesare p/u a realize proiectul si modul de utilizare a
acestora,p/u solicitarea unui credit bancar,elaborin graficul restituirii imprumutului.Planul dat
contine trei prognoze de baza:1)prognoza privind rezultatele financiare(veniturile planificate,costul
vinzarilor,cheltuielele,se stabileste cum va fi modificat profitul net pe parcursul perioadei
planificate);2)pronoza privind fluxul mijloacelor banesti(arata de ce mijloc dispune
intreprinderea,necesitatile,si satisfactia acesor necesitati;3)prognoza bilantului(reflecta rezultatele
intreprinderii din punct de vedere financiar,capitalul propriu,activele si pasivele).
26)Pragul de rentabilitate-importanta calcularii si metodele de calcul:
Pragul de rentabilitate sau Punctul critic arata acel volum de vinzari,la care veniturile,consumurile si
cheltuielele perioadei sint egale,iar intreprinderea nu obtine nici profit nici pierderi.Pragul de
rentabilitate se calculeaza p/u a stabili o politica de prt adecvata,p/u determinarea volumului de
realizare minim.P/u a calcula P.R avem nevoe de consumuri fixe(nu se modifica la modif volumului
de productie,echipamentul arenda) si variabile(se modifica odata cu modificarea volumul de
productie,salariul,energie eletrica,bratele de munca)Pragul este determinat prin 2 metode:analitica
si grafica.Metoda analitica presupune calcularea in unitati naturale si valorice p/u productia
omogena si neomogena(PR=Cft/Pu-Cvu).Metoda grafica ne ajuta sa determinam volumul de vinzare
la care veniturile=consumurile si cheltuielele,iar profitul este 0.Pe axa abciselor reflectam volumul
vinzarilor in unitati naturale,iar pe cea a ordonatelor-consumurile si cheltuielile fixe,variabile,totale
si veniturile.Punctul de intersectie a cheltuielilor si consumurilor cu venitul se numeste PR.
27)Deschiderea unei noi afaceri-avantajele si dezavantajele:
Deschiderea unei afaceri este una din cele mai preferate metode,insa este cea mai riscanta,deoarece
incepe de la 0.Avantajele: sint implimentate propriile idei nelimitat;satisfacerea pe care o primeste
intreprinzatorul fiindca a infiintato de la 0;evitarea mostenirii unei reputatii indoielnice a fostului
proprietar;posibilitatea de a instrui,selecta si motiva independent personalul;se creaza afacerea
pornind de la viziunea proprie;este ales amplasamentul afacerii.Dezavantajele: cost ridicat ce tine
de lansarea afacerii si procurarea echipamentului;timp mult p/u lansarea afacerii,formalitatile
legale,angajarea personalului;alegerea unei afaceri nepotrivite;existenta concurentei puternice;risc
legat de realizarea unei idei noi,eforturi personale mari p/u lansarea afacerii.
28)Alegerea statutului juridic.Formele organizatorico-juridice de baza:
Inregistrarea unei intreprinderi presupue determinarea statutului juridic de activitate a intreprinderii
poate fi inregistrata alegind una din formele juridice de organizare.In functie de deciderea
intreprinzatorului se allege acel statut juridic care i se potriveste mai bine asteptarilor si
posibilitatilor sale.Formele organizatorice de baza:1)intreprinderea individuala(e condusa de o
singura persoana ce coordoneaza totul)2)Societatea pe actiuni(societate comerciala a carui capital e
impartit pe actiuni)3)Societate cu raspundere limitata(nr asociati nu depaseste 50 de pers,capital de
cel putin 300 salari minime lunare)
4)Societate in nume colectiv;5)Societate in comandita;6)Cooperativa de productie;7)Cooperativa de
intreprinzatori;8)Intreprindere de arenda.
29)Patenta de intreprinzator-alternativa de lansare in afaceri:
Este un certificate de stat nominative,care confirma dreptul detinatorului ei sa desfasoare genul de
activitate d intreprinzator indicat in ea in decursul unei anumite perioade de timp.Conform patentei
se pot practica aproape 53 de activitati in domenii ca:comertul,producerea
panificatiei,confectionarea imbracamintei,prestarea serviciilor de transport,servicii
contabile,juridice,etcAcest certificate ofera intreprinzatorului de a se lansa in afacerea care
doreste,adica daca vrea sa se ocupe cu coordonarea afacerii sis a fie in calitate de sofer al
intreprinderii ,patenta ii ofera aceasta posibilitate.Patenta e eliberata in decurs de 3 zile,insotita de
cerere,bulletin de identitate,2 fotografii ale persoanei ce solicita patenta.Ea este oferita Inspectoratul
fiscal sau de primarie,in cazul absentei acestuia.
30)Determinarea denumirii afacerii:
Lansarea unei noi afaceri presupune si determinarea denumirii afacerii sub care afacerea isi va
desfasura activitatea si va promova ideea,masca,numele sau produsul prestat.Ea trebuie sa
urmareasca 2 aspecte principale:cel juridic si commercial. Denumirea trebuie sa fie reusita p/u a
interesa potentialul.Sub aspect juridic:intreprinzatorul nu poate folosi denumirea care este
inregistrata p/u o alta afacere,,dreptul de a inregistra intreprinderea cu un nume asemanator il are
persoana ce a depus prima cererea,p/u folosirea numelui unei personae istorice sau celei
cunoscute,trebuie acordul Guvernului sau rudelor,denumirea trebuie sa include limba de stat in
forma juridical organizatorica,denumirea poate fi inregistrata prin emblema pe jumatate
inregestrindo conform legii,in cazul denumirii afacerii cu numele propriu care difera de cel ce
participa la constituirea organizatiei trebuie de avut acordul persoanei respective.Sub aspect
comercial:firma trebuie sa prezinte o ide unica si originala,firma trebuie sa fie sugestiva,sa traiasca
aprecieri suggestive ce tin de domeniile de activitate;denumirea trebuie sa fie concise si laconica,sa
contina 2-3 silabe;sa fie estetica,sa trezeasca emotii positive,sa fie usor de pronuntat,scris si
memorat,sa nu dea interpretari confuse in alte limbe,sa tina cont de evolutia afacerii.

31) Finisarea procedurii infiintarii unei afaceri:
Procedura inregistrarii urmeaza a fi finisata dupa obtinerea actelor de constituire prin inregistrarea
acesteia urmatoarelor organizatii de stat:
Inregistrarea la casa nationala de asigurari sociale in calitate de platitor al cotei asigurarilor sociale,
se efectueaza in termen de 10 zile de la data de inregistrare a intreprinderii
Inregistrarea intreprinderii la compania nationala de asigurari in medicina in calitate de platitor al
primelor de asigurari medicale in termen de 10 zile; CNAS; CNAM
Transformarea contului provizoriu in cont curent ( la banca comerciala)
Obtinerea licentei in cazul cind activitatea antreprenoriala este supusa licentierii.
Obtinerea autorizatiilor
Inregistrarea la departamentul sau oficiul teritorial sau a inspectoratului fiscal in calitate de
contribuabil de plaitor al taxelor si impozitelor in cadrul bugetului public national
Inregistrarea la departamentul statistica.

32)Procurarea unei afaceri existente avantajele si dezavantajele:
Avantaje:
Durata de lansare este relativ mai mica, deoarece exista deja intreprinderea, care dispune de utilajele
necesare, personal calificat, relatii stabilite cu furnizorii si clientii.
Obtinerea unor venituri imediate, pentru ca nu se incepe de la zero.
Existenta unei amplasari favorabile, care in cazul inceperii afacerii de la zero ar fi dificil de obtinut.
Folosirea experientei si relatiilor vinzatorului, deoarece intreprinderea are un nume cunoscut pe
piata, sunt stabilite relatiile cu furnizorii de materii prime si materiale.
Existenta personalului calificat, astfel nu este necesar de ocupat cu recrutarea si selctarea
personalului.
Reducerea riscului, deoarece in comparatie cu intreprinderile nou-create, are o piata de desfacere si
experienta in domeniul respectiv.
Dezavantaje:
Posibilitatea procurarii unei intreprinderi neprofitabile.
Existenta unui personal necalificat, pentru intruirea acestuia fiind necesare cheltuieli atit financiare,
cit si de timp.
Personalul calificat nu accepta sa lucreze pentru noul proprietar.
Mostenirea unei reputatii indoielnice. Chiar daca se va schimba proprietarul , va fi necesar timp
pentru a schimba opinia clientilor, furnizorilor etc. Fata de intreprindere.
Existenta unor fonduri fixe necorespunzatoare, de exemplu, echipamentul uzat moral fizic, spatii
care necesita mari cheltuieli pentru reparatie si intretinere.
Amplasament nefavorabil.
Dificultati in efectuarea schimbarilor , ca urmare a costurilor ridicate pentru aceasta si/sau a
rezistentei din partea personalului.
33) Etapele procesului de procurarea unei afaceri existente:
Stabilirea unor obiective si scopuri realiste
Cercetarea pietei si cautarea afacerii care se vinde
Determinarea motivului vinzarii afacerii.
Evaluarea situatiilor financiara si diagnosticarea afacerii.
Negocierea conditiilor de procurare
Incheierea contractului de vinzare/cumparare
Organizarea procesului de reorganizare si transmiterea dreptului de proprietate
Tranzactie fianciara.
34) Metode de evaluare a costului afacerii.
Metoda bazata pe comparatie
Metoda patrimoniala
Metoda veniturilor viitoare
Metoda mixta
35) Evolutia si definitia franchisingului.
Franchisingul reprezinta o intelegere intre doua parti in baza careia una di ele numite franchiser
transmite alteia numite franchisee dreptul de a practica o anumita afacere conform formatului
franchiserului si conform unor plati stabilite.
Primele elementa ale sistemului de franchising au aparut la finele sec. XIX- inceputul sec. XX, cind
compania Sunger Sewing Machine in Germania si General Motors Corp in SUA au inceput sa
realizeze produsele lor prin intermediul dealerilor, care obtineau o licenta speciala pentru
aceasta.Sistemul contemporan de franchising si-a luat avintul in SUA in perioada anilor 50-60 ai
sec. XX-lea. In Europa primele elemente de franchising au aparut in anii 70 in Franta.
36)Tipurile de franchising:
Franchisingul numelui
Franchising comercial
Franchising corporativ
Franchising direct
Master franchising
37) Evaluarea sistemului de franchising
Evaluarea afacerii franchiserului se aseamana cu evaluarea oricarei alte afaceri, la care se mai
alature urmatoarele prevederi:
Durata de activare a franchiserului pe piata.
Are sau a avut procese juridice, daca da, din ce cauza?
Cine este proprietarul franchisei, care este personalitatea acestuia?
Multe franchise exista?
Cine-s celelalte franchisee, care sunt succesele acestora, care este soarte celor ce na au reusit?
Ce tipuri de sustinere ofera franchiserul?
Care sunt conditiile contractului de franchising?
Ce va cistiga personal intreprinzatorul de la desfasurarea activitatii in baza franchising-ului?
La etapa evaluarii este necesar de tinut cont de avantajele si dezavantajele ce le ofera franchisingul
atit franchiserului, cit si franchiseeului.
38) Contractul de franchising.
Baza relatiilor de franchising este evidentiata in contractul de franchising, incheierea caruia este
obligatorie. Deseori acest contract este numit contract de concesiune. Cel mai des contractele de
franchising se incheie pe o perioada de la 3 pina la 15 ani, exceptie face compania McDonalds, care
practica incheierea contractelor pe o perioada de 20 de ani. Deoarece exista o mare varietate de
tipuri de franchising, datorita diversitatii domeniilor de aplicare si diferitelor drepturi acordate, nu
exista un contract universal de franchising. Franchiserii, de obicei, isi elaboreaza propriile contracte-
unificate pe care le propun pentru semnare franchiseelor.
39)Dezvoltarea franchisingului in republica Moldova.
In ceea ce priveste Republica Moldova, aparitia franchisngului a fost conditionata de adoptarea in
1997 a Legii cu privire la franchising. Numarul relativ redus de franchisee nu ne permite sa vorbim
despre amploarea dezvoltarii acestuia, cu toate ca sunt zeci de afaceri care activeaza in baza
contractului de franchising, printre care: magazinul de confectii pentru doamne
Mango,restaurantul bucatariei franceze La Boucherie sau compania 1C Accouting Timbal,
distribuitorul unei din cele mai populare programe computerizate de evidenta contabila 1C.

40) Alegerea amplasamentului unui magazin.
La alegerea amplasamentului unui magazin este necesar de tinut cont de starea economica si
demografica a zonei unde va fi amplasat acesta. De asemenea, la alegerea amplasamentului unui
magazin este necesar de a analiza asa factori ca:
Numarul si structura populatiei si puterea de cumparare a acesteia.
Natura produsului si frecventa cumpararii diferitelor produse
Intensitatea traficului pietonal
Apropierea concurentilor
Vecinatatea cu alte afaceri
Numarul locurilor de parcare.
Costul amplasarii
Conditiile contractului de inchiriere
Imaginea localului
Reglementarea si norme specifice
Accesibilitatea pentru clienti.
41. Alegerea amplasamentului unei afaceri din domeniul prestarii serviciilor.
Alegerea amplasamentului unei afaceri din domeniul prestarii serviciilor depinde de specificul
activitatii. Pentru o afacere ce se ocup cu reparaia i deservirea copiatoarelor, amplasarea nu joac
un rol decisiv, ns pentru o frizerie, un atelier de confecii, curtorie chimic situia-i alta.
Afacerile respective trebuie s fie localizate n apropierea clienilor. La stabilirea amplasamentului
unei afaceri prestatoare de sevicii este necesar de inut cont de urmtorii factori : existena
transportului public; existena unui numr suficient de locuri de parcare ; posibilitatea extinderii
ulterioare a afacerii; ct de uor i repede pot gsi clienii afacerea; mrimea cheltuielilor
suplimentare pentru promovarea amplasamentului respectiv etc.
42. Alegerea amplasamentului ntreprinderii productoare.
n cazul alegerii amplasamentului ntreprinderii productoare se va ine cont de faptul care din
amplasamente va satisface cel mai bine scopurile pe termen lung , deoarece modificarea
amplasamentului neceit mari cheltuieli. Astfel, n alegerea amplasamentului pentru o ntreprindre
productoare se va ine cont de urmtorii criterii : disponibilitatea forei de munc calificate;
apropierea de sursele de materii prime; apropierea de pieele de desfacere pentru bunurile finite;
accesul la cile de transport; costul i calitatea utilitilor; prevederile legale referitoare la protecia
mediului nconjurtor. Ca i n cazul ntreprinderilor comerciale i a celor prestatoare de servicii,
este necesar de luat n considerare specificul activitii.
43. Evaluarea amplasamentului unei afaceri.
La evaluarea amplasamentului unei afaceri, ntreprinztorul se bazeaz pe costurile suportate i
veniturile care le va obine n urma amplasrii respective. Pentru evaluarea alternativelor legate de
amplasament una din metodele recomandate este metoda de evaluare a factorilor relevani pentru
decizie sau analiza factorial. Iniial se enumer cei mai importani factori legai de decizia
localizrii : num. de consumatori, traficul de pietoni, suprafaa, num. locurilor de parcare, apropierea
transportului public, costul amplasrii. Fiecrui factor i se atribuie un coeficient de la 0 pn la 1 n
funcie de importana acestuia pentru decizia de localizare, cu condiia ca n sum s se obin
coeficientul 1. Urmeaz evaluarea fiecrei variante, prin notarea de la 1(foarte sczut) pn la
5(foarte nalt) puncte. nmulind coeficientul cu numrul de puncte, obinem scorul pentru fiecare
factor i fiecare variant, iar suma tuturor scorurilor va permite determinarea scorului total pentru
fiecare alternativ de amplasament. Astfel, acea variant de amplasament care are cel mai nalt scor
total poate fi considerat cea mai promitoare variant.


44. Alternative de amplasament a oficiului unei afaceri mici :incubatorul de afaceri, afacere
virtual
n afar de metodele tradiionale de amplasare, tot mai populare devin metodele alternative
ca :amplasarea la domiciliu, amplasarea n cadrul incubatorului de afaceri, amplasarea virtual n
reeaua Internet. Afacerea amplasat la domiciliu este una micro, activitatea creia poate fi realizat
la distan. Avantajele amplasrii afacerii la domiciliu : reducerea cheltuielilor pentru chiria
oficiului,cheltuielile legate de ntreinere; practicarea unui regim de lucru flexibil. Dezavatajele :este
dificil de delimitat obligaiunile de serviciu i cele de familie; autoizolarea la domociliu cere o
autodisciplin de la ntreprinztor pentru a-l motiva spre realizarea obiectivelor propuse. Incubatorul
de afaceri reprezint o instituie specializat, care ofer spaii ntreprinderilor mici nou-create pe un
termen de la 1 an pn la 3. Avantajele :preul pentru chirie este mai mic, exist o dotare minim
pentru desfurarea activitii de birou, afacerile incubate beneficiaz de asisten i suport
profesional din partea administraiei i a consultanilor incubatorului. Dezavantajele :amplasarea
respectiv este temporar i peste 2-3 ani ntreprinderea incubat trebuie s prseasc oficiul.
Afacerea virtual i desfoar activitatea numai n sistemul on-line, fr a avea nevoie de un spaiu
fizic. Exemple de afaceri virtuale pot servi magazinele virtuale, motoarele de cutare i portalurile,
siturile de tranzacii etc. n cazul afacerii virtuale este necesar de inut cont de locul unde va fi
plasat afacerea n spaiul Internet i de ales domenul(adresa care identific afacerea n reeaua
Internet). Afacerile din Republica Moldova, de regul, practic domenul ,,md, care poate fi obinut
nregistrndu-se la IS ,,Molddata.
45. Cheltuielile de iniiere a afacerii mici.
Cheltuielile legate de iniiere: nregistrarea afacerii; confecionarea tampilei; deschiderea contului
bancar; licenierea activitii; obinerea autorizaiilor necesare; cumprarea mobilierului i a
echipamentului; cheltuieli legate de promovare(publicitate); salarizarea personalului (de calculat
fondul de salarizare pe urmtoarele 3-6 luni); cheltuieli neprevzute.
46.Sursele de finanare a unei afaceri mici.
Structura surselor de finanare este constituit din sursele interne(proprii) i cele
externe(mprumutate). Mijloace interne:economiile personale, profitul, amortizarea etc. Mijloace
externe: creditele bancare, investiiile, donaiile, leasingul, investitorii, factoringul etc. Economiile
personale sau capitalul propriu prezint principalul mijloc de finanare pentru ntreprinztori, n
deosebi la etapa lansrii n afaceri. Avantajul de baz al finanrii date este lipsa obligaiei de
rambursare a mprumutului. Partenerii de afaceri finaneaz o ntreprindere mic prin livrarea n
avans a echipamentului, materiei prime i materialelor cu condiia achitrii ulterioare a preului
acestora. Acest mod de finanare este denumit i credit comercial. Instituiile financiare nebancare ca
,,ProCredit, ,,Corporaia de Finanare Rural i ,,Microinvest, ofer acelai set de produse
creditare ca i bncile comerciale, ns procedura de obinere a creditului este mai simpl i se
cheltuie mai puin timp. Termenul de eliberare a creditului
este de la 1 pn la 7 zile. n unele cazuri creditul poate fi obinut i fr prezentarea garaniei, astfel
ca urmare a nivelului ridicat de risc rata dobnzii este mare.
mprumuturile de la Asociaiile de Economii i mprumut ale Cetenilor reprezint o alt surs de
finanare care acord mprumuturi pe o perioad de 2-36 de luni cu o rat a dobnzii de 12,5-15%.
Dezavantajul finanrii prin AEC const n faptul c sumele sunt relativ mici i mprumutul poate fi
obinut numai dac n localitatea respectiv exist AEC i solicitantul mprumutului este membru al
AEC. Programele internaionale de asisten ca RISP acord mprumuturi investiionale cu
subvenie investiional pe termen lung, pn la 15 ani, ntreprinztorilor din mediul rural. n cazul
dat se cere existena obligatorie a gajului 130% din suma mprumutului, precum i o contribuie
proprie a ntreprinztorului-cel puin 10-20% din valoarea investiiei. Donaiile ofer n baz de
concurs de proiecte granturi pentru dezvoltarea micilor afaceri. Avantajul granturile sunt
nerambursabile astfel ntreprinztorul obine posibilitatea de a ncepe o activitate.

47. Ceditul bancar procedura de obinere i determinarea costului acestuia.
Creditele bancare reprezint o surs de finanare extern, utilizat pentru completarea capitalului
necesar lansrii i dezvoltrii cu succes a afacerii. Procedura de obinere a creditului ncepe cu
interviul iniial al ntreprinztorului cu reprezentantul seciei de creditare. Dac ideea prezint
interes i afacerea satisface cerinele bncii, atunci ntreprinztorul pregtete dosarul de creditare ce
include: cererea de creditare, planul de afaceri, raportul financiar pe ultimii 2-3 ani, documente care
confirm asigurarea angajamentelor de rambursare a creditului. Dup aceasta se evalueaz dosarul,
iar inspectorul creditor viziteaz afacerea pentru a aprecia pe ,,teren situaie real. Urmeaz edina
comisiei de creditare, unde cererea creditului se analizeaz dup 5 criterii: caracterul, solvabilitatea
clientului, asigurarea creditului, contribuia clientului, condiii generale . Dac solicitantul
corespunde cerinelor bncii, iar condiiile naintate de banc satisfac solicitantul, atunci se ncheie
Contractul de creditare, care prevede: mrimea creditului, termenul de creditare, scopul folosirii,
dobnda bancar, periodicitatea rambursrii, perioada de garanie i alte clauze.
48. Condiiile de creditare a unei afaceri. Gajul.
n contractul de creditare se prevd drepturile i obligaiile prilor, sunt menionate urmrile n
cazurile de nerespectare a contractului de ctre debitor, de exemplu, folosirea creditului n alte
scopuri, ntrzierele cu achitarea plii pentru folosirea creditului sau a sumei creditului i mrimea
amenzii pentru fiecare caz n parte. Contractul de creditare se ncheie n scris i poart un caracter
individual. nainte de a-l semna, este necesar i s fie negociate de ctre ntreprinztor condiiile
acestuia, deoarece este posibil obinerea unui credit cu o dobnd mai mic sau pe o perioad mai
mare. Pentru luarea deciziei de finanare a bncii are importan i asigurarea creditului, adic
posibilitatea de a oferi gaj . Obiect al gajului poate fi orice bun sau drept patrimonial, inclusiv
obiecte, hrtii de valoare etc., mrimea cruia este de cca 130-200% din valoarea creditului. Banca
prefer s finaneze acele afaceri n care clientul acoper ntre15-40% din costul total al proiectului,
astfel se consider c clientul i asum o parte din riscul legat de investiia respectiv.
49. Leasingul definiie i esena. Evaluarea leasingului.
Leasingul reprezint o form de arend pe termen lung, caracterizat prin transmiterea n folosin a
echipamentului, instalaiilor, mijloacelor de transport etc. n schimbul plii chiriei. El se bazeaz pe
3 principii de baz: termenul de scaden, rambursabilitatea i plata. Procesul de leasing include
urmtoarele etape: 1)beneficiarul (locatarul) solicit firma de leasing(locatorul) pentru obinerea n
leasing a echipamentului;
2)firma de leasing ncheie 2 contracte, unul cu privire la vnzare-cumprare cu proprietarul sau
productorul echipamentului i altul cu privire la leasing cu beneficiarul; 3)firma de leasing achit
ntreprinderii productoare preul echipamentului; 4)are loc livrarea echipamentului locatarului;
5)locatarul achit firmei de leasing plata pentru folosirea echipamentului i comisioanele. Cele mai
ntlnite tipuri de leasing sunt leasingul financiar i operaional. nainte de a apela la leasing
ntreprinztorul trebuie s evalueze avantajele i dezavantajele lui. Avantajele leasingului: permite
s obin mijloace necesare de producie i s nceap exploatarea acestora n lipsa unor resurse
financiare suficiente; plata pentru chirie se include n costul produciei ce micoreaz suma venitului
impozabil al beneficiarului; peste 2-3 ani are posibilitatea s procure echipamentul la valoarea lui
rezidual; plata pentru chirie se efectueaz conform unui grafic stabilit n contract, astfel
beneficiarul are posibilitatea s coordoneze cheltuielile i veniturile sale; plata pentru chirie se
efectueaz dup instalarea echipamentului, astfel beneficiatul are posibilitatea de a efectua plile
din mijloacele obinute de la realizarea produciei fabricate pe echipamentul dat. Dezavantajele:
locatarul nu este proprietarul mijloacelor fixe, nu le poate pune ca gaj; suport riscul uzurii morale a
echipamentului i ,ca urmare, plata pentru chirie poate fi mai mare dect cheltuielile suportate
pentru procurarea echipamentului sau plata creditului.

50. Factoringul. Avantajele i limitele.
Factoringul semnific o nelegere privind procurarea de ctre banc sau de firma factor de la client,
denumit aderent, a creanelor(facturilor) sale comerciale nainte de scaden. Procesul de factoring
este urmtorul: ntreprinderea vinde cerinele sale firmei factor, care n decurs de 2-3 zile achit 70-
90% din valoarea total a facturilor n avans. Firma factor ntiineaz clientul(debitorul) c datoriile
lui au trecut de la furnizor la ea i toate problemele vor fi soluionate prin intermediul ei. Restul
sumei, 10-30%, este achitat de ctre firma factor nu mai trziu de 2-3 zile dup ce a ncasat de la
debitor suma prevzut n factur. Pentru serviciile sale legate de achitarea sumei de bani, la prima
cerin firma factor ia un comision, care variaz ntre 0,5-2,5% de la valoarea contractului, n care se
includ plata pentru risc i cheltuielile pentru administrarea i gestiunea facturilor. Avantajele
fatoringului: ntreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare n bani n numerar la
momentul necesar; se reduce riscul insolvabilitii, deoarece firma factor i asigur ncasarea
contravalorii facturilor. Dezavantajele: costul ridicat, deoarece aderentul trebuie s achite att
comisionul ct i o dobnd pentru plile fcute anticipat ctre aderent; aderentul poate pierde o
parte din clieni, deoarece firma factor este foarte exigent cu debitorii, acceptnd numai pe acei
care sunt n stare s respecte la timp scadenele.
51 Incetarea activitatii unei afaceri
Numai 25 % din ntreprinderile nregistrate n Republica Moldova prezint rapoarte
financiare, celelalte nu desfoar nici o activitate economic, aceasta fiind stopat sau chiar
nu este nceput. ncetarea activitii unei afaceri mici poate fi att temporar, ct i
definitiv.
ncetarea temporar
Decizia privind ncetarea temporar a activitii ntreprinderii trebuie s fie declarat la oficiul
teritorial al Camerei de nregistrri de Stat, activitatea fiind suspendat pe o perioad de pn
la 3 ani.
Pentru suspendarea temporar a activitii, ntreprinztorul trebuie s:
prezinte n scris o cerere privind suspendarea activitii ntreprinderii la oficiul teritorial al Camerei
de nregistrri de Stat;
publice n Monitorul Oficial al Republicii Moldova un aviz refritor la suspendarea activitii
ntreprinderii cu indicarea termenului suspendrii;
informeze creditorii privind ncetarea temporar a activitii i s atepte expirarea a 2 luni,
termen de naintare a creanelor de ctre creditori;
prezinte certificatele de Ia instanele financiare cu privire la nchiderea convenional a
conturilor;
predea tampila pentru pstrare oficiului teritorial al Camerei de nregistrri de Stat
Ins foarte muli ntreprinztori i nceteaz activitatea far s fac nici o declaraie, din
cauz formalitilor complicate i a costului lichidrii. Printre ntreprinztori chiar circul
opinia c afacerea este simplu de deschis, dar dificil i scump de nchis.
Incetarea definitiv
Incetarea definitiv a activitii de antreprenoriat poate avea loc prin vnzarea afacerii, fuziunea
sau asocierea cu alte ntreprinderi, transferarea ei ctre membrii familiei, lichidarea sau declararea
falimentului acesteia.
Spre deosebire de celelalte metode de ncetare a activitii, lichidarea poate fi realizat n baza
deciziei fondatorului sau a instanei judectoreti, ca urmare a insolvabilitii afacerii, neprezentrii
drilor de seam, nclcrilor legislaiei etc
Procedura de lichidare a afacerii reprezint un proces complicat, care include
urmtoarele etape:
formarea comisiei de lichidare sau desemnarea lichidatorului, care se va ocupa
de lichidarea afacerii;
publicarea n dou numere consecutive ale Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului
despre lichidarea ntreprinderii cu indicarea termenului-limit de naintare a creanelor de
ctre creditori;
informarea n termen de 15zile de la ultima publicare a creditorilor despre lichidarea
ntreprmdrii, termenul de naintare a creanelor, care este de 6 luni de la data ultimei
publicaii a avizului n Monitorul Oficial al 'Republicii Moldova. Prin hotrrea de lichidare
se poate prevedea un termen mai mare;
In ntocmirea procesul ui-verbal de evaluare a activelor ntreprinderii, listei creanelor naintate
de creditori i sumei acestora, precum i rezultatul exarnmni lor. Aceste documente se aprob de
ctre fondatorii (asociaii) mtreprmderii i instana de judecat, care au luat hotrrea de lichidare, i
se aduc la cunotina fiecrui creditor;
ntocmirea proiectului bilanului de lichidare, care s reflecte valoarea de bilan i valoarea de
pia a activelor, inclusiv creanele, datoriile persoanei juridice recunoscute de lichidator i datoriile
care se afl pe rol n instana judectoreas n termen de 15 zile de la data expirrii termenului de
naintare a creanelor,
executarea tuturor creanelor creditorilor.
Creanele creditorilor fa de ntreprinderea ce se lichideaz se execut din
contul bunurilor acestei n urmtoarea ordine:
creanele cetenilor fa de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor sau
n legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plilor respective pe unitate de timp;
creanele lucrtorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru
perioada de pn la 6 luni precedente lurii hotrrii de lichidare;
- achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pn la un an precedent lurii hotrrii
de lichidare i pe alte creane ale creditorilor,
- alte creane ale creditorului;

intocmirea bilanului de lichidare i prezentarea, o dat cu predarea bunurilor rmase ale
mtreprmderii, fondatorilor (asociailor) acesteia, instanei de judecat, prin a cror decizie a fost
nfiinai.
repartizarea bunurilor rmase dup executarea creanelor creditorilor,
depunerea n termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare la Camera nregistrrii de
stat a cererii de radiere a ntreprinderii din Registrul de Stat al ntreprinderilor, la cererea de radiere
se anexeaz toate actele necesare UcWdrii;
n termen de 3 zile de la data primirii actelor Camera de nregistrri de Stat adopt decizia de radiere
din registru i n termen de 3 zile informeaz organele fiscale i statistice privind radierea
ntreprinderii. Afacerea se consider lichidat cnd informapa despre aceasta a fost radiat din
Registrul de Stat al intreprinderilor.
52 Particularitatile activitatilor antreprenoriale in cadru afecerii mici
Micile afaceri contribuie la ameliorarea situaiei economice i stimuleaz creterea
esonomici pe o cale relativ mai adecvat, rar s provoace inflaie. Crearea ntreprinderilor
mici condiioneaz formarea noilor locuri de munc, ce asigur cu venituri deintorii
acestora, aduce implicit i venituri statului (prin sistemul de impozitare), care pot fi
repartizate ulterior celorlali membri ai societii. O contribuie esenial aduc micile afaceri
la diversificarea produselor i serviciilor, creterea calitii lor i, ca rezultat, este satisfcut
cererea consumatorilor. Dispunnd de resurse materiale i financiare reduse, micile afaceri n-
au posibilitatea de a produce bunuri omogene n cantiti mari, de aceea pentru a reui
folosesc breele i locurile libere de pe pia sau creeaz noi piee de tip ni, propunnd o
gam variat de produse ce ar corespunde gusturilor i exigenelor diferitelor grupuri de
consumatori. In prezent, pe plan mondial se observ o tendin de refuz de la producia n
mas i serie mare n favoarea seriei mici sau a produciei la comand.
In ceea ce privete mbuntirea calitii, dac pn nu demult decizia de procurare a unui sau
altui bun era condiionat, n mare msur, de pre, n prezent rolul decisiv n alegerea dat i revine
calitii, de aceea pentru a reui pe piaa com-peuional micile afaceri i concentreaz eforturile, n
primul rnd, asupra mbuntirii calitii.
Un rol important le revine ntreprinderilor mici i n procesul inovaional. Dei pare dificil
pentru o mic afacere s influeneze dezvoltarea tehnologic, n cooperare cu ntreprinderile mari i
centrele de cercetri ele realizeaz inovaii spectaculoase.
Afacerile mici i concentreaz tot potenialul lor creativ i material asupra elaborrii unei sau
dou inovaii. Aceasta face ca procesul inovaional ntr-o afacere mic s fie mai productiv n
comparaie cu cel de la ntreprinderea mare.
Un alt moment important este climatul favorabil de creativitate din ntreprinderile mici, care se
caracterizeaz prin stimularea iniiativei, cointeresarea fiecrui lucrtor n gsirea unor soluii ct
mai ieftine i eficiente de munc, valorificarea rapid a ideilor aplicabile etc. In afacerile mici
americane fiecare lucrtor elaboreaz de dou ori mai multe inovaii dect n ntreprinderea mare. O
contribuie importanta au adus micile afaceri n perfecionarea tehnologiei deja existente prin
introducerea unor modificri i modernizri ale procesului de producie i prin oferirea unor produse
analogice mai calitative. Creterea numrului micilor afaceri exportatoare duce la activizarea
ntregului sistem de comer extern, lrgirea asortimentului produselor oferite i accelerarea renovrii
lor. In cadrul economiilor naionale micile afaceri exportatoare ofer ntreprinderilor locale
posibiliti de a stabili relaii comerciale directe cu partenerii strini i de a atrage noi investitii, ce
nu-i mai puin important, s ofere noi locuri de munc. Soluionarea problemelor legate de utilizarea
forei de munc este una din cele mai eseniale contribuii aduse de ntreprinderile mici n economie.
Direct sau indirect ele asigura mijloace de existen pentru peste 100 mln. de americani i 75 mln. de
europeni.
53 Continutul functiei de planificare in cadru afacerii mici
O particularitate a managementului ntreprinderii mici consta n aceea c planificarea activitii
poart un caracter "formal. Dei managementul eficient ncepe ntotdeauna cu
planificarea,

majoritatea ntreprinztorilor ignor complet necesitatea elaborrii unei strategii
de dezvoltare. Este foarte redus numrul ntreprinderilor mici ce dispun de un plan de afaceri
care ar evalua situaia curent i ar reflecta toate etapele i resursele necesare pentru
realizarea cu succes a obiectivelor fixate.
Incertitudinea i instabilitatea economic, dependena mare de mediul extern creeaz mari
dificulti n realizarea obiectivelor propuse de planul strategic. Astfel nesigurana zilei de
mine provoac atitudinea sceptic a managerilor ntreprinderilor micului business fa de
planurile strategice, n special, i planificare, n general. In rndul celor care au un plan de
afaceri, predomina ntreprinderile care sunt n cutarea unei finanri externe, fiind"impuse"
de bncile comerciale sau partenerii strini s-i prezinte la cazul negocierii unui credit, a unei
investirii comune.
54 Continitul functiei de organizare si control in cadrul afacerii mici
In ceea ce privete elaborarea nemijlocit a planului de afaceri la ntreprinderea mic aceasta, de
obicei, apeleaz la centrele de business i la alte instituii specializate n ntocmirea lor. Ins n
majoritatea ntreprinderilor mici se neglijeaz i planificarea financiar, care poate fi efectuat
nemijlocit de conducerea ntreprinderii. Determinnd nivelul veniturilor i cheltuielilor; situaia
fluxului si numerar, bugetul provizoriu etc, managerul ar dispune de un important instrument de
control. Abaterile de la cifrele planificate pot servi drept "primul semn al ieirii de sub control i al
neconformi taii structurii i practicilor manageriale cu sarcinile propuse." n cazul dat, managerul
are posibilitatea de a aciona, introducnd unele schimbri n corespundere cu situaia existent.
Referitor la funcia de organizare, pentru afacerile mici este caracteristic un numr redus de
niveluri ierarhice i o structur simpl, ceea ce permite micorarea distanei dintre manager i
subalterni, transmiterea rapid a deciziilor i informaiei, precum i executarea de ctre manager a
controlului total al ntreprinderii
Structura organizatoric a unei ntreprinderi mici poate fi de 2 tipuri: simpl antrepre-norial
i antreprenorial prefuncional n primul caz:
- managerul-patron conduce singur ntreprinderea;
-ia decizii directe privind producia, personalul, evidena contabila, marketingul etc;
- coordoneaz nemijlocit cu activitatea tuturor angajailor;
- nu exist o specializare strict a angajailor.
Structura antreprenoriala- se caracterizeaz prin existena unor compartimente specializate, care
sunt coordonate de manager, care, la rndul su, se afl n subordinea managerului ntreprinderii.
Pentru ntreprinderile mici este preferabil structura organic, ale crei trsturi de baz
sunt:
flexibilitatea i marea capacitate de adaptare la condiiile mediului;
modificarea sarcinilor individuale n funcie de condiiile existente i sarcinile trasate;
specializarea personalului deine un rol redus, accentul punndu-se pe diversificarea activitii
fiecrui angajat;
formalizarea este respins, neexistnd descrieri de post, regulamente, organisme care ar
delimita exact locul i postul fiecrui individ.
Dup cum nu exist o planificate a afacerii, la fel nu exist i controlul asupra ei, deoarece
nu se poate de comparat rezultatele obinute i de stabilit care este eficiena procesului de
conducere.Controlul insuficient, ndeosebi n sectorul financiar, poate deveni pentru multe
ntreprinderi mici una din cauzele falimentului. De aceea controlul managerial se recomand
s fie executat prin evaluarea bugetelor, analiza indicatorilor economico-financiari, a nivelului
de rentabilitate i a situaiei fluxului n numerar etc
Indiferent de faptul ce este supus controlului - indicatorii financiari, calitatea produciei sau a
personalului, ntreprinztorul trebuie s in cont de faptul c controlul se nfptuiete n scopul
realizrii obiectivelor afacerii, iar pentru aceasta este important ca el s fie eficient, organizat la
timp, flexibil i necostisitor.
55 Continutul functiei de motivare in cadrul afacerii mici
Pentru reuita unei ntreprinderi mici un rol important l joac capacitile profesionale ale
subordonailor i creativitatea lor. Pentru implicarea angajailor i dirijarea comportamentelor lor
spre realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, este necesar ndeplinirea corespunztoare a
funciei de motivare de ctre manager, prin utilizarea unor tehnici i mijloace de stimulare
moovanonal, practicarea unui stil de conducere corespunztor situaiei. Ca urmare a numrului
redus de angajai, managerul unei ntreprinderi mici cunoate efectiv fiecare subordonat/colaborator.
Aceasta-i permite si evalueze adecvat contribuia i eforturile fiecruia in obinerea rezultatului
final.
Unul dintre cei mai reprezentativi factori motivatinali ai personalului ntr-o ntreprindere mic,
cu toate c resursele financiare sunt limitate, rmne stimularea material, care poate s se prezinte
sub form de salarii, premii, ajutoare materiale sau de alte beneficii materiale.
Dac este utilizat forma dat de motivare, e important ca managerul s-i fac pe salariai s
neleag c este imposibil o cretere a salariilor fr o cretere a profiturilor. In caz contrar,
ntreprinderea este condamnat la faliment, iar angajaii ei pot deveni someri.
Un factor de motivaie i satisfacie pentru angajai pot deveni nsi desfurarea activitii in
cadrul ntreprinderii date, posibilitatea de autorealizare, precum i atmosfera din cadrul ei, deoarece
anume ntreprinderea este locul unde angajaii petrec cea mai mare parte din timp. Reuita afacerii
depinde, n mare msur, de climatul i relaiile interpersonale din cadrul ntreprinderii mici.
Capacitii managerului de a crea o atmosfer de colaborare i unitate a personalului, a spiritului de
echip i ajutor reciproc dintre angajri. Pentru o ntreprindere mic nu este suficient ca managerul
s fie un conductor bun, el trebuie sa fie un adevarat leder, o auturitate in care angajatii sa aiba
incredere, pe care il vor insoti...
56 Erorile cele mai fregvente in gestiunea afacerii
-Deosebirile sensibile de optici, temperament intre cadrele care evalueaza,unii fiind foarte
critici,altii dinpotriva,astfel aceleasi evaluari reflecta calitati, aptitudini,eforturi.
-Evaluatorii simpatizeaza in masura diferita persoanele supuse evaluarii.
-Supraprecierea evenimentelor survenite in ultimna perioada, cea ce modifica realizmul
evaluatorilor si incurajeaza oportunizmul salariatilor evaluati.
-Tendintele pacifiste ale evaluatorilor pentru a evita discutiile contradictorii,ceea ce se manifesta
printro inbunatatire generala,artificiala a rezultatelor evaluarii.
-Incompetenta evaluatorilor,care nu cunoaste bine metodele de avaluare si nu are aptitudinile
necesare acestui proces deosebit de complex.
57 Cauzele incetarii activitatii unei afaceri
Alegerea ideii care nu este cea mai potrivit iniial ideea de afaceri prea unic i
original, ns lansndu-se pe pia cu ea, ntreprinztorul descoper" c exist alte afaceri,
care ofer acelai produs sau serviciu, piaa este satisfcut sau cererea este mult mai mica
dect s-a prognozat.
Lipsa unei echipe manageriale. ntreprinztorul ncearc s rezolve totul de unul singur.
Ocupndu-se de lucrurile mrunte, care pot fi realizate de alte persoane, el se epuizeaz i-i
rmne puin timp pentru lucrurile importante legate de gestiunea i dezvoltarea afacerii.
Lipsa unui plan. Lucrurile nu pot s decurg la voia intmplarii, iar din cauza lipsei unui
plan adecvat, a unei viziuni clare despre afacere intreprinztorul nu va avea anse de succes.
Insuficiena resurselor financiare-este o cauz important a eecului afacerii. Previziunea
incorect a cheltuielilor duce ta aceea c afacerea la un moment dat nu mai dispune de resurse
financiare pentru a-i acoperi cheltuielile. Un ntreprinztor priceput trebuie s in cont de
cheltuielile i costurile pentru o perioada ndelungata de timp.
Amplasament nefavorabil. i cel mai bun magazin poate s dea faliment dac nu este
amplasat unde trebuie. Cnd ntreprinztorul este n cutarea unei locaii, este important s
in cont de traficului pietonal i rutier, de facilitatea de a gsi afacerea, infrastructura,
aproprierea altor afaceri etc Cu toate c nu exist un amplasament ideal, mai potrivit este
acela care permite cel mai bine realizarea scopurilor, lund n considerare costurile amplasrii
i veniturile posibile.
Subestimarea competiiei. Chiar i o idee de afaceri excelent nu garanteaz succesul pe
pia, deoarece exist concureni, care vor rspunde provocrii, propunnd produse mai
performante.
Lipsa unei strategii de marketing. Cu toate c este frecvent vehiculat afirmaia c
produsele bune singure se vnd, realitatea confirm contrariul. Pentru ca acestea sa ajung la
consumator, el trebuie s fie informat i motivat s cumpere i, ce-i mai important, s rmn.
Lipsa de numerar. Afacerea poate fi profitabil, ns insuficiena de numerar, ca urmare a
ncasrilor ntrziate, creeaz probleme serioase. Astfel, fatreprinztorul nu dispune de bani
suficieni pentru a achita salariile angajailor, a acoperi plile pentru servicii etc
Dezechilibrul ntre ncasri i pli nu permite a desfura normal activitatea i poate duce la
nchederea acesteia.
* Erori n selectarea personalului Succesul oricrei afaceri depinde^ fa mare msur, de
angajai, deoarece ei realizeaz ideea de afaceri. Dac angajaii sunt incompeteni, se
eschiveaz de la munc, nu sunt politicoi cu clienii, este foarte mare probabilitatea c
afacerea va eua. Clienii vin acolo unde sunt ateptai, respectai i li se ofer o deservire i
produse de calitate.
Lipsa controlului. lipsa unui control regulat nu permite rapid a depista problema, iar
ntrzierea poate s coste mult, ca urmare a imposibilitii nlturrii ei.
58 Solutii de depasire a problemelor
Exista mai multe solutii de depasire a problemelor:
Din start trebuie de ales o idee potrivita
Angajarea unei echipe manageriale calificate
Elaborarea unui plan
Preveziunea corecta a cheltuielilor pentru o perioada indelungata de timp
Gasirea unui amplasament favorabil , luind in considerare costurile amplasarii si veniturile posibile
Elaborarea unei startegii de marketing
Controlul continuu a afacerii
59 Metode de incetare a activitatii unei efaceri
ncetarea temporar
Decizia privind ncetarea temporar a activitii ntreprinderii trebuie s fie declarat la oficiul
teritorial al Camerei de nregistrri de Stat, activitatea fiind suspendat pe o perioad de pn
la 3 ani.
Pentru suspendarea temporar a activitii, ntreprinztorul trebuie s:
prezinte n scris o cerere privind suspendarea activitii ntreprinderii la oficiul teritorial al Camerei
de nregistrri de Stat;
publice n Monitorul Oficial al Republicii Moldova un aviz refritor la suspendarea activitii
ntreprinderii cu indicarea termenului suspendrii;
informeze creditorii privind ncetarea temporar a activitii i s atepte expirarea a 2 luni,
termen de naintare a creanelor de ctre creditori;
prezinte certificatele de Ia instanele financiare cu privire la nchiderea convenional a
conturilor;
predea tampila pentru pstrare oficiului teritorial al Camerei de nregistrri de Stat
Ins foarte muli ntreprinztori i nceteaz activitatea far s fac nici o declaraie, din
cauz formalitilor complicate i a costului lichidrii. Printre ntreprinztori chiar circul
opinia c afacerea este simplu de deschis, dar dificil i scump de nchis.
Incetarea definitiv
Incetarea definitiv a activitii de antreprenoriat poate avea loc prin vnzarea afacerii, fuziunea
sau asocierea cu alte ntreprinderi, transferarea ei ctre membrii familiei, lichidarea sau declararea
falimentului acesteia.
Spre deosebire de celelalte metode de ncetare a activitii, lichidarea poate fi realizat n baza
deciziei fondatorului sau a instanei judectoreti, ca urmare a insolvabilitii afacerii, neprezentrii
drilor de seam, nclcrilor legislaiei etc
Procedura de lichidare a afacerii reprezint un proces complicat, care include
urmtoarele etape:
formarea comisiei de lichidare sau desemnarea lichidatorului, care se va ocupa
de lichidarea afacerii;
publicarea n dou numere consecutive ale Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului
despre lichidarea ntreprinderii cu indicarea termenului-limit de naintare a creanelor de
ctre creditori;
informarea n termen de 15zile de la ultima publicare a creditorilor despre lichidarea
ntreprmdrii, termenul de naintare a creanelor, care este de 6 luni de la data ultimei
publicaii a avizului n Monitorul Oficial al 'Republicii Moldova. Prin hotrrea de lichidare
se poate prevedea un termen mai mare;
In ntocmirea procesul ui-verbal de evaluare a activelor ntreprinderii, listei creanelor naintate
de creditori i sumei acestora, precum i rezultatul exarnmni lor. Aceste documente se aprob de
ctre fondatorii (asociaii) mtreprmderii i instana de judecat, care au luat hotrrea de lichidare, i
se aduc la cunotina fiecrui creditor;
ntocmirea proiectului bilanului de lichidare, care s reflecte valoarea de bilan i valoarea de
pia a activelor, inclusiv creanele, datoriile persoanei juridice recunoscute de lichidator i datoriile
care se afl pe rol n instana judectoreas n termen de 15 zile de la data expirrii termenului de
naintare a creanelor,
executarea tuturor creanelor creditorilor.
Creanele creditorilor fa de ntreprinderea ce se lichideaz se execut din
contul bunurilor acestei n urmtoarea ordine:
creanele cetenilor fa de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor sau
n legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plilor respective pe unitate de timp;
creanele lucrtorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru
perioada de pn la 6 luni precedente lurii hotrrii de lichidare;
- achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pn la un an precedent lurii hotrrii
de lichidare i pe alte creane ale creditorilor,
- alte creane ale creditorului;
intocmirea bilanului de lichidare i prezentarea, o dat cu predarea bunurilor rmase ale
mtreprmderii, fondatorilor (asociailor) acesteia, instanei de judecat, prin a cror decizie a fost
nfiinai.
repartizarea bunurilor rmase dup executarea creanelor creditorilor,
depunerea n termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare la Camera nregistrrii de
stat a cererii de radiere a ntreprinderii din Registrul de Stat al ntreprinderilor, la cererea de radiere
se anexeaz toate actele necesare .
In termen de 3 zile de la data primirii actelor Camera de nregistrri de Stat adopt decizia de
radiere din registru i n termen de 3 zile informeaz organele fiscale i statistice privind radierea
ntreprinderii. Afacerea se consider lichidat cnd informapa despre aceasta a fost radiat din
Registrul de Stat al intreprinderilor.
60 Incetarea definitiv
Incetarea definitiv a activitii de antreprenoriat poate avea loc prin vnzarea afacerii, fuziunea
sau asocierea cu alte ntreprinderi, transferarea ei ctre membrii familiei, lichidarea sau declararea
falimentului acesteia.
Spre deosebire de celelalte metode de ncetare a activitii, lichidarea poate fi realizat n baza
deciziei fondatorului sau a instanei judectoreti, ca urmare a insolvabilitii afacerii, neprezentrii
drilor de seam, nclcrilor legislaiei etc
Procedura de lichidare a afacerii reprezint un proces complicat, care include
urmtoarele etape:
formarea comisiei de lichidare sau desemnarea lichidatorului, care se va ocupa
de lichidarea afacerii;
publicarea n dou numere consecutive ale Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului
despre lichidarea ntreprinderii cu indicarea termenului-limit de naintare a creanelor de
ctre creditori;
informarea n termen de 15zile de la ultima publicare a creditorilor despre lichidarea
ntreprmdrii, termenul de naintare a creanelor, care este de 6 luni de la data ultimei
publicaii a avizului n Monitorul Oficial al 'Republicii Moldova. Prin hotrrea de lichidare
se poate prevedea un termen mai mare;
In ntocmirea procesul ui-verbal de evaluare a activelor ntreprinderii, listei creanelor naintate
de creditori i sumei acestora, precum i rezultatul exarnmni lor. Aceste documente se aprob de
ctre fondatorii (asociaii) mtreprmderii i instana de judecat, care au luat hotrrea de lichidare, i
se aduc la cunotina fiecrui creditor;
ntocmirea proiectului bilanului de lichidare, care s reflecte valoarea de bilan i valoarea de
pia a activelor, inclusiv creanele, datoriile persoanei juridice recunoscute de lichidator i datoriile
care se afl pe rol n instana judectoreas n termen de 15 zile de la data expirrii termenului de
naintare a creanelor,
executarea tuturor creanelor creditorilor.
Creanele creditorilor fa de ntreprinderea ce se lichideaz se execut din
contul bunurilor acestei n urmtoarea ordine:
creanele cetenilor fa de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor sau
n legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plilor respective pe unitate de timp;
creanele lucrtorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru
perioada de pn la 6 luni precedente lurii hotrrii de lichidare;
- achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pn la un an precedent lurii hotrrii
de lichidare i pe alte creane ale creditorilor,
- alte creane ale creditorului;
intocmirea bilanului de lichidare i prezentarea, o dat cu predarea bunurilor rmase ale
mtreprmderii, fondatorilor (asociailor) acesteia, instanei de judecat, prin a cror decizie a fost
nfiinai.
repartizarea bunurilor rmase dup executarea creanelor creditorilor,
depunerea n termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare la Camera nregistrrii de
stat a cererii de radiere a ntreprinderii din Registrul de Stat al ntreprinderilor, la cererea de radiere
se anexeaz toate actele necesare .
In termen de 3 zile de la data primirii actelor Camera de nregistrri de Stat adopt decizia de radiere
din registru i n termen de 3 zile informeaz organele fiscale i statistice privind radierea
ntreprinderii. Afacerea se consider lichidat cnd informapa despre aceasta a fost radiat din
Registrul de Stat al intreprinderilor.