1. Obiectul de studi u a managementului.

Managementul are semnificaţia de "ştiinţa organizării şi conducerii

întreprinderii" sau "ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime ". În
teoria şi practica socială din contextul ro mânesc, managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică
(proces), centru de decizie şi disciplină ştiinţifică. Managementul ca acti vi tate practică. Pentru prima dată,
managementul a apărut ca activ itate practică, având la bază elemente intuitive ca talentul, experienţa, capacităţile
personale ale conducătorului. La baza apariţiei managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă.
Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca “un tip special de muncă intelectuală, prin care o
persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi
în vederea realizării unuia sau mai multor obiective”. Managementul ca centru de decizie. Managementul ca un
centru de decizie este reprezentat de "persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtutea
căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi /sau comportamentul altor persoane". În cadrul unei organizaţii
pot fi identificate mai multe centre de decizie cu m sunt: Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de
Admin istraţie, Manager general, Director de p roducţie, Şef serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de decizie
dispun, potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare sau a fişelor postului, de o anumită co mpetenţă
decizională. Managementul ca disciplină ştiinţifică /Managementul ca ştiinţă desemnează teoria d in acest
domeniu, preocupările specialiştilo r de a prezenta un ansamblu de cunoştinţe despre modul de acţ iune practică al
managerilor, care să devină un model pentru cei care fac primii paşi în această profesie. Această semnificaţ ie
vizează managementul ca obiect de studiu în instituţiile de învăţământ.
Managementul ca ştiinţă reprezintă “studierea procesului de management în vederea sistematizării si generalizaţii
unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici de management care să conducă
la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate şi realizarea obiectivelor”.
Managementul organizaţi onal – proces de planificare, organizare şi control al resurselor organizaţiei (resurse
umane, de t imp, financiare, informat ice, tehnice) pentru obţinerea rezu ltatului dorit. Obiectul de cercetare al
managementului organizaţional este organizaţi a, care reprezintă punctele de intersecţie a structurilor,
tehnologiilor, resurselor u mane, grupurilor şi polit icii. Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi princip iile
oferite de ştiinţa managementului, de a le aplica, de a le co mb ina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce.
Elementele principale ale managementului sunt: teoria, metodologia, tehnologia, practica. Teoria este o forma de
reflectare a realitatii in g indire, o forma de cunoastere generalizata intrun sistem de notiuni stiintifice, legi si
principii. Metodol ogia este un sistem de metode cu ajutorul carora pot fi definite metode economice, o rganizatorice,
statistice, social-psihologice.tehnologia exprima modu l de conducere si de realizare a deciziilor. Pract ica este
nucleul actiunii, pentru care sunt create si teoria si metodologia si tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de
conducere in practica.
2. Definirea princi palelor concepte a managementului organizaț i onal.
Formula succesului managerial după R.Kreitner:
Succesul=A x M x O
A – abilităț i manageriale (lider)
M – motivarea de a conduce
O – oportunitatea de a conduce

Formula succesului elaborată de Einstein:

S=M x T x O x I
M – muncă
T – talent (creat ivitate)
O – arta de a te odihn i
I – capacitatea de a-ț i ț inea limba după dinț i.

Managementul este un proces de planificare, organizare ș i control al resurselor pentru obț inerea unui rezu ltat
specific.
Managementul organiza ț ional răspunde la întrebările:
- Cine suntem noi ca organizaț ie?
- Cu ce provocări ne confruntăm?
- Cu m putem răspunde acestor provocări?
- Suntem pregătiț i?
- Cu m ne putem îmbunătăț i calitatea produselor/serviciilo r?
Managementul organiza ț ional studiază organizaț ia. Organiza ț ia reprezintă puncte de intersecț ie a structurilor,
tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, polit icii, etc.

Organizaț iile există pentru a atinge scopuri ș i obiective prestabilite.

Organizaț ia are patru niveluri ierarhice:
- nivelul startegic (se referă la determinarea misiunilor ș i viziunii organizaț iei, obiectivelor);
- nivelul tactic (se referă la alegerea unei modalităț i de atingere a obiectivelor defin ite la nivel startegic);
- nivelul operaț ional (se referă la activităț ile cotidiene de organizaț ie pentru punerea în aplicare a
tacticilor defin ite);
- nivelul executiv (realizarea planurilor de ac ț iune).
Organizaț ia are următoarea formulă:
F+O+R+C
F – flexib il
O – orientată către beneficiar
R - rezultate
C – cooperare
Managementul=se prezintă ca un proces complex în care o mul, în poziţia de manager instituţional, tinde să dea
directive, ord ine şi să controleze d iferitele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale în vederea realizării
anumitor scopuri şi obiect ive, îndeplinirea cărora vizează binele societăţii în ansamblu.
Definiţii clasice /În cartea sa Shop Management, publicată în 1903, Friederick W. Taylor defineşte managementul
astfel: "A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi
mai ieft ină". În contextul începuturilor managementului ştiinţific, ce se baza preponderent pe experienţă, definiţia lu i
Taylor, într-o traducere liberă, poate primi următoarea reformu lare: " Managementul este arta de a şti precis ce
trebuie făcut cât mai bine şi cât mai ieftin".
Definiţii moderne / definiţiile americane- Spiritul prag matic al modelului de management american s -a impus, fiind
creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică şi creativă de a privi şi rezo lva problemele, o
viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite, v izând prepo nderent amplificarea capacităţii concurenţiale
şi maximizarea p rofitulu i.
Potrivit opiniei lui Mackensie, exp rimată în noiemb rie 1969 în Harward Business Review, managementul este
"procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii
obiectivele propuse". .J. L. Masse defineşte managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ
orientează activ ităţile către scopuri co mune", respectiv "arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folo sind
eforturile altor oameni". Peter F . Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele de
conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemis m pentru "şef". "Principala şi poate singura sarcină a
managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplin irea sarcin ilo r cunoscute şi definite",
iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în "obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la mod ificările din
exterior".
Octave Gelinier în Fonctions consideră că "managementul desemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi
presupune un efort conştient, metodic şi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare". Gh. Boldur
termenulu i de management "care înseamnă conducerea cu succes a unei acţiu ni, sau administrarea eficientă a unei
întreprinderi, include de fapt o sumă de procese ştiinţifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale,
aparţinând ciberneticii, cercetării operaţionale, teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a."
3. Princi palii promotori a managementului organizaț ional. Primele elemente ale acţiunilor practice de
management şi chiar ale gîndirii manageriale au apărut în civilizaţia sumeriana începand cu anul 5000 i.e.n., când
erau folosite diverse documente scrise pentru efectuarea operaţiilor co merciale. Elementele unui management
adevărat, s-au identificat la egipteni care au făcut eforturi considerable pentru organizarea muncii celor peste
100.000 de oameni folosiţi la construirea piramidelor.Progresele cele mai importante au fost înregistrate începând cu
a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, preocupările privind managementul fund în atenţia a nu meroşi oameni de
ştiinţă. Adevaratele începuturi (baze) ale managementului sunt considerate lucrările lu i Frederick Taylor (1856 —
1915) şi Henri Fayol (1841 —1925), care au analizat pentru prima dată în man ieră ştiinţ ifică procesul de
management şi co mponentele sale, precum şi structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi
metode de conducere ştiinţifică. Apariţ ia managementului ca ştiinţă o datorăm lui Frederick Tayl or - părintele
managementului ştiinţific. El ap recia că un manager t rebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode ştiinţice de
conducere. Opera fundamentală a lu i Frederick Taylor rămâne „Principiile managementului ştiinţific” (1911). El a
definit managementul astfel: „A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe
calea cea mai bună şi mai ieftină”.
Patru principii ale managementului ştiinţific: 1) dezvoltaţi o “ştiinta” pentru fiecare loc de muncă;
2) selecţ ionaţi cu grija lucrătorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv; 3) pregătiţi cu grijă lucrător ii
să-şi exercite munca (oferiti-le stimulentele adecvate); 4) sprijin iţi-i pe aceşti lucrători, plan ifîcîndu-le munca şi
atenuînd probl. ce se ivesc în exercitarea muncii lor. Henri Fayol - inginer şi geolog francez, a condus numeroase
întreprinderi minie re, afirmandu-se ca principalul p ro motor al mişcării europene de management al întreprinderilor.
Principala sa lucrare - Administrarea industrială şi generală, publicată în 1917. A elaborat propria teorie - Teoria
administrării eficiente (14 principii pentru o administrare eficientă). H. Fayol a împărţ it operaţiile manageriale
(sau funcţiile firmei) în 6 grupe: 1) tehnice (de producţie); 2) co merciale (vîn zare, schimb); 3) finanţare; 4) de
evidenţă (contabilitate, statistica); 5) de asigurare; 6) ad min istrative (previziune, organizare, co mandă, coordonare şi
control). In iţial, H.Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Spre sfîrşitul vieţii, în anul 1925, el declară însa
că„ aceia care vor sa găsească vreo contardicţie între precepţele sale manageriale şi cele tayloriste comit o
eroare.”
4. Noț iunea de leadership. Leadershi pul este procesul de influentare exercitat de un lider asupra unei persoane
sau grup de persoane pentru a le determina sa se angajeze, sa actioneze in vederea indeplinirii obiect ivelor
organizatiei d in care fac parte. Leadership-ul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu de plăcere.
Presupune o conducere la nivel grupal. Este actul de conducere directa a oamen ilor, de conducere "fata in fata".
Studiile arata ca factorii determinanti ai eficacitatii leadershipului sunt: - calitatile native ale liderulu i: inteligenta,
charisma, ambit ia; - pregatirea liderului (pregatirea generala, de specialitate, pregatirea manageriala). De aceasta
pregatire depinde capacitatea decizionala, de co municare, abilitatile sociale ale lideru lui, etc. - situatia manageriala,
data de caracteristicile organizatiei si de ro lurile pe care le exercita liderul ca titular al unui post. /La baza
leadershipului sta spiritul de echipa, adica starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si a se co mporta
armonizat in vederea realizarii unui scop comun. Primele cercetări privind leadeship-ul au fost întreprinse în juru l
anului 1920 pornindu-se de la premiza că un bun lider este înnăscut ș i nu format. În aceste condiț ii, cercetările s-
au focalizat pe identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera că astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcț ii manageriale. Aceste cercetări nu au adus însă la rezultate
concludente, ceea ce a făcut ca studiile u lterioare să se orienteze spre alte direcț ii.
Leadership-ul reprezintă procesul de influenț are, într-un context organizaț ional dat, a co mportamentului altor
persoane ș i de dterminare a acestora să acț ioeneze într-un anumit mod sau să urmeze un curs al acț iunii.
Prin leadership se inspiră, se motivează ș i se direcț ionează activ itatea altor persoane pentru atingerea
obiectivelor grupurilor sau ale o raganiza ț iei.
Leadership-ul vizează una dintre funcț iile managementului, cea de antrenare ș i coordonare, punând accentul pe
problemele co mportamentele.
În abordarea problematicii leadership-ului intervin noț iunile de manager ș i lider. Dacă preocuparea principală a
managerulu i este ca sarcinile s ă fie îndeplinite, liderul îș i focalizează atenț ia asupra oamenilor care îndeplinesc
aceste sarcini.
Leadership-ul înseamnă să-i influenț ezi pe ceilalț i prin puterea exemplu lui.
5. Funcț iile leadership-ului. Leadershi pul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere Functii
ale leadershipului: 1) elaborează o strategie vizionară de schimbare organizat ională
2) demonstrează încredere în fortele proprii 3) stimulează prin exemplu personal 4) încurajează g rupul în d irectia
perfectionării 5) conferă identitate grupului 6) construieste un climat de încredere є i sigurantă în grup 7) laudă în
public, dar crit ică în particular

6. Situaț ii în care acț i onează liderii. M ixu l de co mportamente pe care îl adoptă liderul la un mo ment dat depinde
decondiţiile şi forţele prezente într-o anu mită situaţie. Situaţia înseamnă contextul în care sedesfăşoară tentativa de
influenţare. Acest context depinde de natura sarcinilor de înd eplinit, atehnologiei utilizate şi a subordonaţilor, a
activităţii lo r, a caracteristicilor organizaţiei.
Teori a contingenţei . Afirmă că asocierea între orientarea liderului şi eficienţagrupului depinde de măsura în care
situaţia favorizează exercitarea influenţei.Situaţia cea mai favorabilă pentru leadership este când relaţiile lider-
memb ri sunt bune,misiunea este clară şi lideru l are putere.Liderii pot să se lipsească de orientarea spre misiune când
situaţia este favorabilă.Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc, când situaţia este foarte
nefavorabilă,orientarea spre misiune devine necesară pentru a reuşi. În condiţii apro ximat iv favorabile,lideru l este
confruntat cu o combinaţie de sarcini imp recise şi relaţii proaste cu subordonaţii. Teoria orientării spre obiectiv -
studiază situaţiile în care diverse comportamente aleliderilor sunt cele mai eficiente.Cele mai impo rtante activităţi
ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiectivede interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ
promovări, sau un climat plăcut demuncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacţia
profesională şidisponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, lideru l eficient formează oconexiune între
obiectivele subordonatului şi obiectivele organizaţ iei.Lideru l va fi respins când comportamentul său este perceput ca
inutil şi când nu-isprijină pe subalterni. Lideru l trebuie să acorde reco mpense dependente de performanţe şi să se
asigure că subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a 1e căpăta. Pentru aceasta s -ar putea să fie nevoie ca
lideru l să ofere sprijin prin dirijare şi instruire.Conform acestei teorii, există următoarele tipuri de co mportament:
Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin standardelede performanţă şi îi
încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei. Acest comportament este în esenţă identic cu
direcţionarea. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi preocupaţi de relaţii
interpersonale plăcute. Consideraţia este în esenţă identică cu acestcomportament. Comportamentul participativ.
Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.
Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează pe subordonaţi să depună toate
eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiect ivelor. Ei îşiexprimă încrederea în capacitatea
subordonaţilor.Conform acestei teorii, eficienţa fiecărui set de comportamente depinde de naturasubordonaţilor şi
a mediului de lucru.Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri d iferite de
leadership:•Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un lider o rientat spre
misiune.•Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor prefera stilul d irect iv.•Când subordonaţii simt că
nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mu lt unleadership directiv.•Când se vor simţ i capabili să -şi facă
munca, vor considera astfel de co mportamenteinutile şi iritante.Liderii trebuie să-şi ajusteze co mportamentul la
nevoile, aptitudinile şi personalitateaangajaţilor.Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru.
De exemp lu :•Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe leadership -uldirect iv ca o
impunere redundantă, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi gradul deacceptare a lideru lui. Analog, leadership -ul
participativ nu va fi considerat foarte util atuncicând sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcin i bine definite se
întâlnesc cel mai des lanivelurile ierarhice inferioare ale organizaţ iilor.•Când sarcinile asumate sunt incitante dar
amb igue, subordonaţii vor aprecia atâtleadership-ul directiv cât şi pe cel participativ.•Activităţile frustrante, lipsite
de satisfacţii îi vor face pe subordonaţi să preferecomportamentul de sprijin. Într-o anu me măsură, un astfel de
comportament va fi ocompensare pentru munca neplăcută, deşi probabil că nu va contribui p rea mu lt la
creştereaefortului depus de angajat.Prin u rmare, stilu l de leadership depinde de trei categorii de factori:
-caracteristicile managerului - calităţile personale - sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordonaţi?
Cu m acceptă riscul? -caracteristicile subordonaţilor — cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia? Sunt dornici
sărezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt dornici să li se acorde independenţăîn rezo lvarea
sarcinilor? Se identifică cu scopurile organizaţ iei? Le place să ia deciziile împreună cu colegii sau singuri? -
caracteristicile situaţiei — Ce aptitudin i presupune confruntarea cu situaţia în cauză? Ceconstrângeri de timp
impune? Cu m este influenţată situaţia de caracteristicile organizaţiei?
7. Diferenț e dintre manager ș i li der. Leader vs Manager 1. Managerul admin istrează. Lideru l inovează 2.
Managerul e o copie. Liderul e un orig inal 3. Managerul menţine. Lideru l dezvo ltă 4. Managerul pune accentul pe
sisteme şi structură. Liderul pune accentul pe oameni. 5. Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe
încredere. 6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung. 7.
Managerul raspunde la întrebări precu m: unde? cum? Lideru l rasăunde la: ce anume? Ș i de ce? 8. Managerul se
orienteză permanent în funcţie de rezu ltatele imediate. Lideru l se orientează după rezultatele pe termen med iu şi
lung (impact) 9. Managerul imită. Liderul crează 10. Managerii fac lucrurile aşa cu m trebuie (se bazează pe funcţiile
managementului - plan ifică, organizează şi alocă resurse, controlează şi rezolvă). Liderii fac lucrurile care trebuie
(stabilesc direcţia, mot ivează şi inspiră). Dacă sunteti ECHILIB RUL DINTRE MANAGER Ş I LEADER atunci:
sunteţi o raritate! Sunteti ceea ce se caută în RM în acest mo ment, anume manager cu abilităţi de leader.Acest lucru
însemnă ca sunteţi genul de persoana care cântăreşte atent înainte de a lua o decizie. Totodata sunteţi capabil să luaţi
iniţiat iva grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfîrşit. Manageri care sunt şi lideri = LEADERS HIP
Managerul este o persoană, care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circu mscrise postului
ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţ iază acţiuni prin care in fluenţează
comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. Caracteristici ale managerilor: - Managerii au
subordonaţi (ad min istrează activ itatea unei unităţi economice); - St il “ concentrat pe obiective” - Caută confort
./Diferenţa între un leader şi un manager este că orice persoană po ate să ajungă leader, dar nu oricine are capacitatea
de a fi manager. Oamenii au potenţialul de a fi leaderi d in orice poziţ ie de conducere din care se află, însă un
manager, indiferent de poziţia sa, poate sa nu aibă abilităţile necesare de a construi relaţii între oameni şi, implicit,
de a fi un bun conducator" Leaderul este persoana care face foarte bine un lucru şi poate să-i convingă pe alţii de
aceasta. Leaderul poate fi cu titlu (post) sau fără titlu (post). Daca sunteţi un leader autentic atunci: - A lua iniţ iativa
vi se pare un lucru normal care conduce la succes. Adeseori monotonia vă enervează şi doriţi ceva nou, doriţi să
experimentaţi. - Pentru du mneavoastra viaţa este o continuă provocare! - Oamen ii vă uită cu greu p-u că aveţi
personalitate puternică ce-şi pune amprenta prin locurile unde păşiti! Dacă sunteti un adevarat manager atunci: -
Sunteţi o persoana foarte echilibrată care analizează şi găşeste întotdeauna metoda potrivită. - Nu ţineti neaparat să
luaţi iniţ iativa şi vă plac mai degrabă acei oameni nu miţ i specialişti. - Nu vă sunt placuţi oamenii care ştiu să facă de
toate - aceştia nu ştiu mai n imic. - Doriţi sa faceţi lucru rile mai bine decât le-aţ i făcut în trecut.

8. Leadershi p-ul situaț ional. Armonizarea relaț iilor umane. leadership-ul eficient înseamnă să ș tii să
foloseș ti stilul de leadership adecvat cu nivelul de dezvoltare al fiecărei persoane în parte.
Cele trei abilităț i ale leadershipului situaț ional sunt:
1. Diagnoza– evaluarea nevoilor unui indiv id, descoperirea nivelului de dezvoltare al acestuia.
2. Flexib ilitatea– folosirea cu uș urinț ă ș i adaptarea stilulu i potriv it de leadership pentru fiecare persoană în parte.
3. Parteneriatul pentru performanț ă – ajungerea la un acord asupra a ceea ce managerul ș i invidivul au nevoie unul
de celălalt atunci când lucrează împreună.
Există patru niveluri de dezvoltare:
– D1: debutantul entuziast: persoana în cauza este încrezătoare, cu rioasă, vrea să înve ț e, entuziastă, dar fără
experienț ă. Co mpetenț a este scăzută, iar angajamentul ridicat.
– D2: elevul dezilu zionat: o astfel de persoană este copleș ită de situaț ie, confuză, demotivată, frustrată ș i
descurajată. Co mpetenț a este în creș tere, dar angajamentul este foarte scăzut.
– D3: performerul capabil, dar nesigur: este o persoană autocrată, precaută, neîncrezătoare în propriile forț e,
ezitantă ș i nesigură. Co mpetenț a este moderată spre înaltă, iar angajamentul este foarte fluctuant.
– D4: pro fesionistul independent: o persoană aflată în nivelu l patru de dezvoltare este o persoană încreză toare în
propriile forț e, independentă, expertă în ceea ce face, sigură pe sine. Co mpeten ț a ș i angajamentul sunt foarte
rid icate.
Pentru a descoperi cât mai exact nivelu l de dezvoltare trebuie să avem în minte câteva întrebări cheie:
1. Care este sarcina sau obiectivul de îndeplinit?
2. Cu m este competenț a pe această sarcina?
3. Cu m arată angajamentul pe respectiva sarcina?
Pentru fiecare nivel de dezvoltare este specific un stil de leadership. Stilul de leadership este un tipar de
comportamente folosit de manager, a ș a cu m este el perceput de ceilalț i. În funcț ie de percepț ia celor d in echipă,
managerul poate aborda două tipuri de co mportamente: directive – le spune ș i le arată cu m, ce ș i cât să facă.
Acesta acț ionează la cre ș terea co mpentenț elor; ș i încurajatoare – ascultă, încurajează, reco mpensează ș i îi
implică în luarea deciziilor. Acesta acț ionează la nivel de angajament.
Astfel, s-au construit patru tipuri de stiluri:
1. Stilul direct iv – planifică, stabileș te priorităț ile, orientează, verifică ș i monitorizează, oferă feed-back. În
această situaț ie decide managerul, iar persoana din subordine execută.
2. Stilul îndru mător – întreabă, exp lică, red irecț ionează, încurajează. Deș i managerul discută cu persoana în cauză,
cel care decide este managerul.
3. Stilul încurajator – ascultă, încurajează, colaborează, apreciază, încurajează feed-back-u l. Managerul îl sprijină ș i
ajută pe subordonat, colaborează, dar cel care decide este subordonatul.
4. Stilul Delegativ– împuternice ș te, afirmă ș i recunoaș te, apreciază ș i provoacă. În acest caz cel care decide este
subordonatul.
Parteneriatul pentru performanț ă este caracterizat prin întalnirile 1 la 1 d intre manager ș i angajat, în care se
discută despre ceea ce doreș te angajatul. Prin astfel de întâln iri managerul are ocazia de a-l îndru ma ș i ajută pe
angajat în dezvoltarea sa.
Am d iscutat despre eficienț a unui manager, care este reprezentată de raportul dintre perfo rman ț a
angajaț ilor/echipei ș i timpu l alocat de manager. De aici am învăț at că trebuie să acordăm mai mult t imp pregătirii
corespunzatoare echipei, pentru a nu rezolva mai apoi singuri sarcin ile ș i pentru a ne creș te eficienț a.
A m descoperit trei stiluri de leadership atipice, dar care mi se par cel mai des întâlnite:
1. Dictatorul– folosirea acestui stil conduce la creș terea performanț ei pe termen scurt, dar la scăderea acesteia pe
termen lung ș i la scăderea satisfacț iei.
2. Pescăruș ul – nu este prezent tot timpu l, iar când apare, la o anumită perioadă, critică, pedepse ș te. Pe termen
lung performanț a ș i satisfacț ia scad.
3. Monkey- management – sarcina este transformată printr-o metaforă în “maimuț ă”. Acest stil se caracterizează
prin faptul că managerul execută sarcinile care nu sunt ale lui, prin preluarea “maimu ț ei” de pe u măru l
angajaț ilor. Acest lucru duce la ag lo merarea managerului ș i la scăderea performanț ei, la creș terea satisfacț iei
angajaț ilor pe termen scurt, dar la scăderea acesteia pe termen lung.
9. Formarea echi pelor ș i rolul unui li der de echi pă. Condiț ii pentru formarea unei ech ipe: - avem un obiectiv
concret, măsurabil care poate fi atins prin efortul co mun al echipei; - cu ltura organizaț ională sprijină munca în
echipă ș i soluț iile generate de munca în echipă; - avem t imp suficient pentru formarea ech ipei ș i pentru
discuț iile din interio rul echipei; - cunoaș tem tehnici de rezolvare a problemelor în echipă ș i le ș i utilizăm! Pentru
a forma o ech ipă funcț ională este necesar să se întrunească mai mu lț i factori, care devin caracteristicile de bază
ale echipelo r eficiente, dintre care aminti m: loialitatea membrilo r, luarea deciziilo r prin consens, existenț a
tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor ș a ideilor ș i co municarea eficientă în ech ipă. Etapele formării
echipei (Tuckman , 1965) ș i roul unui leader: I. Formarea (Forming) /Caracteristici etapă: Sentimentele
memb rilor echipei: Teamă; Co mun icarea în cadrul ech ipei este îngreunată de nesiguran ț a cu care memb rii ech ipei
de confruntă; Grupul nu cunoaș te scopul său viitorul; Imp licare puț ină ș i ineficientă; Fiecare persoană caută, prin
tatonare să îș i stabilească identitatea în cadrul grupului; Reguli ș i obiective: Obiectivele sunt în mare parte stabilite
de către manager iar deoarece membrii echipei sunt noi acestea sunt neclare ș i neînț elese fără a ș ti impactul pe
care poate să îl aibă asupra business-ului; Regulile nu sunt stabilite. Sarcinile: Nu sunt cunoscute de către memb rii
echipei; Nu sunt înț elese.
Rolul li derului: Creează cadrul în care să faciliteze co municarea între membrii echipei. În această etapă este indicat
organizarea unui team building cu echipa, pentru a facilita procesul de integrare.Define ș te împreună cu membrii
echipei regulile de lucru în ech ipă.Îndru mă ș i ghidează, explică sarcin ile ș i responsabilităț ile postului.Exp lică
viziunea, obiectivele ș i strategia.Co municarea este mai mult d inspre lider către memb rii ech ipei.Deciziile sunt luate
de către lider, dar încurajează ideile ș i părerile fiecărui membru al echipei.
II. Furtuna (Stroming) Caracteristici etapă: Sentimentele memb rilor echipei: Sentimente confl ictuale, tensiune;
Co mpetiț ie ș i apariț ia divergenț elor ș i a resentimentelor; Conflicte în rela ț iile interpersonale; Neîndeplin irea
obiectivelor datorită situaț iilor conflictuale; Lipsă de încredere.
Reguli ș i obiecti ve : Obiectivele sunt cunoscute, dar me mb rii echipei încă nu aderă la ele, pentru că încă sunt
stabilite de către manager, care are o înț elegere mai mare asupra mediu lui de business; Regulile sunt definite, dar
nu sunt respectate; Rolul li derului : Aplanarea conflictelor care pot apărea între me mb rii ech ipei, prin reamintirea
regulilor de lucru în cadrul ech ipei definite în etapa anterioară. Este în continuare concentrat pe exp licarea sarcin ilor
de lucru ș i exp licarea strategiei pentru îndeplinirea obiectivelor. Transformă situaț iile conflictuale în situaț ii
favorabile care pot generara idei noi, proceduri, norme de lucru. Este mo mentul în care memb rii ech ipei se
demotivează ș i există riscul ca să părăsească echipa sau să aibă un randament scăzut, iar rolu l liderului în această
situaț ie este de a oferi suport ș i de a fi orientat spre crearea unităț ii în cadrul echipei.
III. Normarea (Norming) Caracteristici etapă: Sentimentele membrilor echipei:Apare consensul, acceptarea,
siguranț a;Membrii ech ipei încep să aibă încredere unul în celălalt;Se dezvo ltă un limbaj co mun al echipei; Reguli
ș i obiect ive:Obiectivele sunt cunoscute ș i înț elese;Regulile sunt acceptate, deoarece sunt agreate de comun acord;
Procedurile de lucru sunt înț elese ș i ap licate în activitatea de zi cu zi; Rolul li derului: No rmarea sarcinilor de
lucru si delegarea lor, deoarece angajaț ii deja ajung la un nivel de înț elegere a fiș ei postului ș i sunt mult mai
confortabili cu îndeplinirea sarcinilor. Riscul în această etapă este determinat de faptul că angaja ț ii doresc să
îndeplinească cât mai mu lte sarcini de lucru ș i uneori au tendinț a de a se interpune peste activităț ile celorlalț i.
Rolu l lideru lui este de a delimita clar sarcin ile de lucru, printr -o delegare eficientă a lo r. Motivează ș i oferă suport
echipei. Este un bun coach pentru dezvoltarea abilităț ilor memb rilor ech ipei ș i pentru creș terea perfo rmanț ei ș i
randamentului la locul de muncă.
IV. Performarea (Performing) Caracteristici etapă:
Sentimentele membrilor ech ipei:Randament ridicat al memb rilor echipei, se ob ț ine performanț ă; Membrii echipei
creEază un grad de interdependenț ă ridicat ș i la n ivel rela ț ional ș i funcț ional; Echipa dezvoltă o identitate
comună, care a fost definită pe baza valorilor individuale ale fiecăruia;
Reguli ș i obiecti ve : Membrii echipei ș t iu cu m să îș i îndeplineacă obiectivele ș i îș i dedică energia în acest sens;
Rolu l lideru lui este unul scăzut;Deleagă sarcinile ș i acordă încredere membrilor echipei în realizarea
sarcinilor; Utilizează resursele la maximu l de potenț ial, în special cele u mane;
V. Finalizarea (Finalizing) Este ultima etapă, când echipa se destramă, datorită finalizării unui proiect. Iar ciclul se
reia odată cu imp licare în alte proiecte.. Rolul li derului este unul crit ic în imp lementarea procesului de integrare în
echipă ș i de înț elegere a sarcinilor de lucru print-un ghidaj corespunzător oferit de către acesta. De ț inut minte
este că cea mai mare provocare este etapa "furtună" pentru că sunt oamenii au personalităţi foarte diferite, iar
conflictul va fi inevitabil, din punctul de vedere al împărţirii puterii şi al autorităţii în ech ipă. Este etapa în care
liderul trebuie să le reamintească constant rol ul lor şi că fiecare are roluri diferite în echi pă. Normarea şi
performarea vor veni de la sine. Fiecare îşi cunoaşte responsabilităţile, e xistă coeziune şi unitate, iar rezu ltatele vor
veni imp licit. Rolul li derului va fi unul de monitorizare şi de coordonare a sarcinilor printr -o continuă motivare a
memb rilor din echipă. Reco mandabil este ca liderul să îș i asume rolul de coordonator ș i dezvoltator al echipei
pentru obț inerea rezu ltatelor dorite.

10. Leadership-ul î n administraț i a publică din Republica Mol dova. Leadership-ul joacă un rol important în
implementarea refo rmei pentru că imp lică două din cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea şi
oamenii. Leadership-ul se manifestă doar în relaţiile dintre oameni. Liderii eficienţi inspiră oamen ii. Schimb area
instituţiilor publice reprezintă cu adevărat schimbarea mentalităţii şi co mportamentulu i angajaţilor, ceea ce
înseamnă că instituţiile care trec prin reformă au nevoie de leadership. Liderii, în cadru l instituţiilor publice, pot
ajuta la răspândirea, pro movarea şi menţinerea noilor valori ce sunt necesare pentru o reformă a sectorului public de
succes. Totuşi, în RM, prob lema dezvoltării leadership-ului nu a fost pusă în evidenţă pe larg.. • RM, ca ţară care a
adoptat calea reformei etapizate , în trepte, poate mobiliza puţini lideri la început. Totuşi, pe măsură ce reforma
aduce rezultate pozitive şi se răspândeşte în toate structurile ad min istraţiei publice, leadership -ul este din ce în ce
mai necesar şi mai căutat.Dezvoltarea v iitorilo r lideri în ad ministraţia publică a RM are un accentuat caracter practic
şi va trebui să fie d iscutată pe larg. Principalii paşi care ar putea fi urmaţi sunt: • Identificarea potenţialilo r lideri es te
primu l pas. Pentru aceasta, instituţiile publice ar t rebui să definească şi să măsoare competenţele leadership-ului. În
interioru l personalului deja existent. Alt mod este de a recruta aceşti viitori lideri d in rândul absolvenţilor
universităţilor de profil din ţară. • Încurajarea, motivarea şi pregătirea este o măsură la fel de importantă pentru
dezvoltarea leadershipului, o dată ce au fost găsite persoanele sau candidaţii potriviţ i. Un sistem de monitorizare şi
de pregătire a liderilor trebuie să asigure responsabilităţi crescute pentru cei ce se ocupă de dezvoltarea noilor
generaţii de lideri. Nu t rebuie subestimată importanţa pregătirii continue a viitorilor lideri. • Alocarea unui timp mai
îndelungat de către conducătorii instituţiilor publice pentru dezvoltarea liderilor din subordine este crucială pentru
programu l de dezvoltare a leadershipului.. • Crearea corespondenţei între performanţe şi reco mpense pentru un
leadership mai eficient încurajează funcţionarii publici să îşi îndeplinească mai b ine sarcinile şi atribuţiile şi să îşi
atingă potenţialul maxim, contribuind la eforturile durabile ale instituţiei de a dezvolta v iitorii lideri.
Implementarea leadership-ul modern în sectorul public d in Republica Moldova va contribuie la dezvo ltarea
competenţă esenţiale pentru instituţiile publice, oferind premisele necesare pentru o administra perfo rmantă, care să
corespund cetăţenilor, pentru a contribui semnificat iv la creşterea calităţ ii vieţii în zona lor de influenţă, respectiv la
bun comunităţii. Învăţarea leadershipu-lu i modern este considerată o modalitate importantă prin care se poate
construi organizaţ ia bazată pe cunoaştere pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare,
având în vedere reducerea decalajului faţă dezvoltate.

11. Evaluarea organizaț iei din punct de vedere al leadership-ului. Leadershipul este un subiect care a captat
interesul atât marilor mase de indivizi, cât şi al oamenilor de ştiinţă. Leadershipul s -a conturat ca o componentă
majoră a managementulu i, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră , nu rareori
chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Motivarea, antrenarea şi coordonarea angajaţilor devin mu lt mai
uşoare într-o at mosferă de morală şi în prezenţa unui lider capabil să insufle colaboratorilor încredere, lo ialitate,
dăruire şi perseverenţă. După cu m se observă, leadershipul se bazează mu lt pe cea de-a treia funcţie de bază a unui
manager, conducerea.
Leadershipul este un proces complex şi foarte important, întrucât de eficacitatea lui depinde succesul organizaţiei.
Leadershipul caută să producă schimbarea organizaţ ională prin:
• dezvoltare unei v iziuni asupra viitorului şi a unor strategii de realizare a schimbării necesare;
• co municarea şi exp licarea viziunii;
• motivarea şi inspirarea indivizilor în at ingerea viziunii.
Diferenţe între lideri şi manageri
Criterii Categorii de conducători
Lideri Manageri
Scop Manifestă atitudini personale, Manifestă atitudini impersonale,
active. pasive.
Concepţie despre muncă Stimu lează munca, oferă şi Coordonează, echilibrează
creează posibilităţi de alegere a munca. Recurg la co mpro misuri
ei. valorice.
Relaţiile cu alţii Sunt empatici, acordă atenţie Se imp lică emoţional puţin în
semnificaţiei acţiun ilor şi relaţiile cu alţii
evenimentelor.
Percepţia de sine Au o identitate de sine mai slabă, Se identifică cu nevoia de a
fiind orientaţi spre schimbare. menţine ord inea actuală, sunt mia
conservatori.

12. Noț iunea de ti mp, managementul ti mpului, hoț ii ti mpului. Ti mpul este resursa cea mai dificitară şi p înă
cînd nu este administrată bine nimic nu poate fi ad min istrat (P.Drucker). Timpul este rezultatul fiecărei activităţi
realizate. Managementul timpului răspunde la 2 întrebări: ce şi cu m. Fr. Taylor – primul care a caracterizat
noţiunea de timp. Al 4 principiu al lu i Taylor spunea: sprijin iţii pe lucrători, plan ificîndu -le timpu l. /În p rezent, cele
mai mu lte traininguri au loc în do meniul managementului timpu lui, care contribu ie la: 1) s tabilirea unui echilibru
între timpu l profesional şi familie; 2) optimizarea co municării; 3) eficacitatea timpulu i; 4) favorizează atingerea
scopului urmărit. Managementul ti mpului rep rezintă îmbunătăț irea abilităț ilor pe care le ai pentru a te ajuta sa
planifici mai bine sarcinile la locul de munca si sa delegi responsabilităț ile mai eficient. El este cheia gestionarii
optime a timpulu i. “Hotii de timp” sau cauze ale managementului ineficient al timpului : întreruperi din cauza
telefonului sau colegilor; şedinte si intalniri in t impul p rogramului de munca; lipsa de comunicare la locul de muncă;
obiective neclare; lipsa planficarii; stresul si oboseala; incapacitatea de a refuza; stil de lucru dezorganizat;
ambuteiajele. Managementul t impului. În realitate orice ind ivid dispune de 168 de ore pe săptămână pe care le
repartizează apro ximat iv, în felul următor:
- 40 de ore p/u activităț i profesionale;
- 56 de ore pentru somn;
- 72 de ore p/u diverse activităț i personale.
Cu m putem gestiona timpul? Începem ziua cu întocmirea listei de sarcin i ziln ice. Ev ităm să începem ziua
răspunzând la e-mailuri. Timpul de deplasare spre serviciu ș i spre casă poate fi utilizat de ex. ascultând cărț i
audio. Învaț ă să spui „NU”. Lucrează zilnic câte puț in la atingerea obiectivelor mari.
Ș apte trucuri p/u managementul t impulu i:
1. Foloseș te o agendă;
2. Fă o listă to-do,
3. Mergi mai departe (dacă lucrezi la ceva ș i la mo ment întâmp ini greutăț i, lasă acel lucru ș i t reci la
următoru l, ca mai târziu să rev ii asupra acelui lucru.);
4. Priorit izează;
5. Alocă o durată de timp (stabileș te un termen limită în intervalu l căru ia trebuie să termini respectiva
sarcină);
6. Dă ceasul înapoi;
7. Învaț ă să spui „NU”.
Planificarea activ ităț ilor poate fi realizată prin două metode:
- Planificarea activ ităț ilor prin întocmirea graficu lui Gantt
- Planificarea activ ităț ilor prin metoda ABCDE ( A-act ivităț i importante; B-activ ităț i mai puț in
importante decât cele notate cu litera „A”; C-activităț i care nu sunt deloc importante, nu au nici un impact po zit iv
sau negativ asupra carierii; D- activ ităț i care pot fi delegate altor persoane; E-activităț i care pot fi eliminate din
listă, fără a avea nicio consecinț ă asupra lucrurilor cu adevărat importante).

13. Avantajele i mplementării managementului ti mpului în org aniza ț ie. Managementul t impului sau Time
Management se referă la un set de principii, p ractici, aptitudini ș i sisteme, utilizate pentru a controla perioada de
timp petrecută pentru îndeplinirea unor act ivităț i specifice, cu scopul de a spori eficienț a sau productivitatea
muncii. Administrarea t impulu i se reflectă prin eficienț a personală la locul de muncă/ Time management
presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea mo mentelor în
care te simț i p lin de energ ie ș i stabilirea pau zelor pentru mo mentele de energie scăzută, respectarea termenelor
limită, rezolvarea roblemelor importante, o miterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp g rupate
pentru finalizarea pro iectelor, g ruparea activităț ilor similare, abordarea unei situaț ii în ansamblu, fără sa te pierzi
în detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decît s -a estimat iniț ial, pentru fiecare sarcină, pentru situaț iile
neprevăzute.

14. Instrumente de management a timpului. Zece instrumente pentru un management al t impulu i eficient : 1.
Stabilirea cu claritate a scopului şi a termenulu i de realizare a acestuia. 2. A lcătuirea unei liste de lucru şi
organizarea activităţii zilnice prin intermediul acesteia. 3. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar
şi o sursă eliberatoare de stres. 4. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită; 5. Clarificarea
priorităţilor; 6. Angajarea unei secretare eficiente şi a unui asistent manager care să preia o parte d in
responsabilităţ ile mai puţin importante. 7. Aruncarea la “coşul de gunoi” a hârtiilor şi rapoartelor neimportante; 8.
Punerea la punct a unui sistem coerent, în cadrul căruia fiecare activitate îşi are stabilită clar po ziţ ia, iar fiecare
responsabil ştie clar ce are de făcut şi este competent să-şi îndeplinească singur sarcinile; 9. Conducerea la uşă a
musafirilor nepoftiţi sau care “mănâncă timpul” cu detalii nesemn ificative, lungindu -se la “vorbă”; 10. Evitarea
promisiunilor care au şanse mari de a nu fi onorate.

15. Metodele: Graficul Gannt ș i ABCDE în planificarea ti mpului.Graficul/Diagrama Gantt (realizată în formă
tabelară pentru îmbunătăţirea activităţilor); Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar,
care se realizează astfel : - Activităț ile sunt ordonate pe ordonată, iar timpu l pe abscisă, - Sunt desenate pentru
fiecare activitate un dreptunghi sau o lin ie, arăt înd durata de realizare a acesteia, - Sunt arătate dependenț ele dintre
activităț i, - Partea din dreptunghi haș urată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat fiecărei act ivităț i
care deja s-a scurs,
- Mo mentul prezent este reprezentat cu ajutorul liniei care poate arăta foarte u ș or act ivităț ile desfăș urate în avans
sau în întîrziere.

Activităţile Resursele (p-u Scara timpu lui Perioada de Perioada de Persoana

(din zi, săpt, fiecare (ore, zile, săpt) start finisare responsablă
lună) activitate)
900-950 10-11
Manag. organiz assssss
În grafic, cele mai importante activităţi se haşurează cu roşu (activităţile u rgente), cu verde – activ ităţile mai puţin
importante, cu albastru – activităţile care pot fi delegate, cu galben – activităţile personale (p-u suflet). Totodată, în
listă activităţile se pun după care este mai prioritară. Dacă sînt mai mu lte luni în care se desfăşoară activitatea – se
haşurează toate. Metoda „ABCDE” Metoda ABCDE a fost recomandată de Brian Tracy în toate programele sale de
management al t impulu i, ca fiind una dintre cele mai bune metode pentru managementul t impulu i, stabilirea ș i
planificarea act ivităț ilor. Ce presupune de fapt aceasta metodă? În dreptul fiecărei activităț i se pune una din
literele A, B, C, D sau E, în funcț ie de importanț a activ ităț ii, astfel: A – activităț ile notate cu A sunt foarte
importante, care trebuie neapărat de făcut. Un astfel de exemp lu ar putea fi o întîlnire cu un client foarte important
de afaceri. B – activ ităț ile notate cu B sunt importante, însă nu la fel de importante ca cele notate cu A. Acestea
sunt lucruri pe care ar fi bine să fie făcute. Consecinț ele neîndeplinirii unei astfel de activ ităț i nu sunt chiar atît de
grave. C – activităț ile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut să fie făcute, însă care
nu au niciun impact, po zit iv sau negativ, asupra carierei ș i activităț ii profesionale. Un astfel de exemp lu ar fi
ieș irea cu un coleg la o cafea. D – activ ităț ile notate cu D sunt activităț i care pot fi delegate altor persoane să se
ocupe de ele. De exemplu, dacă este nevoie de printat niș te documente, de aceasta se poate ocupa secretara, astfel
rămîn îndu-ne timp pentru alte activ ităț i mai importante. E – activ ităț ile notate cu E sunt activităț i care pot fi
eliminate din listă, fără a avea nici o consecinț ă asupra lucrurilo r cu adevărat importante. O astfel de activitate ar
putea fi un joc sau un meci de fotbal.

16. Interdependenț ele ș i dinamica funcț iilor managementului. În 1917 în publicarea „Administrarea
industrială şi generală”, Henri Fayol elabarează 5 funcţii principale ale întreprinderii (sau ale managementului): 1)
Planificarea previzională - înseamnă a evalua v iitorul şi a-1 pregăti; 2) Organizarea - reprezintă o expunere grafică
a organizaţ iei (instituţiei) prin care se identifică modul de inte-racţiune dintre d iferite structuri ale organizaţiei şi d in
care rezultă responsabilităţile acesteia. Organizarea presupune, de asemenea, asigurarea întreprinderii cu resurse
umane, financiare, materiale, folosirea lor raţională pentru dobîndirea unei mai bune performanţe. 3) Comunicarea
(comanda) presupune punerea în funcţiune a organizaţiei. În exercitarea acestei activităţi un rol aparte îi rev ine
conducătorului. Conducătorul trebuie să-şi cunoască temeinic personalul, să fie la curent cu raporturile de muncă din
colectiv, să aibă un personal auxiliar pentru corespondenţă şi planificare.4) Coordonarea înseamnă a realiza
armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se uş ureze funcţionarea şi succesul acesteia; 5)
Controlul ca element al conducerii rep rezintă acţiunea de verificare a îndeplin irii programulu i organizaţiei.
Controlul t rebuie să semnalizeze la timp erorile co mise în procesul de administrare şi să fie urmat de sancţiuni, în
aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate / Dacă analizăm funcţiile managementului şi raporturile d intre
acestea la nivelul organizaţ iilor constatăm că, în decursul timpulu i, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în
conducerea firmei de acu m 4 - 5 decenii, pe o poziţie prio ritară se situau organizarea şi controlul. În managementul
firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, t ind să joace un rol relat iv mai important
în co mparaţie cu celelalte. Larga ext indere a sistemelor de management previzio nal, de t ip participativ, constitute o
dovadă de necontestat în această privinţă. Procesul de management este unul complex. În practică, el trebuie abordat
în ansamblu l său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. Abordarea interdependentă a
funcţiilor managementul ui este determinată şi de caracteru l sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât
orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activ ităţilo r respectivului agent economic.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii
ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lo r şi de exercitarea unui management performant, p rintr-o
adaptare cât mai bună a aces tor funcţii generice la specificul fiecărei o rganizaţ ii în parte/Funcţiile organizaţiei şi
funcţiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electro magnetice aflate
îninteracţiune.

17. Funcț i a de planificare. Funcț i a de organizare. Management - “Proces de planificare, organizare şi control al
resurselor pentru obţinerea unui rezultat specific. Functiile managementulu i sunt: prevedere/planificare, organizare,
coordonare, control. 1. Prevedere/ pl anificare – a) evaluarea unor evenimente viitoare care vor afecta organiza ț ia
ș i stabilirea unui plan de acț iune b) Planul asigură unitatea de direc ț ie pentru toti membrii organizaț iei . c) Un
plan trebuie sa fie continuu, flexib il ș i precis. Funcţia de previziune/planificare constă în ansamblul proceselor, prin
intermediul cărora se determină obiectivele o rganizaţ iei şi a co mponentelor acesteia.Rezultatele prevederii se
concretizează după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativ itatea lor în prognoze, p lanuri şi programe.
Obiectivele trebuie să răspundă cerinț elor de a fi: SMART.
S=specifice
M=măsurabile
A=adaptate temporar
R=realizate
T=tangibile
În funcț ie de o rizont, grad de detaliere ș i obligativ itate, rezultatele p reviziun ii se impart in:
-prognoză
-planuri
-programe.
Prognozele se referă la orizonturi de timp mari (minimu m 10 an i), au un caracter apro ximat iv şi nu sunt obligatorii
pentru organizaţia pentru care au fost elaborate, ele având doar un caracter orientativ.Prognozele se referă la
principalele aspecte implicate, ele constând într-un set de date cu valoare indicativă, referitoare la ansamblu l
organizaţiei sau la principalele domen ii ale acesteia. Planurile, în care se concretizează cea mai mare parte a
proceselor de previziune, acoperă un orizont de timp relativ mai redu s (între 5 ani şi 1 trimestru). Gradul de
detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp, pot avea şi un caracter obligatoriu, mai ales dacă ele sunt
elaborate pe termene mai scurte. Pot fi strategice, medii (3 ani). Programele se caracterizează prin orizonturi de
timp foarte reduse (lună, decadă, săptămână, zi, schimb sau chiar o ră), au un grad de detaliere foarte mare, sunt
obligatorii şi au un grad de certitudine rid icat în ceea ce p riveşte realizarea obiectivelor.
2. Organizarea – a) stabilirea unei structuri a personalului b) crearea unei ierarh ii în care fiecăru i manager i se
conferă ponderea ierarhica optimă c)E reflectată de o organigramă. 2 ti puri de organizare : 1) organizare formală:
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului; 2) organizare info rmală: raporturi neoficiale,
simpatii personale, co mpetenţe profesionale/Organizarea - reprezintă o expunere grafică a organizaţiei p rin care se
identifică modul de interacţiune dintre diferite structuri ale organizaţ iei şi din care rezultă responsabilităţile acesteia.
Organizarea poate să vizeze ansamblul întreprinderii, caz în care se poate concretiza în structura organizatorică sau
sistemul informaţional. Astfel, pe plan teoretic, au fost create, caracterizate şi descrise o serie de metode specifice
(graficul Gantt, analiza detaliată a p rocesului, algorit mul programării secvenţiale etc.) şi s -au creat şi dezvoltat chiar
discipline specifice (organizarea producţiei, organizarea muncii, ergonomia etc). În practică, importanţa activităţilor
specifice acestei funcţiuni a condus la crearea la nivelul întreprinderilor a unor co mpart imente speciale de
organizare a producţiei şi a muncii, de p rogramare, pregătire şi urmărire a producţiei. În cadru l acestor
compartimente lucrează personal specializat, care foloseşte metode specifice.
18. Funcț i a de Coordonare. Func ț ia Antrenare. Funcț i a control-eval uare.
Coordonarea a) Asigurarea ca organizaț ia îș i îndeplineș te obiect ivele b)Co municarea obiectivelor angajaț ilor
c)Motivarea angajatilo r (reco mpensarea celor performanț i) Coordonarea înseamnă a realiza armon ie între toate
componentele întreprinderii astfel încât să se uşureze funcţionarea şi succesul acesteia. Are loc armonizarea
deciziilor şi acţiunilor personalului organizaţiei şi a subsistemelor co mponente, in conformitatea cu obiectivele
stabilite. Fundamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică trans miterea şi recepţia unor informaţ ii.
Co municarea ca schimb permanent de informaţ ii depinde de o serie de factori cu m sunt realis mul obiectivelor,
nivelul de pregătire al personalului, stilul de management, interesul faţă de soluţionarea problemelor, receptivitatea
faţă de nou etc. Coordonarea îmb racă două forme:Coordonarea bilaterală, atunci când are loc între un şef şi un
subordonat. Coordonarea multilaterală, care presupune un schimb de informaţ ii între un şef şi mai mulţ i
subordonaţi, utilizată frecvent în cadrul şedinţelor.
Funcţi a de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul organizaţiei
sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiect ivelor p revizionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl
motiveazã. Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societăţii co merciale sau regiei autonome participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circu mscrise acesteia ? Fundamentul antrenării îl reprezintă moti varea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalu lui cu realizarea obiectivelor şi sarcin ilor
atribuite.
Funcț i a de control-evaluare poate fi definită ca ansamb lul proceselor prin care performanț ele organiza ț iei ș i
ale co mponentelor acesteia sunt masurate ș i co mparate cu obiectivele ș i standardele stabilite initial în vederea
eliminării deficienț elor constatate ș i integrării abaterilor po zit ive. Această funcț ie răspunde la întrebarea "Cu ce
rezu ltate s-a finalizat munca depusă?". Pentru a putea judeca performan ț ele acț iunii depuse managerii vor decide
în avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient procesul de control trebuie să fie continuu, nelimâtandu -se la
perioadele de încheiere a p lanului sau programului (an, t rimestru, lună). Exercitarea funcţie de control-reglare
presupune parcurgerea următoarelor etape : 1) Măsurarea realizărilor 2) Co mpararea realizărilor cu obiectivele
prestabilite şi evidenţierea abaterilor 3) Determinarea cau zelor care au generat abaterile constatate 4) Efectuarea
corecturilor ce se impun, pentru funcţionarea eficace a obiectului condus. Controlul presupune anumite
caracteristici: • Să fie continuă, adică să se desfăşoare pe tot parcursul desfăşurării act ivităţilor conduse, nu numai
la anu mite intervale de t imp; • Să fie preventivă, adică să urmărească preîntâmpinarea apariţiei unor abateri
negative; • Să fie corectivă, adică să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea cau zelor care
generează abateri negative.
19. Funcț i a organizaț iei: cercetare-dezvol tare, comercială, producere, financiar-contabilă, personal.
Organizaţia reprezintă puncte de intersecţie a structurilor, tehnologiilor, resursei u mane, grupurilor, politicii etc.
Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite . FUNCŢ IILE ORGANIZAŢ IEI semn ifică
grupurile de activ ităţi o mogene prin care aceasta îşi realizează scopul organizaţ ional. Acestea sunt: funcţia de
cercetare-dezvol tare – considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei de market ing; funcţia de marketing –
inclu zând şi partea de comercial; funcţia de producţie; funcţi a financiar-contabilă; funcţia de personal. Funcţia
de cercetare -dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei
privind procesul de producţie şi imp lementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii
competitive pentru firme. ansamb lul act ivităţilor desf ăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se
implementează progresul ştiinţifico-tehnic”. Funcţia de productie. (o rganizarea întreprinderilo r, secț iilor,
atelierelor de productie; organizarea desfăș urării în condiț ii optime a proceselor de producț ie au xiliare, de
deservire ș i conexe). Asamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele
muncii in produse finite, semifabricate si servicii si se creaza conditiile de deservire a fabricatiei. Funcț ia
comercială (activ ităț i de aprovizionare tehnico-materială, resurse material, energetic, financiare si infirmat ionale,
de livrare de produse, de market ing si de logistica pentru functionarea corecta a intrepr, ). Activitatile care realizeaza
conexiunea dintre intreprindere si med iul amb iant. Prin ea se realizeaza desfacerea si vin zarea produselor si
serviciilor catre populatie. Funcț i a fi nanciar-contabilă (activitatea prin care se asigură obț inerea ș i utilizarea
raț ională a mijloacelor financiare necesare desfăș urării activităț ilor în ansamblu). Ansambul proceselor prin care
se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intrepr. Controlul finaciar de gestiune se
refera la act ivitatea prin care se verifica respectarea normelo r legale cu privire la existenta, integritatea si utilizarea
valorilor materiale si banesti cu care organizatia este dotata. Funcț i a de personal/resurse umane (act ivităț i prin
care se asigură resursele umane necesare realizării obiect ivelor, utilizarea ra ț ională a acestora, dezvoltarea continuă
a competenț elor personalului, rezo lvarea problemelor de salarizare ș i sociale). Ansambul proceselor din cadrul
societatii comerciale prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si mot ivarea
acestora. Activitati prin care se realizeaza recrutarea, angajarea , pregatirea, si perfect ionarea continua a
personalului.
20. Mecanismele de i mplementare a procesului de pl anificare strategică în cadrul org anizaț iei. Planificarea
strategică este un instrument de management, un efort discip linat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera
decizii fundamentale şi întreprinde acţiuni care profilează ceea ce este o organizaţie, ce ea ce face şi de ce face.
Planificarea strategică nu e altceva decât un proces prin care o organizaţ ie îşi prevede viitoru l şi dezvoltă acele
proceduri şi operaţii care îi sânt necesare pentru a obţine succes.. Strategia unei organizaţii poate fi definită ca un
plan de acţiuni care este realizat cu mijloace d isponibile. Plan ificarea strategică transformă misiunea organizaţ iei în
obiective şi acţiuni concrete. Scopul strategiei este de a indica o direcţie de dezvoltare a organizaţ iei şi a
personalului. O condiţie pentru a indica o d irecţ ie clară organizaţiei este ca obiectivele să fie limpezi, concrete, reale
şi acceptabile de părţile implicate. În general, distingem strategii pe termen lung (5 -10 ani), termen mediu (1 - 5
ani), termen scurt (mai puţin de un an).Planificarea strategică este procesul prin care putem răspunde la următoarele
întrebări: . Care este misiunea organizaţiei? . Care îi este rostul? . Ce valori şi princip ii împărtăşeşte organizaţia? .
Care îi sunt oportunităţile şi amen inţările de care trebuie să ţinem seama? . Care sunt atuurile şi slăbiciunile
organizaţiei?
Trepte în procesul de planificare strategică: 1. Pregătirea procesului de planificare strategică 2. Viziunea co munităţii
şi viziunea organizaţiei 3. Definirea misiunii 4. A legerea valorilor 5. Analiza mediulu i intern al organizaţiei 6.
Analiza mediu lui extern al organizaţ iei 7. Determinarea obiectivelor strategice 8. Stabilirea planulu i de Acţiune
/Strategiile sunt formu late ș i imp lementate la diverse nivelu ri ale managementul unei organizaț ii.
21. Misiunea, viziune, valorile comune componente obligatorii a managementul ui org aniza ț ional.
1.Viziunea este o afirmaţie care creează o imag ine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care încearcă să o atingă o
organizaţie/ instituţie. Este o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din punct de vedere emoţional şi stimulativă a
modului în care şi-ar dori angajaţii să arate managementul instituţiei.Exemp lu:“Întreprinderea noastră atrage
clien ț i (utilizatori) indiferent de vârstă, sex, venit, rasă şi credinţă. Clienţii iubesc serviciul nostru şi afacerile din
domeniul X prosper 2.Misiunea (domen iul de act ivitate) asigură sensul esenţial în ceea ce priveşte rolul instituţiei în
cadrul ad min istraţiei publice, ramurii precu m şi rezu matul analitic al funcţiilor şi responsabilităţilor de bază ale
acesteia. În princip iu, descrierea misiunii trebuie să răspundă la întreb area „De ce ne aflăm aici?”, să definească
beneficiarii serviciilor furnizate de instituţie şi să asigure o anumită identitate pentru instituţie în co mparaţie cu alte
autorităţi ale ad ministraţiei publice (să răspundă la întrebarea “Prin ce anu me suntem un ici?”).Misiunea ar trebui să
clarifice scopul unei organizaţ ii şi să indice DE CE face organizaţia ceea ce face şi răspunde la întrebările:• CE veţi
face?• PENTRU CINE veţi face?• CUM veţi face?• DE CE veţi face?• UNDE veţi face? 3.Valori comuneAceastă
componentă reflectă valorile co mune primo rdiale pe care le acceptă toţi angajaţii. Ro lul ei nu este acela de a fi
folosită doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie fo losită: Pentru modul de co municare internă din cadrul instituţiei;•
Pentru a susţine crearea imaginii publice a instituţiei;• Pentru a sprijin i mecanis mul de evaluare a performanţelor.
22. Analiza mediului intern ș i extern al organizaț iei.Analiza SWOT (în ro mână FSOA) – cea mai des folosită
ș i cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.Mediu l intern al o rganizaţ iei Mediul extern al org.
Puncte Forte (S/F) La ce suntem buni?Ce facem eel mai b ine? □ Care sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele,
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, info rmaţia, învăţarea) Oportunităţi (O/ O) □ Ce schimbări
aşteptăm în u rmătorii an i, care ne-ar oferi posibilităţi? □ Care noi deschideri vor apărea? Punctele Slabe (W/S)
(problemele organizaţiei) □ Ce facem prost? □Unde noi nu facem faţă? □ Care sunt punctele noastre slabe? (ex.,
cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, etc.) A men inţări sau Limitări (T/A) □ Ce au alte
organizaţii ce este mai bun decât ceea ce avem noi? □ Ce fac alte organizaţ ii mai bine? □ La ce schimbări ne putem
aştepta care ne pot cauza probleme?sau (mai des utilizată forma)Puncte Forte /Punctele Slabe
Oportunităţi/Ameninţări/

medi ul intern al organizaţiei Mediul extern al org.

Puncte Forte (S/ F) Oportunităţi (O/O)
La ce suntem buni?Ce facem eel mai b ine? □ Care □ Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele, oferi posibilităţi?
utilaju l, serviciile, produsele, partenerii, informaţia, □ Care noi deschideri vor apărea?
învăţarea)
Punctele Slabe (W/S) (problemele organizaţiei) Ameninţări sau Li mitări (T/A) □ Ce au alte
□ Ce facem p rost? □Unde noi nu facem faţă? organizaţii ce este mai bun decât ceea ce avem noi?
□ Care sunt punctele noastre slabe? (ex., cadrele, □ Ce fac alte organizaţii mai b ine?
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, □ La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza
etc.) probleme?
Analiza PEST – se referă doar la analiza mediu lui extern al organizaţiei (doar factorii macro med iulu i). Se
efectuează obligatoriu în formă tabelară. Conţine 4 cadrane: 1) analiza factorilo r politico -legali (legislaţ ia în vigoare,
legislaţia eu ropeană, promisiunile de schimbare ale partidelo r); 2) condiţ iilor econo mice (resursele existente,
inflaţia, p reţul energiei, furnizarea forţei de muncă); 3) factorii socio -culturali (demografia, atitudinea, nivelul
educaţional, mobilitatea socială); 4) factorii tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă). În
unele surse este numită şi PESTLE (politici, econ, social-culturali, tehnologici, leg islative, ecologic). Analiza PEST
poate ajuta la determinarea oportunităţilor şi amen inţărilor d in analiza SWOT ( în analiza PEST acestea 2 sînt plasate
la un loc, iar în analiza SWOT - separat).Docu mente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale
băncii naţionale, min ister.

23. Metodele ș i tehnici de luare de decizie ș i rezol vare de probleme

Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda Del phi. Reguli
de utilizare, avantaje şi dezavantaje.Arborele de decizie-are drept obiectiv principal rat ionalizarea procesului
decizional „arborele” putindu-se „atasha” oricarei probleme pt a carei rezo lvare este necesara o decizie. Arborele de
decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale deci dentului, si „reactiile naturii”, eveni mente
aleatoare, in buna parote. O alternativa decizionala oarecare (act iune a decidentului) determina un rezultat,
ashteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate
fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezu lta ca corect itudinea deciziilor
luate cu ajutorul „arberelui de decizie” este strict dependenta de: capacitatea decidentului de a identifica posibilele
reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune , acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor
de aparitie o d iferitelo r „reactii ale naturii” stabilite de decident/Tabelul decizional.Este o varianta co mplexa a
nomogramelo r de calcu l si se reco manda elaborarea si utilizarea lu i in toate cazurile in care managerul este pus in
situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in „tabel”. Tabelu l decizional se prezinta, de
obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
2. ansamb lul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiect ivelor posibile 3. co mb inatii ale
obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei co mbinatii 4. co mbinatii de actiuni posibile necesare atingerii
fiecarei co mb inatii.Experimentul economic – instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala
interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai Simularea decizionala –
asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest
punct de vedere simularea fiind un instrument unic.Procesul de simul are presupune parcurgerea urmatoarelor
etape, componente ale unei metodologii specifice: -analiza econo mica.-elaborarea modelulu i/.-cu legerea datelor de
intrare.,-simu larea propriu-zisa/.-analiza datelor de ieshire si luarea deciziei/Brainstorming-.Este o metoda
decizionala de grup la care part icipa persoanele a caror activitate este afectata de problema careia i se cauta
rezo lvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu priv ire la rezolvarea
problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creat iv problema/ Regulile unei
reuniuni de brainstormi ng:-part icipantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor
ideilor emise.-este incurajata emitera libera , spontana de idei/-este descurajata critica/-este incurajata comb inarea de
idei/O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apart ine unei singure
persoane (leaderul formal sau informal)Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie
posibilitatea de influentare reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoa nele cu atributii
deosebite de comunicare. Metoda Del phi - p resupune selectarea unui anumit grup de expert i care vor trebui sa-si
exprime, de cele mai mu lte ori anonim si separat, opinia asupra unui subiect sau set de probleme.
Etapele principale ale analizei Delphi:
1) Cercetarea individuala a p roblemei de catre fiecare respondent
2) Agregarea datelor pentru o viziune centralizata de catre moderator
3) Reiterarea procesului in cazul lipsei consensului din prima runda
4) Conclu zia finala, redactarea raspunsului colectiv validat
Tehnica grupului nomi nal : o întrunire a grupului în care part icipanţii emit idei , le d iscută pe rând urmând a fi
votate prin vor secret.
24. Aptitudinile de gândire analitică ș i creativă în analiza SWOT a organiza ț iei.Analiza SWOT (în ro mână
FSOA ) – cea mai des folosită ș i cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.

medi ul intern al organizaţiei Mediul extern al org.

Puncte Forte (S/ F) Oportunităţi (O/O)
La ce suntem buni?Ce facem eel mai b ine? □ Care □ Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care ne-ar
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele, oferi posibilităţi?
utilaju l, serviciile, produsele, partenerii, informaţia, □ Care noi deschideri vor apărea?
învăţarea)
Punctele Slabe (W/S) (problemele organizaţiei) Ameninţări sau Li mitări (T/A)
□ Ce facem p rost? □Unde noi nu facem faţă? □ Ce au alte organizaţii ce este mai bun decât ceea ce
□ Care sunt punctele noastre slabe? (ex., cadrele, avem noi?
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii, □ Ce fac alte organizaţii mai b ine?
etc.) □ La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot cauza
probleme?

25. Analiza aspectelor mediului extern al organiza ț iei necesare analizei PEST.Analiza PEST – se referă doar la
analiza med iulu i extern al o rganizaţ iei (doar factorii macro mediulu i). Se efectuează obligatoriu în formă tabelară.
Conţine 4 cadrane: 1) analiza factorilor polit ico-legali (legislaţia în v igoare, legislaţia europeană, promisiunile de
schimbare ale partidelor); 2) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul energiei, furn izarea fo rţei de
muncă); 3) factorii socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mob ilitatea socială); 4) factorii
tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, in frastructura existentă). În unele surse este numită şi PESTLE (politici,
econ, social-culturali, tehnologici, legislative, ecologic). Analiza PEST poate ajuta la determinarea oportunităţilor şi
amen inţărilor d in analiza SWOT (în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT -
separat).Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale, min ister.

26. Metode de analiză a problemelor din cadrul organiza ț iei.PROBLEMA - M OTIVUL DE BAZĂ PENTRU UN
EŞEC;SIMPTOM UL - O CONSECINŢĂ A ACELEI PROBLEM E DE BAZĂ SAU A EŞECULUI Pentru a găsi
problema unei organizaţii se fo losesc 2 metode (din managementul japonez): 1) Arborele problemei – pentru analiza
unei probleme; se face pe o foaie de hîrt ie. În mijloc – problema (rata înaltă a şomajulu i); în jos – 2-3 cauze; mai jos
– subcauze (1-2 la fiecare); mai sus de problemă – efecte (2-3 la care se va ajunge dacă nu va fi soluţionată
problema); mai sus – efectul general.
2) „Osul de peşte” – propusă de Kaoru Ishikawa. Scopul ei – identificarea problemei şi determinarea cau zelo r şi
subcauzelor care au dus la apariţia problemei. Etapele „osului de peşte”:1. Identificarea problemei (efectului) trebuie
formulată în termen i clari trebuie agreată de toţi membrii grupului/2. Problema devine “capul peştelui”. Se
desenează coloana vertebrală 3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming/4. Conectarea
cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele
secundare ale fiecărei cauze principale/6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.7. Se
repetă paşii 5 & 6 în funcţie de n ivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri.8. Analizarea şi
evaluarea cauzelo r şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analit ice şi grafice.9. Adoptarea de
decizii
27. Definirea mediului ambiant al organiza ț iei. Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene
organizaţiei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică,
psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Concomitent, poate fi reliefată influenţa majoră pe care
med iul amb iant o are asupra organizaţ iei, asupra eficienţei economico -sociale, influenţă tot mai ev identă în prezent
şi de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomice. În altă ordine de idei,
raporturile dintre med iu şi organizaţie se man ifestă cu intensitate şi în ceea ce p riveşte conceperea şi exercitarea
procesului de management într-o v iziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului
med iului. Cunoaș terea în detaliu de către firmele de stat, private ș i mixte prin organis mele lor de management, a
caracteristicilor ș i mutaț iilor intervenite în mediul ambiant este foarte necesară în actuala etapă dacă avem în
vedere cel putin următoarele elemente:
• luarea în considerare a evoluț iilor mediulu i amb iant reprezintă o condiț ie fundamentală a satisfacerii,
cantitative ș i calitative, a unei anu mite categorii de trebuinț e de către întreprinderea respectivă.
• elaborarea de strategii ș i polit ici realiste cu un grad rid icat de fundamentare ș tiinț ifică.
• asigurarea resurselor umane, materiale, financiare ș i info rmaț ionale de care organizaț ia are nevoie
pentru funcț ionarea ș i dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ ș i calitativ, fără luarea în considerare a factorilor
de med iu.
• asigurarea unor subsisteme organizatorice ș i informaț ionale eficace.
28. Factorii de influenț ă ai medi ului ambi ant asupra organizaț iei. Principalele categorii de factori de mediu
care au o influenț ă majoră asupra organiza ț iei sau a unor co mponente al acesteia este recomandabil să fie
abordaț i într-o viziune sistemică, date fiind mult iplele interdependenț e ce se stabilesc între ei ș i co munitatea
domeniulu i influenț at.
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelo r de natură economică din med iul amb iant cu ac ț iune directă
asupra activităț ilor microeconomice: piaț a internă, p iaț a externă, pârghiile economico-financiare, sistemul
bancar, bursa de valori, regimu l investiț iilor.
Din categoria factorilor manageriali fac parte strategia naț ională economică, sistemu l de organizare a economiei
naț ionale, modalităț ile de coordonare, mecanis mele de control ale suprasistemelor d in care face parte organiza ț ia
respectivă, mecanis mele motivaț ionale, calitatea studiilor, metodelor ș i tehnicilor manageriale furnizate de
ș tiin ț ă.
Principalii factorii tehnici ș i tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor d isponibile pentru cumpărare, calitatea
tehnologiilor ce pot fi ach iziț ionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces, număru l ș i
nivelul brevetelor în registrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemulu i de cercetare -proiectare ș .a.
Factorii demografici includ totalitatea elementelo r demografice ce actionează asupra firmei, direct sau indirect -
numărul populaț iei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaț iei ocupate, populaț ia activă, rata
natalităț ii ș i mortalităț ii, durata med ie a v ieț ii - ne dăm seama de maniera co mplexă în care influenț ează
unitatea economică.
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din med iul a mb iant - structura socială a populaț iei, ocrotirea
sănătăț ii, învăț ământul, cultura, ș tiinta, mentalitatea - cu influenț a directă sau indirectă asupra firmei reprezintă
factorii socio-culturali.
Factorii politici ac ț ionează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se, în principal, în polit ica
economică, polit ica socială, po lit ica ș t iinț ei, polit ica învăț ământului, polit ica extern î, cu influenț ă în ceea ce
priveș te sursele ș i modalităț ile de constituire, cât ș i ob iectivele ș i mijloacele de realizare a lor.
Totalitatea elementelor exogene organizaț iei, de natură ecologică, care influenț ează d irect ș i indirect
funcț ionalitatea ș i performanț ele constituie factorii naturali - resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaț ia,
fauna.
Cei mai semnificativi factori jurid ici sunt legile, decretele, hotarîrile guvernamentale, ord inele min iș trilor,
deciziile autorităț ilor publice locale care cuprind o serie de norme de drept de a caror respectare sunt responsabili
agenț ii econo mici.
29. Comportamentul organizaț iei faț ă de mediul ambi ant. Med iul unei organizaţii poate fi clasificat d in punct
de vedere tehnic ca fiind: turbulent; ostil; di vers sau complex. O organizaţ ie dintr-un mediu turbulent se confruntă
cu schimbări rap ide pe o bază regulată. O organizaţie d intr-un mediu ostil se confruntă cu o competiţie intensă
pentru clienţi, pentru resurse sau pentru ambele. Într-un medi u di vers, compania se confruntă cu o varietate de
tehnologii, pieţe sau culturi. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediulu i amb iant, ca un
sistem de intrări (din med iul amb iant), procese şi ieşiri (către mediu l amb iant). Prin intrări, întreprinderea se
adaptează la med iu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul. Organizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate
rid icată, atunci când ieşirile corespund, sub toate aspectele, cerinţelor mediulu i amb iant extern.
Practic, pot fi evidenț iate două tipuri de comportamente atitudinale faț ă de mediul înconjurător:
- primu l este dat de o atitudine pasivă (reactivă) a organizaț iei faț ă de med iul amb iant, caracterizată în
„aș teptarea” producerii modificărilor în cadru l acestuia ș i încercarea de adaptare prin schimbare la asemenea
provocări. Este din păcate, tipul de co mportament predominant la majoritatea organiza ț iilor d in toate ț ările. Din
punct de vedere managerial, acest comportament, aparent confortabil, determină mu ltiple repercursiuni negative la
nivelul funcț ionalităț ii ș i perfo rmanț elor organizaț iilo r.
- cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea „agresivă” (proactivă) fa ț ă de mediu l amb iant, în sensul
anticipării schimbărilor produse în cadrul acestuia ș i preîntâmp inării apariț iei unor disfuncț ionalităț i majore -
generate de astfel de schimbări - asupra funcț ionalităț ii, eficienț ei ș i eficacităț ii organiza ț iei. Condiț ia
fundamentală a succesului acestui gen de comportament o reprezintă existen ț a unui management cu adevărat
profesionist, anticipativ, exercitat de manageri profesioniș t i.
30. Principalele mutaț ii economice în medi ul ambi ant al organizaț iilor din Republica Mol dova Econo mia de
piaţă este un sistem economic caracterizat p rin : - obiectivul urmărit de către agenţii economici este maximizarea
profitului. Scopul tuturor deciziilor şi acţiunilor managerilor vizează direct şi indirect realizarea unui profit cit mai
mare de către firma unde lucrează; - economia naţională este alcătuită in proporţie covirşitoare din agenţi
economici (nu administrativi), in principal firme. Cel mai frecvent agent economic in condiţiile economiei de piaţă
este intreprinderea sau firma; - managementul şi funcţionarea agenţilor economici se realizează folosind
preponderent pirghii economice: preţ, salariu, credit, dobindă, investiţie, profit etc. Mărimea preţurilor, salariilo r,
creditelor, dobinzilo r, ca şi evoluţia lor, se stabilesc pe piaţă in funcţie de raporturile cerere -ofertă, fireşte in cadru l
reglementărilor juridice şi economice emise de către factorii decidenţi macrosociali. Preponderenţa proprietăţii
private la n ivelul agenţilor econo mici, al firmelor este determinantă pentru apariţia economiei de p iaţă. Principalele
modalităţi de trecere la economia de piaţă sunt: instituirea unui sistem de protecţie socială, descentralizarea
sistemului de management al economiei, elaborarea şi aplicarea unei strategii de reforma economica,
liberalizarea utilizarii pirghiilor economice, privatizarea economiei naţionale, atragerea capitalului strain,
remodelarea sistemului fiscal, restructurarea sistemul ui vamal, formarea unei pieţe a capitalurilor, realizarea
convertibilitaţii leului, dezvoltarea pieţei muncii, implementarea managementului profesionist

Mol dova pe plan international si vizi bilitatea globala redusă. În Proiectul Strategiei Naţ ionale de Dezvoltare a
RM 2012-2020, Republica Moldova îşi p ropune să îmbunătăţească mediu l de afaceri, astfel încât riscurile şi
costurile asociate fiecărei etape ale ciclu lui de viaţă a afacerii să fie mai mici decât în ţările d in reg iune către anul
2020, prin creşterea investiţiilor interne şi străine, majorarea nu măru lui de întreprinderi fiab ile, capabile să creeze
locuri de muncă atract ive, să asigure productivitate înaltă şi producţie competit ivă orientată la export, efect s usţinut
prin avansarea RM în clasamentele internaţionale. Efectele directe de la îmbunătăț irea cadrulu i de reg lementare ar
consta în reinvestirea fondurilor economisite din reducerea cheltuielilor pentru afaceri. Efectele indirecte ale acestei
priorităț i, ar fi în special creș terea încrederii investitorilo r în mediu l de afaceri din Republica Mo ldova ș i, în
rezu ltat, sporirea flu xu lui de investiț ii, inclusiv celor străine. Având în vedere că resursele investitorilor locali sunt
limitate, investiț iile străine ar putea fi un factor major în schimbarea parad ig mei de dezvoltate a ț ării. Deoarece
acest efect depinde de mai mu lț i factori, inclusiv calitatea med iului de afaceri d in Republica Moldova, în
comparaț ie cu cele din alte ț ări, nu este posibilă cuantificarea acestui efect.

31. Definirea componentelor organizării procesuale.ORGA NIZARE- acţiunea de a (se) organiza şi rezu ltatul ei,
este un proces care include stabilirea act ivităţilor necesare îndeplin irii obiectivelor,fo rmarea lor ca sarcini şi
aranjarea acestora într-un cadru de luare a deciziilor
În funcț ie de conț inut, organizarea firmei îmbracă două forme:
1) Organizare procesuală: constă în stabilirea p rincipalelo r categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective ale organizaț iei. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcț iunile, activ ităț ile,
atribuț iile ș i sarcin ile.
2) Organizare structurală, constă în gruparea funcț iilor, activ ităț ilor, atribuț iilor ș i sarcinilor în funcț ie de
anumite criterii ș i repartizării acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri ș i persoane. În vederea asigurării unor
condiț ii cât mai bune pentru îndeplinirea ș i depăș irea obiectivelor organizaț iei. Rezultatul organizării structurale
îl reprezintă structura organizatorică.
Efectele organizarii procesuale:Funcţiunea - ansamblul activităţilor o mogene, co mplementare sau convergente,
orientate asupra exercitării unei sau mai mu ltor tehnici, în scopul realizării unor obiective derivate rezu ltate din
obiectivele generale ale întreprinderii, desfăşurate cu un personal de o anumită specialitate prin folosirea d iferitor
metode şi tehnici specifice.Acti vi tatea - ansamblul atribuţiilor o mogene, îndeplinite de un personal care posedă
cunoştinţe de specialitate dintr-un domen iu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor secundare (obiective
derivate de gradul II).Atri buţi a fo rmează ansamblu l muncilor/sarcin ilor executate periodic de un personal cu
cunoştinţe specifice unui do meniu restrâns, concurând la realizarea unor obiective specifice.Sarcina este formată
din ansamblul operaţiilor, fiind o parte elementară a unui p roces de muncă comp lex sau a unui proces de muncă
simp lu, desfăşurat în scopul îndeplin irii unui obiectiv individual.Operaţi a este cea mai simplă co mponentă a
organizării procesuale, fiind executată pe o perioadă determinată de către o persoană la locul de muncă..Piramida
organizarii procesuale. Obiectivele intreprinderii reprezinta caracterizari cantitative si/sau calitative ale scopurilor
intreprinderii.
32. Definirea componentelor organizării structurale.
Organizare structurală - constă în gruparea funcț iilor, activ ităț ilor, atributelor ș i sarcin ilor în funcț ie de
anumite criterii ș i repartizarea pe subdiviziuni. Organizarea structurală asigură modelarea organizării p rocesuale în
conformitate cu necesităț ile ș i posibilităț ile fiecarei organizaț ii.
Structura organizatorică este formată din ansamblu l persoanelor ș i subdiviziunilor organizatorice ș i are ro lul de
a asigura premisele organizării necesare realizarii obiect ivelor p revizionate.
Subdiviziun ile o rganizatorice sunt reprezentate de regulă prin co mpartimente de muncă, ce sunt organizate în
funcț ie de natura activităț ilor ce la sunt atribuite în doua planuri: un plan vertical - pe diferite nivele ierarhice, în
funcț ie de gradul de subordonare ș i în plan orizontal – pe acelaș i n ivel ierarhic, în raport cu funcț iunea
deservită.
Abordarea în plan vertical a structurii organizatorice presupune doua componente:
1. Structura managerială formată din toț i managerii de la toate nivelele ș i a subdiviziunilo r organizatorice
(managerul general ș i adjunctii săi, ș i din ș efii co mpartimentelor funcț ionale ș i de concepț ie constructivă ș i
tehnologic).
2. Structura de producț ie alcatuită din subdiviziuni organizate în cadru l cărora se desfăș oară activitatea de
producț ie.
33. Impactul culturii asupra comportamentului managerial. – Manageri orientaț i spre schimbări în cadrul
instituț iilor, prin p ris ma culturii organizaț iei – Orientarea pe termen lung a liderilor – Încurajarea de către
manageri a lucrătorilor cu spirit de iniț iat ivă, care percep oportunităț ile pe care o schimbare ar aduce-o firmei –
Pro movarea culturii pozitive în cadrul organiza ț iilor în care să predo mine cooperearea ș i co municare –
Pro movarea valorilor precu m: onorea, cinstea, corectitudinea – Munca în echipă, perfecț ionarea profesională ș i
motivarea, împreună cu diferite sisteme de reco mpensare a salaria ț ilor în fucț ie de merite .Cultura a fost definită
în diferite moduri. Una d intre cele mai vechi definiţ ii ale culturii este cea a lui Ty lor, care defineşte cultura astfel:
„Cultura este acel întreg co mplex care cuprinde cunoştinţele, credinţele, arta, mo rala, legile, ob iceiurile şi orice alte
capacităţi şi obişnuinţe dobândite de indivizii unei societăţi”. Cultura a fost privită şi ca „un înlocuitor convenabil
pentru numeroasele diferenţe din structura şi comportamentul p ieţei care nu pot fi uşor exp licate prin noţiuni mai
tangibile” (Bu zzel, 1968). Desigur, aceasta este o manieră mai puţin dorită de a privi cu ltura , însă din păcate aşa este
văzută aceasta în multe studii interculturale. Toate diferenţele în co mportamentul consumatorului, pract icile
comerciale şi antreprenoriale sunt considerate o rezultantă a diferenţelor culturale. Totuşi, există şi diferenţe de
med iu care nu se datorează specificităţii culturale. O cul tură organizaț ional ă bună înseamnă: Indiferent de
domeniul de activitate al unei organizaţii, este limpede că mediul cultural diferit în care aceasta operează (cu alte
cuvinte, med iul extern), precu m şi d iversitatea culturală a angajaţ ilor (altfel spus, mediul intern) joacă un ro l decisiv
asupra bunului mers al afacerii. Ffiecare individ şi grup (ind iferent de criteriile pe care acesta este constituit:
profesie, educaţie, sex, caracteristici demografice, religie etc.) sunt purtătorii propriilor valori, aptitudini şi
convingeri, se deschide calea către identificarea metodelor şi instru mentelor men ite a pune aceste valori, aptitudini
şi convingeri în slu jba creării şi păstrării avantajului concurenţial al întreprinderii.
34. Eficienț a personală: diferenț a între succes ș i eș ec. Dacă este vorba de eficienț ă personală, atunci sunt
câteva abilităț i care fac net diferenț a între succes ș i eș ec:
• Abilitatea de a stabili obiective SMART → PLANIFICA RE, OPERA Ț IONA LIZARE
• Abilitatea de a evalua importanț a unei act ivităț i → PRIORITIZA RE
• Abilitatea de a programa sarcinile în funcț ie de co mplexitatea lor ș i de fluctuaț iile rit mu lui personal de
peste zi → MA NA GEM ENTUL TIM PULUI Ș I ENERGIEI PERSONA LE
• Abilitatea de a cere ajutor, de a recontracta termenii iniț iali ai unui angajament, recunoaș terea limitelor
proprii → COMUNICA RE, NEGOCIERE WIN-WIN, COOPERARE
• Dorinț a de în lăturare a acelor etape operaț ionale care consumă timp , energie ș i alte resurse fără a adauga
valoare rezultatului final → ORIENTA RE SPRE SOLUȚ II, ÎM BUNĂTĂȚ IRE CONTINUĂ-KAIZEN,
ORIENTARE SPRE REZULTAT
• A fi responsabil de propriile acț iuni ș i dorinț a de a -ț i depăț i limitele → DEZVOLTARE
PERSONA LĂ
• Abilitatea de a veni în întâmpinarea nevoilo r celo rla lț i (colegi, ș efi, subordonaț i) în ceea ce p riveste
sarcinile de realizat → PROACTIVITATE
• Abilitatea de a te deconecta ș i a te relaxa la sfârș itul unei sarcin i ș i înainte de a o începe pe urmatoarea,
de a te recompensa pentru atingerea cu succes a unui obiectiv, de a-ț i exprima emoț iile în mod constructiv, de a
aborda chiar ș i cele mai d ificile act ivităț i cu entuzias m, u mor ș i bună-dispoziț ie → GESTIUNEA STRESULUI.
35. Cum să moti vezi oamenii din echi pă.Moti varea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun
omul la activitate, determină limitele şi formele activ ităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizarea
obiectivelor. Necesităţile – starea de insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente
individuale. Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii. Stimulente – pârgh iile de influenţă
sau purtători de “iritare”, provoacă anumite mot ive
Motivaț ia în muncă poate fi definită ca fiind disponibilitatea unui indiv id de a depune un effort intens ș i susț inut
pentru a realize obiectivele o rganiza ț ionale, cu speranț a că efortul depus va conduce la realizarea unor obiective
individuale. Aceste obiective individuale, generate în u ltima instanț ă, de nevoile sau trebuinț ele pe care le resimte
individual, sunt veritabilile motive ce îl determină să acț ioneze, să muncească în organizaț ii.
Motivaț ia în organizaț ii constituie o noț iune deosebit de complexă, al cărei conț inut nu poate fi riguros
studiat ș i ev idenț iat, întrucât motivele de acț iune ale angajaț ilor nu pot fi observate ș i măsurate direct, ci sunt
deduse din comportamentul oamen ilo r. Acestă complexitate exp lică, de altfel, ș i existenț a unor numeroase teorii
care încearcă să clarifice esenț a mot ivaț iei ș i procesul de formare a ei. Aceste teorii pot fi grupate în două
categorii: teorii ale mot ivaț iei bazate pe nevoi ș i teorii procesuale ale motivaț iei.
 Teo ria ierahiei nevoilor – dezvoltată de psihologul American Abraham Maslow are la bază conceptual de
„ierarh ie a nevoilor”. Nevoile u mane, deș i foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale, iar aceste
nevoi pot fi aranjate într-o anu mită ierarhie, în funcț ie de ordinea de preferinț ă în care sunt ele, de regulă,
satisfăcute:
- Nevoi fiziologice;
- Nevoi de securitate;
- Nevoi sociale;
- Nevoi de stimă;
- Nevoi de autorealizare.
Concluzia ar fi aceea că mot ivaț ia resimț ită de un individ la un mo ment dat depinde de poziț ionarea lui în
raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine po zi ț iile subordonaț ilor lor din
această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în unităț ile pe care le conduc.
Teoria motivaț ie-igienă – dezvoltată de Frederick Herzberg, presupune existenț a a două grupe mari de factori
care, prin acț iunea lor, pot determina sentimente de satisfacț ie sau insatisfacț ie în muncă. Factorii din prima
grupă se referă la: posibilitatea obț inerii unor realizări deosebite, recunoaș terea meritelo r, munca însăș i
(interesantă sau nu), responsabilitatea asociată cu postul ocupat, posibilităț ile de pro movare, posibilităț ile de
progress professional. Perceperea pozit ivă a acestor factori conduce la satisfacț ie în muncă; perceperea lor negativă
nu provoacă insatisfacț ie, cid oar determină o stare neutră, caracterizată prin lipsa de satisfacț ie.
Factorii d in cea dea doua grupă, legaț i mai mu lt de contextual muncii, au în vedre: ad ministrarea co mpaniei ș i
politicile organizaț ionale, calitatea supervizării, condiț iile fizice de muncă, salariul, rela ț iile interpersonal,
statutul conferit de poziț ia ocupată ș i siguranț a postului de muncă.
Factorii d in prima categorie, legaț i de conț inutul muncii, declanș ează co mportamente motivate durabile ce duc
la perfo rmanț ă ș i calitate în organizaț ii – factori mot ivatori. Factorii d in grupa a doua au fost numiț i de
Herzberg – factori de igienă.
Teo rii procesuale ale motivaț iei: teoria aș teptărilor (o persoană devine motivată să depună un anumit effort dacă
se aș teaptă ca efortul respective să conducă la un anumit rezultat ș i dacă apreciază rezultatul scontat ca fiind
valoros pentru sine); teoria echităț ii susț ine că oamenii judecă rezultatele pe care le obț in dintr-o situaț ie de
muncă (reco mpensele) prin pris ma contribuț iei lor la acea situaț ie de muncă ș i că, apoi, co mpară propriile
raportuir reco mpense/contribuț ii cu raporturile altor personae relevante pentru ei.