INTRODUCERE

Oamenii trebuie motivai deoarece acetia i abandoneaz prea repede visele n

faa realitilor vieii, conformndu-se societii, familiei i altor instituii, fiecare dintre
ele oferindu-le tipare de gndire, emoionale etc.Adevrata lor identitate dispare.Ca ei
s fie motivai este suficient s aducem n lumin adevrata identitate a fiecruia,
talentul i dorinele lor ascunse.
Resursele umane sunt n atenia tuturor firmelor fiind considerat la nivel
mondial cea mai preioas resurs.
Oamenii sunt cei care fac ca utilajele s-i ndeplineasc rolul pentru care au
fost realizate ducnd n acelai timp la progresul tehnologic.
Problema motivrii angajailor este vast, dezbtut de foarte mult timp, dar cu
toate acestea este de actualitate, ocupnd primul loc n preocuprile angajatorilor.
Lucrarea de fa ncearc s sintetizeze cteva aspecte legate de motivarea
angajailor.
Primul capitol este unul de introducere, care atrage atenia asupra domeniului de
management al resurselor umane, mai precis al intereselor angajailor, angajatorilor i a
societii n care acetia acioneaz.
Capitolul al doilea are ca punct central termenul de motivaie, definiia,
trsturile, formele, factorii care o determin, teoriile motivaionale : modelul
Maslow(Teoria ierarhiei nevoilor), modelul Mc.Clleland(Teoria achiziiei succeselor)
modelul Chris Agyris(Teoria IM), modelul Douglas Mc.Gregor(Teoria Y-Teoria X),
modelul lui Herzberg(Teoria factorilor duali), modelul lui Victor Vroom(Modelul
performanelor ateptate), modelul B.F.Skinner(Teoria condiinrii operante).
Capitolul trei prezint identitatea firmelor de comer i turism, modul n care se
regsesc teoriile motivaionale n cadrul acestor organizaii.
n capitolul patru s-a realizat o cercetare de pia prin intermediul creia s-a
dorit evidenierea motivaiei angajailor din firmele de turism din oraul Bicaz.

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - IMAGINE
DE ANSAMBLU
1.1.Managementul resurselor umane: coninut, particulariti

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, fcnd parte din
managementul general, aa cum este managementul financiar, managementul
aprovizionrii, etc.Specializarea managementului merge pe principiul diviziunii muncii,
care cere ca odat cu creterea complexitii problemelor s fie alocate resurse speciale
pentru rezolvarea lor.
Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managementului general deoarece trebuie s serveasc nu numai scopului i intereselor
conducerii organizaiei, ci i interesului angajailor, al fiinei umane i prin extensie, n
interesul societii.
n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de
specialiti, privind managementul resurselor umane.Avnd elemente care se
completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului n ansamblul su,
definirea managementul resurselor umane vizeaz :1
- funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaiei;
- ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare,
meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat
organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane
necesare;
- complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii,
stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;
- funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i
meninerea unei fore de munc eficiente :
- fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o
logic a sistemului;
- punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane.Alte denumiri ale
managementului resurselor umane sunt: administrarea pesonalului, relaii industriale,

Cibela Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic Bucureti 2004 pag.179

conducerea

activitilor

de

personal,

dezvoltarea

angajailor,

managementul

personalului.
ntre strategia firmei i strategia managementului resurselor umane trebuie s
existe o concordan ct mai bun.La aceast concordan fac referire conceptele de
management strategic, con-cordan strategic.
Managementul resurselor umane prezint trei caractersistici importante i anume:
- managementul resurselor umane este orientat spre aciune.Nu se centreaz pe
aciune, descriere sau reguli.Managementul resurselor umane subliniaz i caut
soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale
i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
- managementul resurselor umane este orientat spre individ.De cte ori este
posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ
distinct i ofer servicii i programe distincte s-i satisfac nevoile individuale.
- managementul resurselor umane este orientat spre viitor.Este preocupat de
obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai
competeni, bine motivai.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza
pricepere i experien n acest domeniu i scopul obinerii performanelor optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Orict ar fi de perfecionat sistemul de producie nu se poate desfura fr
participarea activ a omului.Fiecare produs conine pe lng substratul material, energii
umane acumulate.
Resursele umane reprezint un element activ i coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale.A atribui oamenilor termenul de resurse evideniaz
importana acestora i arat faptul c managementul lor presupune o preocupare sincer
fa de oameni, atenie i profesionalism.Omul devine tot mai important n organizaie,
tocmai pentru c el creeaz i stpnete tehnica i tehnologia i nu invers.n procesul
de producie omul acioneaz pentru a transforma natura conform necesitilor ei.
Dezvoltarea practicii, dar i gndirii manageriale a dus la deplasarea ateniei
specialitilor de la factorul material ctre factorul uman.S-a constatat astfel c individul

este mai mult dect o simpl component n structura factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor
firmei, inndu-se seama de o serie de trsturi ce scap calculului economic.Doar
lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul va reui
s dirijeze cea mai preioas resurs, unic, dotat cu capacitatea de a-i cunoate i
nvinge propriile limite.
Importana rolului resurselor umane nu subevalueaz n nici un mod rolul
celorlalte resurse, fiind evideniat i de cuvintele celui mai bogat om din lume,
binecunoscutul Bill Gates: n compania mea cea mai preioas resurs coboar cu
liftul.
Managementul resurselor umane potrivit literaturii de specialitate presupune o
abordare global, interdesciplinar i profesional a problematicii n cadrul
organizaiei.Acest lucru este evideniat n tabelul numrul 1.1.
Formarea sistematic a firmei implic intercondiionarea resurselor, plecnd de
la obiectivele fundamentale la a cror realizare particip mpreun, de la conexiunile de
esen ce exist ntre ele.Supralicitarea resurselor umane n defavoarea celorlalte
resurse afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii n noua
societate informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs
strategic.Acestea trebuie ntelese, motivate i implicate ct mai deplin n realizarea
obiectivelor organizaiei.

Tabelul nr.1.1.Abordarea Managementului resurselor umane

Caracterizare

Noiuni folosite
Categorii cu caracter

Concepii privind personalul

Teoria tradiional a
ntreprinderii
For de munc, mn de
lucru
Munc productiv i creatori de

Managementul resurselor
umane
Resurse umane
Resurse umane

discriminatoriu

Modul de abordare a
personalului de ctre
mangeri

Principiul fundamental
de salarizare
Activitatea de evaluare
a performanelor
Stimularea iniiativei
salariailor

bunuri (categorii
privilegiate)/munc
neproductiv i personal
neproductiv (categorii
discriminate)
n mod global, ca mas de
oameni capabili s munceasc

n funcie de munca depus

Nesemnificativ, formal
Absent: iniiativa salariailor
este considerat o diminuare a
autoritii efilor ierarhici

Ca individualiti, cu
personaliti, cu
personaliti, nevoi,
comportamente i viziune
specific
n funcie de rezultate
obinute
Esenial
Susinut i promovat prin
recompense ( promovare n
funcie, salarii mai mari,
etc.)

Adaptare dup S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor

umane, Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003 pag.42

n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma

modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau
ndeplineau anumite activiti.n acest mod s-au cristalizat concepte cum ar fi "fora de
munc", definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de salariai n
procesul muncii. Aceste concepte (for de munc, mn de lucru) se utilizau la
singular definind ansamblul, volumul angajailor, fr a se face trimitere la salariai ca
indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experient i valori specifice.
Desfurarea cu succes a activitii diferitelor organizaii depinde ntr-o mare
msur de felul n care este neleas, coordonat i motivat resursa uman.
Prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea observa implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei.
Obinerea eficienei activitii desfaurate presupune utilizarea raional a
resurselor umane, mai precis : reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj
concurenial, eficacitate n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite.Eficiena
muncii desfurate de resursele umane, conductori i executani nu este o simpl
constatare, ci rezultatul comparaiei dintre rezultate i obiective.
6

Managementul resurselor umane are rolul de a transforma potenialul nelimitat

al resursei umane n rezultate economice msurabile, n condiii de eficien i
competitivitate.
n orice afacere managementul personalului pornete de la recrutarea i
angajarea persoanelor calificate pentru posturile respective i continu cu direcionarea
i ncurajarea dezvoltrii acestora.
Cele mai multe dintre organizaii se mulumesc s aib un management al
resurselor umane bun, aceasta nsemnnd n principal un management al resurselor
umane

adaptat

la

specificul

obiectivele

organizaiei.

n aceste condiii, managementul resurselor umane favorizeaz succesul organizaiei,

fiind intrinsec legat de existena resursei umane n cadrul organizaiei.Activitatea de
management al resurselor umane evolueaz de regul de la o form amorf la una
structurat. Nici una din cele dou forme nu este n mod automat mai bun dect
cealalt.
ntr-un astfel de cadru organizatoric, activitile de management al resurselor
umane se efectueaz pe msur ce se contientizeaz necesitatea realizrii lor.Accentul
cade pe activitile operative, respectiv pe rezolvarea rapid i economic a unor
probleme punctuale legate de personal.De regul nu exist o coordonare ntre
departamente din punct de vedere al activitilor de management al resurselor umane,
excepie fcnd cele de administrare, cu dubl constrngere, a funcionrii armonioase
i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate
i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.
Managementul resurselor umane este un proces de echilibrare.La o extrem
angajezi numai persoane calificate care rspund nevoilor firmei, la cealalt extrem,
pregteti i perfecionezi angajaii astfel nct acetia s ndeplineasc cerinele firmei.
Majoritatea firmelor mici aflate n expansiune, se ncadreaz ntre aceste dou extreme,
spre exemplu : angajeaz cei mai buni oameni pe care-i gsesc i pe care i-i pot
permite, dar recunosc de asemenea i nevoia de a pregti i perfeciona att angajaii
actuali ct i pe cei nou venii, pe msur ce firma se dezvolt.
Forma structurat a managementului resurselor umane presupune c activitile
specifice sunt realizate, coordonate de ctre un departament din cadrul unitii special

desemnat n acest scop.Structurarea activitii de management al resurselor umane este

perceput ca o etap ulterioar de evoluie, odat cu creterea complexitii activitilor
derulate de ctre organizaie i a creterii numrului de angajai.
n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n
parte, pentru rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru
este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin
concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele
organizaiilor au la resursele umane i managementul acestora.

1.2.Funciile managementului resurselor umane

n orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie
coordonat n aa fel nct s duc la succesul organizaiei.Prin intermediul
managementului resurselor umane se exercit patru funcii: planificare, completarea cu
personal, mbuntirea performanelor individuale i ale organziaiei, recompensarea
angajailor, ntreinerea unei fore de munc sntoase, implemetarea procedurilor de
resurse umane.2

1.2.1.Planificarea
Managementul strategic al resurselor umane
Problemele umane sunt legate de planificarea managerial i de procesul de
luare a deciziilor.nainte de luarea unei decizii trebuie analizat impactul acesteia asupra
resurselor umane ale organizaiei.Un exemplu ar fi decizia de lansare a unei activiti
noi, care trebuie luat dup evaluarea porfitabilitii, dar i dup evaluarea experienei
managerilor care vor conduce noua activitate.Metodele folosite n domeniul resurselor
2

D.Anghel,Constantinescu, M.Dobrin, S.Ni, A.Ni, Managementul resurselor umane, Colecia

naional, tiprit la SEMNE 94 S.R.L., Bucureti 1999 pag.21-24

umane pot evidenia metodele comportamentale necesare realizrii strategiei

organizaiei.Dac presupunem c o organizaie dorete s se fac cunoscut prin nalta
calitate a produselor sale, specialitii n resurse umane vor trebui s alctuiasc un plan
de pregtire i de recompensare a angajailor care s pun accent pe calitate, pentru a
susine strategia organizaiei.
Planificarea resurselor umane
Reprezint responsabilitatea cheie pe care o are managerul de resurse
umane.Este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i a ofertei de resurse umane i
de clarificare a aciunilor care reprezint interesele organizaiei.Planificarea resurselor
umane reprezint o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare i eliberare a factorului
uman.Printre elementele care stau la baza planificrii de resurse umane se numr :
strategia de afaceri a organizaiei, nivelul cererii pentru produsele i serviciile firmei,
timpul implicat, fora de munc de pe pia, etc.
1.2.2.Completarea cu personal
Dup ce a fost determinat numrul de resurse umane necesare organizaiei,
pasul urmtor este reprezentat de ocuparea locurilor libere cu angajai corespunztori.
Completarea cu personal presupune recrutarea candidailor, selectarea
candidailor celor mai buni, sau transferul ori promovarea angajailor competeni.
Recrutarea este un proces prin care se dezvolt baza de date cu resurse umane
calificate i dornice s lucreze pentru organizaie, aceasta alegndu-i pe cei potrivii n
concordan cu interesele acesteia.Recrutarea este de dou feluri, intern i respectiv
extern.Prin recrutare intern firma dorete s angajeze pe posturile vacante persoane
din cadrul organizaiei.Un rol important n acest caz l reprezint evaluarea
performanelor. Recrutarea extern este posibil doar n cazul n care nu se poate
efectua o recrutare intern.Metodele practicate pentru n recrutarea extern sunt :
publicitatea, candidatura spontan, reeaua cunotinelor, folosirea consilierilorcabinetelor pentru recrutare, trgul de posturi, ageniile publice de plasare, recrutarea
prin Internet.De preferat este un echilibru ntre recrutarea intern i cea extern.

Selecia este procesul prin care se dorete s se identifice cel mai bun candidat
pentru posturile vacante, utiliznd o gam variat de informaii.n procesul de selecie
sunt trei mari pai care trebuie urmai :
-

obinerea de informaii cu privire la candidatul interesat ;

evaluarea calificrii a fiecarui candidat ;

alegerea omului potrivit pentru postul potrivit.

1.2.3.mbuntirea performanelor individuale i ale organziaiei

Resursele umane dein o importan unic, prin potenialul lor de dezvoltare i
perfecionare.Organizaiile sunt constiente de beneficiile pe care le pot obine n urma
investiiei n trainingul i n perfecionarea angajailor lor.Procedurile de training i de
perfecionare se mpart n dou categorii : formale i informale.Procedurile formale
sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor
procese de producie noi.Trainingul care utilizeaz proceduri formale este aplicat,
deseori, de ctre specialitii de resurse umane sau de ctre experii tehnici din cadrul
organizaiei, alteori angajaii urmeaz cursuri oferite de instituii specializate.Trainingul
informal se desfoar la locul de munc i este administrat de ctre supervizorii sau
colegii experimentai ai angajatului.
1.2.4.Recompensele angajailor
Recunoaterea i rspltirea performanelor angajailor constituie elemente
centrale n managementul resurselor umane.Reprezint modalitatea prin care
organizaiile estimeaz nivelul performanelor angajailor i determin modul n care
acetia vor fi recompensai sau, eventual, sancionai.
Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau cu
supervizorii angajailor, pentru a stabili un procedeu de evaluare a performanelor,
precum i un mod de asigurare a unui feedback.Evaluarea performanelor trebuie s se
desfoare la un moment oportun i s dein un grad nalt de acuratee, dat fiind
importana sa.
Acordarea

recompenselor

constituie

activitate

complex

specializat.Recompensele pot fi sub forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie

10

sub forma unor beneficii indirecte.Sistemul de remunerare este un subiect al mai multor
reglementri legale, cum ar fi salariu minim, plata orelor suplimentare, etc.
1.2.5.ntreinerea unei fore de munc sntoase
Responsabilitile managerului de resurse umane nu se limiteaz la angajarea,
pregtirea i recompensarea angajailor.Ele includ i meninerea securitii la locul de
munc, meninerea unor relaii bune cu angajaii i disponibilizarea unor angajai.
Una din raiunile principale ale proiectrii locului de munc a constituit-o
dorina de a oferi condiii de lucru mai sigure i mai sntoase.
O alt funcie a managementului resurselor umane o reprezint stabilirea i
meninerea unor relaii eficiente cu angajaii.O form de manifestare a acestei funcii o
constituie negocierile colective.i n cazul organizaiilor n care nu exist sindicate, se
observ o preocupare din ce n ce mai mare pentru stabilirea unor relaii cordiale ntre
conducere i angajai.Disponibilizarea angajailor ineficieni sau a celor care nu i mai
gsesc locul n organizaie constituie o alt problem a managerului de resurse umane.
Managementul internaional al reurselor umane
Tendina de globalizare i internaionalizare n ultimii ani este tot mai pregnant,
n forte multe domenii.Exist numeroase corporaii internaionale i organizaii care i
desfoar activitatea pe teritoriul altor ri dect cel de origine.Exemple de operaii la
scar internaional pot fi observate pretutindeni.Un exemplu l constituie cazul
mainilor japoneze de pe piaa Statelor Unite au fost fabricate chiar n Statele Unite.
Implementarea procedurilor de resurse umane
Programele de resurse umane trebuie s fie strns corelate cu nevoile i cu
strategia global ale organizaiei.Procedurile de selectare, training, evaluare i
recompensare trebuie s alctuiasc un tot unitar, astfel nct angajaii s nu fie pui n
situaii contradictorii.Atunci cnd sunt integrate corespunztor, sistemele strategice de
resurse umane motiveaz angajaii i fac posibil realizarea planurilor strategice.
Pentru organizaii este destul de dificil s adopte i s implementeze o abordare
strategic a problemelor de resurse umane.

11

1.3.Departamentul de resurse umane

Pentru a se putea desfura normal activitatea unei organizaii este nevoie de
organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form de servicii, birouri
sau departamente, n funcie de profilul i volumul de activitate, forma de organizare i
mrime.Din acestea face parte i departamentul de resurse umane ( DRU), organizat n
funcie de raionamentele proprii ale firmei.Factorii care influeneaz decizia nfiinarii
unui

departament

de

resurse

umane

sunt:3

- cultura managerial a organizaiei ;

- starea de dezvoltare a organizaiei, recrutrea i structura personalului ;
- dispersia teritorial ;
- strategia concurenial a organizaiei ;
- complexitatea activitilor de management al resurselor umane.
Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n
valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii
obiectivelor stategice i imediate.
Managementul resurselor umane are n vedere asigurarea tuturor posturilor din
cadrul unei organizaii cu oameni potrivii.Aceasta are n vedere identificarea
necesarului de personal, recrutarea, salarizarea, motivarea angajailor.
Tabelul nr.1.2. Etapele formrii departamentului de resurse umane i coninutul
activitilor desfurate
Denumirea etapelor
Coninutul activitilor
1.Conceperea politicii de realizare a - obiectivele firmei
subsistemului resurselor umane
- planificarea strategic
- studiul performanelor individuale
- prespectiva globalizrii
- motivarea i participarea candidailor
2.Proiectarea subsistemului resurselor umane - descrierea i analiza posturilor
- dimesionarea necesarului de capital
- norme de echitate i discriminare pozitiv
- proiectarea comunicaiilor
3

S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro,

Bucureti 2003 pag.42

12

- drepturile i obligaiile angajailor

- sistemul informaional
3.Aplicarea politicii privind resursele umane -selecia
- instruirea
- integrarea
4.Utilizarea
optim
a
subsistemului - formarea personalului
resurselor umane
- dezvoltarea carierei angajailor
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- compensaiile i stimulentele
- asigurarea echitii
- protecia i securitatea muncii
- eficiena utilizrii
-dezvoltarea relatiilor cu sindicatele
5.ntreinerea i valorificarea potenialului - evaluarea posturilor
resurselor umane
- restructurarea personalului
- asigurarea fondurilor de ntreinere a
resurselor umane
- asigurarea echitii
6.Dezvoltarea
subsistemului
resurselor - modernizarea proteciei i normelor de
umane
securitate a muncii
- restructurarea personalului
- analiza posturilor
- evaluarea personalului
- asigurarea echitii i discriminrii pozitive
- asigurarea fondurilor de dezvoltare a
resurselor umane
Adaptat dup S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor umane,
Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003 pag. 45

Firmele mici au o unitate i civa specialiti n domeniul resurselor umane,

Fig.1, ori sunt manageri care gestioneaz ei nii activitile legate de resursele umane
concentrndu-i activitatea pe angajarea i promovarea persoanelor competente.

13

Activiti privind resursele umane

Manager & patron

Vnzri

Producie

Finane

Fig.1.1.Departamentul resursurselor umane ntr-o firm de mici dimensiuni

Adaptat dup S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor umane,
Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003 pag. 46

Sunt aspecte mai importante n firmele mici, dect n cele mari, un exemplu
constituindu-l angajarea unui salariat incompetent care nltur toi clienii, ajungnduse n cele din urm la falimentul firmei.Acest lucru ntr-o firm de mari proporii are un
impact mai redus.
Firmele de dimensiuni medii au un manager specializat care coordoneaz toate
activitile legate de resursele umane i care are rolul esenial, fiind ajutat de un
asistent, acest lucru fiind evideniat mai bine n figura nr.2., dup cum urmeaz:

14

Preedinte

Managerul de
vnzri

Managerul de
producie

Managerul
financiar

Managerul de
resurse umane

Fig.1.2.Departamentul resurselor umane ntr-o firm de dimensiuni mijlocii

Adaptat dup S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor umane,
Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003 pag. 46.

Aceste divizii ndeplinesc sarcini, cum ar fi: administrarea, planificarea i

normarea muncii i salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea,
perfecionarea i consilierea n carier, protecia i securitatea muncii.Fiecare divizie
are un manager care colaboreaz cu directorii resurselor umane.Acesta din urm poate
fi i vicepreedintele firmei, lucreaz n cadrul managerilor de vrf i formuleaz
strategia firmei.
Iniial, managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile
dependente de resursele umane.Specialitii selectai sunt buni cunosctori ai
domeniului de activitate a firmei.
Diversitatea problemelor i activitilor cu care se confrunt profesia din
domeniul resurselor umane face ca acetia s fie pregtii pentru o arie larg de
activiti.

15

Preedinte

Vicepreedinte
marketing

Manager
normarea
muncii

Vicepreedinte
producie

Manager
protecia
muncii

Vicepreedinte
financiar

Manager
integrare i
perfecionare

Manager
recrutare i
selecie

Vicepreedinte
resurse umane

Manager
salarizare

Fig.1.3. Departamentul resurselor umane ntr-o organizaie de dimensiuni mari

Adaptat dup S.Stanciu, M.Ionescu, C.Leovaridis, D.Stnescu, Managementul resurselor umane,
Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003 pag. 47.

Experii susin o mprire a cunostinelor pe trei domenii: educaie general

(limbi strine, matematic, psihologie, sociologie), cunotine fundamentale din
domeniul afacerilor (management,

contabilitate, finane, statistic), managementul

resurselor umane, i cunotine generale privind legislaia muncii, comportamentul

uman, administrarea salariailor, negocieri, psihologie.
1.4.Strategia de personal
O strategie este un program de urmat pentru atingerea obiectivelor pe termen
lung devenite strategice pentru firm.Ele pun accent mai mult pe finalitate dect pe
mijloacele de realizare i sunt stabilite pe o perioad de 4-5 ani.

16

Strategiile de resurse umane sunt produsul discuiilor i acordurilor dintre toi

top-managerii organizaiei i nu numai dintre specialitii n resurse umane.
Pentru o societate comercial primele obiective vor privi identificarea pieelor i
stabilirea prioritilor de producie.
Odat strategia de pia-producie fiind acceptat pot fi definite i celelalte
strategii inclusiv cea de personal.Fiecare strategie nseamn un numr de programe pe
termen mediu, scurt care sunt aplicabile i analizate.O strategie de persoanal ar putea fi:
- asigurarea cu resurse umane corespunde cerinelor pentru 4-5 ani, att din
punct de vedere cantitativ, ct i calitativ;
- meinerea salariului la un nivel care s asigure recrutarea, pstrarea i
motivarea angajailor la toate nivelele organizaiei;
- realizarea unei armonii stabilite ntre managerii firmei i ceilali angajai
pentru care ia decizii;
- asigurarea c vor fi faciliti de meninere i mbogire a conotinelor,
dexteritii i pregtirii forei de munc;
- dovedirea unei comunicri eficiente ntre manageri i angajai;
- pregtirea mecanismelor pentru ca organizaia s fac fa la schimbri.
Planuri sau programe operaionale
Avnd stabilit strategia de personal pot fi ntocmite planuri pentru realizarea
obiectivelor pe termen lung.Un astfel de plan ar putea fi:
-

stabilirea nevoii forei de munc sau planificarea resurselor umane;

planificarea recrutrii;

administrarea salariilor;

ncheierea contractelor de munc;

stabilirea relaiilor de consultan;

planificarea instruirii;

alctuirea programelor de lucru, securitate, sntate i vacan.

Un exemplu de plan este prezentat n tabelul nr.1.3.

17

Tabelul nr.1.3. Plan pentru anul X n vederea realizrii obiectivelor

ntrebare
1.Ce posturi apar n acest an?
2.Care sunt previziunile cu
personalul la fluctuaiile forei de
munc
3.Care sunt categoriile de
lucrtori de care avem nevoie
4.Ci angajai din firm pot fi
promovai
5.Care este sistemul pieei de
munc la nivel local i naional
6.Ct putem cheltui cu recrutarea
n acest an
7.Ci
specialiti
din
departamentul resurselor umane
vor fi antrenai n acest program

Problema
Locuri vacante

Aciune
Colectarea cererii dependente
din firm i stabilirea bugetului
aferent
Pierderea
vechilor Actualizarea lunar a listelor
angajai
cu cei care pleac sau sunt
concediai
Tipul de personal Colectarea
listelor
cu
necesar
estimrile de la dependeni
Disponibilitatea
n Evaluri i liste de instrumente
propria firm
Disponibilitatea
Contactarea oficiilor de plasare
pentru angajai
i a agenilor
Mrimea bugetului Calcularea bugetului
de recrutare
Eficiena,
Bugetul dependent de personal
credibilitatea

Adaptat dup Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002, pag 9

Planul operaional conine referine calitative, cantitative, de timp, cost

evideniind responsabilitatea atingerii obiectivelor.
Specialitii n resurse umane vor fi eficieni cnd patronatul i top-managerii i
vor ncuraja, organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, legislaia
existent este corect i aplicabil i cnd managerii de personal au puterea de a
influena actul decizional.4

Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002 pag.9

18

CAPITOLUL II
MOTIVAREA ANGAJAILOR
2.1.Motivaia- definiie, concept, particulariti
Motivul este evideniat de cauza, raiunea, imbodul care mpinge la
efectuarea unei aciuni, iar rezultatul ei este reprezentat de motivaie.
Motivaia este privit ca un misterasemntor unui praf magic pe care,
dac-l presari peste oameni, deodat cu toii devin plini de energie i dornici s
munceasc.5
Termenul de motivaie este greu de definit.Din punct de vedere etimologic,
motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare, astfel nct am
putea numi motivaia ca suma energiilor interne i externe care dirijeaz
comportamentul uman spre satisfacerea unei nevoi.6
Motivaia este un fapt evolutiv care rezult din funcionarea unui sistem ale
crui elemente ntr-o interaciune continu in de viaa personal i de caracteristicile
situaiei de munc n care angajatul intervine.
Termenul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i explica:
-

diferenele de comportament ale indivizilor.De exemplu, n condiii de egalitate

ale salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi extrem de
diferite.Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor
organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii ;

direcia comportamenutlui.Un individ care are o necesitate ( foame, somn) va

dezvolta un comportament prin care s obin satisfacerea acelei necesiti.ntro firm un angajat i canalizeaz energia pentru a obine sursele de existent n
timp ce ali angajati urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din

Kate Keenam, Ghidul managerului eficient-Cum s motivezi- Grup de Editur i Consultan n afaceri,
1997, pag.5
6
P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte i aplicaii practice, Ediia a V a, Ed.Sedcom
Libris, Iai 2002 pag.179

19

jur sau pur si simplu i doresc s fie utili, acest lucru ducnd la satisfacii
personale.
Pe angajai nu i mai motiveaz doar salariul pe care-l pot primi, ci i satisfacia
resimit cnd fac ceea ce le face plcere.
Relaia dintre performana n munc i motivaia persoanlului este urmtoarea:7
P=f( Me, A, M) unde:
P= performana
Me=mediu/climat de munc
A= abilitate
M=motivaie
Explicaia: performana depinde de condiiile bune sau slabe de la locul de munc, de
abilitile personalului(talent, calificare, experien) i de motivaia lui pentru a realiza
un anumit lucru, pentru a avea o anumit performan.
Cnd vorbim de motivaie, n primul rnd ne ateptm ca orice individ s aib
dorina de a se implica n aciune, ntr-o modalitate sau alta, n aspecte diferite ale vieii
sale.Motivaia angajailor determin n mare msur att calitatea ct i cantitatea
muncii pe care acetia o depun.Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic
implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba
despre scopuri simple.Motivaia este adesea determinat de recompense i
recunoaterea primit de fiecare individ.n ceea ce privete recunoaterea, esenial este
a furniza resurse motivaionale care se potrivesc motivaiilor persoanelor n cauz.Un
colectiv demotivat const foarte mult n termeni financiari, chiar dac acest aspect nu
poate fi cu exactitate cuantificat i uneori nu se ia n considerare la prima vedere.
Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici i
creativi, trebuie oferite creteri substaniale, ale veniturilor acestora, fa de cele
acordate n mod obinuit.
Activitatea cea mai complex care trebuie s fie stimulat este aceea de analiz,
creaie i inovaie.

Cibela Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucureti 2004 pag.180

20

Ca manager este mult mai eficient i chiar mai sigur s valorifici mai bine
potenialul de resurse umane de care dispui, dect s cumperi personal din exterior,
fie chiar i recomandat, deoarece cel existent este cunoscut cu prile lui mai bune i
rele, pe cnd cel angajat din exterior este total necunoscut i poate duce la situaii
nefavorabile.
Un lucru foarte bine scos n eviden n ceea ce privete performana salariailor
este redat de Principiul lui Peter fiecare salariat i va atinge pe scara ierarhic nivelul
de incompeten.Oamenii sunt promovai pn cnd ajung la un nivel ierarhic la care
nu mai ating performane -se plafoneaz.Manageriatul trebuie s ajute salariaii s-i
structureze activitatea, s asigure feedback-ul, evaluarea i s conduc astfel nct s
produc eficient.8
n funcie de rezultatele obinute trebuie s se evidenieze motivaia angajailor
att n ceea ce privete recompensele ct i sanciunile.Pe perioada carierei
profesionale, comportamentul individual are un rol important, relaia comportamentperformana se poate evidenia prin urmtoarele mrimi :9
- raportul efort-performan, prin autoevaluare angajatul constat c succesul
su este influenat considerabil de abilitatea pe care o dovedete prestarea muncii, chiar
dac aceasta reclam un efort deosebit;
- raportul performan-competen prin ncasarea de recompense, angajatul
constat c performanele nalte dovedite au fost apreciate n mod corespunztor ;
- valena stimulentelor-angajatul cuantific rezultatul muncii sale.
n situaia n care aceste mrimi satisfac ateptrile angajatului, atunci acesta capt
ncrederea n sine i i stabilizeaz personalitatea.
Motivaia este un fapt evoluativ care rezult din funcionarea unui sistem ale
crui elemente aflate ntr-o interaciune continu in de viaa personal i de
caracteristicile situaiei de munc n care intervine angajatul.
Sistemul angajailor de nevoi, valori, gradul lor de motivaie i satisfacie n
munc vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale.

8
9

I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005, pag.270

Tribuna Economic Modificri ale codului fiscal -nr.36/2006, pag.25

21

Comportamentul uman, implicit cel economic poate fi privit ca rezultanta

interaciunii dintre variabilele endogene i cele exogene.Printre variabilele endogene se
numr : structuri mentale, stri i factori psihologici care influeneaz interpretarea,
evaluarea i selectarea stimulelor care declaneaz comportamentul adecvat pentru
atingerea stimulilor.
Dintre variabilele endogene amintim : nevoile i aspiraiile, percepia, nvarea,
atitudinile, motivaiiile, trsturile de personalitate.10
Supravieuirea

firmei

este

sinonim

cu

securitatea

economic

personal.Securitatea i prestigiul asociate unui loc de munc sunt n pericol dac nu

pot nfrunta concurena.
Motoarele motivaiei i natura relaiilor dintre individ i organizaie trebuie s
varieze i s se adapteze contextului socio-politic al firmei.Mobilitatea include
nclinaia personalului de a se deplasa dintr-un loc geografic n altul, precum i ocaziile
care i se ofer.11
Factorii motivaionali
Factorii care determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei se
mpart n dou categorii :12
- factori interni sau individuali(percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese) ;
-factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
grupul de munc, timpul liber).Teoreticienii i-au concentrat atenia asupra a trei
elemente : natura motivaiei, obiectivele performanei i feedback-ul ei.

10

Dr.I.Ionescu, Turismul fenomen social-economic i cultural, Ed.Oscar Print, Bucureti 2000

J.Allaire, M.Frirotu, Management strategic-Strategiile succesului n afaceri- Ed.Economic, 1998,
pag.393
12
P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte i aplicaii practice, Ediia a V a, Ed.Sedcom
Libris, Iai 2002, pag.357
11

22

Factori individuali
- nevoi
- atitudini
- interese
- comportamente
- sistemul de valori

Comportament
individual
motivat (iniiat,
direcionat,
meninut)

Factori
organizaionali
- sistemul de
salarizare
- precizia
sarcinilor
- grupul de
munc

Recompens
sau
consecin

Satisfacia individual

Fig.nr.2.1..Modelul general al motivaiei

Adaptat P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, dup Management, concepte i aplicaii practice, Ediia a V a,
Ed.Sedcom Libris, Iai 2002 pag. 357

2.2 Formele motivaiei n munc

Formele motivaiei sunt date de circumstanele, modalitile i mijloacele de
natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz
comportamentul indivizilor i al grupurilor, pentru realizarea obiectivelor.
Punerea n eviden prin contrast a valenelor fiecrui tip de motivaie comport
o grupare n perechi a componentelor opuse.
2.2.1.Motivaia pozitiv i negativ

23

Aceast prim clasificare a formelor de motivaie pune n eviden efectele

laudei i recompenselor fa de cele ale dojenii i ameninrii.
Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor
obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor,
nivelul iniitivelor, etc.) cu satisfaciile personale.
Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi, a concepe rostul i valorile vieii,
de fiecare n parte.De aceea este necesar s se construiasc o structur a motivaiei
pozitive care s ofere fiecrui individ n parte, tipul de satisfacii la care este sensibil.O
structurare a aspectelor motivaiei pozitive este prezentat n tabelul nr.2.1
Tabelul nr.2.1.Structura motivrii pozitive
Motivaie
Obiective
Certitudini

Materialpecuniar

Ctiguri
bneti ;
Sigurana locului
de munc

Psiho-social

Moral

Profesional

Respectul i
statutul social ce
deriv din postul
ocupat ;

Prestigiul
organizaiei sau
echipei n care
lucreaz.

Semnificaia
umanitar
a
activitii
desfurate
(educaie,
poluare, religie,
etc.)

Punerea n valoare a
capacitii
profesionale (talent,
aptutidini, formare
profesional).

Avantaje
suplimentare

Facilitile i
gratuiti de ordin
material att pentru
angajai, ct i
pentru familie

Perspective

Avansare pe
merit n timp relativ
scurt ;

Salarizare
progresiv
pe
acelai post.

Participarea la
deciziile
din
activitatea
desfurat ;
Statutul de a fi
propriul stpn
Notorietatea i
extinderea sferei
relaiilor,
cunotinelor,
simpatiilor
generate de postul
ocupat
i
de
activitatea
desfurat

Servirea unei
cauze
superioare ;
Participarea la
progeresul
social.

Descoperirea de
noi cunotine ori
perfecionarea celor
existente ;
Perfecionarea
organizaiei
profesionale,
dezvoltarea
profesional
i
carierei ;

Desfurarea
unor activiti cu
caracter competitiv.

24

Adaptat dup Petru Radu, Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii
ntreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iai 2004, pag.135

Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali

aversivi.Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeapsa,
blam, ea trebuie totui inclus, cu anumite precauiuni, n instrumentul motivaional.
Categoriile de recompense i sancinui, care se pot utiliza pentru motivare sunt
prezentate n figura nr.2.2.

Recompense i sanciuni

Grad de formalizare

Formal

Natura

Informal

Materiale

Sociale

Categorii

Formal-materiale

Formal-sociale

Informale-materiale

Informal-sociale

Salariul
Prima
Repartizare de
locuin, maina
de serviciu
Amenda
Imputaia

Ordine
Medalii
Titluri
Avansri n
funcii
Mustrare scris
Destituire

Baciuri
Cadouri
Plata pentru traficul
de influen

Lauda
Mulumirea
Acordarea
ncrederii
Critica
Dispreul
Blamul

Figura nr.2.2.Categorii de recompense i sanciuni

Adaptat dup Petru Radu, Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii
ntreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iai 2004, pag.136

Precauiile n utilizarea motivaiei negative au fost evideniate prin cercetrile

sociometrice i relev urmtoarele :13
13

Petru Radu, Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii ntreprinderii,

Ed.Sedcom Libris, Iai 2004, pag.136

25

cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii care are un efect motivaional

mai mare dect nsi sanciunea ;

sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat,
ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor tind s
refuze corectitudinea sanciunii aspre, considernd-o mai curnd o mprejurare
demn de comptimit ;

un sistem de motivaie negativ cu accente de exagerare are puine anse de a fi

aplicat deoarece ntre cel ce aplic pedeapsa i vinovat se stabilete de regulun soi de complicitate moral, neformal ;

orice excepie sau discriminare formal sau injust, tacit sau vdit fa de
regulamentele care conin sanciuni conduce la multiplicarea efectelor negative
de respingere, nclcare sau ignorare a regulilor i sanciunilor ;

efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i

comportamentul celorlali angajai.O sanciune exagerat de sever, n
comparaie cu faptele, tinde s transforme pedepsitul n martir, atrgnd
compasiunea i simpatia celorlali i refuzul colaborrii.O sanciune moderat,
n raport cu gravitatea faptei, poate promova ns ideea indulgenei conducerii
fa de abateri i, implicit, multiplicarea lor ;

cnd ntr-o organziaie apare concepia c a fi sancionat nu este o ruine, este

preferabil s nu se mai apeleze la sanciunile nainte de a regndi i a concepe
pe baze noi sistemul de motivaii.

2.2.2.Motivaia intrinsec i extrinsec

Aceste forme ale motivaiei au fost identificate prin raportarea la proveniena
sursei care le genereaz.
Unii autori consider c oamenii sunt motivai de factori din mediul
extern( ex.supravegherea i salariul), n timp ce alii consider c oamenii pot fi
motivai ntr-o anumit msur, fr a se aplica factori externi.

26

Motivaia intrinsec sau direct este generat, fie de surse interne subiectului
motivaiei de nevoile i trebuinele sale fie de surse provenite din activitatea
desfurat.
Din definiiile date de mai muli autori, rezult c motivaia intrinsec i are
izvorul n relaia direct dintre angajat i sarcina pe care o are de realizat, fiind de
regul, autoaplicat.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului
sau naturii activitii lui.Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de
concursuri de mprejurri favorabile sau nu.n organizaie, motivaia extrinsec se
ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca o surs de venituri.
Prin urmare, motivaia extrinsec provine din mediul de munc extern sarcinii
de munc i este, de obicei, aplicat de ctre altcineva dect de persoana n cauz.
2.2.3.Motivaia cognitiv i afectiv
Aceste forme ale motivaiei sunt forme legate de unele trebuine imediate ale
indivizilor.
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat
senzorial.Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca
i prin acceptarea riscului.
Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc progresiv :
exploatarea, reproducerea, ntelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou,
fa de ceea ce se cunoate.Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a
rezolva, ca scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor.n organziaie, motivaia afectiv poate
aprea sub forma acceptrii unor sarcni i posturi din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat.
Cunoaterea acestor forme i tipuri de motivaii ofer posibilitatea conexrii
corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor, cu factorii motivationali adecvai.14
14

Radu Petru, Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii ntreprinderii,

Ed.Sedcom Libris, Iai 2000, pag.134-139

27

2.3.Motivaia individual
Atunci cnd abordm teoriile privind motivaia individual presupunem
definirea a trei elemente eseniale: interesele, atitudinile i nevoile.
Interesele sunt reprezentate de activitile spre care ndreapt, spre a obine
ceva avantajos.n scopul mririi motivaiei, managerii pot angaja oameni corespunztor
intereselor lor.Dac managerul poate determina aceste interese, ele vor fi integrate n
design-ul postului, n scopul asigurrii continue a motivaiei.
Atitudinile afecteaz motivaia personal, existnd situaii de acceptare sau
respingere a unor evenimente.O persoan care are ncredere n forele proprii va munci
mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor.
Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei.Nevoile
nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman.
2.3.1.Teoria ierarhiei nevoilor (modelul Maslow)
Modelul a fost elaborat de Maslow, care a grupat n 5 categorii nevoile umane (redate
n figura nr.2.3.):15
a) nevoi fiziologice (alimente, ap, aer, sex, etc) ;
b) nevoia de securitate i siguran ( mediu relativ stabil, care nu amenin
viaa individului) ;
c) nevoi sociale i de iubire ( prietenie, apartenen la grup) ;
d) nevoia de autoestimare ( sentimentul propriei valori, stima altora);
e) nevoia de autorealizare (mplinire, desvrire).
Aceste nevoi sunt redate n figura nr.2.3.
Nevoile fiziologice i de securitate sunt de rang inferior, iar nevoia de stim i
de realizare n activitate sunt de rang superior.
Motivarea comportamentului este asigurat de nevoile care devin operante.
Seturile de nevoi de rang superior devin operante numai dac se asigur satisfacerea
nevoilor de rang imediat inferior.
15

P.Nica, A.Iftimescu, Management, concepte i aplicaii, Ed.Universitii Al.I.Cuza Iai 2002, pag.264

28

Nevoia de
autorealizare
Nevoi de autoestimare
Nevoi sociale i de iubire
Nevoi de siguran
Nevoi fiziologice

Necesitatea dezvoltrii continue

a personalitii;
Respect de sine, reputaie,
condiie social;
Apartenen, acceptare,
prietenie;
Protecie mpotriva
pericolelor,
privaiunilor;
Ap, hran, adpost
apetit.

Fig.2.3.Piramida nevoilor individuale Maslow

Adaptat dup P.Nica, A.Iftimescu, Mangement, concepte i aplicaii, Ed.Univeristii Al.I.Cuza Iai 2002,
pag.264

Modelul asigur nelegerea comportamentului oamenilor din ntreprindere

(conductor i executani) numai dac este identificat gradul de satisfacere a setului de
nevoi.
Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problem delicat iar
rezolvarea ei va condiiona i eficacitatea sistemului de motivare elaborat de manageri.
Modelul ierarhiei

nevoilor las nelmurite numeroase

probleme legate de

comportamentul uman.Astfel, nu se analizeaz posibilitatea deplasrii n ierarhie n

ambele sensuri. Este posibil ca dup activarea unui set de nevoi superioare, motivarea
comportamentului s se realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au
redevenit active i operante datorit anumitor circumstane.Modelul ierarhiei nevoilor
ofer o baz pentru nelegerea mai corect a complexitii comportamentului uman.
Rolul atribuit managerilor este acela de motivator pentru subalterni.
2.3.2.Teoria achiziiei succeselor

29

Acest model a fost propus de Mc.Clelland i face parte din categoria teoriilor
privind motivaia individual.n ceea ce privete aceast abordare, comportamentul
uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie.Caracteristica societii moderne este
succesul, iar puterea, prietenia sau realizarea sunt ci pentru prin care se obine acesta.
Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces)
formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz ct i de
conductorii care n final decid asupra caracterului performanelor ( corespunztoare
sau necorespunztoare).
Aportul care revine performanelor n constituirea unui anumit nivel de aspiraie
subliniaz necesitatea de a asigura o evaluare ct mai exact, obiectiv a rezultatelor
muncii. Salariatul, prin activitatea sa, obine anumite rezultate (performane);
managerul le va evalua drept corespunztoare (ceea ce constituie pentru subordonat
succes) sau dimpotriv, necorespunztoare (ceea ce pentru subordonat reprezint
insucces).n evaluarea performanelor se ntreptrund o serie de factori situaionali
referitor la condiiile n care au fost obinute rezultatele, la standardele considerate drept
norme de realizare.ntre modul de evaluare a acelorai performane de ctre manageri i
executani pot interveni diferene.Evaluarea performanelor constituie un proces i un
produs al interaciunii dintre manageri i subordonai.
Informarea permanent asupra rezultatelor evalurii performanelor asigur o
reflectare realist a rezultatelor obinute la nivelul fiecrui subaltern i permite evitarea
constituirii unor nivele de aspiraie nerealiste. Nivelele de aspiraie nerealiste pot
favoriza formarea unor nivele de ateptare peste posibilitile reale ale indivizilor
respectivi i n acest mod, evaluarea performanelor obinute drept eecuri se va
amplifica.Mai mult, eecurile repetate vor genera mutaii mult mai profunde.Frica de
eec va orienta persoana spre adoptarea acelor linii de aciune care se vor caracteriza
prin risc minim sub aspectul posibilitilor de insucces i nu spre adoptarea acelor linii
de aciune caracterizate prin posibiliti maxime de ctig.
Modelul achiziiei succeselor conduce la explicarea comportamentului pe baza
nivelului de aspiraie.Dei nivelul de aspiraii este considerat mai probabil ca fiind un
rezultat al performanelor obinute i nu cauza lor, totui modelul axeaz toat

30

importana asupra nivelului de aspiraii cu evidenierea interaciunii dintre acesta i

succesele obinute.
Tab.nr.2.2. Comparaia a dou teorii ale nevoilor motivaiei individuale
MASLOW
Autorealizare

MC.CLELLAND
Realizare

Stim

Putere
Afiliere

Sociale
Fiziologice

Securitate
Adaptat i modificat dup Nicolae Albert, cu colaborarea Guy Amoureux, C.Lujan, M.Hoffmann-Herv,
C.Lebouin-Gelabert, J.Taillardat, Diriger et motiver, Art et pratique du management, ediie nou,
Ed.Organizaiei, Paris, al doilea tiraj 2003, pag.20

2.3.3.Teoria IM
Cel care a dezvoltat o cercetare original privind relaia dintre nevoile
individuale i cele ale organizaiei, artnd c motivul apatiei angajatului nu este
lenea ci faptul c este tratat ca un copil a fost Chris Agyris.El a dezvoltat teoria
imaturitate-maturitate care evideniaz caracteristicile de personalitate ce se
dezvolt continuu i care la un moment dat se modific radical.Pasivitatea devine
activitate, dependena se transform n independen, planurile de scurt durat se
transform n planuri de lung durat, poziia de subordonare o nlocuiete pe cea
de egal sau superior, controlul altora n autocontrol, paleta comportamental se
divesific.Tipul clasic de organizaie tinde s se devalorizeze pentru c l formeaz
pe angajatul pasiv, dependent i subordonat, altfel spus i formeaz comportament
imatur sau relativ matur.Aceasta este sursa de frustrare care duce la cutarea de
organizaii informale ce acioneaz mpotriva celor formale.Dac nevoile umane vor
fi mai bine cunoscute i integrate cu ale organizaiei, comportamentele vor deveni
cooperative.

31

2.3.4 Teoria Y Teoria X

Conform

specialistului

american

Douglas

Mc.Gregor,

la

baza

comportamentului managerilor, n scopul realizrii funciilor lor, exist dou

abordri principale, cunoscute sub denumirea de teoriile X i Y.Ideile care
stau la baza acestor idei sunt prezentate n tabelul nr.2.3.
Tab.nr.2.3.Abordrile teoriei X i Y
Nr.crt.
Teoria X
1 n procesul muncii omul
mediu este predispus spre
delsare, evitnd-o, muncind
ct mai puin posibil
2 Omul mediu nu are ambiie,
evit
s-i
asume
responsabiliti,
se
las
condus.
3 Omul mediu este egoist,
neinteresat de necesitile
organizaiei
4 Omul mediu se opune
schimbrilor
din
cadrul
organizaiei,
avnd
o
atitudine conservatorist
5 Pentru a putea fi determinat
s acioneze, n vederea
ndeplinirii sarcinilor sale, cu
scopul realizrii obiectivelor
firmei, omul mediu trebuie
forat, constrns, ameniat cu
pedepse

Teoria Y
Pentru omul obinuit realizarea sarcinilor
sale este tot att de normal ca i odihna sau
distracia.
Omul mediu este determinat s lucreze nu
numai atunci cnd este ameninat cu pedepse.
Omul mediu i asum responsabiliti i
sarcini din propria iniiativ.
Asumarea responsabilitilor depinde de
motivaiile pozitive, de recompensele
asociate lor.
n cazul firmelor moderne, potenialul
intelectual al omului mediu este utilizat
parial

Adaptat dup: O.Nicolescu, Management, Ediia Verboncu a III a revizuit, Bucureti 1999, pag.477

Ulterior, aceast teorie a fost completat de ctre profesorul William Ouchi, dup ce a
studiat stilurile de conducere a managerilor japonezi, cu o a treia teorie, Z, care
reprezint o combinare a acestora.Prezumiile teroiei Z sunt:16

16

conductorul bun i implic pe salariai n conducerea la toate nivelurile;

tratarea salariailor ca o familie;

V.Cornescu, ntreprindere, Management, Profit, E.Druic, Ed.All Beck, Bucureti 2005, pag.84

32

garantarea angajrii pe via;

fiecare salariat particip la procesul decizional;

sarcinile sunt rotate ntre angajai, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea

extrem i rigiditatea.

Teoria Z reflect prin intermediul prezumiilor sale o realitate de necontestat,

promovarea n cadrul firmelor japoneze a unui stil de conducere de tip paternalist,
care are printre caracteristici lucrul colectiv, asumarea responsabilitilor de ctre
angajai i participarea acestora la decizie, dar i bunstarea fiecruia.

2.3.5.Teoria echitii
Muli oameni consider corectitudinea ca fiind eseniala valoare n munca i
viaa lor, de aceea ei compar recompensele pentru munca lor cu cele obinute de
alii.
Termenul de echitate are la baz evalaurea raportului realizrilor obinute la
efortul depus n post de o anumit persoan, dup care se compar cu a doua
persoan.Printre formele de prezentare a eforturilor putem enuna: vrsta, ocupaia,
nivelul de educaie, abilitatea, statutul social, nivelul de educaie, experiena, efort
n munc, caracteristici de personalitate, dar i de performan.Recompensele pot fi
tangibile, rezultatele economice, sau intangibile, rezultatele interne de recunoatere
sau achiziie.( fig.2.4.)

33

Perceperea
echitii
recompenselor

Recompense
intrinseci

Satisfacie

Performana

Recompense
Recompens
extrinseci
e

Fig.nr.2.4.Echitatea ca motivator
Adaptat dup G.Condurache, C.Huu, A.Iftimescu, R.Robert L.Mathis, P.Nica, A.Prodan,
A.Rotaru, B.Rusu, C.Rusu, B.Saigal, M.Voicu, Managementul resurselor umane, Ed.Economic 1997,
pag.47

Categoria de realizri conine efecte sub form de plat, promovare, schimbare

n munc, beneficii, mediul de munc, obligaii.Se poate realize o situaie echitabil n
momentul n care :17
persoana 1 : efecte/ eforturi= persoana 2 : efecte/eforturi (1)
n cazul n care o persoan i percepe raportul ca fiind mai mic dect al altei
persoane, atunci se percepe o inechitate.Acesta este cazul n care se primete o
17

P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte i aplicaii practice, Ediia a V a, Ed.Sedcom

Libris, Iai 2002, pag.368

34

recompens mai mare pentru acelai efort depus, sau aceeai recompens pentru
eforturi mai mici ( inechitate inferioar).
persoana 1: efecte/eforturi < persoana 2 : efecte/eforturi (2)
Individul percepe efortul su ca fiind mai mare dect al altei persoane(inechitate
superioar).
persoana 1: efecte/eforturi > persoana 2 : efecte/eforturi (3)
n cazul n care se percepe inechitatea, individual poate s aleag urmtoarele
comportamente : modific efortul, prsete postul, modific recompensele primite
nsuindu-i produse ale firmei, deformnd psihologic comparaia cu alte persoane.
Oamenii care percep inechitatea superioar pot crete eforturile pentru a stabili
echitatea, de aici rezultnd faptul c echitatea poate fi perceput pe un fundament real
sau psihologic.

2.4.Motivaia organizaional
2.4.1.Teoria factorilor duali ( teoria motivaiei-igienei)
Modelul lui Herzberg a avut drept fundament rezultatul investigaiei asupra
factorilor care influeneaz motivaia. Aceti factori se mpart n dou categorii: igienici
i motivatori.
Factorii igienici se refer la condiiile de context, adic la: condiiile tehnice,
condiiile locului de munc (ergonomici, sociologici etc.).Ei joac un rol mai redus n
motivarea comportamentului i sunt, n general, considerai drept sursa insatisfaciei n
munc.
Factorii motivatori privesc aspectele calitative ale activitii profesionale
prestate de subiecii firmei: specificul muncii, evaluare obiectiv, realist a

35

rezultatelor.Acetia sunt apreciai ca avnd un rol predominant n realizarea motivrii i

sunt productori de satisfacie, orientnd comportamentul n direcia satisfacerii lor.
Acest model este exemplificat mai jos :

MOTIVATORI

Satisfacie
Realizri
Recunoatere
Munca nsui
Responsabilitate
Avansare

AMBIAN

Insatisfacie
Insatisfacie
Nemulumire

Mulumire

Politic i administraia
ntreprinderii
Supravegherea
Salarizarea/ recompensarea
Relaii interpersonale
Fig.nr.2.5.Modelul factorilor duali

Adaptat dup: Adriana Prodan - Managementul resurselor umane, Ed.Universitii Al.I.Cuza,

Iai 2005, pag.76

Modelul nu prezint o form suficient de consolidat deoarece acceptarea ideii

c factorii igenici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacii nu poate exclude
rolul lor n motivarea comportamentului. Modelul nu asigur clarificarea raportului
dintre factorii igenici i factorii motivatori, sub aspectul contribuiei ce o au n
motivarea i orientarea comportamentului.
Este rezonabil a accepta c factorii igenici vor determina cel puin evitarea
aciunilor care ar putea accentua anumite insatisfacii.
Fcnd abstracie de limitele modelului, cunoaterea acestuia de ctre
conductori le ofer posibilitatea de a-i aduce sub control, de a gsi soluii adecvate

36

pentru a remedia manifestrile nedorite (indezirabile) provocate de condiiile locului de

munc.
2.4.2.Modelul performanelor ateptate (modelul lui Victor Vroom)
Acest model acrediteaz ideea c orice proces perceptual reclam timp i c
de la bombardarea persoanei cu anumii stimuli i pn la perceperea acestora se va
scurge un interval de timp n care comportamentul se va menine n continuare pe
traiectoria pe care a fost orientat iniial.
Orice comportament se caracterizeaz printr-o anumit constan i
modificarea sa reclam timp. Explicarea comportamentului prin prisma acestui model
se realizeaz prin apelul la conceptele de: for (F), instrumentaie (I), ateptarea (A),
valen (V).
Fora (F) reprezint tocmai motivaia persoanei.Motivarea este o variabil
dependent. Pentru explicarea genezei motivaiei, rezultate sunt grupate n dou
categorii: primare i secundare. Rezultatele primare sunt acelea care se realizeaz
direct, prin trecerea la aciune. Producerea lor determin apariia altor rezultate,
denumite secundare.
Instrumentalitatea (I) reprezint gradul n care rezultatele primare determin
apariia unor rezultate secundare dorite.Persoanele difer prin intensitatea dorinei pe
care o atribuie obinerii unor anumite rezultate.
Valena (V) exprim tocmai intensitatea dorinei de a obine anumite rezultate.
Valena 0 denot indiferena persoanei n dobndirea unor anumite rezultate.
Valena negativ(-V) indic dorina persoanei de a evita obinerea de rezultate.Valena
pozitiv (+V) red dorina de a obine rezultate.
Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi :
raportul

efort-performan

(ateptarea),

raportul

performan-recompens

(instrumentalitate), valena.Aceste sunt prezentate n figura 2.6.

Utilizarea n practic a acestui model ridic o serie de probleme ca:
proiectarea tehnicilor adecvate msurtorii valenei;
clarificarea raportului dintre rezultatele primare i cele secundare;
proiectarea tehnicii de msurare a instrumentalitii.
37

Nivelul
realizrilor

Efort pentru
ndeplinirea
sarcinilor

Rezultate sau
recompense
pentru
performanele
realizate

Performanele
postului

Comportament

Efort - performane
( ateptare)

Performan recompens
( instrumentalitate)
Valena recompensei

feedback

Fig.2.6.Modelul performanelor ateptate

Sursa : Adriana Prodan, Mangementul resurselor umane, Ed.Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai
2005, pag.82

Totui modelul ofer o alternativ mai exigent pentru explicarea

comportamentului uman i duce la corect nelegerea a noiunii de motivaie, oferind o
evaluare calitativ n funcie de intensitatea dorinei de a obine anumite rezultate i de
ansele existente practic pentru dobndirea rezultatelor vizate.
2.4.3.Teoria condiionrii operante
Aceast teorie se bazeaz pe faptul c individul va obine performan dac va
fi pltit.Psiholugul B.F.Skinner a stabilit o relaie ntre ctig i performan,
determinnd utilizarea ctigurilorca motivaie efectiv.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea relaie :18
18

P.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu, Management, concepte i aplicaii practice, Ediia a V a, Ed.Sedcom

Libris, Iai 2002., pag 373

38

stimuli

comportament

consecine

comportament viitor

Preocuparea pricipal a managerilor este de a ncuraja comportamentele

pozitive din organizaie.n procesul de operare condiioant trebuie s existe cteva
ipoteze : angajaii trebuie s identifice clar stimulii, consecinele comportamentului
trebuie s se rsfrng asupra celui care l-a efectuat.
Motivaia dac nu este perceput i ca o nevoie intrinsec de munc i de
autorealizare personal prin munc, exist riscul de a crede c o cretere a salariilor
implic o cretere a motivaiei.
Eforturile financiare fr acoperire n rezultate produc inflaie i nu fac altceva
dect s demotiveze.Orice angajat stiind c pentru o performan nalt, sau pentru una
sczut va primi acelai salariu, el nu-i va implica capacitatea fizic i psihic pentru
realizarea obiectivelor.Acest lucru va determina i demotivarea colegului de munc care
este receptiv la comportamentul de delsare recompensat.

CAPITOLUL III.
MOTIVAREA PERSONALULUI DIN FIRMELE DE
COMER I TURISM

39

3.1.Identitatea firmelor de comer i turism

Dac o ntreprindere este o realitate cu trei dimensiuni: economic, social i
politic, elementele care concretizeaz aceste dimensiuni sunt tocmai aceste dimensiuni
care ofer unicitatea, identitatea ntreprinderii.
Punctul comun al demersului de stabilire a identitii firmelor care acioneaz
n comer i turism l reprezint faptul c sunt firme prestatoare de servicii.
Identitatea acestor categorii de firme face vizibile particularitile de care
strategia trebuie s in cont, fa de dimensiunile comune i finalitile urmrite de
firm, n general.19
Dimensiunea economic a ntreprinderii este cea mai evident, const n a
produce bunuri i servicii cerute pe pia, prin combinarea resurselor de care dispune i
obinere de profit.n cazul firmelor de comer i turism, elementele care particularizeaz
dimensiunea economic pot fi descrise astfel:
-

resurse materiale: solicitate de desfurarea activitii: cldiri, echipamente,

utilaje.Nu solicit un grad foarte nalt de tehnicitate i imobilizeaz valori
mult mai multe comparativ cu alte ramuri ale economiei.Din acest fapt rezult
c mobilitatea capitalului i a fortei de munc este mult mai mare, elemente de
natur s intensifice competiia;

resurse naturale: cadrul ambiental care se constituie n oferta primar, aflat

la baza ofertei turistice, au un aport decisiv, pe care turismul l valorizeaz
fr a-l produce prin eforturi proprii, constituindu-se ntr-o surs de avantaj
concurenial, comparativ cu firmele care acioneaz n alte ramuri;

resurse materiale: antrenate n activitatea de turism i comer sunt selectate i

promovate dup criterii specifice: gradul de santate, competene specifice,
rezisten la stres, capacitate de comunicare, aspect fizic plcut, comportament
adecvat cu publicul.
n condiiile unei oferte ridicate, avnd n vedere c aceste criterii nu solicit

competene distinctive, dect n puine situaii se poate considera c firmele de comer

19

Gheorghe Crprescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed.Rosetti, 2005,

pag.54-60

40

i turism dispun de o putere ridicat de negociere n relaiile cu angajaii, ceea ce le

ofer o posibil surs de avantaj concurenial.
-

combinarea resurselor materiale, umane, financiare i informaionale ntr-un

cadru tipic firmelor de comer i turism, creeaz valoare prin furnizarea unor
servicii a cror gam sortimental este n continu cretere i care se adreseaz
unor nevoi extrem de diferite i aflate puternic sub influena factorilor
economici, de mod, de sezonalitate.Aceasta genereaz costuri ridicate i
diminueaz avantajul concurenial;

caracterul sezonier a unei firme: este relevat de faptul c reprezint locul n

care se ntlnesc indivizi i grupuri mai mult sau mai puin instituionalizate.

Elementele care ofer identitatea social firmelor de comer i turism sunt:

-

oferind locul de ntlnire a diferitelor persoane, ncearc s creeze, prin

nvarea organizaional, un prototip al lucrtorului dinamic, amabil, atent,
discret care s satisfac exigenele clientului, de cele mai multe ori atipic, n
rare cazuri statornic;

motivaiile oferite angajailor de ctre firmele de comer i turism in att de

latura material- salarii, prime ct i de cea social prin componenta de
relaionare pe care o ofer clienilor cu personalitate din interiorul firmei, cu
ali clieni, cu personaliti ce aparin mediului vizitat, n cazul turismului;

componenta cultural influeneaz puternic activitatea acestor categorii de

firme.

Pentru firmele de turism, dimensiunea social prin componenta cultural

reprezint una din motivaiile serviciului turistic att prin mediul natural, ct i prin cel
antropic.Firmele de comer suport dimenisunea cultural prin tradiie, i obiceiuri n
consum.
-

cultura organziaional promovat prin simboluri adecvate;

Dimensiunea politic a firmei este dat de faptul c aici are loc ntlnirea

diverselor interese.
Ca n orice organizaie care reunete oameni diferii -unii purttori ai nevoii de
putere, alii dornici de siguran i protecie apar diferite confruntri, lupte mai mult sau
mai puin evidente pentru a ctiga ascendente de ordin material-financiar, moral, de

41

autoritate sau putere asupra altora.Diferena const n faptul c, oricare ar fi aceste lupte
n interiorul organizaiei, n relaiile cu clienii ele trebuie estompate astfel nct n
exterior s nu ptrund sentimentele de nelinite, nesiguran, nemulumire provocate
de conflictele dintre indivizi, asociaii, grupuri formale i informale.
Abordat prin prisma finalitilor urmrite, identitatea firmelor de comer i
turism impune o serie de precizri:
-

finalitatea primar, respectiv obinerea de profit, este influenat, pe de o parte,

de caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializarea unor
produse, iar pe de alt parte, de comportamentul imprevizibil al unor categoriii
de consumatori.Creterea eficienei este, de aceea, n mare msur, dependent
de strategia adoptat, de abilitile manageriale, de capacitatea de adaptare la
cerinele unui mediu concurenial mult mai sensibil la mutaiile economice i
sociale comparativ cu mediile altor sectoare de activitate;

finalitatea secundar, ceea prin care se urmrete dezvoltarea firmei, este

dependent de msura n care este contientizat vocaia.Pentru manageri,
contientizarea vocaiei concretizat n identificarea tipului de nevoie exprimat
mai mult sau mai puin clar de clienii firmei, nseamn descoperirea drumului
care poate asigura dezvoltarea firmei pe termen lung.
Pentru firma de turism, identificarea vocaiei nseamn nu simpla furnizare a

unor servicii de turism, mai mult sau mai puin specializate, ci gsirea acelor nevoiimplicite sau explicite-pe care clientul le resimte la un moment dat ca fiind prioritare i
pe care ea nelege s le satisfac ntr-un mod cu totul diferit fa de concurenii
si.Pentru aceast firm trebuie s fac eforturi s le cunoasc.Dificultatea const n
faptul c nici pe pieele care ofer produse standardizate, mulimea clienilor nu este
omogen.Plecnd de la bine cunoscuta piramid a lui Maslow, firma de turism aflat n
demersul de definire a vocaiei trebuie s contientizeze faptul c serviciile sale nu
acoper doar nevoi de ordin primar, ci nevoia de siguran acoperit prin lipsa
pericolelor i eliminarea vulnerabilitii, nevoia de afiliere prin realizarea unui mediu
propice stabilirii legturilor sociale cu persoane din aceeai categorie socioprofesional, nevoia de stim acoperit prin standardul nalt al serviciilor.

42

-finalitatea teriar este cea mai ndeprtat pe planul intereselor imediate ale
firmei deoarece ea se resimte n contribuia la creterea venitului naional, a nivelului
de civilizaie i cultur.Relaia dintre turism i capitalul uman este complexa, de
intercondiionare, fiecare element avnd rolul de cauz-efect.Firma de turism contribuie
prin locurile de munc generate, prin veniturile i fluxurile economice la formarea
avuiei naionale.Datele statistice confirm aceast contribuie, demonstrnd n acelai
timp c finalitatea teriar a firmei este, concomitant, cauz i consecin a creterii
economice.

3.2.Motive pentru care trebuie recompensai angajaii din turism i

comer
Motivele recompensrii
n urma plii salariului, ce anume trebuie s mai fac firma pentru angajaii
si ? Eliminarea grijilor financiare este doar o parte important pe care firma trebuie s
o realizeze.Ea trebuie s fac mult mai mult, deoarece angajaii exceleaz n munca lor
atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c cineva le apreciaz eforturile
depuse.Recompensele acordate acestora pot fi att tangibile, ct i intangibile.
Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii pentru
un comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor servicii
mai bune.
Angajaii care depesc ateptrile, recomandai ca exemple de urmat de ctre
colegii lor fac posibil stabilirea unui standard de performan tot mai nalt pentru
ntreaga organizaie.
Calitatea superioar a resurselor umane asigur satisfacerea deplin a clienilor
i condiii de atingere a excelenei i reprezint o arm de temut pentru concuren.Sunt
necesare anumite condiii naturale i un climat social i de munc care s determine
participarea resurselor umane la realizarea obiectivelor.Definiia calitii resurselor
umane este dat de E. Maxim20 : ansamblul caracteristicilor individuale i comune ale
20

Emil Maxim, Mangementul calitii, Sintez, Iai 2005, pag.51

43

acestora, care, ntr-un anumit climat social i de management, a unui sistem de

stimulente i n prezena unor condiii materiale adecvate sunt utilizate voluntar n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei la un nivel ridicat de performan.
n cazul n care angajaii nu dau randament organizaia trebuie s studieze foarte
atent factorii care duc la aceste discrepane.

3.3.Tipul de motivaie care predomin la angajaii din turism i

comer
Motivaia intrinsec, extrinsec, cognitiv i afectiv
Recompensa este privit att ca motivaie intrinsec (ceea ce dorete
individul), evideniat n sentimentul de realizare, recunoatere a meritelor, de ctigare
a poziiei n societate, a respectului fa de sine, dar i ca motivaie extrinsec, mai
precis o recunoatere oficial a acestor eforturi.Angajaii din turism i comer sunt
motivai n special de recompesele directe, i anume:
-

salarii, primite pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute ntr-o
anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an);

- sporuri la salarii, recunoscute prin H.G.nr.127/1991 cu privire la stabilirea

salariilor pentru angajaii societilor comerciale i sunt grupate n dou categorii21:

grupa A (sporuri ce se pot acorda n funcie de condiiile de munc, pentru

timpul de munc lucrat n aceste condiii): ndemnizaii de zbor, spor pentru
condiiile grele de munc, spor pentru condiii nocive, spor pentru timpul lucrat
n timpul nopii ;

grupa B alte sporuri: spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul de
lucru, spor pentru funcii ncredinate temporar, spor pentru exercitarea unei
funcii suplimentare, spor de vechime n munc.
Denumirile sporurilor pot fi adaptate prin contractul colectiv de munc la

specificul diferitelor activiti. Exist i alte sporuri cum ar fi: spor pentru producie
special, spor pentru obiective speciale, spor de izolare, spor de delegate, spor pentru
personalul de paz.
21

A.Prodan, A.Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 235

44

premiile, acordate angajailor n mod difereniat, pentru realizri deosebite;

Exist premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi
membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia ;
-

comisioane calculate ca procent din vnzri, respectiv ncasri ;

- participarea la profit, obinute de ctre angajai, ca procente din profit n funcie

de contribuia la rezultatele firmei.
Din recompensele indirecte putem aminti :
- srbtorile legale ( Crciun, Pati, 1 Mai, Anul Nou);
- concedii de odihn, medicale, fr plat;
- mese gratuite, echipament de protecie, alimentaie de protecie, transport la
serviciu, asociaii de credit pentru angajai ;
- asisten medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor
medicale, subvenionarea unei pri a costului medicamentelor.
Recompensele indirecte pentru fotii angajai:
-

omeri : ajutorul de omaj, ajutorul social, recalificarea profesional,

asigurarea de sntate;

pensionari : pensii pentru limit de vrst i invaliditate, pensii private,

pensiile de urma, copiii minori i soul supravieuitor

- voucherele de restaurant;
- abonamentele la sal.
La toate acestea se adaug adaosuri care se acord pentru : condiii deosebite
de munc; timpul lucrat n timpul nopii; ore lucrate suplimentar; activiti
suplimentare, care nu sunt cuprinse n Fia postului, dar i vechimea n munc.
Din ce n ce mai multe firme din domeniul turismului includ pensiile private
n pachetul de beneficii acordat angajailor.Beneficiile pe termen lung nu se bucur de
popularitate printre angajaii tineri.Nu sunt apreciate la adevrata lor valoare, apreciate
fiind mai mult voucherele de restaurant sau abonamentele la sal.Toate aceste lucruri
sunt privite altfel odat cu naintarea n vrst.Dintre recompensele intangibile
meninm: plata cheltuielor de instruire, policalificare, dreptul de cumpra sau de a
vinde aciuni n condiii prefereniale, condiiile mediului de munc, atmosfera care este
la locul de munc, relaiile dintre angajai, dar i dintre acetia i conducere, oferirea de

45

vacane incentive.Aceste vacane sunt pachete turistice personalizate oferite n special

personalului de conducere a firmelor, care au obinut rezultate deosebite.Aceast
metod de recompensare este mai eficient i cu rezultate mai rapide dect
recompensarea financiar.
Policalificarea este esenial pentru a trece de perioadele de sezonalitate, prin
sezonalitate nelegnd i timpul cnd anumite posturi sunt mai puin solicitate.Dar
pentru a putea vorbi de policalificarea personalului trebuie menionate mai nti
categoriile socio-profesionale din comer, precum i din turism.
Structura personalului ntreprinderii se compune din: personal operativ, personal
cu funcie de execuie, i conducere.Muncitorii sunt de dou feluri i anume: muncitori
direct productivi, care acioneaz direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor,
mainilor, instalaiilor de care dispun (lctui, muncitori de la ntreinere, muncitoti
care realizeaz piese de schimb) i muncitori indirect productivi, care acioneaz
indirect asupra obiectelor muncii, deplasndu-le pentru prelucrare sau livrare
(recepioneri, muncitori din activitile de transport intern).Personalul operativ este
prezent n comer, transporturi (conductori, ofieri de zbor, piloi, vnztori), cel cu
funcii de execuie i conducere cuprinde: personal cu pregtire superioar, personal cu
funciile n activitile de paz, ntreinere, efi de servicii, efi de secie, director
economic.
Funciile i profesiunile din turism sunt:22

Hotelrie i catering:
-

administraie: manager, asistent manager, contabil ef, manager de marketing,

asistent contabil, secretar;

recepie/front-office:

manager

front-office,

recepioner,

asistent

recepioner, funcionar rezervri, casier, operator;

-

restaurant i bar: manager de restaurant, ef de bar, asistent manager de

restaurant, ef de sal, barman, picolo, casier;

22

buctrie: ef execuie, asistent-ef, buctar, ajutor de buctar;

Emil Feren, Economia i managementul turismului, ED.Politehnium, Iai, 2004 , pag.199

46

ntreinere: inginer cu ntreinere cldire, grdinar, femeie de serviciu

Operaii de voiaj: manager de agenie, ef servicu rezervri, ef programe de

itinerarii, manager de vnzri, lucrtor de ticketing, conductor de grup, ghid,
casier, ofer.
Management n turism: director de turism, ef de marketing, director de
planificare i dezvoltare, specialist n marketing i promovare, funcionar relaii
publice, specialist n planificare turistic, statistician n planificare turistic,
statistician n turism, specialist n instruire turistic, specialist n standardele
facilitilor turistice, funcionar serviciu de informaii.
Un lucru demn de luat n seam este acela privind calificarea continu a personalului
din turism, precum i flexibilitatea acestuia.Practic, n tot mai multe hoteluri de talie
mic i medie aceleai persoane fac i munca de recepie i pe cea de servire, dar i
activiti conexe.
Motivaia cognitiv este reprezentat n turism de capacitatea personalului de
a rezolva

problemele ntmpinate de clienii pe timpul cazrii.Un exemplu este

evideniat de rezolvarea reclamaiilor clienilor.Aceste reclamaii trebuie rezolvate de

personalul de la recepie, indiferent de gradul de dificultate, deoarece dup cum se tie
este mult mai eficient s-i menii clienii dect s-i ctigi, iar un client nemulumit
atrage dupa sine ali clieni, prin publicitatea negativ.Tot de motivaia cognitiv ine i
cunoaterea echipamentelor din dotare de ctre personalul firmei att n firmele de
comer ct i cele din comer.Adoptarea de noi tehnologii este o chestiune care i
privete pe angajai datorit modificrii condiiilor de munc datorate acestor
tehnologii, din punct de vedere al noilor competene necesare, dar i din punct de
vedere al securitii pstrrii locului de munc. n acest spirit, conducerea firmei se
angajeaz s negocieze cu angajaii nainte de implementarea oricrei tehnologii noi.Se
vor explica angajailor motivele nevoii de a adopta noua tehnologie precum i care vor
fi beneficiile firmei dup exploatarea noilor tehnologii.
Procesul de consultare cu angajaii va include discuii asupra efectelor
provocate de adoptarea noilor tehnologii asupra angajailor.Se va acorda o atenie
maxim reinstruirii personalului i eventualei sale redistribuiri.Planificarea adoptrii
noii tehnologii se va face din timp pentru a putea pregti din timp salariaii cu privire la

47

noile modificri.n cazul n care adoptarea noii tehnologii va duce la un surplus de for
de munc, se vor lua treptat msuri de redistribuire, reinstruire sau disponibilizare.
Motivaia afectiv este reprezentat n firmele de comer i turism de evaluarea
performanelor i recompensarea angajailor conform politicii de salarizare a
organizaiei.

3.4.Teoriile motivaionale aplicate n firmele de comer i turism

Piramida lui Maslow
Plecnd de la piramida lui Maslow, putem observa c n firmele de comer i
turism nu sunt satisfcute doar nevoile fiziologice prin oferirea unei mese pe zi sau a
salariului, ci nevoia de siguran acoperite prin lipsa pericolelor, nevoia de afiliere prin
organizarea unui mediu propice stabilirii legturilor sociale cu persoane din aceeai
categorie socio-profesional, din mediul extern cu care interacioneaz, nevoia de stim
acoperit prin standardul nalt al serviciilor.Aceast ntlnire a mai multor grupuri de
interese, cu personalitti diferite poate genera conflicte, sau chiar confruntri ntre
angajai.
n legtur cu nevoile fiziologice, acestea sunt evideniate de posibilitile de
cazare, alimentaie, dar i de dotrile de baz ale unitii de cazare (ap curent,
electricitate), care fac posibil desfurarea activitii.
Dup ce nevoile fiziologice sunt satisfcute, apar nevoile de pe a doua treapt
ierarhic a piramidei lui Maslow, cele de securitate.Facilitile legate de aceast nevoie
sunt: starea funcional bun a mobilierului i a echipamentelor din dotare; paza din
cadrul unitii; legtura pe care unitatea o are cu serviciile publice de paz (poliie,
jandarmi, gardieni publici); parcrile supravegheate; serviciile medicale n caz de
urgen; echipament de protecie att n bucatria unitilor din turism, ct i n cele de
comer, n cazul angajailor care fac parte din procesul de execuie; iluminarea strzilor
i a locurilor din vecintatea firmei pe timp de noapte.

48

Nivelul de dotare tehnic a muncii n turism, de echipare cu mijloace

mecanizate este sczut, de aici reieind faptul c n acest domeniu predomin munca
manual.
n cazul comerului, progresul tehnic este prezent prin robotizare, mecanizare,
calificare, modernizare.Cele mai eficiente forme ale acestui progres sunt alese de
conducerea firmei.Scopul acestui progres este de a uura munca uman, un exemplu
pentru a evidenia cele spuse anterior constituindu-l transportul mrfurilor, care
uureaz procesul de manipulare a acestora.
Munca n comer este foarte bine normat i evideniaz volumul vnzarilor ce
trebuie realizate de un vnztor ntr-o perioad de timp clar stabilit.
Puncte comune ale personalului din comer i turism sunt normele n funcie de
timp, de personal, sfera de atribuii, zona de servire.n funcie de timp, personalul din
turism nu are stabilit foarte clar un interval de efectuare a muncii lor, datorit
caracterului eterogen al serviciilor.Se ajunge la aceasta printr-o estimare.Spre exemplu
timpul necesar unei cameriste pentru efectuarea cureniei ntr-o camer, inclusiv
spaiile sanitare i holurile aferente acesteia este de jumtate de or.Operaiile din
turism nu sunt continue datorit clienilor care nu sunt n permanen prezeni n aceste
uniti.Acetia din urm vin la ore diferite, necontnd pentru ei orele la care se fac
cazrile, se decazeaz la ore diferite, servesc masa la ore diferite, aa nct personalul
ntmpin anumite dificulti pe care trebuie s le rezolve cu rbdare i foarte mult tact.
n cazul angajailor din comer lucrurile sunt mai clare.Ei tiu foarte bine ct
au de realizat ntr-un interval de timp, munca lor avnd continuitate, etapele fabricrii
fiecrui produs respectnd anumite etape.Lipsa uneia din aceste etape nu duce la
calitatea ateptat a produsului.n turism aceste etape nu-i urmeaz strict ordinea i
nici nu influeneaz calitatea prestrii acestuia.
n ceea ce privete personalul, n cazul turismului acesta este policalificat,
capabil s opereze n mod flexibil, realiznd o sfer mai larg de activiti pentru a
satisface ct mai muli clieni.Acest lucru se datoreaz neuniformitii consumului de
munc, a perioadelor de sezonalitate i a celor de mare intensitate.
Sfera atribuiilor este foarte clar stabilit att n comer, ct i n turism, prin
fia postului corepunztor fiecrui loc de munc.

49

Angajaii firmelor de comer i turism trebuie s fie informai n legtur cu

dispoziiile legale, conveniile colective, sistemelor i procedurilor proprii.Acest lucru
este valabil att n cazul rezidenilor n aceast ar, ct i celor de alt naionalitate.
Salariaii trebuie s fie contieni c starea lor de sntate reprezint o condiie
major pentru calitatea muncii lor.De remarcat n cazul unitile de cazare este
programul de munc care adesea prelungit, duce la o obosel fizic i nervoas
pronunat, cu efecte negative asupra clienilor pe moment, dar i asupra organismului
pe termen lung.
Toate aceste remarci trebuie luate n seam, deoarece sunt multe cazurile n
care angajaii prefer un loc de munc mai puin remunerat n schimbul securitii
locului de munc.
Tot de sigurana locului de munc in i interdiciile privind fumatul, ct i
consumul

excesiv

al

unor

substane

care

produc

dificulti

la

locul

de

munc.Conducerea ntreprinderii trebuie s ia n considerare interesele tuturor

angajailor.Att n firmele de comer, ct i n cele de turism se definesc zonele n care
nu se fumeaz, ct i zonele special amenajate pentru fumat.n ceea ce privete
consumul excesiv de substane se face referire la consumul de buturi alcoolice,
narcoticelor, medicamentelor.
Cea de a treia nevoie a piramidei lui Maslow este reprezentat de dorina de
afiliere la un anumit grup.Aceasta implic dorina personalului de a aparine unui
anumit grup, n cadrul cruia i regsete aspiraiile, i formeaz noi prieteni cu care
va colabora i n scop profesional, prin schimb de experien.Un rol foarte important n
cadrul satisfacerii acestei nevoi este ocupat de comunicare. La nivelul unei organizaii
comunicarea poate fi privit din trei perspective 23: comunicarea ntre indivizi
(comunicare interpersonal), comunicare ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale
organizaiei i comunicare organizaional.Comunicarea este un proces de two-way
(dus-ntors), conducerea ntreprinderii avnd responsabilitatea de a asigura comunicarea
ntre angajai, dar i ntre acetia i conducere.Cu toate acestea, sunt cazuri n care
confidenialitatea trebuie pstrat, n firmele de comer i turism este prezent n cazul

23

R.L. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag. 367

50

salariilor, dar i a politicilor firmei.Aceast confidenialitate prezint anumite restricii

n procesul comunicrii.
Celei de a patra trepte a piramidei i corespund nevoii de recunoatere, de
stim fa de sine.n cadrul unei firme cu un sistem de valori clar definit, de mare
prestigiu, cu un anumit renume, tradiie, angajaii vor ti foarte bine ceea ce au de
fcut, standardele fiind foarte clar definite.Ei vor fi mndri c lucreaz ntr-un
asemenea loc, flindu-se cu acest lucru, vor ctiga o anumit ncredere a celor din
jurul lor, fiind totodat i o bun recomandare pe viitor.
Nevoile de autorealizare, pe cea de a cincea treapt depind n foarte mare
msur de fiecare angajat, de ceea ce dorete el s devin, ct anume este dispus s dea
pentru a-i realiza visul, de interesul lui pentru munca depus, de rezultatul obinut, de
efectul acestui rezultat asupra lui, ct i asupra organizaiei din care face parte.
Teoria X i Teoria Y
n ceea ce privete Teoria X i Teoria Y, angajaii din firmele de turism
sunt adepii Teoriei Y, sau cel puin aa ar trebui s fie, deoarece prin caracteristicile
personalului

din

turism

se

numr:

iniiativa,

asumarea

responsabilitilor,

receptivitatea, personalizarea, adaptarea la nou, rbdarea, comunicarea, nelegerea

fiecrui turist.Caracteristicile de calitate ale personalului de servire prezint att o latura
cantitativ, ct i una calitativ.Latura cantitativ poate s fac referire de exemplu la
numrul de angajai la o camer, iar latura calitativ evideniaz priceperea,
cunotinele de specialitate, bunul gust, elegana.
Teoria echitii
Teoria echitii reflect faptul potrivit cruia categoriile socio-profesionale
sunt recompensate n mod difereniat, n concordan cu valoarea posturilor.Dac
angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri de schimbare a
situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un
efort n plus i s colaboreze n atingerea unor performane.Percepia salariailor asupra
raportului ntre nivelul salariilor i efortul, competena, responsabilitatea, experiena pe
care munca depus le implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau resentimente.Echitatea

51

include protecia indivizilor de unele decizii incorecte ale managerilor, susinerea

oportunitii egale la angajare i promovare i aplicarea unui sistem echitabil de
plat.Echitatea este definit ca dreptate, neprtinire, cinste.Acest concept este
implementat prin aciuni care s favorizeze un climat etic care promoveaz anse egale
pentru toi angajaii la selecie, salarizare, promovare, concedieri.
n ceea ce privete turismul, inechitatea poate aprea datorit desfurrii
muncii ntr-un mod diferit fa de programul obinuit al angajailor din comer, dar i de
structura orarului zilei de munc.Angajaii din turism lucreaz n timpul weekendurilor, a srbtorilor legale i n cele declarate oficial zile libere (de odihn), cu
anumite ntreruperi pe timpul zilei, atunci cnd nu sunt clieni n cadrul acestor uniti.
n ceea ce privete condiiile de munc, salariaiii trebuie s fie familiarizai cu
metodele moderne de gestiune, cu aparatura i softurile folosite.De multe ori
determinant nu este diploma de studii ci certificatul care l autorizeaz s foloseasc
anumite tehnologii.Denumirea, aspectul cldirii, vestimentaia creeaz un stil, un
anumit aer al casei, presupunnd alinierea personalului la un sistem de valori.

CAP.IV.
EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR DIN
FIRMELE DE TURISM DIN ORAUL BICAZ
4.1.Contextul cercetrii
Cercetarea efectuat n vederea evalurii motivaiei angajailor de la firmele
de turism din oraul Bicaz a fost efectuat asupra a patru uniti din cele 6 existente n

52

acest ora.Pentru realizarea acestei cercetri s-a folosit un chestionar(anexa nr.1) care a
fost aplicat asupra unui eantion de 25 de persoane, pe o perioad de 3 luni.Prin acesta
s-a urmrit:

Importana nevoilor din piramida lui Maslow;

Criteriile care stau la baza recompensrii angajailor;

Echitatea recompensrii salariailor;

Delegarea sarcinilor angajailor;

Criteriile n funcie de care se face promovarea salariailor.

Firmele care au fost supuse acestei cercetri sunt : Hotel plutitor Lebda***,

Motel"Cristina" **, Motel "Aprilend (Ceahlu)"***, Pensiunea "Bicaz" **.

Aceste uniti prezint diferenieri n ceea ce privete structura personalului, astfel:
Hotel plutitor Lebda*** - 45 de angajai, Motel "Cristina" ** -30 de angajai,
Motel "Aprilend (Ceahlu)"*** -25 de angajai, Pensiunea "Bicaz" **- 20 de
angajai.

4.2. Prezentarea eantionului

Chestionarul a fost realizat pe un eantion de 25 de persoane din angajaii din
firmele de turism care se gsesc n oraul Bicaz, mai precis salariaii din urmtoarele
uniti: Hotel plutitor Lebda***, Motel "Cristina" **, Motel "Aprilend
(Ceahlu)"***, Pensiunea "Bicaz" ** .Aceti 25 de angajai prezint urmtoarea
structur n ceea ce privesc funciile:
ofer

2 persoane, reprezentnd 8% din eantion;

Paznic

2 persoane, reprezentnd 8% din eantion;

Recepioner

1 persoan, reprezentnd 4% din eantion;

Lenjereas

3 persoane, reprezentnd 12% din eantion;

Buctar

4 persoane, reprezentnd 16% din eantion;

Osptar

7 persoane, reprezentnd 28% din eantion;

Barman

6 persoane, reprezentnd 24% din eantion;

53

Tabel nr.4.1.Structura eantionului n funcie de rolul lor

Rol
Salariai direct productivi
Salariai indirect productivi
TOTAL

Numr persoane
5
20
25

%
20
80
100

Repartizarea eantionului dup rolul lor

Grafic nr.4.1

n ceea ce privete situaia eantionului dup vechimea n funcie, aceasta se

prezintat n tabelul numrul 4.2.
Tabel nr.4.2.Structura eantionului dup vechimea n funcie
Vechime
Vechime n funcie

< 1 an

1-5 ani
16%

54

>5ani
64%

20%

Se observ c 20% din cei chestionai (5 persoane) au vechime n firm de

peste 5 ani, 64% (16 persoane) au vechime n firm cuprins ntre 1-5 ani, iar 16%(4
persoane) au mai puin de 1 an vechime.
Repartizarea eantionului n funcie de vechimea n funcie

Grafic 4.2.
Dup cum bine se poate observa majoritatea celor chestionai au o vechime n
munc de peste 5 ani, din aceast categorie fcnd parte n special persoanele cu vrsta
de peste 35 de ani.Este tiut faptul c personalul mai n vrst prezint o mai mare
stabilitate n aciunile pe care le ntreprinde, respectiv n munca pe care o presteaz.Cei
mai tineri din eantionul supus cercetrii sunt principalul motiv al unei fluctuaii n
rndul angajailor.

4.3. Prezentarea chestionarului i interpretarea rezultatelor obinute

Chestionarul care st la baza studiului motivaiei angajailor n societile de
turism din oraul Bicaz (anexa nr.1) i cuprinde 20 de enunuri.

55

n vederea completrii, chestionarele au fost mprite n diferite zile i n

diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea rspunsurilor fiind
lsate pentru completare timp de o sptmn (avnd ca scop evitarea unor rspunsuri
eronate date sub presiunea timpului).
n continuare prezentm o structur detaliat a chestionarului, analiznd
fiecare enun.
Locul de munc
n ceea ce privete locul de munc rezultatele sunt astfel: 44% din eantion
(11 angajai dintr-un total de 30 angajai) sunt angajai la Motel Cristina, 8% din
eantion (2 persoane din 20 de persoane) aparin colectivului din cadrul Pensiunii
Bicaz, 16% din eantion ( 4 persoane dintr-un total de 45 de salariai) fac parte din
Hotel plutitor Lebda, 32% din eantion (8 persoane din cei 20 de angajai) sunt
salariai ai Motelului Aprilend Ceahlu.
Tabel nr.4.4.Repartizarea eantionului n funcie de locul de munc
Nr.c
rt.
1
2
3
4

Denumire unitate

Numr persoane

Motel Cristina
Motel Aprilend Ceahlu
Pensiune Bicaz
Hotel Lebda
TOTAL

11
8
2
4
25

Repartizarea angajailor dup locul de munc

56

44
32
8
16
100

Grafic 4.3.
Din datele prezentate mai sus se observ c majoritatea celor care fac parte
din eantion sunt angajai ai Motelului Cristina, cu o pondere de 44%, fiind urmai de
Motel Aprilend Ceahlu, n proporie de 32%, Hotel Lebda 16%, Pensiune Bicaz
8%.
Vrsta
n ceea ce privete vrsta s-a ajuns la urmtoarea concluzie : 52%(13
persoane) au vrsta cuprins ntre 18-30 de ani, 36%(9 persoane) se ncadreaz n
intervalul 30-45 ani, 12%(3 persoane) au vrsta peste 45 de ani.Se observ c
personalul este n general tnr, cea mai mare avnd-o persoanele cu vrta cuprins n
intervalul 18-30 de ani.
Tabel nr.4.5.Repartizarea eantionului n funcie de vrsta
Nr.Crt.
Vrsta
1 18-30 ani
2 30-45 ani
3 peste 45 ani

Numr persoane
13
9
3

%
52
36
12

Repartizarea eantionului n funcie de vrst

57

Grafic 4.3.
Se poate observa foarte bine faptul c majoritatea celor chestionai se
ncadreaz n intervalul de vrst 18-30 ani, de aici rezultnd faptul c angajaii sunt
preponderent tineri.Aceast caracteristic evideniaz c sunt persoane dinamice,
active, dornice de munc, dar care prezint i un anumit risc n ceea ce privete
fluctuaia.

Factorii care au determinat alegerea locului de munc

Ordinea factorilor care au determinat alegerea locului de munc, n funcie de
importan(6 nota maxim, iar 1 este nota minim) este prezentat n tabelul numrul
4.6.Aceti factori sunt : salariul, stabilitatea locului de munc, prestigiul unitii,
colectivul din care urma s fac parte, familia, ntmplarea.

58

Tabelul nr.4.6. Factorii care au determinat alegerea locului de munc

Nr.crt.

Factori motivaionali

Nota

1
2
3
4

Salariul
Stabilitatea locului de munc
Prestigiul unitii
Colectivul din care urma s
facei parte
5 Familia
6 ntmplarea
TOTAL

6
5
3
4
2
1

Numr
persoane
15
4
1
2
1
2
25

%
60
16
4
8
4
8
100

Repartizarea factorilor care au determinat alegerea locului de munc

Grafic 4.4.
Prin analizarea datelor de la aceast ntrebare se poate observa c ordinea
criteriilor este urmtoarea : salariul, stabilitatea locului de munc, colectivul,
ntmplarea, familia i prestigiul unitii.Aceste elemente evideniaz foarte clar
piramida lui Maslow, precum i ordinea satisfacerii nevoilor.

59

Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i

fundamentale pentru existena omului.
ntr-o prim etap unitile de cazare i alimentaie din oraul Bicaz trebuie
s-i concentreze ntreaga atenie n vederea satisacerii nevoilor de baz i de securitate
ale angajailor, ntruct, conform principiului emergenei nevoilor lui Maslow, cnd un
angajat ctig suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenia se va ndrepta asupra
altor obiective/nevoi, iar firma va avea de ctigat.Indivizii sunt motivai s-i satisfac
nevoile fiziologice nainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguran iar acestea
din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale.Cnd o
necesitate nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i
comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale.Trebuie s
avem n vedere faptul c nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice,
dac rsplata este inadecvat i nu echivaleaz ctigul altora de pe acelai nivel sau din
acelai domeniu.
Angajaii resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate ridicat dar
la un nivel mai sczut dect al celor de baz. n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de
siguran, trebuie pus accent pe necesitatea asigurrii unor locuri de munc stabile
astfel nct angajaii din unitile de cazare i alimentaie s nu fie supui unor presiuni
de ordin psihologic (omaj, instabilitatea locului de munc n cadrul seciei).
Msurile prin care Motel Cristina, Hotel plutitor Lebda, Motel Aprilend
Ceahlu, Pensiune Bicaz ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiii
de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i realiste, sigurana postului, un mediu de
lucru confortabil, programe de pensii i de asigurri coerente, libertatea de a se
sindicaliza. Aceste condiii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa
grijilor.
Caracteristica esenial a nevoilor de apartenen este aceea c satisfacerea lor
depinde n mod esenial de raporturile interpersonale: fie de tip colegial, fie de tip ostil,
de aceea firma trebuie s acorde o importan sporit aciunilor de grup cum ar fi
organizarea unor excursii sau festiviti, premii pentru rezultate deosebite, activiti n
afara programului de lucru, dar i ncurajarea lucrului n echip.

60

Dintre toate nevoile resimite de angajai cele mai puternic percepute sunt
nevoile fiziologice.
Att timp ct nevoile de baz i cele de securitate se afl n capul listei este
diminuat posibilitatea activrii nevoilor superioare. Indivizii motivai de nevoi mai
nalte, cum ar fi cele de stim i autorealizare sunt, n general mai performani dect cei
motivai de nevoile de baz.
Bineneles, trebuie avut n vedere i faptul c diferitele nevoi pot aciona
concomitent i pe parcurs i pot modifica intensitatea i momentul aciunii.

Comparaia salariului din firmele analizate

n ceea ce privete salariul comparativ cu concurena situaia putem s
afirmm c situaia se prezint astfel : angajaii de la Motel Cristina sunt cei mai
mulumii de salariul lor, fiind urmai de Hotel Lebda, Motel Aprilend Ceahlu i
Pensiune Bicaz.Situaia este evideniat n tabelul de mai jos fiind reprezentat prin
+, reprezentnd o situaie favorabil fa de celelalte firme i - artnd o situaie
mai puin favorabil.
Tabel.nr.4.7.Comparaia salariilor pe uniti
Motel
Cristina
Motel Cristina
Motel Aprilend
Ceahlu
Hotel
plutitor
Lebda
Pensiune Bicaz

Motel
Aprilend
Ceahlu

Hotel
plutitor
Lebda

Pensiune Bicaz

+
-

+
+

Criteriile dup care se face retribuirea primelor

61

La ntrebarea numrul 10 sunt urmrite criteriile dup care se face distribuirea

primelor, importana lor n recompensarea angajailor, dar i frecvena cu care se acord
acestea (criteriul 4).Situaia se prezint astfel :
Tabel nr.4.8.Criteriile pentru acordarea primelor
Nr.crt.
1
2
3
4

Criterii
Vechime
Rezultatul n munc
n mod egal
Indiferent cum ,dar
s fie mai des

Numr persoane
2
0
20
3

%
8
0
80
12

Grafic 4.5.
Foarte bine se poate observa c personalul firmelor Motel Cristina, Motel
Aprilend Ceahlu, Pensiune Bicaz, Hotel plutitor Lebda sunt recompensai ntr-un
mod echitabil.Aceast recompensare este egal pe orizontal, adic angajaii cu aceleai
posturi primesc recompense egale, dar acestea difer n funcie de categoria
profesional n care se ncadreaz.

62

 Criteriile dup care se fac promovrile

La ntrebarea numrul 11 sunt prezentate criteriile dup care se fac
promovrile.Printre aceste criterii se numr : rezultate, vechime, lucru peste program,
relaii personale.
Tabel nr.4.9. Criteriile dup care se face promovarea
Nr.crt.
Criterii
Numr
%
persoane
1 Rezultate
16
64
2 Vechime
3
12
3 Lucru peste program
4
16
4 Relaii personale
2
8
TOTAL
25
100
Criteriile pe baza crora se fac promovrile

Grafic 4.6.
Prin intermediul acestei ntrebri se face referire la nevoile de stim.Acestea
includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternici,
ncreztor n fortele proprii, aprecierea acestor persoane de ctre alii(persoane att din

63

mediul intern unde i desfoar activitatea salariatul promovat, ct i din mediul

extern) i totodat creterea imaginii de sine.Gradul n care nevoile

de stim

sunt

percepute de angajai le poate situa undeva la mijoc n raport cu celelalte categorii de

nevoi.
Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stim, de o
importan major apare gradul n care sunt satisfcute nevoile de pe nivelele inferioare
(fiziologice, de securitate, de apartenen) n condiiile n care acestea ar fi avut un
nivel nalt de satisfacere, cele de stim ar fi devenit active i ar fi fost percepute mai
puternic de angajai.
Astfel pentru unitile de cazare i alimentaie din oraul Bicaz apare
Manager
integrarei
perfecionare
mun
cii

stringent necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajailor printr-un ansamblu

de msuri adecvate permind astfel aplicarea principiului progresiei din modelul
Maslow n conformitate cu care necesitile superioare nu se activeaz dect odat ce
nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stim poate fi mbuntit de firm prin
atribuirea

unor sarcini angajailor care pot conduce la sentimente de realizare i

responsabilitate.
Relaiile angajat-angajator
Este esenial ca superiorul s cunoasc foarte bine profilul psihologic al
subordonailor, pentru c nu toi agreeaz acelai mod de comunicare.Sunt persoane
care prefer ca aprecierea lor s fie fcut public, manifestarea recunotinei s aib
loc n prezena colegilor sau n cadrul unei edine.

Relaia dintre interesele salariailor i interesele angajatorilor

n privina ntrebrii numrul 13 majoritatea celor chestionai, n proporie de
68%(17 persoane) au spus c interesele lor se regsesc doar parial n interesele firmei,

64

12%(3 persoane) afirm c interesele lor se regsesc n interesele organizaiei, 16%( 4

persoane) nu sunt interesai, iar 4%(o persoan) nu-i regsesc interesele n interesele
organizaiei.Acest lucru se poate datora lipsei unor scopuri i obiective clare, sarcinilor
care li se dau angajailor ntr-un timp redus, angajatul se simte izolat n cadrul
organizaiei, nu sunt fixate termen limit, fiele postului nu cuprinde mare lucru n afar
de salariu, nu sunt scrise obligaiile de serviciu sau sunt n contradicie cu ce dorete
conducerea de la angajatul respectiv.

Situaia dintre interesele firmei i ale angajailor

Grafic nr.4.7.
De aici putem ajunge la concluzia c primul loc este ocupat de recompensa
bneasc, i anume salariul, fiind urmat de sigurana locului de munc.Este bine tiut
faptul c oferta locurilor de munc pe piaa oraului Bicaz este foarte redus.

Factorii motivatori ai muncii

La ntrebarea 15 s-a dorit s se afle factorii care i motiveaz pe angajai s
lucreze mai bine.Aceti factori sunt : o prim, 12%(3 persoane) ; o avansare n funcie,

65

16%(4 persoane) ; lauda efului, 8%(2 persoane) ; o mrire de salariu pe acelai post,
48%(12 persoane) ; critica efului, 16%(4 persoane).
Ceea ce reiese din aceast situaie este faptul c comportamentul angajailor
este determinat ntr-un mod decisiv de salariu, fiind urmat de critica efului, avansarea
n funcie, prim, lauda efului.Se tie faptul c comportamentul angajailor din
Romnia evolueaz ntr-o direcie bun doar atunci cnd sunt sub presiune, ameninai,
sancionai, cu toate c dup cum se tie critica nu este constructiv asupra salariailor,
fcndu-i s-i piard ncrederea n sine.
Repartizarea factorilor motivatori ai muncii

Grafic 4.8.

Condiiile de munc
Condiiile de munc care se regsesc la unitile de cazare i alimentaie din
oraul Bicaz sunt relativ bune, acestea trebuind s insiste asupra mbuntirii

66

condiiilor de lucru (temperatur, iluminat, zgomot, aerisire), asupra modului de

stabilire a concediilor de odihn, i pentru implementarea unei politici eficiente a
duratei activitii de baz ( orar de lucru i pauze rezonabile).
Problema delegrii sarcinilor
Delegarea puterii unul dintre acele concepte care au invadat vocabularul nostru
de zi cu zi la serviciu, astfel nct el a devenit comun, ns puini acord ntreaga atenie
care i se cuvine. n primul rnd, delegarea puterii este o strategie de management
extrem de important.
n ceea ce privete delegarea sarcinilor 15 persoane(60%) au rspuns c s-ar
bucura dac ar fi delegai cu o mai mare responsabilitate, 4 persoane(16%) ar accepta
dar n condiiile n care sarcinile ar fi uoare, 3 persoane(12%) i-ar asuma
responsabilitatea, dar n functie de natura sarcinilor, 2 persoane(8%) nu ar accepta s
realizeze sarcini suplimentare din cauza lipsei timpului, 1 persoan (4%) nu sunt
interesai deloc.Aceast lips de timp este motivat de faptul c salariaii care au
afirmat acest lucru au de ndeplinit deja multe sarcini, iar suplimentarea numrului
acestora nu ar duce la nici o realizare, nu ar avea nici un rezultat benefic asupra nici
asupra organizaiei, nici asupra salariatului n cauz.
Cel care deleag trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele
situaii cu care s-ar putea confrunta.n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici
trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de
munc, ct i personalitatea.

Repartizarea eantionului n ceea ce privete delegarea sarcinilor

67

Grafic 4.9.
Munca n echip
Angajaii motivai, care lucreaz n mod armonios n echip, ajung la cele mai
bune rezultate.
La ntrebarea numrul 19 situaia s-a prezentat astfel : 56%(14 persoane) au
fost de prere c oamenii cu care lucreaz sunt simpatici i lucreaz bine mpreun ;
40%(10 persoane) stpnesc conflictele din interiorul organizaiei, iar 4%(1 persoan)
au afirmat c cel mai bine lucreaz singuri.
Conducerea trebuie s-i arate angajatului c i pas de ceea ce este i ceea ce
face el n cadrul grupului, s-i laude iniiativele sau reuitele, s-i recunoasc meritele
profesionale i umane prin prime sau promovri.

Repartizarea eantionului n ceea ce privete munca n echip

68

Grafic 4.10.

ntreprinztorii(managerii) de la unitile : Hotel plutitor Lebda***, Motel

"Cristina" **, Motel "Aprilend (Ceahlu)"***, Pensiunea "Bicaz" ** trebuie s
pun foarte mult accent de comunicarea dintre angajai.De aceea ei trebuie s stimuleze
mult mai mult munca n echip, pentru ca acetia s interacioneze mult mai mult.
Concluzii
Dup cum s-a observat pe primul loc sunt nevoile care au importan major
pentru salariaii din aceast ora sunt cele fiziologice, iar apoi cele de securitate.Acest
lucru se datoreaz nivelului de trai sczut al acestei zone, a numrului de locuri de
munc redus, dar i a salariilor sczute.
Lipsa unor motivaii pentru salariaii firmelor bicjene i personalul tnr
sunt pricipalele cauze ale fluctuaiilor de personal.
Delegarea angajailor cu sarcini suplimentare este iar o problem ntlnit la
firmele asupra carora s-a realizat cercetarea.Este bun aceast delegare pentru angajat
deoarece crete ncrederea n sine, fcndu-l s se simt important.

69

CONCLUZII I RECOMANDRI

70

Strategiile privind motivarea angajailor din unitile de cazare i alimentaie

din oraul Bicaz cad n sarcina tuturor managerilor din cadrul acestor uniti
organizatorice, comunicare constituind un element foarte important, chiar esenial
putem spune.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s corespund cu mentalitatea
i cu personalitatea organizaiei.Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi
inadecvate n alta.Recompensarea trebuie s stimuleze comportamentele dorite sau
comportamente noi.Tehnicile de recompensare pot fi financiare sau nefinanciare,
deoarece pe lng hran i adpost, omul este dominat i de dorina de stim, de
recunoatere a meritelor sale.Echitatea n ceea ce privete recompensarea trebuie s fie
prezent n firme, avnd un impact foarte mare asupra angajailor.
Firmele trebuie s fie contiente c principalul motiv pentru care oamenii
merg la munc este remunerarea pentru efortul depus.Acestea trebuie s aib n vedere
faptul c plata este principalul motiv pentru care merg cei mai muli oameni la munc,
dar aceasta nu reprezint singura recompens pe care o ateapt oamenii ca remuneraie
pentru munca depus.Recompensare trebuie s in seama de nevoile diferite resimite
de oameni, prin urmare trebuie observat comportamnetul angajailor i nu
personalitatea lor.Unii dintre acetia doresc bani, alii vor s i gseasc noi prieteni,
alii vor s fie respectai, ali s lise recunoasc meritele att de ctre colegi, ct i de
ctre conducere.De o deosebit

importan sunt i recompensele

nefinanciare,

deoarece acestea acioneaz pe plan psihologic, fiind reprezentate de recunoatere,

promovare pe o treapt ierarhic superioar, obinerea unor vouchere, zile de concediu,
etc.Crearea unui mediu de munc stimulativ i productiv este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri.
Rezultatele sunt extrinseci, presupunnd existena unui intermediar(lauda) i
intrinseci, rezultate direct din performana n munc(satisfacia n urma ndeplinirii unor
sarcini dificile).
Delegarea de sarcini suplimentare angajailor are efect att asupra angajailor,
ct i asupra firmei, prin reducerea costurilor impuse de angajarea de nou personal, dar
i de economisire de timp.

71

Prin recompensarea i recunoaterea meritelor, angajaii resimt importana lor

pentru organizaie i faptul c pot contribui la dezvoltarea organizaional.Ei se vor
resimi importani i respectai, astfel nct se vor implica mult mai mult n munca lor.
Tinerii au ateptri mari de la viitorii lor angajatori, dorind un loc de munc
stimulant care s le ofere un grad ridicat de satisfacie profesional.Angajatorii pentru a
putea rspunde exigenelor noii generaii de salariai ar trebui s-i considere pe acetia o
prioritate pentru organizaie.
Salariailor trebuie s li se acorde o anumit libertate de aciune i
independen, aceasta favoriznd perfecionarea lor att pe plan personal, ct i
profesional.
Munca n echip trebuie ncurajat.Pentru a mbunti spiritul de echip,
angajaii trebuie s ias mpreun n ora, n afara orelor de lucru, s participe la
evenimente de orice fel(cultural, sportiv).Vechii angajai trebuie s-i ajute pe noii
angajai s se acomodeze n noul loc de munc i s se integreze n cu noii colegi.
n concluzie, strategia de motivare a personalului conceput de o organizaie
trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit
metodele de salarizare, sporurile i stimulentele precum i recompensele indirecte n
vederea obinerii performanelor dorite.

BIBLIOGRAFIE

72

1.Albert Nicolae, cu colaborarea Guy Amoureux, Lujan C., Hoffmann-Herv M.,

Lebouin-Gelabert C., Taillardat J, Diriger et motiver, Art et pratique du management,
Ed.Organizaiei, Paris, al doilea tiraj 2003
2.Allaire J., Frirotu M., Management strategic- Strategiile succesului n afaceriEd.Economic, 1998
3.Anghel D.,Constantinescu, M.Dobrin, S.Ni, A.Ni, Managementul resurselor
umane, Colecia naional, tiprit la SEMNE 94 S.R.L., Bucureti 1999
4.Armstrong M., Human Resource Management.Practice, Ediia a 8 a, Ed.Kogan Pace ,
2001
5.Borza M., Iniierea i administrarea afacerilor n domeniul agroalimentar, Suport de
curs, Anul universitar 2006-2007, Iai
6. Crprescu Gh., Managementul strategic al firmei de comer i turism, Ed.Rosetti,
2005
7.Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005
8.Cornescu V., Druica E., ntreprindere, Management, Profit, Ed. All Beck, Bucureti
2005
9.Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei,

Editura All

Beck, Bucureti 2003

10.Dumitrescu Ion, Managementul resurselor umane-Suport de curs-Ed.THR CG Doc,
Bucureti 2004
11. Dr.Ionescu I., Turismul fenomen social-economic i cultural, Ed.Oscar Print,
Bucureti 2000
12.Feren E., Comerul-Economie i Management, Ediia a II a revzut i adugit,
Ed.Politehnium, Iai 2004
13.Feren E., Economia i managementul turismului, Ed. .Politehnium, Iai, 2004
14. Keenam Kate, Ghidul managerului eficient-Cum s motivezi- Grup de Editur i
Consultan n afaceri, 1997
15.Lache C., Exigene economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Ed.Tipo
Moldova, Iai 2001
16.Maxim E., Mangementul calitii, Sintez, Iai 2005

73

17.Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti 1997
18. Neagu C. Managementul firmei, Ed.Tritonic Bucureti 2004
19. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, concepte i aplicaii practice, Ediia
a V a, Ed.Sedcom Libris, Iai 2002
20.Nicolescu O., Management, Ediia Verboncu a III a revizuit, Bucureti 1999
21.Ni V., Butnaru G.I., Gestiune Hotelier, Curs, Aplicaii, Grile, Ed.Tehnopress,
Iai 2005
22.Prodan A., Managementul resurselor umane, Ed.Altirus Academy 2002
23. Prodan A., Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iai 1998
24.Radu P., Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii
ntreprinderii, Ed.Sedcom Libris, Iai 2004
25.Stanciu S., Ionescu M., Leovaridis C., Stnescu D., Managementul resurselor
umane Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2003
1.Tribuna Economic -Modificri ale codului fiscal- nr.36/2006
2.Tribuna Economic -Modificri la normele Codului Fiscal- nr.2/2007
Internet :
www.mturism.ro
www.fastnews.ro
www.profilescan.ro
www.business.ro

74