Lucrare de Licenta - Resurse Umane

Lucrare de Licenta - Resurse Umane
Uploaded by Mirona Popescu

·
! 20 " 2 19K views 98 pages ·
Document Information #
Date uploaded
May 28,Download
2010 Now &
Copyright
© Attribution Non-Commercial (BY-NC)
Available Formats
DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
Share this document

CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………3
Facebook Twitter
Capitolul I – Managementul resurselor umane-elemente teoretice ………….……..5
1.1. Managementul resurselor umane-concept………………………………….……6
1.2. Evoluţia managementului resurselor umane……………………………………..8
1.3. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane………………………...15
1.4. Particularităţile resurselor umane în turism……………………………….……17
1.5. Rolul conducerii ştiinţifice a personalului în eficienţa firmelor de turism……..20
Email Capitolul II – Prezentarea generală a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti …22
2.1. Scurt istoric al lanţului Holiday Hospitality……………………………………22
2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………...24
2.2.1. Situaţia juridică………………………………………………………..25
2.3. Analiza pieţei…………………………………………………………………...27
2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………………….27
$ %
2.3.2. Sistemul de
rezervări…………………………………………………..35
2.3.3. Relaţiile cu agenţiile de turism………………………………………..37
2.3.4. Concurenţa……………………………...……………………………..38
2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...……………..40
Is this content inappropriate? Report This2.4.Document
Circulaţia turistică………………………………………………………………42
2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari…………………………………… 45
Capitolul III – Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti……………………………………………………...51
3.1. Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……………51
3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personalului hotelului……………………..57
3.3. Analiza
posturilor……………………………………………………………….
61
https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Page 1 of 70
Trusted by over 1 million members
Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions!
Start Free Trial

Cancel Anytime.
Improve Your Experience '

Rating will help us to suggest even better
related documents to all of our readers!
! Useful
" Not Useful
3.4. Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului………………………………...67

3.5. Gestiunea carierei personalului………………………………………………....71
3.5.1. Pregătirea profesională…………………………………………..
…….71
3.5.2. Dezvoltarea profesională……………………………………….……..74
3.5.3. Planificarea carierei……………………………………………….…..75
3.5.4. Promovarea personalului………………………………………….…..76
3.6. Politica de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti……...…76
3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti………...77
3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului………………………81
3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor……………………………………82

Capitolul IV – Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti ……………………….….86
4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti…………………………………….…86
4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal……………………..88
CONCLUZII………………………………………………………………………….93
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………...95
ANEXE : nr.1 – Organigrama…………………………………………………………95
nr.2 – Regulile casei………………………………………………………...96
nr.3 – Fişe de post…………………………………………………………104
nr.4 – Contract individual de muncă………………………………………114
nr.5 – Formular de evaluare a performanţelor…………………………….115

Page 2 of 70
2
Introducere
Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne,

puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia. Adresându-se unor
segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un
înalt dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.
Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de

servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activităţi care au
atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se
bazează pe competenţa personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de
turism fiind resursele umane.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă,
distinctă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate în
unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul acestui
domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în
activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.
Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ
tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie,
dată de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă
elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor.
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale
Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, această alegere fiind motivată de evoluţia
favorabilă a acestui hotel, care şi-a câştigat în cei câţiva ani de activitate o reputaţie
remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluţie se datorează în cea mai mare parte
introducerii şi aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal
eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe
stimularea competenţei profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin
preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce

constituie o motivaţie puternică a angajaţilor.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente
teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conţine prezentarea
generală a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. Al treilea capitol face o analiză a
managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urmă conţine
recomandări ce apar în urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din
cadrul hotelului. Ultima parte a lucrării conţine rezultatele analizelor efectuate în capitolele
anterioare.
Schimbările economice induc modificări în piaţa muncii şi în structura forţei de
muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare
de statut a resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul
firmei, în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.

Page 3 of 70
firmei, în special datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii.
Se poate constata că cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus
la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine şi
un nou nume pentru activitatea în cauză şi pentru cel care se ocupă cu aceasta :
managementul resurselor umane şi managerul de resurse umane.
Capitolul I
Managementul resurselor umane
Consideraţii generale
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul
cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul

resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau
obiectul de studiu şi în consecinţă s-a specializat având în prezent un loc bine precizat în
cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru
ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,
„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul
personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în
domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor
umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară şi profesională a
problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile
depuse de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor
urmărite.1
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a
managementului celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care,
în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a
obţine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor

trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.
1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

Page 4 of 70
1.1.Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în

care aceştia executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau în
mişcare maşini şi dispozitive tehnologice.
Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa

era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor.
Conceptul de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe
care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. În regimurile totalitare
se făcea împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o
parte şi „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă
fiind asociate celor care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de
perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai
mult. Conceptul de forţă de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa
de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu
intra în obiectivele conducătorilor. 1
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiţie primordială ca
fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul
trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute
personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune.
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu

caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor .2
În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a
întreprinderii şi managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre
personal a fiecăreia dintre cele două.
1
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economică, Bucureşti 1997,pg. 3
2
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4
Start Free Trial

Cancel Anytime.
Elemente de Teoria tradiţională a Managementul resurselor

caracterizare întreprinderii umane
Noţiuni folosite Forţa de muncă, mâna de Resurse umane
lucru
Categorii de caracter „muncă neproductivă”,
discriminatoriu „creatori de bunuri

Page 5 of 70
discriminatoriu „creatori de bunuri
materiale”
Modul de abordare al în mod global, ca masă ca individualităţi, cu
personalului de către de oameni capabili să personalitate, nevoi,

manageri muncească comportamente, viziuni
Principiul fundamental în funcţie de munca în funcţie de rezultatele
de salarizare depusă obţinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, formală esenţială
performanţelor
Stimularea iniţiativei Absentă, iniţiativă luată susţinută şi promovată
salariaţilor drept afectare a prin sisteme de salarizare
autorităţii şefilor
Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea

calităţii produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a
obiectivelor sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu
exigenţele.1
1.2. Evoluţia managementului resurselor umane
1
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la

simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din
punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost
influenţată de o serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o
întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru
mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat
preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii
privind pensionarea.
Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea,
care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a
început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.1
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau
etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea
conţinutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde

etapele :
• empirică
• etapa bunăstării sau prosperităţii
• administrarea personalului
• managementul personalului
• managementul resurselor umane.
Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în
domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al
capitalului şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi
experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire
prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărindu-
se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.2
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată

Page 6 of 70
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată
de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216
2
administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile
familiale şi japoneze, unde1 ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat

obiectivelor întreprinderii.
Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare,
deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor
„funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii
de boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a
problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile
bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.
Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal
care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi
cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi
complexităţii activităţilor.
Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la
implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea
acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.
După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T.
Bondreau, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă
din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea
managementului de personal.
S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor
de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă
şi odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de
personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menţionează John M.
Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi supervizori.2
Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare,
specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică,
accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei
au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se
acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali. Începe
1
2
să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă

sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.
Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai
largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de

personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie,
pregătire şi evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii
oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce
în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc
programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului
muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane – prima fază
Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universităţile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre
acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor

Page 7 of 70
acordarea unei atenţii sporite implicării angajaţilor, precum şi spre integrarea strategiilor
din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. Funcţiei de personal i se
acordă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei.
Se înregistrează o diminuare a activităţii sindicale mai mult din motive structurale
decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcţiei de
personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi ca : planificare şi dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea

angajaţilor.1
A doua fază s-a declanşat la începutul anilor ’90, când s-a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor numai în echipă şi a „climatului de consens”.
Se acordă o importanţă deosebită problemelor de motivare şi comunicare, şi unor
concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata
legată de performanţa sau dezvoltarea managementului.
Este relativă contribuţia deosebit de importantă a activităţii de personal şi a
strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi
importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.2
Parcurgând etapele şi fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se
poate constata că funcţia de personal a evoluat şi a îmbunătăţit conţinutul şi şi-a sporit
1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică , Bucureşti 1995, pg.42-43
2
10
domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de

dezvoltarea viitoare a organizaţiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o
perspectivă mai largă, au apărut cerinţe noi faţă de personalul care-şi desfăşoară activitatea
în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a
lărgit sfera instrumentelor folosite.1
O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor şcoli, dintre acestea
remarcându-se :
Şcoala clasică
Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul
secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiţionale de management.
Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei managementului, el fiind
fondatorul acestei ştiinţe.

Prin metodele pe care le propune se observă că este un duşman înverşunat al risipei
de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare a muncitorilor
în producţie e direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi
recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor”.
Taylor are o serie de limite şi caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care
reacţionează numai la stimulente materiale.2
Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care
precizează funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate
şi managerială ).
Idei ce caracterizează şcoala clasică :
- preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să
constituie ghiduri cu activitate practică ;
- considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;
- considerarea organizaţiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu
mediul ;
- abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare
numai a relaţiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii
organizatorice ;
1
2
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.43
11

Page 8 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.
1
-
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
Şcoala sociologică (behavioristă, a relaţiilor umane)
A apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare
formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei Friedman : „motorul
uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă şi trebuie avută în vedere
atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanţi : E. Mayo, Gh. Argyris, G.
Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o
serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a
potenţialului uman. E. Mayo arată că „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorinţa
de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condiţiile remunerării.
În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X şi Teoria Y în
lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de
propuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, filozofia acestora cu
privire la comportamentul lucrătorilor. 2
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci
efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :
1. – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita ;

2. – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă,
să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaţiei ;
3. – în general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii reduse şi evită
responsabilităţile; ei sunt preocupaţi în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,
în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii, a
lui Taylor, constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopurile personale :
1. – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte
importantă a vieţii lor ;
2. – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adică pot folosi autocontrolul ;
1
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 43
2
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998,pg. 45
12
3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de

recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;
4. – adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea ;
5. – angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei ;
6. – în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care

Page 9 of 70
6. – în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care
dispun.
McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria
X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient
pentru acţiunea managerială.

Teoria Y înglobează, astfel, ideile curentului relaţiilor umane.1
AtitudineaCâmpul
faţă de muncă Teoria X
Indiferenţă Teoria Y
Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivel de responsabilitate Scăzut Ridicat
Search Potenţialul angajaţilor
Folosirea resurselor + Ignorat
Limitată
Identificat
Utilizată
umane
Pornind de la X şi Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor

două. 2
Download Now &
Şcoala sociologică se caracterizează prin :
- punerea în prim plan a factorului uman ;
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureşti 1999, pg.45
2
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică , Bucureşti 1998, pg.47
13
- scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială ;

- promovarea unui management participativ ;
- scoaterea în evidenţă a elementelor informale.
Şcoala cantitativă
Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de
management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul
matematic şi static.
Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a
elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcţiilor managementului.
Reprezentanţi ai şcolii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile şcolii :
- folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statice ;
- abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare.
Şcoala sistemică
La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente
organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare. 1
Scribd (((() În procesul de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca
Books, audiobooks, and
sistem.more.
Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt :
*
integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele
•
Get our free app componente ;

• ierarhizarea ;
•
reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a
dinamismul
legăturilor dintre acestea şi mediu ;
• finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
• adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se
adapta continuu.
Principalele caracteristici ale organizaţiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
EXCLUSIVE OFFER
Reprezentanţi : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei
*

Page 10 of 70
Modalitatea prin care au urmărit creşterea eficienţei a fost capacitatea organizaţiei
*
de a se adapta la cerinţele mediului ambiant (piaţa internă şi externă), accentul pus pe
Try Scribd for Free
relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul şi structura sistemului.
Books, audiobooks, and more.

1
Managementul organizaţiei – T.Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică, Bucureşti 1998, pg.47
14
Read Free for 30 Days

Şcoala contextuală
A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat

ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situaţiile.
Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici şi instrumente universal folosite.
Susţinătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică
la o anumită firmă funcţionează foarte bine în timp ce eşuează lamentabil la altă firmă,
aceasta pentru că sunt situaţii diferite. În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina
principală a managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale
situaţiei, circumstanţele şi momentului. Şcoala contextuală se bazează pe principiile,
regulile, metodele şi instrumentele formulate de celelalte şcoli recomandând să se aleagă
acelea care sunt adecvate situaţiei specifice.1
1.3 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este

responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi :
- activităţi strategice ;
- activităţi de consultanţă ;
- activităţi operaţionale.
Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea,
propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei,
precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin

directorului de resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei,
celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi
informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.
Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă de
aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a
1
Managementul organizaţiei – T. Zorlenţan,E.Burduş,G.Căprărescu, Ed. Economică,Bucureşti 1998,pg.47-48
15
resurselor umane, elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea

procedurilor privind disciplina.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de
specialişti în domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu
politica firmei în acest sens, şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat.
Pentru organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum : anunţurile de recrutare,
organizarea de interviuri. 1
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relaţiile management – sindicate şi negociere ;
Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi
propunerea de soluţii de instruire ;
Analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate,
criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă ;

Page 11 of 70
Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şi
selecţia de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor ;
Activităţi de consultanţă ;
Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive ;
Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora

activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.2
1.4 Particularităţile resurselor umane în turism
1
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 215
2
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureşti 1999, pg. 216
16
Start Free Trial

Cancel Anytime.
În realizarea activităţii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură

funcţionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele
naturale şi materiale din potenţiale în efective.
Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu
personal, de numărul lucrătorilor şi nivelul de calificare al acestora. Evoluţia turismului se

află în corelaţie directă cu dinamica şi structura personalului. Rolul factorului uman creşte
pe măsura sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor, la rândul său
dezvoltarea turismului având consecinţe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de
noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire şi a unor structuri
profesionale pe funcţii.
Aşadar, relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare.
Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă
asupra nevoii forţei de muncă şi efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante
trăsături pot fi enumerate :
consum mare de muncă vie ;
răspundere materială şi morală superioară ;

nivel relativ ridicat şi complex de pregătire;
relaţii directe lucrător – client ;
sezonalitate accentuată ;
utilizarea muncii cu timp parţial.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producţie
apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea
ce presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai

Page 12 of 70
ce presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate a muncii mai
redusă. Această situaţie este rezultatul faptului că mecanizarea şi automatizarea au o sferă
de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operaţiuni.
Răspunderea materială şi morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a
unei părţi importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor.
Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă şi le
gestionează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin
cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turişti serviţi şi
îndeplinirea unor cerinţe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul
de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea
deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului pentru un anumit produs turistic
17
sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimen

de agrement şi determinarea în acest fel a revenirii
Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor
a răspunderii materiale şi morale a personalului.
Astfel, în procesul de selecţie va trebui
profesională, cât şi de calităţile morale ale lucrătorilor
răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de

nevoile acestuia.
O altă trăsătură a lucrătorului din turism,

nivel ridicat şi complex, întrucât munca din turism
tehnic, specifice fiecărui sector şi un nivel general
Lucrătorul care intră în contact cu turiştii
circulaţie internaţională, să fie în măsură să prezinte
desfăşoară activitatea, informaţiile oferite să fie corecte
Comportamentul lucrătorului din turism trebuie
un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea,
chemat să facă faţă solicitărilor de diferite
determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice
profesională bună şi o condiţie fizică adecvată.

Page 13 of 70
determină variaţii semnificative ale circulaţiei turistice
profesională bună şi o condiţie fizică adecvată.
antrenează oscilaţii asemănătoare în ocuparea forţei
În crearea unei atmosfere agreabile, un rol
angajaţilor şi a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul
ţinuta care, alături de celelalte cerinţe, constituie un
cerinţelor din perioadele de maximă activitate reduce
Munca în turism se mai caracterizează şi prin
De asemenea, fluctuaţia mare a personalului
prin participarea turistului într-o anumită proporţie
lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse şi
Participarea
activitate nemijlocită
permanentă, sporind acomplexitatea
turistului la realizarea
problem
asupra organizării producţiei şi consumului şi a
politica în domeniul resurselor umane.
trebuie să se cunoască piaţa, mai ales cererea, pentru
aceste activităţi.
Specificitatea activităţii turistice generează
alte sectoare a muncii cu timp parţial, a modelelor
Contactul direct lucrător – client impune
Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselo
pregătirea profesională de specialitate şi cea psihică
anumite activităţi (ghizi, instructori sportivi, şerpaşi).
educarea turistului.
răspund atât nevoilor turiştilor, cât şi celor ale
pensionari,
Întrestudenţi).
particularităţile muncii în turism se înscrie
Cu toate acestea, ele creează şi dificultăţi în
fluctuaţie mare a personalului. Condiţiile naturale,
situaţia muncii în contratimp. 1
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea
18
datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea
În ansamblul lor, particularităţile muncii în
şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul
cointeresare şi politicile de selecţie şi recrutare, organiza
1.5 Rolul conducerii ştiinţifice a person

de turism

Page 14 of 70
1
Economia turismului – R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureşti 2000,
19
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 15 of 70
! Useful
" Not Useful

Page 16 of 70
Page 17 of 70
Page 18 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 19 of 70
Page 20 of 70
Page 21 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 22 of 70
Page 23 of 70
Page 24 of 70
Page 25 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 26 of 70
Page 27 of 70
Page 28 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

! Useful
" Not Useful

Page 29 of 70
Page 30 of 70
Page 31 of 70
Page 32 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 33 of 70
Page 34 of 70
Page 35 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 36 of 70
Page 37 of 70
Page 38 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 39 of 70
Page 40 of 70
Page 41 of 70
Page 42 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

! Useful
" Not Useful

Page 43 of 70
Page 44 of 70
Page 45 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 46 of 70
Page 47 of 70
Page 48 of 70
Page 49 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 50 of 70
Page 51 of 70
Page 52 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 53 of 70
Page 54 of 70
Page 55 of 70
Page 56 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

! Useful
" Not Useful

Page 57 of 70
Page 58 of 70
Page 59 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 60 of 70
Page 61 of 70
Page 62 of 70
Page 63 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 64 of 70
Page 65 of 70
Page 66 of 70
Start Free Trial

Cancel Anytime.

Page 67 of 70
Page 68 of 70
Reward Your Curiosity
Everything you want to read.
Anytime. Anywhere. Any device.
Read For Free
Cancel Anytime
Share this document
, - . / 0
Related Searches
Managementul Resurselor Umane Burdus Resurse Umane
Documents Similar To Lucrare de…

Page 69 of 70
3
Motivarea Recrutarea, definitia resurselor

personalului Selectia si… umane
UPLOADED BY Integrarea
UPLOADED BY UPLOADED BY
stefanm2010 Resurselor Umane
Ana Maria Ion sherylinla
ABOUT SUPPORT
About Scribd Help / FAQ
Press Accessibility
Our blog Purchase help
Join our team! AdChoices
Contact Us Publishers
Join today
Invite Friends
Gi!s
LEGAL
1 , - 2
Terms
Privacy
Copyright
Copyright © 2019 Scribd Inc. . Browse Books . Site Directory . Site Language: English

Page 70 of 70

Lucrare de Licenta - Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licenta - Resurse Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licenta - Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licenta - Resurse Umane

Uploaded by Mirona Popescu

Share this document

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Start Free Trial

Improve Your Experience '

" Not Useful

3.4. Evaluarea performanţelor angajaţilor hotelului………………………………...67

3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor……………………………………82

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei moderne,

Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală prestatorul de

preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul

cercetării specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul

obţine un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în

Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea ce interesa

Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu

Trusted by over 1 million members

Start Free Trial

Elemente de Teoria tradiţională a Managementul resurselor

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

personalului de către de oameni capabili să personalitate, nevoi,

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea

1.2. Evoluţia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

familiale şi japoneze, unde1 ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat

să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă

largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de

muncii sau a posturilor în special.

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea

domeniile de preocupări, astfel : funcţia de personal a devenit o funcţie strategică legată de

fondatorul acestei ştiinţe.

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Start Free Trial

1. – oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor face orice pentru a o evita ;

3. –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

pentru acţiunea managerială.

Pornind de la X şi Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor

- scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psihosocială ;

Get our free app componente ;

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Books, audiobooks, and more.

Read Free for 30 Days

A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat

1.3 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului este

precum şi înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin

resurselor umane, elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea

specialişti în domeniul personalului.

https://www.scribd.com/doc/32111880/Lucrare-de-Licenta-Resurse-Umane 27/11/2019, 23:20

Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora

1.4 Particularităţile resurselor umane în turism