Comunicarea organizationala Def.

Schimbul de informatii, mesaje, semnificatii dintre doua sau mai multe surse cu scopul influentarii uneia dintre ele.Fara comunicare societatea umana nu poate exista. Tipurile comunicarii organizationale In mediile organizationale intalnim doua tipuri ale comunicarii: comunicarea formala si comunicarea informala. Primul tip, in functie de orientarea sau directia comunicarii se imparte in comunicarea verticala (ascendenta sau descendenta) si comunicarea orizontala. Cel de-al doilea tip, in functie de numarul memebrilor si de modul de repartitie si circulare a informatiilor, se subdivide si el in mai multe forme, cel mai cunoscut fiind cel numit grapevine (vita de vie).

Comunicarea formala Caracteristici: - impusa de structura organizatiei; - canalele de comunicare sunt bine conturate si precizate - sunt activate statutele si rolurile formale ale membrilor Factori care o influenteaza: - normele organizationale; - tipul tehnologiei; - particularitatile structurii organizationale; - asezarea spatiala a birourilor sau locurilor de munca.

Comunicarea informala informatia sare peste nodurile ierarhice - rapiditatea cu care circula infomatiile - ancorarea informatiilor transmise fie in sfera rezultatelor organizatiei, fie in sfera vietii personale - corectitudinea relativa sau partiala a informatiilor transmise si receptate - reputatia proasta o comunicarii informale in cazurile extreme cand informatiile sunt inexacte, fara nici o baza reala Potentialele efecte pozitive: - poate creste puterea si influenta in organizatie a unor oameni, mai ales a managerilor - conexiunile informale ii pot ajuta pe oameni sa ajunga la putearea formala - contribuie la cresterea coeziunii grupului - informatiile vehiculate contribuie la mentinerea unui mediu de munca stimulator Cea mai cunoscuta forma este cea de tip grapevine. Intra in functiune atunci cand caile oficiale de comunicare sunt inchise. Are scopul de a clarifica, de a umple golurile. -

Comunicarea descendenta Are loc intre sefi si subordonati. Se transmit informatii referitoare la: - implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor pentru obtinerea succesului organizational - transmiterea normelor/instructiunilor/directivelor si a ratiunilor acestora - furnizarea informatiilor cu privire la practici si proceduri - feedback-uri privind performantele obtinute - indoctrinarea(motivarea subordonatilor) Dezavantaje: - diferenta de perceptii (ce se transmite? Ce se intelege?) - distorsiunea mesajului( pe masura ce trec de la un nivel ierarhic la altul, devin din ce in ce mai putin precise) Scop: INFLUENTARE, schimbare comportament subordonati astfel incat randamentul si performantele muncii lor sa creasca. Comunicarea orizontala: -

Comuicarea ascendenta Are loc de la subordonati la sefi. furnizare de sugestii pentru imbunatatirea activitatii transmiterea problemelor si exceptiilor intocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau performanata revendicari si dispute informatii contabile si finanaciare

Dezavantaje: - angajatii se feresc sa fie sinceri - tendinta oamenilor de a-si minimaliza esecurile si de a-si supraevalua realizarile Scop: INTERPRETAREA de catre superiori a informatiilor transmise de catre subordonati.

are loc fie in interiorul unuia si aceluiasi departament, intre membrii acestuia, fie intre departamente diferite, insa amplasate la acelasi nivel ierarhic. Topica ei este urmatoarea: - rezolvarea problemelor intradepartamentale( faciliteaza rezolvarea unor sarcini curente); - coordonarea interdepartamentala(mesajele tintest spre articularea proiectelo, rezolvarea sarcinilor comune); - instructiunile staff-ului pe linie departamentala( mesajele circula la specialistii in operatiunile de cercetare, finantare sau computer- service, pe linia managerilor, cu scopul descoperirii posibilitatilor de intrajutorare). Perturbarea comunicarii organizationale Anumite fenomene intervin in procesul transmiterii, prelucrrii si interpretrii informatiilor, care au efecte deosebit de importante, concretizate in intelegerea sau neintelegerea dintre doi parteneri, intelegerea partiala sau totala, momentana sau permanenta.

Forme de perturbare a comunicarii organizationale Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin in procesul comunicarii, cu efecte negative asupra acesteia, am putea enumera blocajul, filtrajul, bruiajul si distorsiunile. Blocajul comunicarii consta in intreruperea completa, totala si, uneori, permanenta a comunicarii din cauza unor fenomene diverse, atat de natura obiectiva, materiala, cat si spiritual-psihologica. Bruiajul comunicarii consta in tulburarea partiala si tranzitorie a comunicarii de catre factori de natura materiala sau psihologica ce intervin in timpul transmiterii mesajului. Este vorba de interventia unor zgomote pe canalul de comunicare.In cazul bruiajului, la receptor ajung doar cateva informatii, uneori fragmente de cuvinte, alteori fragmente de fraze, care atrag dupa ele necesitatea interpretarii lor sau a contextului in care apar. Filtrajul informatiilor consta in aceea ca se transmite si se preia doar o parte dintre informatiile detinute. Atata emitatorul cat si receptorul apar in procesul comunicarii in calitate de filtru, prin care unele informatii sunt lasate sa treaca, iar altele nu. Filtrarea este intotdeauna voluntara. Distorsiunile informatiilor sunt degradari involuntare ale mesajului in cursul transmiterii lui de la emitator la receptor, dintr-o veriga in alta. Spre deosebire de filtraj, in care trec doar o parte dintre informatii, in distorsiune trec aproape toate, insa denaturate, deformate. Fenomenul are loc cu deosebire atunci cand informatia trece prin mai multe verigi intermediare. Particularitatile formelor de perturbare a comunicarii organizationale Formele perturbatoare ale comunicarii au o serie de particularitati cum ar fi: Sunt intalnite atat pe plan orizontal, cat si pe plan verical, fie ascendent ,fie descendent. Corespunzator acestor niveluri, ele se manifesta insa diferentiat. In functie de durata, fenomenele perturbatore pot fi provizorii si permanente. Pot fi axate pe informatiile esentiale sau neesentiale care se vehiculeaza intr-o organizatie. Afecteaza in mod diferentiat procesul comunicarii. Cauzele perturbarilor comunicarii organizationale Determinantii fenomenelor perturbatoare ale comunicarii organizationale sunt foarte numerosi si diversi. Autorul Mielu Zlate ,in lucrarea Tratat de psihologie organizational- manageriala, imparte cauzele perturbarii comunicarii in: cauze generale identificate la nivelul fiecarui element al schemei generale a comunicarii( emitent, receptor, canal de comunicare, mesaj etc); cauze particular- organizationale(datorate, in principal, unor disfunctionalitati aparute la nivelul diverselor componente sau functii ale organizatiei). Cauze generale La nivelul emitatorului intalnim fenomene care tin, pe de o parte, de unele conditii exterioare celui care emite, iar, pe da alta parte, proprii lui, interioare, subiectivpsihologice, ce se pot institui in factori determinanti, cauzali ai diverselor tipuri de tulburari ale comunicarii( ex: blocajul, filtrajul) La nivelul receptorului intervin, de asemenea, o serie de cauze ce pot perturba comunicarea. Una dintre ele ar fi receptarea sau nu a mesajului si conditiile in care se realizeaza ea.O alta cauza poate fi starea de preparare a receptorului.Este vorba de starea interna, psihologica in care se afla receptorul in momentul transmiterii mesajului.Mai poate intervenii si interpretarea strict subiectiva a mesajului de catre

receptor, intrucat mesajul este filtrat prin sistemul judecatilor lui de valoare sau intrucat, pentru receptor, sursa emitatoare nu prezinta credibilitate. Un alt factor, la fel de important, il constituie supraincarcarea receptorului cu o cantitate de informatie pe care el nu o poate procesa. La nivelul relatiei dintre emitator si receptor se manifesta o alta categorie de cauze care afecteaza comunicarea.Daca relatiile dintre cei doi sunt falsificate de prejudecati, de mentalitati, atitudini, opninii, norme, intervin foarte des fenomenele de blocaj, bruiaj etc. In relatia dintre emitator si receptor, nu numia prejudecatile si mentalitatile pot cauza fenomene perturbatoare, ci si modalitatea de percepere a unuia de catre altul este deosebit de importanta(ex: daca celalalt este perceput ca fiind inabordabil, incompatibil, intervine blocajul; daca este perceput ca nesigur, nesincer, neserios, apare filtrajul informatiilor. La nivelul mesajului, dificultatile apar cel mai adesea in legatura cu continutul si forma acestuia. Sub raportul continutului, apar situatii in care acesta este simplu, inteligibil sau, dimpotriva, ermetic sau ambiguu, fapt care presupune un efort de decodare, intelegere si interpretare.Daca una dintre aceste operatii nu este realizata in conditii normale, apar imediat filtrarile si distorsiunile.Cat priveste forma in care este transmis mesajul, un rol important il are contextul lingvistic si situational al acestuia. La nivelul canalului, retelei si structurii de comunicare, fenomenele perturbatoare se datoreaza particularitatilor mijloacelor materiale prin intermediul carora circula informatiile(aerul, hartia, conexiunea telefonica sau de internet).

Cauze particular-organizationale Cele mai multe dintre dificultatile care intervin in procesul comunicarii, chiar si esecul ei se datoreaza organizarii defectuoase a structurilor organizatorice. Cu cat intr-o organizatie structura organizatorica dispune de mai multe esaloane suprapuse, de mai multe verigi intermediare prin care trebuie sa circule informatiile, cu atat probabilitatea perturbarii comunicarii, a falsificarii ei este mai mare. O alta particularitate a stucturilor organizatorice concretizata in existenta in organizatie a mai multor servicii independente, nesupuse controlului unui organism bine determinat, poate favoriza ruperea comunicarii intre ele, o inchistare in sine, o izolare de restul departamentelor organizatiei. La fel de nefavorabila pentru procesul comunicarii poate fi si acea structura organizatorica ce presupune cuplarea mai multor servicii diferite dupa continutul muncii intr-unul singur. In aceste conditii, ameliorarea procesului comunicarii nu poate avea loc decat prin amelioraea insesi structurii ierarhice organizatorice a organizatiei si grupurilor de munca. Regandirea liniilor ierarhice, a lungimii lor, eliminarea pe cat posibil a pluralitatii de conducere, stabilirea unor subordonari, fie ele si minime, a tuturor organismelor, serviciilor, sectiilor organizatiei ar putea favoriza circuitul optim al informatiilor. O alta dificultate a circulatiei informatiei intr-o organizatie provine din insuficienta informare a personalului. Alaturi de asigurarea prezentarii unui anumit continut informational personalului, organizatia urmeaza sa se intereseze si de alte laturi ale porcesului comunicational, si anume de difuzarea si asimilarea informatiilor.De regula, controlul comunicarii se realizeaza prin repetarea de catre receptor a mesajului transmis.

Bariere in comunicare (Panisoara)

1. Diferentele ierarhice in organizatie. Managerii au mai multe informatii formale despre proiecte ale organizatiei. Subordonatii, pe de alta parte, nu detin informatii privitoare la motivatiile in urma carora se realizeaza acestea, si in plus, ei pot inlocui informatiile obiective lipsa cu informatii incorecte, zvonuri, informatii denaturate intr-o mare proportie. Astfel, rolurile pe care le detinem in organizatie ne pot conduce la distorsionari in comunicare si perceptia faptelor din organizatie, pt ca indivizii interpreteaza informatiile in functie de propria lor pozitie in organizatie. 2. Bariere fizice, care stopeaza contactele umane, atragand dupa sine diminuarea volumului comunicarii. Distantele fizice mari intre manageri si subordonati sunt motive suficiente pentru o comunicare discontinua. Zgomotul face ca mesajul sa nu fie inteles sau bine interpretat. Zgomotele pot fi: - externe (elemente ce ne parvin din mediu si fac mesajul greu de inteles) - interne (care apar in mintea atat a emitatorului, cat si a receptorului, cand se gandesc sau simt altceva decat elementele care se transmit direct in cadrul comunicarii). Aparitia unor astfel de zgomote poate fi o bariera atat prin diminuarea continutului informational al mesajului, cat si prin necesitatea clarificarii si detalierii informationale, dusa la exces. 3. Deficiente ale comunicarii ascendente. De multe ori, structura organizatiei sau politica formala pot avea impact negativ asupra comunicarii celor doua parti. O structura in care managerii au un nr mare de subordonati nu incurajeaza, prin modul de organizare, initiativa comunicarii din partea subordonatilor. Managerul nu are intotdeauna timp atunci cand subordonatul are nevie de ajutor. O parte din subordonati sunt pur si simplu timizi sau au o perceptie asupra managerului ca fiind extrem de autoritar, motive pentru care nu va fi initiata comunicarea necesara pt buna desfasurare a muncii. 4. Efecte negative ale retelei informale de transmitere a informatiilor. Zvonurile. Comunicarea neoficiala, informala inregistreaza deopotriva efecte pozitive si negative in organizatie, dar mai ales efecte negative. Elementele negative ar putea fi: transmiterea de informatii neadevarate, marirea pauzelor pt mici discutii, manipularea unor informatii pt avantaje personale, interpretari gresite din lipsa unei imagini globale a problemei. Zvonurile apar mai ales cand informatiile sunt interesante si ambigue. 5. Supraincarcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni. Baron defineste conceptul de supraincarcare informationalaca desemnand conditiile in care o unitate devine impovarata cu prea multe informatii. Incetinirea circulatiei informatiei atrage o eficienta mai mica a organizatiei. Rezolvarea problemei supraincarcarii prin mijloace profesioniste poate atrage alte probleme; la o astfel de situatie conduce incercarea de a filtra informatiile de catre persoane care nu au competentele necesare si care nu mai ajung in forma initiala la destinatie. Omisiunea este la fel de periculoasa ca orice deviere de la realitate (necomunicarea unei parti a mesajului, poate favoriza interpretari gresite). II. Bariere de comunicare de natura individuala 1. Perceptia evenimentelor este rezultatul autoevaluarii pe care o face fiecare dintre noi in situatiile in care se afla sau s-ar putea afla. Personalitatea noastra isi pune amprenta distincta asupra fiecareia dintre actiunile noastre, acestea afectand perceptiile proprii in functie de pozitiile pe care le ocupam si activitatile pe care le desfasuram. 2. Prezumtiile transmitatorului. Transmitatorul face diferite presupozitii referitoare la contextul comunicarii si la receptorul acesteia. Stereotipiile reprezinta si ele o bariera de comunicare (ele sunt o reactie la faptul ca este dificil si neproductiv sa tratam fiecare fenomen pe care-l intalnim drept ceva cu totul nou, tendinta fireasca fiind de a-l incadra intr-o categorie mai larga in functie de anumite caracteristici pe care acesta le are).

3. Ignorarea importantei receptorului. Modalitatile prin care receptorii pot fi afectati de fluxul descendent de informatii sunt: - in comunicare, interpretarile oamenilor urmeaza calea minimei rezistente; - oamenii sunt mai deschisi la mesajele consonante cu imaginea lor existenta, credintele lor, valorile lor; - mesajele care sunt incongruente cu valorile proprii tind sa produca mai mare rezistenta decat mesajele care sunt incongruente datorita rationarii logice; - mesajele care faciliteaza indeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai usor decat mesajele care nu fac acest lucru; - cand oamenii vad ca se produc schimbari in mediu, ei sunt mai deschisi la mesajeole care apar; - intregul context al comunicarii afecteaza comunicarea; un mesaj interpretat ca fiind congruent cu o situatie poate fi interpretat ca incongruent in alta situatie. 4. Comportamentul defensiv al receptorului. Daca un subordonat isi va simti amenintata pozitia in organizatie de catre un mesaj primit, fie ca perceptia sa este corecta sau nu, el va ridica bariere de protectie. Exista cazuri in care apararea pozitiei va insemna pt interlocutor distorsiuni si omisiuni in privinta retransmiterii continutului, deturnari ale sensului, toate cu scopul apararii propriei pozitii. 5. Lipsa feedback-ului poate atrage dupa sine o serie de distorsiuni, neintelegeri care sa contribuie la perpetuarea unei comunicari inexacte. Desi uneori feedback-ul are loc automat, alteori el necesita timp si efort, incomparabil mai mici decat in cazul in care va fi necesara remedierea ulterioara a altor procese afectate. Ameliorarea comunicarii Existand o multitudine de cauze care afecteaza comunicarea din cadrul grupului si chiar din intreaga organizatie se pune problema preintampinarii aparitiei efectelor prturbatoare sau a eliminarii lor, daca s-au instalat deja.Ca modalitati de amelioarare a comunicarii organizationale pot fi : crearea unui climat suportiv in organizatie; folosirea tehnicilor de ascultare activ- eficienta si facilitarea transpunerii empatice. -Optimizarea comunicarii(Panisoara) In functie de tipurile de comunicare avem si tipuri de eficientizare a lor. R. Steers propune urmatoarele modalitati prin care comunicarea descendenta poate fi imbunatatita: - prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta de la el; - explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului sau; Furnizarea frecventa a feed-back-ului cu privire la calitatea performantelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor; - multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului; - repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Referindu-ne la comunicarea ascendenta, Steers, propune alte modalitati de eficientizare, cum sunt: - existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare; - aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie sa cunoasca acest lucru;

diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza exprimarea spontana a angajatilor; - luarea in calcul a angajatilor ce pot contribui la formularea deciziilor; - selectarea mesajelor stfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf. Aceste masuri sunt adresate in mare parte managerilor, departamentului de resurse umane. Faptul ca managerii vor lua in calcul opiniile subordonatilor in luarea unor decizii inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: - subordonatii vor fi stimulati ca li s-a acordat importanta, ca au fost valorixzati si inclusi in luarea deciziilor; - se castiga un surplus de idei care altfel ar fi pierdut. Modalitati de ameliorare a comunicarii ascendente. Davis propune respectarea urmatoarelor principii: - politica usilor deschise; - intalniri formale ale angajatilor; - intalniri informale; - scrisori ale angajatilor. Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Ea permite incurajarea comunicarii ascendente; pentru realizarea ei trebuie sa se asigure toate conditiile ca programul de politica a usilor deschisesa se desfasoare: conditii fizice si psihologice ( flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati, la dorinta acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonati). Intalnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunitati de cunoastere intre angajatii organizatiei si managerii ei. Angajatii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizationale si despre moidul in care sunt vazute acestea din unghiul lor de vedere. Aceasta tehnica are mai mai multe variante: a) intalniri largi, la care sa participe un numar mare de angajati si care permit lamurirea anumitor situatii pentru un numar mare de oameni; b) intalniri departamentale, cu scopul de a clarifica situatii sau aplicarea de norme intr-un departament anume; c) intalniri restranse, cu putini participanti, clarificand rezolvarea problemelor acestora; d) intalniri individuale pentru lamurirea diferitelor aspecte din desfasurarea activitatii. Intalnirile informale au rolul de a completa efectele intalnirilor formale, de a aduce noi valente. In functie de forma luata de aceste intalniri, ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente, schimbul de informatii, oportunitatea de obtinere de clarificari, recreerea/relaxarea angajatilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru mentinerea relatiilor pozitive. Acestea au spatii amenajate de desfasurare ( ex: pentru aniversari, sarbatori calendaristice, etc). Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa aiba acces doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a prezentarii problemelor catrea managerul general, fara teama ca informatiile nu vor ajunge la acesta in maniera dorita (existand verigi intermadiare). Altfel spus managerii trebuie sa fie capabili sa previzioaneze si sa coordoneze situatia astfel incat sa existe continuitate la nivelul organizatiei. Cunoscand problemele departamentului, managerul putea comunica bine cu subordonatii pentru transmiterea unor asteptari realiste, obtinerea de feed-back si acordarea de ajutor acestora. Increderea dintre manager si subordonat asigura fluxul informational coerent si cursiv, reduce riscul omisiunilor informationale sau al distorsiunilor voite.

O strategie care se dovedeste eficienta este si folosirea canalelor de comunicare. Principiul acestei strategii este acela al argumentarii dupa care repetitia accentueaza invatarea si conduce la o mai mare probabilitate de receptionare a mesajelor. In acelasi timp incarcarea informationala poate aduce dezavantaje . peste un anumit prag, prea multa informatie nu mai imbunatateste comunicarea, ci o ingreuneaza si apare supraincarcarea informationala. Astfel Baron propune solutionarea acestei probleme prin urmatoarele dimensiuni: - folosirea unor persoane care sa restrictionaze adecvat fluxul informational, persoane responsabile de controlul fluxului de informatii; - filtrarea deciziilor, alegandu-se care vor fi puse in practica si care nu; - stabilirea informatiilor prioritare care sosesc intr-un punct al organizatiei. Aspectele pozitive ale solutiilor prezentate de R. Bauron sunt: - fluidizarea si cursivitatea informatiilor, prin oprirea supraincarcarii; - inaintarea mai rapida a echipei spre rezultate si diminuarea stresului aferent supraincarcarii. Ameliorarea comunicarii organizationale poate aprea printr-o utilizare a spatiului intr-o maniera moderna si adecvata. O abordare relativ noua de organizare a spatiului de munca la nivel organizational il constituie hotelling-ul. El presupune organizarea spatiului dupa principiile unui hotel, pentru micsorarea costurilor, fara a influenta negativ rezultatele organizatiei, precum si climatul organizational. Ea presupune o organizare functionala ce se refera la aranjamentul spatiului de birouri astfel incat sa incurajeze comunicarea, functionarea eficienta a echipelor.