Schimbare Organizationala
Schimbare Organizationala
Schimbare Organizationala
STRATEGIA DE SCHIMBARE
ORGANIZAIONAL N CADRUL
FIRMEI ALCATEL-LUCENT
Masterant:
Itoc Oana
TIMIOARA
2008
Cuprins
natere unei ierarhii care este proiectat in aa fel incat s le permit managerilor s dein
controlul asupra organizaiilor, s asigure indeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai
bune.
O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financia-re)
in vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse
nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace in a-i
atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul in care este
structurat sau proiectat organizaia i de modul in care opereaz sau funcioneaz. Aceast
abordare dual: organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identifi-cate
i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate in mod adecvat. Schimbarea poate
avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre care este orientat
schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr de
motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar in ciuda acordului cu
privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz,
managementul nelinitii/anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine.
Dificultile cu care se pot confrunta organizaiile care declanseaz o schimbare
organizaional sunt dintre cele mai diverse. Printre cauzele frecvente care pot avea un impact
negativ major asupra ducerii la bun sfrit a procesului de schimbare, pot fi menionate:
- schimbarea necesit, de regul, mai mult timp dect a fost alocat;
- pe parcurs apar o serie de probleme neprevzute i sunt posibile o serie de deficiene de
coordonare a activitilor;
- apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbrii;
- insuficiene abiliti i capacitate limitat pentru realizarea implementrii schimbrii;
- sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului;
- aciunea unor factori externi necontrolabili, cu un major impact negativ;
- susinerea inadecvat a schimbrii;
- deficiene n definirea ateptrilor i nestabilirea cu claritate a obiectivelor;
- neimplicarea celor care vor fi afectai de schimbare;
- decalaje mari ntre activitile din cadrul procesului de schimbare i obinerea unor
rezultate ateptate vizibile;
- deficiene n procesul de planificare a schimbrii, erori n stabilirea prioritilor i n
aprecierea reaciilor adverse.
Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n directia cea
buna si trebuie operate schimbari.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate
i rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat. Culegerea de
informaii i analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi
urmrite n etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu-zise. Alegnd
criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul
ctre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile
oamenilor. Schimbarea implic de obicei, un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr
de motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului
cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz,
managementul nelinitii/ anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine.
Uneori managerul este contient de nevoia de schimbare, dar ceilali membri ai
organizaiei nu contientizeaz acest fapt. Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea
contiina diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a contiinei
Reacia cea mai frecvent ntr-o astfel de situaie const n adoptarea unui comportament
prin care se ncearc acoperirea propriilor deficiene, dar se poate concretiza i n formarea unor
grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea propus s nu aib loc sau s eueze.
b) nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea nu este suficient de mediatizat i nu sunt
nelese implicaiile ei. n acest caz, schimbrile preconizate sunt interpretate n mod deformat,
iar zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile bine orientate mpotriva schimbrii, i
ndeosebi cele amenintoare, tind s aib un impact cu mult mai puternic decat orice eviden.
c) Evaluarea diferit a situaiei, generat de diferenele de percepie. Insuficiena informaiilor
sau interpretarea diferit a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane s aib o perspectiv
diferit despre aceeai realitate. n consecin, i modalitile de soluionare sunt diferite.d)
Intolerana fa de schimbare, care este generat de nencrederea n propria capacitate de a
dobndi noi aptitudini i competene. Ea este efectul undei de oc determinate de dorina de
evitare a surprizelor (anunarea brusc a inteniilor creeaz o stare de scepticism, de opoziie
deschis). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile n linite. Este necesar
elaborarea unei strategii pe o perioad mai mare de timp, a unui plan strategic care s fie
cunoscut din timp.
Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o
pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: Ce implicatii va avea aceasta schimbare
asupra postului meu?.
Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de
exemplu, introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea
performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).
e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei
acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a
stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a
fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot
ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de
salvare a aparentelor, de regula nefiind invocate adevaratele motive.
f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a
propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie
capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea
punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea
si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz rezistenta la schimbare se poate diminua pe
masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de-al doilea situatia este mult mai dificila
deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca
adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.
Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa
de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala,
pozitia si privilegiile ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nicio
virtuala schimbare. Aceste presiuni se manifesta adesea ca niste esecuri care iau forme dintre
cele mai neplacute.
Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai
importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit,
sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor
proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de
celelalte organizatii din mediul romanesc sau, intr-un context mai larg, european.
Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii:
comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.
Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca alte
organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.
Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt
superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe
cat ar putea.
Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea
punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de
capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa.
Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de
schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele:
- stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii;
- stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala;
- identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii;
- selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea
schimbarii;
- conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare;
- elaborarea metodologiei de schimbare organizationala;
- elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori;
- elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de
vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate;
- crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.
Schimbarea la nivelul organizaiei implic modificarea componentelor care reprezint
esena acesteia sarcini de munc, resurse umane, structur, sisteme, cultur etc. Aceasta se
nscrie ntr-un demers global, viznd relaiile dintre organizaie n ansamblul ei i mediul extern,
pe de o parte, i relaiile dintre funciunile i componentele interne ale organizaiei, pe de alt
parte. Putem afirma, prin urmare, c acesta este deopotriv strategic i integrat:
dimensiunea strategic apare din nevoia de a lega schimbarea extern de strategia i de
activitile din cadrul organizaiei. Prin aceasta este depit abordarea unor perfecionri,
dezvoltri, mbuntiri pariale i se aspir la schimbarea major a ntregii organizaii.
dimensiunea integrant rezult din necesitatea realizrii congruenei ntre componentele
mediului intern al ntreprinderii i, pe cale de consecin, ntre diferitele tipuri de intervenii
ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate
celelalte niveluri: individual i de grup, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale
ntreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi i complexitatea este ridicat.
Schimbarea, n general, combin o dimensiune de invare i o dimensiune de inovare
(parial sau radical). Ea are o natur paradoxal, cci n timp ce rspunde la o logica de
adaptare sau evoluie mai radical a organizrii, implic i pstrarea unei stabiliti i a unei
coeziuni minimale ale organizaiei existente. Schimbarea organizaional poate fi continu
(evoluii progresive, adaptri exacte, adaptri de tip incremental) sau discontinu (rupturi sau
schimbri radicale), n funcie de evoluia mediului.
Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n situaia n care se
confrunt cu o nevoie de schimbare.
Nevoia resimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce
nevoia este satisfcut. Unul dintre aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un
manager simte nevoia de a mbunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este
posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au
ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente
de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare,
nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul
pentru a mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a
rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare
8
greu de condus i sporete dificultatea tratrii unor aspecte inerente celor mai multe dintre
schimbri, rezistena fa de implementarea ei.
Semnificaia schimbrii. Schimbarea are efecte importante asupra organizaiei i a
membrilor si, chiar dac nu toi sunt implicai n mod direct n realizarea acesteia. Efectele
unor schimbri pot fi clar decelate i pot fi limitate doar la o parte a ntreprinderii. Dar chiar
i n aceast ipotez trebuie inut cont de tendina lor de propagare, datorit
interdependenelor strnse dintre toate componentele organizaiei. Alteori, efectele sunt greu
de anticipat, ca atunci cnd este vizat transformarea ntregii organizaii, iar managementul
trebuie s gseasc soluii pentru a conduce i asemenea procese. O complicaie suplimentar
poate fi faptul c oamenii pot avea preri diferite asupra efectelor schimbrii. Definirea
efectelor este dependent de perspectiva din care este privit realitatea: aceeai realitate poate
transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
Durata schimbrii. O schimbare de mic anvergur de pild introducerea unui nou sistem
de contabilizare a comenzilor clienilor necesit o durat scurt pentru realizarea ei, n timp
ce o schimbare major este ndelungat.. Durata este influenat puternic de nivelul la care se
desfoar. Dac un program de training ocup cteva luni, dezvoltarea echipei se poate
extinde pe un an, transformarea culturii organizaiei poate s dureze un numr de ani.
Obiectivitatea tratrii problemelor. Problemele nchise pot fi uor definite i tratate prin
metode i mijloace standardizate, uzuale. Dar schimbrile majore presupun un set de
probleme interconectate ce pot da natere la interpretri diferite chiar din partea celor
responsabili cu realizarea lor. S considerm ipoteza sesizrii c ceva nu merge bine n
organizaie sau c ar putea s mearg mai bine dect n prezent. De pild se constat c
satisfacia muncii pare s scad. Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de
intervenii: msuri pentru sporirea satisfaciei muncii, perfecionarea sistemului de retribuire,
reproiectarea sarcinilor, schimbri structurale etc. Alegerea celei mai adecvate abordri poate
da natere ns la dicuii contradictorii att ntre cadrele de conducere, ct i cu angajaii. Pot
exista preri i interese diferite privitor la cile de urmat pentru producerea schimbrii.
Concluzia final este aceea c, prin procesele de schimbare organizaional, firmele ncearc
s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai
pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung.
10
- Comunicatii mobile, Comunicatii fixe, Convergenta comunicatiilor: trei divizii care impreuna
formeaza grupul Servicii pentru operatori ;
- Comunicatii pentru mari companii ;
- Operatiuni .
Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentata echipa din domeniu si cea mai larga
organizatie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicatiilor.
New Orange, divizia de telefonie mobila a France Telecom, din care face parte si operatorul
roman MobilRom, a selectat grupul fancez Alcatel drept furnizor strategic pentru organizarea
retelelor sale de telefonie mobila de generatia a treia UMTS (Universal Mobile
Telecommunications System), intr-un contract estimat de cele doua parti la mai multe miliarde
de dolari.
O parte importanta a acestui contract va reveni fabricii de la Timisoara a Alcatel, care este cea
mai mare din Europa Centrala si de Est, si care produce deja surse de alimentare (convertori)
pentru sistemul GSM in valoare de zeci de milioane de dolari anual.
"Parteneriatul incheiat cu Orange prevede de asemenea crearea unor echipe comune si a unor
programe pentru dezvoltarea serviciilor de Internet si a serviciilor de date cu valoare adaugata.
In 2003 Alcatel a inregistrat in Romania o cifra de afaceri de 115 milioane de euro, din care
72,2 milioane de euro reprezinta contributia subsidiarei de la Timisoara. Dan Bedros, directorul
Alcatel Romania a declarat ca, in comparatie cu anul 2002, cifra de afaceri a inregistrat, la finele
anului trecut, o crestere de 8%. Tendinta ascendenta a urmat-o si profitul net care este mai mare
cu 13 milioane de euro, ajungand in 2003 la 23,5 milioane de euro.
Una dintre cele mai mari investitii franceze in Timisoara, Alcatel Network Systems - peste 25
de milioane de dolari - isi pastreaza trendul ascendent.
13
Dei n afacerea Alcatel-Lucent accentul cade pe partea de linii fixe, unii analiti vd
posibilitatea crerii unui portofoliu mai puternic de echipamente 3G. Cu Alcatel, Lucent va putea
ctiga mai muli clieni pentru echipamen-tele sale 3G.Totui, chiar i mpreun, Alcatel i
Lucent se plaseaz cu mult n urma liderilor Ericsson, Nokia i Siemens pe piaa echipamentelor
3G bazate pe standardul dominant WCDMA. Acetia 3 mpreun dein 74% din piaa nordamerican WCDMA, cu Ericsson conducnd cu 33%, urmat de Nokia cu 22% i Siemens/NEC
cu 19%, conform analitilor de la Dresdner Kleinwort Wasserstein citai de Total Telecom. Un
productor are nevoie de cel puin 15% din veniturile unei industrii pentru a fi profitabil. De
exemplu, recent, Nortel a anunat c se va retrage de pe pieele unde deine sub 20% din pia.
n afar de 3G, Lucent i Alcatel se completeaz ns bine n alte pri ale pieei mobile.
Alcatel este puternic pe GSM, folosit n majoritatea rilor eu-ropene i asiatice. Lucent este
puternic pe CDMA (code division multiple access), fiind principalul furnizor a 2 operatori
mobili majori din SUA Ve-rizon.
Operatorii de linii fixe fac eforturi n prezent s asambleze reele de fibr optic de mare
vitez prin care s ofere servicii TV prin Internet pentru a concura cu operatorii de cablu, care
deja le-au invadat terenul cu propriile servicii de telefonie fix rezidenial. La rndul lor,
operatorii mobili construiesc reele de mare vitez prin care s ofere navigare Internet rapid i
TV pe laptopuri i telefoane mobile. Att operatorii mobili, ct i cei de linii fixe sunt ameninai
de proliferarea rapid a serviciilor de telefonie prin Internet. Valul de noi tehnologii i noi
competitori a dat natere la o multitudine de noi servicii ce schimb radical modul de a comunica
al firmelor i consumatorilor, dar consecina cea mai direct este c a dus n jos preurile la
serviciile de telefonie.
Fuziunea Lucent-Alcatel ar putea fora toi rivalii s i cntreasc op-iunile de consolidare,
cu Nortel Networks i furnizorii axai strict pe infrastructuri mobile ca Nokia i Motorola drept
cele mai probabile inte, spun o serie de analiti. Ne ateptm la un efect de domino,
comenteaz Prudential Securities. Nortel ar putea fi o alt int de achiziie, dei alte combinaii
ar putea implica Motorola, Ericsson, Siemens, Cisco i poate chiar i Nokia, citeaz Dow Jones
Newswire.
Cel mai mare impact al unei fuziuni Alcatel-Lucent se va simi pe piaa nord-american de
echipamente de linii fixe, piaa cheie pentru Nortel, prin crearea unui competitor de mare calibru.
Nortel s-a zbtut pn acum ntre rate mici de profit i probleme succesive de contabilitate, ceea
ce o face vul-nerabil la o preluare. Mai mult, spun analitii, spre deosebire de Lucent, Nortel nu
are o poziie de lider pe piaa tehnologiilor mobile. Cu toate ace-stea, Nortel este mai diversificat
dect Lucent ca tehnologie, clieni i con-centrare geografic, chiar dac deriv jumtate din
venituri din America de Nord.
Pentru toi furnizorii de echipamente este tot mai important s aib o gam de produse i o
poziie de pia care s le permit s exploateze larg anticipata convergen a reelelor i
serviciilor telecom fixe i mobile. Pn acum, Nortel, Ericsson, Nokia, Siemens i Motorola au
urmat strategii diferite. Unificarea dintre Alcatel i Lucent, ns, ar putea provoca o schimbare a
strategiilor i micri mai agresive de expansiune, spun analitii.
Nokia, de exemplu, se concentreaz pe reele mobile i crede c poate servi att clienii mobili,
ct i cei de linii fixe prin parteneriate i dezvoltare intern de produse. Pe termen lung, ns, i
Nokia, i Motorola vor trebui s reevalueze dac pot face fa doar cu afacerile lor de terminale
mobile i de infrastructuri mobile. Nokia a fost indicat deja de analiti ca potenial cumprtor
al diviziei de comunicaii de la Siemens, care i-ar asigura un avantaj pe piaa de linii fixe.
Spre deosebire de Nokia i Motorola, Ericsson a fcut primii pai n di-recia extinderii
dincolo de zona mobil prin achiziia pentru 2,2 mld. USD a majoritii activelor funizorului
britanic de linii fixe Marconi. Prin afacerea Marconi, Ericsson din Suedia a obinut un portofoliu
de produse de linii fixe ce i completeaz poziia de cel mai mare productor de echipamente
mobile al lumii.
14
Cel mai puin afectat de o fuziune Lucent-Alcatel este Cisco Systems, a crui afacere e axat
pe piaa routerelor IP, unde Lucent nu are nici o cot de pia, iar Alcatel are o poziie slab.
Cisco Systems este adesea menionat ca potenial cumprtor al Ericsson sau al Nokia, deoarece
vrea s se extind n zona mobil.
Emblema reuneste doua organizatii si culturi care se intalnesc pentru a crea un viitor mai bun
pentru angajatii sai,pentru clientii sai din intreaga lume.
Denumirea (wordmark) este realizata cu caractere ingrosate ,avand un caracter modern. Este
folosita aceasta modalitate de exprimare pentru a atrage atentia asupra companiei, pentru
intelegrea si retinerea denumirii companiei.
Sigla folosita(icon) de catre Alcatel-Lucent este o versiune stilizata a simbolului infinitatii,avand literele A si L scrise intr-o maniera fluida,care sugereaza miscare.Simbolul infinitului
stlilizat vorbeste despre nenumaratele posibilitati ale viitorului si despre angajamentul luat de
catre companie pentru a multumi clientii.
Culoarea violet (purpuriu) folosita simbolizeaza ambitie si este asociata cu creativitate,intelepciune si demnitate.
1.Viziunea Alcatel-Lucent este de a imbogati vietile oamenilor de pretutindeni prin
transformarea modalitatilor de comunicare.
Viziunea companiei reprezinta definitia pentru succesul viitor.
2.Misiunea Alcatel-Lucent puterea si capacitatea de a indeplini viziunea
Este reprezentata de utilizarea capabilitatilor unice pentru asigurarea clientilor de eforturile
depuse,de cresterea afacerilor si de imbogatirea experientelor personale referitoare la comunicatii
ale oamenilor din lumea intreaga.
3.Valorile Alcatel- Lucent sunt reprezentate de catre credintele care fac parte din tot ceea ce se
realizeaza:
- clientii pe primul loc : exista pentru a servii clientii.Succesul lor va fii determinat mereu de
modul cum reusesc sa isi multumeasca clientii;
-creativitate : angajatii acestei companii sunt intuitivi,curiosi,inventivi,practicieni,ceea ce le
permite crearea de noi idei pentru clienti,pentru afaceri si pentru angajati de asemenea.
15
-spiritul de echipa : succesul cere munca in echipa.Succesul este bazat pe respectarea fiecarui
membru si pe contributia fiecaruia;
-respect : reprezinta o companie in care se regasesc mai multe culturi,respectandu-se valorile si credintele fiecarei companii;
-responsabilitate : se realizeaza ceea ce se propune,detin responbalitate colectiva fata de
clienti,colegi,comunitati si actionari.
16
Bibliografie
1. Benjamin Schneider - The People Make the Place, 2007
2. Viorel Cornescu - Management de la teorie la practic, Editura Universitii, 2004
3. J.S. Harrington - Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti, 2000
17