MANAGEMENTUL SCHIMBRII I DEZVOLTARII ORGANIZAIONAL E

Structura notei la aceast disciplin:

8 puncte: activitatea n timpul semestrului 3 puncte: participarea activ la la seminarii/cursuri puncte: participarea activ seminarii/cursuri 5 puncte:elaborarea unor lucrri pepe anumite teme puncte: elaborarea unor lucrri anumite teme 2 puncte: examen oral, ntrebri deschise din teoria 2 puncte: examen oral, ntrebri deschise din predat/din bibliografie teoria predat/din bibliografie

Cur sul nr.1

Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare.

SCHIMBAREA este singura certitudine a secolului XXI !!!!

Mediul de afaceri din zilele noastre este mai complex si mai provocator ca oricand.
Organizatiile se confrunta cu presiunea factorilor externi care impun schimbarea. Managementul se confrunta cu presiunea gasirii solutiilor.

In acelasi timp, conditiile din interiorul organizatiilor ingreuneaza din ce in ce mai mult implementarea schimbarii. Ca raspuns la presiunile din mediul de afaceri, organizatiile se angajeaza intr-o serie larga de initiative de schimbare: Ele variaza de la schimbari incrementale, la schimbari radicale sau punctuale. Ele pot implica intreaga organizatie sau numai parti din aceasta. Pot veni in intampinarea oportunitatilor si amenintarilor sau ca reactie la acestea.

Indiferent de amploarea sau tipul schimbarii, organizatiile fac eforturi pentru a implementa initiative de schimbare ale caror rezultate nu se ridica intotdeauna la inaltimea asteptarilor.
Exista numerosi factori care stau in calea succesului unor initiative de schimbare in organizatie, printre care: comoditatea situatiei actuale, teama din partea angajatilor si managementului, opozitia culturii organizationale, pesimismul, cinismul, luptele politice interne si lipsa comunicarii.

Pe masura ce organizatiile se confrunta cu mediul de afaceri in continua schimbare, ele realizeaza deseori ca nu detin o cultura capabila de schimbare. Organizatiile trebuie sa incurajeze si sa dezvolte o cultura care nu doar intelege si accepta schimbarea, ci o imbratiseaza si o transforma intr-un atu cheie. Pentru succesul unei astfel de transformari, organizatiile au nevoie de manageri care aplica practici de managementul schimbarii pentru fiecare initiativa de schimbare si reusesc sa o incadreze intr-o imagine de ansamblu pentru restul organizatiei.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII...

... este in primul rand responsabilitatea managementului.

... sustine in mod sistematic si sustenabil transformarea organizatiilor si atingerea obiectivelor de afaceri.

... trebuie adaptat unor situatii si obiective specifice.

Managementul schimbarii este pentru:

Organizatii care vor sa gestioneze nu doar o companie, ci si oamenii sai, cea mai valoroasa resursa. Companii aflate intr-un mediu dinamic:

care isi schimba organizarea, procesele si sistemele si care isi implica in mod proactiv si angajatii in aceasta calatorie.

Schimbarea este, un proces identificare, evaluare i aciune .

continuu

de

confruntare,

A schimba, potrivit DEX1, nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta. Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, unei activiti sau unui produs natural, de gndire sau social. Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine c schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare.

Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Etap esenial care presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei .

n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint procesul prin care se urmrete:

adaptarea unei organizaii la cerinele

mediului n care i desfoar activitatea,

prin transformarea parial sau total a

proceselor interne i disponibile sau atrase, a resurselor

pe baza anticiprii reaciilor viitoare i a

gestionrii legale i eficiente a riscurilor poteniale, asociate mediului de desfurare a activitii.

Cursul nr.2

Principalii factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii
1. Initiatorul schimbarii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. In cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital.

2. Agentul schimbarii poate fi o persoan cu influen din cadrul organizatiei, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii.

Agentul schimbarii
reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Conform definiiei i caracteristicilor menionate agentul schimbrii rebuie s fie n msur s ntreprind urmtoarele: s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii;

Agentul schimbrii

s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare.

3. Obiectul schimbrii
Stabilirea obiectului schimbarii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentru derularea proceselor din cadrul organizatiei. Eficiena organizaional este dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic.

Resursele care condiioneaz eficiena organizaional-:

1. Factorul uman - aptitudini si atitudini 2. Factorul tehnologic- echipamente 3. Factorul structural - proceduri

principale la nivelul crora au loc transformri n organizatie i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor.
Schimbarea tehnologic : presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural :Modificrile structurale pot avea drept punct de pornire: clarificarea i definirea posturilor de munc, reproiectarea structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii dar i descentralizarea structurilor organizatorice existente. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare.

4. Tipul schimbarii este analizat n prisma celor trei opiuni

5. Evaluarea schimbrii

5. Evaluarea schimbarii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale.

ETAPELE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Etapele schimbrii organizaionale

Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii.

Declanarea schimbrii
Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc.

Pregtirea schimbrii
Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea.

Formularea strategiei schimbrii presupune definirea : obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor responsabilitilor corespunztoare

Conducerea schimbrii
Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include: dezvoltarea planului de aciune, implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu: activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces.

Tipuri de schimbri organizaionale

Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale sunt:

schimbri n modul de constituire al organizaiilor: statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.; schimbri ale sarcinilor i ale activitilor : nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clieni i piee; schimbri ale tehnologiei utilizate : echipamente, procese tehnologice, scule, materiale i energie;

 schimbri n structurile i procesele de management: organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern;

schimbri n structura organizaional: stil de conducere, influene, valori; tradiii;

 schimbri n rndul oamenilor : echipa managerial, personalul de execuie, competena, motivaiile, comportamentul ; eficiena n munc;

schimbri ale performanei organizatorice : economice, financiare, sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate i i ndeplinete misiunea;

schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate.

Linda Ackerman (1986) a expus, trei tipuri principale de schimbare organizaional: 1. schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente; 2. schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupune schimbri de dezvoltare; 3. schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri de dezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale.

Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii

Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de criterii dintre care cele mai importante le apreciem a fi:
modul de reacie fa de mediul ambiant; gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; modul de implementare a schimbrii; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii; natura schimbrii; aria schimbrii ; mediul ambiant.

ambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale, i anume: schimbarea proactiv urmrete anticiparea : reaciilor viitoare riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum i gestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare; schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la influenele mediului ambiant.

A. n funcie de modul de reacie fa de mediul

B. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie, pot fi identificate urmtoarele dou tipuri de schimbri: schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de anticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctre organizaie.

n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere c reuita acesteia depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr limitat de schimbri, ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta;

schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca rezultat al necesitii de adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi aprute n mediul de activitate.

C. n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem identifica: schimbarea impus

este schimbarea iniiat i realizat de pe o poziie de for. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumiri i rezisten mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie. reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii.

schimbarea participativ

schimbarea negociat

D. n funcie de modul de implementare a schimbrii ,

literatura de specialitate prezint patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel: strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre managementul organizaiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau n aceea c schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce ataamentul i disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc de cele mai multe ori; strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult din obinerea unui ataament fa de schimbare mult mai mare dect n strategiile de sus n jos. Dezavantajul principal const n lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii tuturor membrilor organizaiei;

n anul 1999, Nandler i Tushman au identificat dou dimensiuni ale schimbrii, i anume: aria schimbrii mediul ambiant

n concepia celor doi autori, n funcie de aria schimbrii, se pot identifica: schimbri incrementale ca fiind modificri, transformri al cror accent cade pe componentele individuale, avnd ca obiectiv creterea adaptabilitii; schimbri strategice reprezentnd o ruptur total fa de situaia actual i reconfigurarea organizaiei ntr-o concepie complet nou.

n funcie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat urmtoarele dou tipuri de schimbri: reactive reprezentnd rspunsuri clare la evenimente care au loc n mediul ambiant; anticipative constnd n prevederea aciunii factorilor din mediul ambiant i luarea msurilor necesare de adaptare continu a organizaiei la mediu.

Cele patru clase de schimbri generate interaciunea ntre mediul ambiant i aria schimbrii sunt:

de

reglarea reprezint o schimbare incremental efectuat cu anticipaie, n scopul descoperirii cilor de cretere a eficienei, fr ca s existe o problem imediat; adaptarea este o schimbare incremental ca un rspuns la evenimente externe ce impun adaptarea organizaiei la noile realiti ale mediului extern fr a fi necesar ns o schimbare fundamental; reorientarea reprezint o schimbare strategic ce are la baz o anticipare a fenomenelor externe i a evoluiei acestora. Acest tip de schimbare impune redirecionarea fundamental a organizaiei prin realizarea unor schimbri majore fr a se realiza o rupere violent cu trecutul, respectiv cu cadrul organizaional existent; recrearea este o schimbare strategic impus de evenimente externe foarte periculoase, care amenin existena organizaiei. Prin acest tip de schimbare se realizeaz o desprire radical de trecut i definirea unui nou set de valori, a unei noi strategii i a unei noi culturi organizaionale.

Finalitatea schimbrii organizaionale este influenat n mod decisiv de dimensiunile schimbrii, care pot fi:
amplitudine: semnificativ nesemnificativ. Reflect dimensiunea vertical
a schimbrii, decalajul creat ntre starea veche i starea nou. Cele mai mari dificulti, din punct de vedere al managerizrii, le creeaz schimbrile de amplitudine mare, care sunt schimbri majore, semnificative i caracterizate de o mare rezisten a angajailor;

ntindere: general local. Reflect dimensiunea orizontal a schimbrii, gradul n care schimbarea afecteaz organizaia. Este o variabil foarte important pentru c de mrimea ei depinde numrul de persoane afectate de schimbarea propus, elementul cel mai important de definire a strategiei de reducere a rezistenei la schimbare; continuitate: continu discontinu. Reflect msura n care schimbarea mai pstreaz legtura cu trecutul. Schimbrile discontinue sunt cele mai dificile de implementat n situaia n care personalul afectat nu este contientizat asupra situaiei de criz pe care o traverseaz organizaia;

 etapizare: gradual brusc. Este de preferat ca schimbarea s se

produc gradual n situaii normale i brusc n situaii de criz; frecvena: singular repetat. Exprim realitatea c schimbarea poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu anumit regularitate. Dificulti creeaz schimbarea singular deoarece personalul afectat manifest rezisten ridicat, nefiind obinuit cu astfel de situaii. De asemenea, i randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa de experien n implementarea unor schimbri; durata: scurt lung. Exist schimbri a cror perioad de implementare poate s fie de mrimea ctorva zeci de secunde sau a ctorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbrilor cu amplitudine mic, iar duratele mari sunt cerute de schimbrile cu amplitudine mare, complexitate mare, arie de cuprindere mare i un numr mare de angajai afectai;

iniiatorul: eu/noi alii. Schimbarea poate fi iniiat de subordonai, manageri sau proprietari. Reacia de rezisten la schimbare depinde att de gradul n care iniiatorul este afectat de aceasta, ct i de locul pe care-l ocup iniiatorul n procesul schimbrii. percepia: pozitiv negativ. Influeneaz foarte mult modul de implementare a schimbrii. O schimbare perceput ca nefiind necesar sau ca fiind inutil are eecul garantat;

surpriza: schimbare ateptat schimbare neateptat. Este un factor

deosebit de sensibil i trebuie avut n vedere c angajaii nu agreeaz, n general, surprizele, cu att mai puin pe cele negative. Cea mai eficient cale este aceea de comunicare permanent cu angajaii.

Cur sul nr.3

Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de

confruntare, identificare, evaluare i aciune .
Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative.

Ce vom discuta?
A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare; C. Etapele schimbrii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;Strategii ale schimbrii F. nvingerea rezistenei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimbrii; H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

Factorii care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei: A. Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri. Exemple: o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse , mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.

o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social. o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

schimbrile n cadrul organizaiei.

B. Factori interni prin care acioneaz Sunt procesele :

de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Dar mai exist i ali factori care stau la baza schimbrilor. Toi aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe:

A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. individual; B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta.

Schimbarea personala intre necesitate si dificultate

Dictionarul explicativ al limbii romane prezinta multe sensuri ale cuvantului a schimba. Este suficient sa citim explicatiile oferite acolo pentru a constientiza faptul ca in cultura noastra schimbarea se refera cel mai adesea la conditii si aspecte exterioare si mai rar la o schimbare de sine. Suntem obisnuiti sa spunem ca ne schimbam hainele, look-ul, ca se schimba vremea, vremurile, ca vrem sa ne schimbam mobila sau culoarea zugravelii sau locul de munca. Vorbim de asemenea despre a-i schimba pe altii: vrem sa schimbam comportamentul unui copil, sa-i educam pe altii, sa-i motivam pe angajatii nostri in vederea schimbarii atitudinii fata de munca, vrem sa modificam perceptiile si opiniile altora pentru a-i determina sa ne cumpere produsele, sa ne voteze, sa-si schimbe atitudinea fata de noi, sa ne placa, sa ne iubeasca. Mult mai rar ne gandim la un proces de auto schimbare. Observati cu ce frecventa cuvintele unei persoane care spune: Sunt prea/asa de As vrea sa fiu sunt urmate de afirmatia: Dar nu pot. Asa sunt eu.

Trecerea prin efort propriu de la felul cum este o persoana la felul cum ea isi doreste sa fie inseamna schimbare personala iar prin schimbare personala se realizeaza dezvoltarea personala. Chiar si cei care descopera si inteleg necesitatea schimbarii au tendinta de a o evita gasind motive pentru a mentine neschimbat ceea ce totusi isi doresc sa schimbe. Un motiv major, real si general este faptul ca adesea este usor si confortabil sa ramanem in felul in care suntem. Alte motive de evitare a schimbarii sunt fricile, motivarea insuficienta, sentimentul de neajutorare, obiceiul amanarii, dorinta de a evita responsabilitatile, dorinta de a trai spontan, fara schimbari planificate, dorinta de a fi simpatizat sau de a ni se purta de grija, sentimentul ca schimbarea e anevoioasa sau solicitanta, incapatanarea, inflexibilitatea, sentimentul de neadecvare si sentimentul ca starea neplacuta este de fapt meritata si multe, foarte multe alte motive.

De multe ori, atunci cand ne gandim la o schimbare, aproape simultan cu gandul avantajului pe care ni-l poate aduce schimbarea apar numeroase alte ganduri referitoare la dificultati, eforturi, riscuri, ganduri care ne coplesesc vointa si ne determina sa renuntam sau sa amanam actiunea ce poate produce schimbarea.

O alta piedica in calea schimbarii si deci si a dezvoltarii personale este faptul ca preferam sa avem o viziune grandioasa asupra propriei persoane. Nici nu este de mirare din moment ce am fost educati sa avem o viziune grandioasa asupra speciei umane in ansamblul ei.

Schimbarea organizationala presupune:

modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele.

Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari,

fundamental si radical diferite, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii

organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :
orientare spre aciune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste: atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar implementarii acesteia.

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul su, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale : ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, necesitatea imbunatatirii substantiale a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala.

Maniere de abordare a schimbarii organizationale

In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute in

vedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, total opuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu:

o prima maniera este cea orientata pe procese, sisteme si structuri - este o schimbare impusa angajatilor; o cea de a doua este una organica, orientata pe comportamentul resurselor umane si pe abilitatile, deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru a reusi - este o schimbare insusita de catre acestia.

Problemele organizatorice
Problemele organizatorice ce se impun a fi
de

solutionate inainte de declansarea procesului organizationala sunt, in principal, urmatoarele:

schimbare

stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii; stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii;

 conturarea procedurilor ce vor fi utilizate diminuarea rezistentei la schimbare; elaborarea organizationala; metodologiei de

pentru

schimbare

elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori; elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate; crearea programelor educationale perfectionare a resurselor umane. si de

Noi competente si abilitati ale resurselor umane

Schimbarea organizationala vizeaza modificarea:
o de proceduri si sisteme, o de structuri organizatorice si responsabilitati, o schimbarea de competente. dar in egala masura

In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.

Cursul nr.4

Etapele schimbrii
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: deschiderea sau dezgheul n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea sau transformarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchiderea sau nghearea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric.

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem.

Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/ amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cele pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.

Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii

Consecintele schimbarii organizationale

Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in:
maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite; amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor.

Principalele avantaje ale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele:
cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei; imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii); cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei); cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei.

Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii; insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii;

 sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.

Rezistena la schimbare

Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii determin in timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eecul schimbrii.

Rezistena la schimbare Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Rezistenta la schimbare si cauzele care o genereaza

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata de teama celor vizati ca nu vor fi capabili sa asimileze noile proceduri, dar si de o serie de alte considerente generate de perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente, schimbarile organizationale presupun o serie de actiuni deosebit de complexe, nefiind la indemana managerilor neavizati.

Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:

a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta la o pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem ca vor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul si competenta, ca vor munci mai mult.

Cei care se opun schimbarii sunt constienti ca exista riscul sa-si piarda prestigiul si competenta pentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-un nou sistem este posibil sa fie necesare noi competente carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru a si le insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabil de munca. Reactia cea mai frecventa intr-o astfel de situatie consta in adoptarea unui comportament prin care se incearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poate concretiza si in formarea unor grupuri de presiune care vegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba loc sau sa esueze.

b) Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt intelese implicatiile ei. In acest caz, schimbarile preconizate sunt interpretate in mod deformat, iar zvonurile iau locul informatiilor formale. Zvonurile bine orientate impotriva schimbarii, si indeosebi cele amenintatoare, tind sa aiba un impact cu mult mai puternic decat orice evidenta. c) Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie a situatiei. Insuficienta informatiilor sau interpretarea diferita a acestora fac ca diferite grupuri sau persoane sa aiba o perspectiva diferita despre aceeasi realitate. In consecinta, si modalitatile de solutionare sunt diferite.

d) Intoleranta fata de schimbare, care este generata de neincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini si competente. Ea este efectul undei de soc, determinata de dorinta de evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza o stare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborarea unei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategic care sa fie cunoscut din timp. Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea ca prima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel de situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta schimbare asupra postului meu?". Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta o amenintare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare in functie de performante; evaluarea performantelor managerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).

e) Intoleranta fata de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca manifestare a experientei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului cultural de esenta dictatoriala care a stat la baza functionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-a randul. Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altora si ce pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa in astfel de situatii se concretizeaza in incercarea de salvare a aparentelor, de regula, nefiind invocate adevaratele motive.

f) Neincrederea in initiatorii schimbarii, in capacitatea lor de a sesiza adevarata situatie si de a propune masuri eficiente de schimbare. Neincrederea in initiatorii schimbarii poate viza fie capacitatea si competenta acestora de a concepe o schimbare care sa duca la ameliorarea punctelor slabe si intarirea pozitiei competitive ale organizatiei, fie bunele intentii, corectitudinea si sinceritatea initiatorilor. Daca in primul caz, rezistenta la schimbare se poate diminua pe masura ce rezultatele asteptate incep sa apara, in cel de al doilea caz situatia este mult mai dificila deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizatiei, in care s-a dovedit ca adevaratele rationamente ale unor actiuni ale managerilor au fost total diferite de cele declarate.

Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii:

istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei, nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere. Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta

Aceste variabile includ:

tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic).Astfel, zvonurile accelereaz incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat, motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale, felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai, nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor, felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri.

Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:

o Schimbrile produc nesiguran, care determin teama. Aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial. o Schimbrile produc rezisten. Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. o Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere. Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele: o concepie neclar, care poate genera confuzii, o implementare defectuoas din trecut, lipsa unui management al consecinelor care s nsoeasc schimbarea, lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbrii, lipsa sinergiei.

Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic, economic i politic. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe: grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii. mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-I influeneze i s-i motiveze i pe ceilali deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului.

sunt cei care nu vor s accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team, nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre: rezisten general fa de schimbri, rezisten personal, rezisten organizaional.

Angajaii care aparin celei de-a treia grupe

Rezistena personal se concretizeaz n:

comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteia noi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea existent, iar abaterile nregistrate conduc la refuzuri de schimbare; structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin crearea de greuti n implementarea unor noi structuri; efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt ataai de procedeele vechi.

Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunt urmtorii: Atenia i memoria selectiv: o persoanele au tendina s perceap selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume; Obiceiurile: o obiceiurile permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta producndu-le o senzaie de satisfacie sau confort; o obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul are sau nu interesul de a-l schimba; Dependena: o dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea; Frica de necunoscut: o majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie s nfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antreneze schimbri importante n ntreprindere; Raiuni economice: o raiunile economice pot constitui surse de rezisten la schimbare de exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile;

Rezisten din partea organizaiei.

Regulile culturii organizaionale influeneaz i rezistena la schimbare. Normele

existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu. Un angajat evalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care lucreaz: istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut); valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudinea angajailor ntre ei). De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii, care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninrile asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Structura organizatoric: o structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac este puternic formalizat, deoarece o schimbare ar determina ieirea din rutina deja impus; Resurse limitate: o resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier n calea schimbrii deoarece ea necesit resurse importante; Imobilizarea capitalului: o imobilizare a capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc la imposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele necesare schimbrii; Acordurile interorganizaii: o acestea impun n general, obligaii care pot frna posibile schimbri.

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare.

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

 Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. politici, economici, sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat.

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri:

Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte: din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei; o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric: de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

 managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

Strategii de schimbare
Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de performane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu ca i cnd organizaia este o entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. n acest sens, este des ntlnit formularea organizaia a suferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei. Dar, organizaia este o abstracie organizaiile nu i schimb comportamentul, dei o schimbare a structurii organizaiei sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizaional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau incontient aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbrii este ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.

Strategii de aciune: modele i cercetare

Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare planificat, ci eforturi ale cercettorilor de a determina forele care influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de ai controla munca, dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.

n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai subiecii studiului se datorau: 1) gradului de implicare al oamenilor n discuie; 2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei; 3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii. n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaii) ntre urmtoarele dou seturi de fore: fore de restrngere, care menin status quo-ul; fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.

El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura de mai jos) analiza cmpului de fore.

Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la baza conturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelor folosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare, pot fi utilizate urmatoarele strategii generale: Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. O astfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este suficient de vizibil. Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbarea organizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori.

Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala. Este, de altfel, si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare, iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara.

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au alta solutie. Managerii au un rol crucial in schimbarea organizationala. Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punctul de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire a profitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, managerii superiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducere a afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa si vizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora. Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea sunt adevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate porni de jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele mai multe schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitia competitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determina schimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv trebuie sa priveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru ca organizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei.

Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati ai schimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de la seful executiv al organizatiei. Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta in stabilirea, cu precizie, prea devreme, a prioritatilor proiectului de schimbare fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactului diversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceasta eroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunitati cu care acea organizatie s-ar putea sa nu se mai intalneasca. Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentru perfectionarea resurselor umane. Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat si asigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor si obtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii. Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de neintelegeri si conflicte.

De regula, managerii superiori evalueaza in mod corect costurile diferitelor procese, dar neglijeaza costurile de tranzitie a resurselor umane. Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori - in special ale managerilor executivi - in exercitarea calitatii de initiatori ai schimbarii sunt urmatoarele: - neimplicarea directa, vizibila in procesul de schimbare; - nestabilirea de responsabilitati directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei si implementarea schimbarii; - delegarea responsabilitatilor catre un manager mijlociu, care este lasat sa se descurce singur;

- neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia de schimbare si despre viziunea care va sta la baza schimbarii; - neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbarii organizationale; - trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilor dupa ce procesul de schimbare a fost demarat; - subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproape de oameni in traversarea procesului de schimbare.

Strategii fundamentale de schimbare

Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz: 1. creterea forelor conductoare; 2. reducerea forelor de constrngere; 3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere. Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbarea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel.

Dezvoltarea identitii organizaionale

Conceptul identitatea organizaiei a aprut deja acum dou decenii n S.U.A. i a ctigat n ultimul timp atenia conducerii ntreprinderilor care doresc s-i extind i stabilizeze, pe termen lung, succesele nregistrate. Necesitatea dezvoltrii acestui concept a aprut ca urmare a faptului c focalizarea asupra imaginii mrcii cu dorina de a mbuntii imaginea ntreprinderii sau eficientizarea politicii ntreprinderii cu efect pozitiv asupra mrcii produselor sale nu mai erau n msur s asigure avantaje competitive. In activitatea practic trebuia valorificat transferul pozitiv de imagine, care s fie reflectat att n exteriorul organizaiei, ct i n interiorul acesteia.

Identitatea ntreprinderii poate fi definit n urma analizei analogiei existente ntre ntreprindere i personalitatea proprie a oricrui om. Cine este ntreprinderea? = identitatea ntreprinderii Cine suntem noi? = personalitatea proprie Analogie ntre identitatea ntreprinderii i personalitate Se remarc faptul c identitatea organizaiei depete n complexitate suma personalitilor individuale ale membrilor si. Conform definirii identitii ntreprinderii n baza structurii sale constitutive ea reprezint suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adic persoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia, configuraia, modul i felul n care este acceptat aceasta n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Valorile interne ale identitii ntreprinderii (corporate core values) ofer rspunsul la ntrebrile referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) De exemplu, mulimea valorilor la BMW reprezint identitatea BMW-ului, adic un joc echilibrat al inovrii, dinamicii i esteticii.

Cele mai importante elemente ale identitii ntreprinderii sunt urmtoarele: filosofia ntreprinderii , designul ntreprinderii, comportamentul n ntreprindere, comunicarea n ntreprindere, cultura ntreprinderii.

Design-ul ntreprinderii reprezint expresia vizual, respectiv senzual a personalitii ntreprinderii la nivel material
Design-ul ntreprinderii trebuie s fie expresia unei concepii strategice de reprezentare a ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului ntreprinderii sunt: logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziional, design-ul produsului. Cel mai important element al design-ului ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul. Acesta ia ctigat importana prin faptul c ncorporeaz identitatea firmei pe termen lung. Astfel este cea mai simpl i cea mai pregnant reprezentare a ideilor de afaceri. Logo-ul ntreprinderii poate fi: un singur cuvnt (de exemplu: Xerox), o combinaie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW), un desen (de exemplu: crucea roie), o combinaie (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler). Logo-ul BMW este n mod continuu mbuntit, dar nu i se modific caracteristicile proprii de identitate. Sarcina semnului BMW const n reprezentarea corespunztoare a mrcii BMW. Un alt instrument de baz al design-ului ntreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru atingerea urmtoarelor obiective: o recunoaterea ntreprinderii; o obinerea unicitii ntreprinderii; o evidenierea valorilor estetice i culturale ale ntreprinderii.

Comportamentul n ntreprindere definete partea vizibil, respectiv expresia identitii firmei privit prin prisma comportamentului managerilor i a celorlali salariai. Aceasta reflect calitatea real a filozofiei ntreprinderii i etapa atins de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere i organizare structural i procesual n activitatea curent a ntreprinderii. n cazul dimensiunii comportament apare problema formulrii, ntr-o aa manier a principiilor ntreprinderii, nct personalul i clienii s se poat orienta n funcie de acesta. Important este ca aceste principii s fie formulate concis i clar, i s poat fi uor normate. Comportamentul n ntreprindere ofer informaii referitoare la climatul din ntreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenen la grup al personalului i la competena de specialitate i social a acestuia. n exterior comportamentul din ntreprindere poate fi observat n cadrul manifestrilor expoziionale, interviurilor n pres, ntlnirilor cu clienii, convorbirilor telefonice .a. i are un efect semnificativ asupra modului n care este preuit i evaluat ntreprinderea.

Comunicarea n ntreprindere poate fi definit prin intermediul planificrii, coordonrii, implementrii i controlului proceselor de comunicare, care mijlocesc reflectarea identitii ntreprinderii att n interiorul ct i n exteriorul acesteia. Identitatea comunicrii cuprinde toate mediile, care ofer informaii concrete referitoare la ntreprindere. Acestea se refer n primul rnd la imaginea oferit de brouri, prospecte, placate i apariia n mediile electronice. Principalele instrumente ale comunicrii n ntreprindere sunt instrumentele de public relation, activitatea de reclam i activitile promoionale. Stabilirea structurilor i proceselor, respectiv coordonarea i cooperarea dintre locurile de munc, care comunic n mod formal, att n interiorul, ct i n exteriorul ntreprinderii, reprezint baza principiilor comunicrii n ntreprindere. Obiectivul identitii n comunicare este de a oferi noi spaii de aciune pentru conceperea regulilor i de a face posibil eficientizarea comunicrii i asigurarea n acelai timp a modului n care ntreprinderea Fundamente ale schimbrii organizaionale poate dobndi peste tot i n toate mediile o imagine consistent. Sarcina comunicrii din ntreprindere const n realizarea unui mediu de transmitere n condiii de eficien, flexibilitate i conform obiectivelor stabilite a identitii ntreprinderii, att n interiorul, ct i n exteriorul acesteia. Identitatea ntreprinderii nu se limiteaz doar la ntreprinderile comerciale, ci este utilizat i n organizaiile sociale drept factor principal de succes.

Apare ntrebarea dac conceptul identitatea ntreprinderii este utilizat n Romnia. n Romnia se deosebesc, n principiu, dou categorii de ntreprinderi i anume ntreprinderi 100% romneti i filiale ale ntreprinderilor strine. Cele mai multe dintre firmele 100% romneti nu cunosc importana real a acestui concept i de aceea nu utilizeaz acest concept. Puini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu vd necesitatea utilizrii acestuia, sau cel mult se gndesc c, nu are nici un rost s se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept este potrivit pentru marile ntreprinderi i nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre ntreprinderile romneti sunt ntreprinderi mici i au drept obiectiv unic obinerea unui profit pe termen scurt. Totodat datorit concurenei care, n prezent, este nc redus, utilizarea acestui concept nu este necesar. Pe de alt parte ntreprinderile strine, prezente n Romnia au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servit filialelor drept model de aciune. Filialele romneti au preluat practic, integral, modelul de conducere de la firmele mam i l utilizeaz n activitatea practic.

Rolul managerilor in procesul de schimbare organizationala

Sisteme, cultura (valori)

Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. Organizaia n mod formal deine valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care sunt schimbri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distincii clare, dup cum urmeaz: a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei (social, tehnic i administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci; b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edine i ia, mai ales, decizii autoritare nva printr-un anumit proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura?

Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea oamenilor i despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic. Programul de instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager s schimbe sistemul social i s i exprime credinele sale fundamentale. Managerul i poate modifica o credin fundamental despre oameni, schimbndu-i apoi modul n care desfoar edinele. prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social. Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor disfuncionaliti ale sistemului. Ciclul n apte pai al schimbrii reprezint nc un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaionale.

Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale. Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad a schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organizaiei.

Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura de mai jos prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional. Noul leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul, vechea gard este epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou cultur cu simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de valori.

n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce pot fi urmai pentru a produce schimbarea, paii ciclului schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte.

Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.

Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele:

a) Schimbare de sistem 1) orientat spre problem; 2) mai uor de controlat; 3) implicat n schimbri progresive ale sistemelor; 4) orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei; 5) diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme; 6) schimbarea leadership-ului nu este esenial.

b) Schimbarea culturii
1) orientat ctre valori; 2) n mare msur necontrolabil; 3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale; 4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu de msurat; 5) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor fundamentale; 6) schimbarea leadership-ului este esenial.

Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic. Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte negative.

Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte. Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadershipului i luptele pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su.

Managementul schimbarii in doi timpi

Criza economica loveste din ce in ce mai tare si mai sustinut, in ultima perioada de timp. Specialistii in economie avertizeaza ca, cel putin la nivelul tarii noastre, varful crizei va fi atins in toamna, incepand chiar din luna septebrie. Multe firme si-au inchis portile, multi oameni si-au pierut locurile de munca si foarte multi incep, abia acum, sa-si faca calcule, estimari si strategii pentru a evita criza, in cel mai fericit caz, sau de a iesi din aceasta tornata financiara cu cat mai putine pagube. Daca exista solutii, care sunt acelea? Ce presupune un management al schimbarii in aceasta perioada. De unde se prind haturile cand caii sunt naravasi? La toate aceste intrebari au incercat sa raspunda, ajutati de o serie de specilisti in domeniu, Ovidiu Neagoe, Alina Stanca de la BizCity.

Companiile incep sa se reorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza Actuala criza economica a transformat radical mediul de afaceri. In acest context, companiile incep, incet-incet, sa se reorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza dar si depasirii situatiei actuale O stafie bantuie prin companii. Este stafia recesiunii. Astfel ar putea suna, adaptata la actualul context economic, o zicala celebra a lui Marx despre comunism. Anul crizei economice mondiale aduce schimbari semnficative in mediul de business si companii de toate dimensiunile se confrunta cu dificultati pe care incearca din rasputeri sa le diminueze. Una dintre companiile care s-au lovit in ultima perioada de schimbari semnificative este producatorul clujean de articole cosmetice Farmec.

In primul rand, a avut loc o schimbare de top management, dar si de strategie, tinand seama de conjunctura economica, spune Mihaela Turdean, noul director general al companiei, care ia luat locul lui Liviu Turdean, cel care a tinut fraiele companiei mai bine de 40 de ani. Fiecare manager isi are stilul sau, este normal ca in momentul in care functia este preluata de alta persoana, aceasta sa-si implementeze metodele sale de lucru, adaugat Mihaela Turdean. Compania a adoptat la inceputul anului o noua strategie pentru minimizarea efectelor crizei, care vizeaza departamentele de resurse umane, marketing, vanzari, productie si investitii. Producatorul de articole cosmetice si-a schimbat imaginea si, tot ca urmare a proceselor de transformare din ultima perioada, a implementat, in urma unui program de training destinat managementului si departamentului de resurse umane, un set de indici pentru masurarea performantelor si a productivitatii angajatilor.

Schimbarea este uneori o sansa imensa si o mare oportunitate, mai ales cand vine dupa o perioada atat de lunga de continuitate si are loc intr-un context economic favorabil marcilor romanesti, dar foarte dificil in general, precizeaza directorul general de la Farmec. Mediul de afaceri din prezent necesita un plan amplu, care, pentru a face fata crizelor neasteptate, trebuie sa se adreseze intregii organizatii. Niciodata nu a fost mai important managementul de criza ca acum!, avertizeaza Catalina Cochinescu, consultant HR la firma de consultanta HR-Romania. Insa a schimba o cultura organizationala nu este un pas foarte usor, iar riscurile unui esec considerabil cresc proportional cu numarul de intentii si adancimea acestora, adauga Catalina Cochinescu.

Cum comunicam schimbarea?

Orice companie trece periodic prin schimbari: schimbari de sarcini, schimbari tehnologice, schimbari de sefi, schimbarea sediului de lucru etc. Cel mai adesea managerii nu stiu cum sa comunice schimbarea. Sunt multe tips & triks pentru comunicarea schimbarii. Principiul numarul 1 in comunicarea schimbarii.

Cum procedeaza managerii cel mai des?

Luam exemplul real al evolutiei unui ziar, care a trecut printro perioada de schimbari tehnologice. Mai exact, este vorba de momentul in care masinile de scris sunt inlocuite de calculatoare. Redactia ziarului este dezorientata. Aceasta schimbare tehnologica este vitala, mai toate ziarele trec prin ea, iar pentru a ramane competitivi aceasta schimbare este vitala. Angajatii ziarului sunt de diferite varste, incepand de la 20 de ani pana la 55 de ani. Managerul discuta cu departamentul administrativ, iar intr-o zi decide inlocuirea masinilor de scris cu PC-uri. Se gandeste chiar ca va face o surpriza placuta. El asteapta bucuros intoarcerea oamenilor din teren. In jur de ora 6 pm oamenii se intorc din teren, iar la ora 6.30 toata redactia este convocata la sedinta.

In cadrul sedintei managerul formuleaza urmatoarele mesaje:

1. Incepand de astazi lucrurile nu vor mai fi la fel. 2. Am schimbat masinile de scris cu calculatoarele! 3. Era o schimbare necesara, o schimbare tehnologica ce ne va mari viteza de lucru. 4. Uitati de masinile de scris hodorogite si priviti la aceste minunate calculatoare. 5. Intram intr-o noua era, nimic nu va mai fi la fel.

Oamenii raman fara cuvinte. Pe fetele lor nu apare bucuria asteptata de manager. Cei 9 oameni din cadrul redactiei primesc vestea. Paradoxal, in ciuda faptului ca schimbarea era necesara si buna totodata, ei ii comunica managerului ca au inteles si se aseaza in fata noilor masini de scris, a calculatoarelor.

Ei au parte de un mini training in care li se explica faptul ca aceste calculatoare sunt total diferite de masinile de scris. Practic, nimic nu mai este la fel. Oamenii incep sa lucreze sfiosi pe ele, cu gandul insa la traditionalele masini de scris. Unii dintre ei aveau 20 de ani de cand lucrau cu masinile de scris.

Dupa o luna de zile, patru angajati din cei noua isi dau demisia. Presa nu mai era ceea ce stiau ei. Ceilalti 5 ramasi in redactie parca se posomorasera. La 3 dintre ei le scazuse inexplicabil calitatea materialelor scrise. Parca nu mai erau incarcate de atata suflet. Are loc o discutie cu managerul in care ei sunt intrebati ce se intampla. Acestia nu pot oferi o explicatie, singura plauzibila fiind faptul ca ei nu mai sunt atat de inspirati de PC asa cum erau de masina de scris. Povestea continua, iar redresarea ziarului se realizeaza in aproape un an de zile. Vorbim numai de o redresare, in sensul ca jumatate din echipa era una noua, iar calitatea materialelor era una mediocra.

Unde s-a gresit?

Probabil este clar pentru fiecare dintre noi ca schimbarea era necesara. Unde s-a gresit? Cum s-ar fi putut face astfel incat oamenii sa nu-si dea demisia, iar schimbarea sa aiba un impact pozitiv? Felul in care comunicam schimbarea este mai importanta decat schimbarea in sine, indiferent de marimea sau de importanta schimbarii. Majoritatea managerilor, de altfel de buna credinta, aleg sa comunice schimbarea intr-un mod care nu poate fi primit cu bucurie. Fie ca acceptam sau nu, schimbarile, cel putin initial, nu sunt acceptate. Fiecare dintre noi manifesta o rezistenta marita la schimbare.

Ne obisnuim cu anumite lucruri, iar schimbarea lor nu ne bucura, ba din contra. De cele mai multe ori eficienta sau necesitatea nu sunt argumente care conving. Plecand de la obiceiurile cele mai simple pana la cele mai complicate, preferam sa le pastram. Stim de cele mai multe ori ca obiceiurile noastre nu sunt sanatoase, ele insa sunt ale noastre si dorim pastrarea lor. Fie ca e vorba sa ne schimbam biroul de lucru, locuinta, serviciul, ora de trezire, sarcinile de la serviciu sau orice alta schimbare, acestea ne creeaza un disconfort. Greseala manageriala este situatia in care managerul prezinta schimbare drept ceva total diferit, nimic la fel.

Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceea ce urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceea ce a fost. Noua era si total diferit nimic la fel nu sunt mesajele care conving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va avea pagubele cele mai mari posibile. Nu este vorba de a pacali, ci de a umaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti la schimbare. Toata explicatia de mai sus se reduce la la un lucru foarte simplu: Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inainte de toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba total trebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fi punctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat sansa ca oamenii sa perceapa pozitiv creste.

Reintorcandu-ne la ziar, cele 5 mesaje cadru pot fi reformulate in felul urmator:

1.

Incepand de astazi lucrurile se vor imbunatati.

2. Vom folosi masini de scris mai eficiente! 3. Veti putea scrie materiale mai usor. Veti avea ocazia sa imbunatatiti ideile scrise intr-un mod placut. 4. Masinile de scris vor ramane in aceste birouri sa ne aminteasca de istoria noastra. 5. In sfarsit tehnologia ne va permite sa punem in practica mai usor ideile noastre.

Cum ar trebui s procedm astfel nct trecerea peste schimbare s fie una ct mai uoar?
n procente, numai maxim 20% dintre oameni caut permanent schimbri. Acetia vor accepta ntotdeauna schimbrile i le vor considera noi provocri. Prerea noastr despre noi, este c suntem deschii la nou, c ne plac schimbrile. n realitate ns, schimbrile ne modific un ritm al vieii cu care ne-am obinuit. De exemplu, cunosc foarte muli contabili care nu au acceptat programele informatice. Ei prefer n continuare s lucreze cu pixul, iar dac vine vorba de fcut ceva la calculator: s le fac altcineva. Pentru a comunica eficient o schimbare cu ct mai puine pierderi trebuie reformulat mesajul schimbrii. Limbajul este prima cale la care trebuie s apelm. Este cel mai uor de folosit i cel mai eficient totodat. Indiferent de schimbare trebuie s inmuiem efectele ei ct mai mult posibil, trebuie s realizm trecerea de babaul pe care nu-l cunoatei, total diferit de ce-a fost la acelai babau mbuntit.

Trebuie s facem trecerea de la: * de la total diferit la aproape la fel * de la totul se va schimba la totul va rmne la fel * de la schimbare la - mbuntire * de la trebuie s v schimbai la trebuie s ne adaptm * de la intrm ntr-o nou er la- continum munca noastr Practic, schimbarea trebuie comunicat ancornd-o n ceea ce exist n momentul respectiv. Oamenii accept schimbarea dac li se explic c avem de-a face cu o continuare a ceea ce facem. n discursul nostru trebuie s se regseasc toate punctele comune. Cu ct vor fi gsite mai multe legturi ntre ceea ce a fost i ceea ce urmeaz cu att schimbarea va fi perceput ca o continuare a ceea ce a fost.

Schimbarea nu se adapteaza regulilor

Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie tratate cu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii! 1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereu surprinzatori. Ati fost crescut in cultura unei scoli de afaceri care v-a predat cateva strategii de management al schimbarii? Am o veste proasta: realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilirea unei viziuni si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca totul va merge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binele pe care il aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatia si de diferenta pe care o poate face putina incredere.

2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea unei retele personale intr-o companie duce la accesul la liderii de opinie din interior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Un agent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscand punctele de vedere ale celorlalti membri de dialog, el sau ea ii poate pune in legatura cu usurinta. 3. Ascultati cealalta parte. Opozitia la schimbare este intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot sa imbunatateasca procesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fie incurajata prin discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pe la spate, asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat sa fie de ajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prin ascultarea activa a opiniilor contrare se pot gasi cele mai bune argumente pentru o idee.

4. Nu va asteptati ca oamenii sa stea la coada pentru schimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge un alt mit corporatist si de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, daca sunt fortati sa o faca. Vor spune da" si vor construi obstacole. Vor ramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca ceva ce nu vor sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asa fel incat sa le fie mai usor sa absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de la spate, mai degraba incercati sa ii trageti in afara zonei lor de confort. 5. Schimbati-va voi inainte de a incerca sa ii schimbati pe altii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau de a conduce o schimbare, asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conduca schimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori ca trebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de joc". Ei bine, bun venit la realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu joci, nu ai ce cauta aici.

6. Nu fiti un martir pe altarul schimbarii. Este putin depasit in ziua de azi sa acceptati un pumnal in piept de dragul unei idei. Rezonabil si convingator = bine; teatral = rau. Daca ati facut din zero concedieri" un obiectiv personal, dar decizia managementului e contrara, atunci da, poate ca exista o ratiune pentru a renunta la un proiect. Totusi, alegeti inteligent bataliile. Nu are nici un rost sa discutati trei ore despre o decizie minora pentru a ignora cele 10 minute in care se ia hotararea cu adevarat importanta. La sfarsit, amintiti-va: in afacerile de astazi, schimbarea inseamna supravietuire, alternativa fiind inghetul si moartea. Voi ce alegeti?

Schimbarea. Adevar sau Provocare?

Pornind de la nivel personal si mergand pana la nivel global, probabil ca acest cuvant reprezinta una dintre cele mai mari provocari pentru omenire. Fie ca este vorba despre un lucru aparent simplu, fie ca este vorba despre o schimbare atat de mare incat nici nu ne putem imagina ce ar putea implica, omenirea resimte o presiune foarte mare cand vine vorba despre schimbari. Intrebarea este DE CE? Chiar este Adevarat ca schimbarea este o Provocare? Sau asta este pur si simplu perceptia generala care se raspandeste in societate iar noi ca si indivizi nu acordam suficient timp pentru a ne stabili singuri ce este valabil pentru noi?

In randurile care urmeaza voi elabora pe aceste doua planuri scotand in evidenta elemente care sustin fie Adevarul, fie Provocarea ca si dimensiuni ale Schimbarii. Pentru ca nivelul perceput mai frecvent este cel de Provocare, o sa incep cu el. Trecut = Provocare Da, este adevarat ca o schimbare inseamna ca eu ca si individ sa imi modific un comportament, obicei sau perceptie. Chiar si daca este vorba de faptul ca dimineata la micul dejun sunt obisnuit sa beau doar o cafea, iar doctorul, pentru sanatatea mea, imi recomanda sa mananc si trei biscuiti, tot pare o provocare. Dar oare este chiar asa de greu sa mananc trei biscuiti? Probabil ca din punct de vedere al cantitatii de mancare, nu. Bun, si atunci de unde vine provocarea?

Oare sa fie vorba despre o anumita setare mentala, o anumita bariera pe care mi-am setat-o si pe care o mentin constient sau inconstient? Oare sa fie vorba despre faptul ca nu imi place sa mi se impuna nimic, chiar daca este doctor si chiar daca acest lucru este spre binele meu? Si este poate acest lucru pentru ca la un moment dat cineva din viata noastra ne-a impus atatea lucruri incat constient sau inconstient am spus Niciodata, dar niciodata eu nu voi mai schimba nimic la mine cand imi cere cineva!? Se pare ca daca ne uitam la aceste intrebari si la toate aceste nivele de constientizare prin care trebuie sa trecem, schimbarea este o provocare poate chiar mai mare decat ne gandeam. Si cu toate astea nici macar nu am epuizat provocarile pentru ca odata ce totul este bine la noi si ne simtim pregatiti, ne lovim de mediul inconjurator.

Schimbarea organizationala
Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. Presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv pana la personalul de executie.

Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizatiei, managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare pentru a realiza in mod constant schimbarea si sa sprijine personalul de executie pentru a traversa perioade ce se pot dovedi stresante pentru multi dintre angajati. Acestora li se cere un alt mod de gandire, un alt sistem de valori. Tot ce a fost normal pana acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil.

Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc. Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intrun birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei, cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.

Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupultinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii. Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat.

De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani. Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea Consiliului de Administratie al unei companii si numirea unui nou director general pot determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre organizatia care invata". A invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje competitive. Companiile care invata creeaza un mediu mai sigur pentru oameni, acestia fiind mai dispusi sa-si asume riscuri. In aceste organizatii se porneste de la rationamentul ca invatarea individuala imbogateste si sporeste organizatia ca un intreg si se considera ca tensiunea creativa reprezinta o importanta sursa de energie si renovare. Principalele rationamente care duc la adoptarea unei astfel de orientari constau in cresterea performantelor economicofinanciare, imbunatatirea calitatii, orientarea spre clienti, obtinerea de avantaje competitive fata de concurenti, stimularea angajatilor, realizarea schimbarii organizationale ca un proces continuu si recunoasterea interdependentei dintre componentii unei organizatii.

Pentru transpunerea in practica a principiilor organizatiei care invata", tuturor angajatilor, de la managerul executiv pana la personalul de executie, le sunt necesare o serie de abilitati specifice, dintre care mentionam: inteleg cultura organizatiei si au o perspectiva clara a evolutiei viitoare a acesteia; sunt dispusi sa renunte la vechile mituri; sunt orientati spre invatarea continua; actioneaza pentru a-si dezvolta propria cariera; au capacitatea de a vedea ce urmeaza a fi" si la ce se renunta, fac rapid alegerile si obtin un raspuns rapid. Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii. Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna.

Intr-o astfel de viziune, organizatia care invata": - furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei; - foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale; - asigura imbinarea in permanenta a performantei individuale cu performanta organizationala; - sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oameni sa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa-si asume riscuri; - considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire; - ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cu mediul.

Activitatile organizatiei care invata 1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice. 2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative. 3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor. 4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora. 5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire.

In organizatiile care invata": - managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete. - salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor invatare. - invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin stimulente. - sindromul nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati Exista o continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare. - angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere. - prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune. - are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor.

Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru: - analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor; - analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare; - alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare; - monitorizarea procesului de implementare.

In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii. In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv pana la personalul de executie. Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei echipe de implementare a schimbarii", cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei. Elaborarea strategiilor de realizare a schimbarii organizationale, ca ansambluri corelate de activitati, exercitate in scopul realizarii schimbarii organizationale, este de competenta managerilor superiori.

Rolurile managerilor mijlocii si de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de prima linie se concretizeaza in sprijinirea personalului de executie aflat in procesul de schimbare organizationala si in orientarea acestora pentru dezvoltarea profesionala pe tot parcursul tranzitiei catre noul mediu. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in infaptuirea efectiva a schimbarii, aflandu-se la interfata dintre initiatori si cei care resimt in mod concret schimbarea, care trebuie sa capete noi abilitati si sa actioneze intr-o maniera diferita decat pana atunci. Esecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocarii sau denaturarii deciziilor pe trepte intermediare, fie modului de aplicare.

Din aceste considerente, managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol esential in sprijinirea procesului de intelegere a schimbarii. Ei ii ajuta pe cei implicati, interpretand rolurile de interpret, neutralizator al schimbarii si pe cel de antrenor. Interpret al schimbarii. Managerii trebuie sa interpreteze si sa detalieze mesajele managerilor superiori si ale echipei de proiect. Ei sunt cei care ii ajuta pe cei implicati in schimbare sa faca o distinctie clara intre ce trebuie facut si ce nu trebuie facut. Conversatiile lor cu personalul de executie sunt, in general, informale. Antrenor. Managerii mijlocii si cei de prima linie au un rol important in insusirea de catre personalul de executie a noilor deprinderi si abilitati si in utilizarea acestora pentru desfasurarea curenta a activitatilor.

Schimbarea organizationala: necesitate, dorinta, cunostinte, abilitati

Schimbarea organizationala: necesitate, dorinta, cunostinte, abilitati

Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii. Constientizarea necesitatii schimbarii Organizatia intelege importanta raspunsului rapid si eficient la factorii de presiune interni si externi pentru realizarea schimbarii. Organizatia intelege riscul pe care si-l asuma daca schimbarea organizationala nu este asociata cu schimbarea competentelor. Grupurile inteleg rationamentele afacerilor si actioneaza pentru schimbari in cultura, valori si deprinderi.

Manifestarea dorintei de schimbare Se recunosc implicatiile negative pentru cazul in care nu se asigura ezvoltarea si motivarea achizitiei noilor competente. Se recunoaste ca schimbarea este necesara pentru ca organizatia sa supravietuiasca. Achizitionarea cunostintelor Organizatia stie ce trebuie schimbat si ce deprinderi si valori sunt necesare. Toti managerii au o intelegere de baza a managementului schimbarii, atat din punct de vedere teoretic, cat si practic si pot aplica aceste cunostinte pentru cazul concret al organizatiei. Fiecare grup isi intelege rolul sau in procesul de schimbare.

Formarea abilitatilor Managerii poseda si utilizeaza in mod efectiv instrumentele si procesele pentru realizarea schimbarii; Personalul de executie, asistat zilnic de managerii de prima linie, au capacitatea de a aplica noile cunostinte si deprinderi. Consolidarea schimbarii Organizatia incurajeaza si rasplateste in mod direct schimbarile in cultura, valori si initiativele; Sprijinind achizitia noilor competente si abilitati, se reduce rezistenta la schimbare.

Schimbarea organizationala este un proces complex care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru: analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor; analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare; alegerea strategiei schimbarii, bazate pe analizele anterioare; monitorizarea procesului de implementare.
In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii (vezi figura de mai jos)

In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv, pana la personalul de executie. Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei echipe de implementare a schimbarii, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.

Schimbarea organizationala continua si "organizatia care invata"

Trecerea de la schimbarea dirijata, in mare masura impusa, cu fenomene de rezistenta a celor care i se opun, la schimbarea continua, ca mod de gandire si actiune in tot ceea ce face o organizatie, reprezinta una dintre cele mai importante mutatii ale sistemului de management din companiile performante de astazi. Aceasta orientare a dus la un nou concept organizatia care invata (learning organization). Creatorul acestui concept, Peter M. Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology, a fost inclus, in anul 1999, de catre Journal of Business Strategy, printre cele 24 de personalitati ale secolului al XX-lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor, iar cartea sa The Fifth Discipline, aparuta in 1990, a fost vanduta in peste 750 000 de exemplare.

Conform conceptiei lui Peter M. Senge, organizatia care invata (learning organization) este aceea in care oamenii isi dezvolta in mod continuu capacitatea de a obtine rezultatele pe care le doresc cu adevarat, in care sunt dezvoltate si cultivate noi modele de gandire, in care aspiratiile comune sunt adoptate in mod liber si in care oamenii invata incontinuu sa faca totul impreuna (Peter Senge, The Fifth Discipline, p.3). Organizatia care invata este caracterizata prin implicarea totala a angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea responsabilitatii colective pentru schimbarea catre valorile sau principiile organizatiei.

Organizatiile care invata pornesc de la ideea ca invatarea continua este apreciata si pretuita, fiind cea mai eficace atunci cand fiecare experienta este considerata ca o oportunitate pentru a invata. Conform opiniei lui Peter Senge, organizatia care invata este caracterizata prin cinci dimensiuni: gandirea sistemica; maiestrie personala; modele mentale; existenta unei viziuni comune; invatarea in echipa. Gandirea sistemica Este elementul esential al organizatiilor care invata. Fiecare dintre componentii organizatiei isi cunoaste sarcinile proprii si intelege modul in care acestea interactioneaza cu sarcinile celorlalti in procesul global de oferire a bunurilor si serviciilor.

Maiestrie personala Toti membrii organizatiei sunt preocupati de cat mai buna cunoastere a sarcinilor ce le revin. In felul acesta, organizatia poate depasi cu succes toate problemele cu care se confrunta. Modele mentale Construirea, in mod explicit, a unor modele mentale asupra a ceea ce membrii organizatiei tind sa devina sau sa faca. Acestea permit o profunda si integrata analiza critica a faptelor, conceperea de generalizari si elaborarea unor imagini care influenteaza modul in care oamenii inteleg lumea si actioneaza. Existenta unei viziuni comune Aceasta permite ca toti angajatii sa aiba o perceptie clara privind viziunea organizatiei si face posibil ca fiecare angajat sa actioneze in mod constient pentru transpunerea viziunii in practica.

Invatarea in echipa Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a noilor probleme si le aplica tot impreuna. Intr-o astfel de viziune, organizatia care invata: furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei; foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale; asigura imbinarea in permanenta, a performantei individuale cu performanta organizationala; sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oameni sa se simta mai in siguranta, sa fie mai deschisi si sa isi asume riscuri; considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire; ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cu mediul.

Schimbare si imobilism organizational

Sociologul Mancur Olson a enuntat o regula generala a schimbarilor sociale, conform careia, cu cat este mai lunga perioada de paralizie si stagnare, cu atat este mai dificil sa se produca o schimbare. Grupurile bine organizate (cele grupate in functie de statut, sau cele cu putere) si-au consolidat pozitiile, s-au deprins sa si le protejeze si se opun oricarei schimbari care le-ar putea submina interesele. Imobilismul se asociaza cel mai adesea cu intoleranta, ceea ce face si mai dificila orice schimbare. Sistemele mai deschise si mai tolerante afirma sociologul american Daniel Chirot au si o mai mare capacitate de inventivitate si de adaptare. Societatile vest-europene au devenit bogate si puternice pentru ca au dat intelectualilor o mare libertate in explorarea noilor idei. Societatile democratice au reusit sa-si directioneze schimbarile mult mai bine decat cele rigide, centralizate, nedemocratice.

Relatia intre trecut, prezent si viitor capata si ea noi dimensiuni. Daca cu un deceniu sau doua in urma, companiile isi puteau orienta activitatile prezente in baza acumularilor din trecut, astazi rezultatele din trecut nu mai ofera o garantie a succesului din viitor. Drept urmare, asa cum afirma Peter Drucker, toate institutiile exista si isi desfasoara activitatea in doua perioade de timp: cea de astazi si cea de maine. Viitorul se pregateste astazi, in majoritatea cazurilor in mod irevocabil. De aceea managerii trebuie sa organizeze atat prezentul cat si viitorul. In vremuri de schimbare, managerii nu trebuie sa presupuna ca viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriva, ei trebuie sa se orienteze catre schimbare.

Mediul nostru social, economic si politic se afla in continua si rapida transformare. Ceea ce functioneaza bine la un moment dat s-ar putea sa devina anacronic, la scurt timp dupa aceea, fie ca mediul a evoluat, fie ca sistemul nostru de valori este altul. Schimbarea, chiar daca este esentiala pentru succesul organizational, atunci cand suntem implicati intr-o astfel de situatie fie ca incercam sa o implementam, fie ca suntem victime ale eforturilor celorlalti se dovedeste a fi deosebit de dificila. Oamenii sunt tentati sa se opuna, iar pentru manageri schimbarea aduce deseori multiplicarea nebanuita a volumului de activitate. Schimbarea intr-o organizatie poate fi perceputa atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile noastre ne sunt amenintate. In lipsa presiunilor de orice fel, nu ar exista nici o virtuala schimbare.

Aceste presiuni se manifesta adesea sub forma unor esecuri care iau forme dintre cele mai neplacute. Pe parcursul existentei ei, o organizatie a cunoscut un intreg sir de transformari, unele mai importante, altele fara semnificatie, acestea, la randul lor lasandu-si amprenta intr-un mod fericit, sau altele, mai putin fericit. Toate acestea au contribuit la formarea unui sistem de valori, a unor proceduri si mentalitati, a unui model de cultura organizationala ce o individualizeaza de celelalte organizatii din mediul romanesc, sau, intr-un context mai larg, european. Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.

Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine, consta in faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia. Un alt semnal extern ca ceva nu este in regula consta in faptul ca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea si obiectivele stabilite.

HR-ul - rol strategic in managementul schimbarii

Organizatiile isi pot schimba structura, procesele, tehnologiile, oamenii, obiectivele si strategiile, in scopul sporirii eficientei, pentru indeplinirea strategiei si atingerea obiectivelor propuse. Schimbarea organizationala poate aparea ca raspuns la surse de presiune externe (amenintarile sau oportunitatile oferite de mediul extern) si interne (problemele din interiorul organizatiei). Competitivitatea accentuata, globalizarea, evolutia rapida a tehnologiei si comunicatiilor, noile reglementari legislative, cresterea asteptarilor consumatorilor impun o reactie rapida din partea companiilor pentru a face fata competitiei si a-si mentine sau a-si creste cota de piata. Nu de mult ori, o fuziune sau o achizitie provoaca un conflict de cultura organizationala intre companiile care s-au unit si declanseaza un proces de schimbare. In plan intern, productivitatea scazuta, fluctuatia fortei de munca sunt factori care ii semnaleaza managementului ca schimbarea este necesara. Schimbarea prin inovare trebuie sa devina forta conducatoare a organizatiilor, pentru ca astazi inovarea este cheia pentru productivitate.

In care dintre etapele procesului de schimbare, GM-ul imparte raspunderea cu HR managerul? Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: In toate; nu cred ca poate fi imaginat un proces de schimbare fara implicarea managerului de HR si/sau a liderului informal al personalului. Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Depinde daca HR-ul are putere decizionala sau nu. Intrun areal profesional ar trebui sa existe o dihotomie intre HR si GM, iar HR-ul sa fie implicat la toate nivelele.

Care ar trebui sa fie rolul managerului de resurse umane?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Din punctul meu de vedere, schimbarea se opereaza pe trei paliere: strategic, al proceselor si uman. Din acest motiv, directorul de HR este un personaj-cheie in echipa care initiaza, implementeaza si monitorizeaza procesul de schimbare. Totusi rolul sau nu trebuie absolutizat; fara o sustinere permanenta si consecventa si fara o corelare cu top managementul sau cu actionarul majoritar, el nu poate genera schimbarea. Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Rolul managerului de RU ar trebui sa fie strategic! Eu am lucrat pe discriminare rasiala - firma respectiva angaja peste 30 de nationalitati... Ca atare, chiar daca nu am putut schimba modul in care gandeau oamenii, am schimbat modul lor de a actiona.

Cum se comunica schimbarea la nivel de organizatie si cum se tine sub control factorul emotional?
Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: In general, schimbarea este initiata in organizatii osificate, care o percep ca pe o amenintare, astfel ca ea trebuie prioritizata, apoi comunicata transparent si pozitiv; de asemenea, trebuie sustinuta consecvent atat de liderii formali, cat si de cei informali din organizatie. Ona Fortu: Nu se fac promisiuni care nu pot fi respectate. Rolul celui care comunica nu este sa impuna, ci sa explice, sa interpreteze obiectiv si sa faciliteze. Este nevoie de multa transparenta si de comunicare orizontala. E un efort de echipa, adresat catre reactia individuala a fiecarui angajat. Pentru aceasta este nevoie de claritate si onestitate si de exemplu personal la nivel managerial. Fiecare individ trebuie implicat in procesul respectiv si instiintat de ce este necesara schimbarea, de ce s-a facut alegerea respectiva, astfel incat sa constientizeze ca si el trebuie sa aleaga odata cu organizatia, sa inteleaga implicatiile si consecintele respective. La randul ei, organizatia nu trebuie sa neglijeze aspectele etice in ceea ce priveste factorul uman din ecuatie si sa actioneze ca atare.

Cum se implementeaza schimbarea? Cine participa, ce alte departamente sunt implicate? Mihai Savasta, Managing Partner, Svasta Romania: Oamenii de strategie, oamenii responsabili de procesele din organizatie si oamenii de HR. Altfel spus: top management si/sau main shareholder, directorul de operatiuni si de HR. Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Schimbarea se implementeaza in pasi, in etape daca este posibil. Toate departamentele trebuie implicate. Cel putin din punct de vedere al strategiei, toti managerii ar trebui sa stie exact ce se intampla si informatia sa fie diseminata mai departe, in acelasi timp.

Care sunt cele mai uzuale modele, instrumente si metode de gestionare a schimbarii organizationale? Sunt ele disponibile pe piata romaneasca in acest moment?
Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Nu sunt adeptul modelelor pre-fabricate. De exemplu, cred ca modelele occidentale, cu nume-brand ca Business Process Re-engineering sau Lean Six Sigma sunt modele interesante insa aplicarea lor trebuie facuta cu multa grija, pentru ca presupun interventii asupra oamenilor. Iar oamenii nostri, mental, apartin societatii in care traiesc, unde de multe ori un astfel de model cool" este la fel de potrivit ca un Ferrari pe soseaua Pipera-Tunari. Adica merge pana la urma si prin noroi si gropi, si da bine in afara, dar mai potrivita ar fi, probabil, o masina de teren. Si mai aproape de ceea ce avem noi nevoie.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: HR Managerul este in general mijlocul" unei organizatii si daca poate sa se sprijine pe un soft performant si unelte deja testate, cu atat mai bine. Eu folosesc sistemul HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument), care are la baza cercetari facute de Muarer, Hammer si Champy si se extinde catre re-engineering), dar stiu ca si Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) are cateva unelte performante care pot fi gasite si in Romania. Exista, de altfel, o arie extensiva de softuri care au la baza teoriile de management dezvoltate de John Kotter, Albert Mehrabian, John Fisher, Thomas Krger, Richard Beckhard, Gemba Kaizen etc.

SCHIMBARE I COMUNICARE
Pornind de la principiul lui Thomas Jefferson c ntr-o societate democratic, totul depinde de consimmntul publicului, extindem aceast idee i la nivel comunicaional. Ca urmare, comunicarea devine complex, dinamic, iar la nivel instituional capt o i mai mare relevan. n condiiile accenturii incertitudinii din economia modern, ea este supus schimbrii, aa cum mediul organizaional se adapteaz permanent. O prim abordare a comunicrii instituionale din perspectiva schimbrii ne conduce la necesitatea de a evidenia noi mecanisme i activiti care iau natere n interiorul cadrului instituional. Acestor mecanisme, cu specificitatea lor comunicaional, li se va examina: gradul de coeren comunicaional, pertinena n raport cu cadrul instituional n care vor funciona, ct i concordana obiectivelor comunicaionale urmrite cu proiectele i misiunile organizaiilor (profit sau non-profit) unde fiineaz.

Schimbarea comunicaional trebuie fcut n aa fel nct ea s nu funcioneze ca o entitate distinct, ci s se asimileze cadrului de ansamblu creat de comunicarea instituional a organizaiei respective. Spre exemplu, demararea unor programe de asisten social pentru persoanele defavorizate din societate nu implic doar comunicarea intern ntre instituiile de profil, ci trebuie s implice o serie de organizaii nonprofit, fundaii i persoane private, pentru ca soluiile gsite s fie ct mai rapid i mai bine puse n aplicare n scopul soluionrii problemelor aprute n domeniu.

Prin urmare, conceperea structurilor i a comunicrii instituionale ca fiind ceva exterior problematicii individului, grupului sau organizaiei, constituie o iluzie. Deci, relaiile duale reprezint norma dominant n practica instituional, aa cum se ntmpl cel mai frecvent n prezent, propunerea unui dispozitiv grupal introduce o schimbare n nsi funcionarea serviciului i impune luarea n considerare a tuturor factorilor caracteristici procesului de schimbare dintr-un sistem organizat, conceperea strategiilor i a modalitilor care s permit finalizarea acestui proiect. Cuvntul a fost rostit: sistem de organizare. Structurile organizate reprezint starea instituit a cadrului instituional.

Dac privim legtura schimbare-comunicare din punct de vedere instituional, sub aspect global observm tendine de conturare a unor noi valori n organizarea structurilor instituionale. Astfel, putem evidenia trei aspecte eseniale ale comunicrii instituionale: conceperea structurilor comunicaionale; raportul dintre noile valori comunicaionale care urmeaz a fi implementate i sistemul comunicaional tradiional; diferena dintre aciunile de ameliorare a convenienelor comunicaionale ale organizaiei i schimbarea comunicrii instituionale n ansamblul su.

Schimbarea instituional sub aspectul comunicrii va genera nu numai o nou abordare n cadrul intern al organizaiilor, ci se va manifesta i n afar, prin modificarea ntr-o msur mai mare sau mai mic a valorilor societii. Comunicarea instituional nu ine doar de organizarea activitii instituiilor, ci i de conduitele indivizilor sau de posibili clieni, ca actori sociali. De aceea, putem spune c necesitatea schimbrii la nivelul comunicrii instituionale este o rezultant a reprezentrii raporturilor sociale. Structurile organizaionale sunt strns angrenate n realitatea economic. Totui, ele nu pot fi percepute dect n strns legtur cu persoanele care le fac s funcioneze, dar i cu cele ale cror probleme trebuie s le rezolve. Cnd privim schimbarea comunicrii instituionale din interiorul organizaiei, vom observa c aceasta este un proces complex pe care N. Abraham i M. Trk l-au denumit mecanism de ncorporare.

Potrivit acestor specialiti, prin schimbarea comunicaional din interiorul organizaiei se produce mbogirea eului fiecrui angajat, se obine o identitate profesional n plin ascensiune cu o mare capacitate de gndire i de deschidere la schimbare. Spre exemplu, este tiut faptul c o bun comunicare intern ntre angajai i conducere permite crearea unui climat benefic de creaie i destindere la locul de munc, cu rezultate apreciabile n ceea ce privete calitatea muncii angajailor. n funcie de repartizarea lor, este posibil o gam larg de configuraii comunicaionale, diferite pentru fiecare individ sau grup. Orice proces de schimbare a comunicrii instituionale are implicaii i sub aspectul comunicrii externe.

Schimbarea nu este posibil fr aceast dubl abordare, intern i extern, a comunicrii, deoarece permite instituirea concomitent de noi valori. n caz contrar, nu putem vorbi de schimbare comunicaional, ci doar de o adaptare, de un paleativ pe termen scurt a acestei comunicri care va fi specific situaiei aprute i care trebuie rezolvat ct mai rapid. Opiunea pentru un tip de comunicare instituional ine i de nelegerea proceselor instituionale care se manifest la un moment dat n societate. Spre exemplu, nelegerea comunicrii instituionale potrivit Romniei se nscrie n analiza aspectelor tranzitoriale prin care trece ara noastr din punct de vedere instituional i care, de cele mai multe ori, rmn de neneles, n lipsa unei viziuni mai ample din punct de vedere economic.

Alegerea unei componente instituionale specifice, cu un anumit mod de comunicare, se asociaz de multe ori, cu niveluri de analiz distincte. Spre exemplu, Robert Scott analizeaz raportul dual al instituionalismului innd cont de specificitatea organizaiilor i a comportamentului angajailor, aa cum pentru Di Maggio i Powell se ia n discuie nivelul suborganizaional, organizaional i al cmpurilor organizaionale.

Pentru o bun comunicare instituional trebuie s se in cont (n cazul schimbrii) de mai muli piloni instituionali: - dimensiunea reglementatorie a instituiilor; - perspectiva normativ; - dimensiunea cognitiv.

Dimensiunea reglementatorie a comunicrii instituionale ine de coerena, gradul de percepere i nelegere a regulilor, normelor produse i expuse de instituii, actorilor sociali. Aceast latur a comunicrii instituionale se caracterizeaz printr-un grad crescut de formalizare. Aici comunicarea instituional se realizeaz prin interaciunile nepersonalizate ale actorilor sociali care menin i promoveaz un anumit tip de comunicare care le susine, pe o anumit perioad de timp, sistemul de interese ce-i anim.

Perspectiva normativ a comunicrii instituionale care se centreaz pe ceea ce Scott numete sistemul de reguli care introduc o dimensiune prescriptiv, evaluativ i obligatorie n viaa social. Sistemele normative includ att valori, ct i norme. Valorile sunt concepii [] prin intermediul crora structurile sau comportamentele existente pot fi comparate sau evaluate. Normele specific modul n care lucrurile ar trebui fcute; ele definesc instrumentele legitime pentru realizarea scopurilor propuse.

Chiar dac normele constrng, ele vor abilita individul n comportamentul su. Perspectiva normativ a comunicrii instituionale determin anularea anumitor roluri din partea actorilor sociali. Numai n acest fel individul particip activ la lumea social i l determin pe Berger i Luckman s afirme c interioriznd aceste roluri lumea devine pentru actorii sociali real, dar n mod subiectiv. Dimensiunea cognitiv a comunicrii instituionale ine de modernismul i dinamica societii umane moderne. Astzi aciunea uman determin continuu o nou aciune comunicaional care se ajusteaz permanent n funcie de nivelul de cunoatere i interpretare al individului la un moment dat, ns i n funcie de nivelul de cunoatere la care a ajuns comunitatea n cadrul creia este asimilat.

Problematica raportului schimbare-comunicare din punct de vedere instituional nu este complet dac nu lum n discuie i diferena dintre schimbare sau adaptare a procesului evolutiv al comunicrii instituionale. Adaptarea comunicrii instituionale presupune doar o ameliorare a cadrului comunicaional i a sistemului de organizare n acelai sistem de valori comunicaionale dezvoltat anterior. Spre deosebire de aceasta, schimbarea necesit distrugerea vechiului angrenaj al comunicrii instituionale, crearea altuia nou, n funcie de noile valori comunicaionale care corespund noilor misiuni ale organizaiilor. Totui, schimbarea nu se produce brusc sau de la sine. Ea se integreaz n mod coerent n evoluia societii spre un nou mod de gndire, nelegere i interpretare a fenomenelor i proceselor realitii.

Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor.

Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne. reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii. difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare.

O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii.

Marile realizri, marile descoperiri au fost ntotdeauna vizionare. Dac Columb i-ar fi ascultat numai apropiaii i propria fiin n-ar fi descoperit America. Astfel, viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului cu realitatea. Printre marile viziuni ale omenirii se numr transportul oamenilor pe lun, transportul aerian supersonic, sistemele de comunicaie globale etc. Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispozitia tuturor oamenilor un calculator, a dus n anii 70 la fondarea unei ntreprinderii, prin care a ncercat s ndeplineasc aceast viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune democratizarea calculatoarelor. Rectorul unei universiti are drept viziune crearea condiiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Thomas A. Edison visa la lumina electric i chiar dup 10.000 de experimente euate a crezut n continuare n visul su, pn cnd acesta a devenit realitate.

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

Managementul prin obiective (MpO) Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat i testat n anii 60 i const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective rezultate premii / sanciuni reprezint baza introducerii i valorificrii instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este neles ca o form special a conducerii ntreprinderii.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se refer la: dimensiunea managerial: adic la descentralizarea managementului ntreprinderii n centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziii, responsabiliti i competene; dimensiunea economic, care devine prin utilizarea bugetului principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat i implementat att la nivelul conducerii ntreprinderii, ct i la nivelul centrelor de gestiune; dimensiunea participrii: conform creia n cazul stabilirii obiectivelor i a altor componente ale bugetului este necesar participarea activ i responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor manageri; dimensiunea motivaional, apare prin corelarea premiilor / sanciunilor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum i cu gradul de implicare a fiecrui angajat n atingerea acestora.

Premizele implementrii modelului managementului prin obiective constau n: delegarea sarcinilor la salariai; delegarea competenelor la salariai; delegarea responsabilitii la salariai; organizarea orientat asupra obiectivelor n ntreprindere; existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate; pregtirea salariailor.

Componentele managementului prin obiective

Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia: sistemul de obiective, care conine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea ntreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice i obiectivele individuale; programele de aciune, care scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i promovate pentru realizarea obiectivelor; calendarul termenelor, care stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor; indicaii, de tipul indicaiilor generale sau pariale care i gsesc concretizarea n indicaiile metodologice referitoare la obiective; bugetele, care sunt dezvoltate pentru ntreprindere i pentru componentele acesteia i apar sub forma centrelor de gestiune; metodele i tehnicile manageriale, care sunt utilizate n cadrul managementului prin obiective i anume: diagnosticul, delegarea, edina, managementul prin bugete.

MANANGEMENTUL SCHIMBRII
n cele ce urmeaz vom reda, cele trei definiii ale managementului schimbrii:

Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat. n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este studiul la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul.
Problema schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul?

Definiia 2 practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic) Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.