MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conferenţiar dr. Marian Năstase

Facultatea de Management, ASE Bucureşti

1
 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

OBIECTIVE:

 Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională;

 Identificarea forţelor schimbării;
 Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională;
 Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului
în procesele de schimbare;
 Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării
organizaţionale

1. Cauzele schimbării

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot

mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă
organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea
şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să
adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul
vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să
ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat
dramatic pentru zilele noastre.
Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie
aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor
unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla
vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu
10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.
Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în
care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra
a ceea ce se doreşte a se obţine etc.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o
organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct
de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de
esenţă a acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe
ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare,
prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice
moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

2
  oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei
organizaţii se amplifică permanent
 dezvoltarea tehnologiei informaţionale
 ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate
 mişcarea liberă a resurselor la nivel global
 diversitatea forţei de muncă
 pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea
 concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă
 domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
 globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile

sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită
amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:
 schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o
continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în
mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările
evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul
organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme
punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor
organizaţionale se încadrează în această categorie.
 schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări
majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente
majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea
întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe
redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice.
Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor,
dar şi asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia.

2. Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare

de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene
organizaţionale, legate de schimbare.
Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris1, au reuşit să conceptualizeze
procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:

S = (I * V * P) > R

Unde:
S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)
I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă

1
Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez,
Reading, 1987

3
 V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare
P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite
R – costul schimbării

Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de

mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile,
încă din faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în
formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi
permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.
Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi
conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza
schimbării.
Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării
îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente.
Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive
ce va caracteriza noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să
fie foarte realistă.
Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are
beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul
organizaţiei.
Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele
procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial
costul schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare
care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.

3. Strategii pentru schimbare

Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui

comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite
niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze
schimbările ce se impun.
În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de
abordări care să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor
de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate.
Chin şi Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat
în trei mari categorii:
 strategii raţional – empirice
 strategii bazate pe putere
 strategii normativ - reeducative

Strategiile raţional – empirice sunt strategiile ce se bazează pe o cunoaştere

reală, adecvată a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. În acest caz,

2
Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart &
Winston, New York, 1985

4
managerii, liderii sau alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac
parte, cu toţi cei ce vor fi afectaţi, sub o formă sau alta, de schimbările preconizate.
Strategiile bazate pe putere – sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei
pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze
schimbărilor proiectate de către managementul organizaţiei.
Strategiile normativ – reeducative – au în vedere structura socială a unei
organizaţii, faptul că introducerea, acceptarea şi internalizarea schimbărilor necesită o
schimbare de norme, de atitudini şi comportamente.

4. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească
şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine
cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele
încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie
rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor
schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora
şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.
Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională:
 atitudine reactivă
 atitudine pro-activă
Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că
ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de
acestea există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care
încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi
desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în
ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge
o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o
situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o
organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este
următoarea:

3
Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

5
 Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţa-
re

Stare finală

Figura 4.1 Modelul lui Lewin

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu
mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a
disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă
necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.
Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor
conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor
rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de
performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de
satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii.
Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate
elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi
performanţelor firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii:
tehnic, economic, managerial, social etc.
Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să
instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor
sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt
axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a
dezvoltării de noi abilităţi pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine
noile condiţii de lucru.
Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în
care firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult
mai bune decât în situaţia anterioară.
Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de
schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe
care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită,
previzionată.

4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă4

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit
tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa
pe care evoluează.

4
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

6
 Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de
schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se
întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.
Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau
intern firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni
mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor
părţi din activităţile sale.
Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic
complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au
generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu
prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur
sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce
generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive.
Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură
să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către
firmă.
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor
adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă
acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale,
sociale etc. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte.

Forţele Recunoaşterea şi Procesul de

schimbării definirea rezolvare a
problemei problemei

Agent
schimb-
are

Monitorizare, Implementarea
control şi schimbărilor
evaluare

Management de
tranziţie

7
 Figura 4.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării

procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale
stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective.
Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu
introducerea schimbărilor respective.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei,
persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi
şi specialişti din firmă.
Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei
trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici
în cea finală, dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de
exercitare a funcţiilor manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de
schimbare pe care firma o traversează.

5. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au

loc schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este
percepută de către cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi
consumuri suplimentare de resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze
pe coordonatele stabilite.
Nu de puţine ori însă, rezistenţa la schimbare la poate reprezenta un factor care să
contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se
concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională.

Rezistenţa individului la schimbare

Rezistenţa individului la schimbare este generată de:

Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin

schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din
cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată
însăşi existenţa şi a familiei sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva
schimbării.

Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de

lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi
nivel al veniturilor, reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se
justifică.

Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl

determină să considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa

8
sunt, aşa au fost şi aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere
aspecte legate de etica muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de
recompensare etc.

Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor

circumstanţe noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a
lucra, de a interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra
personalului organizaţiei.

Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau

creşterea volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor
individului la aceleaşi venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală
la schimbare.

Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona

de acţiune a salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori
redundante sau conflictuale, individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse,
fie într-o manieră deschisă, fie de o manieră tacită.

Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea,

elemente de schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de
pericol pentru ei. În consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării
numai acele elemente ce îi avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.

Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa

informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile şi implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care
suntem obişnuiţi.

Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în
ccauză va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă
eşecul sau greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci
rezistenţa va fi foarte mare.

Rezistenţa organizaţiei la schimbare

Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:

Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de

mecansisme, de structuri, care să asigure funcţionarea sa normală şi obţinerea
performanţelor stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase
sau capătă o ridigitate mărită atunci efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se
amplifică substanţial.

9
 Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare
dacă nu este luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de
manifestare nu este corectă.
Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au
o putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei, uneori depăşind
formele formalizate ale organizaţiei.

Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în

acest caz conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate
importante ale schimbării, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe
care domeniul respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De
exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea
structurii organizatorice, fără a ţine seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora,
de modificări ale circuitelor informaţionale etc.

Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de

comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În
momentul în care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o
ameninţare la adresa siguranţei şi stabilităţii sale.

Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la

schimbare active, în sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea,
percepţia că schimbarea aşa cum este proiectată prezintă mai multe dezvantaje decât
avantaje.
Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu va funcţiona, deoarece pleacă de
la premise greşite. O altă cauză ar fi faptul că schimbarea proiectată nu este în consonanţă
cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca urmare, schimbarea propusă sau iniţiată
este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă, dar care se manifestă într-un
mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se opun pe această bază
sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata să prezinte
argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai convenabilă.

Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină

maximum de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de
modificările preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele
niveluri ierarhice, care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le
conduc şi, în acelaşi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora
se va resimţi imediat în accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor
zone din aceasta.

Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei

organizaţii necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în
organizaţie. O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce
la întârzieri şi chiar la compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie
depăşeşete substanţial perioada proiectată.

10
 În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a
gestiona profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi
putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Comunicarea

Omul, prin definiţe, este o fiinţă socială, ceea ce presupune apartenenţa la unul
sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simplă apartenenţă fizică ci el interacţionează
la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, cât şi cu cei din afara grupului
primar.
Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţii sub
forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, cu statut de
emiţător şi/sau receptor, în vederea fundamentării unor decizii, declanşarea unor
acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal al participanţilor la acest
proces.

S1 Canal
comunicare
EMIŢĂTOR Înţeles
S2 dorit Codificare (în Mesaj
simboluri)
Sn
Factori perturbatori

Recepţionare Decodificare Înţeles

RECEPTOR
mesaj simboluri perceput

Feedback

Figura 6.1 Componenetele procesului de comunicare

Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază ale

comunicării, fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea emiţător – receptor.

Sursele de informaţii

Sursele de informaţii (S1, S2, Sn) – se referă la zonele, domeniile care cuprind
situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de
comunicare.

11
 Emiţătorul

Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şi

care se caracterizează prin atribute specifice precum:
o pregătire, experienţă
o profil socio-psihologic
o vârstă
o sex
o număr, etc.

Înţelesul dorit

Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi care se

poate referi la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător
a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.

Codificarea

Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea, înţelesul pe care dorim să-l
transmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite
circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor.

Mesajul

Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea, translatată în simboluri

alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici, prin intermediul
canalelor de comunicare.

Canalul de comunicare

Canalul de comunicare - reprezintă modalitatea aleasă de emiţător pentru a

transmite informaţiile considerante importante pentru receptor.
Canalele de comunicare utilizate pot fi regăsite sub forma circuitelor telefonice,
faxului, Internetului sau prin comunicarea directă, face – to face etc. Alegerea canalului
de comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice, de expertiza
lor în domeniu, de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului, de necesitatea unui
feedback imediat etc.

Recepţionarea mesajului

Recepţionare mesaj – are în vedere primirea de către receptor a mesajului

transmis de emiţător şi care se poate desfăşura în condiţii bune sau nefavorabile, cu
implicaţii majore asupra posibilităţii receptorului de înţelegere a conţinutului acestuia.
O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bune din
punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregătirii personalului etc. Altfel, există

12
probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat, să fie modificat iar o parte din
elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar.

Decodificarea mesajului

Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesaj

sunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.

Înţelesul perceput

Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem, o înţelegem, cu

privire la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmise de
către emiţător.

Receptorul

Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarul unor
informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumite atribute
specifice, asemănătoare cu cele ale emiţătorului.

Feedbackul

Feedbackul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-i

confirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis.
În acordarea feedbackului, receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa,

Factorii perturbatori

Factorii perturbatori – sunt factori ce influenţează negativ calitatea procesului

de comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul, receptorul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare etc.

Tipuri de comunicaţii

Comunicaţiile le putem împărţi după diferite criterii, evidenţiind anumite

elemente specifice acestora.

1 Comunicaţii clasificate după gradul de formalizare

În funcţie de gradul de formalizare avem:

 comunicaţii formale
 comunicaţii informale

Comunicaţiile formale

13
 Comunicaţiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementări oficiale de
către managementul organizaţiei. Ele vizează transmiterea de informaţii necesare
adoptării deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activităţilor etc.

Comunicaţiile informale

În cadrul unei organizaţii avem pe lângă organizarea formală, oficială a firmei şi

organizarea informală, o structură ce apare în mod natural bazată pe criterii de afinitate
profesională, personală etc. Buna funcţionare a structurii informale este datorată
comunicaţiilor informale.
Comunicaţiile informale au loc în cadrul relaţiilor informale şi se bazează pe
elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de muncă, de grupul din care fac
parte participanţii la comunicare, legate de organizaţie sau de elemente externe acesteia
(hobbyiuri etc).
.

2 Comunicaţii clasificate după modul de transmitere

În funcţie de modul de transmitere, comunicaţiie se clasifică în :

 comunicaţiile verbale
 comunicaţii nonverbale
 comunicaţii scrise

Există numeroase alte criterii după care se poate realiza o astfel de clasificare.

Bariere în calea comunicării

a) bariere de limbaj, exprimare

 limbajul folosit
 utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare
 lipsa unei experienţe comune

b) bariere de recepţie şi înţelegere

 percepţia selectivă
 diferenţele culturale existente
 existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor

c) bariere contextuale
 statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare
 structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii
 presiunea timpului
 factori perturbatori

14
 7. Motivarea

Motivarea reprezintă procesele de acordare a unor stimulente materiale şi moral-

spirituale stakeholderilor organizaţiei, în conformitate cu caracteristicile individuale şi de
grup, în vederea satisfacerii nevoilor sau aşteptărilor acestora şi a realizării unor obiective
organizaţionale clar definite.

Motivaţia reprezintă ansambul de factori care determină o persoană sau un

grup să adopte anumite decizii şi comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi
(obiective) bine determinate.

Motivaţiile îmbracă mai multe forme, în funcţie de natura acestora se întâlnesc

următoarele:
 motivaţii economice – sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii şi au
în vedere aspecte ce vizează satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale
salariaţilor. În această categorie includem salariile, primele, casa si maşina de
serviciu
 motivaţii spirituale – au în vedere aspectele morale, emoţionale la care sunt
receptivi salariaţii. Includem aici laudele, acordarea încrederii, criticile etc.

Tipuri de motivare

Într-o organizaţie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage şi implica
personalul în activităţile organizaţiei. Ei se bazează pe anumiţi stimuli care răspund unor
nevoi ale salariaţilor şi care se constituie într-un factor major de influenţare a atitudinilor
şi comportamentelor acestora.
În funcţie de satisfacţia pe care o obţin din participarea la activităţile organizaţiei,
întâlnim:
 motivarea pozitivă – reprezintă o creştere a satisfacţiilor personale, prin
utilizarea unor motivaţii pozitive (salariu, prime, laude, vacanţe etc.), ca
urmare a realizării sau depăşirii obiectivelor stabilite.
De reţinut că, în acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt
accesibile majorităţii salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca aceştia să le
realizeze.
 motivarea negativă – reprezintă o diminuare a satisfacţiilor personale, prin
utilizarea unor motivaţii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente
etc.), ca urmare a nerealizării obiectivelor stabilite.
În acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui
procent redus din cadrul salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca majoritatea să
nu le realizeze.
Un alt tip de motivare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura motivaţiilor
utilizate pentru influenţarea comportamentului personalului. În acest caz, avem:

15
  motivarea economică – are la bază utilizarea motivaţiilor de ordin material,
economic precum salarii, prime, vacanţe etc. ce răspund aşteptărilor
economice şi nevoii de statut a salariaţilor.
 motivarea moral – spirituală – este motivarea ce utilizează nevoile cognitive,
emoţionale pe care le au salariaţii şi îmbracă forma de laude, acordarea
încrederii, critică etc.

Indiferent de tipul de motivare utilizat, se doreşte ca motivaţiile utilizate să

determine o implicare ridicată a salariaţilor în fazele de concepţie şi de
operaţionalizare a sistemului de obiective al organizaţiei şi a activităţilor din cadrul
acesteia.
Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate, este necesar să existe un grad ridicat
de transparenţă, iar motivaţiile acordate să fie strans legate de gradul de realizare al
obiectivelor. Importante sunt însă şi atidtudinile, comportamentele, iniţiativele
manifestate de salariaţi în abordarea diferitelor aspecte ale vieţii organizaţionale şi
care pot contribui la amplificarea potenţialului acesteia.
Penntru ca o motivare să fie eficace, este nevoie ca aceasta să întrunească trei
caracteristici:
 diferenţiere – motivaţiile acordate să fie acordate în conformitate cu
nivelul performanţelor şi caracteristicile titularilor de post
 complexitate – să fie utilizate pentru motivarea personalului, atât motivaţii
economice, cât şi moral – spirituale
 gradualitate – motivaţiile să fie acordate treptat, pentru a se satisface în
mod progresiv nevoile salariaţilor şi a asigura o implicare corespunzătoare
din partea acestora.
Elementele menţionate evidenţiază impactul şi multitudinea de factori ce trebuie
să fie consideraţi în procesul motivaţional, de către managerii organizaţiei, astfel încât
să se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaţionale cu cele individuale.

Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile şi
comportamentul uman, dar şi una care îşi dovedeşte utilitatea şi valoarea şi în zilele
noastre.
La baza teoriei se află concepţia potrivit căreia oamenii au o serie de nevoi, bine
definite, cu un grad diferit de urgenţă şi care se pot structura practic sub forma unei
piramde a nevoilor umane.
Autorul, Abraham Maslow, un specialist american în comportamentul uman şi
organizaţional a construit această teorie în 1940, teorie pe care a însoţit-o cu numeroase
experimente.

16
 Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stimă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura Piramida nevoilor a lui A. Maslow

Maslow consideră că prima treaptă a nevoilor umane este reprezentată de aşa

numitele nevoi de bază sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a căror
satisfacere asigură existenţa indiviului şi ele cuprind: nevoia de hrană, apă, aer etc. Tot
aici se include şi sexul, ca o funcţie importantă a omului ce asigură supravieţuirea speciei
şi dezvoltarea acesteia.
Treapta următoare este reprezentată de nevoile de securitate sau de siguranţă.
Nevoile de siguranţă cuprind nevoia de fi îmbrăcat, încălţat, nevoia de a avea un adăpost,
nevoia de a trăi l a o temperatură adecvată etc. Nevoile menţionate au în vedere
protejarea individului, evitarea ca el să fie rănit sau pus în nişte situaţii care să-i pună în
pericol integritatea fizică sau psihică.
Urmează nevoile de apartenenţă. Nevoile de apartenenţă au în vedere faptul că
omul este o fiinţă socială şi simte dorinţa de a fi împreună cu alţi semeni de ai lui. Nevoia
de apartenenţă este un puternic stimulent social care determină oamenii să convieţuiască
în grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, să-şi formeze propriile „bisericuţe”,
împreună cu alte persoane cu care împărtăşesc o viziune şi anumite obiective comune.
Pe o treaptă superioară se situează nevoia de stimă. Nevoia de stimă are
reprezentare în dublu plan: dorinţa de a se autopercepe ca persoană de valoare şi dorinţa
de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, această nevoie de stimă se traduce prin dorinţa
omului de a beneficia de multă afecţiune, exprimată sub diverse forme, atât în familie, cât
şi în grupurile din care face parte.
O altă formă de manifestare constă în statutul pe care îl poate câştiga sau care îi
poate fi atribuit funcţie de diverse criterii precum performanţă, vârstă, experienţă,
vechime în organizaţie etc. şi care îl individualizează, îi oferă o altă poziţie în raport cu
ceilalţi membri ai grupului din care face parte.
Pe cea mai înaltă treaptă se află nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare
presupune dorinţa omului de a-şi utiliza deplin toate calităţile pe care le are pentru a
ajunge la nivelul maxim pe care îl poate atinge. Deoarece este greu de definit această
limită, nevoia de autorealizare este considerată a fi imposibil de satisfăcut. Ea este acea

17
parte care ne determină ca în permanenţă să fim deschişi către nou, să acceptăm
provocări şi să progresăm.
Mecanismul pe care se bazează funcţionarea teoriei motivaţionale a lui Maslow
constă în satisfacerea treptată, graduală a setului de nevoi umane. Practic, se consideră că
orice persoană începe prin adoptarea unor decizii şi desfăşurarea unor acţiuni care să aibă
ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice şi care pun sub semnul întrebării însăşi
supravieţuirea individului.
În următoarele etape, odată satisfăcute aceste nevoi, individul se deplasează către
nivelele superioare ale piramidei pentru a-şi atinge şi celelalte obiective legate de nevoile
de ordin superior.
Important este de reţinut şi faptul că, atunci când ne aflăm la un nevoie de nivel
superior, dar datorită unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfăcută,
comportamentul uman este de a se îndrepta cu prioritate către nevoia situată mai aproape
de baza piramidei şi apoi să revină la o nevoie de ordin superior.
Categoriile de nevoi prezentate şi care au un caracter general, valabil pentru orice
fiinţă umană, îşi găseşte corespondenţa şi la nivelul personalului angajat în diverse
organizaţii astfel:
 nevoi fiziologice: salariul de bază, condiţii de muncă, climatul
organizaţional
 nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice
 nevoi de apartenenţă: grupul de lucru, echipe de proiect
 nevoi de stimă: rangul în cadrul grupului, autoritatea deţinută în
organizaţie
 nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depăşirea unor bariere
psihologice, creativitate etc.

Teoria motivaţională a lui Herzberg

Teoria motivaţională a lui Herzberg mai este cunoscută în literatura şi practica

managerială sub denumirea de teoria duală sau teoria factorilor de igienă.
Herzberg a identificat o serie de factori care se adresează unor zone distincte ale
nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi în două grupe:
 factori care generează insatisfacţia
 factori care motivează

Factori care generează insatisfacţia

Factorii care generează insatisfacţia sunt acei factori a căror lipsă ne deranjează,
ne creează un sentiment de disconfort, cu influenţă asupra productivităţii şi
performanţelor pe care le obţinem.
În schimb, prezenţa factorilor respectivi nu face altceva decât să ni se prezinte ca
situarea într-o zonă de normalitate, fără ca ceva însă, să fie de natură să ne rupă din
echilibrul la care ne aflăm la un moment dat şi să ne determine să ne implicăm la un nivel
mai ridicat în obţinerea de performanţe.

18
 În categoria factorilor ce asigură satisfacţia avem aşa numiţii factori de igienă,
consideraţi extrinseci muncii, precum:
 condiţiile de muncă
 salariul
 climatul de muncă
 statutul în organizaţie
 procedurile organizaţionale

Factori care motivează

Factorii care motivează sunt aceia care determină un individ să – şi părăsească

starea de echilibru la care se află lu moment dat şi să se implice într-o măsură superioară
în realizarea unor obiective specifice.
Factorii care sunt consideraţi a fi denatură să stimuleze antrenarea personalului
într-o măsură sporită are în vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt
legate direct de conţinutul activităţilor desfăşurate.
În această categorie intră:
 natura activităţilor desfăşurate
 provocările oferite de munca realizată
 autonomia în adoptarea deciziilor şi desfăşurarea acţiunilor
 recunoaşterea performanţelor şi a contribuţiei la dezvoltarea organizaţiei.
Mecanismul motivaţional vizează, ca şi în modelele precedente, o abordare
graduală a factorilor ce determină insatifacţia (satisfacţia) şi motivarea personalului.
Astfel, se recomandă pentru managerii ce au în vedere acest model, să înceapă prin
îndepărtarea, prin diminuarea influenţei factorilor care pot genera insatisfacţie şi, după ce
acest lucru a fost realizat, să se treacă la utilizarea factorilor care motivează personalul.
Cu toate că un manager poate reuşi să-şi motiveze salariaţii chiar în absenţa aşa
numiţilor factori de igienă, fără un mediu prielnic, favorabil performanţei, aceasta nu va
fi la nivelul celui aşteptat de către conducătorul grupului.

19
 8. Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

Analiza şi schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un

impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei firme. Cunoaşterea
caracteristicilor culturii organizaţionale şi a modalităţilor prin care acestea pot fi
modificate, astfel încât să se asigure o congruenţă cât mai mare între elementele culturii
firmei, nevoile şi aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele firmei reprezintă o cerinţă de bază
pentru succesul unui manager.
În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat, succesul este
strâns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraţia şi dedicarea managerilor, a liderilor, a
celor ce îşi asumă responsabilitatea adoptării unor decizii şi a derulării unor programe de
schimbare ce implică atât partea raţională, cât şi pe cea emoţională, sentimentală a
membrilor organizaţiei conduse.
Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este necesară
utilizarea unor metodologii bine fundamentate. În continuare prezentăm o astfel de
metodologie (vezi figura 8.1) ce are în vedere analiza şi schimbarea culturii
organizaţionale din cadrul firmelor.

8.1 Identificarea necesităţii auditării culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este un concept complex, un rezultat al interacţiunii
umane de lungă durată ce are loc între membrii unei colectivităţi. Cultura organizaţională
influenţează nu numai valorile, aspiraţiile şi atitudinile managerilor ci şi deciziile pe care
aceştia le iau. Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al
organizaţiei, creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze
rapid în vederea armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a
organizaţiei.
Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să
definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau
corectiv şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente.
Apar însă situaţii în care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider,
determinate de personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi
suficiente, cel puţin într-o primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se
acutizeze, cu apariţia de noi disfuncţionalităţi.

20
 Identificarea necesităţii analizei
diagnostic a culturii organizaţionale

Stabilirea obiectivelor şi ariei de

cuprindere a studiului

Pregătirea analizei diagnostic

Extern: Percepţia
Intern: Valori, Colectarea datelor şi identificarea culturii organizaţionale
simboluri, mituri etc simptomelor semnificative la clienţi, furnizori, etc

Analiza datelor

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a

Necorespunzătoare recomandărilor pt. remodelarea culturii org
Concluzii corespunzătoare

Elaborarea planului şi a programului

pentru schimbarea culturii organizaţ.
aţionaleorganizaţionale

Comunicarea schimbării şi motivarea

personalului

Introducerea schimbărilor: valori,

simboluri, comportamente etc asociate
cu schimbări în sist. de management

Instituţionalizarea schimbărilor

Monitorizarea şi evaluarea culturii

organizaţionale

Fig. 8.1 Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

21
 În realizarea unui audit al culturii organizaţionale o parte importantă din acesta este
focalizată pe conexiunile puternice existente între cultura organizaţională şi
performanţele firmelor, considerându-se că performanţele derivă din tipul de cultură pe
care managerii, liderii reuşesc să o formeze şi să o promoveze.
Analiza culturii organizaţionale este impusă de cele mai multe ori de nivelul
performanţelor înregistrate de o organizaţie. Atunci când acestea sunt considerate
nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare celor
precedente, a existenţei unor resurse insuficient valorificate, un răspuns privind cauzele
ce determină situaţia respectivă poate veni din specificul cultural al organizaţiei.
Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale
îşi are sursa în două elemente majore:
 identificarea componentelor culturale care nu mai corespund
cerinţelor interne şi externe ale organizaţiei, şi care creează surse
de ineficacitate prin mesajele sau constrângerile pe care le impune ;
 evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaţionale către
elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare :
managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice
capacitatea de previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute
de membrii unei organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele ce ţin de cultură nu
mai sunt de natură să capaciteze potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil
creativităţii, colaborării, ci ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea culturii
organizaţionale este importantă prin prisma următorilor factori :
 gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale ;
 capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi
funcţional ;
 influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul
extern.
În acest sens, studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai
largă, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul
managementului.
Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere
răspunsuri specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi
Gaston5 consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut şi această tendinţă este de
durată deoarece :
 anii 90 au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi
tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea
diferită a proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor
psihologice dintre salariaţi şi organizaţie ;

5
Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

22
  organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot
mai erodate, ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi
viziunea liderilor, cât şi a celorlalţi salariaţi;
 organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o
amplificare a utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată
asigura valorificarea la maximum a potenţialului uman existent.
Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea “distanţei” dintre situaţia dorită şi
cea existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea
organizaţională şi pentru procesele de schimbare.

8.2 Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de
importantă, pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga
cercetare.
În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea
acestui studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei
cercetări vor putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi
acţiunile viitoare pot să le aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de auditarea
culturii organizaţionale.
Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de
cultură, astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în
realizarea auditului, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de cultură
organizaţională.
Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza:
 identificarea şi analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc.
predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ
performanţele organizaţiei;
 evaluarea intensităţii şi impactului componentelor culturii asupra atitudinilor
şi comportamentelor personalului;
 identificarea tendinţelor de evoluţie a specificului culturii organizaţionale a
firmei respective;
 stabilirea gradului de congruenţă între specificul culturii organizaţionale şi
obiectivele strategice şi tactice ale perioadei următoare;
 determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultură
organizaţională dorită;
 identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” culturale care să-i ajute pe
manageri să direcţioneze potenţialul resurselor umane către obiectivele
stabilite prin strategiile si politicile organizaţionale.
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei,
a obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a
organizaţiei.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute
în vedere şi o serie de elemente secundare precum:
 identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor
grupuri, echipe pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă firma;

23
  sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi
structurale, accentuând partea de valori, de atitudini şi comportamente;
 stabilirea elementelor culturale ce influenţează şi sunt influenţate de
schimbările tehnologice şi schimbările generate în procedurile de muncă. Se
evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii produselor, serviciilor şi a
interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă, aspecte
ce presupun o cultură de firmă orientată puternic către piaţă;
 identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce
pot apărea în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din
alte culturi şi cu care organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor.
În funcţie de obiectivele auditului stabilite de către managementul de nivel
superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se
evita pericolele ce pot apare în acest moment:
 dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de
elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să
se surprindă fidel caracteristicile unor fenomene organizaţionale;
 dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele
stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de
realizare a auditului, cu necesitatea unui număr mai mare de persoane
implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost mai ridicat al acestuia.
În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru
una din următoarele variante:
 studii ce vizează cultura din întreaga firmă
 studii ce se adresează doar unor subculturi organizaţionale
 studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii
organizaţionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.)
În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze o abordare comparativă
a culturii organizaţionale, utilizând două sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de
cuprindere să fie cultura de ansamblu a firmei respective.
Utilizând comparaţii cu alte culturi organizaţionale, cercetătorii şi managerii vor
putea mai uşor să reliefeze specificul culturii organizaţionale respective, dar mai ales, să
furnizeze recomandări privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru
transformarea într-o cultură organizaţională puternică, orientată către performanţă.

8.3 Pregătirea analizei diagnostic

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare
derulării în bune condiţiuni a auditării culturii organizaţionale.
O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va
realiza auditarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce
desfăşoară astfel de activităţi, în funcţie de locul de unde provin auditorii:
 echipe formate cu specialişti din cadrul firmei. Au avantajul că sunt
familiarizaţi cu condiţiile din firmă, sunt cunoscuţi de către personalul
acesteia. Dezavantajele sunt că, uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza
anumite aspecte importante, cât şi faptul că personalul poate avea anumite

24
 reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le convin în
firmă.
 echipe formate cu specialişti din afara firmei. Avantajul acestora este că
privesc obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul firmei şi, în acelaşi timp,
inspiră mai multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de
confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un dezavantaj major poate fi
necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea
echipei cu specificul firmei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale
fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din
firmă
 echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul
firmei. Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor
prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate.
Stabilirea unei persoane de legătură între echipa de auditare, în special când
aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi managementul de
nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât
să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la informaţiile
solicitate să fie mai rapid.
Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia
respectivă. Acest lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în
compartimentele şi secţiile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-
culturale, prin discuţii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor
organizatorice, a materialelor promoţionale etc.
Mai mult decât atât, se impune ca auditul cultural să se desfăşoare conform unui
plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel
superior al firmei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,
compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale,
resursele necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu
privire la diferite situaţii apărute.
Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt
asigurate condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în
bune condiţii a acestei acţiuni.
Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă
despre activitatea de auditare ce va avea loc şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe
direct la derularea acestuia, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile
privind anumite situaţii organizaţionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru
situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca
echipa de auditare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai firmei.
Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu
conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt
domeniile majore de interes ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de
investigare.
Un alt rol major al acestor întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din
interiorul şi exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul
manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca aceştia să

25
perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune a cărei rezultate le va
putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre ei.
Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a
fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente
noi, prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru
familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl
reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se
asigura informaţii reprezentative pentru analiza propusă.
Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al firmei
pentru a se stabili forma finală a auditului, aspectele ce vor fi investigate şi aria de
cuprindere a studiului. Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care
managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a
cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor însemna o irosire de
resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi în cercetarea
respectivă.
Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru auditul cultural cât şi
conţinutul termenului de cultură.
Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea metodelor,
instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă diversă de
metode şi tehnici pentru investigarea culturii organizaţionale cum ar fi interviul, discuţiile
panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc.
În funcţie de modul de comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor
acestora, a observaţiilor făcute de cercetători, are loc definitivarea instrumentelor ce
vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluşi în anchetele şi observaţiile
stabilite.
Pentru ca auditul cultural să aibă succes, este nevoie ca managementul de nivel
superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste activităţi pe tot
parcursul desfăşurării acestuia.

8.4 Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii
organizaţionale şi a recomandărilor pentru remodelarea acesteia.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura
cercetarea propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii auditului cultural,
insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi
subiectului investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe
care îl va avea persoana convocată.
În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea
informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau
relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie
pentru investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi
prelucrate în mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se
creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele
anterioare. Acestea pot fi:

26
 - interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la
persoanele cu rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra
etapelor ulterioare auditului cultural, în special în faza de remodelare a culturii
organizaţionale şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta. Interviurile
mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei, sau a
unor elemente culturale ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători.
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în
auditarea culturii organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se
desfăşoară activităţile în firmă, a comportamentului salariaţilor, a limbajului utilizat, a
modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un
profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul firmei. O variantă a
observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au specific faptul că
ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa firmei, iar informaţiile colectate sunt
mai puţin afectate de modificarea comportamentului salariaţilor datorită faptului că
aceştia ştiu că sunt observaţi .
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o
interacţiune directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este
recomandabil ca aceste chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute
pe respondent să ofere categoriile de informaţii aşteptate de cercetători.
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care
respondentul să aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul
respectiv să-şi precizeze poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse
şi câteva întrebări deschise, care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime
punctele de vedere, utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen
organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate, care să sugereze un
anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie
să le restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi
colectate direct de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă,
special desemnată pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le
vor completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un
caracter personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de
cercetare acestei acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără
plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de
proiectare a cercetării, stabilite anterior.
- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai
echipei de cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Ei participă la studierea
unor probleme, la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai
celor studiaţi, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi
climatul organizaţional, pentru a-l putea înţelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara
organizaţiei, care doresc să se familiarezeze cu elementele organizaţionale, cu
participanţii la studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă
în viaţa firmei, prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de
timp şi în care abordarea predominantă să fie informală.

27
 În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte care sunt
obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada
considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la
câteva luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, de gradul de
deschidere a culturii organizaţionale către noii veniţi etc. Deosebit de important este
modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor
desfăşura activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie
de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în
specificul activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra
mecanic nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi
interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv,
de a interacţiona direct şi informal cu componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod
posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice elementele culturii organizaţionale
mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de
informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi
riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale
iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate.
Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi prin discuţii de tip panel, unde
participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii directe etc.
Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea
sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru
analizele ulterioare.
Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:
 interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,
lideri de sindicat, alţi salariaţi. Elementele investigate se referă la formele de
manifestare a culturii organizaţionale precum valori, simboluri, comportamente,
ritualuri, ceremonii, istorioare etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce
sunt de natură să contribuie la modelarea culturii organizaţionale (ex: modul de
concepere şi funcţionare a sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului
etc.).
 externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,
reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş.a. Se doreşte a se investiga
modul în care cultura firmei este percepută în cadrul interacţiunilor dintre
componenţii firmei şi persoanele din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,
cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea
informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea
aşteptată, fie să revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final, se elaborează o listă6 cu simptomele semnificative, pozitive şi negative,
ce vizează cultura organizaţională. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma
următoare:

6
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 151

28
 Tabel 8.1
Simptome semnificative
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
0 1 2 3

8.5 Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul
începerii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode
utilizate pentru culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.
Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în
funcţie de gradul său de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care au optat
pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit
articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între
fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date
statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc.
Este important să fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au
înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor
desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări
comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale culturii
organizaţionale analizate, faţă de cele din firme cu profil asemănător de activitate, din
ţară şi/sau străinătate.
O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor
analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele
urmărite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite
forme şi culori, care să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor
furnizate de aceste instrumente.

8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru remodelarea

culturii organizaţionale
Auditul culturii organizaţionale se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a
punctelor slabe şi a recomandărilor.
Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie cu
cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect, atât în cadrul culturii
organizaţionale, cât şi a organizaţiei în ansamblul său.
Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile
existente în cadrul culturii organizaţionale, ale organizaţiei, care au o determinare
culturală şi este de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub diferite forme
funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate.
Ca termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie,
situaţia din organizaţii similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc.

29
 Pentru evidenţierea relaţiilor de tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele
machete7:
Tabel 8.2
Puncte slabe
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este

mutat însă pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaţionale care
sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de
domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul către realizarea
obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale.
Termenele de comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la
puncte slabe, iar macheta utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor
cauzale pentru domeniul analizat.
Tabel 8.3
Puncte forte
Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5
Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea culturii
existente sau să aibă în vedere remodelarea totală sau parţială a culturii organizaţionale.
Este important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare
impact asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de
timp.
În acest scop, recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte
negative sau pozitive, şi nu asupra acestora din urmă. Altfel, există pericolul ca
disfuncţionalităţile constatate să reapară după o perioadă mică de timp, sub diferite forme
şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa precedentă.

Tabel 8.4
Recomandări
Nr. Recomandări Cauze avute în Resurse Efecte Observaţii
crt. vedere necesare
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor

cercetării. Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al firmei, cu
directorul de personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai firmei.
În faza următoare, echipa de cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se
va adresa participanţilor la cercetare, cât şi celorlalţi salariaţi care nu au participat direct
la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic datele înregistrate precum numărul

7
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, p. 151

30
respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii
preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare.
Prin această acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului
de auditare, câştigarea încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru
activităţile viitoare. Aceste rezultate pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în
firmă, pe Intranet sau pot fi prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni
organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate
două scenarii principale:
- definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu
managementul de nivel superior al firmei, fără a mai implica şi personalul de pe alte
nivele ierarhice. Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să
solicite noi informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele
obţinute.
- solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei
care analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub
coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate
concluziile auditului de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al
firmei.
În strânsă legătură cu rezultatele auditării se conturează viziunea asupra
schimbărilor necesare din cadrul culturii organizaţionale şi asupra a ceea ce trebuie să fie
organizaţia. Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent
organizaţia, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce
trebuie urmat pentru a trece de la situaţia existentă la cea dorită.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor
sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune
organizatorică puternică, atractivă pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de
valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-
o anumită perioadă de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din
cultura firmei trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în
viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către direcţia dorită.
În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale
asupra poziţiei dorite şi posibile a firmei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea
managerială poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe
elemente clare sau poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal,
sau de la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager
sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare
de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de
la cei din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care,
în etapele următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi
instituţionaliza în interiorul firmei.
Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra informaţiilor
legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a firmei.

31
 În procesele de schimbare a culturii organizaţionale şi de construire a noii viziuni
a firmei, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de genul :
 ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără
schimbări majore ?
 care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi
cum pot fi ei măsuraţi ?
 care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează
interesele acestora faţă de organizaţia mea ?
 ce elemente culturale favorizează/defavorizează evoluţia firmei ?
 cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în
favoarea organizaţiei ?
Viziunea firmei reprezintă declaraţia fundamentală a valorilor, aspiraţiilor şi
obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. Valorile
organizaţionale sunt în centrul culturii organizaţionale şi oferă anumite alternative de
acţiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menţinute ori schimbate în
raport cu necesităţile organizaţiei, păstrându-i însă identitatea.
Într-o firmă, viziunea managerială apare atunci când, în anumite circumstanţe,
există indivizi care simt că pot face diferenţa între ceea ceste în prezent şi ceea ce poate fi
organizaţia în viitor. Ei acţionează în organizaţie cu multă vigoare şi entuziasm. Prin
“visele” lor, prin mesajele transmise membrilor organizaţiei, noii membri încearcă să
obţină sprijinul unui număr cât mai mare de susţinători în firmă.
Scopul lor este de a-i determina şi pe ceilalţi membri ai grupului de a le împărtăşi
ideile despre situaţia viitoare a organizaţiei, despre drumul pe care să-l parcurgă
împreună, de a-i focaliza către un ţel comun ce este, ulterior, detaliat în obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaţia dorită a firmei, managerii, liderii,
parcurg următoarele etape :
 fundamentarea viziunii organizaţionale ;
 definitivarea viziunii organizaţionale ;
 comunicarea viziunii organizaţionale ;
 obţinerea angajamentului pentru noua viziune din partea
potenţialilor susţinători organizaţionale.
In mesajele ce însoţesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului
dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mândrie, sacrificiu,
solidaritate etc. Liderii accentuează ideea că ei doresc să-i implice şi pe ceilalţi în noul
succes al firmei, să contribuie la el şi să beneficieze consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior şi, în
special, a managerului general. Această viziune strategică va fi concretizată în planul de
acţiune pentru remodelarea culturii organizaţionale.

8.7 Elaborarea planului şi a programului pentru remodelarea culturii

organizaţionale
Se consideră că o cultură organizaţională puternică este o sursă importantă pentru
obţinerea unor performanţe remarcabile de către firme. Dar pentru ca acest lucru să se
întâmple, este nevoie ca cultura organizaţională să fie în consonanţă cu strategia şi
politicile firmei, care, împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din
mediul de afaceri, cât şi condiţiilor interne ale organizaţiei.

32
 De aceea planul de remodelare a culturii trebuie să fie bine armonizat cu strategia
globală a firmei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel încât, împreună, să poată
genera o creştere a competitivităţii firmei cu efecte concrete în planul rezultatelor
obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente
strategice8:
- misiunea firmei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile
fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost
creată şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru
prima dată, în mod formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă,
valori ce sunt adevărate ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.
Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l
aibă în cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi,
precum şi a încrederii în capacităţile acesteia de a-şi realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi
indirect. Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul
pe care aceasta şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.

- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea

scopurilor fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o
contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui
limbaj comun, cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia
ierarhică sau de situarea geografică ( pentru unităţile cu dispersie teritorială).
Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp ( peste doi ani) şi
sunt precizate distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare
(derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale )ce se vor regăsi în
diferite politici sau planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză.
Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă
un ghid de acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor
însemnând punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi
conflictele potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale
organizaţiei se alocă în funcţie de anumite criterii şi nu de altele, că există anumite
sisteme şi proceduri de lucru etc.
- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum
este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale,
umane, informaţionale şi financiare;
- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei
şi care precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

8
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 105 - 111

33
 Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin
instrumente manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei pe termen mediu
şi scurt. În acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de
rezolvare a unor probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării
acestor obiective, devin parte integrantă a culturii organizaţionale şi este transmisă şi
celorlalţi sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.
Planul de remodelare a culturii organizaţionale va trebui să conţină obiectivele
urmărite, formele de manifestare ale culturii organizaţionale, modalităţile de acţiune
pentru schimbarea acestora, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare
şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite
situaţii apărute. Planul de remodelare a culturii organizaţionale se va subordona prin
conţinutul său elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea
planului de acţiune să poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale
firmei. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar
acţiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaţiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor
programe de acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de
săptămâni şi zile şi care să devină veritabile instrumente manageriale în procesul de
schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de
acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Tabel 8.5
Program de acţiune
Nr. Obiec Acti- Departa- Respon Execu Resur Ter Indica Obs
crt. tive vităţi mente sa tanţi se mene tori pt.
implicate bil evaluare
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de

schimbări importante şi în sistemul de management al firmei, astfel încât modificările
introduse să poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme
organizaţionale.
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele patru subsisteme:
metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric. Planificarea acestor două
categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care
modificarea unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra elementelor culturale şi
viceversa.
Un aspect important în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie
pentru schimbare. Aceştia vizează resursele materiale, informaţionale, umane şi
financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările preconizate. Cu cât este mai mare
decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă, cu atât trebuie să fie acordată o atenţie
mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în bune condiţii a planului de
schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului
de schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni
organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor

34
pentru a susţine planul de remodelare a culturii organizaţionale, va avea un aspect benefic
şi va conduce la un consum mai mic de resurse pentru întregul proces de schimbare a
culturii organizaţionale.

8.8 Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate
cu privire la remodelarea culturală şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul
firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul
perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada
imediat următoare soluţionării acestora.
Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să
aibă în vedere două aspecte majore:
 comunicarea noilor elemente culturale: credinţe, valori, comportamente etc. şi
schimbările asociate din cadrul sistemului de management al firmei;
 motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele “corecte” ce îi
poate sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.
Procesul de comunicarea culturală se poate realiza prin canale formale şi
informale; deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este
de natură să contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii
lideri.
Comunicarea se poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O
comunicare verbală directă este recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii
şi intenţii, valorile şi aşteptările managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală
este de natură să sprijine declaraţiile verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a
membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp atitudini şi comportamente ce se
doresc a fi întâlnite la publicul ţintă.
Printre avantajele comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi
celelate categorii de salariaţi, putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi
exprimă şi îşi argumentează mai bine intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări:
promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc., având şi posibilitatea primirii unui feed-
back rapid la conţinutul mesajelor transmise.
Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe
postate pe panourile de afişaj intern ale firmei, publicarea în ziarul firmei, trimiterea unor
scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei.
O atenţie majoră este necesar să acorde managementul de nivel superior, modului
în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre procesele de schimbare
proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat corespunzător de către
receptorii de informaţii.
În procesul schimbării, salariaţii evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să
facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi câştigurile pe care le vor obţine
atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest proces ca un proces de
renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de repere familiale, pe
care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte elemente despre
care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au.
De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este
de dorit ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin

35
exemplu personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se
avantajele noii situaţii pentru toţi stakeholderii firmei.
Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul trebuie implicat în
conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse de noul
sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate
diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor
ce se implică în remodelarea culturii organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de
motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-
spirituală (recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

8.9 Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale: - valori, simboluri,

comportamente etc.; - asociate cu schimbările din sistemul de management al
firmei
Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de
remodelare a culturii organizaţionale. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării
modului tradiţional de rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul
întrebării capacitatea unor lideri, a unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat
problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către construirea unei alte realităţi
organizaţionale.
Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:
 introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;
 introducerea bruscă şi în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaţionale este necesar să fie
luate în considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O9. (1999), acestea sunt:
 diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore în
cultura lor organizaţională;
 subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei firmei;
 corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al firmei;
 luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii
organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din
subconştient;
 armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea
formală a firmei;
 fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător,
ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale culturii
organizaţionale;
 abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor organizaţionale;
 schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă dimensiune
etică ce trebuie luată în considerare;
 utilizarea în firmă de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii
organizaţionale;
 dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă
leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală.

9
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureşti, 1999, p. 426

36
 Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se
promovează o nouă viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se
bazează pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri
de a soluţiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se
creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele,
experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie
în ierarhia managerială.
Pentru a aduce o schimbare în cultura organizaţională, aceşti lideri vor afişa
pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere
posibilitatea testării şi validării unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune
oferită de managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict între
promotorii noului tip de cultură şi cei care doresc să menţină, fie din inerţie, fie din
anumite interese, cultura anterioară. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade mai scurte
sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii
implicaţi rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen
scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să
nu adere la noile simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea
acestora. De multe ori, cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de
câştigători ajung în situaţia, fie de a pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi.
Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu adevărat însuşite de către
membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor
de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este
însoţit de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia
organizaţională şi/sau interesele unor membri ai grupului.
Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate mai mare este necesară
existenţa a două condiţii:
- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent
iar lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivităţii;
- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură
să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.
În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori,
proceduri etc. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor
săi este mult uşurată, liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri
din organizaţie.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele
cele mai puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile
ale tranziţiei către situaţia dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de
către colegi şi subordonaţi pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo
de declaraţiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai
anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional sau
organizatoric. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile firmei, de
natură să faciliteze şi să consolideze remodelarea culturii organizaţionale a firmei.

37
 8.10 Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate
Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se creea anumite mecanisme care să
susţină şi să promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii,
trebuie afişeze şi să susţină noile simboluri, credinţe, valori, modele de comportament
etc.
Un exemplu de mecanism ce vizează cristalizarea noii culturi este practica de a
angaja numai persoane care să fie considerate potrivite pentru aceasta, cât şi concedierea
sau determinarea, prin diferite forme, a părăsirii “de bună voie” a organizaţiei de către cei
ce nu recunosc şi nu încearcă să se integreze în noile condiţii. Apar astfel diferite structuri
noi cu scopul de a susţine dezvoltarea culturii organizaţionale, cele mai multe având
iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai
mulţi membri ai grupului.
Cultura organizaţională care este promovată de conducerea firmei trebuie să-şi
dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă
cu situaţii mai mult sau mai puţin dificile. Este important ca cultura organizaţională să fie
în concordanţă cu strategia elaborată şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor
fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective.
În acest scop se va acţiona atfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai
repede noile valori, simboluri şi comportamente, să le considere adecvate pentru
funcţionalitatea acesteia şi să se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să
încerce să minimizeze cât mai mult condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa
unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizări,
sistemul de control etc.). Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce
apar a fi impuse (ex: “ Lucrez aşa, dar nu pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că
îmi este impus!”).
Odată cu dezvoltarea organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de
manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei organizaţiei şi o internalizare din ce în
ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaţiei
înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu noile reguli şi, după
un timp, elementele acestei noi culturi încep să pară vechi, “de când lumea”, şi să
ghideze evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia.
Pentru instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale, Fombrun10 propune
parcurgerea următorilor paşi:
 asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii
pentru schimbările introduse;
 menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii firmei, pe tot parcursul
procesului de remodelare a culturii organizaţionale;
 îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate
prin programul de schimbare;
 numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea
schimbărilor realizate;

10
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard
Business School Press, Boston, 1996

38
  reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o
monitorizare şi un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare
schimbărilor realizate;
 identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită
stabilite, cât şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la
noile proceduri de lucru;
 ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai
bine cerinţelor mediului de afaceri; accentuarea abordării prospective în
activităţile firmei.
Dorim să amintim faptul că schimbarea culturii organizaţionale nu implică
automat şi schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi
mai profunde. Procesul de schimbare a culturii organizaţionale poate fi condus şi de către
echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau această decizie să coopteze şi
specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina activităţilor din
organizaţia respectivă.

8.11 Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe
tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior
acestora.
Pe parcursul introducerii schimbărilor, atât a celor privind cultura organizaţională
cât şi a celor din sistemul de management se va acorda atenţie tendinţei unora dintre
membrii organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici
organizaţionale, ceea ce ar putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de
schimbare organizaţională.
Dacă situaţia nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a
simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susţine
noua cultură. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor şti să le
consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai
corespundă obiectivelor iniţiale stabilite.
Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite intervale de
timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul firmei, fie se va
efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează substanţial
organizaţia şi componenţii acesteia.
Evaluarea succesului schimbărilor introduse prin planul de remodelare a culturii
organizaţionale poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de
atitudine şi comportament predominant, colaborarea între membrii organizaţii, modul de
interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea, implicarea personalului
şi, în primul rând, nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei.
În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază
măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze
cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în
cadrul organizaţiei.

39
 TERMENI CHEIE

Cauzele schimbării Modelul de schimbare al lui

Lewin
Nivele de turbulenţă a mediului Modelul Moorhead - Griffin
Schimbări evoluţioniste Rezistenţa la schimbare
Schimbări revoluţionare Rezistenţa individului la
schimbare

Formula pentru schimbare Rezistenţa organizaţiei la

schimbare

Strategii pentru schimbare Comunicare organizaţională

Strategii raţional – empirice Tipuri de comunicaţii

Strategii bazate pe putere Bariere de comunicare

Strategii normativ - reeducative Motivarea personalului

Modele de schimbare Schimbarea culturii
organizaţională organizationale

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI

1. Daţi exemple de schimbări de succes.

2. Daţi exemple de schimbări care au eşuat.
3. Consideraţi că schimbările organizaţionale sunt determinate predominant,de
factori interni sau externi organizaţiei ?
4. Ce factori consideraţi că pot determina schimbări radicale în organizaţie şi
care impun doar ajustări ale acesteia?
5. Ce factori individuali generează cea mai mare rezistenţă la schimbare? Dar
organizaţionali?
6. În ce situaţii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin?
7. Dacă ar trebui să conduceţi o schimbare, ce model aţi dori să utilizaţi?
8. Ce stiluri de diminuare a rezistenţei la schimbare preferaţi să utilizaţi şi de ce?

40
 STUDIU DE CAZ

O schimbare organizaţională necesară!

1. Situaţia existentă
Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la
hârtiile pe care le avea în faţă şi pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre.
Întâlnirea cu reprezentaţii unei puternice firme multinaţionale începuse conform
programului stabilit, în urmă cu 45 de minute. Alexandru Codrin îşi dorea să încheie un
contract de afaceri cu această firmă, care le-ar fi adus şi prestigiu şi resursele finanaciare,
de care aveau atâta nevoie. Ştia că nu va fi uşor dar era hotărât să lupte astfel încât să-şi
atingă obiectivele pe care şi le-a stabilit pentru această întâlnire împreună cu ceilalţi
membri ai echipei manageriale.
SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializată în
producţia de componente electrice pentru transformatoare şi linii de înaltă tensiune.
Situaţia la această firmă nu este deloc una roză, chiar dacă, în comparaţie cu cea de la alte
societăţi comerciale ei au reuşit ca în ultimii ani să-şi încheie activitatea cu profit.
Societatea avea nevoie de investiţii pentru a-şi moderniza echipamentele şi instalaţiile
utilizate. O parte dintre ele fuseseră înlocuite dar mai existau încă multe altele care erau
depăşite moral.
Un alt aspect ce se număra printre preocupările majore ale componenţilor
societăţii îl reprezenta efectul pe care îl va avea procesul de privatizare. Deocamdată,
nimeni nu ştia când şi cum se va desfăşura acest eveniment, iar acest lucru determina o
persistenţă a unei stări de incertitudine. Cea mai mare parte a salariaţilor percepeau
privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluţiei societăţii, dar
nu ştiau ce se va întâmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosferă de aşteptare şi speranţă ce
învăluia activităţile curente ale salariaţilor. Uneori aceştia dădeau impresia că se
concurează unii pe alţii, recompensa fiind păstrarea posturilor şi/sau promovarea în noile
condiţii oferite de privatizare.

2. Planul de redresare al societăţii

Rezultatele financiare nu erau nici ele pe măsura aşteptărilor şi posibilităţilor pe
care le avea societatea. Faptul că aceasta avea însă, parteneri importanţi care erau
bugetari şi chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-şi onoraseră
obligaţiile au influenţat de o manieră negativă performanţele societăţii.
Directorul economic propusese trei direcţii majore în care să se acţioneze pentru
redresarea situaţiei:
a) elaborarea unei strategii a societăţii pe următorii cinci ani care să ia în
considerare condiţiile actuale şi de perspectivă în care evoluează societatea şi care
să aibă ca o componentă principală privatizarea societăţii;
b) îmbunătăţirea "sănătăţii" financiare a societăţii;
c) ridicarea moralului salariaţilor şi dezvoltarea unui climat organizational
favorabil obţinerii de performanţe.

41
 Pentru a creşte impactul acestor acţiuni, s-a decis apelarea la o firmă de
consultanţă specializată pe probleme manageriale, care să ofere asistenţa necesară. Rolul
consultanţilor era acela ca, împreună cu reprezentanţii societăţii să realizeze o analiză
diagnostic a firmei şi să propună un plan de acţiune care să conducă la consolidarea
situaţiei acesteia.
A apărut astfel, după câteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ".
Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate şi realiste, crearea unei
imagini atractive, dezvoltarea şi valorificarea la un nivel superior a potenţialului uman
din societate etc.
Programul a însemnat o schimbare a modului de desfăşurare a activităţilor, a
reconsiderării rolului fiecăruia la locul său de muncă. S-au organizat cursuri de pregătire
pe tema "Managementul organizaţiei" cu toţi managerii şi specialiştii din societate. S-au
desfăşurat şi cursuri speciale cu tema "Caracteristici şi cerinţe ale societăţilor comerciale
în economia de piaţă", la care a participat personalul de execuţie.

3. Primele efecte…apar!
Pe durata acestor programe s-a căutat să se păstreze un permanent dialog între
manageri şi executanţi. Aceştia participau la secţiuni speciale în care se dezbăteau liber
diferitele probleme ale societăţii. Diferenţele de "grade" erau irelevante şi după un
început ezitant, s-a reuşit să se creeze o atmosferă destinsă şi stimulativă privind
problemele principale cu care se confruntau atât salariaţii cât şi societatea.
Au fost evidenţiate disfuncţionalităţile care existaseră în diferite mecanisme
organizaţionale: sistemul de motivare, comunicarea între diferitele nivele ierarhice sau
diferite compartimente, procedurile de promovare etc.
În acelaşi timp, salariaţii au realizat faptul că managerii le apreciază activitatea,
că sunt preocupaţi de asigurarea unor condiţii bune de muncă şi salarizare, dar şi aceea că
lor le revine responsabilitatea principală pentru o carieră în firmă şi, mai mult, că ei
trebuie să aibă o contribuţie sensibil mai bună sub aspect cantitativ şi calitativ la
performanţele firmei.
Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt că acest
program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea şi sinceritatea
managerilor noştri. Până acum, mi se părea că acolo sus, către vârful ierarhiei, lucrurile
sunt mult mai uşoare şi frumoase: dai dispoziţii şi ceilalţi le execută. Îmi dau seama acum
mai bine, şi ce responsabilităţi sunt associate acestor funcţii. Mă bucur că sunt (încă!)
aici! Şi cred că şi gradul de deschidere şi acceptare a unor schimbări de către colegii mei
este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care înainte le evitam sistematic pentru că
îmi păreau antipatice. Lucrurile se schimbă! Şi la alţi colegi văd acelaşi lucru."
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gânditor. Ar fi vrut să creadă că
tot ceea ce a fost greu a fost lăsat în urmă, dar ştia că transformarea unei organizaţii este
un proces nu tocmai uşor şi care necesită timp. Pe faţa sa apăru un zâmbet: "Orice va fi,
va trebui să luptăm! Concurenţa nu iartă, dar eu cred în viitorul acestei societăţi!"

42
Subiecte pentru dezbateri:

1. Evaluaţi situaţia la SC EnergoRo SA .

2. Care consideraţi că sunt primii trei factori ce influenţează în prezent situaţia SC
EnergoRo SA ? Dar în viitor?
3. Ce schimbări au avut loc în cadrul SC EnergoRo SA în ultima perioadă? Ce
schimbări credeţi că ar fi trebuit să aibă loc ?
4. Dacă aţi fi managerul general, care consideraţi că ar trebui să fie primele trei
priorităţi în procesul de schimbare al societăţii?

43