CUPRINS

INTRODUCERE
Nimic, din tot ceea ce influenţează buna funcţionare a unei organizaţii, nu trebuie
lăsat la voia întâmplări.
Aceasta deorece, problemele legate de procesul conducerii oricărei activităţi de natură
economică sau socială, au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un
proces de concepţie sau unul de execuţie, fie că se urmăreşte un proces tehnic sau
managerial, prezenţa omului (manager, executant) se regăseşte în toate.

Ca angajat al unei firme cunosc că desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor

organizaţii, depinde într-o mare măsură de gradul în care este înţeles, motivat şi
coordonat factorul uman. Un rol important în acest caz îl au relaţiile de muncă care se
stabilesc între manager şi angajat.

Conceptul ,, imbunătăţirii continue” aplicat organizaţiilor, determină o implicare

continuă a managerilor pentru optimizarea climatului organizaţional şi implicit a
relaţiilor de muncă.
Din acest motiv, managementul organizaţiei urmăreşte îmbunătăţirea in mod constant
a relaţiilor de muncă pentru a obţine atât rezultate bune pentru organizaţie (profit
mare, cucerirea de noi pieţe de desfacere a produselor, etc) cât şi atingerea obiectvelor
personale ale angajaţilor (satisfacţie in muncă, apartenenţă la o organizaţie de succes
etc).

Pentru manageri existenţa unei relaţii de muncă armonioase, de cooperare cu

subordonaţii trebuie sa fie o preocupare constantă impusă de actul managerial. Ea
inseamnă arta şi ştiinţa de a cultiva şi menţine bune relaţii sau relaţii de cooperare. De
buna gestionare a relaţiei cu angajaţii depinde, in final, succesul organizaţiei
(Foriş&Ciolacu,1999).

Pentru angajaţi, existenţa unor relaţii bune, armonioase cu managerii conduce la

generarea satisfacţiei în muncă.
Trebuie să precizăm că angajaţii sunt selectaţi după competenţă profesională,
neglijându-se adesea motivţia şi abilitatea acestora de a se adapta grupului în care vor
activa, precum şi acceptarea de a depune eforturi pentru a se integra in grupul şi
organizaţia care i-a angajat .

Rezultatul omiterii acestor elemente din cadrul criteriilor de angajare conduce adesea
la tensiune în relaţiile manager-subordonat.
Managerul, prin funcţia sa, are puterea necesară uneori de a ,,impune” respectarea
deciziilor. Însă rezultatul unui asemenea stil de conducere este ineficient. În plus nici
o persoană angajată nu doreşte să lucreze intr-un mediu neprietenos.

Considerăm că fiecare salariat trebuie să ştie să ,,se conducă ” astfel încât să aibă
relaţii de calitate cu şeful şi cu celalţi colegi. În acest mod îşi va putea atinge
obiectivele personale contibuind totodată la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Străduindu-se de a asigura relaţii optime cu şeful şi cu colegii, angajatul va avea o

serie de avantaje cum ar fi:
- reducerea stresului;
- creşterea încrederii în sine;
- anticipare şi evitarea conflictelor şi stărilor tensionte;
 - îmbunătăţirea propriilor performanţe;

Calitatea relaţiilor de muncă dintr-o organizaţie este esenţială, constituind un avantaj

competitiv al acesteia. De aceea, managementul trebuie sǎ fie preocupat contiunuu de
identificarea nevoilor partenerilor de muncǎ (angajaţii) şi sprijinirea lor, adoptând o
atitudine deschisǎ, cooperantǎ, de lucru în echipǎ.

MOTIVAŢIA ŞI IMPORTANŢA TEMEI

Managerii realizează o mare varietate de sarcini intr-un ,, ritm nemilos”.Activităţile
managerilor se caracterizează prin fragmentare şi varietate. Acest lucru se datoreză
următoarelor motive (Armstrong,2007).
●În general managerii sunt preocupaţi de relaţiile cu oamenii, atât angajaţii interni cât
şi clienţii externi. În aelaşi timp comportamentul uman este imprevizibil iar reacţiile
oamenilor sunt condiţionate de circumstanţele mereu schimbătoare în care trăiesc ei.
Conflictele apar brusc şi trebuie abordate imediat.
● Managerii nu reuşesc întotdeauna să controleze evenimentele care le afectează
munca. Apar solicitări neaşteptate din partea unor indivizi din interiorul sau exteriorul
organizaţiei.
● Din partea managerilor se aşteaptă să rezolve toate situaţiile pe măsură ce apar. De
aceea, de multe ori, planurile pe care şi le-au făcut sunt bulversate şi priorităţile pe
care le-au stabilit trebuie să fie abandonate.
● Managerii sunt şi ei subordonaţi ai managerilor superiori, care trebuie să răspundă
instantaneu la solicitările şi crizele noi.
● Managerii acţionează frecvent în condiţii de instabilitate şi ambiguitate. Ei nu stiu
clar ce anume se asteaptă din partea lor când apar situţii noi. De aceea ei tind să
reacţioneze faţă de situaţii, ocupându-se cu problemele imediate, în loc să incerce să
le anticipeze.
● Din toate motivele prezentate mai sus, rezultă că managerii sunt supuşi unor
întreruperi în activitatea lor. Ei au puţine ocazii de a se gândi în linişte la planurile şi
priorităţile lor, ori de a petrece suficient timp pentru a studia şi a obţine informaţii
care să-i ajute în activitate.

Rolul relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi este foarte important. În cadrul acestor
relaţii un rol important îl are îndrumarea subordonaţilor. Obiectivul managerilor este
de a obţine rezultate prin intermediul oamenilor. Ei au responsabilitatea personală de a
se asigura că subordonaţii dobândesc şi dezvoltă aptitudinile care le sunt necesare.

Aspectele prezentate reprezintă câteva motive care m-au determinat să-mi aleg ca
temă pentru lucrarea de licentă ,, Managementul relaţiilor de muncă” şi să apreciez că
tema aleasă este importantă atât pentru S.C,, MARCO REALI” S.R.L cât şi pentru
mine ca absolvent al unei facultăţi de management.
CAPITOLUL 1. MANGEMENTUL RELAŢIILOR DE MUNCĂ
DINTRE MANAGERI ŞI ANGAJAŢI

1.1 ROLUL MANAGERILOR

Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre atingerea obiectivelor.

Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor obiective. Mangerii sunt
responsabili pentru combinarea şi folosirea resurselor organizatorice astfel încât
organizaţiile lor să-şi atingă obiectivele.

Managerii îndreaptă o organizaţie spre obiectivele sale prin stabilirea activităţilor pe

care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt proiectate eficient,
producţia fiecărui angajat va contribui la indeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Mangerii se străduiesc să încurajeze activităţile individulae ale angajaţilor care vor
conduce la indeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să descurajeze activităţile
individulae care vor impedica realizarea acestor obiective.

Nu există o idee mai importantă pentru management decât obiectivele. Managementul

nu are nici o semnificaţie fără obiectivele sale(Certo,2002).
În concluzie, putem afirma că, managerii trebuie să ţină cont tot timpul de obiectivele
organizatiei.

Managementul este procesul indeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin

intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei (Voicu&Rusu,2005).

Îndeplinirea obiectivelor nu se poate realiza dacă nu se gestionează corespunzător

resurselor organizaţiei. Aceste resurse sunt: resursele umane, resursele materiale,
resursele de capital, resursele financiare.

Componenta importantă a resurselor umane din orice organizaţie o reprezintă

angajaţii.
Între aceştia şi manageri se creează releţii de muncă în cadrul cărora se desfăşoară
activităţile din organizaţie.

Rolul managerului reprezintă un set de comportamente asociate unei anumite funcţii

sau pozitii ierarhice. Atât succesul unei organizaţii cât şi relaţionarea manager-angajat
depind foarte mult de cât de bine sunt îndeplinite aceste roluri manageriale. Acestea
au fost identificate de către cercetătorul american H. Minzberg care le-a grupat în trei
categorii.(Cole,2004) (tabelul 1).
 Tabel 1. Rolurile managerului

Categorie Tip de rol Activităţi componente

Roluri interpersonale: Leader Asigură coordonarea,
Implică dezvoltare şi motivarea, antrenarea
menţinerea unor relaţii angajaţilor
pozitive cu alte persoane Simbol Prticipă la ceremonii,
din interiorul sau dineuri, reprezintă
exteriorul organizaţiei organizaţia
De legătură Menţine un sistem de
relaţii ţn interiorul şi
exteriorul organizaţiei intre
oameni, grupurisau
organizaţii
Roluri informaţionale: Monitor Caută informaţii pentru
Facilitează primirea şi luarea unor decizii
transmiterea eficiente
informaţiilor Diseminator Distribuie informaţiile
utile celor interesaţi
Purtător de cuvânt Transmite informaţii
despre organizaţie şi
exterior
Roluri decizionale Întreprizător Joacă rolul de iniţiator
voluntar al schimbării

Moderator Rezolvă conflictele,

situaţiile neprevăzute
Alocator de resurse Analizează şi stbileşte
împarţirea optimă a tutror
resurselor
Negociator Între angajaţi, cu
sindicatele, cu furnizorii

1.2 COMPONENTELE MUNCII MANAGERIALE.

Slujba managerului.

Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de către
Henry Mintzberg, care a urmărit timp de o saptămână câţiva manageri de vârf, notând
şi înregistrând fiecare lucru făcut de aceştia. Mintzberg a fost interesat în cercetarea
sa cu ceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei, sau al locului lor de
muncă. Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de
muncă şi principalele roluri pe care le joacă în procesul managerial.
(Ionescu&colaboratori,2001)

Metodele de muncă
Mintzberg a descoperit că metodele reale de muncă ale managerilor se abat foarte
mult, de la imaginile manageriale ca fiind planificatori, gânditori care îşi pierd un
timp considerabil în birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor.
Mintzberg a identificat trei moduri în care muncesc managerii:
- Ritmul neregulat al muncii;
- Concizie, diversitate şi fragmentare;
- Contactele verbale şi reţele de comunicaţii.

O reţea de comunicaţie este o mulţime de relaţii de muncă şi de relaţii cooperative cu

angajaţi, al căror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul să poată
funcţiona. Reţeaua contactelor include superiori, subordonanţi, colegi egali în funcţie
sau poziţie şi alţi indivizi din interiorul organizaţiei.( Prodan,1999)

1.3 SARCINILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MANAGERULUI

Managerul este persoana care ocupă un post de conducere şi care are drept sarcină
exercitarea funcţiilor managementului. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce
şi controlează utilizarea resurselor.

Este dificil de a preciza care sunt sarcinile unui manager deoarece acesta rezolvă
sarcini importante şi de răspundere, pe care i le incredinţează organizaţia în care
lucrează. Chiar în cadrul aceleiaşi organizaţii, activitatea sa diferă în funcţie de poziţia
ierarhică ocupată.

Managerul îndeplineşte zilnic două tipuri de activităţi. (Belker,2002)

● De conducere
● Operaţionale.

Timpul alocat acestora depinde de specificul, profilului organizaţiei, de calitatea

resurselor umane etc. Un rol important în ponderea exercitării acestor activităţi îl are
nivelul ierarhic pe care se află situat managerul. Cu cât este mai apropiat de vârful
piramidei,cu atât ponderea activităţilor operaţionale este mai mică.

Sarcinile pe care le indeplineşte managerul sunt variate. Dacă din punct de vedere
tehnic şi economic ele diferă foarte mult de la o organizaţie la alta, trăsătura lor
comună o constitue conducerea oamenilor.

În cadrul organizaţiei managerii activează în diferite domenii:

● Producţie
● Comercial
● Financiar
● Resurse umane
● Administrativ, fapt care diversifică sarcinile acestora.

Mangerii se întâlnesc atât in organizaţiile care urmăresc obţinerea de profit cât şi în

organizaţiile nonprofit (administraţia locală, a şcolii, a universităţii). Denumirea de
manager se foloseşte nu numai în producţia materială ci şi în alte domenii cum ar fi
invăţământ şi sănătate.Un manager poate lucra în orice domeniu de activitate dacă are
cunoştinţe solide de management general, cu ajutorul acestora îşi construieşte un
cadru potrivit de lucru, adaptat la condiţiile concrete din organizaţia în care lucrează.
Indiferent de nivelul ierarhic pe care se află managerii au ca responsabilitate:
(Voicu&Rusu,2003)
● Să asigure îndeplinirea obiectivelor şi strategiei stabilite în conformitate cu
misiunea organizaţiei;
● Să asigure dezvoltarea organizaţiei pe care o conduc concomitent cu
creşterea performanţelor economice;
● Să asigure condiţii bune de muncă pentru angajaţi în vederea creşterii
nivelului de satisfacţie,
● Să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului.
În general responsabilitatea oricărui manager se referă la rezultatele obţinute de
subordonaţi, deciziile luate şi calitatea muncii depuse.

1.4 TIPURI DE MANAGERI

Managerii sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.În funcţie de poziţia
pe care o ocupă pot fi impărţite în trei categorii.(figura1)
Figura 1. Tipuri de manageri

Manageri
superiori

Manageri de mijloc

Manageri operaţionali

După sfera de activitate în care lucreză managerii pot fi clasificaţi în:

- manageri de marketing;
- manageri financiari;
- manageri operaţionali.

Între managerii de vârf şi cei de mijloc se găsesc ,, seniori managerii”. Aceştia conduc
departamente sau unităţi relativ independente(filiale). Ei participă la elaborarea
strategiilor cu managerii de vârf şi la implementarea lor cu manageri de mijloc.
 Managerii pot fi clsificaţi şi dupa sfera activităţilor coordonate în:
- Manageri funcţionali, care răspund pentru o funcţiune a organizaţiei
(producţie comercială) sau pentru o singură activitate a acesteia;
- Manageri generali care conduc unităţi complexe ale unei organizaţii (filială
divizie). Ei răspund de toate activităţile specifice acelei unităţi complexe (producţie
comercială).

1.5 CALITĂŢILE MANAGERULUI

Calităţile necesare unui manager se pot clasifica în: (Rusu&Voicu,2001)

● Calităţi ce ţin de resursele energetice şi de temperament: sănătate, stăpânire
de sine, îndemânare, rezistenţă fizică şi nervoasă;
● Calităţi ce ţin de caracter: francheţe, onestitate, sociabilitate, sinceritate,
integritate, curaj, modestie, perseverenţa;
● Calităţi intelectuale: inteligenţă, capacitatea de analiză şi sinteză, capacitatea
de a sesiza esenţialul, memorie bună, imaginaţie, capacitatea de previziune.

Calităţile unui manager pot fi apreciate şi din punct de vedere:

 Uman: să nu fi sentimental, să respecte personalitatea subordonaţilor,
să fie obiectiv, corect ;
 Conceptual: să fie creativ, raţional, flexibil,să accepte noul;
 Profesional: competenţă profesională, cultură generală, cunoaşterea
tehnicii de calcul,a limbilor străine de circulaţie internaţională,
 Personal: să fie prezentabil, politicos, comunicativ,elegant.

Experienţa autorilor în domeniu îi face să aprecieze că unui manager performant îi

sunt necesare anumite calităţi specifice dintre care menţionăm:
- Dedicat creşterii productivităţii muncii prin oameni,
- Spirit de intreprinzător,
- Creator de soluţii performante pentru realizarea obiectivelor,
- Abilităţi de conducere,
- Abilităţi de comunicare si feedback,
- Inovator,
- Antrenor,
- Preocupat de creşterea valorii personale,
- Motivator.

Calitatea primordială a unui manager eficient este de a antrena oamenii să facă ceea
ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie să ştie că
participarea angajaţilor se câştigă, nu se impune. Astfel pentru a câştiga colaborarea
lor la creşterea firmei managerul trebuie să ţină cont de aşteptările şi factorii care aduc
satisfacţie şi motivare în mediul lor de muncă.

Faţă de subordonaţi şi colaboratori managerul trebuie să respecte următorele

recomandări:
- Să trateze fiecare subordonat/colaborator cu demnitate, consideraţie şi
respect;
- Să fie politicos ca ton şi comportament;
- Să trateze fiecare subordonat/colaborator în mod individual;
 - Să aprecieze rezultatele performante ale angajaţilor;
- Să respecte calea ierarhică pe care singur a instituit-o, întărind autoritatea
şefilor ierarhici intermediari;
- Să recunoască când a greşit şi să-şi asume responsabilitatea greşelilor;
- Să nu-şi însuşească ideile care nu-i aparţin şi să menţioneze aportul fiecăruia
la reuşita comună;
- Să fie obiectiv în evaluarea performanţelor angajaţilor.

Căutarea unei pesoane care să ocupe un post de manager este oarecum asemănătoare
cu căutarea unei mirese. La început peretenţiile sunt mari, se cer foarte multe calităţi,
pentru ca apoi după consumarea alegerii să se constate că anumite calităţi esenţiale s-
au neglijat.(Voicu&Rusu,2005)

Cel ce ocupă postul de manager trebuie să aibă întâi talent/calităţi şi apoi o bună
pregătire managerială care să-i asigure cunoştinţe specifice domeniului dar şi
capacitatea de a le utiliza în situţii concrete.În continuare managerul trebuie să se
autoinstruiască continuu în domeniul managementului.

Calităţile necesare unui manager au rolul în desfăşurarea unui management

performant. Lipsa lor poate compromite activităţi bine organizate şi planificate.

Practica arată că este greu de a găsi o persoană care să întrunească toate calităţile
menţionate şi încă multe altele recomandate în literatura de specialitate.

Nu există nici un post potrivit pentru toţi managerii. Însă un manager performant
trebuie să posede calităţi care să-i permită să-şi dea seama ce stil managerial este
adecvat pentru organizaţia şi echipa sa şi să-l adapteze/schimbe dacă este cazul.

1.6 CARACTERIZAREA RELAŢIILOR DE MUNCĂ

Relaţiile de muncă reprezintă toate activităţile care contribuie atât oficial cât şi
neoficial la organizarea relaţiilor dintre angajatori şi angajaţi.(Cole,2004)

Relaţiile de muncă, datorită importanţei lor pentru economia naţională, sunt obiectul
legislaţiei muncii.

Elementul esenţial al relaţiilor de muncă îl reprezintă releţia contractuală ce există

între angajat şi angajatorul său. Contractul de muncă individual este mai mult decât un
simplu document scris; el conţine prevederi nescrise sau implicite şi poate conţine
aspecte legale sau oficiale dar şi aspecte stabilite pe baza practicilor din organizaţie.
(Lache,2001)

Sindicatele joacă un rol important în respectarea legislaţiei muncii şi mai puţin în

modul în care este organizată munca.

Angajaţii, din punct de vedere profesional, ar trebui să intre în relaţii unii cu alţii
numai în interes de serviciu în raport cu conţinutul fiecărui post şi să se comporte
strict raţional, să lucreze exact şi cât trebuie, fără alte implicaţii de ordin afectiv,
social, cultural.
Însă, în orice organizaţie angajaţii intră în relaţii unii cu alţii prin întreaga lor
personalitae, fapt ce are efecte pozitive dar şi negative. De aceea este necesar că în
cadrul relaţiilor de muncă angajaţii să respecte anumite norme de conduită, etică.
(Milcu,2005)

Şi în relaţiile dintre angajaţi, ca dintre toţi oamenii, intervin sentimente de afectivitate

şi sensibilitate, se afirmă principii raţionale şi morale, au loc schimburi de informaţii
etc. Unii oameni, fie ei şefi ori subordonaţi, se comportă în colectivele de muncă după
impulsuri spontane, fără să devină conştienţi de semnificaţia acestora. Acordă prea
puţină atenţie unei amabilităţi, unui surâs, unei vorbe bune etc.în crearea unor relaţii
optime de muncă.

Caracterul relaţiilor individuale este determinat de o serie de factori, dintre care

menţionăm: (Ress&Porter,2001)
- condiţii de muncă
- personalitatea managerului
- trăsăturile individuale şi calităţile personale ale angajaţilor.

De exemplu, munca în spaţii necorespunzătoare, deficienţele de organizare,

supraaglomerarea cu sarcini, neritmicitatea în rezolvarea problemelor conduc la
deteriorarea relaţiilor dintre angajaţi.

Rezultatele inegale în muncă, la diferiţi angajaţi, aduc după sine diferenţieri şi creează
nemulţumiri privind aprecierea, salarizarea, promovarea şi contribuie la apariţia unor
resentimente faţă de cei care obţin constant succese in profesiune.

De asemenea, situaţiile familiale deficitare, o viaţă personală dezordonată,

instabilitate afectivă, etc , influenţează negativ relaţiile dintre angajaţi, generează
neîncredere, suspiciune.

O bună organizare a muncii, repartizarea raţională a sarcinilor pe oameni, îndrumarea

competentă a fiecărui subordonat de către şeful său au consecinţe pozitive asupra
relaţiilor dintre angajaţi, putând conduce la relaţii de parteneriat în muncă între
manager şi subordont.

Principalul obiectiv al managerilor în sfera relaţiilor de muncă este obţinerea

cooperării angajaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei.(Rees&Porter,2001)

1.7 TIPURI DE SUBORDONARE ÎN RELAŢIILE DE MUNCĂ

O problemă importantă o reprezintă cum se subordonează executanţii faţă de

manager.

În funcţie de particularităţile personalităţi, de condiţiile specifice locului de muncă,

practica arată că există trei tipuri de subordonare faţă de manager. (Serb,1999)

Există subordonaţi care suportă greu un şef, considerând subordonarea ca o relaţie

forţată. În conştiinţa acestora predomină sentimentul de supunere oarbă. Aceştia nu
acceptă înţelegerea motivelor logice ale subordonării şi datoriei. Un astfel de
subordonat este înclinat să considere orice dispoziţie drept un atentat la libertatea
individuală, fapt ce îl va irita, va accepta mai uşor un ordin formulat în termeni
prieteneşti şi îl va executa cu mai multă dăruire dacă nu va simţi că este controlat.

O a doua categorie de subordonaţi este a celor care se complac în situaţia de

subordonat întrucât această poziţie nu-i obligă să gândească prea mult, nici să ia
hotărâri majore care implică şi un grad sporit de răspundere. Acest mod de
subordonare se transformă în timp în obişnuinţă, constituind pentru subordonatul
respectiv un mod comod de a exista în afara oricăror răspunderi şi pericole. Acest gen
de subordonare cuprinde oameni care nu rezolvă nimic fără să fi primit sarcină.

Cea de a treia categorie o constitue subordonaţii pentru care subordonarea constitue o

necesitate socială, pe care o inţeleg în strânsă legătură cu sentimentul datoriei
profesionale.
Pentru aceştia subordonarea nu constituie o frână în calea iniţiative personale. Între
subordonaţii din această categorie se nasc relaţii de muncă pozitive.

În organizaţiile mici, relaţiile de muncă se derulează în condiţii aproximativ

satisfăcătoare.

Relaţiile de subordonare pe cale ierarhică ridică anumite probleme, nesocotirea lor are
efecte negative pentru viaţa şi atmosfera de la locul de muncă.

O problemă importantă o reprezintă cine controleză si supravegheză desfăşurarea

relaţiilor de muncă. Un loc important îl are managementul operaţional (de primă
linie). Managerii de pe acest nivel răspund nemijlocit de conducerea oamenilor . La
acest nivel, activitatea managerială implică încercarea de a reconcilia aspiraţiile
diferite ale organizaţiei şi ale angajaţilor în privinţa unor aspecte precum metodele de
lucru, cantitatea şi calitatea serviciilor oferite.

Sunt situaţii în care managerii superiori nu inţeleg dificultăţile managerilor

operaţionali.

Se poate întâmpla ca managerii operaţionali să cedeze presiunilor angajaţilor şi pentru

a se proteja pe ei insuşi ascund acest lucru de superiorii lor.(Rees&Porter,2001)

Printre strategiile menite să contracareze asemenea probleme unele organizaţii

apelează la:
- monitorizarea atentă a ceea ce se întâmplă la acest nivel ierarhic ;
- identificarea atentă a rolului managerilor operaţionali;
- selecţia atentă, pregătirea şi supravegherea managerilor operaţionali;
- comunicarea în ambele sensuri (sus în jos şi de jos în sus);
- delegarea către managerii operaţionali a unei autorităţi adecvate;

Participarea angajaţilor la relaţiile de muncă poate fi definită ca un mod de a implica

personalul în acele probleme ale organizaţiei care îi afectează. Ea este diferită de
conceptul de control al angajaţilor. În cazul participării angajaţilor, decizia finală
revine managementului (Rees&Porter, 2001)
Participarea anagajaţilor trebuie văzută şi în contextul culturii organizaţionale. Într-o
organizaţie există un număr de mecanisme participative diferite.Principalele categorii
sunt: directă, indirectă şi financiară.

● Participarea directă
În participarea directă angajaţii sunt implicaţi direct şi nu prin intermediul unui
reprezentant.

Angajamentele comune sunt:

- grupuiri de lucru auto-conduse, în care grupul îşi poate stabili singur modul
de lucru în cadrul parametrilor fixaţi de management;
- cercuri de calitate;
- grupuri informative;
- discuţii cu manageri direcţi.

Schemele formale de participare a angajaţilor sunt puţin utile în rezolvarea

problemelor de muncă dacă şeful este autoritar.

● Participarea indirectă
Se realizeză prin:
- negocieri colective cu un sindicat sau o asociaţie a personalului pe anumite
subiecte;
- comisii consultative asociate;
- sugestii făcute şefilor;
- acordurii de parteneriat. Acestea sunt acorduri între angajaţi şi sindicate
destinate să mărească gradul de cooperare între ei pe o bază permanentă şi în interes
comun. Zonele de interes comun includ de exemplu succesul organizaţiei, încurajarea
apartenenţei la un sindicat şi nevoia de siguranţă a locului de muncă.

● Participarea financiară
Se concretizează prin:
- salarizare în funcţie de performanţe;
- împărţirea profitului;
- cumpărare de acţiuni de către angajaţi.

1.8 REGULI ŞI ACORDURI

Un aspect important al relaţiilor de muncă este acela că trebuie trasate reguli dacă se
doreşte ca părţile implicate să-şi rezolve conflictele din faza incipientă. Cea mai mare
parte din regulile de muncă este derivată din : ( Cole,2004)

 Regulile organizaţiei – acestea sunt generate şi susţinute de manageri;

 Acordurile colective – reguli asupra cărora s-a căzut de comun acord sau practici
stabilite de management împreună cu reprezentanţii angajaţiilor;
 Obiceiurile şi practica - sunt reguli neoficiale ce derivă din comportamentul
managerilor şi al angajaţilor de –a lungul timpului ; nu sunt de obicei scrise ;
 Surse legale – acestea sunt regulile extrase din legislaţie, în măsura în care au
legătură cu relaţiile de muncă;
 Codurile de practică – pot fi coduri de practică ale diferitelor profesii sau cele ale
unor organisme.
Acordurile colective dintre angajatori şi angajaţi se impart în două categorii.
(Şerb,1999)
- acorduri procedurale;
- acorduri de substanţă.

Acordurile procedurale stau la baza negocierilor colective. Ele stabilesc reguli de

comportament pe care părţile trebuie sǎ le respecte în relaţia lor reciprocă. Problemele
reglementate de acordurile proceduale includ: (Cole,2004)
- drepturile de negociere pentru sindicat
- domeniile ce pot fi subiectul negocierilor colective;
- numărul şi drepturile reprezentaţilor sindicali;
- procedurile ce trebuie urmate în caz de dispută între părţi.

Încheirea acordurilor proceduale este primul obiectiv al unui sindicat după ce acestuia
i-au fost recunoscute drepturile de negociere de către angajator.

Acordurile de substanţă se ocupă de conţinutul relaţiilor de muncă adică de termenele

şi condiţiile reale de angajare. Aceste acorduri includ probleme ca:
- plăţile, salariile şi indemnizaţiile;
- numărul orelor de muncă, numărul de schimburi;
- dreptul de concedii;
- beneficii cum ar fi la pensie, asigurări în caz de accident, împărţirea profiturilor;
- prevederi în caz de concediere.

Acordurile de substanţă se renegociază la 1-2 ani iar acordurile procedurale doar

atunci când părţile consideră că este nevoie de o schimbare sau o clarificare a
regulilor.

Acordurile procedurale cer părţilor să acorde în caz de terminare sau modificare a

acordului un preaviz de câteva luni.

Acordurile de substanţă expiră automat la terminarea perioadei în cauză.

Un element esenţial în majoritatea acordurilor procedurale îl reprezintă procedurile

referitoare la dispute. Scopul unei asfel de proceduri este de a aplana disputele cât mai
rapid. Disputele pot apărea în urma eşecului unor negocieri sau interpretărilor
divergente ale unui acord existent. Atunci când acestea apar, disputele trebuie
rezolvate imediat.

Procedurile pot avea două sau mai multe etape, implicând treptat managementul din
nivelurile superiaore de conducere, precum şi pe liderii sindicali. Dacă o dispută nu
poate fi rezolvată intern numai atunci se poate apela la surse externe care pot fi un
conciliator, un mediator sau un arbitru. Diferenţa dintre cele trei alternative este:
(Cole, 2004)
- un conciliator reprezintă un serviciu de conciliere, în care partea externă le ajută pe
celelalte să ajungă la o decizie;
- arbitrarea este un serviciu de decizie, în care arbitrul ia o decizie în locul celor două
părţi;
- medierea este o abordare de mijloc între conciliere şi arbitrare, în care cea de a treia
parte face sugestii active părţilor în conflict despre cum ar putea ajunge la un
compromis.

1.9 RELAŢIILE MANAGERI - SUBORDONAŢI

În asigurarea unor relaţii sănătoase între angajaţi, managerii îndeplinesc un rol

important.

Managerul va avea întotdeauna faţă de fiecare angajat un comportament corect,

civilizat. Va avea grijă să nu jignească, să nu acuze pe nedrept, să nu lezeze
personalitatea şi demnitatea subordonaţilor săi. Atunci când va trebui să-şi impună
punctul de vedere nu va apela la argumente de genul : ,, Eu sunt şeful, faceti cum vă
cer!” Mnagerul îşi poate motiva decizia sa astfel: ,,Nu am luat acestă decizie pentru că
sunt şef ci pentru că este necesar să rezolvăm această problemă”.

Este de dorit ca managerii să-şi considere subordonaţii ca fiind cei mai apropiaţi
colaboratori, nu doar ca persoane cărora le dau dispoziţii. Ei trebuie să manifeste tact,
bunăvoinţă, stăpânire de sine, preocupare faţǎ de oameni, corectitudine, spirit de
dreptate, exigenţă faţă de ei insuşi şi faţă de alţii, exemplul personal etc.

Managerul trebuie să creeze o sociabilitate bilaterală de la sine la subordonaţi şi

invers.

Un şef care se interesează numai de sine se îndepărtează de oameni.

De asemenea, unele laturi ale personalităţii, ca de exemplu, temperamentul, pot

influenţa relaţiile de muncă şi randamentul muncii. Un manager coleric, impulsiv,
nestăpânit, înclinat spre aprecieri nefondate, făcând observaţii lipsite de temei va avea
influenţe negative asupra muncii unui subordonat. Randamentul scăzut în muncă al
unui subordonat poate fi consecinţa unor relaţii interindividuale viciate de un
comportament necorespunzător al şefului.

Comunicarea dintre manager şi subordonat are şi ea mare importanţă. Un limbaj şi un

ton neadecvat inrăutăţesc relaţiile dintre cei doi, duc la deteriorarea climatului de
muncă.

1.10 ROLUL MANAGERULUI ÎN CREAREA RELAŢIILOR DE MUNCĂ

Rolul managerului în instaurarea unor relaţii de subordonare normale, regulamentare

este mare.

Un manager trebuie să cunoască foarte bine ansamblul problemelor de muncă,

sarcinile şi capacităţile subordonaţilor săi. Mnagerul răspunde atât de munca sa cât şi
de cea a subordonaţilor. El nu va acţiona izolat, ci va stabili constant relaţii de muncă
cu subordonaţii, interesându-se nu numai de munca acestora, ci şi de problemele
personale ale acestora.
Colaborarea cu subordonaţii presupune un continuu dialog, o continuă comunicare şi
un element afectiv favorabil.

Managerul va asculta cu răbdare ideile, opiniile şi dorinţele subordonaţiilor. A asculta

nu inseamnă întotdeauna a fi de acord cu ceea ce spun subordonaţii, a inţelege nu este
echivalent cu a accepta.

Înainte de a lua o decizie managerul trebuie să se informeze cât mai bine. A decide şi
a acţiona după simple impresii înseamnă a deteriora relaţiile de muncă cu
subordonaţii.

În dialogul cu subordonaţii managerul va respecta cel puţin următorele cerinţe: (Şerb,

1999)
- să nu se adreseze subordonaţilor sub influenţa unor stări emoţionale puternice,
deoarece acestea tulbură obiectivitatea şi claritatea gândirii, crează o stare de tensiune
la colaboratori şi subalterni, cu repercursiuni negative asupra climatului şi
randamentului în muncă;
- să ştie clar ce va comunica şi în ce condiţii;
- să dea o formulare corespunzătoare care să exprime exact ce doreşte să comunice;
- informaţiile transmise să fie înţelese, să se asigure că nici unul dintre subordonaţii
săi nu are probleme neclare în legătură cu ceea ce are de făcut în continuare;
- decizia comunicată să exprime alegerea unei soluţii optime dintre cele posibile, prin
care să declanşeze acţiuni eficiente în rezolvarea problemei.

Managerul se va implica şi afectiv în relaţiile cu subordonaţii săi. Nu va fixa

modalităţi rigide de acţiune, de derulare a relaţiilor interumane. Va lăsa oamenii să
acţioneze autonom să rezolve problemele care le revin din fişa postului. În felul acesta
le va dezvolta spiritul creator, flexibilitatea gândirii, încrederea în forţele proprii şi si-i
va apropia ca oameni, nu numai ca profesionişti.

Nemulţumirile faţă de subordonaţi şi sancţionarea acestora vor fi întotdeauna

întemeiate pe argumente solide, clare, verificate iar soluţia de sancţionare să exprime
concluzia unui raţionament logic, corect.

Uneori în relaţiile dintre şefi şi subordonaţi pot apărea relaţii de favoritism, de

indulgenţă exagerată, de toleranţă peste limitele acceptabile faţă de unii şi intoleranţă
faţă de alţii. Urmările pot fi deosebit de grave, cu efecte negative asupra calităţii
relaţiilor de muncă.

Managerului, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia organizaţiei, i se cere să

fie exemplu de comportament corect în relaţiile cu subordonaţii, să aibă un stil de
muncă riguros, ordonat, să aibă capacitatea de a-i înţelege pe subordonaţi, să ştie să şi-
i apropie etc.

Un manager cu un comportament corect faţă de subordonaţii săi va obţine o integrare

eficientă a acestora în relaţiile de muncă. Rostul şefului direct nu trebuie înţeles ca
fiind de suprveghere şi dădăcire ci de coordonator al activităţii subordonaţilor.

Referitor la rolul subordonaţilor în cadrul relaţiilor de muncă Stancu Şerb (1999)

precizează următorele:
 Subordonaţii se vor axa în relaţiile de muncă pe respectarea normelor şi regulilor
ierarhice, a recunoaşterii puterii pe care o are managerul în calitate de şef direct.
 Subordonatul are obligaţia de a se subordona şefului său, de a-i raporta periodic
despre activităţile desfăşurate, despre stadiul realizării sarcinilor ce i-au revenit,
despre neregulile ce au apărut în munca sa etc.

Se va adresa şefilor săi în problemele dificile de muncă, solicitându-le sprijinul.

Oricare subordonat este dator să indeplinească deciziile şi ordinile primite şi să

raporteze şefului direct de executare. Controalele efectuate de către superiori,
eventualele nemulţumiri ale acestora, nu trebuie să ducă la supărări ci la
perfecţionarea activităţii subordonatului.

Subordonatul va avea grijă să câstige deopotrivă simpatia şi respectul şefilor dar şi a

colegilor de muncă.

Există subordonat pe care nu-i interesează părerea şefului, subapreciind-o pe a

colegilor de muncă. Ei trebuie să aibă în vedere că opinia colegilor de muncă exercită
în realitate o influenţă foarte mare asupra activităţii lor.
CAPITOLUL 2. PARTENERIATUL ÎN MUNCĂ MANAGER-
SUBORDONAT

2.1. DEFINIREA TERMENILOR DE OPERARE

Parteneriatul şef-subordonat reprezintă, la o scară redusă, de fapt relaţia dintre

organizaţie şi personalul acesteia.Astfel, prin tematică sunt oferite cunoştinţele şi
formarea deprinderilor necesare angajaţilor pentru: (Foriş şi Ciolacu,1999).
▪ conştientizarea şi stăpânirea relaţiilor cu partenerii de muncă (şefi, colegi şi
subalterni);
▪ clarificarea neînţelegerilor privind cantitatea şi calitatea muncii;
▪ identificarea, sumarea şi gestionarea riscurilor în relaţiile de muncă;
▪ schimbarea conştientă a atitudinii- schimbarea furiei sau a frustării în
atitudine constructivă, pentru creearea unui climat favorabil de muncă în cadrul
echipelor.

Nimic, din tot ceea ce influenţează buna funcţionare a unei organizaţii, nu trebuie
lăsat la voia întâmplării. Cei mai implicaţi, prin participarea la risc, sunt în cele din
urmă, cei ce ,,investesc” în organizaţie bani (acţionarii), muncă, inteligenţă şi dăruire,
de managerii şi angajaţi deopotrivǎ. Totodatǎ, managerii şi angajaţii trebuie să
menţină echilibrul acţiunii şi efectelor influenţelor factorilor pentru ca sistemul
organizaţional să fie în echilibru economic.

Responsabilitatea conducerii asupra factorilor interni ai organizaţiilor se împarte între

angajaţi şi manageri, în special asupra climatului de muncă, asupra relaţiilor de muncă
favorabile creşterii productivităţii, creativităţii şi motivării.

În această accepţiune, conducerea (echipa managerială) vizează, în fapt, îmbunătăţirea

în mod conştient a relaţiei şef-subaltern, pentru a obţine, simultan, atât rezultate bune
pentru organizaţie, cât şi atingerea obiectivelor personale( de satisfacţie în muncă, de
apartenenţă la o organizaţie de succes).

Pentru manageri, relaţia cu subalternii este o preocupare constantă, impusă de actul

managerial; ea inseamnă arta şi ştiinţa de a cultiva şi menţine bune relaţii. Prin
importanţa efectelor sale în compartimentul managerilor, subiectele acestui domeniu
fac obiectul studiilor consultanţei şi instruirii manageriale, deoarece de buna
gestionare a relaţiei cu angajaţii depinde, în final, succesul organizaţiei.

Pentru angajaţi, existenţa unei relaţii armonioase cu managerii conduce implicit la

generarea satisfacţiei în muncă. Trebuie precizat că angajaţii sunt selectaţi după
competenţa profesională, neglijându-se adesea motivaţia şi abilitatea acestora de a se
adapta grupului în care vor activa, precum şi deschiderea şi acceptarea conştientă de
a-şi armoniza prpriile obiective cu obiectivele grupului şi ale organizaţiei care i-a
angajat.

Rezultatul ,, scăpării” acestor elemente din cadrul criteriilor de angajare se remarcă

adesea prin tensiunea relaţiilor şef-subaltern.

Evident, şeful, prin funcţia pe care o deţine, are puterea necesară uneori şi suficientă
de a ,,impune” respectarea unor decizii, dar rezultatul unui asemena stil este păgubos,
deşi adesea efectele apar târziu, iar conflictele devin ireconciliabile. Pe de altă parte,
nici o persoană angajată nu-şi doreşte să activeze intr-un mediu inert, neprietenos sau
chiar ostil dezvoltării sale în plan profesional.Fiecare salariat trebuie sǎ ştie să ,,se
conducă”, astfel încât să fie capabil sa-şi îmbunătăţească conştient relaţia cu şeful şi
cu ceilalţi colegi, pentru a-şi atinge obiectivele personale, contribuind totodată la
realizarea obiectivelor organizaţiei.

Stăpânind arta şi ştiinţa de a asigura relaţii optime cu partenerii de muncă, angajatul

beneficiază, cu puţin efort, de o serie de avantaje cum ar fi:
- reducerea stresului;
- crşterea şansei de recunoaştere şi promovare;
- anticiparea şi evitarea problemelor;
- îmbunătăţirea performanţelor proprii;
- creşterea încrederii în sine.
Contribuţia părţilor la parteneriat, în viziunea relaţiilor de muncă ce se stabilesc între
părţi, este prezentată sintetic în tabelul 2.

Tabel 2 Contribuţia părţilor la parteneriat

Şeful oferă: Executantul oferă:

▪ Instruire, îndrumare ▪ Cunoştinţe

▪ Mijloace de muncă ▪ Timp
▪ Obiectul muncii ▪ Abilităţi
▪ Sarcini de muncă ▪ Dependenţă
▪ Securitate ▪ Muncă (forţa sa de muncă)
▪ Motivare
▪ Recompensare
▪ Apreciere
▪ Salariu

Şeful primeşte: Executantul primeşte:

▪ Muncă ▪ Salariu
▪ Timp ▪ Apreciere
▪ Loialitate ▪ Recompensare
▪ Angajare ▪ Provocare
▪ Dependenţă
▪ Recunoaştere

(Sursa: Hatahaway şi Schubert în Foriş şi Ciolacu,1999: 69)

Definirea termenilor de operare (Foriş&Ciolacu, 1999)

ŞEFUL este managerul, conducătorul sau supervizorul. Aceasta este o persoană

responsabilă prin titlul (funcţia), atribuţii şi acţiuni pentru organizarea muncii,
instruirea şi evaluarea altor persoane.
SUBORDONATUL este executantul, angajatul, salariatul sau simplul operator uman.
Acesta realizează activităţii şi acţiuni în cadrul limitat de competentă, sub
coordonarea unui şef.

Definiţiile sunt acoperitoare pentru toate tipurile de organizaţii.

În plan juridic, relaţia şef-subaltern este reglementată de contractul colectiv şi/sau

individual de muncă.

2.2. ROLUL POSTULUI ÎN RELAŢIA MANAGER – SUBORDONAT

Organizaţia este ansamblul posturilor care prin aportul de productivitate asigură

atingerea obiectivelor şi deci, îndeplinirea misiunii acesteia Angajatul, utilizându-şi
cunoştinţele şi abilităţile, execută atribuţiile postului, ceea ce îi oferă satisfacţie şi
atingerea scopurilor personale.

Aceste premise sunt detaliat explicate în figura 2, ţinând seama de interdependenţa

angajat-organizanizaţie, respecyiv productivitate- satisfacţie.

Figura 2. Postul- expresia relaţiei dintre angajat şi organizaţie

MISIUNEA

OBIECTIVE
SCOPURI SI VALORI VALORI
PERSONALE
Productivitate
Satisfacţie

POSTUL

ANGAJATUL
ORGANIZATIE

(Sursa : Foriş şi Ciolacu, 1999 :72)

POSTUL reprezintă subdiviziunea organizatorică primară, care constă în ansamblul
obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care sunt
atribuite în mod permanent spre îndeplinire unui angajat al organizaţiei.

În teoria organizaţională modernă, pentru definirea unui post se recurge la tehnica

evaluării sale. Acesta are la bază cerinţele organizaţiei ce evoluează într-un anumit
mediu extern (conjunctură economică). După definirea unui anumit post, are loc
confruntarea sa cu fişa de evaluare a individului ce ocupă sau urmează să ocupe postul
respectiv. Astfel, procesul de evaluare a posturilor unei organizaţii ne apare ca etapă
distinctă a procesului de angajare sau de restructurare a organizaţiei.
În accepţiunea parteneriatului şef-subaltern, postul reprezintă elementul ce
reglementează această relaţie.

ANGAJATUL este admis în cadrul organizaţiei datorită identităţii existente între

evalaurea postului (materializată în fişa de evaluare)şi evaluarea propriei persoane.
Postul, definit de fişa sa, trebuie să asigure satisfacţie în muncă , atingerea scopurilor
şi a valorilor personale în ceea ce priveşte veniturile şi recunoşterea meritelor
salariatului;

ORGANIZAŢIA reprezintă o sumă de posturi, ce constituie surse de productivitate.

Obiectivele individuale cumulate, aferente fiecărui post, trebuie să conveargă spre
obiectivele şi valorile organizaţiei şi, în final, să conducă la realizarea misiunii firmei.

2.3.OBIECTIVELE CARE INFLUENŢEAZĂ RELAŢIA MANAGER-

SUBORDONAT

Obiectivele care influenţează relaţia manager-subordonat sunt:( Foriş & Ciolacu,

1999).
- obiectivele organizaţiei;
- obiectivele coechipierilor;
- obiectivele personale.

Dat fiind numărul mare de angajaţi din cadrul organizaţiilor, precum şi numărul mare
de factori care influenţează ,, viaţa firmei”, se pot identifica două categorii de
obiective:
- obiective compatibile salariat - organizaţie;
- obiective incompatibile salariaţi – organizaţie.

Managementul resurselor umane trebuie să identifice incopatibilităţile, să le elimine

sau să le aproprie de obiectivele compatibile. Orice obiectiv vizează atingerea unei
ţinte, deci o anumită schimbare.

Pentru a putea realiza obiectivele, trebuie identificate obstacole, evaluate şi gestionate

corect:
- obstacolele personale pot fi: sănătatea precară, grija familiei, lipsa cunoştinţelor etc;
- stresul cauzat de mediul organizaţional: comunicarea deficitară, obiective confuze,
condiţii de lucru neadecvate, sistemul de comunicare informational;
- presiuni externe: recesiune economică, cerere modificată, concurenţă neloială etc.

2.4. ROLUL MANAGERULUI ÎN PARTENERIATUL ÎN MUNCĂ MANAGER

– SUBORDONAT

Mnagerul este un specialist de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de

Administraţiei, ale proprietarului sau ale întreprizătorului şi, în intersul firmei ia
decizii privind activitatea acesteia, folosindu-se în acest scop de metode şi tehnici
manageriale.
Analizând activitatea desfăşurată de către manager se pot evidenţia următoarele
aspecte (Voicu şi Rusu, 2005)
▪ este o persoană publică, cu statut bine precizat care desfăşoară ca activităţi
principale prevederea, organizarea antrenarea, coordonarea şi controlul în vederea
atingerii obiectivelor fixate în condiţii de eficienţă maximă;
▪ este atât un executant cât şi un creator de condiţii deoarece este necesar să utilizeze
eficient resursele pe care le are la dispozţie;
▪ unui manager, pe lângă cunoştinţe manageriale, îi este necesar un volum diversificat
de alte cunoştinţe din domenii colaterale, ca de exemplu legislaţie, psihologie, etc.
precum şi anumite calităţi şi aptitudini;
▪ fiecare manager are un stil personal de conducere influenţat de caracter,
temperament, pregătire, experienţă;
▪ conştient sau inconştient managerul influenţează subordonaţii în comportament şi în
gândire. Aşa cum este mangerul, aşa este şi grupul pe care îl conduce. Rezultatele
grupului depind de calitatea actului managerial;
▪ managerul constitue un model profesional, comportamental, atitudinal;
▪ managerul îndrumă şi susţine subordonaţii dar îi şi constrânge sau sancţionează. De
aceea este în general apreciat şi iubit dar uneori este şi temut şi detestat;
▪ managerul nu se realizează prin sine însuşi ci prin rezultatele obţinute de
subordonaţii săi.

Managerul îndeplineşte zilnic două feluri de activităţi: de conducere şi operaţionale.

Timpul alocat acestora depinde de specificul profilului organizaţiei, de calitatea
resurselor umane etc. Un rol important în ponderea exercitării acestor activităţi îl are
nivelul ierarhic pe care se află situat managerul. Cu cât este mai apropiat de vârful
piramidei ierarhice cu atât ponderea activităţilor operaţionale este mai mică.

Indiferent de nivelul ierarhic pe care se află managerii au ca responsabilitaţi:

▪ să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite conform misiunii organizaţiei;
▪ să asigure dezvoltarea organizaţiei pe care o conduc concomitent cu creşterea
performanţelor economice;
▪ să asigure condiţii bune de muncă pentru angajaţi;
▪ să direcţioneze activitatea în funcţie de activităţile domeniului;

În general responsabilitatea oricărui manager se referă la rezultatele obţinute de

subordonaţi, deciziile luate şi calitatea muncii depuse.

2.5. CUNOASTEREA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA ÎN PARTENERIATUL ÎN

MUNCĂ MANAGER – SUBORDONAT

Activitatea într-o organizaţie înseamnă o activitate de grup, lucru în echipă.În cadrul

grupului membrii acestuia interacţionează. Pentru ca relaţiile ce se nasc în cadrul
grupului să poată fi gestionate eficient de conducătorul grupului, trebuie îndeplinite
două condiţii:

▪ autocunoaşterea; cunoscând puterile fizice, capabilităţile intelectuale, caracteristicile

temperamentale, oamenii îşi pot controla comportamentul, se pot automotiva, îşi pot
stabili doar obiectivele pe termen scurt şi lung, acţionând conştient în realizarea
acestora;
▪ cunoaşterea coechipierilor ( şefi sau colegi); Cunoaşterea coechipierilor oferă
posibilitatea înţelegerii comportamentului acestora, identificarea modaliţăţilor de
creare şi menţinere a unor relaţii de muncă ce pot susţine performanţa, înţelegându-i
pe ceilalţi se pot defini clar aşteptările, şansele şi oprtunităţile reciproce.

Efortul pe care fiecare trebuie să îl facă pentru autocunoaşterea şi pentru cunoaşterea

coechipierilor este deplin răsplătit prin atmosfera din cadrul grupului de muncă.

2.6. ROLUL COMUNICĂRII ÎN PARTENERIATUL ÎN MUNCĂ MANAGER-

SUBORDONAT

Sucesul comunicării şi a sistemului acesteia este asigurat prin identificarea barierelor

în comunicare, iar apoi eliminarea lor sau minimizarea efectelor produse de acestea.

Barierele în comunicare sunt:

- eşecul de vocabular
Cuvintele sunt nişte ,,instrumente”.Ele au înţelesuri şi nuanţe diferite. Alegerea
cuvintelor potrivite este o artă.
- abundenţa informaţiilor ( mai ales a celor neconcludente)
Păstrarea subiectului şi captarea interesului sunt alte aspecte ale artei comunicării.
- tonul şi viteza comunicării
Adesea ,, tonul” spune mai mult decât conţinutul comunicării. Viteza neadecvată ori
plictiseşte (când este prea mică), ori face comunicarea superficială (când este prea
mare) în general, un om poate spune 125 de cuvinte pe minut şi poate asculta 300 de
cuvinte pe minut, în timpul diferenţă poate pierde atenţia.
- comunicarea nonverbală
Limbajul trupului, expresia feţei întăresc comunicarea- atunci când sunt în
concordanţă cu subiectul, ori o denaturează – atunci când nu sunt în concordanţă cu
obiectul comunicării.
- comunicarea fără plan
Înainte de a demara procesul de comunicare, trebuie găsite răspunsurile la următoarele
întrebări:
- ce se doreşte să se comunice?
- de ce se comunică ?
- cum şi când trebuie comunicat?

Comunicarea reprezintă procesul biunivoc în care două sau mai multe persoane sau
grupuri ce devin alternativ când receptor, când emiţător – stabilesc contacte prin
intermediul cărora fac schimb de idei, gânduri, mesaje, în scopul de a se informa
reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a-şi corela
acţiunile.

Orice comunicare este o consecinţă a dorinţei de a face cunoscută o anumită

informaţie, pornind de la un motiv sau intenţie. Pentru recepţionarea corectă a
informaţiei transmise, trebuie ca receptorul să fie un bun ascultător. Această condiţie
asigură o bună fluiditate a informaţiei de la emiţător şi, totodată, succesul unei bune
percepţii.
Un bun ascultător presupune:

• ÎNŢELEGEREA CONŢINUTULUI şi nu a formei sub care se face

comunicarea. Tehnicile de comunicare prezintă informaţia într-o manieră ,,
artistică”, iar adesea ,, elementul decorativ” poate distorsiona mesajul
transmis;

• ÎNLĂTURAREA FACTORILOR PERTURBATORI în percepţia

informaţiei, cum ar fi : inchiderea uşii, întreruperea funcţionării radioului,
rugămintea de a nu fi deranjat;

• MENŢINEREA ATENŢIEI prin încercarea de a gestiona diferenţa de

timp între capacitatea de a asculta şi cea de a vorbi ( 300 cuvinte/min – 125
cuvinte/min);

• ASCULTAREA CU CALM PÂNĂ LA CAPĂT A MESAJULUI. Dacă

ceva nu vă convine, încercaţi să rămâneţi concentrat pe subiect până la capăt.
Intervenţiile privitoare la eventualele lămuriri sau explicaţii suplimentare se
vor face la finalul transmiterii mesajului;
• PROPRIA ASCULTARE SE EDUCĂ ceea ce conduce la afirmarea
propriei persoane ca un ascultător activ.

Condiţiile minime pentru aceasta sunt:

- în momentul emiterii mesajului, recepţia acestuia se face în linişte;
- emiţătorul va fi urmărit permanent;
- concentraţi-vă atenţia asupra subiectului comunicat;
- pe timpul recepţionării mesajului sunt admise (chiar încurajate) comunicaţii
de tip nonverbal, care au rolul de a confirma interesul receptorului asupra informţiei
transmise;
- în pauzele emiţătorului este indicat ca receptorul să verifice corectitudinea
percepţiei de informaţie prin întrebări referitoare la subiect.

Procesul comunicării, în parteneriatul şef – subalteren, constituie singura posibilitate

de realizare a unor ,, punţi „ de legătură între părţi. Obiectivele comunicării pot fi
structurate succint astfel:
- realizarea relaţiilor de colaborare şef – subaltern ;
- exprimarea sentimentelor, de către ambele părţi;
- realizarea schimbului de informaţii pentru :
- realizarea atrbuţiilor ambelor părţi;
- atingerea scopurilor grupului de muncă şi implicit al organizaţiei;
- instruirea subalternului cu privire la sarcinile ce trebuie să le relizeze;
- motivarea părţilor în atingerea scopurilor acestora.

Relaţii manager – subordonaţi

Şeful trebuie să aibă un comportament corect şi civilizat faţă de fiecare angajat. Va

avea grijă să nu jignească pe cineva, să nu lezeze personalitatea, demnitatea
subalternilor săi.
Este de dorit ca şeful instituţiei şi şefii subordonaţi acestuia să-şi considere subalternii
ca fiind cei mai apropiaţi colaboratori . Şeful trebuie să creeze o permeabilitate
bilaterală de la sine la subordonaţi şi invers.

Trebuie să cunoască legile şi să lupte pentru aplicarea corectă a lor, trebuie să

manifeste politeţe, stăpânire de sine, respect faţă de demnitatea umană, sociabilitate,
corectitudine,etc.

Un şef care se interesează numai de sine se îndepărtează de oameni.

Un şef impulsiv, nestăpânit, exagerat, nedrept în relaţiile cu subalternii săi poate

declanşa un întreg proces de conştiinţă care se va traduce prin descurajare, anxietate şi
va avea influenţe negative asupra muncii cu subordonaţii.

Tonul cu care şeful discută cu subalternii are o mare importanţă. Un ton dispreţuitor
înrăutăţeşte relaţiile dintre acesta şi subordonaţi şi duce la deteriorarea climatului de
muncă, se repercutează negativ asupra relaţiilor pe care subalternii săi le au cu
publicul, crează resentimente privind subordonarea.
Greşelile din comportarea şefului se vor reflecta în modul de a fi al propriilor
subalterni, care vor manifesta tendinţe individualiste, înclinare către ipocrizie,
linguşire şi defăimare a celorlalţi pentru a fi pe placul şefului.
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL
RELAŢIILOR DE MUNCǍ ÎNTRE MANAGER – SUBORDONAT
ÎN SC ,, MARCO REALI ” SRL.

3.1. DATE DESPRE S.C MARCO REALI S.R.L.

3.1.1. DATE DE IDENTIFICARE A FIRMEI

Denumire : S.C MARCO REALI S.R.L

Forma juridica : S.R.L
Sediul : Iasi , sat. Dancu, com. Holboca
Registrul comerţului : J/22/967/2006
Codul unic de identificare : RO/ 8586086

3.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate stabilit conform clasificării activităţilor din economia naţională

CAEN este comerţul en gros şi en detail cu mărfuri şi materiale de construcţii,
prestările de servicii în domeniul construcţiilor, amenajărilor interioare şi exterioare,
cod 5147.

3.1.3. SCURT ISTORIC

S.C MARCO REALI S.R.L. a fost înfiinţată în anul 2006 ca societate cu răspundere
limitată cu asociat unic. Obligaţiile firmei sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociaţii răspund numai până la limita capitalului social subscris.

Capitalul social al societăţii, integral privat, subscris şi vărsat este de 200 lei
reprezentând 20 părţi sociale în valoare nominală de 10 lei.

3.1.4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Sediul principal al societăţii este situat în Iaşi, sat Dancu, comuna Holboca, unde se
regăsesc organele sale de conducere şi administrative (birou contabilitate, birou
personal, birou tehnic) şi sediul social în localitatea Tomeşti, unde se găseşte
depozitul societăţii şi se desfăşoară activitatea de bază.

S.C MARCO REALI S.R.L are două puncte de lucru deschise în Iaşi, comuna
Comarna şi în Iaşi sat Osoi unde societatea are spaţii destinate comerţului en-detail .

Organigrama firmei este prezentată în figura 3.

 Figura3 . Organigrama S.C. MARCO REALI S.R.L.

Directorgeneral
Director general

Directorcomercial
Director comercial Directoreconomic
Director economic

Vanz.En-gross
Vanz. En-gross Mag.Comarna
Comarna Mag.Osoi
Osoi Contabilitate
Mag. Mag. Contabilitate

Receptii
Receptii Vanzatori
Vanzatori Vanzatori
Vanzatori Resurseumane
Resurse umane

Agentii
Agentii Juridic
Juridic

Administrativ
Administrativ
Firma are un număr de 25 de angajaţi, având o structură organizatorică de tip
funcţional Aceasta se caracterizează printr-un sistem de delegări de autoritate, top
managerii pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică conducătorilor unor compartimente
funcţionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat primeşte dispoziţii de la
singurul conducător, în faţa căruia răspunde pentru acţiunea sa.

Acest tip de structură prezintă următoarele avantaje:

- Sisteme de comunicaţie având canale de legătură relativ scurte sunt rapide în sens
descendent şi ascendent, acţionând cu eficienţă mare.
- Permite centralizarea controlului rezultatelor.
- Permite realizarea unei legături strânse cu strategia firmei prin desemnarea
activităţilor cheie ca departamente funcţionale.
- Simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din
fiecare compartiment, autoritatea şi răspunderile fiind bine definite.

În acest sistem de organizare structurală fiecare şef de compartiment este obligat să

cunoască, evalueze şi optimizeze toate activităţile cerute de realizarea unui obiectiv.

Există însă şi unele dezavantaje a acestui sistem de organizare:

- O circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal, pentru că legăturile dintre
compartimentele situate la acelaşi nivel nu se pot realiza decât prin intermediul şefului
ierarhic superior.
- Punctul nevralgic la această organizare este coordonarea strategică care trebuia să
traverseze unităţile funcţionale.
- Poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii.
- Trimite responsabilitatea profitului către vârful structurii organizatorice.
- Modul de a concepe elaborarea structurii organizatorice de sus în jos şi de a stabili
compartimentele şi numărul de personal determină apariţia unor suprapuneri de
responsabilităţi pe nivele ierarhice, ceea ce îngreunează procesul de conducere.

Datorită faptului că firma are o singură activitate preponderentă, structura

organizatorică a acesteia îi permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor şi
simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului.
3.1.5. MISIUNEA FIRMEI
Misiunea firmei, raţiunea de a fi a acesteia în raport cu principalii ei parteneri, clienţi
precizează specificul activităţilor de bază şi reuşeşte prin formularea ei să
personalizeze firma. Caracterizează viziunea managementului firmei privind ceea ce
firma doreşte să facă pe termen lung .

Misiunea este formulată astfel: “Oferim oamenilor un acoperiş pentru trei generaţii”.
Intenţionăm să fabricăm numai produse de calitate superioară pentru a îmbunătăţi
viaţa clienţilor noştri. Clienţii ocupă primul loc în toate deciziile noastre. Oferim azi
şi întotdeauna siguranţă, calitate şi valoare pentru clienţi, parteneri de afaceri, salariaţi
şi distribuitori.

3.1.6. ACTIVITATEA S.C. MARCO REALI S.R.L.

Principala activitate a firmei este comerţul cu ridicata şi amănuntul a materialelor de

construcţii şi prestările de servicii în domeniul amenajărilor interioare şi exterioare.

Firma are o natură a activităţii care presupune momente de vârf dar şi momente când
nivelul de activitate scade; căutarea de către directorul general a unor posibilităţi de
dezvoltare, de asigurare a unui front de lucru permanent pentru angajaţi, este un lucru
care constituie o preocupare care cere mult timp, multă atenţie. Directorul general ştie
că aceasta este “obligaţia” de a găsi cele mai bune soluţii. Acesta este atent atât la ce
se întâmplă în exteriorul firmei cât şi în interiorul acesteia, identificând resursele
necesare, prin stabilirea unor obiective clare, posibil de atins şi realizat.

Fondul de marfă este constituit din diverse categorii de produse specifice activităţii
de comerţ cu materiale de construcţii.

Societatea încearcă să asigure întreaga gamă de produse şi materiale necesare

activităţii de construcţii şi amenajări, în aşa fel încât clientul să nu fie obligat să
apeleze la mai mulţi furnizori, achiziţionarea mărfurilor făcându-se dintr-un singur
loc.

Se uşurează astfel aprovizionarea clienţilor, aceştia economisind timp, resurse

financiare şi reuşind la rândul lor să-şi deservească clienţii în condiţii optime.
Societatea efectuează şi lucrări de construcţii şi amenajări interioare şi exterioare, este
dotată cu utilaje şi echipamente necesare acestor operaţii.

Activitatea firmei este direct coordonată de directorul comercial, acesta fiind

supravegheat şi îndrumat de directorul general al firmei. Cooperarea cu
compartimentul de contabilitate, menţinerea permanentă a relaţiilor de colaborare cu
furnizorii, clienţii firmei, cu personalul firmei asigură fluxul normal al activităţii.

Angajaţii având clar definite sarcinile şi responsabilităţile sunt uşor de controlat,

evaluat şi compensaţi conform performanţelor pe care le obţin.

3.1.7. PIAŢA FIRMEI, CONCURENŢA

Deşi firma este destul de nouă în acest domeniu a reuşit să câştige un număr mare de
clienţi, orientându-se spre o categorie de clienţi care doresc produse de calitate dar nu
dispun de resurse financiare extrem de mari. Numărul clienţilor s-a modificat,
crescând ca urmare a politicii de preţ a firmei, care a venit în întâmpinarea cerinţelor
clienţilor cu produse adaptate la necesităţile particulare ale acestora. Menţinerea
preţurilor competitive este posibilă prin importul direct al materiilor prime, prin
încheierea unor contracte avantajoase cu furnizorii.

Firma a căutat clienţi în domeniul construcţiilor, oferindu-le mărfuri şi produse cu

plata la termen, facilităţi de transport şi reduceri pentru achiziţii în cantităţi mari, cum
ar fi : S.C.TEHNOBAL, S.C.UNICONSTRUCT, S.C. MACOHART .

Clienţii odată ce au intrat în firmă sunt convinşi să cumpere de la această societate,

aceasta e sarcina agenţilor de vânzări, a lucrătorilor comerciali ca fiecare client să
plece cu un produs din firmă. Dacă nu are banii la el acesta este convins să se
întoarcă.

Agenţii de vânzări ai firmei sunt buni vânzători şi negociatori, ştiu să intre sub pielea
clienţilor, să răspundă şi să amorseze obiecţiile acestora. Firma are un portofoliu de
aproximativ 30 de clienţi, alcătuiţi din firme de construcţii, firme de distribuţie şi
clienţi din vânzările cu amănuntul, al cărei dimensiune s-a modificat ca urmare a
politicii de promovare a produselor, de promovare a vânzărilor, şi chiar prin
publicitatea gratuită susţinută de acei clienţi care au fost extrem de mulţumiţi de
produsele şi serviciile oferite de firmă. Are şi parte de agenţi de vânzări care chiar
sunt talentaţi, şi care reuşesc să vândă ceea ce au şi nu întotdeauna ceea ce clienţii au
solicitat iniţial.

Firma are concurenţi puternici, care se concentrează din fericire pe un alt segment de
piaţă şi concurenţi care se adresează aceluiaşi segment faţă de care se manifestă o
atenţie maximă, se analizează permanent avantajele pe care firma le oferă în
comparaţie cu aceştia, care sunt dezavantajele, care sunt cele mai dese obiecţii ridicate
de clienţii firmei, ce oferte speciale au concurenţii, cum îşi promovează produsele şi
cum ne promovăm noi produsele.

Printre principalii concurenţi enumerăm: S.C. AMUR S.R.L, S.C. RĂSĂRIT

S.R.L în ceea ce priveşte sistemele pluviale. La materialele de construcţii sunt foarte
multe depozite şi magazine cu acelaşi profil, situaţe chiar la câţiva metri: S.C.
DONAUSINGER S.R.L.

Firma încearcă să se adapteze la cerinţele consumatorilor, să se alinieze la preţurile

pieţii fără a face însă rabat de la calitate.

3.1.8. RESURSA UMANĂ

Personalul firmei este format din 25 de angajaţi cu carte de muncă.

Managerul general şi directorul comercial ocupă acestă funcţie de la înfiinţarea firmei.
Compartimentul economic este condus de un expert contabil.
Personalul executiv este alcătuit din agenţi vânzări, lucrători comerciali, operatori
calculator, conducători auto, manipulanţi marfă, personal administrativ.

Organizaţia este formată din oameni care muncesc împreună, aceştia au abilităţi,
experienţe şi atitudini diferite. Percep munca în mod diferit. Diferenţele dintre indivizi
pot constitui o sursă pentru dezvoltare sau pentru conflict şi frustare. Este o atribuţie a
managerului să recunoască talentele, să ajute la atingerea obiectivelor individuale şi
ale organizaţiei .

3.1.9 MANAGEMENTUL S.C MARCO REALI S.R.L

S.C. MARCO REALI S.R.L. este o firmă mică cu un numar de 25 de angajaţi.

Funcţiile managementului se regăsesc şi în această firmă, după cum urmează:

• Funcţia de previziune
Strategia adoptată de firmă se concretizează în diversificarea serviciilor faţă de cele
deja existente pe piaţă.
Managementul firmei pune accent pe planificare însă directorul general realizează o
planificare preponderant empirică, axată pe acţiunile imediate şi urgente.
Directorul general susţine că în cadrul firmei MARCO REALI datorită faptului că
este de dimensiuni mici este mai dificil de utilizat instrumentul specific funcţiei de
previziune, concretizat în prognoze, planuri şi programe.

• Funcţia de organizare
Realizarea funcţiei de organizare în cadul firmei se concretizează printr-o structură
organizatorică de dimensiuni mici (figura 2 ) şi prezintă următoarele caracteristici:
- descrierea posturilor este generală, ceea ce oferă angajaţilor libertate de
acţiune;
- specializarea funcţiilor este redusă. Se pune accent pe diversificarea activităţii
fiecărui angajat şi pe stimularea iniţiativei acestuia;
- firma nu are o serie de documente care sunt specifice unei structuri
organizatorice cum ar fi fişe de post corect întocmite, regulament de
organizare şi funcţionare.
-
• Funcţia de antrenare
Dimensiunile mici ale firmei facilitează şi chiar obligă la relaţii interpersonale strânse
ale managerului cu fiecare din subordonaţii săi. Personalizarea relaţiilor interumane şi
a relaţiilor de muncă permite ca între manager şi subordonat să se creeze relaţii de
parteneriat.

Relaţiile existente în cadrul firmei între angajaţi şi între angajaţi şi manageri sunt
apreciate ca armonioase şi cooperante.

Antrenarea – motivarea este o activitate importantă a managerilor din această firmă.

Fiind o firmă mică, dispune de resurse limitate şi trebuie să se bazeze pe resursa
umană pentru a fi competitivă.

Managementul firmei are în vedere şi umătoarele aspecte în domeniul antrenării şi

motivării:
 - aprecierea efortului individual al angajaţilor dacă este cazul; aceasta poate
motiva angajaţii.
- discuţii cu angajaţii asupra problemelor cu care se confruntă firma şi
ascultarea opiniilor angajaţilor asupra unor probleme care apar;
- desemnarea către angajaţi, când este cazul, a unor responsabilităţi şi autorităţi
suplimentare;
- oferirea, ori de câte ori este posibil a unor condiţii pentru valorificarea
aptitudinilor angajaţilor.

În cadrul fimei S.C. MARCO REALI S.R.L. relaţiile dintre manageri şi angajaţi sunt
apreciate de către manageri ca fiind deschise, bazate pe încredere.

Funcţia de coordonare
Coordonarea în cadrul firmei este influenţată pozitiv datorită unui număr mic de
nivele ierarhice (trei) precum şi a unor canale scurte de comunicare manager-
subordonat şi a dimensiunilor mici ale grupurilor de muncă.

• Funcţia de control - reglare

Activitatea de control – reglare este uşurată de dimensiunea mică a firmei.
În acţiunile de control managerul efectuează următoarele trei activităţi:
- controlează punctele de lucru, constată care este situaţia existentă în momentul
controlului;
- compară rezultatele din acel moment cu indicatorii planificaţi;
- realizează măsuri corective, dacă este cazul.

Evaluarea făcută de managerii din firmă, în funcţie de domeniul lor de activitate,

poate să privească doar una din funcţiile firmei (servicii, comercială, financiară, etc.)
sau întreg domeniul de activitate.

Procesul de management al firmei se bazează pe funcţiile managementului

(previziunea, planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul).

Firma are un director general care este şi patronul firmei.

Managerul firmei consideră că esenţa muncii de conducere este încrederea. El susţine

că atunci când avem încredere în cineva, ne bazăm pe faptul că acesta se va comporta
în mod onest şi fidel, că este un om de cuvânt, care face ceea ce spune.

De asemenea , managerul consideră că subordonaţii în care are încredere nu profită de

încrederea pe care le-o acordă. El susţine că sarcina lui ca manager a fost şi continuă
să fie aceea de a colabora cu subordonaţii la identificarea şi rezolvarea problemelor.

Managerul consideră că dacă subodonaţii săi au încredere în el, ei sunt dispuşi să

suporte consecinţele acţiunilor sale deoarece sunt convinşi că şeful lor nu va abuza de
drepturile şi interesele lor . Este greu de crezut că angajaţii ar urma acţiunile
managerului dacă l-ar considera necinstit sau că încearcă să profite de ei.

Managerul S.C. MARCO REALI S.R.L este convins că într-o întreprindere mică
încrederea managerului în subordonaţi şi a acestora în conducător este o componentă
esenţială a muncii de conducere.
Problema este aceea că managerul firmei este de acord cu rolul încrederii în munca de
conducere în firma sa dar nu ştie şi nici nu are preocupări serioase în direcţia
identificării unor modalităţi de câştigare a încrederii angajaţilor.

Literatura de specialitate menţionează ce poate face un manager pentru a crea cu

subordonaţii săi relaţii bazate pe încredere.

Dintre aceste recomandări menţionăm : fiţi corect, fiţi deschis, spuneţi ceea ce simţiţi,
spuneţi adevărul, respectaţi-vă promisiunile, păstraţi secretele (Certo, 2002).

Managerul firmei luate în studiu consideră că într-o firmă mică experienţa nu are un
rol decisiv în succesul unui manager.Afirmaţia sa se bazează pe propria experienţă
dar şi pe faptul că unii manageri pe care îi cunoaşte au obţinut succese remarcabile,
tineri fiind şi lipsiţi de experienţă în domeniul managementului.

Managerul foloseşte o expresie ca argument pentru opinia de mai sus şi anume:”de

multe ori 10 ani de experinţă nu înseamnă altceva decât un an de experinţă repetat de
10 ori”. Faptul că un manager are zece ani de experienţă în munca de conducere nu
înseamnă o garanţie a aplicării experinţei sale într-o situaţie nouă. Managerul firmei
consideră că importante sunt calitatea experinţei şi aplicabilitatea ei într-o situaţie
nouă pe care managerul trebuie să o soluţioneze. Personal sunt şi eu de acord cu acest
punct de vedere şi cred că ar fi bine dacă şi alţi manageri s-ar gândi la acest aspect.

O altă opinie a managerului se referă la aceea că într-o firmă mică managerul trebuie
să aibă subordonaţi competenţi. Aceasta deoarece acest tip de subordonaţi sunt
capabili să gândească singuri, să găsească o soluţie bună, să lucreze independent fără
a fi îndeaproape supravegheaţi.

Părerea managerului este că indiferent cât de bun ar fi el ca şi conducător, dacă

subordonaţii săi nu reacţionează, acţiunea sau soluţia propusă de manager dă greş.

Managerul firmei analizate afirmă, aşa cum spune şi teoria, că managerul acţionează
prin intermediul altora. Din acest motiv consideră că este foarte important ca
subordonaţii să fie performanţi şi să reacţioneze corect atunci când managerul le cere
acet lucru.

Ca stil de conducere managerul S.C. MARCO REALI S.R.L adoptă un stil

participativ dar şi cu tentă autoritară.

Componenta autoritară se concretizează în aceea că le spune angajaţilor ce anume

aşteaptă de la ei, le face programul de lucru şi le dă indicaţii concrete privind modul
de îndeplinire a sarcinilor. Managerul susţine că într-o firmă mică un manager trebuie
să aibă acest comportament.

Componenta participativă o concretizează în aceea că practică o comunicare directă,

deschisă aproape cu fiecare angajat, discută cu fiecare problemele care-l privesc şi
afectează direct, le solicită soluţii, însă decizia o ia singur.
Managerul consideră că nu există nici un stil de conducere ideal şi că rezultatele
combinării celor două stiluri ale sale depind de eficienţa angajatului şi de factorii
contextuali de la locul de muncă.

Managerul spune că are trei vânzători en-gross cu multă experienţă în domeniu şi

foarte sociabili. Managerul consideră că ar greşi dacă ar folosi stilul de conducere
autoritar în cazul acestor angajaţi. Ei îşi cunosc bine meseria, n-au nevoie să le spună
şeful ce să facă. Dar aceşti angajaţi apreciază foarte mult încurajarea din partea şefului
şi faptul că ştiu că la nevoie acesta îi va sprijini .

Dar are şi un angajat fără experienţă prea mare. Acest angajat are nevoie de indicaţii
concrete şi de direcţie de urmat.

Când sarcinile pe care le au angajaţii sunt ambigue aceştia apreciază un manager

autoritar.

Managerul consideră că în activitatea sa sunt o mulţime de factori situaţionali care îi

influenţează stilul de conducere. Dintre aceştia menţionăm: calitatea relaţiilor dintre
manager şi angajaţi, normele de grup, cultura firmei, puterea pe care o exercită
managerul prin penalizare .

Managerul consideră că un aspect foarte important îl constituie capacitatea sa de a

identifica factorii care lipsesc unui angajat pentru a lucra performant şi de a-l sprijini
pentru completarea lipsurilor existente.

Observaţiile pe care le-am făcut în timpul programului de documentare practică în

cadrul firmei şi discuţiile pe care le-am avut cu persoane din firmă ne-au oferit
informaţiile referitoare la modul în care conduce managerul .

Putem afirma că Directorul general al firmei conduce încurajând pe salariaţi să

gândească singuri, să propună schimbări în cadrul organizaţiei care vor conduce la
îmbunăţirea activităţii.

Caracterizarea comportamentului managerilor

Pentru a cunoaşte mai bine activitatea desfăşurată de managerii firmei am purtat

discuţii de 20-30 minute cu trei top manageri si am adresat fiecăruia câte cinci
întrebări.

Informaţiile culese le-am structurat în următoarele concluzii:

- managerii îşi cunosc bine toţi subordonaţii direcţi cu care discută personal de
3-4 ori pe săptămână probleme de serviciu dar şi probleme personale ale
acestora, dacă este cazul;
- managerii cunosc potenţialul oamenilor cu care lucrează şi pe care îi conduc şi
măsurile ce trebuie luate pentru creşterea performanţelor acestora;
- managerii recunosc că rezultatele neperformante obţinute uneori de
subordonaţi se datorează atât acestora cât şi lor în calitate de conducători;
- managerii firmei acceptă confruntarea propunerilor proprii cu cele ale
subordonaţilor şi în cazul în care aceştia vin cu propuneri bune, încearcă să le
aplice;
 - managerii recunosc că resursa umană a firmei este foarte importantă şi de
aceea trebuie instruită şi sprijinită în acţiuni de auto-instruire;
- managerii firmei pun accent pe loialitatea angajaţilor scop în care acordă
atenţie unor aspecte precum: participarea angajaţilor în luarea unor decizii care
îi afectează direct; practicarea comunicării de tip “faţă în faţă”; sprijinirea unor
acţiuni de instruire ;
- managerii firmei sunt adepţii politicii “uşilor deschise”, acceptând să
vorbească oricând cu angajaţii dacă aceştia au o problemă. Ei ştiu să “asculte”
şi să realizeze “feedback” atunci când comunică cu angajaţii şi acceptă
exprimarea nemulţumirilor angajaţilor;
- managerii intervievaţi am mai spus că sunt prezenţi în rândul subordonaţilor
ori de câte ori este nevoie, fără a le da impresia că îi controlează;
- managerii apreciază că ştiu să facă respectate regulile şi politicile firmei fără a
apela la constrângeri;
- managerii au menţionat că recunosc când au greşit şi încurajează angajaţii să
facă acelaşi lucru atunci când aceştia greşesc.

3.1.10 PUNCTE TARI ŞI PUNCTE SLABE ALE MANAGEMENTULUI

PRACTICAT ÎN S.C. “MARCO REALI “ S.R.L

Puncte tari
- cunoaşterea în profunzime al sectorului de activitate pe care îl conduc
mangerii;
- spirit întreprinzător;
- abilităţi de comunicare, ascultare, realizare de feedback;
- practicarea unui management flexibil şi deschis la schimbare ;
- coordonare şi antrenare a angajaţilor eficientă;
- preocupare pentru crearea unui climat de încredere şi lucru în echipă;
- practicarea unui stil de conducere orientat în egală măsură pe sarcini şi pe
oameni.

Puncte slabe
- managerii acoperă o paletă largă de activităţi;
- preocuparea pentru cucerirea de noi pieţe de desfacere este moderată;
- delegarea de autoritate nu este o practică curentă;
- preocupări reduse pentru găsirea unor oportunităţi pentru dezvoltarea firmei;
- funcţionarea firmei se sprijină pe anumite sisteme informale concepute de
managerul firmei;

Concluzia documentării teoretice şi practice privind managementul S.C. MARCO

REALI S.R.L este că acesta foloseşte anumite practici de conducere, care se bazează
pe intuiţia şi experienţa managerilor şi mai puţin pe teoria managementului.

Sintetizând modul în care conduc managerii firmei putem aprecia o serie de

caracteristici şi anume:
- conducere activă - managerii se află peste 80 % din timpul lor de muncă în
mijlocul angajaţilor;
- control permanent şi analiză a rezultatelor dublată de acţiuni corective ;
- preocupare pentru bunul mers al activităţii;
 - comunicare în toate direcţiile în cadrul firmei (jos în sus, sus în jos, orizontal)
şi realizare de feedback;
- antrenarea angajaţilor în găsirea unor soluţii în cazul unor probleme care îi
privesc direct;
- preocupare pentru recompensarea angajaţilor în funţie de rezultate.

3.1.11 IDENTIFICAREA ŞI EVALUAREA RALAŢIEI DE PARTENERIAT

ÎNTRE MANAGER ŞI SUBORDONAT

Pentru evaluarea relaţiei de parteneriat în muncă între manager şi subordonat am

utilizat următoarea grilă.(figura 4)

Figura 4.Grilă de comparare

1. Managerul îmi oferă 2. Eu aş dori să primesc de

la managerul direct
4. Managerul direct ar 3. Eu ofer managerului
dori să primească de la dierct
mine
(Sursa: Foriş şi Ciolacu, 1999:69)

Am aplicat această grilă unui număr de zece executanţi.

Patru din cele zece grile sunt prezentate în continuare.

1. Şeful imi oferă : 2. Eu aş dori să primesc de

- decizii la şeful meu:
- cunoştinţe - apreciere corectă
- comunicare
4. Şeful meu ar dori să 3. Eu ofer şefului meu:
primească de la mine: - muncă
- ascultare - seriozitate
- colaborare

1. Şeful imi oferă : 2. Eu aş dori să primesc de

- sfaturi la şeful meu:
- câştig - siguranţa serviciului
- apreciere
4. Şeful meu ar dori să 3. Eu ofer şefului meu:
primească de la mine: - muncă
- ascultare - disciplină
- colaborare

1. Şeful imi oferă : 2. Eu aş dori să primesc de la

- îndrumări şeful meu:
- colaborare
- îndrumare
4. Şeful meu ar dori să 3. Eu ofer şefului meu:
primească de la mine: - muncă
- disciplină
- eficienţă
 1. Şeful imi oferă : 2. Eu aş dori să primesc de
- cunoştinţe la şeful meu:
- îndrumare - apreciere după muncă
- implicare în treburile
echipei
4. Şeful meu ar dori să 3. Eu ofer şefului meu:
primească de la mine: - muncă
- disciplină - pricepere
- încadrare în norme

Analizând toate cele zece grile rezultă:

• Cerinţele executanţilor faţă de managerul direct sunt total diferite faţă de
ce oferă acesta.
• Ceea ce oferă executantul diferă de cerinţele şefului.
• Oferta managerului direct este preponderent profesională în timp ce
executantul doreşte o comunicare reală cu managerul direct.
• Între cerere şi ofertă în direcţia manager-executant şi invers există o
neconcordanţă accentuată.

În concluzie nu putem afirma că ar exista un parteneriat în muncă între manager şi

subordonat, deşi din paragrafele anterioare în care managerii prezintă comportamentul
lor faţă de angajaţi, rezultă că acest parteneriat ar exista.

Pentru identificarea nivelului de înţelegere între subordonat şi manager s-a aplicat

Testul 1 (Anexa 1); (Tabelul 4 şi Tabelul 5)

Tabelul 4.Test 1

DA NU NU STIU
a b c
1. Cunoaşteţi (înţelegeţi) care sunt aşteptările
şefului privitor la contribuţia dvs. la relaţia X
reciprocă (şef- subaltern în cazul dvs)?
2. Şeful dvs. ştie ce nevoi aveţi, nevoi pe care
şeful ar trebui să vi le satisfacă, pentru a putea X
munci mai eficient?
3. Consideraţi că pentru aportul dvs. la
prosperitatea firmei sunteţi recompensat (salariul X
şi alte recompense) echitabil?
4. Consideraţi că “oferta” dvs. este echitabilă,
corespunde aşteptărilor şefului? X
5.Consideraţi că parteneriatul este benefic
pentru: X
Dvs. (executant)
Şeful dvs. X
Organizaţie X
 Tabelul 5.Interpretarea răspunsurilor la test

Accepaţi aceste aşteptări?

1a • Dacă DA, vă străduiţi să le îndepliniţi? Cum?
• Dacă NU, aţi comunicat acest fapt ca să elucidaţi situaţia?
1b Ce faceţi ca să aflaţi aşteptările? Creaţi-vă un plan.

2a,b A acceptat îndeplinirea nevoilor?

• Dacă DA, le şi îndepliniţi? Dacă NU, cum veţi proceda să le
amintiţi?
Cum aţi ajuns la “consens”?
3a Ce faceţi ca să menţineţi această situaţie?
Puteţi face mami mult pentru prosperitatea firmei? Speraţi şi în creşterea
recompenselor?
3b Ce motivaţie aveţi? Cât timp credeţi că vă va susţine această motivaţie?

4a Puteţi oferi mai mult?

• Dacă DA, ce vă reţine să o faceţi?
4b Care sunt cauzele unei “oferte” sub aşteptări? Le puteţi înlătura? Ce este
de făcut? Oricum situaţia nu poate dăinui prea mult timp.
1c, 2c, N-aţi făcut nimic pentru un parteneriat de calitate în munca dvs.
3c, 4c
Idealul ar fi ca bifarea să apară în toate poziţiile. Daca bifaţi:
5 • Numai “a”, sunteţi prea egoist;
• Numai ”b”, sunteţi supus, dar se pare că şeful are “scopuri”
personale;
• Numai “c”, greu de crezut; oricum, poate exista doar pe timp scurt;
• “a” şi “b”, intersele dvs. şi ale şefului sunt satisfăcute dar
organizaţia….!?
• “a” şi ”c”, greu de presupus că un şef poate fi “manipulat” de
subaltern;
• “b” şi “c”, executanţii nu sunt apreciaţi în această organizaţie
(Sursa: Foriş şi Ciolacu, 1999:70)

Aplicând testul la cei zece executanţi s-a confirmat concluzia de comunicare

defectuoasă între aceştia şi manager. Alte concluzii:
- Managerii nu ştiu concret ce nevoi ar trebui să satisfacă fiecărui executant
pentru a munci mai eficient;
- Executanţii afirmă că nu sunt remuneraţi echitabil pentru munca depusă.
Este evident că şi din acest test rezultă că nu putem vorbi de un parteneriat în
adevăratul sens al cuvântului între manager şi executant. Trei din cele zece teste sunt
prezente în Anexa 1.
Pentru a evalua obiectivele subordonaţilor am analizat o serie de informaţii culese şi
prezentate în tabelul 3. Am cules datele de la 10 executanţi.

Tabelul 3. Evaluarea obiectivelor (Executant P.F.)

 Informaţie Concretizare
1. Obiectivele organizaţiei în care lucrez  Profit
sunt:  Calitatea serviciilor
 Comportament etic faţă de clienţi
2. Obiectivele postului pe care îl ocup  Respectarea legislaţiei
sunt:  Respectarea normelor de muncă
 Reducerea cheltuielilor
reproductive
3. Obiectivele personale ale angajatului
sunt:
pe termen scurt (sub 1 an)  Aprecierea şefului
 Creşterea veniturilor

pe termen lung (peste 1 an)  Promovare

4. Motive de satisfacţie în muncă
• Oferite de post  Câştig după muncă
 Speranţă de promovare

• Dorite de angajat  Creşterea salariului

Analizând pentru toţi angajaţii datele care compară obiectivele individuale în corelaţie
cu cele ale organizaţiei, rezultă şi de aici că executanţii au alte priorităţi şi cerinţe faţă
de cele ale firmei unde lucrează.

O răspundere în acest caz o au managerii direcţi care nu încearcă prin comunicare cu

angajaţii să explice şi şă pună în practică integrarea obiectivelor personale ale
subordonaţilor în cele ale postului şi ale organizaţiei .

Analiza relaţiei de parteneriat în muncă s-a făcut cu ajutorul testului 2 ( tabelul 4),
care s-a distribuit tot la zece executanţi. (Anexa 2)

Tabelul 4. Test 2 (cunoaşterea coechipierilor)

EXECUTANT MANAGER
3. Cum este preferată primirea
informaţiilor?
Memorie X X
Întâlniri formale
Întâlniri neformale X
Telefonic X X
Scris
2. Care este stilul preferat de muncă?
Organizat X X
Văzând şi făcând
La întâmplare
În salturi
3. Identificaţi primele 3 priorităţi
organizaţionale

1. Profit Renume firmă

2 Calitate Calitate
3. Costuri mici Profit
4. Identificaţi primele 3 priorităţi personale

1. Bani Instruire
2. Servicii Realizare
3. Realizare Performanţă în muncă
5. Identificaţi 3 dificultăţi în atingerea
performanţei
1
. Lipsă fonduri Lipsă instruire
băneşti
2. Calificare Condiţiile de
muncă
Tehnologie Lipsă fonduri
3. depaşită băneşti
6. Care este atitudinea într-un conflict
Implicare X X
Minimizare
Deconsiderar
e
7. Identificaţi 3 puncte tari personale

1. Muncitor Eficient

2. Accent pe calitate Comunicare

Încredere în
3. propriile forţe Bine informat

8. Identificaţi 3 puncte slabe personale

1. Emotiv Vorbesc mult,

ascult puţin
Nu ascult Mă bazez prea
2. interlocutorul mult pe memorie

Nu realizez
3. încăpăţânat feedback

Analizând testele referitoare la identificarea caracteristicilor proprii şi ale managerilor

precum şi a aşteptărilor reciproce rezultă:
• Neconcordanţă între priorităţile stabilite de manager şi cele stabilite de
executant ;
• Neconcordanţă între punctele tari ale executanţilor şi ale posturilor pe care le
ocupă;
• Lipsă de comunicare între şef şi subordonat.
Aceste concluzii arată încă odată că nu se poate vorbi de o relaţie de parteneriat în
muncă între manageri şi subordonaţi.

Identificarea parteneriatului manager- subordonat este făcută şi cu ajutorul

chestionarului 1.(Tabel 8)

CHESTIONAR 1
Tabel 8.Identificarea parteneriatului manager-subordonat

ÎNTREBĂRI DA NU NU
ŞTIU
1. Cunoaşteţi care sunt cerinţele şefului direct privind X
contribuţia dumneavoastră la realizarea performanţelor
echipei?
2. Acceptaţi aceste cerinţe? X
3. Dacă le acceptaţi, vă străduiţi să le îndepliniţi? X
4. Dacă nu le acceptaţi, aţi comunicat acest lucru şefului X
dumneavoastră?
5. Şeful dumneavoastră direct cunoaşte ce nevoi aveţi? X
6. Şeful vă satisface aceste nevoi pentru a putea munci X
mai eficient?
7. Consideraţi că pentru munca dumneavoastră sunteţi X
recompensat echitabil?
8. Sunteţi motivat în muncă? X
9. Consideraţi că munca prestată corespunde aşteptărilor X
şefului?
10. Puteţi depune mai mult efort? X
11. Dacă munca dumneavoastră este sub aşteptări, o X
puteţi îmbunătăţi?
12. Îmbunătăţirea efortului în muncă depinde de X
dumneavoastră?
13. Îmbunătăţirea efortului în muncă depinde de şef? X
14. Aveţi obiective de muncă bine precizate? X

Chestionarul 1 a fost ditribuit unui număr de 10 subordonaţi. Răspunsurile primite

sunt sintetizate în tabelul 9.

Tabelul 9. Sinteza răspunsurilor la chestionar 1

Număr Răspunsuri subordonaţi

întrebare R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

1 Da Da Nu Nu Da Da Nu Nu Da Da
2 Da Parţial Nu Nu Parţial Parţial Nu Nu Da Da
3 Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da
4 Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu
5 Da Partial Partial Partial Da Da Nu Da Da Da
 6 Da Uneori Da Uneori Uneori Da Nu Nu Da Da
7 Nu ştiu Nu ştiu Nu Da Da Nu ştiu Da Nu Da Nu
ştiu
8 Da Da Da Uneori Uneori Da Uneor Nu Da Da
i
9 Da Da Nu ştiu Da Da Nu ştiu Da Da Da Da
10 Da Da Da Da Da Nu ştiu Nu Da Da Nu
ştiu ştiu
11 Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da
12 Da şi Da şi de Da şi de Da Da Da Da Da Da Da
de şef şef şef
13 Da Nu Da Da Nu Nu Da Da Da Da
numai
14 Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da

Din analiza răspunsurilor primite la chestionar 1 rezultă:

- 60 % dintre subordonaţi afirmă că, cunosc care sunt cerinţele şefului direct
privind contribuţia lor la realizarea performanţelor echipei, în timp ce 40 %
susţin că nu cunosc aceste cerinţe.
- 30 % dintre răspunsuri susţin că acceptă cerinţele şefului; 30 % că le acceptă
parţial; 40 % că nu le acceptă;
- în unanimitate respondenţii susţin că se străduiesc să îndeplinească cerinţele
şefului, deşi unii dintre ei (40%) la întrebarea doi au spus că nu le acceptă;
- în unanimitate respondenţii afirmă că nu ar comunica şefului direct că nu sunt
de acord cu cerinţele pe care acesta le are faţă de ei;
- 60 % dintre respondenţi răspund că şeful direct le cunoaşte nevoile; 30 % că
numai parţial le cunoaşte; 10 % că nu îi sunt cunoscute nevoile;
- 50 % dintre subordonaţi afirmă că şeful le satisface nevoile pe care le au
pentru a munci mai eficient; 30 % că numai uneori le satisface nevoile; 20 %
că nu le satisface nevoile;
- 40 % dintre răspunsuri susţin că pentru munca depusă sunt recompensaţi
echitabil; 40 % că nu ştiu acest lucru; 20 % că nu sunt recompensaţi echitabil;
- 60 % dintre subordonaţi răspund că sunt motivaţi în muncă, 30 % că uneori se
întamplă acest lucru, iar 10 % că nu sunt motivaţi în muncă;
- la întrebarea “munca prestată corespunde aşteptărilor şefului”, 80 % au
răspuns “Da” iar 20 % “ Nu ştiu”;
- întrebaţi fiind “dacă puteţi depune mai mult efort?”, 70 % au răspuns “Da” în
timp ce 30 % “Nu ştiu”;
- în unanimitate respondenţii au răspuns că îşi pot îmbunătăţi munca dacă şeful
consideră că lucrează sub aşteptări;
- în unanimitate răspunsurile primite la întrebarea 12 susţin că îmbunătăţirea
efortului în muncă depinde de subordonaţi;
- fiind întrebaţi dacă îmbunătăţirea efortului în muncă depinde de şef 70%
răspund afirmativ, iar 30% prin “Nu”;
- în unanimitate subordonaţii susţin că obiectivele de muncă sunt bine precizate.

Şi din răspunsurile primite la chestionarul unu rezultă că nu există cu adevărat relaţii

de parteneriat în muncă între manager şi subordonat.

Apreciem că managerii pun un mare accent pe latura tehnică a muncii lor şi mai puţin
pe cea umană. Ei nu sunt convinşi că reuşita oricărei activităţi este influenţată de
modul în care reuşesc să coopereze cu subordonaţii direcţi şi de construirea unor
relaţii de parteneriat în muncă cu aceştia.

Considerăm că este necesar ca managerii să aibă la anumite intervale comunicări

transparente cu subordonaţii iar în cadrul unor dialoguri să-i întrebe:
- Ce ştiu despre firmă şi ce reprezintă aceasta pentru ei?
- Care sunt cerinţele şi nevoile acestora?
- Relaţiile de muncă sunt de calitate?etc.

Angajaţii trebuie făcuţi să înţeleagă că obiectivele organizaţiei trebuie să fie

îndeplinite şi că acestea sunt în mare măsură convergente cu obiectivele personale ale
fiecăruia dintre ei.

Este necesar ca în cadrul relaţiilor de muncă să existe un parteneriat şef- subordonat

echitabil. Managerii trebuie să-şi facă timp să comunice cu subordonaţii pentru a-şi
face o imagine obiectivă despre nevoile lor şi despre modul în care organizaţia
reuşeşte să le satisfacă.

Managerii trebuie să comunice subordonaţilor importanţa şi necesitatea cerinţelor

firmei faţă de aceştia şi angajamentul lor de a contribui la realizarea cerinţelor.

Pentru a avea aprobarea subordonaţilor în realizarea obiectivelor firmei este necesar

să se ajungă la consens, la parteneriat în muncă.

Modul de gândire al managerilor trebuie să se schimbe şi el. Aceştia trebuie să preia o

serie de iniţiative în ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, încurajarea muncii în
echipă şi realizarea parteneriatului în muncă.

CHESTIONAR 2 privind calitatea relaţiilor de muncă

1) Cum apreciaţi, în general, calitatea relaţiei dintre colegii de muncă:

a) încredere a) neîncredere
b) deschidere şi sinceritate b) închidere şi nesinceritate
c) urmărirea intereselor commune c) urmărirea intereselor proprii
d) colaborare d) opoziţie
e) acceptarea ideilor noi e) respingerea ideilor noi
f) deschidere la schimbare f) rezistenţă la schimbare
g) egalitate g) inegalitate

2) Cum apreciaţi, în general, calitatea relaţiei dintre şef şi subordonaţi?

a) încredere a) neîncredere
b) deschidere şi sinceritate b) închidere şi nesinceritate
c) urmărirea intereselor commune c) urmărirea intereselor proprii
d) colaborare d) opoziţie
e) acceptarea ideilor noi e) respingerea ideilor noi
f) deschidere la schimbare f) rezistenţă la schimbare
g) corectitudine g) incorectitudine
 3) Cum apreciaţi munca pe care o prestaţi?

a) curată a) murdară
b) ritmică b) neritmică
c) bine plătită c) prost plătită
d) uşoară d) grea
e) organizată e) dezorganizată
f) nestresantă f) stresantă
g) de prestigiu g) neimportantă

Răspunsurile la chestionarul 2 privind calitatea relaţiilor de muncă sunt prezentate în

tabelul 6. Chestionarele s-au distribuit la 5 subordonaţi.

Tabelul 10. Sinteza răspunsurilor la chestionarul 2

Natura Răspunsuri
relaţiei de R1 R2 R3 R4 R5
muncă

1. Relaţii Încredere Sinceritate Colaborare Încredere Urmărirea

de muncă Deschidere Colaborare Încredere Colaborare intereselor
dintre colaborare Inegalitate egalitate egalitate proprii
colegi Rezistenţă la Inegalitate
schimbare
2. Relaţii Încredere Colaborare Deschidere Încredere Colaborare
de muncă Colaborare Inegalitate Colaborare Colaborare Deschidere
dintre şef şi Deschidere Rezistenţă la Idei noi la
subordonat la schimbare inegalitate schimbare
schimbare
3. Calitatea Curată Curată Stresantă Ritmică Curată
muncii Ritmică Stresantă Neritmică Organizată Grea
organizată Neinteresantă Prost plătită inegalitate Prost plătită
Prost plătită neimportantă

Din analiza răspunsurilor primite la chestionarul doi rezultă:

• Calitatea relaţiilor de muncă dintre colegi este apreciată ca fiind de
colaborare (80%), încredere (60%), inegalitate (40%), egalitate (40%);
• Calitatea relaţiilor de muncă manager-subordonat este apreciată ca fiind de
colaborare (100%), încredere (40%), deschidere (60%), deschidere la
schimbare (40%), rezistenţă la schimbare (20%), acceptarea ideilor noi
(20%), inegalitate (40%);
• Munca în sine este apreciată ca fiind curată (40%), ritmică (40%),
organizată (40%), stresantă (40%), prost plătită (60%), neimportantă
(40%).

Răspunsurile la acest chestionar arată că relaţiile de muncă dintre colegi sunt mult mai
bune decât cele dintre manageri şi subordonaţi.
Un ultim aspect pe care l-am analizat s-a referit la ”Analiza satisfacţiei angajaţilor în
cadrul firmei”.

Obiectivele analizei:
• Identificarea factorilor care influenţează satisfacţia în muncă a
angajaţilor;
• Analiza gradului de satisfacţie;
• Măsuri de îmbunătăţire a gradului de satisfacţie.

Metodologia de lucru :
Pentru efectuarea analizei s-a apelat la un chestionar. În efectuarea analizei m-am
folosit de cunoştinţele dobândite pe parcursul celor trei ani de facultate şi pe
recomandările coordonatorului lucrării de licenţă.

Chestionarul a fost distribuit la zece angajaţi prin intermediul unei persoane de

contact.

CHESTIONAR 3 . Satisfacţia angajaţilor

1. Vă rugăm specificaţi departamentul/compartimentul din care faceţi parte:

Vânzări

2. Care este pachetul de beneficii de care vă bucuraţi, oferite de firmă?

Telefon laptop maşină

Primă de concediu primă de sărbători participarea la profit
Asigurare medicală bonuri de masă pachete de acţiuni
Tichete de vacanţă altceva……………

3. Vă sunt create condiţii favorabile pentru a reuşi să vă familiarizaţi, să

aprofundaţi noile programe, activităţi?

Acord X Dezacord

4. Există un sistem de evaluare a performanţelor?

Acord X Dezacord

5. Sunteţi mulţumit de felul în care vă sunt recompensate performanţele?

Acord X Dezacord

6. Colegii îşi recunosc performanţele între ei?

Acord X Dezacord
 7. Relaţiile de muncă manager-subordonat din cadrul firmei se ridică la
aşteptările dumneavoastră?

Acord X Dezacord

8. Salariile sunt în concordanţă cu volumul de muncă depus?

Acord Dezacord X

9. Sunteţi mulţumit de remuneraţiile acordate de firmă pentru lucrul prestat?

Acord Dezacord X

10. Aţi fost promovat până în prezent în cadrul firmei?

Acord Dezacord X
11. Dacă da, noul post ocupat s-a ridicat la nivelul aşteptărilor dumneavoastră?

Acord Dezacord X

12. Sunteţi satisfăcut de modul în care se lucrează în echipa din care faceţi parte?

Acord X Dezacord

13. Marcaţi aspectele care se potrivesc şefilor dumneavoastră

Da Nu Nu ştiu/Nu
răspund
1 Acordă importanţă X
realizărilor
2 Comunică astfel încât să X
trezească încrederea
3 Informează oamenii X
despre îndatoririle şi
responsabilităţile lor
4 Stimulează entuziasmul X
pentru muncă
5 Face aprecieri pozitive X
pentru contribuţii şi
eforturi deosebite
6 Deleagă responsabilitate şi X
autoritate
7 Încurajează oamenii să X
depună eforturi maxime
8 Comunicare transparentă X

14. Care sunt avantajele de care vă bucuraţi lucrând în această întreprindere?

 Da Nu Nu ştiu/Nu
răspund
A Profesarea meseriei la X
standarde înalte
B Renumele firmei are X
impact
C Acces direct şi facil la X
informaţii
D Training şi sprijin la locul X
de muncă
E Transport gratuit până şi X
de la serviciu
F Posibilitatea de a lucra cu X
profesionişti
G Acces la servicii de X
consiliere

15. Vă rugăm specificaţi nivelul de mulţumire legat de următoarele aspecte :

5- Foarte mulţumit 1-Complet nemulţumit

1 2 3 4 5
1 Acces la cursuri şi training-uri X
2 Concedii X
3 Salariu X
4 Beneficii X
5 Oportunităţi de avansare X
6 Condiţiile de muncă X
7 Amplasarea locului de muncă X
faţă de locuinţă
8 Renumele şi importanţa X
întreprinderii
9 Lucrul în echipă X
10 Mediul de lucru X
11 Flexibilitatea programului X
12 Siguranţa locului de muncă X

16. Ordonaţi următorii factori, astfel încât să evidenţiaţi pe cei care vă determină să
continuaţi să lucraţi în organizaţie, unde 1- cel mai important, iar 8 – cel mai puţin
important.

1 2 3 4 5 6 7 8
Salariul şi bonusurile X
oferite
Renumele companiei X
Mediul de lucru favorabil X
dezvoltării carierei
Colegii X
Condiţiile de lucru X
oferite
Tipul de activităţi
Calităţile personale ale X
şefului direct
Munca propriu-zisă X

17. Pe o scară de la 1 la 5, unde 5 înseamnă extrem de mulţumit, iar 1 deloc

mulţumit, cât de mulţumit sunteţi la locul dvs. de muncă?

1. 2. 3. X 4. 5.

18. De cât timp lucraţi în actuala companie/întreprindere?

3 luni sau mai puţin

3 luni – 1 an
1-3 ani X
3-5 ani
5-7 ani
7-10 ani
Mai mult de 10 ani

Concluzii în ceea ce priveşte datele culese:

Satisfacţii privind beneficiile pe care le acordă firma.

Intrebarea 2

Angajaţii intervievaţi afirmă că firma nu le asigură nici un pachet de beneficii din cele
menţionate în chestionar în afară de asigurarea medicală, care este asigurată în procent
de 100%.
Intrebarea 5

Tabelul 11.. Gradul de satisfacţie fată de recompensarea performanţei acordată

de firmă
Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulate %
Valid 1 10 10 10
Total dezacord
Dezacord 4 40 40 50
Acord 3 30 30 80
Total acord 2 20 20 100,0
Total 10 100,0 100,0
 Recompensarea performantei

80

60 Total dezacord
40 Dezacord
40
30 Acord
20 Total acord
20
10
0

Intrebarea 8

Tabelul 12. Gradul de satisfacţie faţă de salariile acordate de firmă

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulate %
Valid - - - -
Total dezacord
Dezaco 4 40 40 40
rd
Aco 3 30 30 70
rd
Total acord 2 30 30 100,0
Total 10 100,0 100,0

Intrebarea 9

Tabelul 13. Gradul de satisfacţie faţă de remuneraţiile acordate de firmă

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulate %
Valid 1 10 10 10
Total dezacord
Dezaco 2 20 20 30
rd
Acor 5 50 50 80
d
Total acord 2 20 20 100,0
Total 10 100,00 100,00
 100

80

60 Total dezacord
50 Dezacord
40 Acord
20 20 Total acord
20
10
0
Remuneratii

Recompensele atât salariale cât şi remuneraţiile reprezintă un grad foarte scăzut de

satisfacţie pentru angajaţi. Doar 60 % dintre aceştia sunt mulţumiţi de salarii şi 70%
de recompense.

În aceste condiţii considerăm că ar fi necesar să se realizeze un parteneriat în muncă

între manageri şi subordonaţi care să aibă în vedere şi aspectul recompenselor
angajaţilor.

Pentru satisfacţiile privind mediul de lucru. datele sunt următoarele:

Tabelul 14. Satisfacţia privind respectarea concediilor

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid - - - -
Total nemulţumit
Nemulţum 3 30 30 30
it
Parţial mulţumit 4 40 40 70
Mulţum 2 20 20 90
it
Foarte mulţumit 1 10 10 100,0
Total 100,0 100,0

Tabelul 15. Satisfacţii faţă de condiţiile de muncă

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid - - - -
Nemulţumit
Parţial mulţumit 5 50 50 50
Mulţumit 5 50 50 100,0
Foarte mulţumit - - - -
Total 10 100,0 100,0
 Tabelul 16. Satisfacţii faţă de mediul de lucru
Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 1 10 10 10
Total nemulţumit
Nemulţumit 2 20 20 30
Parţial mulţumit 3 30 30 60
Mulţumit 4 40 40 100,0
Foarte mulţumit - - -
Total 10 100,0 100,0

Tabelul 17. Satisfacţii faţă de siguranţa locului de muncă

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid - - - -
Nemulţumit
Parţial mulţumit 3 30 30 30
Mulţumit 5 50 50 80
Foarte mulţumit 2 20 20 100,0
Total 10 100,0 100,0

siguranta locului de munca oportunitati de avansare

50 50

40 40
partial total
30 m ultum it 30 nem ultum it
20 m ultum it 20 nem ultum it
10 10
foarte partial
0 0
m ultum it m ultum it
siguranta locului de oportunitati de
m unca avans are

Tabelul 18 .Satisfacţii faţă de oportunitătile de avansare

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 3 30 30 30
Total nemulţumit
Nemulţum 5 50 50 80
it
Parţial mulţumit 2 20 20 100,0
Mulţumit - -
Foarte mulţumit - - -
Total 10 100,0 100,0
 Tabelul 19. Satisfacţii privind lucrul în echipă
Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid
Total nemulţumit
Parţial mulţumit 3 30 30 30
Mulţumit 4 40 40 70
Foarte mulţumit 3 30 30 100,0
Total 10 100,0 100,0

Tabelul 20. Satisfacţii privind aprecierile din partea colegilor

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid -
Total nemulţumit
Nemulţumit -
Parţial mulţumit 2 20 20 20
Mulţumit 5 50 50 70
Foarte mulţumit 3 30 30 100,0
Total 10 100,0 100,0

aprecieri din partea colegilor relatii interumane

50 50
40 40
partial partial
30 m ultum it m ultum it
30
20 m ultum it m ultum it
20
10
foarte 10 foarte
0
m ultum it m ultum it
aprecieri din partea 0
colegilor relatii interum ane

Tabelul 21. Satisfacţii privind relaţiile interumane

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid Nemulţumit -
Parţial mulţumit 2 20 20 20
Mulţumit 3 30 30 50
Foarte mulţumit 5 50 50 100,0
Total 10 100,0 100,0
 Tabelul 22. Satisfacţii faţă de locul de muncă
Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 2 20 20 20
Nemulţumit
Parţial mulţumit 2 20 20 40
Mulţumit 6 60 60 100,0
Total 10 100,0 100,0

locul de munca

60
50
nem ultum it
40
30 partial
20 m ultum it

10 m ultum it

0
locul de m unca

În ceea ce priveşte mediul locului de muncă datele sunt mulţumitoare comparative cu

cele anterioare. 100% dintre angajaţi sunt mulţumiţi de condiţiile de muncă, 70 % de
mediul de lucru, 100% sunt mulţumiţi de relaţiile interumane şi de siguranţa locului
de muncă, iar 80% sunt satisfăcuţi de locul de muncă. 70 % sunt mulţumiţi de modul
de acordare a concediilor. În schimb 80 % din angajaţi sunt nemulţumiţi de
oportunităţile de avansare pe care le au. În procent de 100 % angajaţii sunt satisfăcuţi
de lucrul în echipă şi de aprecierile din partea colegilor.

Satisfacţii privind relaţia cu superiorii:

Tabelul 23. Comunicare eficientă

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 7 70 70 70
nu
da 3 30 30 100,0
Total 10 100,0 100,0

Tabelul 24. Informează

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 4 40 40 40
nu
da 6 60 60 100,0
Total 10 100,0 100,0
 stimuleaza entuziasmul
informeaza
60
60 50
40
50
30 nu
40 20 da
30 nu 10
0
20 da stim uleaza entuziasm ul
10
0
inform eaza
Tabelul 25. Stimuleaza entuziasmul
Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 6 60 60 60
nu
da 4 40 40 100,0
Total 10 100,0 100,0

Tabelul 26. Face aprecieri positive

Răspuns Frecvenţă Procent % Procent Procent
Valid % cumulat %
Valid 3 30 30 30
nu
da 7 70 70 100,0
Total 10 100,0 100,0

face aprecieri pozitive

70
60
50
40
nu
30
da
20
10
0
face aprecieri pozitive

În relaţia cu superiorii două aspecte nu asigură satisfacţia angajaţilor şi anume

comunicarea eficientă de care 70% dintre subordonaţi sunt nemulţumiţi şi stimularea
foarte slabă a entuziasmului, despre care 60 % dintre angajaţi nu sunt mulţumiţi.

Pe de altă parte managerii au o preocupare satisfăcătoare pentru: infomare şi apreciere

pozitivă, aceastea satisfăcând 60 %, respectiv 70% dintre angajaţi.

Făcând o sinteză a punctelor tari identificate în domeniul satisfacţiei angajaţilor

rezultă:
 • Firma asigură condiţii favorabile pentru a uşura familiarizarea angajaţilor cu
procedurile de lucru şi activităţile noi din munca lor.
• Angajaţii sunt satisfăcuţi de condiţiile de muncă, de mediul de lucru şi de
siguranţa locului de muncă.
• Angajaţii sunt satisfăcuţi de relaţiile interumane, de acordarea concediilor, de
munca în echipă şi de aprecierea colegilor.

Ca puncte slabe s-au identificat:

• Angajaţii sunt nemulţumiţi de oportunităţile de avansare pe care le au.
• Salariile nu sunt în concordanţă cu volumul de muncă depus, conform
celor spuse de angajaţi.
• Comunicare ineficientă cu superiorii.
• Stimularea aproape inexistentă a entuziasmului angajaţilor pentru
muncă.

Pentru manageri relaţia cu subordonaţii este o preocupare constantă, impusă de actul

managerial. De buna gestionare a relaţiei cu angajaţii depinde succesul organizaţiei.

Pentru angajaţi existenţa unei relaţii armonioase cu managerii conduce la generarea

satisfacţiei în muncă.

Prin asigurarea unui parteneriat în muncă manager-subordonat se vor asigura relaţii

optime cu partenerii de muncă iar angajaţii vor beneficia de o serie de avantaje cum ar
fi: îmbunătăţirea perfomanţelor proprii; creşterea şanselor de promovare; anticiparea
şi evitarea problemelor; reducerea stresului.
CAPITOLUL 4 – PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂŢIREA
RELAŢIILOR DE MUNCĂ ÎN S.C . MARCO REALI S.R.L.

4.1. CERINŢELE ANGAJAŢILOR FAŢĂ DE MANAGERII DIRECŢI

Din parcurgerea bibliografiei menţionate în lucrare şi pe baza observărilor directe

făcute în firmă am identificat o serie de cerinţe ale angajaţilor faţă de managerii
direcţi:
• Adoptarea de către manager a unui cod de conduită profesională pentru
subordonaţii săi

Subordonaţii doresc ca managerul să clarifice ceea ce aşteaptă de la ei din punct de

vedere profesional şi din punct de vedere al standardelor de muncă. Aceştia vor să li
se comunice clar şi pe înţeles acest lucru. Ei doresc să ştie ce înseamnă pentru firmă şi
pentru conducător un comportament profesionist. Cerinţa este ca acest cod să fie axat
pe probleme de muncă. Cerinţa angajaţilor este ca în elaborarea acestui cod să se
folosească un limbaj care să permită înţelegerea mesajului.

• Managerul să fie preocupat pentru a afla cum gândesc subordonaţii săi.

Este de dorit ca managerul să afle şi cum gândesc angajaţii săi. Este o greşeală ca
managerul să presupună că un angajat va ajunge la aceeaşi concluzie la care a ajuns şi
el, în timpul unei comunicări. Fiecare individ are propriul său proces de gândire.
Chiar dacă două personae ajung la aceeaşi concluzie este posibil să o fi făcut în mod
diferit. Dacă managerul înţelege cum gândesc subordonaţii săi le poate corecta erorile
sau îi poate instrui mai eficient. Totodată va putea cunoaşte stilul lor de muncă mai în
profunzime, reuşind astfel să-i facă să muncească mai productiv.

• Adaptarea cu uşurinţă la schimbări a managerului

În orice instituţie neîncetat se produc schimbări. Managerul trebuie să se adapteze

acestora şi să fie un agent al schimbării în echipa pe care o conduce. Managerul nu îşi
poate permite să opereze cu tehnici şi metode depăsite.

• Acceptarea ideii, de către manager, că în practică există puţine răspunsuri

corecte

Managerii trebuie să accepte că în activitatea firmei nu există doar alb şi negru. Există
şi gri. A conduce este o artă cât şi o ştiinţă. Dacă în matematică sau fizică se poate
accepta că există răspunsuri “corecte“ în domeniul managementului care înseamnă
acţiuni ce implică lucru cu oamenii, nu putem afirma acest lucru.

Dacă analizăm o decizie managerială prin prisma unui model matematic, observăm că
rezultatul este dependent de variabilele din ecuaţie, însă oamenii se schimbă,
produsele se schimbă, condiţiile financiare se schimbă etc. De aceea rezultatele sunt
nesigure. În management şi intuiţia şi experienţa au un mare rol.

• Managerul să nu aştepte întotdeauna numai finaluri fericite.

Este de dorit ca toate acţiunile conduse de manager să se rezolve cu bine. Acest lucru
nu este posibil întotdeauna. Managerul trebuie să fie conştient că lucrează cu oameni,
care sunt imprevizibili şi uneori ilogici. Oamenii sunt supuşi greşelilor. Managerul
trebuie să fie dispus să accepte acordarea unei a doua şanse.

• Managerul să aibă capabilitatea de a se adapta cerinţelor subordonaţilor.

Pentru a exista un parteneriat în muncă managerul trebuie să asigure un echilibru între

a fi o personalitate şi a se adapta la cerinţele subordonaţilor săi. Este probabil ca
personalitatea şefului să nemulţumească subordonaţii dar să ofere şi un exemplu care
trebuie urmat. El trebuie să fie de acord, când este cazul, cu cerinţele subordonaţilor
dar să nu-i fie teamă de a exprima o părere contrară, dacă consideră acest lucru
necesar. Subordonaţilor le place să fie asociaţi cu un şef performant, original,
inventiv.

• Managerul să-şi cunoască stilul de lucru

Subordonaţii apreciază că managerul trebuie să conştientizeze dacă stilul său de lucru

acţionează în folosul subordonaţilor sau nu. Stilul de lucru al managerului trebuie să
fie flexibil pentru a susţine bune relaţii cu toţi subordonaţii.

• Managerul trebuie să-şi cunoască subordonaţii.

Este de dorit ca un manager să cunoască punctele tari şi slabe ale angajaţilor săi.
Aceste informaţii trebuie folosite pentru îmbunătăţirea relaţiilor de muncă.

Un bun manager trebuie să se concentreze asupra scoaterii la iveală a punctelor tari şi

combinării acestora astfel încât să fie complementare în exercitarea unor sarcini.
Deaorece nici o persoană nu poate întruni toate calităţile necesare pentru a lucra cu
success în orice activitate, managerul trebuie să-şi modeleze echipa astfel încât să îi
poată folosi toate calităţile. Pentru aceasta managerul trebuie să-şi cunoască
subordonaţii, să afle ce îi motivează şi ce nu. Trebuie să înveţe cum interacţionează ei
cu alte persoane, în anumite condiţii. Numai astfel se va putea realiza un parteneriat în
muncă între conducător şi subordonat.

• Managerul trebuie să definească clar atribuţiile fiecăruia

În cadrul fiecărei echipe angajaţii îndeplinesc roluri diferite: cel care ia decizii, cel
care oferă informaţii, executantul, negociatorul, diplomatul, etc. Managerul trebuie să
definească şi să comunice rolul său şi rolul celorlalţi din echipă. El trebuie să
comunice subordonaţilor ce aşteptări are de la ei. În aceaste condiţii poate fi sigur că
va obţine lucrurile respective de la ei.

• Managerul să ceară în loc să dea ordine.

Cu excepţia armatei ordinele nu sunt bine venite . Oamenii vor să fie rugaţi. O cerere
invită la participare şi cooperare.
Subordonaţii apreciază că atunci când li se cere să facă ceva au sentimental că
participă la conducerea firmei. Oamenii care se simt apreciaţi sunt mult mai
productivi şi mai cooperanţi.

• Managerul să reacţioneze atât oficial cât şi neoficial.

Angajaţii doresc să ştie ce se aşteapată de la ei şi cum vor fi apreciaţi.

Reacţiile managerului trebuie să fie atât oficiale cât şi neoficiale. Când cineva face o
treabă bună, este de dorit să i se spună, să fie lăudat. La fel şi atunci când greşeşte
trebuie să i se atragă atenţia. Acest lucru întăreşte parteneriatul în muncă între
manager şi angajat.

• Managerul trebuie să răsplătească performanţele

În management funcţionează regula 80-20. 80% din rezultatele managementului se

datorează celor mai performanţi 20% din angajaţi. Managerul ar trebui să ştie care din
angajaţii săi fac parte din cei 20%. Dacă nu ştie, trebuie să afle. Apoi să găsească
metode pentru a le răsplăti performanţele.

 Managerul să sărbătorească succesul

Sărbătorind succesele se consolidează comportamentul de învingător.

Unii manageri cred că angajaţii ar trebui să fie motivaţi numai prin salariu.
Angajaţilor le place să facă parte din echipa câştigătoare. Învingătorii şi echipa
învingătoare trebuie sărbătoriţi. Managerul trebuie să creeze o sărbătoare oricând
există un success. Se pot organiza banchete de premiere, se pot oferi trofee.
Sărbătorile fac munca mai plăcută şi generează mai multe succese.

4.2. CERINŢELE ANGAJAŢILOR PRIVIND MODUL DE COMUNICARE AL

MANAGERULUI DIRECT

Discuţiile avute cu patru din angajaţii firmei au condus la identificarea unor cerinţe
ale acestora faţă de modul în care ar dori să comunice cu ei, managerul direct.

Angajaţii doresc:
• o comunicare reală în care managerul:
 să-şi rezerve timpul necesar astfel încât cei doi să nu fie deranjaţi în timpul
dialogului; să asigure un climat de comunicare adecvat;
 să folosească un limbaj politicos, fără apelative necorespunzătoare;
 să respecte personalitatea interlocutorului şi să dea dovadă de loialitate,
toleranţă, discreţie, tact;
 să fie obiectiv, renunţând la primele impresii sau “efecte de halou” (dacă îi
place un angajat va fi tentat să-i placă totul la acesta, ceea ce poate
conduce la receptare greşită a problemelor discutate);
 să lase interlocutorul să se exprime liber şi să-l încurajeze să spună tot ce-l
preocupă;
 să conducă şi să controleze discuţia prin intervenţii şi observaţii concrete,
apelând când este cazul la întrebări suplimentare;
 să evite contrazicerile directe şi cearta;
  să dea răspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neîntelegerile;
 să încurajeze permanent sugestiile angajaţilor şi să le permită să participe
la planificarea obiectivelor;
 să comunice angajaţilor schimbările care se fac şi să ţină cont de părerile
acestora;
 să evite monopolizarea discuţiei, crearea unor conflicte inutile, concluzii
pripite, promisiuni pe care nu le poate respecta.

• o ascultare activă din partea managerului concretizat în:

 disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale
interlocutorului şi de a le accepta dacă sunt bune;
 renunţarea la orice prejudecăţi sau idei preconcepute, chiar dacă nu eşti
deacord cu opiniile vorbitorului sau nu îl interesează problema;
 crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice şi să
argumenteze opiniile sale atunci când există ambiguitatea sau nesiguranţa;
 demonstrarea prin intervenţii sucinte că a înţeles problema, ceea ce nu
înseamnă neapărat că este deacord cu opinia interlocutorului;
 interpretarea nu numai a manierei în care interlocutorul îşi expune
problema dar şi a conţinutului acesteia;
 ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;
 evitarea semnelor de plictiseală, nerăbdare şi intoleranţă pe care
intelocutorul le poate sesiza;
 înţelegerea comunicării nonverbale şi folosirea ei pozitivă pentru a ajuta
procesul de ascultare.

• o informaţie corectă concretizată în:

 transparenţă în comunicare;
 folosirea numai de informaţii corecte;
 circulaţie rapidă a informţiilor în sens ascendent şi descendent;
 eliminarea redundanţei de date şi culegeri repetate de informaţii;

• comunicare transparentă care:

 să informeze continuu angajaţii asupra schimbărilor care i-ar putea afecta;
 să filtreze ştirile proaste, neinteresante şi care ar putea stresa;
 să protejeze angajaţii de zvonuri şi bârfe;
 să explice consecinţele implementării deciziilor care se iau;
 să evite stările tensionate; să ofere argumente raţionale;

• un manager competent care ştie:

 să trateze pe fiecare interlocutor cu consideraţie şi respect;
 să comunice cu fiecare angajat individual;
 să îi asculte pe ceilalţi;
 să-şi ţină promisiunile făcute;
 să recunoască când a greşit şi să-şi asume responsabilitatea greşelilor;
 să nu-şi însuşească ideiile angajaţilor şi să menţioneze aportul fiecăruia;
 să aplice tuturor aceleaşi reguli şi măsuri când condiţiile sunt identice sau
analoage;
  să comunice în orice situaţie cu angajaţii dând dovadă de calm, politeţe şi
obiectivitate;
 să-şi dea seama ce stil de comunicare este adecvat pentru fiecare şi să-l
schimbe dacă este cazul.

4.3. STIMULAREA LA SUBORDONAŢI A DORINŢEI DE A MUNCI

Fiecare angajat este conştient că problema mobilizării tuturor angajaţilor/

subordonaţilor la realizarea sarcinilor asumate nu este simplă.

Practica pe care o am ca fost angajat în S.C. MARCO REALI S.R.L îmi permite să
afirm că managerii pot să găsească anumite căi pentru stimularea la
angajaţi/subordonaţi a dorinţei de a munci. Pentru a reuşi, managerul trebuie:
(Alexandru,1997)

- să reuşească să convingă pe fiecare dintre subordonaţii săi să considere

sarcinile ce le revin ca pe cele mai importante probleme personale. Afirm acest lucru
deoarece se cunoaşte faptul că facem bine o treabă numai atunci când considerăm că
este a noastră şi ne opunem din instinct la ceea ce ni se impune. Deci managerul
trebuie să sugereze anumite activităţi şi nu să le impună. Este de dorit ca managerul să
stimuleze critica anumitor aspecte de către subordonaţi. Aceştia trebuie să simtă că s-a
ţinut cont şi de părerea lor şi că nu au fost siliţi să aplice o anumită decizie.

- să recunoască eforturile depuse de subordonaţi şi să le accepte anumite soluţii

de rezolvare a problemelor, dacă acestea sunt bune.

- să genereze încredere în subordonaţi. Un manager trebuie să insufle celor pe

care îi conduce curajul de a acţiona şi încrederea în reuşita acţiunii. Ca angajat
consider că cei ce acceptă un conducător o fac deoarece au încredere în el,
considerând că are capacitatea de a lua decizii bune, că îi poate îndruma când îi
solicită ajutorul, că le poate oferi ajutorul necesar, atunci când vor avea nevoie de el.

- să utilizeze tact şi înţelepciune în sancţionarea celor ce greşesc. Subordonaţii

au nevoie în permanenţă de asigurări că merg în direcţia corectă. Când subordonatul
greşeşte sau performanţele activităţii sunt sub cerinţe acesta trebuie sancţionat.
Reproşurile ca şi sancţiunile trebuie să arate celui în cauză că nu a făcut ceea ce era
necesar. Majoritatea oamenilor se aşteaptă să fie sancţionaţi atunci când fac o greşeală
şi acceptă sacţiunile în mod normal. Dacă cel ce greşeşte nu este sancţionat, el poate
considera acest lucru ca pe un semn de slăbiciune din partea şefului său. Este posibil,
ca în asemenea situaţii, unii să încerce să profite, scăzând în mod constant
performanţele activităţii lor, deoarece au constatat anterior că şeful nu îi va sancţiona

- să ofere subordonaţilor libertate în acţiune într-un mediu controlat. Acordarea

libertăţii de acţiune şi a răspunderii trebuie făcută pe baza următoarelor reguli:
subordonatul să fie pregătit temeinic asupra celor ce are de făcut; răspunderea să-i fie
transmisă treptat; greşelile comise să fie corectate prompt; managerul să urmărească
în permanenţă activitatea subordonatului şi să sesizeze orice abatere, pentru a putea
interveni la timp.
4.4. ARTA DE A TE FACE PLĂCUT ALTORA

Dorinţa firească a fiecărui om (manager sau subordonat) este de a fi acceptat,

simpatizat şi respectat de cei cu care vine în contact.

Simpatia celor din jurul nostru poate fi câştigată relativ uşor, cu condiţia de a fi
respectate o serie de reguli. Apreciem că aceste reguli trebuie cunoscute şi respectate
şi de către manageri şi subordonaţi, dacă se doreşte ca în cadrul relaţiilor de muncă
dintre aceştia să existe un parteneriat de muncă.

Regulile ce trebuie respectate pentru a te face plăcut altora sunt: (Alexandru,1997)

 când comunici cu cineva, pentru a face o bună impresie, zâmbeşte;
 ţine cont, în permanenţă, de faptul că pentru orice om numele lui este foarte
preţios; de aceea se recomandă să nu-l omiţi sau să nu-l greşeşti;
 manifestă admiraţie faţă de cei cu care lucrezi sau intri în contact. Fă-i cu
sinceritate să simtă că îi consideri persoane importante pentru tine;
 arată respectul cuvenit faţă de opiniile altora, chiar dacă nu eşti de accord cu
ele;
 încearcă să vezi întotdeauna lucrurile şi din punctul de vedere al celuilalt;
 dacă greşeşti, recunoaşte acest lucru imediat, cu sinceritate;
 începe întotdeauna discuţiile cu alţii, oricât de dificile ar fie ele, cu calm, în
mod prietenesc, nu pus pe harţă;
 atunci când urmăreşti să obţii acordul cuiva într-o problemă dificilă, foloseşte
metoda Socrate. Prezintă-i lucrurile în mod gradat, pentru ca cel în cauză să nu
poată spune NU;
 acordă sprijin celor care au nevoie de el, chiar dacă nu-l cer;
 pentru a obţine mai uşor cooperarea cuiva într-o acţiune comună, încearcă să
laşi impresia că de fapt ideea este a lui şi că tu doar ai dedus-o de la el.

Respectarea acestor reguli la locul de muncă, dar şi în familie şi societate va genera

aprecieri favorabile, simpatie şi respect.
CONCLUZII

Lucrarea de licenţă şi-a propus să se ocupe de anumite aspecte ale managementului

relaţiilor de muncă din cadrul S.C. MARCO REALI S.R.L.

Pentru manageri existenţa unor relaţii de muncă armonioase, de cooperare trebuie să

fie o preocupare constantă impusă de actul managerial. Ea înseamnă arta şi ştiinţa de a
cultiva şi menţine bune relaţii de cooperare. De buna gestionare a relaţiilor dintre
manageri şi subordonaţi, depinde în final succesul organizaţiei.

Caracterul relaţiilor de muncă este determinat de o serie de factori, dintre care

menţionăm: condiţiile de muncă; personalitatea managerului; trăsăturile individuale şi
calităţile personale ale angajaţilor.

Un rol important în cadrul managementului relaţiilor de muncă îl reprezintă tipurile de

subordonare întâlnite în relaţia de muncă manager-subordonat şi prezentate pe larg în
paragaraful 1.7.

Din sinteza unor aspecte privind rolul managerului în crearea relaţiilor de muncă s-au
desprins o serie de aspecte dintre care menţionăm:
• Managerul răspunde de munca sa cât şi de cea a subordonaţilor săi;
• Colaborarea manager-subordonat presupune un continuu dialog, o comunicare
transparentă şi un element afectiv favorabil;
• Managerul se va implica şi afectiv în relaţiile cu subordonaţii săi;
• Sancţionarea subordonaţilor se va întemeia pe argumente solide, bine
verificate;
• Managerul va adopta un comportament corect în relaţiile cu subordonaţii,
obţinând astfel o integrare eficientă a acestora în relaţiile de muncă etc.

Pentru angajaţi, existenţa unor relaţii armonioase cu managerii conduce la generarea

satisfacţiei în muncă.

Un rol important în cadrul “Managementului relaţiilor de muncă” îl are construirea

unui parteneriat manager-subordonat. Acest parteneriat reprezintă, la o scară redusă,
relaţia dintre organizaţie şi personalul acesteia.

Fiecare salariat trebuie să ştie să “se conducă” astfel încât să fie capabil să-şi
îmbunătăţească conştient relaţia cu managerul direct şi cu ceilalţi colegi, pentru a-şi
atinge obiectivele personale, dar şi contribuind la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Acest lucru salariatul îl poate învăţa în cadrul relaţiilor de parteneriat manager-
subordonat.
Stăpânind arta şi stiinţa de a asigura relaţii optime cu partenerii de muncă, angajatul
beneficiază de: reducerea stresului; creşterea şansei de recunoaştere şi promovare;
creşterea încrederii în sine; îmbunătăţirea performanţelor proprii.

Studiul de caz : “Parteneriatul manager-subordonat în S.C. MARCO REALI S.R.L”

prezintă firma, managementul practicat în cadrul firmei şi face o cercetare privind
identificarea şi evaluarea relaţiei de parteneriat în munca manager-subordonat.

Pentru aceasta s-au aplicat mai multe teste. Concluziile care s-au desprins arată că nu
se poate încă vorbi de un parteneriat manager-subordonat în cadrul firmei analizate.

Tot în cadrul studiului de caz s-a făcut şi o cercetare privind analiza satisfacţiei
angajaţilor în cadrul firmei pe baza unui chestionar “Satisfacţia angajaţilor” care s-a
distribuit unui număr de zece angajaţi şi din care rezultă că aceştia nu sunt satisfăcuţi
în totalitate de condiţiile de muncă.

Considerăm că managementul firmei trebuie să fie preocupat în continuare de

construirea unui parteneriat în muncă manager-subordonat pentru a obţine simultan
atăt rezultate bune pentru organizaţie (profit mare, noi pieţe de desfacere etc.) cât şi
atingerea obiectivelor personale ale angajaţilor (satisfacţie în muncă, promovare,
instruire, etc.).
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Belker, L.,(2002), Sunt manager, Editura Teora, Bucureşti.

2. Bogathy, Z, (coordonator), (2007), Manual de tehnici şi metode în psihologia
muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi.
3. Certo, S. , (2002), Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti.
4. Cole, G., (2004), Management, Editura Stiinţă, Bucureşti.
5. Foriş, A., Ciolacu, M., (1999), Managementul resurselor umane, Editura Infoprint,
Cluj -Napoca.
6. Ionescu, Gh. şi colab., Management organizaţional, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti.
7. Johns, G., (1996), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
8. Lache, C., (2001), Exigenţe economice sociale privind gestiunea resurselor umane,
Editura Tipomoldova, Iaşi.
9. Milcu, M., (2005), Psihologia relaţiilor interpersonale, Editura Polirom, Iaşi.
10. Prodan, A., (1999), Managementul de success, Editura Polirom, Iaşi.
11. Rees, D., Porter, C., (2001), Arta managementului, Editura Tehnică 55, Bucureşti.
12. Rusu, C., Voicu, M., (1993), ABC-ul managerului, Editura “Gh.Asachi” Iaşi.
13. Rusu, C., Voicu, M., (2001), Managementul resurselor umane în asigurarea
calităţii, Editura Economică, Bucureşti.
14. Stanciu, St. şi colab., (2003), Managementul resurselor umane, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti.
15. Stancu, Serb., (1999), Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti.
16. Voicu, M., Rusu, C., (2005), Bazele managementului, Editura “Casa Venus”, Iaşi.
ANEXE
ANEXA 1 - EXEMPLE DE RĂSPUNSURI PRIMITE LA TESTUL 1
DA NU NU STIU
a b c
1. Cunoaşteţi (înţelegeţi) care sunt aşteptările X
şefului privitor la contribuţia dvs. la relaţia
reciprocă (şef- subaltern în cazul dvs)?
2. Şeful dvs. ştie ce nevoi aveţi, nevoi pe care
şeful ar trebui să vi le satisfacă, pentru a putea X
munci mai eficient?
3. Consideraţi că pentru aportul dvs. la
prosperitatea firmei sunteţi recompensat (salariul X
şi alte recompense) echitabil?
4. Consideraţi că “oferta” dvs. este echitabilă,
corespunde aşteptărilor şefului? X
5.Consideraţi că parteneriatul este benefic
pentru:
Dvs. (executant)
Şeful dvs.
Organizaţie X

DA NU NU STIU
a b c
1. Cunoaşteţi (înţelegeţi) care sunt aşteptările
şefului privitor la contribuţia dvs. la relaţia X
reciprocă (şef- subaltern în cazul dvs)?
2. Şeful dvs. ştie ce nevoi aveţi, nevoi pe care
şeful ar trebui să vi le satisfacă, pentru a putea X
munci mai eficient?
3. Consideraţi că pentru aportul dvs. la
prosperitatea firmei sunteţi recompensat (salariul X
şi alte recompense) echitabil?
4. Consideraţi că “oferta” dvs. este echitabilă,
corespunde aşteptărilor şefului? X
5.Consideraţi că parteneriatul este benefic
pentru:
Dvs. (executant)
Şeful dvs.
Organizaţie X
DA NU NU STIU
a b c
1. Cunoaşteţi (înţelegeţi) care sunt aşteptările
şefului privitor la contribuţia dvs. la relaţia X
reciprocă (şef- subaltern în cazul dvs)?
2. Şeful dvs. ştie ce nevoi aveţi, nevoi pe care
şeful ar trebui să vi le satisfacă, pentru a putea X
munci mai eficient?
3. Consideraţi că pentru aportul dvs. la
prosperitatea firmei sunteţi recompensat (salariul X
şi alte recompense) echitabil?
4. Consideraţi că “oferta” dvs. este echitabilă,
corespunde aşteptărilor şefului? X
5.Consideraţi că parteneriatul este benefic
pentru:
Dvs. (executant)
Şeful dvs.
Organizaţie X

ANEXA 2 - TESTUL 2
EXECUTANT ŞEF
1. Cum este peferată primirea informaţiilor ?

Memorie

Întalniri formale

Întalniri neformale x

Telefonic
x

x În scris
x

Altfel (cum ?)

2. Cum este stilul preferat de muncă ?

Organizat şi foarte structurat

x

x Moderat structurat

Făcând şi văzând la întâmplare

În salturi

Altfel (cum ?)

3. Identificaţi primele trei priorităţi organizaţionale :

1 costuri reduse 1
2 profit 2
3 renume 3

4. Identificaţi primele trei priorităţi personale :

1 bani 1
2 realizare 2
3 servici 3

5. Identificaţi trei dificultăţi în atingerea performanţei :

1 lipsa banilor 1
2 utilaje depăşite 2
3 calificare 3

6. Care este atitudinea într-un conflict :

Implicare

Minimizare

x Deconsiderare

Alte (care ?)

7. Identificaţi trei puncte tari, personale :

1 optimism 1
2 umor 2
3 convingător 3

8. Identificaţi trei puncte slabe, personale :

1 prea încrezător 1
2 nesociabil 2
3 timiditate 3

9. Enunţaţi trei caracteristici personale absolut necesare postului de

execuţie
1 cunoştinţe 1
2 calitate 2
3 eficienţă 3

10. Identificaţi trei priorităţi ale organizaţiei în care lucraţi :

1 clienţi 1
2 profit 2
3 eficienţă 3