Licenta NOILE PROVOCARI ALE MANAGEMENTULUI MODERN-converted-1

UNIVERSITATEA ,,OVIDIUS” DIN CONSTANȚA
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr.: Popovici Norina
ABSOLVENT: Teliceanu Alex - Cristian
Constanța
2020
UNIVERSITATEA ,,OVIDIUS” DIN CONSTANȚA
FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE
PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ
NOILE PROVOCĂRI ALE

MANAGEMENTULUI MODERN
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. univ. dr.: Popovici Norina
ABSOLVENT: Teliceanu Alex - Cristian
Constanța
2020
CUPRINS
Introducere……………………………………………………………………………………...…4
Capitolul 1…………………………………………………………………………………….…...5
1.1 Management –noțiuni definitorii………………………………………………………..….…5
1.2 Management strategic……………………………………………………………………..…11
Capitolul 2 ………………………………………………………………………………….……18
Provocări ale managementului modern
2.1 Privire de ansamblu asupra managementului modern………………………………….……18
2.2 Provocările managementului modern și ale afacerilor moderne……………………..………19
2.3 Provocările globalizării………………………………………………………………..……..23
Capitolul 3…………………………………………………………………………………….….31
3.1 Obiective și ipoteza cercetării…………………………………………………………..……31
3.2 Metodologia cercetării…………………………………………………………………..…...31
3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării……………………………………………………………32
3.4 Concluziile studiului de caz……………………………………………………………….....41
Concluzii………………………………………………………………………………………..42
Bibliografie……………………………………………………………………………………..44
Anexe…………………………………………………………………………………………...46
INTRODUCERE
Tema proiectului meu de licență este ,,Noile provocări ale managementului modern” .
Am hotărât să abordez această temă în urma curiozității mele și fascinației asupra modului de a
conduce o instituție și interacționării cu angajații.
Conform studiului realizat de The Forum Corporation, o importantă organizaţie de

consultanţă şi de formare managerială, una din cele mai mari provocări căreia trebuie să îi facă
faţă managementul este abordarea complexităţii. Complexitate care înseamnă tehnologie, ce se
schimbă în pas accelerat, globalizare a afacerilor, informaţie în cantităţi uriaşe, dar şi mobilitatea
cat și diversificarea forţei de muncă.
În societatea contemporană, lumea afacerilor se bazează pe forța concurențială a unei

firme comerciale, începe din crearea sau identificarea unui sistem managerial potrivit unei
performanțe ridicate.
Tehnologia cercetărilor moderne este integrată într-un sistem ca o singură cale de a face
față presiunilor exterioare ale factorilor ce nu sunt sub controlul managementului.
Așadar nu trecem numai printr-o fază de complexitate, ci printr-o nouă realitate a lumii
afacerilor, motiv pentru care managerii sunt obligați să se adapteze rapid noilor circumstanţe.
Acest aspect se reflectă în faptul că în cadrul companiilor din Top500 există schimbări
manageriale majore ce sunt într-un ritm fără precedent - în medie 3-5 anual.
În consecinţă, nevoia de talent managerial şi nevoia de leadership creşte accelerat, fără

ca oferta de forţă de muncă la acest nivel să ţină pasul. Alte alternative precum educarea
talentului intern cat şi motivarea financiară consistentă devin esenţiale pentru a face faţă
mediului actual concurenţial.
4
Capitolul I
Fundamentarea teoretică
1.1. Management – noţiuni definitorii

Semnificaţiile pe care le prezintă conceptul de management au dus la aparitia unor
diversităţi de opinii în ceea ce priveşte definirea sa.
Potrivit lui W. Newman1 managementul reprezintă o ,,tehnică socială importantă avȃnd în
vedere direcţionarea, conducerea şi controlul eforturilor unei grupe de indivizi pentru
îndeplinirea unui anumit scop comun. Un bun conducător este considerat acela care face ca
grupa să-şi realizeze scopurile, avȃnd în vedere un minim de cheltuieli, de resurse şi de eforturi”.
Pentru definirea conceptului de management, D. Carlson formulează aspecte esenţiale care
trebuie avute în vedere. Printre aceste aspecte se enumeră: previzionarea rezultatelor aşteptate,
examinarea pieţii şi analiza cererii, previzionarea tendinţelor esenţiale şi stabilirea problemelor
importante, fixarea obiectivelor, procedeelor, criteriilor şi normelor de randament, efectuarea
planurilor, prognozelor şi fixarea mijloacelor de control corespunzătoare, stabilirea rezultatelor
aşteptate de la colaboratori, crearea şi păstrarea unei organizări corespunzătoare, determinarea
metodelor de perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea măsurilor
corective în anumite circumstanţe date, ajutorarea personalului în ceea ce priveşte progresul
acestuia, înţelegerea dorinţelor şi aspiraţiilor personalului, inspirarea încrederii, îndemnul la
munca participativă, păstrarea respectului în ceea ce priveşte disciplina şi etica.
A. Marteau, un alt specialist al domeniului, face referire la fundamentele teoretice ale
managementului a cărui esenţă constă în a dobȃndi rezultate prin alţii, asimilându-se însă
răspunderea pentru aceste rezultate, în a fi îndreptat către mediul înconjurător, în a lua decizii
legate în mod direct de finalitatea societăţii, în a oferi încredere angajatului în procesul muncii
prin acordarea de responsabilităţi, recunoasterea dreptului de a face greşeli şi primirea favorabilă
a iniţiativelor acestuia, în a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia angajaţii după
rezultatele obţinute în urma muncii lor şi desigur în a asigura maleabilitatea angajaţilor.
Managementul este definit şi de I. Petrescu ca fiind ,,ansamblul activităţilor, disciplinelor,
proceselor, tehnicilor şi metodelor care totalizează responsabilităţiile conducerii, gestiunii,
1
WH Newman, EK Warren, AR McGill The process of management: strategy, action, results, - 1987 - Prentice Hall
5
administrării şi organizării societăţii comerciale şi are în vedere ca prin luarea deciziilor optime
în proiectarea şi fixarea proceselor microeconomice să angreneze toţi angajaţii pentru a-şi
desfăşura activitatea cât mai profitabil, pentru a organiza modificări care să asigure sporirea
performanţelor pe plan economic şi social”2.
Procesele şi relaţiile de management

În activitatea desfăşurată de oricare societate economică au loc două tipuri de procese:
procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se definesc prin faptul că forţa de muncă intreprinde activităţi în
mod direct asupra obiectelor muncii prin mijloacele de muncă sau indirect, cu ajutorul unor
mijloace de muncă speciale, rezultȃnd realizarea unor produse cu un anumit grad de prelucrare
sau servicii, în corespondenţă cu natura proceselor de producţie utilizate şi obiectivelor propuse3.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că o parte din forţa de muncă din
cadrul societăţii economice întreprinde activităţi asupra părţii majoritare pentru atingerea şi
îndeplinirea obiectivelor stabilite inițial ale societăţii. În contextul prezentat mai sus, procesul de
management se defineşte prin totalitatea intervenţiilor prin care managerul îndeplineşte funcţiile
managementului. Prin procesul de management se înţelege „totalitatea fazelor şi proceselor cu
ajutorul cărora se fixează obiectivele societăţii şi subsistemelor aferente, resursele şi procesele de
muncă utile îndeplinirii lor şi angajaţilor unităţii, prin care se înglobează şi se verifică munca
angajatului, utilizȃnd un ansamblu de metode şi tehnici pentru îndreptarea cât mai eficiente a
raţiunilor ce au condus la înfiinţarea respectivei societăţi”. Din noţiunea definită mai sus reiese
faptul că procesul de management constă în realizarea funcţiilor managementului, organizate
într-o înşiruire logică pe trei faze.
Prima fază este alcătuită din procesele de muncă care au în vedere fixarea obiectivelor
societăţii economice şi ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât şi cele utile atingerii şi
îndeplinirii scopului stabilit. Această fază are la bază preponderenţa activităţilor previzionale,
deci efectuarea funcţiei de previziune, cât şi asigurarea realizării celorlaltor funcţii ale
managementului dar într-o viziune previzională. Deciziile strategice şi tactice au prioritate
2
CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003, p. 142
3
BRĂTIANU, C., Management strategic, Editura. Universitaria, Craiova, 2003, p. 89
6
întrucȃt sfera de cuprindere şi intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eşalonul
superior al sistemului de management.
Cea de-a doua fază are în vedere activitatea de „operaţionalizare” în care se exprimă în
mod prioritar funcţiile managementului, şi anume: funcţia de organizare, de coordonare şi
antrenare. După precizarea obiectivelor societăţii, urmează să se fixeze deciziile necesare pentru
îndeplinirea acestora, impunându-se o activitate de organizare a proceselor de muncă,
coordonarea activităţilor pe fiecare componentă structurală a firmei şi pe ansamblul său, fără a
omite aplicarea tuturor procedeelor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor propuse.
Cea de-a treia fază, poartă denumirea şi de fază finală de control – evaluare şi este
alcătuită din totalitatea activităţilor cu privire la cuantificarea rezultatelor obţinute şi compararea
cu cele stabilite anterior, examinarea şi interpretarea acestora şi redactarea unor opinii cu privire
la ciclul de management viitor. Evaluarea rezultatelor nu se efectuează doar la finalul procesului
de management, ci şi pe parcursul acestuia prin realizarea funcţiei de control – evaluare atunci
când anumite circumstante duc la luarea unor decizii corective.
Calitatea procesului de management este reprezentată prin următoarele aspecte esenţiale:
dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate4.
Caracterul dinamic al managementului are loc ca urmare a influenţelor factorilor interni şi
externi ai societăţilor economice care au în vedere modificări apreciabile în parametrii de
funcţionare a sistemului de management, care la rândul său acomodează societatea la noile
condiţii apărute.
Stabilitatea este determinată de faptul că în executarea procesului de management se
folosesc doar anumite canale de comunicare cu ajutorul cărora se formează baza structurală a
sistemului de management care se menţionează în acte organizatorice, garantându-i astfel
stabilitatea.
Continuitatea are loc în funcţie de nivelul de executare a managementului şi de
particularităţile procesului de producţie din cadrul societăţii.
Consecvenţa reprezintă una din trăsăturile definitorii ale procesului de management şi
reprezintă perseverenţa cu care acţionează pentru efectuarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre
faze să aibă un rol important în sporirea eficienţei activităţii de management.
4
CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003, p. 102-104
7
Ciclicitatea este accentuată de faptul că toate actele de influenţare se finalizează prin
trecerea subsistemului condus la o stare nouă, ceea ce duce la apariţia necesităţii fixării unui scop
nou a procesului de management sau cerinţa de a modifica sau a completa scopul stabilit initial şi
pentru îndeplinirea căruia este util realizarea unui nou act de influenţare.
La fel ca orice activitate umană, procesul de management se doreşte să fie organizat.
Organizarea procesului de management reprezintă constituirea sistemului de management în
timp şi spaţiu luând în vedere punerea în acord a muncii componenţilor societăţii cu
performanţele fixate iniţial. Activitatea de organizare a procesului de management se referă la
structurarea activităţilor după anumite criterii, pe etape şi normarea şi reglementarea efectuării
lor, fixarea termenelor de execuţie, stabilirea cerinţelor obligatorii în efectuarea acestui proces.
Pentru perfecţionarea acestui proces de management se au în vedere următoarele: stabilirea
cheltuielilor rezonabile privind efectuarea proceselor de management, perfecţionarea sistemului
infornaţional în tot ansamblul său, dar şi a fiecărei componente în parte astfel încât procesul
decizional să se desfăşoare în condiţii normale, acomodarea permanentă a structurii funcţionale
la exigențele impulsurilor factorilor interni şi externi societăţii5.
Relaţiile de management
Cea de-a doua componentă esenţială a noţiunii de management o reprezintă relaţiile de
management. Acestea pot fi definite ca raporturile care au loc între componenţii unui sistem,
între componenţii unui sistem şi componenţii aferenti altor sisteme în acţiunile de previzionare,
organizare, coordonare, antrenare şi evaluare a activităţii societăţii. Astfel relaţiile de
management au în vedere o determinare triplă, şi anume: social - economică, tehnico-materială,
umană.
Determinarea social - economică derivă din dependenţa relaţiilor de management aferente
relaţiilor de producţie. Prin această dependenţă reies aceleaşi trăsături economico-sociale
caracteristice societăţilor economice care au aceeaşi formă de proprietate. Astfel se poatea
susţine faptul că activităţile esenţiale sunt consolidate pe aceleaşi principii de management,
folosirea anumitor metode de previziune, coordonare, motivare şi ambiţionare a angajatului,
adoptarea unor tehnici de management participativ sunt similare, avȃnd în vedere acelaşi tip de
societăţi.
5
BRĂTIANU, C., Management strategic, Editura. Universitaria, Craiova, 2003, p. 124-127
8
Determinarea tehnico - materială rezultă din dependenţa caracteristicilor managementului
de trăsăturile muncii şi mijloacelor de muncă ce formează suportul tehnico-material al încadrării
societăţii economice în diviziuni şi subdiviziuni. În urma condiţionării tehnico-materiale, relaţiile
de management au în vedere caracterul specific al ramurilor sau subramurilor din care se
regăsesc societăţile economice.
Determinarea umană are în vedere faptul că o influenţă însemnată asupra relaţiilor de
management se regăseste şi în alcătuirea colectivităţii fiecărei societăţi economice şi cultura sa
organizaţională. Îşi pune amprenta asupra relaţiilor de management personalitatea managerilor,
specialiştilor şi personalului care îşi realizează munca. Factorii principali care influenţează
relaţiile de management într-o societate economică sunt reprezentate de: natura proprietăţii,
complexitatea proceselor de producţie, dispersarea teritorială a subramurilor organizatorice,
dimensiunea sa, gradul de autonomie, potenţialul uman, etc.
Literatura de specialitate defineşte organizaţia ca fiind o asociaţie de oameni care au
concepţii şi preocupări comune şi sunt uniţi conform unui regulament sau statut, în scopul
desfăşurării unei activităţi organizate pentru realizarea unor obiective propuse. Organizaţia este
prezentă în toate domeniile de activitate: industrie, construcţii, servicii, agricultură, cercetare,
educaţie, cutură, sport, religie6.
Se poate afirma faptul că societatea ţărilor dezvoltate a devenit astfel o societate a
organizaţiilor. Atfel organizaţiile fie politice, economice sau sociale sunt formate din grupuri de
persoane unite prin mijloace comune pentru atingererea scopurilor prestabilite. Conform lui Gary
Johns, organizaţiile reprezintă invenţii sociale destinate îndeplinirii unor obiective similare prin
efort de grup.
Fiind abordată ca o multitudine de elemente aflate în interacţiune, se deosebeşte de mediul
cu care se află în relaţie rezultȃnd astfel următoarele noţiuni esentiale cu privire la organizaţie:
✓ organizaţia reprezintă un sistem deschis în interacţiune continuă cu mediul ambiant;
✓ organizaţia este un sistem finalizat deoarece îsi stabileşte cu precizie obiectivele şi
dispune de autonomie pentru a le îndeplini;
✓ organizaţia reprezintă o entitate socială formată din ,,indivizi sau grupuri de indivizi cu
obiective particulare aparţinând unor categorii socio – profesionale proprii acesteia, dar şi
6
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2008,p. 91
9
exterioare acesteia”. Interesele organizaţiei nu coincid întotdeauna cu cele ale grupurilor
sociale exterioare, iar ajustările reciproce vor constitui una din problemele importante ale
organizaţiilor.
Cu alte cuvinte, organizaţia reprezintă o entitate socială structurată şi finalizată, alcătuită
din subsisteme aflate în interacţiune şi care se adaptează în mod continuu atât modificărilor din
interior (sisteme autoreglabile), cât şi schimbărilor din mediul exterior (sisteme deschise) pentru
a atinge şi a realiza obiectivele propuse.
Noţiunea de organizaţie este de mare complexitate şi include orice tip de activitate umană
prestată în diverse domenii, pornind de la cel industrial, sportiv, agricol, bancar, cultural, până
la cel religios, civic,militar, etc.
Complexitatea conceptului este cauzată de faptul că o organizaţie urmăreşte îndeplinirea
a unui sau mai multor obiective, acestea reprezentând exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a
scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia. Totodată presupune
valorificarea unei game diverse de resurse, pornind de la cele materiale, financiare şi umane,
inclusiv cele informaţionale, indiferent de obiectul de activitate.
Organizaţia este dependentă de alte organizaţii, avȃnd în vedere resurselor avansate în
procesele de muncă, dar şi maniera de realizare a obiectivelor proprii; aceasta desfăşoară
procese de muncă orientate spre obţinerea unui anumit tip de rezultate, care permit satisfacerea
uneia sau mai multor nevoi sociale bine stabilite.
Modificările profunde generate de noua economie mondială determină atât oportunităţi
noi, cât şi ameninţări asupra organizaţiilor deoarece acestea trebuie să reacţioneze în mod
eficient și promt.
Globalizarea este un nou mod de interacţiune dintre state, economii şi persoane.
Înfăptuirea acestui proces de durată amplifică, diversifică şi oferă dimensiuni noi legăturilor
economice în plan international. La o primă percepţie, fenomenul impune ca un număr mai
mare de companii să se implice în afaceri pe piaţa mondială, o data cu creşterea riscurilor şi a
fragilitaţii relaţiilor în care sunt angrenate, dar paşii către globalizare oferă, fără rezerve, pentru
consumator mai multe șanse de alegere.
Etapei actuale de globarizare economică îi concorda apariţia şi dezvoltarea firmelor
globale. Apariţia şi amplificarea producţiei integrate reprezintă o formă avansată în activitatea
10
care reuneşte într-un sistem integrat şi coordonat în mod unitar, dar la o scară globală
elementele lanţului de creare a valorii7.
1.2 Management strategic
Structurile de guvernare ale organizaţiilor sportive non-profit şi problemele asociate pe

care le prezintă au fost de asemenea conceptualizate ca modele de guvernare.
Modelele de guvernare pot fi definite ca un set de politici şi sisteme care descriu

responsabilităţile variatelor elemente de guvernare şi procesele folosite pentru a duce la
îndeplinire funcţia guvernării, incluzând probleme ca relaţia dintre CEO şi consiliul director şi
rolul consiliului director.
Trei probleme rezultă din literatura de specialitate referitoare la modelele de guvernare.

Prima, este dezbaterea despre beneficiile faptului că organizaţiile non-profit adoptă modele de
guvernare corporativă şi diferenţele dintre sistemele corporative şi non-profit de guvernare. A
doua, este discuţia despre diferenţele dintre trei tipuri de guvernare non-profit: modelul
tradiţional, modelul de conducere executivă şi modelul de guvernare politică. A treia problemă
are legătură cu aplicarea modelelor guvernamentale create pentru organizaţii non-profit mai
mari, cu personal plătit şi cu un sistem vast al asociaţiilor voluntare sportive care operează în
totalitate cu mână de lucru voluntară. Fiecare dintre aceste probleme este explorată în această
secţiune.
Modelul de guvernare corporativă, aşa cum a subliniat Hodgkin, include un CEO puternic
care este un membru cu drept de vot în consiliul director, având o autoritate administrativă
asupra organizaţiei şi un consiliu director care se concentrează numai pe angajarea şi evaluarea
performanţelor CEO şi pe direcţionarea politicii organizatorice. Hodgkin a susţinut că adoptarea
unui „asemenea model corporativ ar fi o greşeală periculoasă pentru organizaţiile non-profit”şi
că modelul de guvernare al fiecărei organizaţii ar trebui să se subordoneze condiţiilor specifice şi
obiectivelor organizaţiei. Acesta a subliniat trei diferenţe importante între organizaţiile
corporative şi cele non-profit care le afectează guvernarea, toate fiind relevante pentru
7
CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2008, p. 89-90
11
guvernarea organizaţiilor sportive non-profit. Prima, lipsa motivaţiei pentru profit într-o
organizaţie non-profit înseamnă că şi consiliul director al unei organizaţii non-profit trebuie să
răspundă în continuu întrebărilor despre definirea misiunii sale şi echilibrarea valorilor şi
cererilor diferiţilor săi membri constituitivi. Prin urmare, dimensiunea unei misiuni multi-faţetată
solicită consiliului director să facă o judecată de valoare, să aibă ca prioritate dezvoltarea
strategică, să se implice în deciziile politice detaliate şi să exercite un control mai mare asupra
deciziilor luate de personalul plătit pentru a se asigura că aceste decizii sunt luate conform
politicilor şi priorităţilor fixate de consiliu. A doua diferenţă, organizaţiile non-profit ar trebui să
îndeplinească aşteptările morale ale membrilor lor şi să demonstreaze un grad ridicat de
responsabilitate faţă de acţionari. În ultimul rând, organizaţiile non-profit trebuie să servească o
gamă mare de membrii fondatori decât de corporaţii. Hodgkin susţine că „echilibrarea
răspunsului organizaţiei faţă de aceşti membri fondatori revine în sarcina consiliului director
non-profit iar procesul de echilibrare trebuie să fie încorporat în structura de guvernare”
(Hodgkin, 1993, pp. 416-423).
Alexander şi Weiner sugerează că „argumentele avansate în sprijinul adoptării practicilor

corporative sau de afaceri sunt bazate pe premisa conform căreia asemenea practici vor salva
organizaţiile non-profit de crizele financiare sau îşi vor îmbunătăţi poziţiile competitive pe
pieţele lor”. Cu toate acestea, nu toate organizaţiile non-profit vor considera modelul de
guvernanţă corporativă potrivit pentru că priorităţile şi principiile de concepţie cuprind tendinţa
de dezvoltare pentru misiunile, valorile şi relaţiile instituţiei cu acţionarii cheie, presiunilor
puternice pentru a adera la valorile tradiţionale ale voluntariatului, reprezentării constituitive şi
administrative (Alexander & Weiner, 1998, pp. 237-239).
A doua problemă legată de modelele de guvernare priveşte discuţia despre diferenţele

dintre modelul de guvernare tradiţională subliniat de Houle (1997); modelul de guvernare
politică dezvoltat de Carver (1997) şi modelul de conducere executivă dezvoltat de Drucker
(1990). Modelul de guvernare tradiţională este bazat pe cinci elemente. Primul, este un proces
sistematic de recrutare a membrilor consiliului director şi este folosit împreună cu dezvoltarea
neîntreruptă a membrilor directori astfel ca potenţialul uman al consiliului să fie împins la
maxim. Al doilea, consiliul operează conform unui set de reglementări locale şi politici iar
stenogramele şedinţelor de consiliu sau de comitet sunt raportate complet. Al treilea, rolurile
12
consiliului, ale CEO şi ale celuilalt personal plătit (şi relaţiile dintre ele) sunt definite clar pentru
a facilita luarea de decizii clare. Al patrulea, consiliul ar trebui să muncească din greu pentru a
dezvolta o cultură pozitivă, de a adopta un plan de lucru anual, de a avea întâlniri regulate, o
agendă zilnică bine pusă la punct şi de a dirija o evaluare neîntreruptă a lucrului pe care îl face şi
contribuţia fiecărui membru al consiliului director. În ultimul rând, consiliul ar trebui să se
concentreze pe menţinerea relaţiilor externe cu diferiţii lor acţionari.
Fletcher a rezumat că în acest model „munca este făcută de personal, administraţia prin
management şi strategia este elaborată prin consiliul director; în acest model tradiţional, consiliul
director este cu totul răspunzător de organizaţie” (Fletcher, 1999, p. 435). Deşi discutabil, acest
model este folosit de majoritatea organizaţiilor non-profit pe măsură ce separă sarcinile
personalului şi voluntarilor şi scoate în evidenţă membrii consiliului director voluntari ca fiind în
fond răspunzător pentru administrarea organizaţiei.
Doi dintre cercetătorii principali ai guvernării non-profit au criticat acest model datorită
perspectivei idealiste conform căreia doar consiliul director are responsabilitatea finală pentru
organizaţie şi noţiunea mai degrabă simplistă de consiliu care dezvoltă strategii în timp ce
personalul exercită sarcinile operaţionale. Herman şi Heimovics (1994) susţineau că aceasta nu
reflectă realitatea privind relaţiile de muncă din organizaţiile non-profit şi poziţia înaltă a
executivului sau a CEO în asigurarea conducerii organizaţiilor şi consiliile lor directoare 8.
Drucker a susţinut că „responsabilitatea finală pentru performanţa unei organizaţii non-profit,
incluzându-i guvernarea, ar trebui să rămână la puterea executivă” (Drucker, 1950, p.50).
Modelul de guvernare politică este o alternativă la modelele tradiţionale şi de conducere

executivă. Dezvoltat mai întâi de Carver, modelul de dezvoltare politică se concentrează pe cinci
elemente. Primul, consiliul director ar trebui să stabilească misiunea şi direcţia strategică a
organizaţiei, cu o concentrare pe rezultatele dorite şi să lase dezvoltarea mijloacelor pentru a le
dobândi CEO-uli şi personalului plătit. Al doilea, consiliul ar trebui să stabilească limite largi
pentru puterea de luare a deciziilor a CEO-ului şi constrângeri pentru exerciţiile de muncă (sau
8
Studiul lui Herman şi Heimovics a descoperit că realitatea privind majoritatea consiliilor directoare era aceea că ei
depindeau de executivii lor pentru informaţii aproape exclusive şi se îndreptau spre ei pentru a obţine conducerea.
Concluzii similare au fost formulate şi de alţi cercetători în studii de conducere din interiorul organizaţiilor sportive
non-profit.
13
mijloace) pe care le utilizează personalul pentru a duce la bun sfârşit misiunea dată de consiliu.
Al treilea, consiliul trebuie să clarifice rolul de perspectivă al consiliului şi CEO-ului şi cum vor
funcţiona relaţiile dintre ei. Al patrulea, consiliul ar trebui să definească cum procesele cheie de
guvernare precum selecţia şi succesiunea membrilor consiliului şi raportarea activităţilor
acestora, ar trebui să funcţioneze. În ultimul rând, rolul consiliului ar trebui să se concentreze
mai mult pe definirea şi măsurarea criteriilor clare de performanţă, legate de reuşitele strategice
mai degrabă decât să asigure concordanţa dintre standardele financiare de administrare şi
practicile etice de administrare (Carver, 1997).
Modelul guvernării politice şi-a atras critici pentru „viziunea idealizată a consiliului
director, care operează mai presus de slaba relaţiei dintre consiliul executiv şi CEO aşa cum
există ea în organizaţiile non-profit” (Fletcher, 1999, p. 436). În timp ce fiecare dintre cele trei
modele se concentrează pe diferitele aspecte ale guvernării, ele generează o apropiere de
structurile de guvernare ale consiliilor organizaţiilor sportive non-profit decât modelul
corporativ concentrat pe profit.
Managerii nu sunt altceva decât componenta distinctă ce face parte dintr-o organizație,
dacă ne referim la factorul uman, deoarece ia parte la îndeplinirea proceselor de management,
aducând o contribuție fundamentală în procesul de luare a deciziilor ce vizează partea de
management a organizației, având rol de mentori, contribuind la schimbarea
comportamentelor decizionale și acționale ale altor persoane, aflate în subordinea acestora sau
activând în compartimentele de execuție din instituție.
Managerul este considerat de mulţi, ca fiind cheia raţionalităţii şi controlului într-o

organizaţie. Indiferent dacă discutăm de obiective, sau de resurse, sau de structurile
organizaţiei, acesta este de fapt, cel care găseşte eficienţă în a rezolva problemele. Pentru a
numi că un manager este unul de succes, condiţia nu este ca acesta să fie genial, ci trebuie să
prezinte bunăvoinţă, să aibă o putere analitică bine dezvoltată, tenacitate şi tărie de caracter9.
Obiectivele unui manager apar din necesitate, nu din dorinţă, de aceea managerii sunt în
general impersonali, şi chiar pasivi cu privire la obiectivele vizate.
9
VERBONCU, I., Desfășurătorul PRELEGERILOR, curs
14
De asemenea, se vorbeste despre manager ca deținând puterea legislativă de a conduce sau a
prezida altă persoană, sau grup de persoane, şi aparţine unei categorii socioprofesionale
pentru care progresul din punct de vedere economic este foarte important.
Managerul este persoana care participă în permanenţă la luarea deciziilor cu privire la
procesele din subordinea sa, şi participă cu o autoritate creatoare şi decizională în acţiunile pe
care le debutează, sau sprijină10.
Un manager pune accent întotdeauna pe modul în care un eveniment se derulează, în
comparaţie cu liderul care îşi măreşte atenţia asupra semnificaţia evenimentului. Stilul
managerial se formează în timp şi reflectă tipul de manager şi are ca esenţial activitatea sa pe
termen mediu şi lung, dar care în condiţii speciale, poate adopta şi alt stil, care nu îl
caracterizează11.
Managerul, în permanenţă trebuie să fie o legătură între subordonaţi şi informaţiile noi
intrate în proces, dar acesta trebuie să le şi proceseze, analizeze pentru a şti cum şi cui trebuie
să atribuie acţiunile viitoare. Cu alte cuvinte, acesta este cel care proiectează, inovează,
planifică, decide de fiecare dată când este nevoie, reia acestea astfel încât să ajungă la
obiectivul propus.
Se poate afirma că orice manager, prin natura autoritătii conferite de funcția sa, este un
lider formal al organizației. Acesta trebuie să se impună în fața subordonaților și să fie
recunoscut de către aceștia drept lider informal.
În funcţie de nivelul ierarhic şi sfera activităţilor pentru care sunt responsabili managerii
se pot clasifica astfel:
a). Funcţiile managementului trebuie îndeplinite în orice organizaţie, dar diferă prin
nivelul ierarhic la care se află managerul:
1. Top management, care are în subordine întreaga organizaţie, inclusiv celelalte
niveluri de management din organizaţie, acordă mai mult timp funcţiei de previziune decât
managerii de pe alte niveluri ierarhice;
2. Middle management, care au în subordine atât manageri, cât şi executanţi;
3. First management, care nu au în subordine alţi manageri, ci doar executanţi.
10
VERBONCU, I., Fundamentele Managementului Organizatiei, curs, pg 5-6
11
VERBONCU, I., FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI, curs
15
b). În funcţie de specificul organizaţiei şi al activităţii desfăşurate, întâlnim manageri de
vânzări, financiari, de marketing, de achiziţii, de logistică, de cercetare, de resurse umane, ş.a.
În literatura de specialitate sunt acceptate trei categorii de însuşiri de care
managerii au nevoie pentru a-şi realiza activitatea:
a) Abilităţi conceptuale, care constă în capacitatea de a vedea organizaţia în
ansamblul ei, de a gândi strategic şi pe termen lung. Sunt mai importante pentru managerii din
top management;
b) Abilităţi umane, adică însuşirile care îl ajută pe manager să lucreze cu oamenii şi
prin intermediul lor, să îi motiveze şi să soluţioneze conflictele. Sunt importante pentru
managerii de nivel mediu;
c) Abilităţi tehnice, respectiv cunoştinţele despre tehnici, echipamente, metode
folosite în activitatea întreprinsă. Sunt utile mai ales managerilor de nivel inferior şi mediu.
În mult discutatul subiect “management” se discută des despre stiluri manageriale,

stilurile de leadership, de conducere, şi stilurile decizionale. Cele mai numeroase şi profunde
studii în domeniul discutat au fost orientate spre leadership.
Astfel, în literatură noastră, avem analize şi abordări ale stilului de leadership, stilului
managerial, dar, mai puţin a celor decizionale.
De asemenea, avem acţiune din partea Ov. Nicolescu şi ale lui I Verboncu, care
consideră că “stilul de management se bazează pe modul de utilizare a cunoştinţelor,
calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de
muncă”. Aceştia doi, consideră că în stilurile manageriale, găsim şi maniera de adoptare a
deciziilor şi, de asemenea aceştia consideră că stilurile de leadership şi stilurile manageriale
sunt interconectate, dar au şi elemente specifice.
Activitatea managerilor este una destul de complexă, printre problemele ce trebuie să le
administreze sunt legate de procesul de coordonare a activității, alături de persoane diferite,
cu niveluri de educaţie diferite, având caractere diferite şi nevoi unice.
Managerul trebuie să repartizeze în mod eficient resursele organizației, astfel devine și

distribuitor de resurse. Dacă acesta va reuși să distribuie pentru fiecare individ în parte,
pentru fiecare activitate desfășurată un număr minim de resurse, dar suficiente, atunci va fi
unul eficace.
16
Managerul va fi mereu pus în situatia de a negocia. Atât în cadrul firmei, cu sindicatele,
rol legat oarecum de cel de distribuitor de resurse, dar și în afara firmei, cu investitori, clienți,
furnizori, etc12.
Cele mai multe dintre teoriile conducerii pornesc de la sau ajung la stilul de conducere.
Există autori care consideră stilul de conducere ca fiind o mulţime de caracteristici ale
comportamentului liderului, ignorând sau punând prea puţin accentul pe calităţile psihologice
ale individului, şi asta deoarece sunt mai greu de determinat şi încă şi mai greu de schimbat.
Alţi autori văd noţiunea de „stil de conducere” diferită de cea de „comportament”,
considerând comportamentul ca fiind format din actele de conducere la care apelează liderul
în timpul gestionării activităţii grupului pe care îl conduce (felul în care recompensează sau îşi
exprimă dezaprobarea, sugerează sau impune anumite măsuri, cum şi cât cunoaşte problemele
şi sentimentele grupului etc.).
În stilul de conducere adoptat de un conducător se pot observa trăsături de temperament
care îl pot pune într-o lumină favorabilă, pe când altele vor face exact opusul. Acestea din
urmă pot fi corectate prin învăţare13.
Mielu Zlate consideră că stilul de conducere este felul în care se transpune concret, în
plan comportamental, aşteptările statutului de lider. Desigur, transferul din planul teoretic în
cel comportamental va ţine cont de trăsăturile de personalitate ale conducătorului, de stadiul
de dezvoltare a grupului, de contextul situaţiei, particularităţile sociale, economice şi istorice.
Importanţa stilului de conducere este dată de faptul că practicarea acestuia are efecte
asupra climatului social, afectiv, psihologic şi relaţional şi a productivităţii muncii grupului.
De asemenea, el poate difuza printre membrii grupului, pentru că liderul îşi “educă”
subalternii după propriul stil de a conduce. Merită menţionat faptul că între stilul de
conducere, orientările conducerii şi mentalităţile conducătorului există o strânsă
interdependenţă. Stilul de conducere nu este numai o variabilă personală, ci şi una
organizaţională, care afectează persoanele, relaţiile dintre ele şi organizaţia în ansamblul ei.
12
Vaduva, F. , Management, curs, 2018, pg 6-7
13
Verboncu, I., Eficiența și eficacitatea prestației lor. Leadership
17
Capitolul II
Provocări ale managementului modern
2.1 Privire de ansamblu asupra managementului modern
Conducerea oricărei organizații este responsabilă pentru existența și dezvoltarea

organizației. Nu există o definiție general acceptată a managementului modern. Cu toate acestea,
cea mai larg acceptată este cea care indică planificarea, organizarea, conducerea și controlul
pentru gestionarea eficientă a organizației. Managementul este un instrument universal al lumii
industriale moderne. Fiecare organizație trebuie să aibă un management adecvat pentru atingerea
eficientă a obiectivelor. Viața modernă și modul complex de operare implică necesitatea
conducerii moderne, care este direct corelată cu managementul. Managementul are o importanță
deosebită pentru funcționarea eficientă și dezvoltarea oricărei organizații, a oricărui sistem social
și a societății în general. Un element de bază al managementului modern este abordarea
managerială folosită pentru funcționarea eficientă și dezvoltare.
Managementul folosește cunoștințele acumulate din mai multe discipline precum

tehnologie, economie, informatică, psihologie și așa mai departe și continuă să dezvolte noi
cunoștințe și noi concepte de funcționare, extinzând astfel sfera muncii în dezvoltarea
ulterioară,rezistând provocărilor lumii moderne și complexe de afaceri.
Stephenson definește afacerea drept „producție, cumpărare regulată și vânzarea de bunuri /

servicii în scopul obținerii unui profit și obținerea de avere prin satisfacerea oamenilor care au
nevoie de bunurile si serviciile respective”14.
Fiecare organizație, indiferent dacă este mare sau mică, face parte dintr-o imensă lume de
afaceri globală. Afacerea face parte din societate, dar, în același timp, este o entitate individuală
clar diferențiată de societatea însăși. În acest fel, afacerea încorporează resurse și desfășoară
diferite activități. Activitățile de afaceri sunt în corelare directă cu alte entități sociale și această
14
Katerina Kareska, Ljupco Davcev, Challenges in modern management and modern business that Macedonian
organizations face in gaining competitive advantage, articol disponibil la adresa:
http://eprints.ugd.edu.mk/17527/3/document.pdf, accesat la adata de 20.05.2020
18
interdependență este responsabilitatea managementului în cadrul organizațiilor. Afacerile trebuie
să se adapteze la schimbările din mediu. Cheia supraviețuirii afacerii constă adesea în capacitatea
de a se adapta eficient la condițiile de mediu. În consecință, responsabilitatea totală revine
conducerii, care conceptualizează relația dintre organizații și mediu.
2.2 Provocările managementului modern și ale afacerilor moderne
În ultimii 20 de ani, rivalitatea dintre organizații crește dramatic, indiferent dacă

concurează intern (în aceeași țară) sau la nivel global (în țări străine). Global organizațiile au
impus presiuni severe asupra multor organizații pentru a identifica modalități mai bune de
utilizare a resursele lor și îmbunătățirea performanței lor. Astăzi, managerii care încearcă să
învețe și să se adapteze schimbărilor din mediul global se găsesc mai capabili să reacționeze
decât să inoveze, astfel încât organizațiile lor devin deseori necompetitive și se confruntă cu un
eșec (Shama). Managerii trebuie să fie mai inovatori, proactivi, flexibili și concentrați pe
tendințele contemporane15.
Literatura profesională prezintă următoarele provocări principale pentru managementul

secolului XXI (Mashic):
̵ ritm accelerat de schimbare;

̵ globalizarea crescută a operațiunilor;
̵ variabilitatea tehnologiei (în special tehnologia informației);
̵ forță de muncă diversă;
̵ trecerea de la cunoștințe industriale la cele sociale;
̵ fluctuațiile pieței și condițiile economice;
̵ calitatea și inovația devin imperative manageriale;
̵ numărul de solicitări din partea părților interesate;
̵ mediu managerial complex.
15
Elisabeth Mcmillan, (2018), Complexity, management and the dynamics of change, articol disponibil la adresa:
https://books.google.ro/books?hl=en&lr=&id=TJbySHHSs7cC&oi=fnd&pg=PP1&dq=modern+management+challe
nges&ots=zzsJbPs5f7&sig=EDLLATwtfQwPb02Ssq-
yibF2a2o&redir_esc=y#v=onepage&q=modern%20management%20challenges&f=false, accsesat la adata de
21.05.2020
19
Astăzi, în afacerile moderne, managerii se confruntă cu cinci provocări majore:
̵ construirea unui avantaj competitiv;

̵ menținerea standardelor etice;
̵ gestionarea unei forțe de muncă diversă;
̵ utilizarea noilor sisteme și tehnologii informaționale;
̵ practicarea gestionării globale a crizelor16.
Managementul modern este determinat de progresul tehnologic rapid și de dezvoltarea

rapidă a tehnologiilor informației și comunicațiilor, care au contribuit la globalizarea piaței
mondiale. Afacerile globale oferă alegerea locației în care este de așteptat cel mai bun rezultat
care trebuie realizat, adică care oferă cea mai mare eficiență și eficacitate.
Afacerile moderne se caracterizează prin absența barierelor, accentul pe activități

complementare și globalizare. Cunoașterea și capitalul intelectual devin resurse cheie în
funcționarea afacerii și tehnologiile informației și comunicațiile devin o necessitate pentru
coordonarea activităților de muncă. Se vorbește despre o reconceptualizare a managementului cu
privire la modul în care, unde și când să își desfășoare activitățile.
Caracteristicile managementului modern sunt (Shama):
̵ crearea de echipe specializate, adică organizații mici și flexibile;

̵ crearea de rețele și coordonarea echipelor cu asistența informațiilor și comunicării
tehnologie;
̵ reducerea diferențelor dintre nivelurile ierarhice și democratizarea în luarea deciziilor;

̵ creșterea autonomiei personalului și independența acestora în luarea deciziilor;
̵ concentrare asupra operațiunilor primare (activități de bază) și abilități cheie;
̵ externalizarea activităților de afaceri;
̵ investiții continue în cunoaștere și educație;
̵ crearea de parteneriate cu furnizorii și clienții;
16
20
̵ monitorizarea, evaluarea și măsurarea resurselor intangibile și a capitalului intelectual;
̵ încurajarea inovării și a creativității17.
Factorii care influențează noul model de management sunt (Gareth et all.):
1. Nevoile emergente;
2. Obiectivele dezvoltării;
3. Inovarea în procesele de afaceri;
4. Dezvoltarea de noi produse și servicii;
5. Dezvoltarea abilităților cheie;
6. Dezvoltarea competențelor profesionale.
Principala provocare a managementului modern în lumea afacerilor moderne este

câștigarea avantajului competitiv care înseamnă practic capacitatea unei organizații de a o depăși
pe alta, deoarece produce bunuri și servicii mai eficiente decât concurenții săi.
Există patru forme specifice pentru a crea avantaj competitiv, cum ar fi:
̵ eficiență superioară;
̵ calitate;
̵ viteză, flexibilitate și inovație
̵ răspundere față de clienți18
Organizațiile cresc eficiența atunci când reduc cantitățile de resurse (cum ar fi oamenii și
materiale) pe care le folosesc pentru a produce produse / servicii specifice. Astăzi,
managementul organizațiile moderne explorează continuu noi modalități de utilizare a resurselor
pentru creșterea eficienței. Pregătirea pentru a dobândi noi abilități și tehnici este doar o parte a
măsurilor de realizare eficientă, ceea ce va duce la un avantaj competitiv. Implementarea de noi
moduri de lucru (echipe gestionate) permite organizațiilor să promoveze și să crească
17
21.05.2020
18
21
productivitatea. Atingerea superioară a calității înseamnă fabricarea de produse / oferirea de
servicii care au caracteristici precum design, stil, performanță, fiabilitate - pe care consumatorii
le percep ca fiind superioare celor care sunt realizate de firme concurente. Îmbunătățirea calității
înseamnă introducerea de tehnici pentru creșterea calității.
Viteza introducerii pe piață a unor noi produse este un factor de importanță deosebită și
denotă gradul de dificultate cu care organizațiile pot schimba modul în care își desfășoară
activitățile pentru a răspunde acțiunilor concurenților. Managerii organizațiilor flexibile au
abilități superioare de a planifica și organiza, a gândi și de luare deciziilor prin mobilizarea
resurselor și capacității lor de a răspunde schimbărilor din mediul inconjurator. Managementul
modern trebuie să se dezvolte și să facă inovații. Inovația este procesul de creare a produselor /
serviciilor noi sau îmbunătățite pe care clienții le doresc sau să dezvolte modalități mai bune de
producție. Inovația de succes oferă organizației unicitate, originalitate și diversitate în raport cu
produsele realizate de concurenți. Inovația adaugă valoare produselor și permite organizației să
se diferențieze în continuare de produsele concurenților săi, pentru a atrage clienți și a fi mai
competitivi19.
Organizația care este responsabilă față de consumatori încearcă să-și satisfacă nevoile și să
dea exact ceea ce vor clienții. Managerii pot îmbunătăți responsabilitatea pentru consumator prin
furnizarea de servicii și asistență post-vânzare, precum și prin diferite moduri care ajută la
realizarea acestora, precum furnizarea de produse / servicii îmbunătățite în viitor. Obținerea unui
avantaj competitiv impune ca managementul sa utilizeze toate abilitățile și expertiza și alte
resurse ale organizației pentru a crește eficiența, calitatea, inovația și responsabilitatea față de
clienți. Managementul ar trebui să acorde o atenție deosebită mijloacelor prin care să planifice
strategii, să organizezi resurse și activități, să direcționeze și să gestioneze oamenii și totul cu un
singur obiectiv de creștere a eficienței în organizația lor20.
19
Gold, S., Trautrims, A. and Trodd, Z. (2015), "Modern slavery challenges to supply chain management", Supply
Chain Management, Vol. 20 No. 5, pp. 485-494. https://doi.org/10.1108/SCM-02-2015-0046
20
5 major challenges that managers face today, articol disponibil la adresa: https://medium.com/@Yva.ai/5-major-
challenges-that-managers-face-today-12c3928e33a1, accesat in data de 23.05.2020
22
2.3 Provocările globalizării
De asemenea, managerii ar trebui să fie conștienți de cea mai bună modalitate de abordare
a demografiei globale, dintr-o perspectivă de afaceri până la consumator, luând un produs sau
serviciu internațional și localizându-l cu succes. Aceasta este o provocare semnificativă,
necesitând luarea în considerare a diferitelor gusturi și strategii de branding în timpul procesului
de implementare. Acest grafic ilustrează procesul de trecere de la un produs internațional la un
produs localizat pas cu pas, făcând notă despre elementul de producție care poate fi aplicat
universal în comparație cu cele care au nevoie de o notă localizată.21
Managerii trebuie să fie, de asemenea, conștienți în mod deosebit de criticile actuale ale
unei societăți extrem de globale, în special în ceea ce privește aspectele etice și de mediu. O
economie globală aplică, în multe privințe, o cultură globală. Această cultură globală este adesea
criticată pentru faptul că a luat locul culturilor domestice consacrate anterior (și a motivat
consumismul).
Drept urmare, managerii ar trebui să ia în considerare cu atenție modul de a localiza cel

mai bine produsele pentru a-și păstra identitatea culturală în regiunile în care își desfășoară
activitatea. De asemenea, preocupările de mediu sunt de o importanță mare, deoarece utilizarea
constantă a energiei necesară pentru acest schimb poluează mediul și utilizează cantități mari de
resurse valoroase pentru crearea de energie. Minimizarea daunelor aduse mediului și
compensarea acestuia cât mai bine prin acordarea filantropică nu este doar o mișcare înțeleaptă
de marketing, ci și o considerație critică etică.
Combinând aceste puncte, societatea globalizată prezintă o oportunitate enormă pentru

întreprinderi. Piețele interculturale permit o demografie diferită, potențial de piață mai mare, o
bază de clienți mai diversificată (și, prin urmare, o ofertă de produse mai diversificată) și un
potențial de resurse umane extrem de valoros. Pe celălalt capăt al negocierii, managerii au
sarcina de a localiza în mod eficient produsele și serviciile într-un mod care să minimizeze
efectele culturale și de mediu negative provocate de această rapidă expansiune globală pentru a
menține o operație etică.
21
Marco Apollonio, Vladimir V. Belkin, (2017), Challenges and science-based implications for modern
management and conservation of European ungulate populations, articol disponibil la adresa:
https://link.springer.com/article/10.1007/s13364-017-0321-5, accesat la data de 21.05.2020
23
A fi manager în lumea afacerilor în continuă evoluție vine astăzi cu multe provocări.
Managerii de astăzi sunt liderii schimbării; ei inspiră echipele să îndeplinească obiectivele, în
timp ce le ghidează și le direcționează prin proces. Există multe probleme care ar putea ocupa
mintea unui manager; cu toate acestea, depășirea acestora sunt principalele provocări pe care
managerii le întâmpină adesea zilnic.
Capitalul uman este cel mai valoros atuu pe care îl are astăzi o companie modernă.
Succesul oricărei companii depinde direct de fericirea și satisfacția angajaților săi, iar loialitatea
angajaților ar trebui să fie în centrul obiectivelor oricărui manager22.
Ceea ce caută angajații în spațiul lor de lucru nu este doar o compensație; este un mediu
competitiv, dar plin de încurajare, încredere și recunoaștere din partea managerului și muncă
interesantă care permite creșterea personală și profesională23.
În mijlocul freneziei de muncă dintr-o zi plină de viață în viața unui manager, este greu să
le ții de angajați, în special de cei mai buni. Din acest motiv, managerii ar trebui să aloce timp
pentru a demonstra interes și implicare în succesul și progresul angajaților lor și să-i motiveze să
rămână pe termen lung.
Managerii se găsesc adesea în mijlocul conflictelor dintre angajații lor și le rezolvă eficient
și asigură un flux de lucru neîntrerupt în cadrul echipelor și realizarea obiectivelor colective și
individuale. Când se vorbește despre conflicte și se exprimă în mod deschis, managerii se găsesc
adesea în poziția dificilă a unui „judecător” în situație, iar rezultatul litigiului se bazează pe
discreția și luarea deciziilor potrivite. Cu toate acestea, există și cazuri în care conflictele nu sunt
atât de evidente, dar totuși afectează productivitatea muncii echipei și relațiile dintre coechipieri.
Aceste conflicte „latente”, sesizate de toată lumea, dar despre care nu se vorbește în mod deschis,
pot avea consecințe atât de grave precum scăderea veniturilor și chiar pierderea unui client.
O modalitate de a evita această problemă este menținerea în orice moment a unei

comunicări clare cu angajații, indiferent de alte responsabilități pe care le-ar putea avea un
manager. Managerii trebuie să-i facă pe angajați să se simtă confortabil și să fie motivați să își
22
Hamel, G. (2008), "The Future of Management", Human Resource Management International Digest, Vol. 16 No.
6. https://doi.org/10.1108/hrmid.2008.04416fae.001
23
Gold, S., Trautrims, A. and Trodd, Z. (2015), "Modern slavery challenges to supply chain management", Supply
Chain Management, Vol. 20 No. 5, pp. 485-494. https://doi.org/10.1108/SCM-02-2015-0046
24
împărtășească deschis sentimentele și gândurile înainte de a se transforma în conflicte, astfel
încât echipa să poată evita potențialele probleme în loc să se confrunte cu consecințele lor după
ieșirea la suprafață24.
La fel ca în sport, managerii alocă în mod strategic membrii echipei la diferite proiecte,
manevrând eficient și jonglând diferite sarcini simultan. Pe lângă atingerea eficientă a
obiectivelor personale și ale companiei pentru diferite proiecte, managerii sunt cei responsabili
de potrivirea abilității fiecărui angajat cu cerințele unei anumite misiuni; cu toate acestea, există
mult mai mult pentru munca unui manager decât pentru a înțelege pur și simplu punctele tari și
domeniile de expertiză ale angajaților. Este, de asemenea, despre a fi suficient de perceptivi
pentru a observa atunci când angajații își lucrează singuri și au nevoie de o schimbare a
responsabilităților pentru emoție25.
Satisfacția la locul de muncă se referă la sentimentele sau starea de spirit a angatului,

cu privire la natura muncii sale. Satisfacția locului de muncă poate fi influențată de o varietate
de factori, de exemplu, calitatea relației cu supervizorul lor, calitatea mediului fizic în care
lucrează, gradul de îndeplinire în munca lor, etc. Nu există o acceptare puternică în rândul
cercetătorilor, consultanților etc., că satisfacția crescută a locului de muncă produce
performanță îmbunătățită - de fapt, satisfacția îmbunătățită a locului de muncă poate scădea
uneori performanța locului de muncă26.
În fapt nu se cunoaște o definiție finală a ceea ce reprezintă jobul. Prin urmare, înainte
de a da o definiția cu privire la satisfacția locului de muncă, trebuie discutate aspect legate de
natura și importanța muncii ca activitate umană universală. Mai mulți autori au abordări
diferite pentru definirea satisfacției la locul de muncă27.
24
21.05.2020
25
Hamel, G. (2008), "The Future of Management", Human Resource Management International Digest, Vol. 16 No.
6. https://doi.org/10.1108/hrmid.2008.04416fae.001
26
https://www.academia.edu/10900229/SATISFAC%C5%A2IA_%C3%8EN_MUNC%C4%82A_ANGAJA%C5%
A2ILOR, accesat 23.05.2020
27
Agafia CHETRARU, Zinaida BOLEA, (2017), UNELE ASPECTE PSIHOLOGICE ALE SATISFACŢIEI ÎN
MUNCĂ A CADRELOR DIDACTICE, Moldova, p.179
25
Hoppock a definit satisfacția locului de muncă ca orice combinație de psihologic,
fiziologic și de mediu circumstanțe care determină cu adevărat ca o persoană să spună că sunt
mulțumit de jobul meu (Hoppock, 1935). Conform aceastei abordari, deși satisfacția în muncă
este sub influența multor factori externi, rămâne ceva intern care are legătură cu modul în care
se simte angajatul. Adică satisfacția la locul de muncă prezintă un set de factori care provoacă
un sentiment de satisfacție.
Una dintre cele mai des citate definiții cu privire la satisfacția locului de muncă este cea
dată de Spector. Potrivit acestuia, satisfacția are legătură cu modul în care oamenii se simt în
legătură cu meseria lor și cu diferitele sale aspecte. Are de-a face cu măsura în care oamenilor
le place meseria lor. Acest lucru poate conduce la satisfacție28.
Satisfacția la locul de muncă reprezintă o combinație de sentimente pozitive sau

negative pe care lucrătorii le au față de ai lor muncă. Între timp, când un lucrător angajat într-
o organizație de afaceri, aduce cu sine nevoile, dorințele și experiențe care determină
așteptările pe care le-a demis. Satisfacția locului de muncă reprezintă măsura în care care sunt
satisfăcute așteptările. Satisfacția locului de muncă este strâns legată de persoana respectivă,
de comportamentul la locul de muncă. În detrimentul muncii, satisfacția este sentimentul de
realizare și succes al lucrătorului. În general este perceput a fi legat direct de productivitate,
precum și de bunăstarea personală. Satisfacția la locul de muncă presupune realizarea unei
slujbe care să îl imbucure pe participant, care face bine și este recompensat pentru eforturile
sale. Satisfacția în muncă implică în plus entuziasm și fericire, când are de executat niste
sarcini. Satisfacția locului de muncă este elementul esențial care duce la recunoaștere, venit,
promovare, și atingerea altor obiective care duc la un sentiment de împlinire29.
Termenul de satisfacții la locul de muncă se referă la manifestările și sentimentele pe

care oamenii le au despre munca lor. Pozitivitatea și atitudinile favorabile față de locul de
muncă indică satisfacția locului de muncă. Atitudini negative și nefavorabile față de job
indică nemulțumirea locului de muncă. Satisfacția locului de muncă reprezintă colecția de
28
Dumitru Liana, (2015), Starea de bine subiectivă, satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă, disponibil
la adresa: https://www.academia.edu/34680647/Starea_de_bine_subiectiva_si_satisfactia_in_munca, accesat in data
de 23.05.2020
29
26
sentimente și credințe pe care oamenii le au despre meseria lor curentă. Nivelurile oamenilor
și gradele de satisfacție la locul de muncă pot varia de la satisfacții extreme la nemulțumiri
extreme. Pe lângă acestea, pot avea atitudini cu privire la meseriile lor în ansamblu.
Satisfacția la locul de muncă este un concept complex și polivalent care poate însemna
lucruri diferite pentru oameni diferiți. Satisfacția este de obicei legată de motivație, dar natura
acestei relații nu este clară. Satisfacția nu este la fel ca și motivația. Satisfacția în muncă este
mai mult o atitudine, o stare internă. S-ar putea, de exemplu, să fie asociate cu un sentiment
personal de realizare, cantitativ sau calitativ30.
Considerăm că satisfacția în muncă reprezintă un sentiment care apare ca urmare a

percepției că locul de muncă permite realizarea nevoilor materiale și psihologice. Satisfacția
locului de muncă poate fi considerată ca unul dintre factorii principali atunci când vine vorba
de eficiență și eficacitate a organizatiilor de afaceri. De fapt, noua paradigmă managerială
care insistă că angajații trebuie tratați și considerată în primul rând ca boabele umane care au
propriile dorințe, nevoi, dorințe personale este un lucru foarte bun indicator pentru importanța
satisfacției locului de muncă în companiile con temporare. Când analizăm satisfacția locului
de muncă, logica conform căreia un angajat mulțumit este un angajat fericit, iar un angajat
fericit este un angajat care generează productivitate31.
În astfel de cazuri, evaluarea satisfacției la locul de muncă poate servi ca un bun

indicator al eficienței angajaților. Nivelurile ridicate de satisfacție la locul de muncă pot fi
semnul unei stări emoționale și mentale bune a angajaților. În al doilea rând, comportamentul
lucrătorilor, în funcție de nivelul lor de satisfacție la locul de muncă, va afecta funcționarea și
activitățile activității și afacerea organizației. De aici se poate concluziona că satisfacția în
muncă va duce la un comportament pozitiv și invers, nemulțumirea din muncă va duce la un
comportament negativ al angajaților. În al treilea rând, satisfacția locului de muncă poate servi
drept indicator al activităților organizaționale.
30
de 23.05.2020
31
Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
27
Satisfacția în muncă este sub influența unei serii de factori precum: natura muncii,
salariul, avansarea și oportunitățile de dezvoltare32.
Efectele satisfacției muncii
Satisfacția la locul de muncă provoacă o serie de influențe pe diverse aspecte ale vieții
organizaționale. Aceasta poate influența productivitatea angajaților, loialitatea și
abstenentismul. Dacă oamenii primesc recompense pe care le consideră echitabile, vor fi
mulțumiți și este probabil să rezulte un efort mai mare pentru performanță. De asemenea,
dovezi de cercetare recente indică faptul că satisfacția poate nu este neapărat necesară pentru a
duce la îmbunătățirea performanței individuale, dar aduce la nivel departamental și
organizațional îmbunătățiri.
Loialitatea angajaților este unul dintre cei mai importanți factori pe care trebuie să îi
aibă în special managerii de resurse umane in minte. În mod obișnuit, sunt considerate trei
tipuri de loialitate a angajaților: loialitate afectivă, loialitate normativă și continuitate33.
Loialitatea afectivă are legătură cu cazurile în care un angajat simte o legătură

emoțională cu compania, loialitatea normativă este un soi de loialitate care apare în cazurile în
care angajatul se simte ca și cum ar fi cineva pentru comapnie și loialitatea continuității vine
ca urmare a faptului că angajatul nu are posibilitatea de a găsi un loc de muncă în altă parte.
Multe studii au demonstrat un impact neobișnuit de mare asupra satisfacției locului de muncă
asupra motivației lucrătorii, în timp ce nivelul motivației are un impact asupra productivității
și, prin urmare, și asupra performanței organizații de afaceri. Există un impact considerabil al
percepțiilor angajaților asupra naturii muncii sale și a nivelului de activitate satisfacția
generală a locului de muncă. Compensarea financiară are un impact mare asupra satisfacției
generale a locurilor de muncă angajații34.
32
de 23.05.2020
33
Aziri B. JOB SATISFACTION: A LITERATURE REVIEW MANAGEMENT RESEARCH AND PRACTICE
VOL. 3 ISSUE 4 (2011) PP: 77-86
34
REVISTA MEDICALÅ ROMÂNÅ – VOLUMUL LX, NR. 1, An 2013, Modalități de investigare a satisfacției
28
Satisfacția locului de muncă a fost legată de multe variabile, inclusiv productivitate,
absentism, cifra de afaceri etc. Este semnificativ, deoarece atitudinea și credințele unei
persoane pot afecta comportamentul său. Atitudinile și credințele pot determina o persoană să
muncească mai mult sau, poate apare opusul și poate lucra mai puțin. Studiile privind
satisfacția locului de muncă se concentrează adesea pe diverse părți despre care se crede că
sunt importante, deoarece aceste atitudini legate de locuri de muncă predispun un angajat să
se comporte în anumite moduri. De asemenea, afectează starea de bine generală a unei
persoane35.
În consecință, dacă o persoană este nemulțumită de munca ei, aceasta ar putea duce la
nemulțumirea în alte domenii ale vieții sale. Menținerea lucrătorilor fericiți ajută la
consolidarea unei companii în multe feluri.
Păstrarea lucrătorilor ajută la crearea unui mediu mai bun și facilitează recrutarea
talentelor de calitate și economisirea de bani. O persoană este mai probabil să caute activ un
alt loc de muncă dacă are satisfacții scăzute, iar o persoană care este satisfăcută de locul de
muncă este mai puțin probabil să caute un loc de muncă.
Indiferent de titlul postului și gradul de salarizare, angajații care raportează o satisfacție

ridicată la locul de muncă tind să obțină o productivitate mai mare. Când cineva este mulțumit
de meseria sa, se concentrează bine și acordă atenție sarcinilor sale. Par a fi responsabili și
responsabili pentru atingerea obiectivului organizațional care îi face fericiți. Atunci când un
membru al unei echipe afișează o productivitate ridicată, este firesc ca alți membri ai echipei
să încerce să crească productivitatea la nivelul dorit36.
Păstrarea angajaților în siguranță și mulțumire poate duce la vânzări mai mari, costuri
mai mici și o linie de fund mai puternică. Practic, profitul poate fi obținut prin vânzarea,
produsele sau furnizarea de servicii clienților. Dacă angajații sunt mulțumiți de locul lor de
muncă, ei pot oferi un serviciu mai bun pentru clienți și știm că menținerea și loialitatea
în muncå la personalul medical, p.64

35
36
Aziri B., JOB SATISFACTION: A LITERATURE REVIEW MANAGEMENT RESEARCH AND PRACTICE
VOL. 3 ISSUE 4 (2011) PP: 77-86
29
clienților depind de serviciul dat al angajaților. Dacă fidelizarea clienților este crescută,
automat va duce la creșterea profitului.
Când oamenii sunt mulțumiți de munca lor, este mai probabil să participe la muncă,
chiar dacă sunt bolnavi; cu toate acestea, dacă nu sunt mulțumiți de slujba lor, vor avea mai
multe șanse să apeleze la diverse tertipuri ca să scape de muncă, chiar și atunci când sunt
suficient de buni, să muncească. Nici o cantitate de antrenament sau motivație nu ar fi de
ajutor, cu excepția cazului în care indivizii vor dezvolta un sentiment de atașament și loialitate
față de organizația lor. Angajații pierde jumătate din timp luptându-se cu omologii lor sau
rezolvând probleme cu aceștia.
Angajații mulțumiți sunt angajații fericiți care își ajută de bună voie colegii și
colaborează cu organizația chiar și în situații de urgență. Pentru ei, organizarea lor vine în
primul rând, orice altceva mai târziu. Aceștia nu vin la birou doar pentru bani, ci pentru că
simt cu adevărat pentru organizație și cred în obiectivele și proiectele sale37.
Angajații care sunt mulțumiți de locurile de muncă sunt dispuși să participe la programe
de instruire și sunt dornici să învețe noi tehnologii, software care în cele din urmă îi va ajuta
în cariera profesională. Angajații mulțumiți acceptă provocări cu un zâmbet mare și livrează
chiar și în cele mai grave circumstanțe. Angajații mulțumiți sunt cei care sunt extrem de fideli
față de organizația lor și se lipesc chiar de ea în cel mai rău scenariu, cel mai sumbru, când, de
exemplu compania ar trece prin moment mai grele din punct de vedere financiar. Angajații
trebuie să fie pasionați de munca lor și pasiunea vine numai atunci când angajații sunt
mulțumiți de munca și organizația lor în ansamblu38.
37
REVISTA MEDICALÅ ROMÂNÅ – VOLUMUL LX, NR. 1, An 2013, Modalități de investigare a satisfacției
în muncå la personalul medical, p.65
38
Aziri B. JOB SATISFACTION: A LITERATURE REVIEW MANAGEMENT RESEARCH AND PRACTICE
VOL. 3 ISSUE 4 (2011) PP: 78
30
Capitolul III
Studiu de caz
Pentru această lucrare am aplicat un chestionar alcătuit din 10 întrebări (chestionarul se

află în anexa numărul 1), urmărind să aflăm rolul managerilor în conducerea cu succes a
organizațiilor și provocările moderne ale acestora.
Am aplicat un număr de 100 de chestionare, pentru tot atâția manageri a unor companii de
succes din Tulcea.
3.1 Obiectivele şi ipoteza cercetării
Ipoteza cercetării
✓ Dacă managerul se va apleca asupra nevoilor angajaților, atunci aceștia vor performa în
cadrul companiei.
Dacă managerii vor ține cont de opiniile angajaților, aceștia din urmă vor fi satisfăcuți în cadrul
locului de muncă.
Obiectivele cercetării
Prin această lucrare am vrut să aflu modul în care sunt influențate performanța și
motivația angajaților, dacă managemntul companiei aplică tehnicile moderne de includere a
angajaților în procesul de conducere, de luare a deciziilor.
3.2 Metodologia cercetării

Metodologia cercetării reprezintă ansamblul metodelor folosite în cercetare, ansamblu
fundamentat pe criteriul general. Metodologia cercetării prezintă aspectul teoretic al metodelor
folosite în demersul investigativ. Se concretizează în ansamblul metodelor şi tehnicilor
corespunzătoare de colectare a datelor empirice, adică a operaţiilor sau programelor operaţionale
prin care sunt captate mesajele realităţii, ale faptelor, fenomenelor, proceselor în forma datelor
sau informaţiilor structurate. Elemente componente ale metodologiei acestei cercetări au stabilit
31
caracterul aplicativ de tip acţiune al cercetării.
Datele prelucrate prin variate metode cantitative/statistice sau pur calitative trebuie
analizate pentru a găsi semnificaţia acelor rezultate ale prelucrărilor. Datele se prelucrează, se
analizează şi se formulează constatări, interpretări39.
Această metodă permite ca ce se află la baza investigaţiilor experimental, relaţiile,
comportarea şi tendinţele anumitor variabile se transformă în concluzii şi interpretări concrete,
putându-se realiza comparaţii, rapoarte. Diferenţele statistice semnificative rezultate din
distribuţia datelor empirice reprezintă valorile obţinute, valori ce confirmă realizarea
obiectivelor, a ipotezei. Am aplicat această metodă pentru a concretiza în rapoarte rezultatele
investigaţiei realizate.
3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării
Credeti ca un manager de succes trebuie sa se adapteze asupra nevoilor clientului cat si

angajatului? A fost prima întrebare din cadrul cercetării, urmărind să aflăm perspectiva
managerului modern, legată de importanța pe care trebuie să o acorde atât clientului, esențial
pentru bunul mers al afacerii, pentru obținerea profitului, pentru a se putea menține pe piață, cât
și nevoii de adaptare asupra nevoilor angajatului, pentru ca acesta să fie cât mai performant, să
fie motivat să avanseze, să obțină rezultate cât mai bune în cadrul companiei.
43 dintre cei chestionați sunt de părere că un manager trebuie să se adapteze nevoilor atât a
anagajatului cât și a clientului, în foarte mare măsură, pentru ca acel manager să fie unul de
succes, pentru ca societatea să se dezvolte. Alți 39 dintre managerii respondenți au ales varianta
de răspuns în mare măsură.
Vi se pare greu ca și manager să țineți pasul cu tehnologia având în vedere că evoluează

continuu?, a fost a doua întrebare din acest studiu de caz.
În mare măsură, pentru 30 din cei 100 de manageri chestionați, este o adevărată
provocare demersul de a ține pasul cu dezvoltarea tehnologică și a fi mereu competitivi, mereu la
curent cu nole tendințe.
39
Bîrsan M., Metodologia cercetării, Note de curs, p 18
32
Vi se pare greu ca și manager să țineți
pasul cu tehnologia având în vedere că
evoluează continuu?
30
23 23
14
10
In foarte mare In mare masura Nici mare/nici In foarte mica Deloc

masura mica masura masura
Internetul οferă οpοrtunităţi pentru dezvoltarea unor fοrme noi de afaсeri şi reprezintă, în
egală măsură, un inѕtrument eхсepţiοnal în cazul întreprinderilor miсi şi mijlοсii care permite
egalizarea şanѕelοr pe piaţă pentru tοate firmele, indiferent de mărime. Prin intermediul
internetului schimbul de informații este facil, iar coѕturile aferente sunt mai reduse. În altă ordine
de idei, internetul a fοѕt catalogat în literatura de ѕpeсialitate ca fiind ο tehnοlοgie сu diverѕe
prοprietăţi сe erau сapabile ѕă tranѕfοrme peiѕajul сοmpetiţiοnal în numerοaѕe ѕeсtοare
induѕtriale, având, tοtοdată, puterea de a сrea ѕeсtοare induѕtriale сοmplet nοi40.
Marketingul οnline implică folosirea internetului pentru realizarea unei сοmuniсări direсte,
perѕοnalizate, interaсtive şi la diѕtanţă, cu scopul atingerii οbieсtivelor prοpuѕe, ce pot fi de
natură relaţiοnală ѕau tranzaсţiοnală. Οperaţiοnalizarea marketingului online, în οpinia autοrilοr
de ѕpeсialitate41, face referire la implementarea сampaniilοr ѕpeсifiсe care fοlοѕesc inѕtrumente
preсum publiсitatea οnline, сampaniile de direсt e-mail, ѕite-urile web, apliсaţiile de сοmerţ
eleсtrοniс şi grupurile de diѕсuţii. Marketingul οnline a fοѕt descris drept o funсţie
οrganizaţiοnală şi un ѕet de prοсeѕe permanente deѕfăşurate în ѕpaţiul virtual, prin сare οamenii
40
Gay, R., Charlesworth, A., Esen, R., Online marketing. A customer-oriented approach, disponibil la adresa:
https://books.google.ro/books?id=wLipF4vctU4C&pg=PA114&lpg=PA114&dq=gay+Online+marketing.+A+custo
mer-
oriented+approach&source=bl&ots=Y669Eh7nCE&sig=ACfU3U3mWEFOo7Wm0APhOjq2NPfGz9jqiA&hl=en&
sa=X&ved=2ahUKEwjz_9Sc3rLpAhWUHHcKHY6uBRsQ6AEwAXoECAwQAQ#v=onepage&q=gay%20Online
%20marketing.%20A%20customer-oriented%20approach&f=false, [Accesat la data de 05/04/2020]
41
Irimieș C., (2012), Comunicarea şi brandingul pe internet – de la utilizare pasivă la participare activă, articol
disponibil la adresa: https://rtsa.ro/rtsa/index.php/rtsa/article/view/28, [Accesat la data de 05/04/2020]
33
ѕunt înсurajaţi ѕă ia ο deсizie de сumpărare, de fοlοѕire, de urmare ѕau de сοnfοrmare a unui
prοduѕ, ѕerviсiu ѕau valοri ale altei perѕοane42.
Marketingul s-a adaptat nοilor tehnοlοgii, prin urmare a trecut de la meѕajele tranѕmiѕe
prin intermediul сanalelor tradiţiοnale, şi anume televiziune, radiο, reviѕte, ziare, evenimente de
relaţii publiсe, reсlame indοοr şi οutdοοr, la cele transmise în ѕpaţiul virtual, din dorința de a
atrage noi сlienţi. Altfel spus, marketingul οnline este o fοrmă prin care se realizează prοmοvarea
şi vânzarea ѕerviсiilor şi a prοduѕelor pe piaţa virtuală. Clienţii intereѕaţi de anumite produse sau
servicii pοt οbţine infοrmaţii în mod interaсtiv. Mutarea marketingului în mediul online a condus
spre ο nοuă eră în domeniu, folosind un inѕtrument puterniс, web-ul; prin urmare, marketingul
οnline poate fi descris prin două aѕpeсte specifice filοzοfiei mοderne de marketing: capacitatea
ѕeleсtării pieţei ţintă şi dialοgul сοntinuu, interaсtiv între prοduсătοr și potențialul cumpărător43.
Prin a treia întrebare: Vi se pare important construirea unui avantaj competitiv și
menținerea standartelor etice?, am urmărit imagina pe care managerii o au cu privire la
competitivitate, productivitate și etică în afaceri.
40 34
30
30 21
20
9 6
10
0
In foarte In mare Nici mare/niciIn foarte mica Deloc
mare masura masura mica masura masura
Vi se pare important construirea

unui avantaj competitiv si
mentinerea standartelor etice?
Pentru 34% dintre managerii chestionați, avantajul competitiv și valorile etice sunt
deosebit de importante pentru o companie. Productivitatea individuală reprezintă un echivalent al
eficienței sau randamentului, măsurându-se prin ceea ce un individ realizează/produce în
intervalul orar stabilit. Productivitatea individuală nu este influențată în mod unic de efortul
42
Laurențiu Radu (2015), Rolul publicităţii globale în promovarea afacerilor economice internaţionale, articol
disponibil la adresa: https://npissh.ro/ro/wp-content/uploads/sites/2/2015/12/Rolul-publicit%c4%83%c5%a3ii-
globale-%c3%aen.pdf, [Accesat la data de 25/04/2020]
43
ObadăDaniel Rareș, Flow Theory and Online Marketing Outcomes: a Critical Literature Review, articol disponibil
la adresa: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567113001731, [Accesat la data de 10/05/2020]
34
depus. Aceasta poate crește în codițiile în care educația și experiența pe post sunt semnificative.
Chiar mai mult decât atât, dacă un individ are posibilitatea de a folosi o serie de utilaje sau
instrumente, folosirea acestora poate influenta în mod pozitiv productivitatea .
Majoritatea specialiștilor din domeniu consideră că productivitatea obținută de către o

organizație, influențează profitabilitatea și competitivitatea firmelor, prin rezultatele realizate la
final, profit/pierdere și costuri totale.
O modalitate foarte apreciată utilizată cu scopul de a realize creșterea productivității, este

aceea a costului total al muncii, pentru o unitate de produs, acesta fiind determinat prin
raportarea salariului mediu al lucrărilor la nivelul productivității. Folosind costul pe unitatea de
produs se va putea stabili dacă o firmă este competitivă sau nu. Dacă ne raportăm la
productivitate, privită din perspective organizației, aceasta este rezultatul calității produselor și
serviciilor lansate pe piață.
Fiindcă în sfera serviciilor este antrenată o mare parte a resurselor umane, în timp ce
productivitatea din acest sector influentează eficiența altora, este evident faptul că este foarte
important să se realizeze creșterea ei. Nu mai este practic ca nicio organizație să măsoare
productivitatea doar cu numere sau să îi atragă pe toți cei din echipă la același standard.
Economia comportamentală și psihologia ne spun că oamenii reacționează diferit la situații și au
abordări diferite în ceea ce privește realizarea lucrurilor.
Astfel, este important să înțelegem nevoile indivizilor de a promova productivitatea. Dacă

se utilizează o abordare unică pentru toate dimensiunile, se comite o greșeală. Pe de altă parte,
adaptarea abordării facilitează menținerea tuturor angajaților fericiti, pe măsură ce individual își
atinge obiectivele.
Realizările contează mai mult pentru angajați, decât faptul de a finaliza pur și simplu
sarcinile zilnice. Acestea ar trebui să conteze și pentru manager. Finalizarea sarcinii este
suficient de ușor de măsurat, mai ales dacă rezultatele sunt concrete și cuantificabile. Realizările
necesită totuși un mijloc de măsurare cu totul diferit, mai ales atunci când luăm în considerare
obiectivul față de sensul subiectiv al performanței și al realizării. Poate că cea mai bună
modalitate de a măsura realizarea este de a analiza modul în care angajații progresează în ceea ce
privește îndeplinirea obiectivelor imaginii mai mari ale unei organizații.
35
Obișnuiți să îi apreciați pe subalterni, pentru performanțele realizate? A fost o altă
întrebare din chestionar.
Obișnuiți să îi apreciați pe subalterni pentru performanțele realizate?
40
34
35
30
30
25
21
20
15
9
10
6
5
0
Ca si manager vi se pare importantă dezvoltarea competențelor profesionale? a fost o altă

întrebare menită să evidențieze calitățile managerului modern și modul în care acestea sunt
implementate.
Ca și manager vi se pare importantă

dezvoltarea competențelor profesionale?
46
38
13
2 1
In foarte mare In mare masura Nici mare/nici mica In foarte mica Deloc
masura masura masura
36
Sunt cunoscute trei forme de exprimare în ceea ce privește performanța individuală:
productivitatea , inovarea și loialitatea. O organizație care urmărește să progreseze, trebuie să le
acorde atenția și importanța necesară.
Productivitatea se definește ca fiind un raport simplu dintre output-ul și input-ul unei

activități. Productivitatea poate fi analizată din mai multe perspective: individual, organizațional
și național. O mare parte a activităților managementului resurselor umane țin foarte mult de
productivitatea individuală. Sistemul de remunerare și cele ce țin de procesul de evaluare a
personalului, precum ar fi: instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele, sunt determinante
în mod direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul se doresc a fi eliminate
deoarece pot influența productivitatea. Dacă angajații pleacă frecvent de pe posturile lor, cei nou
– veniti trebuie instruiti, realizând performanțe mai slabe, până se vor perfecționa.
Inovarea reprezintă o altă formă ce îmbracă performanța realizată în numeroase domenii și

se referă la noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea implică un
comportament creativ. Stimularea și menținerea nivelului optim al inovației reprezintă obiectivul
central dezbătut de toate organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial aflat în
continuă dezvoltare. Loialitatea determină, în mod deciziv performanța unei organizații,
performanță râvnită de toți managerii. Cu toate că există mai multe limite impuse ale acestei
loialități, se consideră, în mod cert, că o persoană loială față de organizație, reprezintă cel mai
mare câștig pentru organizație. O dezvoltare economică pe termen lung a organizației depinde în
mare măsură de gradul în care firma beneficiază de stabilitate și de personal calificat. Loialitatea
este elementul care determină stabilitatea personalului. Se cunosc o serie de definiții ce stau la
baza loialității, însă cea mai cunoscută este cea a încrederii și a dăruirii totale pentru organizație.
Managerii firmei urmăresc loialitate din partea angajaților. Lipsa loialitatii demonstrează
că resursele umane pot oricând să dorească să părăsească organizația; există și o categorie a celor
care au sentimentul de neloialitate, dar cu toate acestea nu părăsesc organizația, însă această
categorie este predispusă la efort minim, furt sau absenteism.
În cele mai multe cazuri loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul,
loialitatea și productivitatea organizației si, în schimb, acesta urmărește loialitate de la
37
organizație. Existența concedierilor și a restructurărilor au demonstrat angajaților că organizația
este predispusă să nu își onoreze loialitatea .
Pentru îmbunătățirea loialității se iau în considerare următoarele aspecte:
̵ încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

̵ introducerea comunicației tip față în față;
̵ acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;
̵ instruirea și perfecționarea personalului;
̵ promovarea în organizație;
̵ respectarea evoluției carierei;
̵ reducerea diferențelor de rang .
Crearea satisfacției locului de muncă începe prin a oferi mai întâi un mediu de lucru
pozitiv. O serie de specialiști spun că, pentru a găsi ceea ce îi motivează pe oameni, trebuie să
descoperi ceea ce îi transformă pe oameni. Acesta este cel mai important factor al procesului. Un
mediu de lucru motivant necesită depășirea cererii de serviciu și asigurarea nevoilor lucrătorului.
Este important de stabilit care sunt aspectele negative, ce îi supără pe indivizi, care sunt aspectele
ce contribuie la scaderea nivelului stimei de sine, ce îi demotivează, ce îi determină să nu mai
mai urmărească să se dezvolte din punct de vedere profesional.
O a șasea întrebare ar fi: Vi se pare esentială bunăstarea dintre angajați pentru o producție
prosperă?
Vi se pare esentială bunăstarea dintre

angajați pentru o producție prosperă?
34
25 23
16

38
O producție prosperă implică o bună înțelegere între angajați și manager, care trebuie să
contribuie la realizarea acesteia și să favorizeze prin deciziile sale bunăstarea dintre angajați.
34% dintre manageri au considerat că bunăstarea dintre angajați influențează în foarte mare
măsură nivelul producției, iar alti 25% au considerat că o influențează în mare măsură. Deci,
spiritul de echipă trebuie dezvoltat, deoarece pentru majoritatea respondenților are o mare
însemnătate colecivul în care activează, aceata fiind la rândul său încă un factor motivațional.
Mai departe am vrut să aflăm dacă targeturile, bonusurile cât și avansările în grad la locul
de muncă creează o satisfacție a locului de muncă pentru angajați?, adresând o astfel de întrebare
managerilor.
Credeți că targeturile, bonusurile cât și

avansările în grad la locul de muncă creează
o satisfacție a locului de muncă pentru
angajați?
39 38
13
7
3
39% și respectv 38% dintre manageri consideră că mijloacele de stimulare financiare și

nefinanciare au rolul de a crea satisfacție la locul de muncă, în foarte mare măsură și respectiv
mare măsură.
Dacă un angajat este mulțumit credeți că va accepta cu drag provocările zilnice și va putea
să sporească producția?. Răspunsurile au fost cele scontate, 43% dintre cei chestionați au
considerat că, în foarte mare măsură, un angajat mulțumit va accepta cu drag provocările zilnice
și va putea să își sporească producția.
39
Dacă un angajat este mulțumit credeți că va
accepta cu drag provocările zilnice și va
putea să sporească producția?
43
31
16
6 4
Ca și manager modern, crezi că trebuie să fii mai inovator, proactiv, flexibili și concentrat
pe tendințele contemporane?
Ca și manager modern, crezi că trebuie

să fii mai inovator, proactiv, flexibili și
concentrat pe tendințele
contemporane?”.
36 34
13 12
5

70% dintre manageri consider că este important să se plieze pe tendințele contemporane, să

fie inovativi, flexibili, creativi, pentru ca organizațiile pe care le conduc să fie de succes.
Ca și ultima întrebare, credeți că managerii moderni duc o luptă continuă în nevoia de a se

adapta, învăța, stimula și aprecia atât nevoile angajaților cât și noilor provocări și necesități
moderne?.
40
Credeti că managerii moderni duc o luptă
continuă în nevoia de a se adapta, învăța,
stimula și aprecia atât nevoile angajaților
cât și noilor provocări și necesități…
29 27 26
12
6

56% dintre manageri consideră că managerii duc o adevărată luptă în a se adapta atât
nevoilor moderne cât și a face față nevoilor angajaților, pe care doresc să îi păstreze în
organizație, dar pe care trebuie să îi stimuleze să se perfecționeze, să își crească performanțele,
să fie inovativi, pentru ca în final organizația să fie una competitivă, să devină o alternativă, pe
segmentul de activitate desfășurat.
3.4 Concluziile studiului de caz
Am pornit acest studi de la două ipoteze:
1. Dacă managerul se va apleca asupra nevoilor angajaților, atunci aceștia vor

performa în cadrul companiei.
2. Dacă managerii vor ține cont de opiniile angajaților, aceștia din urmă vor fi
satisfăcuți în cadrul locului de muncă.
Ambele ipoteze au fost confirmate, managerii considerând în proporții majoritare, dintre

cei chestionați în cadrul studiului de caz, că aplecarea și adaptarea la nevoile angajaților,
includerea acestora în procesul deciziilor importante, va conduce la o creștere a motivației și a
satisfacției angajaților, fapt ce are consecință direct creșterea performanțelor companiei.
41
Concluzii
Implicarea la locul de muncă se referă la o stare de identificare psihologică cu locul de

muncă sau la gradul în care un loc de muncă este centrat pentru identitatea unei persoane. Din
perspectivă organizațională, a fost considerată cheia pentru deblocarea motivației angajaților și
creșterea productivității. Din perspectivă individuală, implicarea în muncă constituie o cheie
pentru motivație, performanță, creștere personală și satisfacție la locul de muncă.
Privind implicarea în cadrul locurilor de muncă, acestea contribuie în mod important la

eficacitatea organizațională, productivitate și moral, prin implicarea profundă a angajaților în
munca lor și transformarea într-o experiență semnificativă și plină de satisfacție. Oamenii se
implică în locurile de muncă atunci când percep în ei potențialul de a satisface nevoile
psihologice saliente (de exemplu, pentru creștere, realizare, semnificație, recunoaștere și
securitate).
Implicarea în muncă îmbunătățește performanța în muncă a persoanelor, motivându-i să

depună eforturi mai mari și să-și folosească creativitatea pentru a rezolva problemele și a lucra
inteligent. Implicarea în muncă și beneficiile care decurg din aceasta rezultă parțial din
personalitatea și caracteristicile individului și parțial din contextul organizațional, proiectarea
postului și comportamentul de supraveghere.
Persoanele care posedă anumite trăsături de personalitate (de exemplu, locusul intern de
control, nevoia de realizare, aprobarea etică a muncii) este probabil predispus să se implice în
locuri de muncă.
Pe de altă parte, factorii situaționali, cum ar fi proiectarea locului de muncă, climatul

organizațional și psihologic și stilul de conducere au toate influențe importante în implicarea
angajaților în muncă. Factorii de proiectare a locurilor de muncă par să aibă o influență mai
puternică asupra implicării indivizilor la locul de muncă, care au un impuls mai puternic spre
satisfacerea nevoilor psihologice de ordin superior (adică, nevoie de forță de ordin superior).
Nemulțumirea cu viața de muncă afectează lucrătorii un timp sau altul, indiferent de poziție sau
42
statut. Frustrarea, plictiseala și furia comune angajaților pot fi costisitoare atât pentru persoane,
cât și pentru organizații.
Managerii încearcă să reducă nemulțumirea locului de muncă la toate nivelurile

organizaționale, inclusiv pe ale lor. Aceasta este însă o problemă complexă, deoarece este dificil
să se izoleze și să identifice atributele care afectează calitatea vieții de muncă.
Rentabilitatea unei companii este legată de satisfacția forței de muncă. O companie care nu
măsoară și îmbunătățește satisfacția angajaților se poate confrunta cu o cifră de afaceri în
creștere, scăderea productivității și capacitatea limitată de a atrage și de a păstra înlocuitori
calificați.
Satisfacția angajaților și calitatea vieții de muncă afectează în mod direct capacitatea

companiei de a-și servi clienții.
43
Bibliografie
1. Agafia CHETRARU, Zinaida BOLEA, (2017), Unele aspecte psihologice ale

satisfacţiei în muncă a cadrelor didactice, Moldova, p.179
2. Analele Universităţii Dunărea de Jos Galaţi, fasc. XX, Sociologie, nr. 3, 2008, p. 63-71.
3. Aziri B. Job satisfaction: a literature review management research and practice VOL.
3 ISSUE 4 (2011) PP: 77-86
4. BRĂTIANU, C., Management strategic, Editura. Universitaria, Craiova, 2003, p. 89
5. CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T., Economia Întreprinderii, Editura
Sitech, Craiova, 2008,p. 91
6. CRĂCIUN, L., MITRACHE, M., Management strategic, Editura Sitech, Craiova,
2003, p. 142
7. GOLD, S., TRAUTRIMS, A. and TRODD, Z. (2015), Modern slavery challenges to
supply chain management, Supply Chain Management, Vol. 20 No. 5, pp. 485-494.
https://doi.org/10.1108/SCM-02-2015-0046
8. VADUVA, F. , Management, curs, 2018, pp 6-7
9. VERBONCU, I., Desfășurătorul PRELEGERILOR, curs
10. Verboncu, I., Eficiența și eficacitatea prestației lor. Leadership
11. VERBONCU, I., Fundamentele Managementului Organizatiei, curs, pp 5-6
Alte surse:
1. Dumitru Liana, (2015), Starea de bine subiectivă, satisfacția în muncă și performanța la
locul de muncă, disponibil la adresa:
https://www.academia.edu/34680647/Starea_de_bine_subiectiva_si_satisfactia_in_munc
a, accesat in data de 23.05.2020
2. Elisabeth Mcmillan, (2018), Complexity, management and the dynamics of change,
articol disponibil la adresa:
https://books.google.ro/books?hl=en&lr=&id=TJbySHHSs7cC&oi=fnd&pg=PP1&dq=m
odern+management+challenges&ots=zzsJbPs5f7&sig=EDLLATwtfQwPb02Ssq-
44
yibF2a2o&redir_esc=y#v=onepage&q=modern%20management%20challenges&f=false,
accsesat la adata de 21.05.2020
3. Hamel, G. (2008), The Future of Management, Human Resource Management
International Digest, Vol. 16 No. 6. https://doi.org/10.1108/hrmid.2008.04416fae.001
https://www.academia.edu/10900229/SATISFAC%C5%A2IA_%C3%8EN_MUNC%C4%
82A_ANGAJA%C5%A2ILOR, accesat 23.05.2020
4. Katerina Kareska, Ljupco Davcev, Challenges in modern management and modern
business that Macedonian organizations face in gaining competitive advantage, articol
disponibil la adresa: http://eprints.ugd.edu.mk/17527/3/document.pdf, accesat la adata de
20.05.2020
5. Marco Apollonio, Vladimir V. Belkin, (2017), Challenges and science-based
implications for modern management and conservation of European ungulate
populations, articol disponibil la adresa: https://link.springer.com/article/10.1007/s13364-
017-0321-5, accesat la data de 21.05.2020
6. REVISTA MEDICALÅ ROMÂNÅ – VOLUMUL LX, NR. 1, An 2013, Modalități de
investigare a satisfacției
7. 5 major challenges that managers face today, articol disponibil la adresa:
https://medium.com/@Yva.ai/5-major-challenges-that-managers-face-today-
12c3928e33a1, accesat in data de 23.05.2020
45
Anexe (Anexa 1)
Vă rugăm să răspundeți la întrebările din chestionarul de mai jos, legat de stilul de

leadership din cadrul firmei dvs. Opiniile dvs, exprimate prin răspunsurile la acest chestionar
vor fi confidențiale, chestionarul fiind anonim. Pentru a completa acest chestionar veți avea
nevoie de aproximativ 5 minute. Pentru fiecare întrebare trebuie să algeți o singură variantă de
răspuns. Vă mulțumesc!
CHESTIONAR – Provocari ale managementului modern
1.Credeți că un manager de success trebuie să se adapteze asupra nevoilor clientului cât și

angajatului?
În foarte În mare Nici mare /nici În foarte Deloc

mare măsură măsură mică măsură mică măsură
2. Vi se pare greu ca și manager să țineți pasul cu tehnologia având în vedere că evoluează

continuu?

3.Vi se pare important construirea unui avantaj competitive și menținerea standardelor

etice?

46
4. Obișnuiți să îi apreciați pe subalterni pentru performanțele realizate?

5. Ca și manager vi se pare important dezvoltarea competențelor profesionale?

6. Vi se pare esențială bunăstarea dintre angajați pentru o producție prosperă?

7. Credeți că targeturile, bonusurile cât și avansările în grad la locul de muncă creeaza o

satisfacție a locului de muncă pentru angajați?

8. Daca un angajat este mulțumit credeți că va accepta cu drag provocările zilnice și va

putea să sporească producția?

47
9.Ca și manager modern, crezi că trebuie să fii mai inovator, proactiv, flexibil și concentrat
pe tendințele contemporane?

10.Ca și ultimă întrebare, credeți că managerii moderni duc o lupta continuă în nevoia de a
se adapta, învăța, stimuli și aprecia atât nevoile angajaților cât și noilor provocări și necesități
moderne?

Acest chestionar este realizat de către mine și este 100% original.
48

Licenta NOILE PROVOCARI ALE MANAGEMENTULUI MODERN-converted-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta NOILE PROVOCARI ALE MANAGEMENTULUI MODERN-converted-1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta NOILE PROVOCARI ALE MANAGEMENTULUI MODERN-converted-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ,,OVIDIUS” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINTE ECONOMICE

ABSOLVENT: Teliceanu Alex - Cristian

NOILE PROVOCĂRI ALE

ABSOLVENT: Teliceanu Alex - Cristian

1.1 Management –noțiuni definitorii………………………………………………………..….…5

1.2 Management strategic……………………………………………………………………..…11

Provocări ale managementului modern

2.1 Privire de ansamblu asupra managementului modern………………………………….……18

2.2 Provocările managementului modern și ale afacerilor moderne……………………..………19

2.3 Provocările globalizării………………………………………………………………..……..23

3.1 Obiective și ipoteza cercetării…………………………………………………………..……31

3.2 Metodologia cercetării…………………………………………………………………..…...31

3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării……………………………………………………………32

3.4 Concluziile studiului de caz……………………………………………………………….....41

Conform studiului realizat de The Forum Corporation, o importantă organizaţie de

În societatea contemporană, lumea afacerilor se bazează pe forța concurențială a unei

În consecinţă, nevoia de talent managerial şi nevoia de leadership creşte accelerat, fără

1.1. Management – noţiuni definitorii

Procesele şi relaţiile de management

1.2 Management strategic

Structurile de guvernare ale organizaţiilor sportive non-profit şi problemele asociate pe

Modelele de guvernare pot fi definite ca un set de politici şi sisteme care descriu

Trei probleme rezultă din literatura de specialitate referitoare la modelele de guvernare.

Alexander şi Weiner sugerează că „argumentele avansate în sprijinul adoptării practicilor

A doua problemă legată de modelele de guvernare priveşte discuţia despre diferenţele

Modelul de guvernare politică este o alternativă la modelele tradiţionale şi de conducere

Managerul este considerat de mulţi, ca fiind cheia raţionalităţii şi controlului într-o

În mult discutatul subiect “management” se discută des despre stiluri manageriale,

Managerul trebuie să repartizeze în mod eficient resursele organizației, astfel devine și

Provocări ale managementului modern

2.1 Privire de ansamblu asupra managementului modern

Conducerea oricărei organizații este responsabilă pentru existența și dezvoltarea

Managementul folosește cunoștințele acumulate din mai multe discipline precum

Stephenson definește afacerea drept „producție, cumpărare regulată și vânzarea de bunuri /

2.2 Provocările managementului modern și ale afacerilor moderne

În ultimii 20 de ani, rivalitatea dintre organizații crește dramatic, indiferent dacă

Literatura profesională prezintă următoarele provocări principale pentru managementul

̵ ritm accelerat de schimbare;

̵ construirea unui avantaj competitiv;

Managementul modern este determinat de progresul tehnologic rapid și de dezvoltarea

Afacerile moderne se caracterizează prin absența barierelor, accentul pe activități

Caracteristicile managementului modern sunt (Shama):

̵ crearea de echipe specializate, adică organizații mici și flexibile;

̵ reducerea diferențelor dintre nivelurile ierarhice și democratizarea în luarea deciziilor;

Factorii care influențează noul model de management sunt (Gareth et all.):

Principala provocare a managementului modern în lumea afacerilor moderne este

Drept urmare, managerii ar trebui să ia în considerare cu atenție modul de a localiza cel

Combinând aceste puncte, societatea globalizată prezintă o oportunitate enormă pentru

O modalitate de a evita această problemă este menținerea în orice moment a unei

Satisfacția la locul de muncă se referă la sentimentele sau starea de spirit a angatului,

Satisfacția la locul de muncă reprezintă o combinație de sentimente pozitive sau

Termenul de satisfacții la locul de muncă se referă la manifestările și sentimentele pe

Considerăm că satisfacția în muncă reprezintă un sentiment care apare ca urmare a

În astfel de cazuri, evaluarea satisfacției la locul de muncă poate servi ca un bun

Efectele satisfacției muncii

Loialitatea afectivă are legătură cu cazurile în care un angajat simte o legătură

Indiferent de titlul postului și gradul de salarizare, angajații care raportează o satisfacție

în muncå la personalul medical, p.64

Pentru această lucrare am aplicat un chestionar alcătuit din 10 întrebări (chestionarul se