Curs Antreprenoriat Si Inovare 2018

UNIVERSITATEA VALAHIA TARGOVISTE
Facultatea de drept si stiinte administrative
Master: dreptul afacerilor
ANTREPRENORIAT si INOVARE
- CURS-
Conf. dr. GHEORGHE GHEORGHIU
2019
1
CUPRINS
1. INTRODUCERE
1.1. Ce înseamnă educația antreprenorială?
1.2. Conceptul de antreprenoriat si etapele sale
1.3. Caracteristicile antreprenorilor
1.4. Consecinte ale antreprenoriatului
1.5. Planul cursului
1.6. Caracteristicile unui antreprenor (test)
2.Forme de exercitare a activitatii antreprenorilor
2.1. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor comerciale, persoanelor fizice,

asociatii familiale, societati cooperative
2.2. Functionarea societatilor comerciale
3. MARKETING
3.1.Misiunea şi viziunea firmei
3.2.Outsourcing
3.3.Strategii de marketing, comunicare şi relaţii publice
3.4.Strategii şi tehnici de vânzare
3.6.Relaţii publice
3.7.Planul de marketing
3.8.Politici de preţ
3.9.Planul de promovare
4. MANAGEMENT
2
4.1.Managementul riscului
4.2.Managementul resurselor umane
4.3.Planul de afaceri
4.4. Strategii de creştere şi dezvoltare a afacerilor

4.5. Managementul fluxului de numerar
4.6. Tehnici de negociere
4.7. Leadership
4.8. Abilităţi manageriale şi de conducere
4.9. Planificarea strategică
5.FRANCIZA
5.1. Ce este o franciza? Concepte cheie

5.2. Clasificarea francizelor
5.3. Cum sa devii francizat sau proprietarul unei francize
5.4.Tipuri de franciza
5.5.Retelele de franciza de care ar fi bine sa va feriti
5.6. Procesul de cumparare a unei francize
6. AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA
6.1. Surse de creditare
6.2. Politici de creditare
6.3.Instrumente structurale
6.4.Programe operationale
6.5. Obtinerea finantarii
6.6. Paşii concreţi de urmat de către IMM în obţinerea finanţării şi aprobarea proiectului
7. INOVAREA
3
7.1. Definiţiile inovaţiei
7.2 Tipuri de inovaţii
7.2 Tipuri de inovaţii.
7.3 Inovaţii incrementale şi inovaţii radicale
7.4 Deosebiri dintre invenţie şi inovaţie
7.5 Activităţi de inovare
7.6 Surse pentru inovare
7.7 Măsurarea inovatiei
7.8 Tabloul de bord european al inovării
7.9 Alte metrici pentru inovare
7.10 Inovaţia în servicii
7.11. Managementul inovării
7.12.Ghidul practic al inovarii antreprenoriale
TESTE
4
1.INTRODUCERE
1.1. Ce înseamnă educația antreprenorială și de ce să se predea antreprenoriatul?

Antreprenoriatul se referă la capacitatea unei persoane de a-și pune în practică ideile.
Aceasta implică inovare, creativitate și asumarea unor riscuri, precum și capacitatea de a
planifica și de a gestiona proiecte pentru realizarea unor obiective. Aceasta reprezintă un sprijin
pentru orice persoană în viața cotidiană privată și publică, sporeste gradul de conștientizare al
angajaților cu privire la contextul activității lor și sporește capacitatea acestora de a profita de
oportunități, și oferă o bază pentru antreprenorii care întreprind activități sociale sau
comerciale1.
Educația antreprenorială nu ar trebui să fie confundată cu studiile generale de afaceri
sau economice, deoarece scopul acesteia este de a promova creativitatea, inovarea și
activitățile. Prin urmare, în cadrul acestui proiect s-a convenit că activitățile și programele
existente pot fi calificate drept educație antreprenorială dacă includ cel puțin două din
următoarele elemente:
a) dezvoltarea acelor calități și abilități personale general aplicabile (orizontale) care
formează baza spiritului și comportamentului antreprenorial;
b) sporirea gradului de conștientizare al cursantilor cu privire la desfășurarea de
activități independente și antreprenoriat ca posibile opțiuni de carieră;
c) desfășurarea de activități și proiecte antreprenoriale practice, de exemplu cursantii
conducând mini-întreprinderi;
d) asigurarea de abilități specifice de afaceri și cunoștințe privind modul de a începe și
conduce cu succes o întreprindere.
Programele și modulele antreprenoriale oferă instrumente pentru a gândi creativ,
pentru a putea rezolva problemele în mod eficace, pentru a analiza o idee de afaceri în mod
obiectiv și pentru a comunica, a stabili legături in mediul profesional, a conduce și a evalua orice
proiect dat. Cursantii se simt mult mai încrezători în ceea ce privește înființarea propriei lor
afaceri dacă își pot testa ideile într-un mediu educațional propice.
Beneficiile educației antreprenoriale nu se limitează însă la stimularea înființării de
întreprinderi, a afacerilor inovatoare și a creării de noi locuri de muncă. Antreprenoriatul este o
competență necesară tuturor, ajutând tinerii să devină mai creativi și mai încrezători în orice
activitate pe care o întreprind.
Recomandarea Parlamentului European și a Consiliului din 18 decembrie 2006 privind
competențele fundamentale pentru învățarea pe tot parcursul vieţii identifică „spiritul de
inițiativă și spiritul antreprenorial” drept una dintre cele opt competențe fundamentale care
trebuie incluse în toate etapele învățământului și ale formării.
Analiza comună efectuată de Comisie și autoritățile naționale indică faptul că, deși
numeroase inițiative privind educația antreprenorială sunt în curs de dezvoltare la toate
nivelurile pe întreg teritoriul UE, cele mai multe dintre ele nu sunt nici integrate în programele
de învățământ, nici nu fac parte dintr-un cadru coerent și, prin urmare, majoritatea cursantilor
încă nu pot lua parte la cursurile și programele antreprenoriale.
1
Comunicarea Comisiei „Stimularea spiritului antreprenorial prin învățământ și formare”. COM(2006) 33 final
5
Educația antreprenorială poate fi deosebit de eficace în cadrul formării profesionale
inițiale, deoarece cursantii sunt aproape de încadrarea în muncă, iar desfășurarea unei activități
independente poate reprezenta o opțiune importantă pentru aceștia. Cu toate acestea, în
majoritatea cazurilor lipsește orientarea efectivă către antreprenoriat, dat fiind că principala
sarcină este considerată cea de a produce muncitori calificați.
1.2. Conceptul de antreprenoriat si etapele sale2

Conceptul de ”antreprenoriat” provine din limba franceză (” entreprendere”), iar în
contextul mediului de afaceri acesta semnifică: ”a întreprinde”, ”a începe o afacere”.3
Antreprenoriatul s-a făcut remarcat în timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care
susținea faptul că: ” burghezii și meșteșugarii vor deveni artizanii bogăției”.În timp, diferite
instituții naționale și internaționale, ce aveau ca principal scop mediului de afaceri și a
comportamentului antreprenorial, au definit antreprenorulîn următorul mod: ”Un antreprenor
este acea persoană, care respectând anumite clauze și condiții contractuale, se obligă să
presteze în favoarea unei alte persoane sau organizații, diferite lucrări, în schimbul primirii unei
recompense deja stabilită.”4
Antreprenoriatul este o sursă de inovare și modificare, stimulând astfel creșterea
productivității și a competivității pe plan economic.5
De asemenea, activitatea de antreprenoriat este într-o strânsă legătură cu cunoștintele
și flexibilitatea, aceștia fiind doi factori care au căpătat o nouă importanță ca izvor al
competivității într-o economie mondială din ce în ce mai globalizată.6
Antreprenoriatul constituie mai înainte de toate o activitate ce se raportează permanent
la obiectivele organizației, având ca scop esențial maximizarea profitului.Acesta face referire la
un anume tip de organizație ( IMM având un număr mic de angajați) ce evidențiază trăsaturile
semnificative legate de algoritmul de gestionare a resurselor.În această privință, activitatea de
antreprenoriat este considerată una dintre cele mai importante funcții dintr-o societate.7
Marea majoritate a cercetătorilor din domeniile: economic, sociologic și psihologic
consideră faptul că spritul antreprenorial este un proces aflat intr-o permanentă evoluție, nu
un fenomen static. Antreprenoriatul este asociat cu schimbarea, dar și strâns legat cu
problemele bazate pe alegere.8
Definițiile ce privesc antreprenoriatul evidențiază, în primul rând rolul funcțional al
antreprenorilor și includ urmatoarele aspecte: coordonare, neutralizarea incertitudinii, inovare,
luarea deciziilor, furnizare de capital, proprietatea și alocarea resurselor.Astfel, trei dintre cele
2
A se vedea lucrarea de disertatie Cerinte pentru un bun antreprenor , elaborata de Maria-Mihaela
Homeghiu (Iorga), 2017
3
Roxana Carmen Cordoș, Antreprenoriat- Suport de curs, Cluj-Napoca, 2013, p 91.
4
Ibidem, p 91.
5
Horațiu Șoim, Antreprenoriatul – Concepte, culturi, metode și tehnici, Modulul 3, Sălaj, 2013, p 3.
6
Ibidem, p 3.
7
Andreea Raluca Constantin, Antreprenoriat, Editura Pro Universitaria, București, 2014, p 7 .
8
Horațiu Șoim, Antreprenoriatul – Concepte, culturi, metode și tehnici, Modulul 3, Sălaj, 2013, p 4
6
mai importante roluri funcționale mentionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele
școli de gandire referitoare la antreprenoriat9:
Căutarea riscului
Richard Cantillon considera că antreprenoriatul este reprezentat de auto-angajare de
orice fel.Practic, antreprenorii achiziționează bunuri la anumite prețuri în prezent și ulterior, în
viitor, le vând la prețuri incerte10.Astfel, în opinia lui Cantillon sau Knight, antreprenorii își
asuma riscuri asociate cu incertitudine11.
Inovare
Joseph Schumpeter delimitează antreprenoriatul punând accent pe inovare și
combinarea resurselor.In acest mod, antreprenorul este inovatorul care aduce noutatea în
cadrul piețelor, prin efectuarea unor noi combinații.Aceste combinații se regasesc in mai multe
forme:
a)Un produs nou sau un serviciu nou, precum și un standard de calitate;
b)Metode noi de producție;
c)Studierea de noi piețe;
d)Surse de materii prime actuale;
e)Abordarea de noi organizații în orice industrie.
Antreprenorii descriși de Schumpeter grabesc generarea, diseminarea și punerea în
aplicare a ideilor inovatoare12.
Căutarea oportunității
În opinia lui Kizner, antreprenorii caută oportunități și încearcă să obțină profit de pe
urma acestora.13
Adam Smith, în opera ”Aviația Națiunilor” a menționat faptul că nu bunavoința
brutarului l-a facut să producă pâinea, ci propriul interes a reprezentat un factor
determinant.Astfel, în opinia acestuia, antreprenorii sunt reprezentați de agenții economici
care transforma cererea într-o sursa de profituri.14
O definiție operațională a antreprenoriatului în care sunt cuprinse cu succes rolurile
funcționale ale antreprenorilor este cea dată de Wennekers și Thurik care prevede că
antreprenoriatul reprezintă ”capacitatea și voința manifestată de indivizi, fie individual, sau
organizați în echipe în interiorul sau în afara organizațiilor existente, de a percepe și de a crea
noi oportunități economice, dar și de a consolida ideile acestora pe piața, în ciuda incertitudinii
și a altor obstacole, prin stabilirea regulilor privind amplasarea, forma și utilizarea resurselor și a
instituțiilor.”15
John Stuart Mill descrie antreprenoriatul ca modalitate în care sunt create noi
întreprinderi private și include indivizii care își iau propriile decizii, își asumă riscuri , dar și
9
Ibidem, p 4.
10
Roxana Carmen Cordoș, Antreprenoriat- Suport de curs,Cluj-Napoca, 2013, p 91.
11
Horațiu Șoim, op.cit., p 4.
12
Roxana Carmen Cordoș, op.cit., p 91.
13
Horațiu Șoim, op.cit., p 4.
14
15
Horațiu Șoim, Antreprenoriatul – Concepte, culturi, metode și tehnici, Modulul 3, Sălaj, 2013, p 4
7
indivizii are doresc să se îmbogățească din administrarea resurselor de care dispun, prin
dezvoltarea unei noi afaceri16.
În opinia lui Peter Drucker, antreprenoriatul reprezintă consolidarea unei noi organizații,
fără a avea în vedere posibilitatea acesteia de a se susține singură.Este suficient ca un individ sa
dezvolte o afacere nouă pentru a căpăta calitatea de antreprenor.Prin această trăsătură este
diferențiat antreprenoriatul de atribuțiile managementului de rutină, care cuprind alocarea
resurselor într-o organizație deja dezvoltată.17
Așadar, antreprenoriatul reprezintă, în esență, o trăsătură ce ține de comportamentul
unei persoane.Antreprenorii se pot folosi de aceasta numai într-o anumită fază a carierei lor sau
privitor la anumite activități.18
Etapele antreprenoriatului
Așa cum am menționat anterior, de-a lungul timpului au fost ilustrate o serie de opinii
privind definirea antreprenoriatului.Am putea rezuma procesul antreprenorial astfel: ”Procesul
prin care indivizi si grupuri utilizează un ansamblu unic de resurse și mijloace pe care le
utilizează pentru a oferi valoare și pentru a exploata beneficiile existente pe piață.”
Analizând definiția de mai sus putem aminti următoarele aspecte:
a)Antreprenoriatul este un proces, un grup de activități, nu o activitate de sine
stătătoare desfașurată doar de anumiți indivizi.Întreprinderea acestor activități antreprenoriale
presupune dobândirea unor competențe și abilități ce pot fi aplicate oricăror contexte
organizaționale, acestea fiind analizate din prisma greșelilor efectuate ce pot fi îmbunătățite in
permanență;
b)Antreprenoriatul este un proces ce implică prezența mai multor indivizi, nu doar a
antreprenorului.Acesta nu actioneaza separat, ci trebuie să adune colaboratori, să îi motiveze și
să-i îndrume pentru realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a organizat-o;
c)Antreprenorul trebuie să dezvolte valoare pentru el, dar și pentru societate, deoarece
de-a lungul timpului își poate pierde motivația pentru activitatea desfasurată, clienții și
facultatea de a acționa ca antreprenor;19
d)Procesul antreprenorial implica inovare din mai multe puncte de vedere:mobilizare și
utilizare a resurselor, modul în care sunt obținute produsele, modalitatea de satisfacere a
nevoilor clienților și a nevoilor de pe piață;
e)De asemenea, procesul antreprenorial presupune utilizarea diferitelor oportunități de
către cei care sunt deschiși și dornici de a le întâmpina.20
În baza definiției enunțate mai sus, procesul antreprenorial are la baza șase etape:
1.Identificarea și evaluarea oportunităților poate fi realizată în mod intuitiv sau într-o
manieră științifică inspectând toate tipurile cunoscute de oportunități pentru a fi relevate cele
care opt fi utilizate de întreprinzator într-un proces antreprenorial.21
16
17
Ibidem, p 91.
18
Horațiu Șoim, Antreprenoriatul – Concepte, culturi, metode și tehnici, Modulul 3, Sălaj, 2013, p 4.
19
Andreea Raluca Constantin, Antreprenoriat, Editura Pro Universitaria, București, 2014, p 8
20 Ibidem, p 8
21
***, Competențe antreprenoriale- Suport de curs, București, 2007-2013, p 4.
8
Potrivit opiniei lui Peter Drucker cele șapte surse de oportunități sunt următoarele:
-Evenimentele imprevizibile apărute în activitatea desfășurată ( succesul neașteptat al unei
activități sau al unei idei, precum și eșecul neprevăzut al unei activități);
-Diferențele semnificative ce există între situația prezentă și ceea ce se dorește a fi realizat;
-Eventualitatea obținerii unui bun, produs sau serviciu într-un mod mai rapid, mai eficient
sau la o calitate superioară;
-Modificările structurii unui sector sau a pieței in ansamblu sub acțiunea unor factori diverși;
-Modificările demografice ( îmbătrânirea populației );
-Modificările stilului de viață și ale cunoașterilor la nivelul grupului țintă;
-Ivirea de noi concepte și tehnologii.22
Dacă a fost identificată oportunitatea, este necesară și o evaluare corespunzătoare a
acesteia.Motivele pentru care este necesară evaluarea sunt următoarele:
Un prim motiv ar fi acela de reducere a riscului ca decizia de a intra in afacere să
fie bazată doar pe intuiție.Există posibilitatea ca unii antreprenori de succes să aibă o intuiție
remarcabilă în aprecierea șanselor viitoare, însă această caracteristică nu este aplicabilă tuturor
antreprenorilor.Această categorie de antreprenori au o viziune doar asupra potențialului
produsului sau serviciului oferit, aceștia urmărind doar realizarea obiectivului, nu și
impedimentele în realizarea acestuia;
Un al doilea motiv ar fi acela referitor la faptul că investitorii sunt foarte stricți când vine
vorba de afaceri, aceștia alocând fondurile în afaceri ce au toată documentația necesară în
vederea evaluării posibilității de succes a afacerii.23
Pentru ca oportunitățile să prindă contur, ele trebuie să îndeplinească câteva criterii:
-Durata de viață face referire la perioada de timp în care afacerea este
avantajoasă.Perioada de timp este apreciată în funcție de de condițiile pieței și a afacerii în
sine.Analiza atentă a duratei de viață a oportunității poate oferi o imagine potențialului
oportunității.
-Mărimea pieței prezintă o importanță deosebită din două motive: un prim motiv ar fi
acela că piața unui produs trebuie sa fie suficient de mare pentru a fi atractivă, iar al doilea
motiv este reprezentat de faptul ca mărimea pieței poate influența investițiile efectuate pentru
exploatarea acesteia.
-Protecția față de concurenți.Pentru ca ideea de afaceri să devină o oportunitate ce
poate fi dezvoltată ea trebuie să fie protejată de concurență.Protejarea ideii de afaceri se poate
efectua prin patente, mărci de fabrică sau de comerț.
-Investiția cerută.O oportunitate poate fi dezvoltată pe o perioadă mai lunga de timp
dacă investiția directă cerută nu este prea mare.Astfe că o oportunitate costisitoare poate
deveni restrictivă pentru antreprenorul ce nu deține suficient capital.24
22
Andreea Raluca Constantin, Antreprenoriat, Editura Pro Universitaria, București, 2014, p 9.
23
***, Inițierea și Administrarea micilor afaceri- Suport de curs Partea a -II-a , Chișinău, p 36.
9
-Gradul de risc.În cadrul oricărei afaceri există un anumit risc, insă este necesar ca acesta
să nu fie prea mare. Factorii care influențează gradul de risc al unei afaceri sunt:capitalul scăzut,
perioada de timp, gradul de noutate al produsului, gama de fabricație, alternativele de utilizare
ale acestuia.
-Originalitatea.Cu cât o idee de afaceri este mai originală cu atât ea poate avea un
succes mai mare.
-Câștiguri acceptabile.O afacere trebuie să asigure pentru antreprenor un câștig
acceptabil pentru a fi justificat riscul antreprenorial asumat.25
2.Dezvoltarea conceptului de afacere
Privitor la conceptul de ”afacere”, acesta reprezintă ansamblul de operațiuni
întreprinse, dezvoltate și conduse de unul sau mai mulți antreprenori, care privește producerea
și comercializarea de bunuri, produse sau servicii pentru satisfacerea necesităților clienților și
pentru obținerea de profit.26
Termenul ”afacere” are cel puțin două accepțiuni, în funcție de scop:
-În sens restrâns, afacerea poate fi reprezentată de o entitate în cadrul unei societăți
economice, unde indivizii sunt organizați în baza abilităților de a aduce inovare pe plan social și
tehnologic;
-În economiile capitaliste, afacerile sunt dezvoltate numai în vederea obținerii de profit
și pentru a mări proprietățile antreprenorilor, astfel că antreprenorii au în vedere obținerea
unui beneficiu financiar în schimbul muncii lor.
O excepție de la aceasta regula este reprezentată de afacerile derulate în cooperative
sau instituțiile guvernamentale.27
Principalele scopuri ale afacerii sunt următoarele:
-Supraviețuirea presupune rezistența pe piața a unui timp mai îndelungat, înlăturând
concurența, autoritățile , sindicatele, evaluând riscurile și asigurându-se împotriva lor
-Câștigul sau profitul – să mărească beneficiile antreprenorilor ce desfășoară o afacere.28
Conceptul de profit provine din lat.” proficere”, care reprezintă rezultatul pozitiv al unei
activități lucrative. Putem analiza profitul ca fiind beneficiul realizat într-o formă bănească de
către cei care inițiază și dezvoltă o afacere.29
Profitul poate fi:
-Profit brut (profitul impozabil) reprezintă acel profit realizat de către o societate comercială
prin scăderea tuturor cheltuielilor din întregul venit încasat de societate.
24
Ibidem, p 36.
25
Ibidem, p 37.
26
Camelia Ștefănescu Managementul afacerilor, Note de curs, București, p 1.
27
28
Ibidem, p 9.
29
Carmen Năstase, Antreprenoriat- Note de curs, Suceava, 2009, p 15.
10
-Profitul net este reprezentat de profitul obținut prin scaderea din profitul brut a cotelor de
impozit pe profit.30
3.Determinarea resurselor necesare
Categoriile esențiale de resurse sunt următoarele:
-Antreprenorul;
-Persoanele cu care acesta colaborează;
-Canalele de distribuție;
-Materiile prime utilizate;
-Posibilitățile financiare;
-Locațiile;
-Licențele și brevetele;
-Echipajele și utilajele folosite;
-Capitalul social;31
4.Obținerea resurselor necesare
Referitor la aceasta etapă a procesului antreprenorial, obținerea resurselor necesare poate
fi realizată prin îmbinarea resurselor valorificate din surse proprii, atrase și împrumutate, având
însa în vedere costurile fiecarei surse.32
O regula fundamentală în vederea demarării unei afaceri este aceea ca antreprenorul să nu
investească în active fixe, pentru ca aceasta să rămână cât mai flexibilă și să aibă în vedere
riscurile care pot aparea de-a lungul timpului, acestea fiind la un nivel crescut în faza
inițială.Este necesat ca antreprenorul să se axeze pe finanțarea activității și pe termen lung, nu
doar în prezent.33
5.Implementarea și managementul afacerii
În masura în care resursele vor fi folosite într-un mod cât mai eficient de catre antreprenor,
în vederea obținerii unor rezultate deosebite, cu atât acesta va fi protejat de atacurile
concurenței.34
Demararea afacerii este reprezentată de dependența de factori care contribuie la ritmul
acestui fenomen (caracteristicile ramurilor economiei naționale, costul șomajului, etc.).
Asigurarea managementului de către antreprenor este o condiție sine qua non pentru orice
domeniu de activitate.Deținerea informațiilor privind practicile antreprenoriale, indiferent de
vechimea acestora nu este regasită doar în cazul firmelor care au de-a face cu situații din ce în
ce mai complexe care generează o serie de schimbări, dar și în interesul societății.35
6.Obținerea rezultatelor
30
31
Ibidem, p 10.
32
33
34
Ibidem, p 10.
35
11
Presupune folosirea rezultatelor obținute pentru o extindere a afacerii, o diversificare și o
masură de atac a pieței sau pentru a primi un preț bun pentru un bun, produs sau serviciu.
Astfel resursele obținute sunt utilizate în vederea inițierii unui nou ciclu antreprenorial.36
1.3. Caracteristicile antreprenorilor

Ludovic al XVI-lea considera că bogăția unei țări depinde de bogăția oamenilor.Acest
lucru se aplica și astăzi potrivit realităților din mai multe state.În prezent principalii artizani ai
bogăției sunt antreprenorii.Astfel, este foarte important ca și tările care își doresc o bogăție mai
mare să acorde o mai mare atenție antreprenorilor.37
Recunoașterea antreprenorilor și-a făcut apariția încă din secolul XVIII în Franța, când
economistul Richard Cantillon asocia antreprenoriatul cu riscurile asumate în economie.Și în
Anglia, în timpul aceleiași perioade, antreprenorii aveau un rol important în transformarea
resurselor.38
Potrivit studiilor efectuate de-a lungul timpului, este necesară întrunirea anumitor
caracteristici pentru un bun antreprenor.Antreprenorii au la bază următoarele trăsături:control
interior, capacitate de planificare, asumarea riscurilor, inovație, folosirea feedback-ului, luarea
deciziilor, independența.39
Potrivit reprezentanților școlii behavioriste ce pune un mare accent pe elementele care
caracterizeaza antreprenorii, principalele calități ale acestora sunt reprezentate de: inovație,
asumare de riscuri, independență, creativitate, tenacitate, originalitate, optimism, fexibilitate,
însă un pas remarcabil în ceea ce privește abordarea conținutului muncii, dar și trăsăturile
antreprenorului este realizat de Jacques Fillon.În studiile acestuia este realizată o abordare
interesantă a activităților și caracteristicilor specifice antreprenorilor:
- Identificarea oportunităților de afaceri Fler\Intuiție
- Crearea de viziuni antreprenoriale Imaginație\independență\pasiune
- Adoptarea deciziilor Rațiune\Prudență
- Realizarea de viziuni Capacitate de
orientare\constanța\tenacitate
- Punerea în funcțiune a echipamentelor Dexteritate tehnică
- Aprovizionare cu materii prime, materiale Acuitate
- Fabricarea propriu- zisă a produselor Diferențiere\originalitate
- Implicarea personalului Previziune
- Vânzarea produselor și serviciilor Flexibilitate
36
37
38
Ibidem, p 96.
39
Ibidem, p 96.
12
- Determinarea personalului ”să facă ce trebuie făcut” Comunicare40
Alte trăsături ale antreprenorilor ar putea fi reprezentate de următoarele41:
a)Determinare și perseverență
În cazul antreprenorilor este esențială dedicarea totală către succes pentru a depași orice
obstacol.
b)Dorința de a câștiga
Antreprenorii trebuie să aibă în vedere permanent, referior la o anumită situație șansele de
câștig pentru a trece la etapa următoare.
c)Căutarea feedback-ului
În cadrul activității de antreprenoriat un rol important este deținut de feedback-ul pe care
antreprenorul îl primește.Aceștia au capacitatea de a învața repede din greșelile efectuate și
spre deosebire de alte persoane, ei doresc permanent să-și îmbunătățească rezultatele.
d)Rezolvarea problemelor persistente
Antreprenorii reușesc sa depășească situațiile dificile datorită imcrederii în sine și a
optimismului.Aceștia consideră că orice situație dificilă are o rezolvare, doar că necesită o
atenție sporită.Ei știu să aprecieze probleme care pot fi rezolvate în mod individual, dar și cele
pentru care au nevoie de ajutor.
e)Inițiativă și responsabilitate
Antreprenorii sunt persoane independente, ce preiau inițiativa și care își asumă
răspunderea atât pentru succesul generat cât și în cazul unui eșec.Sunt implicați în activități
care îi ajută să-și depășească propriile limite.
f)Orientare spre oportunități
O trăsătură definitorie pentru antreprenori este aceea că sunt întotdeauna orientati către
oportunități într-o mai mare masură decât către resurse, structură sau strategie.
g)Toleranța pentru eșec
Pentru antreprenori eșecul nu reprezintă decât o nouă experiență din care pot învăța lucruri
noi.Eficiența unui antreprenor se caracterizează prin depașirea situațiilor eșuate într-un mod
pozitiv.
h)Încrederea în sine și optimismul
În cazul întâmpinării anumitor obstacole, încrederea pe care o au în ei este esențială pentru
a-i determina să depașească momentul și să-și păstreze propriul optimism.
i)Realizarea de viziuni
Majoritatea antreprenorilor au o viziune asupra rezultatului la care doresc să ajungă încă de
la început, însă alții își dezvoltă această viziune în timp cu privire la ceea ce deține firma și unde
ar putea să ajungă.
40
Roxana Carmen Cordoș, Antreprenoriat- Suport de curs, Cluj-Napoca, 2013, p 96
41
Gheorghe Gheorghiu, Metodologia cercetării afacerilor, Antreprenoriat și inovare- Suport de
curs, București, 2012, p 7.
13
j)Nivelul mare de energie
Desfășurarea unei activități de antreprenoriat presupune un mare efort și necesită din
partea antreprenorilor o mare doză de energie.Din acest motiv, aceștia acordă o atenție sporită
regimului alimentar, exercițiilor fizice, dar și momentelor de relaxare.
k)Spiritul de inovație și creativitatea
Potrivit multor studii creativitatea a fost privită mult timp ca o trăsătură cu care
antreprenorul se naște, însă în prezent putem afirma că aceasta poate fi dobândită și dezvoltată
în timp.
l)Independența
Antreprenorii sunt persoane independenta care doresc să demareze activitățile în felul
lor.Totuși nu toate deciziile sunt adoptate de aceștia, deși ei doresc acest lucu.
m)Lucrul în echipă
Deși antreprenorii doresc o autoritate privind luarea deciziilor importante, aceștia cunosc
importanța lucrului în echipă.Ei cunosc personalul din firma și atribuțiile care se cuvin fiecăruia.
n)Abilitățile manageriale
Această trăsătură nu este definitoriepentru antreprenori, însă este necesar și acest tip de
cunoaștere pentru a fi un bun antreprenor.42
Tipologii de antreprenori
Cu privire la tipologiile de antreprenori, numeroși antreprenori au abordat acest aspect
de-a lungul timpului menționând următoarele:
- Smiths ( 1967 ) face referire la două tipologii de antreprenori: antreprenorul artizan și
cel oportunist;
- Collins și Moore (1970) aduc în discuție antreprenorul administrativ și cel independent;
- Laufer (1975) realizează următoarea clasificare a antreprenorilor:
1.managerul sau inovatorul;
2.antreprenorul orientat spre creștere;
3.antreprenorul orientat spre eficacitate;
4.antreprenorul artizan;
- Miles și Snow (1978) fac referire la: prospector, inovator, urmăritorul, reactorul;
- Filion (1998) menționează de operator și vizionar;
- Marchesnay (1998) abordează următoarele tipologii: izolat, nomad, notabil și
întreprinzător.43
42
Ibidem, p 8.
43
14
Școala de management Cranfield a realizat cercetări privind comportamentul
antreprenorilor și relația acestora cu angajații în cadrul unor companii aflate în dezvoltare din
Marea Britanie și a identificat patru tipuri de antreprenori:
a)Artizanul ce prezintă următoarele trăsături:
- implicarea scăzută pentru sarcinile de management de rutină;
- nivelul îndemânării în afaceri în cadrul companiei este scăzut;
- acordă o importanță scăzută îmbunătățirii calității sau profitabilității afacerii de azi;
- artizanul are perspective scăzute de creștere, comparativ cu piața pe care se află;
- artizanii pot conduce firme de arhitecți, inspectori, fabricanți, mici firme de construcții,
, restaurante, hoteluri.
b)Eroul are în vedere următoarele trăsături:
- urmărește conducerea inițierii procedurilor de management de rutină;
- are o capacitate mare de a-și îmbunătăți performanțele firmei sale, dar are perspective
scăzute de creștere, comparativ cu piața pe care se află;
- nu prezintă timp pentru o planificare strategică și o siguranță în management pentru a
realiza o dezvoltare a firmei.
- necesită o instruire permanentă pentru a-și îmbunătăți nivelul general al priceperii în
management și în afaceri.44
c)Curiosul prezintă următoarele caracteristici:
- introduce sisteme de mangement care nu sunt necesare, pierzând astfel mult timp;
- nu neglijează sarcinile de management de rutină;
- limitează capacitatea de dezvoltare a companiei pentru ca echipa lui de management
să nu preia sarcini ce implică un grad mai mare de responsabilitate.
d)Strategul are în vedere următoarele caracteristici:
- antreprenorul pasionat pentru a dezvolta o afacere de succes;
- acordă sarcini de management echipei sale la un nivel corespunzator și înalt;
- acordă o treime din timp monitorizării îndeplinirii sarcinilor de management;
- a doua treime din timp este folosită pentru motivare, consiliere, dar și pentru
dezvoltarea echipei sale pentru a face față schimbarilor;
- ultima treime din timp este utilizată pentru dezvoltarea gândirii strategice în vederea
creării unei noi afaceri.
Câteva din criteriile folosite pentru stabilirea tipologiilor antreprenorilor ar fi:viziunea,
delegația, angajarea, finalitatea, autonomia, capacitatea de adaptare, creativitatea, inovația,
nevoia de cunoaștere, etc.45
În România antreprenoriatul nu are un mare succes, datorită:
- Lipsei capitalului inițial;
44
Ibidem, p 99.
45
15
- Atitudinea față de risc;
- Lipsa sprijinului din partea statului.
Astfel, dezvoltarea antreprenoriatului poate fi realizat în România prin:
- Acordarea de sprijin IMM-urilor care vin cu idei de afaceri prin programe manageriale;
- Realizarea de schimburi de experiența cu firme sililare din statele cu experiență mai
vastă în domeniul antreprenorial;
- Acordare de sprijin IMM-urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu
potențial de succes;
- Inlăturarea obstacolelor birocratice în înființarea și desfășurarea activităților IMM-
urilor.46
Pentru îmbunătățirea abilităților individuale în cadrul procesului antreprenorial, este necesară
introducerea de către guvern sau administrațiile locale a unor politici specifice.Referitor la
aceste politici, acestea ar trebui să privească sistemul educațional prin introducerea unor
programe de pregătire, dar și asistență tehnică.Aceste programe de pregătire cât și asistența
tehnică trebuie sa determine o interacțiune între firmele deja existente și persoanele
particulare pentru ca viitorii intreprinzători să dobândească experiența necesară pentru
dezvoltarea mai multor afaceri de succes.47
De asemenea, o altă recomandare ar fi introducerea de politici care promovează formarea unor
echipe de antreprenori.Aceste politici trebuie să aibă la bază comunicarea între antreprenori și
persoanele interesate sau implicate în procesul antreprenorial și pot include programe specifice
ce presupun colaborarea în echipe sau locuri de întâlnire unde se pot crea legături între
participanți sau se pot găsi parteneri.48
1.4. Consecinte ale antreprenoriatului

-aproximativ 1,3 milioane IMM-uri noi înfiinţate anual;
-in ultimii 10 ani au asigurat 36 milioane locuri de muncă;
-antreprenoriatul are o rată de creştere anuală de 17,68%;
-antreprenoriatul realizează 80% din produsele sau serviciile inovative;
-antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65% din PIB-ul naţiunilor;
-11% din populaţia activă a S.U.A. sunt antreprenori;
-9% din populaţia activă a Irlandei sunt antreprenori;
-6,8% din populaţia activă a Spaniei sunt antreprenori;
-6,4% din populaţia activă a Angliei sunt antreprenori;
46
Carmen Năstase, Antreprenoriat- Note de curs, Suceava, 2008-2009, p 10.
47
Ibidem, p 11.
48
Ibidem, p 11.
16
-3% din populaţia activă a Italiei sunt antreprenori;
-sub 0,6% din populaţia activă a României sunt antreprenori;
-majoritatea antreprenorilor au doar studii liceale (în Belgia doar 2 % din antreprenori
au studii universitare)!
Nereusita in afaceri se reflecta in cauzele de faliment, dupa cum urmeaza:

- 44% Incompetenta conducatorilor
•lipsă calităţi fizice, intelectuale, morale;
•lipsă tenacitate, energie, sacrificii;
•lipsă ataşament, voluntarism;
•lipsă capacitate decizională, previzională.
- 17% Lipsa experientei manageriale
•coordonarea inadecvată a angajaţilor;
•folosirea incorectă a resurselormateriale, financiare sau umane;
•inabilităţi în planificare şiprogramare;
•insuficienţa controlului.
- 16% Experienta dezechilibrata
•cunoştinţe tehnice;
•cunoştinţe economice;
•cunoştinţe marketing;
•cunoştinţe legislaţie;
•cunoştinţe protecţia mediului;
•cunoştinţe motivarea salariaţilor;
- 15% Lipsa experientei in domeniu
•cunoştinţe sumare în tehnologie;
•experienţă redusă sau nulă;
•necunoaşterea segmentului de piaţă;
•lacune majore din domeniu (legi);
- 1% Neglijente
•preocupări extraprofesionale;
•lipsa unui control eficient;
•lipsa continuităţii şi permanenţei;
- 1% Fraude si dezastre
•nerespectarea legislaţiei;
•politici financiare ilegale;
•lipsă de etică la nivel de angajaţi;
•inundaţii, incendii, hoţie, greve.
1.5. Planul cursului

In vederea studierii sistematice a problematicii anterprenoriatului si inovarii sunt
necesare cunostinte de legislatie, management, marketing, plan de afaceri, franciza si inovare,
acestea fiind tratate in capitole distincte.
17
2.Forme de exercitare a activitatii antreprenorilor
2.1. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor profesionale,

persoanelor fizice, asociatii familiale, societati cooperative
Comertul este exercitat de catre persoane fizice sau persoane juridice care sunt sau nu
comercianti. Daca insa faptele de comert sunt efectuate ca profesie obisnuita, in nume si pe
cont propriu, persoana respectiva devine comerciant.
A. Definitia comerciantului
Noul Cod civil, prin includerea codului comercial, nu defineste notiunea de comerciant,
ci pe cea de profesionist aratand la art. 3 alin.2 ca sunt considerati profesionisti toti cei care
expoateaza o întreprindere, iar la alin. 3 se expliciteaza ce anume constituie expoatarea unei
intreprinderi si anume „exercitarea sistematica , de catre una sau mai multe persoane, a unei
activitati organizare ce consta in producerea, administrarea ori instrainarea de bunuri sau in
prestarea de serviciu, indiferent daca are sau nu scop lucrativ”
Reise ca sfera notiunii de profesionist este mult mai larga, incluzand si profesiile liberale,
precum si persoanele juridice fara scop lucrativ.
Pentru cursul de fata intereseaza doua categorii de persoane:
a) persoanele fizice, titulare ale unor intreprinderi, in sensul de organizatie comerciala
si investite cu o raspundere patrimoniala nemarginita;
b) persoanele juridice, numite societati comerciale, avand ca scop o activitate
comerciala unde, de regula, responsabilitatea este marginita la patrimoniul social, in unele
completata prin extindere, subsidiara, cu aceea nemarginita a asociatilor.
Inregistrarea societatilor comerciale se face conform Legii nr. 31/1990 privind societatile
comerciale.
B. Sub ce forma se pot efectua acte de comert:

• Societate comerciala
• Persoana fizica autorizata
• Asociatie familiala
• Societate cooperativa
C. O societate comerciala se poate constitui sub diferite forme:

• Societate in nume colectiv
• Societate in comandita simpla
• Societate pe actiuni
• Societate in comandita pe actiuni
• Societate cu raspundere limitata
D. Cum se constituie o societate comerciala?

Primul pas este realizarea actului constitutiv al societatii.
Forma autentica este necesara doar in urmatoarele cazuri:
• Printre bunurile subscrise ca aport este un teren
• Se constituie o societate in nume colectiv sau in comandita simpla
18
• Se constituie o societate pe actiuni prin subscriptie publica
E. Ce trebuie sa contina actul constitutiv pentru societatea in nume colectiv, in

comandita simpla sau cu raspundere limitata:
- numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si
cetatenia asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor persoane
juridice; numarul de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de inregistrare, potrivit
legii nationale; la societatea in comandita simpla se vor arata asociatii comanditari, asociatii
comanditati, precum si reprezentantul fiscal, daca este cazul.
- forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii;
- obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale;
- capitalul social subscris si cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, in
numerar sau in natura, valoarea aportului in natura si modul evaluarii, precum si data la care se
va varsa integral capitalul social subscris. La societatile cu raspundere limitata se vor preciza
numarul si valoarea nominala a partilor sociale, precum si numarul partilor sociale atribuite
fiecarui asociat pentru aportul sau;
- asociatii care reprezinta si administreaza societatea sau administratorii neasociati,
persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit si daca ei urmeaza sa le exercite impreuna
sau separat;
- partea fiecarui asociat la beneficii si la pierderi;
- sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica - atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare;
- durata societatii;
- modul de dizolvare si de lichidare a societatii.
F. Ce trebuie sa contina actul constitutiv pentru societatea pe actiuni sau in

comandita pe actiuni:
- numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si
cetatenia asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor personae
juridice, numarul de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de inregistrare, potrivit
legii nationale; la societatea in comandita pe actiuni se vor arata asociatii comanditari si
asociatii comanditati, precum si reprezentantul fiscal, daca este cazul;
- forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii;
- obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale;
- capitalul social subscris si cel varsat. La constituire, capitalul social subscris, varsat de
fiecare actionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, daca prin lege nu se prevede
altfel. Restul de capital social va trebui varsat in termen de 12 luni de la inmatriculare;
19
- valoarea bunurilor constituite ca aport in natura in societate, modul de evaluare si
numarul actiunilor acordate pentru acestea;
- numarul si valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la
purtator. Daca sunt mai multe categorii de actiuni, se vor arata numarul, valoarea nominala si
drepturile conferite fiecarei categorii de actiuni;
- numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia administratorilor,
persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea administratorilor, persoane juridice;
garantia pe care administratorii sunt obligati sa o depuna, puterile ce li se confera si daca ei
urmeaza sa le exercite impreuna sau separat; drepturile speciale de reprezentare si de
administrare acordate unora dintre ei. Pentru societatile in comandita pe actiuni se vor indica
comanditatii care reprezinta si administreaza societatea;
- numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia cenzorilor, persoane
fizice; denumirea, sediul si nationalitatea cenzorilor, persoane juridice;
- clauze privind conducerea, administrarea, functionarea si controlul gestiunii societatii
de catre organele statutare, controlul acesteia de catre actionari, precum si documentele la
care acestia vor putea sa aiba acces pentru a se informa si a-si exercita controlul;
- durata societatii;
- modul de distribuire a beneficiilor si de suportare a pierderilor;
- sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica - atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare;
- avantajele rezervate fondatorilor;
- actiunile comanditarilor in societatea in comandita pe actiuni;
- operatiunile incheiate de asociati in contul societatii ce se constituie si pe care aceasta
urmeaza sa le preia, precum si sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni;
- modul de dizolvare si de lichidare a societatii
G. Inregistrare
Comerciantii, inainte de inceperea comertului, precum si alte persoane fizice sau
juridice, prevazute in mod expres de lege, inainte de inceperea activitatii acestora, au obligatia
sa ceara inmatricularea in registrul comertului, iar in cursul exercitarii si la incetarea
comertului sau, dupa caz, a activitatii respective, sa ceara inscrierea in acelasi registru a
mentiunilor privind actele si faptele a caror inregistrare este prevazuta de lege.
Prin inregistrare se intelege atat inmatricularea comerciantului si inscrierea de mentiuni,
precum si alte operatiuni care, potrivit legii, se mentioneaza in registrul comertului.
Care sunt pasii?
Dupa incheierea actului constitutiv, obligatoriu pentru infiintarea unei societati
comerciale, fondatorii societatii/administratorii/imputernicitul acestora va cere inmatricularea
20
societatii comerciale in registrul comertului in a carei raza teritoriala isi are sediul societatea
comerciala.
H. Care sunt actele necesare inmatricularii în registrul comertului?

Nu este necesar sa depuneti avizele sau autorizarile tehnice.
Daca toate cerintele legale au fost indeplinite, judecatorul delegat va autoriza
constituirea societatii si va dispune inmatricularea in Registrul Comertului, in termen de 5 zile
de la indeplinirea acestor conditii.
Inmatricularea va fi efectuata in termen de 24 de ore de la pronuntarea deciziei de catre
judecator.
Potrivit legii societatilor comerciale, cererea de înmatriculare va fi insotita de
urmatoarele documente:
- Actul constitutiv al societatii
- Dovada efectuarii varsamintelor
- Dovada sediului declarat si a disponibilitatii firmei
- Actele privind proprietatea asupra aporturilor in natura, iar in cazul in care printre ele
figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor da care sunt grevate
- Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii si aprobate de
asociati
- Declaratia pe proprie raspundere a fondatorilor, administratorilor si a cenzorilor ca
indeplinesc conditiile prevazute de Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale.
I. Persoanele fizice si asociatiile familiale (Legea nr.300/2004 privind autorizarea

persoanelor fizice si a asociatiilor familiale care desfasoara activitati economice in mod
independent).
Asociatia familiala se infiinteaza prin actul de vointa a unei persoane fizice si este
alcatuita din membrii de familie ai acesteia.
Care sunt conditiile care trebuie indeplinite in vederea autorizarii unei persoane fizice
sau a asociatiei familiale:
• Varsta de 18 ani impliniti (16 ani in cazul membrilor asociatiei familiale)
• Stare de sanatate corespunzatoare desfasurarii activitatii
• Calificarea/experienta profesionala necesara
• Nu au fost condamnati penal pentru savarsirea unei infractiuni sanctionate de legile
financiare, vamale sau cele care privesc disciplina financiar-fiscala.
Autorizarea ca persoana fizica sau asociatie familiala necesita depunerea la primaria
competenta (in a carei raza teritoriala se va desfasura activitatea) a urmatoarelor documente:
- cerere-tip; in cazul asociatiei familiale trebuie sa contina semnaturile tuturor
membrilor asociatiei;
21
- rezervarea denumirii la oficiul registrului comertului;
- certificatul de cazier fiscal al persoanei solicitante, respectiv al fiecarui membru al
asociatiei familiale, in original;
- copii de pe actele de identitate;
- in cazul desfasurarii activitatii in contextul dreptului de stabilire - actele din care sa
rezulte domiciliul sau resedinta;
- certificatul medical pentru persoana fizica, respectiv pentru fiecare membru al
asociatiei familiale, prin care se atesta ca starea sanatatii le permite desfasurarea activitatii
pentru care se solicita autorizatia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate sanitara;
- declaratia-tip pe propria raspundere ca indeplineste conditiile de functionare
prevazute de legislatia specifica in domeniul sanitar, protectiei mediului, protectiei muncii si
apararii impotriva incendiilor, reglementarile specifice protectiei consumatorului pentru
activitatea desfasurata, precum si normele de calitate a produselor si serviciilor puse pe piata;
- autorizatie sanitara veterinara emisa de directia sanitar-veterinara si pentru siguranta
alimentelor judeteana, respectiv a municipiului Bucuresti, pentru comertul cu ridicata al
animalelor vii, comertul cu ridicata al carnii si produselor din carne, precum si pentru comertul
cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si produselor comestibile;
- copii de pe documentele care dovedesc pregatirea profesionala sau, dupa caz,
experienta profesionala, pentru desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizarea.
In cazul in care pentru practicarea unor activitati economice, ocupatii sau meserii sunt
prevazute, prin acte normative, cerinte de pregatire profesionala si/sau de atestare specifice,
persoana fizica sau, dupa caz, reprezentantul asociatiei familiale trebuie sa depuna dovada
indeplinirii cerintelor respective.
Eliberarea autorizatiei de catre primarie se face in termen de 10 zile de la depunerea
cererii.
Inregistrarea persoanelor fizice, a asociatiilor familiale si a persoanelor juridice in
Registrul Comertului
Inmatricularea persoanelor fizice si a asociatiilor familiale in Registrul Comertului se face
pe baza autorizatiei emise de primaria competenta, fara a fi necesara pronuntarea
judecatorului.
Conform Legii nr. 300/2004, cade in obligatia primariilor obtinerea cazierului fiscal si a
dovezii rezervarii denumirii firmei si depunerea autorizatiei, in copie certificata, la oficiul
registrului comertului.
Care sunt documentele care trebuie depuse?
• Cerere de inregistrare - persoane fizice
• Anexa 1 - reprezentant membri
• Anexa 2 - inregistrare fiscala
• Cerere verificare disponibilitate si/sau rezervare firma persoane fizice.
22
Certificatul de inregistrare fiscala este emis in termen de 7 zile de la depunerea, de catre
primarie, a actelor necesare.
Societatile cooperative trebuie sa urmeze aceeasi pasi ca si societatile comerciale in
ceea ce priveste inregistrarea in Registrul Comertului.
2.2. Functionarea societatilor comerciale
A. Organele societatii comerciale

Potrivit legii, exista trei organe cu atributii specifice in functionarea societatii, in
realizarea obiectului de activitate al acesteia si scopului fixat prin actele constitutive:
• adunarea generala, organ colectiv care exprima vointa sociala;
• administratorii, organ de gestiune si executie a hotararilor adunarii generale;
• cenzorii, organ de control al actelor de gestiune.
Adunarea generala este organul institutional cu o competenta deplina in cadrul
societatii comerciale. Hotararile sale exprima vointa societatii comerciale, distincta de cea a
asociatilor, atribut al unei persoane juridice distincte, cu patrimoniu propriu.
Administratorii reprezinta organe de gestiune curenta sau, dupa caz, de control si
decizie, in limita puterilor conferite de actul constitutiv sau de adunarea generala, care aduc la
indeplinire actele de vointa sociala ale adunarilor generale.Spre deosebire de adunarea
generala, un organ fara rezonanta in raporturile cu tertii, o entitate oarecum abstracta, care se
manifesta in general in cercul inchis al societatii, in relatiile interne, toata raspunderea
conducerii societatii apasa pe administratori .
În ceea ce priveste cenzorii, acestia nu sunt un organ de decizie. Ei verifica numai daca
cei abilitati sa faca acte juridice respecta legea. Verificarile lor nu sunt pur contemplative. Ele se
finalizeaza in rapoarte prin intermediul carora cenzorii informeaza asociatii, in adunarile
generale sau pe administratori, in sedintele consiliului de administratie, cu cele constatate. In
situatii exceptionale sunt abilitati si obligati sa convoace adunarea generala, iar atunci cand se
impune, impreuna cu administratorii, sa numeasca un administrator provizoriu.
Pe de alta parte, nu e mai putin adevarat ca cenzorii nu sunt membri ai vreunui organ de
conducere, ci ai unui grup de supraveghere si control si nu exercita vreo atributie de conducere
a societatii comerciale.
B. Modificarea actului constitutiv

Imprejurari, de regula de natura economica, pot determina in anumite cazuri si conditii
modificari ale societatii in cursul vietii sale sociale, realizabile juridic prin modificarea actului
constitutiv.
Contractul de societate fiind opera vointei asociatilor exprimata in armonie cu principiul
libertatii conventiilor, el poate fi modificat tot prin vointa comuna a asociatilor. Modificarea
23
actului constitutiv este dominata de principiul simetriei actelor juridice care cere ca actul juridic
modificator sa indeplineasca aceleasi conditii de forma si de fond care s-au cerut indeplinite de
actul juridic modificat la momentul perfectarii.
Actul constitutiv poate fi modificat din punct de vedere juridic prin vointa comuna a
tuturor asociati lor cu respectarea conditiilor de forma si de fond care s-au cerut indeplinite la
perfectarea lui.
Anumite nevoi ale societatii comerciale pot impune necesitatea maririi capitalului social
al acesteia fata de cel avut in vedere la constituirea societatii. Aceste nevoi pot consta in
dorinta asociatilor de a dezvolta activitatea societatii, prin cresterea fortei financiare, sau de a
inlatura unele dificultati, prin fonduri care sa contribuie la redresarea societatii. Pentru
societatea comerciala, procurarea de fonduri banesti sau a unor bunuri necesare activitatii pe
calea maririi capitalului social este mai putin impovaratoare decat imprumutul bancar sau
emiterea de obligatiuni. In aceste conditii, majorarea capitalului social devine un mecanism cu
metode variate de functionare, folosit de societate in scopul rezolvarii unor situatii financiare
dificile, dar si in scopul consolidarii pozitiei sale, sau pentru a reflecta contabil fenomene
financiare obiective, cum este deprecierea monetara .
Motivatia reducerii capitalului social se regaseste in ratiunea de a fi a capitalului: mijloc
de realizare a obiectului de activitate comerciala si garantie a creditorilor sociali. Majorarea
capitalului social poate avea loc in primul rand prin subscrierea de noi aporturi in numerar
si/sau in natura. De asemenea, majorarea capitalului social mai este posibila prin incorporarea
in capitalul social a rezervei statutare, legiuitorul neadmitand si posibilitatea incorporarii
rezervei legale, precum si prin incorporarea beneficiilor realizate de societate sau a primelor de
emisiune.
Exista situatii în care trebuie efectuata nu o marire, ci o reducere a capitalului social al
societatii. Reducerea capitalului social poate fi motivata nu numai de pierderile sociale, care
reflecta dificultatile prin care trece societatea, dar si de faptul ca, in raport cu volumul
afacerilor, capitalul social este prea mare. Concordanta, in acest caz, intre obiectul de activitate
propus si efortul financiar si material necesar concretizarii lui se realizeaza prin reducerea
capitalului social.
De asemmenea, mdificarea actului constitutiv are loc si in urmatoarele situatii:
prelungirea duratei societatii, modificarea actionariatului, fuziunea si divizarea.
3. MARKETING
3.1.Misiunea şi viziunea firmei

Conceptul de viziune pentru o organizaţie se defineşte în zona de inefabil a
managementului strategic, dar el operează prin oameni în zona pragmatică a lui. Viziunea unei
24
organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi
dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale organizaţiei. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp şi de a
consemna în viitorul virtual al organizaţiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinţă
personală sau speranţă împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.
Exemplu: Starbucks este o companie de cafea, înfiinţată în oraşul Seattle din statul
Washington, din S.U.A. Compania are ca activităţi prăjirea şi vinderea de cafea boabe, precum şi
prepararea cafelei şi servirea ei în cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosferă
atrăgătoare şi relaxantă. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane,
având în 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai în S.U.A.
În 1971, trei antreprenori din Seattle au înfiinţat compania Starbucks, având ca singură
activitate prăjirea şi vinderea cafelei boabe. În 1982 este angajat Howard Schultz, în vârstă de
29 de ani. Un an mai târziu, Schultz se afla în Italia într-o deplasare de afaceri şi a rămas uimit
de numărul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineaţa până seara târziu.
A înţeles că este vorba de o anumită cultură a savurării cafelei, într-o atmosferă relaxantă şi
romantică. Şi atunci a avut viziunea de a dezvolta în America o nouă cultură a băutului cafelei şi
a savurării aromei ei, într-o atmosferă atrăgătoare şi relaxantă, cu prietenii sau răsfoind ziarele.
Întors în Seattle, a propus proprietarilor Starbucks să se dezvolte şi în sectorul micilor
restaurante sau baruri, unde să se servească cafea, în stil italian. Proprietarii companiei nu au
înţeles nici vizinea lui Schultz şi nici potenţialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la
Starbucks şi şi-a deschis propria firmă, denumită Il Giornale, în 1985. Succesul a fost imediat, iar
Schultz a putut să deschidă noi restaurante, aşa cum văzuse el în Italia. În 1987, el cumpără cu 4
milioane de dolari licenţa şi numele companiei Starbucks şi începe să se dezvolte într-un ritm
uluitor. Viziunea lui a fost un adevărat generator de energie şi curaj, de încredere şi idei
novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia două aspecte ale atitudii manageriale
faţă de viziune: atitudinea de neîncredere şi deci, de neacceptare a ei şi respectiv, atitudinea de
acceptare şi promovare a ei. Totodată, exemplul considerat este convingător şi sub aspectul
transformării procesuale a unei viziuni într-un succes al organizaţiei. Fără viziunea avută de
Schultz în Italia, compania Starbucks ar fi rămas în graniţele conceptuale ale celor trei fondatori.
Faptul că ei s-au retras din afacere demonstrează clar incapacitatea lor de a înţelege şi
respectiv, de a da credit şi vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de altă parte, succesul obţinut
în timp de Schultz demonstrează faptul că viziunea formulată de el a fost construită în mod
realist şi proiectată să producă rezultatele financiare scontate nu imediat, ci după un timp
semnificativ pentru efortul de investiţie şi de dezvoltare a firmei.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă dezvoltării oricărei
organizaţii.
25
Fără viziune, organizaţia este condamnată la stagnare, la involuţie sau chiar la faliment,
dacă operează într-un mediu puternic concurenţial. O viziune bună se poate naşte dintr-o
dorinţă, dar nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raţional al voinţei de
dezvoltare şi de succes.
O viziune bună, deci o viziune care să aibă succes trebuie să se caracterizeze prin
următoarele elemente (Brătianu, 2002, a):
• starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul
organizaţiei;
• creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi
provocările la care este supusă organizaţia;
• viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile
organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte;
• viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe manageriale. În
cazul firmelor mici, viziunea este atributul gândirii membrilor fondatori.
• o viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice
interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă.
• o viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu
numai de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini
novatoare.
3.2.Outsourcing
Externalizarea, denumită şi Outsourcing, se referă la delegarea unor sarcini sau
obiective unor segmente organizaţionale aparţinând unor entităţi externe, care oferă un raport
preţ calitate mai bun sau deţin expertiză în domenii specializate. Externalizarea poate cuprinde
un spectru larg de activităţi, de la procese operaţionale şi până la funcţiuni ale firmei.
Exemplu: România, ca multe alte ţări din Europa de Est, în principal Cehia şi Bulgaria,
concurează cu ţări ca India şi China pe piaţa de outsourcing a proiectelor de IT din SUA, Canada
şi ţările Uniunii Europene. Considerat un al doilea "Internet bubble", outsourcingul este o
industrie de aproximativ 49 miliarde USD pe an. Se poate observa o mică crestere a preţurilor
din România, justificată printr-o scădere a ofertei de specialisti în IT din România. Totuşi, şi în
aceste condiţii, preţul mediu pe oră de 18 euro ne situează în avantaj faţă de celelalte ţări din
Europa de Est şi justifică statutul de destinaţie favorită în zonă pentru outsourcing provenit în
special de la firmele europene.
Afaceri tip proiect vs. Outsourcing
Derularea afacerilor de tip proiect este dependentă de situaţia conjuncturală pe când
outsourcing-ul poate asigura încasări pe termen lung. Din acest motiv, este recomandabil ca
firmele de IT să dispună de ambele tipuri de afaceri. Contractarea de proiecte a cunoscut o
creştere de circa 5% în 2006. Se aşteaptă însă creşteri puternice şi în domeniul Outsourcingului,
26
câteva exemple în acest sens fiind, externalizarea serviciilor de desktop şi reţea a gigantului
Allianz sau mult aşteptatul proiect Herkules al armatei federale germane. Comenzile de
outsourcing mari se lasă încă aşteptate, ba mai mult se previzionează efectuarea unui
outsourcing selectiv pe viitor, adică împărţirea unui proiect mare în mai multe proiect de
dimensiuni mai reduse. Pe lângă aceasta contractele de outsourcing pe o perioadă de cinci ani
vor trebui renegociate în cursul acestui an respectiv în anul următor. Ţinând cont de intenţia
firmelor de a-şi reduce costurile, se va putea vorbi de o reducere a marjelor. Ţinându-se cont
dede supracapacităţile de producţie se poate formula teza conform căreia branşa IT este branşa
de oţel a secolului 21.
Beneficii adiţionale
• Soluţii specializate, complete, la un nivel profesionist.
• Aplicaţii integrate, puternice, flexibile şi sigure.
• Creşterea acurateţii, productivităţii şi eficienţei.
3.3. Strategii de marketing, comunicare şi relaţii publice

A. Elaborarea şi implementarea strategiilor de marketing
Managementul şi marketingul strategic sunt procese complementare, care se
condiţionează şi se complementează reciproc. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice ale
firmei se porneşte de la misiunea firmei şi de la necesitaea de a crea valoare pentru satisfacerea
nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor consumatorilor, într-un context de integrare socială şi de
protecţie a mediului ambiant. În ultimă instanţă, scopul oricărei firme este să furnizeze valoare
pe piaţă în condiţii de profit.
Această viziune unitară de proiecţie a firmei în viitor conduce la elaborarea şi
implementarea strategiilor de marketing într-o strânsă corelaţie cu elaborarea şi
implementarea strategiilor de management. În noua concepţie competiţională, firmele cu
viziune strategică plasează marketingul la începutul procesului de planificare. În loc să pună
accentul pe producţie şi pe vânzare, firmele se consideră parte integrantă într-un proces de
creare a valorii pentru consumatori şi societate. Practic, procesul de marketing începe înainte să
existe vreun produs, continuă pe toată durata creării lui şi nu se termină nici după ce produsul
devine disponibil.
Firmele au ajuns la concluzia că pentru a realiza obiectivele strategice de marketing care
au componente internaţionale este importantă dezvoltarea unor strategii de alianţe cu
parteneri din ţările vizate. Chiar şi firmelor gigant, cum sunt de exemplu AT&T, IBM, Philips sau
Siemens, li se întâmplă adesea să nu poată obţine poziţia de lider la nivel naţional sau
internaţional, fără a forma alianţe strategice cu firme autohtone sau multinaţionale care să le
amplifice resursele sau deschiderile pe anumite pieţe.
27
De exemplu, prin realizarea unor alianţe strategice în domeniul transporturilor aeriene
s-a realizat gigantul Star Alliance, care cuprinde firmele: Lufthansa, United Airlines, Air Canada,
SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand şi Ansett Australia.
B. Alianţele strategice de marketing se pot grupa în patru mari categorii :

• Alianţe pentru produse sau servicii. În acest caz, o firmă acordă altei firme licenţa de
fabricaţie pentru produsul propriu sau două firme îşi comercializează împreună produsele
complementare ori un produs nou. De exemplu, Apple a făcut o alianţă cu firma Digital Vax de
realizare a unui nou produs.
• Alianţe pentrupentru promovare. În acest caz, o firmă acceptă să deruleze o acţiune
promoţională pentru produsul sau serviciul altei companii. De exemplu, McDonalds a făcut o
alianţă cu firma Disney oferind figurine care reprezintă personaje celebre din filmele de desene
animate realizate de aceasta.
• Alianţe pentru logistică. În acest caz, o firmă oferă servicii de logistică pentru produsul
unei alte firme. De exemplu, Abbott Laboratories depozitează şi livrează toate tipurile de
produse medicale ale firmei 3M, către spitale de pe întreg teritoriul Statelor Unite.
• Alianţe privind preţurile. În acest caz, una sau mai multe firme participă la o
colaborare specială în privinţa preţurilor. De exemplu, este o practică obişnuită ca hotelurile şi
firmele care închiriază maşini să-şi ofere reciproc reduceri de tarif.
Strategia alianţelor este uşor de imaginat, dar mult mai greu de realizat. Firmele trebuie
să demonstreze o atitudine reală de cooperare şi o capacitate de inovare deosebită, pentru a se
putea realiza un echilibru între competiţie şi cooperare.
Pentru succesul unei alianţe strategice, se impun cel puţin trei condiţii funcţionale:
• Compatibilitate strategică. Înainte de a decide promovarea unei alianţe strategice, o
firmă trebuie să-şi facă o analiză detaliată a mediului intern pentru a evidenţia care sunt
resursele tangibile şi intangibile, capabilităţile şi competenţele fundamentale, pe baza cărora
să-şi identifice punctele tari şi punctele slabe. Această analiză permite identificarea şi evaloarea
nevoilor de complementaritate în spectrul afacerilor, al poziţiilor geografice sau al
competenţelor.
• Abordare pe termen lung. Avantajele unei alianţe strategice se gândesc pe termen
lung. Ar fi o imensă greşeală ca în calculele care se fac să se analizeze consecinţele imediate şi
să se ignore posibilele avantaje pe termen mediu şi lung. Gândirea strategică joacă un rol foarte
important într-o astfel de analiză.
• Flexibilitate. Viaţa demonstrează că alianţele pot să reziste în timp numai dacă sunt
flexibile. Viitorul este prin natura sa incert, iar orice incertitudine implică un anumit risc. A lua
decizii pe termen lung pe baza unei gândiri deterministe poate fi o eroare fatală. De aceea se
impune abordarea unui model de gândire probabilist, neliniar şi creativ care să confere
flexibilitatea necesară procesului de adaptare a strategiilor în timp. Alianţele strategice au
28
nevoie deci de multă flexibilitate, care trebuie integrată de la început în sistemul decizional şi
operaţional al alianţei.
C. Mixul de marketing se referă la alegerea naturii şi numărului de variabile de

marketing utilizate de firmă într-o anumită combinaţie, pentru a obţine un impact cât mai
important asupra pieţei ţintă. Variabilele mixului de marketing pot fi grupate în patru grupe,
cunoscute sub sintagma cei 4P: produs, preţ, plasament şi promovare
-Produsul este înţeles în acest context ca fiind o sumă de avantaje şi valoare furnizate
clienţilor. Acestea provin din: atribute sau caracteristici fizice, chimice, tehnice, funcţionale,
imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, etc.
-Preţul este înţeles în acest context ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii
mărfurilor pe piaţă.
-Plasamentul se referă la distribuţia produselor sau serviciilor de către firmă. Prin
această logistică a ieşirilor, produsele şi serviciile ajung la consumatori.
-Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi la
influenţarea procesului de vânzare a produselor şi serviciilor. Pentru a-şi realiza obiectivele,
promovarea se foloseşte de publicitate, promovarea vânzărilor, cultivarea relaţiilor publice,
vânzarea personală, etc.
Considerând strategia liderului de cost ca fiind strategia de bază a firmei, pentru mixul
de marketing se pot elabora următoarele componente strategice
• Pentru produs:
a) raţionalizarea produsului prin analiza valorii;
b) dezvoltarea inovaţiilor;
c) dezvoltarea de produse cu necesităţi reduse de service;
d) concentrarea pe una sau pe câteva pieţe individuale puternice.
• Pentru preţ:
a) reduceri de costuri unitare prin folosirea curbei de învăţare;
b) reduceri de preţ corespunzător scăderii costurilor.
• Pentru plasament (distribuţie):
a) reducerea costurilor pentru distribuţie;
b) folosirea distribuţiei intensive;
c) folosirea comercializării directe, atunci când este eficientă.
• Pentru promovare:
a) folosirea mijloacelor din presă şi televiziune;
b) folosirea oportunităţilor oferite de internet.
D. Marketingul strategic introduce o nouă perspectivă, în care dinamica cerere-ofertă

este supusă câmpului de forţe competiţionale. În aceste condiţii, raportarea firmei numai la
29
clienţi devine insuficientă. Raportarea trebuie să se facă la întreg spectrul competiţional care
urmăreşte satisfacerea nevoilor aceloraşi clienţi. Maximizarea profitului şi gândirea pe termen
scurt sunt acum înlocuite de obţinerea avantajului strategic şi gândirea pe termen lung.
Avantajul strategic se poate obţine prin strategii care să conducă la poziţionarea cât mai
avantajoasă a firmei în raport cu ceilalţi competitori, într-un anumit sistem de referinţă şi o
anumită metrică de evaluare a rezultatelor
Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale concurenţei devine o cerinţă
strategică pentru firma care se adresează unei pieţe diferenţiate. Aceasta înseamnă că firma
trebuie să facă o evaluare a principalelor caracteristici obiective şi simbolice ale produsului,
precum şi o evaluare globală a produsului privit ca un întreg, destinat satisfacerii unei anumite
nevoi. Pe baza acestor evaluări se realizează o localizare a produsului într-un spaţiu
multidimensional, urmând apoi să se elaboreze strategii de repoziţionare a lui, care să
contribuie la obţinerea unui avantaj strategic.
O poziţionare corectă presupune luarea în consideraţie nu numai a contribuţiei fiecărui
produs în volumul total al beneficiilor, ci şi măsurarea dinamicii vânzărilor sale şi a cotei de
piaţă pe care o deţine la diferite intervale de timp. Reprezentând o sinteză a strategiilor de
segmentare a pieţei şi de diferenţiere a produselor, strategia poziţionării permite o dezvoltare
continuă a gamei de fabricaţie, cât mai apropiat de exigenţele cererii. Cercetările privind
poziţionarea produsului au evoluat în paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigaţie a
comportamentului consumatorului.
Poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii ei concurenţi,
reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor ei esenţiali de performanţă, în
raport cu cei similari ai competitorilor luaţi în analiză. Procesul de analiză cuprinde mai multe
faze, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
- identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul firmei pe piaţa dată;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;
- evaluarea sau măsurarea acestor factori aferenţi firmei analizate;
- evaluarea poziţiei concurenţiale pe baza unei note medii ponderate.
Varianta optimă de poziţionare a firmei pe o piaţă trebuie să răspundă următoarelor
condiţii :
• să fie distinctivă, în sensul demonstrării unui avantaj semnificativ;
• să fie compatibilă, în sensul de a elabora strategii în concordanţă cu cerinţele şi
restricţiile pieţei;
• să fie comunicabilă, în sensul imaginii transmise clienţilor actuali şi cei potenţiali;
• să fie credibilă de către clienţii actuali şi cei potenţiali.
• să fie fezabilă, în sensul de concordanţă cu resursele tangibile şi intangibile avute.
• să fie profitabilă pe termen lung. Maximizarea profitului pe termen scurt nu conduce
în mod necesar şi la profitabilitate pe termen lung.
30
Pentru poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii ei competitori,
se poate apela la un anumit număr de indicatori de performanţă, care se pot evalua într-un
spaţiu multidimensional. Reprezentarea grafică a rezultatelor conduce la obţinerea unui poligon
al competitivităţii, care permite o imagine sugestivă a poziţionării. Pe baza acestor rezultate se
vor elabora strategii de creştere a competitivităţii pe dimensiunile în care rezultatele firmei sunt
mai slabe decât ale concurenţei.
Într-o formă sintetică, se afirma că tendinţa pentru firmele slabe este de a-şi ignora
concurenţii; firmele mediocre îşi copiază concurenţii; firmele de succes îşi conduc concurenţii.
E.Strategia de poziţionare a pieţei
Această strategie se aplică, în special, atunci când sunt vizate anumite pieţe externe pe
care firma vrea să intre în competiţie. Firma va evalua diferitele segmente de piaţă în care ar
putea să fie interesată şi va realiza un profil de piaţă pentru fiecare dintre ele. Profilul
reprezintă de fapt o vizualizare grafică a principalelor caracteristici funcţionale şi de
profitabilitate ale fiecărui segment de piaţă.
Dacă la primul aspect se poate obţine o concluzie după încheierea procesului de

selectare a pieţei, la următoarele două soluţia este rezultatul unei decizii obţinute din
combinarea celei mai atractive pieţe cu alternativa cea mai adecvată de penetrare a pieţei.
Referitor la această problemă, se diferenţiază patru alternative de strategii de piaţă :

• strategia de penetrare a pieţei, care operează cu produse existente pe pieţe existente.
• strategia de dezvoltare a pieţei, care operează cu produse existente pe pieţe noi.
• strategia de dezvoltare a produselor, care operează cu produse noi pe pieţe existente.
• strategia de diversificare, care operează cu produse noi pe pieţe noi.
Analiza la care sunt supuse pieţele selecţionate trebuie să răspundă la următoarele
aspecte:
• Determinarea gradului de atractivitate al fiecărei pieţe selecţionate;
• Stabilirea poziţiei concurenţiale a firmei, ce vrea să se internaţionalizeze pe fiecare
piaţă selecţionată;
• Estimarea vînzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al profitului, ce se doreşte a
se realiza pentru fundamentarea celei mai bune opţiuni de selecţie.
Tipologia pieţelor externe din punct de vedere al atractivităţii lor se structurează astfel:
- pieţe centrale, caracterizate prin atractivitate ridicată şi bariere impuse reduse; -- pieţe
dorite, caracterizate prin atractivitate ridicată şi bariere impuse mari;
- pieţe periferice sau ocazionale, caracterizate prin atractivitate redusă şi bariere impuse
reduse;
- pieţe abstinente, caracterizate prin atractivitate redusă şi bariere impuse mari.
31
3.4. Strategii şi tehnici de vânzare
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat
rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ
atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.
Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de proporţii în
viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul cererii şi ofertei,
preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul strategic şi tactic al
întreprinderii.
A. Strategii de vânzare, după nivelul preţurilor:

- strategia preţurilor înalte, care poate presupune adoptarea următoarelor tipuri:
• preţuri de fructificare a avantajului de piaţă
• preţuri pentru performanţe de excepţie
• preţuri cu rol de protecţie
• preţuri de marcă.
- strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice
- strategia preţurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:
• preţuri promoţionale
• preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă
• preţuri de descurajare a concurenţilor
3.5. Concurenta
Economia de piaţă are la bază un mecanism concurenţial, conform căruia producătorii şi
consumatorii se confruntă între ei, cumpărătorii cu ofertanţii, dar şi producătorii între ei,
respectiv consumatorii.
A. Conceptul de concurenţă
Concurenţa presupune deplina libertate de acţiune a tuturor agenţilor economici, în
sensul că fiecare produce şi vinde în conditiile pe care aceştia le doresc cât mai avantajoase.
Concurenţa este posibilă dacă preţurile se formează liber pe piată, astfel încât fiecare
cumpărător să îşi aleagă necondiţionat vînzătorul. Concurenţa este influenţată de existenţa
proprietăţii private, ceea ce asigură libertatea de acţiune atât a producătorului, cât şi a
cumpărătorului.
Rezultatele pozitive ale acţiunii concurenţei sunt: stimularea şi perfecţionarea activităţii
economice, creşterea capitalului, dezvoltarea tehnologică, concentrarea şi migrarea capitalului
de la o ramură la alta, scăderea preţurilor.
32
B. Tipuri de concurenţă
Concurenţa poate fi loială sau neloială.
Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea de către producători/ importatori a
unor instrumente economice în mod nediscriminatoriu, dacă există un acces liber pe piaţă şi o
transparenţă a mijloacelor de reglementare a relaţiilor comerciale.
Concurenţa neloială se bazează pe oferirea de stimulente clienţilor, în scopul pătrunderii
sau menţinerii artificiale pe piaţă.
In majoritatea ţărilor cu economie de piaţă, cadrul legislativ incriminează concurenţa
neloială prin constrângeri juridice. Formele concrete ale concurenţei neloiale sunt: fixarea sau
impunerea direct sau indirect a preţurilor de monopol şi de dumping, ori a altor condiţii
contractuale neloiale, limitarea sau controlul producţiei, desfacerii, dezvoltării tehnologice sau
a investiţiilor, împărţirea pieţelor sau a surselor de aprovizionare, condiţii inegale la prestaţii
echivalente ale distribuitorilor, etc.
C. Concurenţa perfectă
Concurenţa pură şi perfectă presupune ca pe de o parte nici un producător sau ofertant
să nu poată influenţa în mod hotărîtor preţul pe piaţă, respectiv nici un cumpărător liber să
achiziţioneze ce doreşte şi cât doreşte la preţul pieţei să nu poată influenţ preţul.
D. Concurenţa imperfectă
Concurenţa imperfectă se referă la acea situaţie specifică în care ofertanţii sau
cumpărătorii pot influenţa prin acţiunile lor preţul produselor, în timp ce concurenţa perfectă
se referă la situaţia opusă, prezentată mai sus.
3.6. Relaţii publice

Relaţiile publice, ca activitate promoţională, urmăresc crearea unei imagini pozitive a
produsului/serviciului şi a firmei.
Scopul relaţiilor publice poate fi sintetizat prin: informare + convingere.
Fiecare firma trebuie să cunoască toate categoriile de public cu care vine in contact şi să
gestioneze relaţiile dintre firmă şi aceste categorii. Folosindu-se in mod similar tehnicile de
segmentare, rezultă categoriile de public care la rândul lor devin ţintă.
S-au identificat patru segmente de public, după cum urmează:
• publicul funcţional - permite firmei să funcţioneze, fiind format din clienţi, furnizori şi
angajaţi;
• publicul care împuterniceşte - permite organizaţiei să funcţioneze în cadrul structurilor
sociale, fiind alcătuit din organisme regulatorii, lideri ai comunităţii şi acţionari;
• publicul normativ - se referă la asociaţiile de comerţ, profesionale, etc, dar şi la partide
politice;
33
• publicul larg - se referă la media, grupurile de presiune şi populaţia locală.
3.7. Planul de marketing

Planul de marketing este principalul instrument care va ajuta in orientarea si
coordonarea activitatii de marketing.
Un plan de marketing poate avea urmatoarea structura:
1. Rezumatul - este o scurta introducere in care sunt prezentate: motivatia pentru care a
fost realizata lucrarea, structura acesteia, principalele identificate si solutiile date. Desi
rezumatul este plasat la inceput, acesta se realizeaza dupa ce au fost concepute celelate
capitole ale planului
2. Analiza situatiei de marketing - veti realiza o analiza atat a mediului extern (tendinte
legislative, sociale, economice, concurentiale), cat si o analiza a mediului intern (resurse si
competente proprii)
3. Analiza SWOT - care sa descrie afacerea dumneavoastra in noi perspective. Analiza
SWOT inseamna o analiza a punctelor tari (strenghts), a punctelor slabe (weaknesses), a
oportunitatilor (opportunities) si analiza amenintarilor pentru viitorul activitatilor de marketing
(threats).
Un plan de marketing eficient trebuie sa fie:
• simplu - usor de inteles de toti cei implicati
• clar - precis si detaliat, pentru a evita confuzille
• practic - realist in privinta scopurilor si a mijloacelor de a le atinge
• flexibil - adaptabil schimbarii
• complet - acoperitor pentru toti factorii cheie de compozitie ai pietei
• aplicabil - sa identifice si sa aloce responsabilitati
Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastra sa prospere?
Punctele tari provin din interiorul firmei. Pot insemna:
• costuri si cheltuieli mici
• flexibilitate crescuta
• promptitudinea in adoptarea deciziilor
• comunicarea directa cu clientii
• impozite scazute
Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabila?
Slabiciunile provin tot din interiorul firmei. Pot insemna:
• lipsa banilor
• dificultati in obtinerea de credite
• dependenta exagerata de un singur client si/sau furnizor
Oportunitati (opportunities): Ce conditii sau segmente de piata pot duce catre
dezvoltare?
34
Oporunitatile provin din exteriorul firmei:
• pot aparea datorita clientilor, furnizorilor, concurentei, mijloacelor de informare,
noilor reglemetari
• poate aparea o noua materie prima, ce ar contribui la reducerea costurilor de
productie
Amenintari (threats): Cum va faulteaza competitorii? Ce poate ameninta succesul?
Amenintarile provin tot din interiorul firmei. Acestea pot fi:
• vulnerabilitate fata de concurenta
• paralizarea activitatii chiar si la o singura actionare in instanta a firmei
• falimentul unui important client debitor
• plecarea la concurenta a unei parti din personalul cheie al firmei
4. Obiective de marketing - pot face referire la satisfactia clientilor, la volumul
vanzarilor, la cota de piata, etc
5. Strategii de marketing - in aceasta sectiune sunt descrise in linii mari, startegiile prin
care vor fi atinse obiectivele propuse. Strategia de marketing face referire la structura pietei,
politicile de produs, de pret, de distributie si de promovare
6. Programul de actiune - detaliaza strategia de marketing, precizand, pentru fiecare
actiune in parte, intervalul de timp in care se va efectua, resursele necesare pentru punerea in
practica si persoanele responsabile de realizare
7. Controlul si adaptarea - sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicarii
programului de actiune si a gradului de realizare a obiectivelor.
B. Exista patru pasi in crearea unei strategii de marketing:

a. Definiti cine este clientul ideal sau piata tinta. In acest fel va directionati timpul si
energia catre clientii cei mai importanti;
b. Calificati cele mai mai bune piete tinta. Acest pas va ajuta sa definiti si sa clarificati si
mai bine ce profil de client va poate asigura cele mai bune sanse spre succes. Este foarte
important sa va dati seama care sunt cei mai buni clienti ai dvs si cum sa pozitionati cat mai
bine firma in sectorul de piata;
c. Identificati instrumentele, strategiile si metodele. Marketingul este procesul de gasire,
comunicare si educare a pietei despre produsele sau serviciile pe care ofertiti;
d. Instrumente si strategii de testare a pietei. Presupunerile pe care nu le verificam sunt
de obicei cele care creeaza probleme.
3.8. Politici de preţ

Din punctul de vedere al marketingului nu este relevantă întreaga teorie economică
despre preţ, deoarece nu aceasta este sarcina specialistului în domeniu.
35
Abordarea de marketing urmăreşte ca prin fixarea preţului să nu fie acoperit numai
costul, ci şi posibilitatea de a contura într-o măsură cât mai mare, în mintea consumatorului, o
anumită valoare a produsului.
Cheia pentru determinarea preţului produsului se află în valoarea particulară pe care
consumatorul o atribuie produsului, iar aceasta rezultă din percepţia consumatorului asupra
satisfacţiei totale furnizate de produs.
Specialistul în marketing este interesat de politica de preţ (cu toate elementele deciziilor
de preţ), de modul de fixare a preţului în funcţie de poziţionarea produsului pe piaţă, de toţi
factorii de influenţă şi de etapa ciclului de viaţă al produsului.
Cât de important este preţul în cadrul mixului de marketing? Din sondajele de opinie
realizate în rândul consumatorilor s-a ajuns la concluzia că influenţa preţului variază în funcţie
de bunurile de larg consum sau de cele industriale: pentru bunurile de larg consum părerile
consumatorului sunt diferite, ceea ce explică existenţa preţurilor pentru „bunuri de lux”, care
sunt cel mai puţin sensibile la preţ. Pe piaţa componentelor industriale vitale, consumatorii
poziţionează preţul în fruntea listei care influenţează raţional decizia de cumpărare, deoarece
„cumpărările industriale” sunt în cea mai mare parte raţionale.
De fapt este mult mai complexă legătura dintre preţ şi comportamentul consumatorilor.
O nevoie ce a fost satisfacută nu mai prezintă un interes deosebit pentru a determina imediat
actul de recumpărare. Conform conceptului utilităţii marginale, preţul ar trebui să fie mult mai
coborît, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Prin urmare, toate deciziile de preţ sunt complexe si
dificile, motiv pentru care majoritatea managerilor firmelor producătoare preferă să gândeasca
importanţa preţurilor ca subsidiara celorlalte variabile ale mixului de marketing.
Posibilităţile firmelor în ceea ce priveşte decizia de preţ sunt însă destul de reduse, din
cauza diferitelor constrângeri: dintre acestea, cele juridice sunt printre cele mai importante.
Cele trei componente majore referitoare la decizia de preţ sunt:
• costurile;
• cererea;
• concurenţa.
În ceea ce priveşte coordonatele juridice, ele trebuie :
• să asigure o concurenţă reală;
• să ofere posibilitatea de a acţiona asupra conjuncturii prin flexibilitatea preţurilor într-
o anumită marjă;
• să evite abuzurile concurenţei în materie de pret;
• să asigure transparenţa informaţiei;
• să pună vânzătorii într-o anumită „situaţie de egalitate”;
Reglementările în materie de preţ diferă foarte mult de la o ţară la alta.
De exemplu, în Franţa este interzisă vânzarea „în pierdere” cu următoarele excepţii:
produsele perisabile, produsele cu caracter sezonier, produsele care nu corespund evoluţiei
36
tehnologiei (uzate moral). În alte situaţii sunt interzise vânzările la preţuri excesive: pot exista
limite inferioare, dar şi superioare, de exemplu in România anilor 1990-2000.
Există, de asemenea, reglementări pentru situaţiile în care se pot acorda reduceri de
preturi. Din punctul de vedere al specialistului în marketing, aceste vânzări cu preţ redus pot
provoca totuşi o imagine nevaforabilă asupra unei mărfi. În Romania există, spre exemplu,
următoarele reduceri:
• Bonificaţiile sunt reduceri de preţ acordate de către furnizor clientului pentru mărfuri
care, la recepţie prezintă imperfecţiuni calitative. Ele pot fi extinse şi asupra stocurilor de
mărfuri greu vandabile. Sunt stabilite în procente faţă de preţul mărfii (ex. 5%, 8%, etc);
• Remizele – sunt reduceri de preţ acordate de către furnizor unui client, fie pentru
importanţa cantităţii cumpărate, fie pentru rolul de revânzare al clientului. Şi acestea se
calculează tot în procente;
• Risturna – reprezintă suma de bani restituită de către vânzător în favoarea unui client
care s-a remarcat prin cumpărări repetate, care depăşesc o anumită limită valorică, într-o
perioadă dată (se adresează clienţilor fideli);
• Scontul de casă - este reducerea de preţ acordata cumpărătorului de către vînzator
dacă cel dintâi achită preţul mărfii într-un termen mai scurt decât scadenţa fixată.
În privinţa asigurării egalităţii între clienţi, un furnizor trebuie, în principiu, să aplice
aceleaşi preţuri pentru toţi clienţii. În cazul în care practică preţuri diferite, acestea trebuie
justificate.
Variaţiile pot depinde de: condiţia de livrare, ambalare, condiţii de plată, termen de
execuţie, transport etc. Furnizorul nu poate impune intermediarului sau celui care menţine
legătura directă cu clienţii un preţ minim, dar el îi poate propune vânzătorului un preţ de
vânzare. În această situaţie se vorbeşte despre preţuri stabilite prin “înţelegere”.
3.9. Planul de promovare

Publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice sunt
instrumentele pe care specialiştii în marketing le pot folosi în planificarea strategiilor şi a
campaniilor de comunicare. Promovarea unui produs sau a unui serviciu se poate face mult mai
eficient aplicând mixul promoţional.
Prin mix promoţional se înţelege combinarea strategiilor, a instrumentelor (mijloacelor) de
promovare şi a actorilor promoţionali la un anumit moment - t0, în scopul alegerii soluţiilor
optime pentru creşterea vânzărilor şi/sau profitului companiei, precum şi pentru îmbunătăţirea
imaginii organizaţiei.
Mixul promoţional poate fi exprimat convenţional ca o funcţie "f" de următoarele
variabile:
MP = f ( R, Vp, Pb, Ts, RP, Fp, Mp )
unde s-au folosit notaţiile;
37
MP - mixul promoţional;
R - reclama;
Vp - vânzare personală;
Pb - publicitate;
Ts - tehnici speciale de promovare;
RP - relaţii publice;
Fp - factori promoţionali şi mass media;
Mp - alte mijloace de promovare.
Factorii promoţionali care se referă la produs (de exemplu, calitatea, ambalajul, forma,
marca, preţurile promoţionale) sau la calitatea reclamei (titlul, textul, sloganul, ilustraţia,
coloritul, eticheta) au rolul de a atrage atenţia şi de a stimula interesul cumpărătorului.
Etapele elaborării unui mix de promovare sunt:
- alegerea obiectivelor specifice;
- identificarea şi alegerea segmentelor ţintă relevante sau a publicului ţintă;
- identificarea şi alegerea componentelor mixului promoţional;
- integrarea optimă a acestora, adică alocarea obiectivului specific fiecărui segment
relevant şişi fiecărui element al mixului de promovare.
Proiectarea componentelor mixului promoţional în cadrul unei anumite structuri ce va
constitui dictată dată de cele două momente - iniţial şi final - reprezintă strategia de promovare
a firmei.
4. MANAGEMENT
Managementul are o tripla semnificatie: activitate practica (proces), factor de decizie
(echipa sau individ) si stiinta.
Managementul ca proces este un tip special de munca intelectuala, prin care cei ce o
practica ii determina pe altii sa faca ceea ce trebuie facut.
Prin management se intelege uzual si un grup, o echipa sau o persoana, investiti cu
autoritatea, competentele si raspunderile functiei de conducere intr-o organizatie.
Ca stiinta, managementul are drept scop explicarea naturii si trasaturilor
managementului ca proces, ca activitate practica, cu scopul conturarii unui ansamblu structurat
de cunostinte privind aceasta activitate, in vederea formarii managerilor si orientarii activitatii
lor.
4.1. Managementul riscului

Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor
implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite
afaceri este un pas foarte important.
38
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii
obiectivelor.
A. Componentele riscului:
• un eveniment (o schimbare nedorita)
• probabilitatea de realizare a acelui eveniment
• impactul evenimentului
B. Definitia managementului riscului:

Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza
riscurilor. Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementul riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si
reactiei la factorii de risc, pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a
obiectivelor.
C. Surse de risc:
• finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
• management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
• politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
a. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se

disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar
pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia
inflatiei; nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la
capital; cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
39
b. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a
intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele
obandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane,
precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate
construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari
aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul
este, cel mai adesea, falimentul.
- planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de
piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme
cauzate de o crestere prea rapida).
- controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta
financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita
subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de
credit.
- salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. Intreprinzatorul trebuie
sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in
vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa
cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare,
instruire si coordonare a personalului.
- activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de
un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine
realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din
partea clientilor sau a concurentilor. In acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.
D. Tipuri de risc in cadrul managementului:

Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al
producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt
incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor
membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti, etc. In masura in care
aceste riscuri pot fi analizate statistic, ele pot fi asigurate.
• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba
despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care intreprinzatorul mizeaza pe
evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare, etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
• Modificarile permanente ale pietei, creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri
privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza
40
direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii),
reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de
concurenti, etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea
nivelului general al ratei dobanzii, etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand
frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de
riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii mai speciale.
• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile,
alunecarile de teren, furtunile puternice, etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si
au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este
asigurarea. Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune
atat masuri complexe de prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru
prevenirea si limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de
supraveghere si, bineinteles, asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza
sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul
oferit sau serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii
angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor
angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica
salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul
unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.
E.Strategii de gestionare a riscului
In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:

a. Evitarea situatiilor de risc, inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea
proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de
utilizarea numerarului.
b. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile
pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate,
intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii.
c. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza
riscurile daca s-ar materializa.
Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga
protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs
acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari.
Avem aici spre exemplu, asigurarea de bunuri. Iar in acest caz, prima de asigurare costa in jur de
41
0,1- 0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere
cauzata de faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare
prin care in cazul dezastrului, angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de
asigurari pana in momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului
„asigurarea afacerii“, plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia
de catre firma de asigurari.
d. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul
isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul
unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi
facut nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp.
Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.
4.2. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in
vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Firmele care ofera servicii au nevoie de anumite atu-uri pentru a se impune.
O firma poate cauta avantaje fata de competitie in trei domenii:
• sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie
• sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare
• sa aiba angajati foarte eficienti
Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie indreptata
spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii pregatiti vor putea folosi la maximum
aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate
foarte performante.
Abilitatea de a invata mai repede decat concurenta poate fi singurul avantaj
competitional de urmarit. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea
standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai. Eficienta oricarei organizatii creste
odata cu eficienta echipei.
A. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

a) Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala
b) Corelarea activitatilor de resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei
c) Preocuparea sustinuta pentru atingerea misiunii si obiectivelor stabilite
d) Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase
B. Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

a) Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii)
42
b) Reducerea absenteismului si fluctuatiei de personal
c) Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor
d) Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei
Pe masura ce se dezvolta, orice firma se confrunta cu probleme legate de nevoia de
resurse umane.
Pe baza obiectivelor si a planurilor firmei, planificarea personalului estimeaza necesarul
de angajati al unei organizatii. Managerii creeaza apoi un plan de atragere si retinere a
persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Planul de resurse umane este creat in
acord cu planul strategic al organizatiei.
Implementarea planului presupune identificarea nevoii de resurse umane, recrutarea,
selectia, integrarea, si mentinerea sau motivarea personalului. Aceste activitati reprezinta
cateva din componentele managementului resurselor umane.
Daca firma este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni
care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a
resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza
numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita
eventualele posturi vacante.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare datorita duratei de timp care exista de
obicei intre recunoasterea nevoii de personal si gasirea persoanelor cele mai potrivite. De aceea
nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.
C. Pasi in implementarea unui plan de resurse umane

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati trei de pasi necesari
implementarii planului.
1. Identificarea nevoii de personal cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit
moment.
Determinarea numarului de angajati necesari se face dupa o analiza a planului de
dezvoltare al organizatie, luand in calcul previziunile privind proiecte viitoare, costurile cu forta
de munca si structura organizatiei.
Anumite schimbari in cadrul personalului pot fi estimate cu usurinta (iesiri la pensie),
altele cu destula precizie (promovarile unor angajati). Alti factori – precum: demisii, incapacitati
de munca, deces – sunt dificil de previzionat.
Pentru a se putea stabili un necesar de resurse umane, este nevoie de definirea postului
in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie
pentru indeplinirea acestor cerinte, rezultand astfel profilului candidatului ideal (studii,
experienta, valori, aspiratii).
2. Recrutarea si selectia. Acestea sunt activitati complementare in procesul angajarii de
personal.
43
Recrutarea – o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze
pentru posturile libere din cadrul organizatiei.
Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei.
Recrutarea externa se realizeaza prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a
personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza
recomandarilor facute de angajati ai organizatiei.
In recrutarea interna se poate apela la resursele pe care le are firma in momentul
respectiv: voluntarii si salariatii. Recrutarea interna se poate face prin doua proceduri distincte:
- propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa evolueze. Se
bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau fisele de
evaluare. Aceasta metoda (recrutarea interna) considera firma drept piata
venind cu propunerea postului pentru atragerea de candidaturi interne.
- publicarea nevoii de personal, prin transmiterea unei descrieri a postului si afisarea
acesteia la locul de munca. Orcine poate concura, in cazul in care indeplineste cerintele
postului.
Dupa ce oamenii au fost atrasi spre postul respectiv, este folosita procedura de selectie
pentru stabilirea persoanelor care au abilitatile necesare pentru a fi performanti in munca pe
care o vor face si care vor deveni angajatii organizatiei.
Selectia reprezinta ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc
calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.
Procedurile corecte de recrutare si selectie sunt o parte esentiala a unei practici corecte
de sanse egale, deoarece ele sunt garantia ca un post anume va fi ocupat de persoana cea mai
potrivita.
Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivatie
(de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar
scrisoarea poate fi scrisa de mana in cazul in care o cere angajatorul, pentru a putea fi supusa
unei expertize grafologice.
Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati care intruneste
cele mai multe cerinte este retinut ca interesant pentru firma si poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). In selectia de personal se folosesc teste de
aptitudini, interese si personalitate, pentru a compara cerintele postului cu anumite
caracteristici ale candidatilor. Pentru testarea psihologica se poate apela la specialisti
(psihologi).
- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
44
D. Structura interviului de angajare:
In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:
• abordarea sincera si prietenoasa
• abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului
• abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational)
• abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant.
In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.
Se parcurg urmatoarele faze:
a. Deschidere
Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport / interrelationare cu acesta
- salutati candidatul utilizand numele sau
- prezentati-va
- explicati scopul interviului
- prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati intelegerea lor
de catre candidat
b. Derulare Colectarea de informatii
- puneti intrebari referitoare la biografie, competente relevante pentru post, aspecte din
CV
- ascultati
- raspundeti la intrebari
c. Incheiere
Incheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare
- rezumati aspectele discutate
- verificati daca candidatul mai doreste sa puna intrebari suplimentare
- precizati ce urmeaza sa se intample si cand
Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe
care acesta o poate accepta sau respinge.
In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si
capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie.
D. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in firma
Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei.
Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in
persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui “manual al
angajatului” care contine informatii referitoare la:
• prezentarea firmei
• conditii de munca
• Regulamentul de Ordine Interioara
45
• proceduri disciplinare
• facilitati medicale, de transport, cantina
• politici de instruire
• salarizare
• parcursuri de cariera
• informatii specifice postului, necesare in derularea activitatii viitoare
Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi
actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat
potrivit in firma prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor.
Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul firmei la nivelul potrivit apare
problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de
evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.
Integrarea incepe chiar din momentul recrutarii si selectiei personalului, continua prin
orientarea noilor angajati si se realizeaza efectiv in momentul in care angajatul se identifica cu
organizatia din care face parte. In acel moment, angajatul a inteles cum sa lucreze eficace in
noul mediu de lucru, acumuland informatii, insusindu-si valori si adoptand un comportament
corespunzator rolului sau in organizatie.
Integrarea presupune schimbare si, in acest proces un rol decisiv il joaca grupul de
munca al noului angajat (acceptarea acestuia si integrarea in echipa de lucru).
4.3.Planul de afaceri
Planul de afaceri este o metoda antreprenorial-manageriala de proiectare si
promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind
de la identificarea unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de realizat,
se demonstraza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand ca
aceasta este profitabila. El va cuprinde ansamblul de elemente constitutive ale proiectului si
punerea lor in concordanta cu factorii externi cum ar fi piata, datele financiare, clientela,
comunicarea, profilul si experienta dvs. profesionala, etc.
Planul de afaceri este recomandat pentru oricine doreste sa inceapa o afacere. El
trebuie sa fie vazut ca un manual de pilotaj, documentul de referinta in urmarirea evolutiei ideii
dvs. de afaceri. Trebuie sa contina obiectivele proiectului si mijloacele necesare pentru a le
indeplini.
Esential in afacerea dumneavoastra nu este trecutul ci viziunea pentru urmatorii cinci
ani si, in detaliu, pentru primii trei ani.
46
Multi intreprinzatori considera gresit ca planul de afaceri se realizeza numai in
momentul cand este solicitat de un potential finantator (ex. banca). Un plan de afaceri este insa
util nu numai finantatorilor intreprinzatorului, ci mai ales intreprinzatorului insusi, redactarea sa
fiind unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri.
A.Elemente care fac necesara elaborarea planului de afaceri:

a. planul de afaceri este un mijloc de autoedificare, pentru cei ce comanda si/sau
realizeaza planul de afaceri, asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului antreprenorial de
valorificare a oportunitatii economice. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigura un
control al “starii de sanatate” a demersului intreprenorial avut in vedere. Nu de putine ori
elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila, impiedicandu-ne
astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati care nu vor fi profitabile si de
a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentand pierderi.
b. este un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc
obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor
alocate si principalii parametri ai afacerii respective (de marketing, financiari, tehnici, de
personal, manageriali, etc). Se jongleaza astfel in mod riguros constructia afacerii pentru a fi
profitabila.
c. este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin intermediul sau se
dimensioneaza resursele finanicare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.
Concomitent, planul de afaceri prin toate elementele incorporate, ofera argumente
necesare convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in operationalizarea sa. Acestia ar
putea fi: bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Astfel, din analizele
incorporate, planul va arata ca veniturile generale sunt superioare cheltuielilor, iar cash-flow-ul
satisface atat cerintele finantarii activitatilor curente, cat si returnarii fondurilor imprumutate in
perioadele stabilite. Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala
necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata investitia. In acest fel se reduce semnificativ
riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow – ul (fluxurile de numerar), una din cauzele
principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri. In plus, intreprinzatorul
poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa
priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este
interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si
obtinerea unui profit.
Intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
• sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste
atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta, identificarea precisa a nevoilor clientilor
47
potentiali este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar
afacerea sa trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara
de afaceri.
• sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre
produsul realizat, este necesara o evaluare obiectiva a interesului manifestat de clientii
potentiali. In acest scop pot fi foarte utile testele practice realizate preliminar de/pe cativa
clienti.
• sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul
sau sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In
acest fel, cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
d. este o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de
demersul antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
e. reprezinta un foarte important mijloc educational pentru personalul implicat,
incepand cu intreprinzatorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si apoi
studierea acestuia contribuie la “invatarea” mai buna a afacerii, la insusirea si utillizarea unor
concepte si tehnici manageriale, de marketing, financiare, etc.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune
acesta si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara
evitarea unor erori frecvente. Acestea sunt:
•aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului
sunt insuficiente;
• lipsa unei strategii clare de piata;
• cunoasterea insuficienta a competitorilor;
• organizarea interna a firmei defectuoasa;
• dependenta excesiva de anumiti furnizori;
• capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
• necunoasterea reglementarilor legale relevante;
• resurse financiare insuficiente ;
• evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
• supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
• profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
• politica imprudenta in domeniul investitiilor;
• calculatie gresita a costurilor;
• contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
• necunoasterea obligatiilor fiscale;
• alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
• alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
48
f. ca o sinteza, planul de afaceri, in ansamblul sau, constituie unul dintre cele mai
complete si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El constituie
un veritabil ghid decizional si de actiune in baza careia se proiecteaza si implementeaza
componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a
oportunitatilor economice.
B. Multi consultanti, avocati, consilieri si chiar finantatori considera ca realizarea

planului de afacere este cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri
(sau de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv
pentru persoanele care au experienta in domeniu. Aceasta ,in primul rand, deoarece el
reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta
propusa.
Nu exista o formula magica in elaborarea planului de afaceri. El trebuie sa fie insa un
instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In acest fel intreprinzatorul demonstreaza ca
are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si
cele financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior)
ca stapaneste situatia.
Pentru a fi mai usor in elaborarea planului de afaceri, intreprinzatorul trebuie sa
raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care se dezvolta, practic,
planul de afaceri) pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat.
Aceste intrebari sunt:
• Cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor realizate?
• Unde va fi amplasata afacerea?
• Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
• Cum vor fi distribuite produsele/serviciile catre clienti?
• Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt, mediu si lung?
• Cum poate fi extinsa gama de produse?
• Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
• Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
• Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
• Care este necesarul de capital?
• Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera
deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai
rapid oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati “birocratice”. Totusi, de
obicei, multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la
49
timp sau nu livreaza produsele contractuale in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge
deseori sa se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea
pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, este interesanta numai daca asigura recuperarea,
suficient de rapida a investitiei initiale si obtinerea unui profit. Intreprinzatorul care adopta o
optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
• sa fie orientat pe piata - intreprinzatorul trebuie sa depisteze care sunt nevoile
comunitatii in care traieste si sa incearce sa satisfaca cerintele, pentru ca astfel el sa poata sa-si
vanda produsele cat mai repede;
• sa fie orientat spre clienti – intreprinzatorul trebuie sa faca abstractie de parerea sa
personala si sa ia in seama parerile clientilor, prin utilizarea unor teste utile si nu in ultimul rand
sa faca previziuni asupra evolutiei afacerii.
Planul de afaceri se recomanda sa fie intocmit atunci cand antreprenorul:
• initieaza o afacere - pentru a aprecia viabilitatea "ideii", cunoasterea perspectivelor de
evolutie, calcularea riscului posibil etc.;
• cumpara o afacere - evalueaza nivelul riscului la care este supusa intreprinderea
extinzandu-se;
• negocieaza un credit sau doreste sa atraga investitii suplimentare - prezentarea
planului de afaceri este o conditie obligatorie a tuturor finantatorilor;
• incheie contracte - in cazul unor contracte de lunga durata si pe sume mari, partenerii
de afaceri solicita prezentarea planului de afaceri;
• doreste ca afacerea sa se dezvolte.
C.Care sunt partile cheie ale planului de afaceri ?

Planul de afaceri are doua parti esentiale:
• Rezumatul
• Proiectul
a. Rezumatul
Nu trebuie sa aiba mai mult de patru pagini. Este o prezentare rapida a proiectului
afacerii respective. Aceste pagini trebuie sa il convinga pe cititor sa parcurga proiectul in
ansamblul sau. El trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari, in aceasta ordine:
• Care este produsul?
• Care este piata?
• Cine sunt oamenii?
• Care sunt avantajele de care dispune intreprinzatorul ?
• Care sunt principalele cifre (cifra de afaceri, investistitii, cercetari, beneficii, numar de
salariati…) ?
• Care sunt nevoile financiare si ajutorul solicitat?
50
• Care este rentabilitatea sperata?
• Ce mjloace de profit sunt propuse investitorilor?
Intrebarile de mai sus s-ar putea sa nu corespunda exact proiectului dvs. de afaceri. In
functie de specificul unei afaceri sau a alteia se pot adauga sau inlatura intrebari. Esential este
sa definiti toate intrebarile posiblile si sa raspundeti la ele. Nu aveti dreptul sa nu raspundeti la
o intrebare sub pretextul ca nu aveti raspunsul.
Daca nu stiti sa raspundeti, va trebui sa apelati la un specialist. Planul de afaceri trebuie
in aceeasi masura sa va serveasca si la descoperirea punctelor (tari sau slabe) pe care inca nu le
stapaniti.
4.4. Strategii de creştere şi dezvoltare a afacerilor

Dezvoltarea si extinderea unei afaceri presupune identificarea unor strategii de creare
sau dezvoltare a unei afaceri. Puteti gasi astfel de planuri in to ate ramurile economice, atat in
cadrul unor companii aflate la inceput de drum, cat si in cadrul unora de renume. Strategile de
dezvoltare difera in functie de cat de mare este compania respectiva si, respectiv, de modelul ei
de afaceri.
Cei responsabili cu dezvoltarea afacerii se intreaba adesea: "Care sunt cele 10 lucruri
care ar avea cel mai puternic impact pozitiv asupra evolutiei companiei mele si cum ar putea
acestea sa fie transpuse in practica?".
Obiectivul principal il reprezinta largirea cotei de piata, cresterea veniturilor si
participarii la capitalul companiei pentru a valorifica la maximum resursele si capacitatile
operationale ale acesteia. Responsabilii cu dezvoltarea afacerii realizeaza strategiile companiei
prin integrarea unor activitati complementare. In ce anume constau acestea, variaza de la o
companie la alta.
O astfel de extindere poate viza o cooperare, o preluare de licenta, un parteneriat
pentru comertul electronic sau o combinatie intre acestea.
Dezvoltarea afacerii presupune, in diverse grade (proportii), aspecte legate de vanzari,
precum si de strategie pe termen lung. In unele firme, cei insarcinati cu rezolvarea acestei
probleme s-ar putea concentra asupra cresterii vanzarilor respectivei organizatii, in vreme ce in
altele ar putea coordona eforturile de dezvoltare a unor noi produse.
In companiile mari, una din multele sarcini ce-i revin unui specialist in dezvoltarea
afacerii ar putea fi sa decida care companie mica ar trebui achizitionata pentru a asigura pozitia
de piata a firmei in viitor.
Activitatea in domeniul dezvoltarii afacerii este un mijloc excelent de a te perfectiona in
privinta strategiilor de afaceri, in paralel cu castigarea de experienta directa in domeniul
negocierilor de contracte si coordonarii unor relatii parteneriale.
51
Dezvoltarea sau extinderea unei afacerii presupune o larga cooperare atat cu echipe din
interiorul firmei precum si cu departamentele companiilor partenere, specializate in probleme
precum sales (vanzari), inginerie si marketing, pentru a asigura finalitatea unui contract. Data
fiind orientarea lor strategica, specialistii in dezvoltarea afacerii contureaza directia unei
companii - contractele incheiate astazi determina structura si volumul muncii pe care restul
companiei o va avea de facut maine.
Perspectivele
In vederea unui raspuns adecvat la cresterea nivelului de specializare in afaceri,
principalele trei arii de activitate in cadrul dezvoltarii unei afaceri sunt: vanzarile, parteneriatul
si planificarea strategica.
A) Vanzari
In unele companii, dezvoltarea unei afaceri ar putea fi mai bine descrisa drept "vanzarile
de afacere". In multe cazuri, colectivele insarcinate cu dezvoltarea afacerii sunt aceleasi cu cele
de vanzari. Prospectarea pietei si identificarea de noi clienti, membri sau parteneri este deseori
o sarcina ce revine angajatilor in domeniul dezvoltarii afacerii in primul lor an de activitate.
Deseori, acestia trebuie sa-si identifice activitatea de vanzari pe anumite coordonate, pentru a
convinge alte companii ca un parteneriat nu ar putea fi decat benefic. La fel ca in cazul joburilor
in domeniul vanzarilor traditionale, deseori si in cazul dezvoltarii afacerii apare un aspect ce
tine de account-management: coordonarea unei game variate de parteneriate si tipuri de
contracte, iecare aflate intr-un stadiu diferit.
B) Parteneriat
De la programe afiliate la acorduri de impartire a profitului, companiile de toate
marimile si din toate ramurile economice isi consolideaza afacerile prin parteneriate - sarcina ce
revine echipelor din domeniul dezvoltarii afacerii. Parteneriatele sunt deosebit de importante
pentru companiile ce activeaza pe Internet: in economia Internet, cu cat reteaua unei companii
este mai extinsa, cu atat valoarea ei - atat pentru utilizatori, cat si pentru investitori - creste.
Parteneriatele cu alte website-uri pot extinde reteaua unei companii in progresie
geometrica - directionand traficul catre site-ul sau, facandu-i cunoscuta marca si oferindu-i
deschidere catre noi piete si noi surse de venit.
Deseori, cel mai solicitant aspect al activitatii de dezvoltare a afacerii este negocierea
termenilor unui contract de parteneriat. In industria Internetului, negocierile pot fi extrem de
inselatoare, data fiind lipsa oricaror standarde de evaluare. Pentru a rezolva aceasta problema,
multe companii de web realizeaza un sistem barter cu partenerii, tranzactionand continutul
site-ului sau schimband spatii de publicitate. Atragerea interesului altei companii in vederea
unei asocieri este doar inceputul: incheierea unui contract sau negocierea termenilor acestuia
este un proces ce poate dura luni de zile.
Odata ce partile semneaza contractul, specialistii in dezvoltarea afacerii trebuie sa
colaboreze cu alte structuri din cadrul companiei (de ex.: cele insarcinate cu dezvoltarea
52
website-ului, managementul de produs, dezvoltarea continutului, marketing si operatii etc.)
pentru a supraveghea dezvoltarea unor segmente colaterale acordului de parteneriat precum
continutul site-ului, adaugarea de bannere sau oferta in comun de produse si servicii.
4.5. Managementul fluxului de numerar
A. Cash flow
In prezent, patronii si managerii unor mici intreprinderi trebuie sa invete macar bazele
managementului financiar. Daca astepti ca altcineva din organizatie sa se ocupe de partea
financiara, n-o sa ai parte decat de probleme.
Aptitudinile de baza ale unui manager financiar incep in punctele critice: gestionarea
banilor si contabilitatea, care trebuie sa fie supusa unor controale financiare pentru a asigura
bunul mers al organizatiei.
Managerii noilor intreprinderi mici si mijlocii trebuie sa invete sa genereze rapoarte
financiare, sa le analizeze si sa inteleaga stadiul in care se afla afacerea din punct de vedere
financiar.
Analiza financiara arata situatia reala a afacerii - vazut in acest fel, managementul
financiar este cea mai importanta parte a managementului. Acest modul te va ajuta sa intelegi
practicile de baza ale managementului financiar si sa iti construesti un sistem de practici absolut
necesare pentru sanatatea afacerii tale.
B. Gestionarea cash-flow-ului (previzionari de numerar)

a. Ce sunt banii lichizi?
Banii gheata sunt banii pe care ii ai in banca sau in firma. Ai mereu nevoie de bani lichizi:
pentru a plati salariile, chiria, taxele.
Un profit mare nu inseamna ca ai mai multi bani lichizi. O lectie pe care toti
antreprenorii trebuie sa o invete este diferenta dintre bani lichizi si profit. Profitul reprezinta
acei bani pe care te astepti sa ii ai daca toti clientii platesc la timp si daca ti-ai impartit corect
costurile pentru perioada respectiva. Banii lichizi sunt acei bani pe care trebuie sa-i ai mereu
pentru a tine afacerea pe picioare, timp in care te ocupi de aducerea profitului. Pe termen lung,
profitul unei firme poate fi foarte mic daca banii lichizi nu au un nivel pozitiv. Nu poti cheltui
profit, cheltuiesti bani!
b.Ce este cash-flow-ul (previziunea de numerar)?
Cash-flow-ul se refera pur si simplu la intrarile si iesirile de bani in cadrul firmei tale pe o
perioada determinata de timp. Gestionarea acestor intrari si iesiri de bani lichizi reprezinta una
din principalele sarcini ale unui intreprinzator.
Iesirile de bani sunt masurate prin chitantele pe care le scrii atunci sand platesti salariile,
chiria si creditorii.
53
Intrarile sunt acei bani pe care ii primesti de la clienti, debitori si investitori.
c.Cash-flow-ul pozitiv
Daca banii care intra in firma sunt mai multi decat cei care ies, firma are un cash-flow
pozitiv.
Cash-flow-ul pozitiv este un lucru foarte bun pentru firma si singura grija e de a gestiona
banii in plus! Precum sanatatea, te ingrijoreaza cash-flow-ul pozitiv doar atunci cand nu-l ai.
d.Cash-flow-ul negativ
Atunci cand banii care ies din firma sunt mai multi decat cei care intra se cheama ca ai
un cash-flow negativ. Cash-flow-ul negativ poate fi cauzat - de exemplu - de necolectarea la
timp a banilor de la clienti. Trebuie gasite solutii rapide pentru a evita intrarea firmei in
incapacitate de plata.
e.Componentele cash-flow-ului
Cash-flow-ul are trei componente:
-Cash-flow-ul operational - este cel generat de operatiuni interne. Sunt banii proveniti
din vanzarea produsului sau serviciului firmei tale. Acesta este cea mai importanta sursa de
venit si pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei.
-Cash-flow-ul de investitii - sunt banii generati intern, dar din activitati non-
operationale. Cash-flow-ul de investitii include baniii investiti in echipament, in mijloacele fixe.
Aceste investitii reprezinta profitul tau pe temen lung.
-Cash-flow-ul financiar - sunt banii proveniti din surse externe: debitori, investitori,
actionari. Acorzi un imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste activitati
trebuie trecute in cash-flow-ul financiar.
f.Gestionarea eficienta a cash-flow-ului
Pentru a evita sa scoti bani din buzunar cind apare o factura neasteptata, trebuie sa
gestionezi eficient cash-flow-ul. Aceasta presupune:
• sa stii cind, de unde si cum apar nevoile de bani lichizi;
• sa stii care sunt cele mai bune surse de obtinere a banilor in cazul unor nevoi
aditionale de bani lichizi;
• sa fii pregatit sa intimpini aceste nevoi si sa pastrezi relatii bune cu banca si ceilalti
creditori. Primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru a evita o criza financiara este o
previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent stie ca previziunile de numerar se fac atat
pe termen scurt (saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cat si pe termen
lung (anual, pe 3- 5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei.
4.6. Tehnici de negociere

Cunoasterea tehnicilor de negociere comporta mai multe avantaje, unul de baza fiind
identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscand mai bine tactica folosita de acesta putem
sa o contracaram mai usor.
54
Aceasta tactica reflecta modul in care trebuie actionat in privinta problemelor care nu
sunt esentiale pentru noi in scopul de a da satisfactie partenerilor. Partenerul tau va reactiona
pozitiv atunci cand tu te vei arata sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunta!
Aceasta tactica se poate practica atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa
cedeze mai mult dacat ar dori. Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un
acord in termenii care au fost discutati. Aceasta tactica poate deranja partenerul, singura
scapare fiind aceea ca in discucutie au aparut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel!
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va
conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale.
Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,
celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve.
Putem proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va
fiobligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (”uliul” sau “baiatul
rau”) va trebui sa o apere!
In general, nu este recomandabil sa se faca prima oferta in negociere. Daca totusi acest
lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme:
• sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze
ca pe un bluff;
• invers, sa nu se faca o oferta prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune si
necunoasterea realitatilor.
Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti si de a rezolva
problema in discutie. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va
reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare
dupa reluarea acesteia.
Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa
de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc. Intr-o asemenea situatie se va
incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza
operatiunea si nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta.
Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate
refuza nicio dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin
politete exagerata se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt
mai placute cu atat solicitarile si rezultatele vor fi mai substantiale. Intr-o asemenea situatie se
va cauta sa se adopte o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l
determina pe partener sa renunte.
Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la
colaborarea anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor momente placute
55
petrecute impreuna in cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.). Pentru a
contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe
baza de reciprocitate si la care a fost invitat si se va cauta revenirea la discutia de baza.
Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care
sa nu afecteze fondul pozitiei sale. In lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita
partenerului si nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne in final sa acceptam de
exemplu un pret mult superior celui normal.
In general, in orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de
partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa in procesul de negociere şi
lanseaza cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare.
Astfel, acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii sub
presiunea cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. In acelasi timp va incerca
sa delimiteze la maximum posibilitatea de actiune a acestora prin mentinerea exclusiva in
discutie a subiectului lansat.
In acest fel, partenerii vor fi determinati sa faca concesii, una dupa alta, pana la
epuizarea acestora.
Aceasta tactica se va avea intotdeauna in vedere cand se cumpara un produs sau un
serviciu relativ complex. Atunci cand un cumparator spune “Imi place produsul dvs., dar nu am
atatia bani”, vanzatorul poate raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat in problema
cumparatorului. Cum sa fii ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau?
Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice
negociator, atat vanzator cat si cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele
dezavantaje in derularea tranzactiei efectuate.
In conditiile in care o asemenea tactica este etica - si este atat rezonabila cat si corecta–
ea satisface ambii parteneri. Exista si cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre
exemplu, in cazul in care desi cele doua parti (vanzator si cumparator) stabilisera un anumit
pret, ulterior, vanzatorul ridica pretul, punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi
suparat, acesta este nevoit sa inceapa o noua negociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt
este vorba de un pret mai mare decat cel stabilit initial.
Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula cumparatorul. Inteleasa insa
bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze in favoarea sa.
Sa ne imaginam un vanzator in situatia de a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea
naturala pentru care solicita un pret de 5 lei/kg. Un alt vanzator cere 4,8 lei/kg, in timp ce un al
treilea 5,2 lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica “Ai putea mai mult decat atat”. El le va
spune celor trei ofertanti: “Trebuie sa puteti mai mult decat atat!”
Vor face vanzatorii acest lucru? Este de presupus ca da.
Tacerea este marcata semiotic in functie de temperament, apartenenta etnica etc.
Negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. In general tacerea e
56
resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori
chiar mai mult decat trebuie.
In orice discutie trebuie avut in vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui
partener. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele
proprii, inhibarea dorintei de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a
negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea.
Negociatorul va intra in incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor
urandu-le “Buna-dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa
de situatia afacerilor partenerului, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de
situatia afacerilor personale.
El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre
parteneri si le va construi acestora o imagine in care sa poata gasi punctele mai slabe,
vulnerabile.
Intotdeauna un negociator este interesat sa primeasca mai intai si apoi sa dea ceva. Va
face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa
ce va primi una mare si va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca
oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa.
O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje
comerciale pozitive pe termen scurt, si va putea castiga teren in timpul negocierii. Pe termen
lung insa, dezavantajul consta in aceea ca se introduce riscul intarzierilor si al atingerii unor
puncte moarte, in care niciuna din parti nu doreste sa dea ceva inainte de a primi.
Negociatorul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie,
ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu. Aceasta
tehnica, destul de intalnita si practicata este folosita de regula din doua motive: fie pentru a
arata “dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forta partenerul sa cedeze
mai mult decat in mod normal.
Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false,
angreneaza defavorabil in jocul sau atat vanzatorii cat şi cumparatorii. Astfel, un cumparator
intra n negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput
concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala
şi astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea.
De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat
negociatorului sa-i ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade,
se materializeaza, deoarece partenerul este luat prin surprindere.
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea
adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si
careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar
57
daca iti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei
se prefera stabilitatea, chiar si a celor ce ti se opun.
Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu noul
partener?”, “Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?”, “De fapt, de ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”
Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind
obligat sa-si pregateasca mutarile urmatoare in functie de argumentele noi aduse de partener,
negocierea constituie un proces obositor.
O astfel de tactica este intalnita frecvent in cazul organizatiilor internationale
superdimensionate. Negociatorul, in dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului, cauta
sa discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; in acest fel el urmareste sa-i
submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze.
Masura de aparare pe care specialistii o considera cea mai adecvata este aceea de a
pune in garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra
posibilitatii de a fi contactate, precum si asupra intentiilor fundamentale ale persoanei in cauza.
Ce tehnica trebuie sa folosim?

Tehnicile de mai sus isi regasesc eficacitatea in folosirea lor. Ele trebuie adaptate la
context, la mediul in care se poarta negocierea. Astfel, trebuie sa adaptezi tactica la potentialul
tau de a o folosi.
Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de catre oricine si in orice moment. In functie
de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai usor, cu rezultate mai
bune.
Prin urmare trebuie sa folosim acele tehnici care conduc catre maximizarea rezultatelor.
Nu trebuie sa uitam insa de un principiu al negocierii moderne si anume WIN – WIN (intr-o
negociere trebuie sa castige ambele parti).
Totodata este foarte important ca aceste tehnici tactici sa fie adaptate la personalitatea
interlocutorului nostru.
4.7. Leadership
Tipuri de manageri si stiluri de management
In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie
tipologia general umana. Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:
• extravertitii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care
predomina tendintele obiective
• introvertitii – persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative,
rezervate, a care predomina tendintele subiective;
58
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot
preciza in acest sens urmatoarele tipuri umane:
-Echilibratii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii
exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul
conducatorului.
-Compensatii – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar,
alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte,
observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
• stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea
contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;
• stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim
plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare
excesive;
• stilul participativ – autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la
jumatatea intervalului limitelor prezentate.
• stilul laisse-faire reprezinta stilul de conducere neimplicat, care lasa lucrurile sa se
desfasoare de la sine. Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctual de
vedere al salariatilor.
Conducerea unei firme va poate conferi multa autoritate. Dar arta de a conduce
presupune mai multe lucruri decat simpla autoritate, decat pregatirea tehnica si respectarea
procedurilor standard. Liderul este cel pe care lumea il urmeaza neconditionat. Exista o
diferenta intre pozitia de lider si cea de sef:
• seful isi conduce angajatii; liderul ii indruma
• seful este dependent de autoritate; liderul, de bunavointa
• seful inspira teama; liderul inspira entuziasm
• seful foloseste mereu pronumele “eu”, liderul foloseste pronumele “noi”
• seful gaseste un vinovat pentru o problema aparuta, liderul gaseste solutii
4.8. Abilităţi manageriale şi de conducere

Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi
influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni
ravnesc la puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu
competenta necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu
exista si motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari.
59
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor
colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se
defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in
procesul muncii.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru
transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii
si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Categorii de cerinte solicitate managerului:

a.Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
• constitutia si temperamentul subiectului;
• mediul fizic (climat, hrana);
• mediul social (tara, familie, educatie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi:
1. Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea
competentei profesionale;
• aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
2. Latura actionala – data de:
• temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea,
indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea
animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
• caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu
mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social –
istorice.
b.Cerinte referitoare la calitatile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea
de a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru
rezolvarea problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
4.9. Planificarea strategică
A.Planificarea strategica este:
60
• un set de concepte, procedee si instrumente destinate sa-i ajute pe conducatori,
manageri, planificatori sa gandeasca si sa actioneze strategic.
• un proces cere dirijeaza si sprijina dezvoltarea si schimbarea, ca raspuns la necesitatile
si aspiratiile organizatiei, prin dezvoltarea unui program de actiuni care solutioneaza sau
anticipeaza problemele organizatiei si ale beneficiarilor acesteia.
NU este:
• un substitut al gandirii si actiunii strategice. Atunci cand nu este folosita cu chibzuinta
si
flexibilitate, planificarea strategica poate elimina exact acel mod strategic de gandire si actiune
pe care ar trebui sa le promoveze.
• un substitut pentru conducere. Planificarea strategica nu poate fi folosita pentru a
asigura performantele organizationale fara implicarea conducerii. Atat in faza ce concepere a
planului cat si, mai ales, apoi, in faza de implementare conducerea, sau cel putin unii dintre
factorii de decizie trebuie sa fie sustinatori ai procesului.
• sinonima cu crearea unor planuri operationale. Planificarea strategica ar trebui sa
genereze afirmarea unor intentii organizationale, dar ceea ce se realizeaza in practica va fi o
combinatie intre ceea ce se intentioneaza si ceea ce apare pe parcurs. Planificarea strategica
poate ajuta organizatiile sa elaboreze si sa implementeze strategii eficiente, ele putand, de
asemenea, ramane deschise si fata de diferite sanse neprevazute.
Gandire si actiune strategica
Telul planificarii strategice este generarea in randul organizatiei a unui stil de gandire si
actiune strategica prudenta, orientate catre ducerea mai departe a misiunii organizatiei,
indeplinirea mandatelor acesteia si multumirea principalilor „actionari”. Care sunt pasii ce
trebuie urmati, in ce ordine si daca este necesar sau nu sa fie pregatite planuri formale, sunt
probleme subsidiare.
Actionarii
Orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizatii sau institutii care au un interes,
sunt influentate / afectate, sau pot influenta / afecta (direct sau indirect) functionarea eficienta
si
durabilitatea organizatiei (consiliul de conducere, proprii membrii – personalul angajat,
voluntarii – colaboratorii, partenerii, donorii, finantatorii, beneficiarii, viitorii membrii / angajati,
retelele / forumurile la care adera organizatia, etc.)
Beneficii ale planificarii strategice (PS):
1. Promovarea gandirii si actiunii strategice. Acest beneficiu duce la obtinerea de
informatii intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern si la interesele
diferitilor actori, la o atentie sporita fata de educatia organizationala, la clarificarea directiei de
viitor a
organizatiei si la stabilirea unor prioritati organizationale de actiune.
61
2. Imbunatatirea procesului de decizie.
• PS ajuta organizatiile sa isi defineasca, formuleze si comunica clar intentiile si
asteptarile cu privire la strategie
• PS se orienteaza asupra problemelor de mare importanta
• PS ajuta factorii de decizie sa ia hotararile curente in functie de viitoarele lor PS
consecinte
• PS ajuta in dezvoltarea unei baze coerente si justificate pentru luarea deciziilor
• PS ajuta la coordonarea deciziilor rezultate la diferite niveluri si functii
• PS poate ajuta la crearea unui cadru de discretie cu privire la unele problematici aflate
sub controlul organizatiei
3. Creste responsabilitatea si imbunatateste performanta.
4. Functionarea mai buna a intregii organizatii, prin:
• cunoasterea responsabilitatilor, care duce la indeplinirea sarcinilor
• clarificarea proceselor intra-organizationale
• incurajarea muncii in echipa
Cand nu este recomandata angajarea organizatiei intr-un proces de planificare
strategica?
• intr-o organizatie in care sunt urgente remedierile unor probleme de lichiditati sau in
care trebuie sa se completeze o pozitie cheie de conducere
• atunci cand factorii de decizie din organizatie nu au capacitatea necesara, resursele
sau hotararea de a crea un plan bun
Daca planificarea strategica este incercata intr-o astfel de situatie, ea ar trebui sa fie
probabil un efort concentrat, limitat, destinat sa faciliteze dezvoltarea capacitatilor necesare, a
intelegerii, a resurselor si a hotararii de a actiona.
B. Paradoxul planificarii strategice

Planificarea Strategica este cel mai mult necesara acolo unde are cele mai putine sanse
de a functiona !!!
C. Rolul de disciplinare al planificarii strategice

Disciplinarea, prin planificare strategica, poate fi privita in doua feluri. Ca si:
• instructie, antrenament, invatare (urmand sensul initial al cuvantului „disciplina”,
provenit din latina)
• ordine, control, pedeapsa (interpretari ulterioare ale cuvantului)
Exista evident situatii in care sunt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului si
aplicarea sanctiunilor. Cu toate acestea, conducatorii, managerii, planificatorii, pot folosi cel
mai bine planificarea strategica ca si instrument educational, pentru a ajuta intelegerea a ceea
ce este cu adevarat important si ce trebuie facut.
62
Conditii necesare in angajarea in procesul de planificare strategica
• conducatori dornici sa actioneze si sustinatori ai procesului care sa aprobe si sa
legitimeze efortul, decisi sa ajute sa faca procesul sa mearga
• inceperea cu o intelegere clara si cu obtinerea unui acord intre principalii factori
implicati, cu privire la ce este planificarea strategica, ce implica si ce se asteapta de la acest
proces
• formarea unei echipe de planificare strategica si a unui corp de decizie sau de
consilieri care sa supravegheze procesul
• existenta unor persoane (consilieri, experti) care sa asigure o asistenta exterioara
(pentru verificare, evaluare, „gandire in afara cutiei”)
• identificarea problemelor critice care cereau actiune efectiva si imediata, pentru a se
putea evita confruntarea cu riscuri mari sau sanse ratate
• identificarea beneficiilor dorite / asteptate de la acest proces
• elaborarea de strategii acceptabile raportat la politicile organizatiei, posibile tehnic si
responsabile etic
• urmarea unui mod strategic de gandire si actiune, structurat rational
D. Care sunt obstacolele planificarii?

a.Dificultatea - Sugestii pentru depasirea ei
Timpul (prea multe nevoi urgente)
• includeti elementele de planificare in sedintele obisnuite
• intocmiti un comitet de planificare
• folositi un facilitator
b.Resursele (bani, abilitati)
• recrutati un membru cu abilitati de facilitare
• vizionati materiale video sau cititi materiale referitoare la subiect
• participati la traininguri despre planificare sau facilitare
• includeti planificarea in cheltuielile operationale
c.Devotamentul
• identificati beneficiile si nelinistile grupului referitoare la planificarea strategica
• realizati un brainstorming pentru a identifica modalitatile prin care sa culegeti
beneficiile si sa depasiti problemele
• dovediti valuarea planificarii strategice prin intermediul materialelor video, citatelor,
altor organizatii
d.Grupul de planificare (lipsa diversitatii)
• realizati brainstorming pentru a determina cine trebuie sa fie implicat in dezvoltarea
planului (membrii consiliului director, personalul, voluntarii, membrii, alte grupuri, oamenii
resursa)
63
e.Schimbarea (teama de schimbare)
• simplificati procesul
• includeti pe toata lumea in procesul de analiza
f.Viziune si valori comune (lipsa lor)
• alocati timp si efort pentru a explora valorile personale si organizationale
• toata lumea sa isi identifice interesele in cadrul organizatiei
g.Cunostinte
• analizati materiale
• exersati planificarea
• folositi persoane resursa
h.Ce implica?
• efort
• dorinta
• timp
• resurse
• cunostinte
• experienta
E. Ciclul de schimbare strategica

Pe baza unor cercetari sustinute si a experientei practice, aplicate in special pe
organizatiile publice non-profit, s-au observat procesele prin care se trece in momentele de
schimbare strategica.
Astfel, ciclul de schimbare strategica include urmatoarele activitati:
• stabilirea directiei organizatiei
• formularea politicilor de ansamblu
• realizarea de evaluari interne si externe
• luarea in consideratie a nevoilor actionarilor
• identificarea problemelor principale
• elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problema separat
• revizuirea planificarii si realizarea procedurilor de implementare
• implementarea planificarii
• monitorizarea si evaluarea continua a rezultatelor
• luarea unor decizii de revizuire
Aceste activitati stau la baza dezvoltarii modelului in 10 pasi, elaborat de Bryson.
Este un model de proces ordonat, deliberativ si participativ care ar trebui sa duca la
anumite actiuni, rezultate si evaluari. Ele ar trebui sa apara la fiecare stadiu, de la inceput pana
la sfarsit (implementarea si evaluarea nu ar trebui sa astepte pana la „sfarsitul” procesului, ci
trebuie sa fie parte inegranta si constanta a sa).
64
Singura cerinta generala este existanta unei „coalitii dominante”, care doreste sa
sprijine si sa urmareasca procesul si a unui sustinator al procesului, care doreste sa il impinga
spre
realizare.
Multe echipe organizationale care sunt familiarizate cu procesul si cred in el, vor fi
capabile sa cuprinda majoritatea stadiilor intr-o intrunire care sa continue pe parcursul a 2-3
zile, cu o intalnire aditionala de o zi, programata la 3-4 saptamani mai tarziu, pentru a trece in
revista planul strategic rezultat.
Responsabilitatea pentru pregatirea planului va reveni unui planificator care sa lucreze
cu echipa, sau a unui director al organizatiei, care doreste sa schiteze el insusi planul.
Ar putea fi necesar ceva timp in plus pentru revizuire sau obtinerea acordului din partea
principalilor factori de decizie. De asemenea s-ar putea sa fie nevoie de timp pentru
transmiterea informatiilor si consultarea pentru anumite parti ale planului, in special in cazul
strategiilor recomandate.
Cand se aplica la o retea de organizatii, efortul va fi probabil de durata mai mare,
datorita necesitatii de a implica un numar considerabil de conducatori, organizatii...etc.
5.FRANCIZA
5.1.Ce este o franciza? Concepte – cheie

Mai intai sa stabilim o definitie a ”Francizei”. O definitie intuitiva: atunci cand o parte
(de obicei o firma) permite alteia sa-i foloseasca numele, logo-ul si sistemul de afacere pentru a
genera vanzari si profituri, se naste o franciza. Multe companii s-au intors la franciza vazand-o
ca pe un sistem de expansiune, care, recunosc ei, poate creste rapid cu un capital minim si care
inroleaza parteneri de top daca compania doreste sa-si imparta profiturile. Compania care
vinde licente sistemului sau se numeste francizor, in timp ce aceia care isi deschid propria
unitate sunt francizati.
Mediul international defineste o Franciza ca fiind un concept de afacere prin care
francizatul plateste pentru "marca" (numele) si "instruirea" (know-how-ul) in sistemele,
operatiunile si sistemul comercial al francizorului printr-o taxa initiala si printr-o taxa ulterioara
denumita "taxa de franciza" (un procent din cifra de afaceri).
Alte notiuni:
Francizor - un comerciant care este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate;
asigura beneficiarului o pregatire initiala pentru exploatarea marcii inregistrate; confera dreptul
de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu; utilizeaza
personal si mijloace financiare pentru promovarea marcii sale, cercetarii si inovatiei, asigurand
65
dezvoltarea si viabilitatea produsului.
Beneficiar sau francizat - persoana fizica sau juridica, selectionat de francizor, care
adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este ea definita de catre francizori.
Reteaua de franciza - cuprinde un ansamblu de raporturi contractuale intre un francizor
si mai multi beneficiari, in scopul promovarii unei tehnologii, unui produs sau un serviciu,
precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.
Know-how-ul - ansamblul formulelor, definitiilor tehnice, documentelor, desenelor si
modelelor, retelelor, precedeelor si altor elemente analoage, care servesc la fabricarea si
comercializarea unui produs.
Contractul de franciza trebuie sa defineasca clar obligatiile si responsabilitatile fiecarei
parti, precum si orice alte clauze ale colaborarii. Contractul de franciza trebuie sa cuprinda
urmatoarele clauze:
- obiectul contractului
- drepturile si obligatiile partilor
- conditiile financiare
- durata contractului
- conditiile de modificare, prelungire si reziliere
5.2.Clasificarea francizelor
Franciza regionala (Regional franchising) - Mai multe persoane fizice sau organizatii
sunt desemnate drept "concesionari regionali" intr-o anumita tara pentru a dezvolta regiuni
mari din acea tara dupa marca, stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea retelei se
face prin sub-francizare multipla sau unica.
Franciza de dezvoltare regionala (Area Development Franchising) - Mai multe
persoane fizice sau organizatii sunt desemnate drept "concesionari de dezvoltare a unei
regiuni" intr-o anumita tara pentru a dezvolta anumite regiuni din acea tara ( de exemplu orase
importante, regiuni provinciale) dupa stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea
retelei se face prin coordonarea lanturilor de desfacere pe care le conduc. In general, in acest
caz sunt
preferate lanturile conduse de mai multi decat cele sub-francizate.
Franciza in asociere (Joint venturing) - Un francizor se asociaza cu un partener de
afaceri compatibil dintr-o anumita tara ( de exemplu un intreprinzator, o intreprindere, o
organizatie guvernamentala) pentru dezvolta in co-finantare o anumita tara sau parti din acea
tara dupa marca, stilul comercial si sistemul agreate. Dezvoltarea retelei poate fi facuta fie prin
subfrancizare, fie prin dezvoltarea unui lant de desfacere.
Francizare directa (Direct franchising) - Un francizor recruteaza, instruieste si sprijina
francizati dintr-o anumita tara prin control de la distanta fie de la sediul central, fie dintr-un
birou deschis in tara respectiva sau printr-un agent sau broker autorizat. Aceasta varianta
66
presupune cele mai scazute costuri din partea francizorului, dar nu mai detine controlul - cel
mai important element al unei francize de succes.
5.3.Cum sa devii francizat sau proprietarul unei francize

Intrarea intr-o afacere in sistem de franciza poate fi o provocare pentru oricine doreste
sa-si deschida o afacere proprie. Avantajele derularii unei afaceri sub un nume existent si
recunoscut sunt evidente. Indiferent de timpul de franciza pentru care optati, inainte de luarea
eciziei finale, analizeaza urmatorii trei factori de care depinde succesul optiunii tale:
1. Apreciaza daca esti persoana potrivita pentru a deveni francizat.
2. Stabileste care este tipul de franciza care ti se potriveste.
3. Calculeaza costurile francizei.
Sunteti persoana potrivita pentru a deveni francizat?
Pentru a raspunde se incepe cu o autoevaluare. Se apreciaza daca esti persoana
potrivita pentru a deveni francizat. Care este rolul unei astfel de evaluari? Ea te ajuta sa afli
daca ai profilul unei persoane care sa pornesca la drum lung intr-o astfel de afacere.
5.4.Tipuri de franciza
Distingem mai multe categorii de francize:
• Contractele de franciza in distributie: presupun ca francizatul vinde anumite produse
intr-un magazin care poarta sigla francizorului. Aceasta este forma cea mai raspandita de
franciza.
• Contractele de franciza in servicii: presupun ca francizatii ofera servicii sub semnul,
marca francizorului, conformandu-se directivelor acestuia din urma.
• Contractele de franciza in productie: francizatul fabrica produsele pe care apoi le
vinde, respectand indicatiile oferite de francizor in privinta procesului de productie.
• Contractele de franciza industrial: incadreaza productia industriala sau agricola,
clasificare facuta avand ca baza anumite norme. Deseori, retelele pot prezenta diferite niveluri
de integrare reciproca ale francizorilor sau francizatilor. Distingem astfel:
• Contractele de franciza corner: care autorizeaza vanzarea de produse ale unui
francizor intr-un spatiu destinat in magazin. Folosita rar de cateva marci de fabricanti, relatia
intre cei doi, francizor si francizat, seamana foarte tare cu cea existenta intre furnizori si clienti.
• Contractele de franciza financiara: permit disocierea intre aportorul de capital
(francizatul) si managerul/ gestionarul salariat al francizorului sau francizatului.
• Contractele de franciza asociativa (participativa) releva asocierea de capitaluri, in
care francizorul obtine o participatie care poate ajunge pana la 50 % din capitalul francizatului.
Este o modalitate prin care francizorul poate controla reteaua francizatilor sai.
• Contractele de master franciza: francizorul acorda unui sef de intreprindere dreptul
de a franciza el insusi marca detinuta intr-un spatiu geografic bine determinat. Formula a fost
67
inventata in SUA pentru a extinde o retea in toate statele. Este folosita de francizori straini, in
special pentru a patrunde pe piete noi.
• Retelele de franciza mixte: contrar retelelor clasice care au doar cateva magazine pilot
apartinand francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare in numarul magazinelor in
retelele mixte. Existenta numeroaselor sucursale dovedesc increderea pe care o are francizorul
in conceptul sau si pot fi adesea benefice francizatilor, dar pot de asemenea sa lase un semn de
intrebare privind franciza ca un concept adecvat de dezvoltare a afacerii si realizand din aceasta
cauza un climat tensionat. Aceasta este una din informatiile pe care orice viitor francizat trebuie
sa le cunoasca, inainte de adera unei retele.
• Contractele multi-franciza sunt incheiate atunci cand un francizor incredinteaza unui
francizat, considerat a fi un bun intreprinzator, mai multe unitati ale aceleiasi marci.
Retelele care au o vechime considerabila.
• Contractele pluri-franciza (a nu se confunda cu cele de multi-franciza) permit unui
intreprinzator francizat sa detina mai multe marci. Acest caz este des intalnit in moda preta-
porter, sau mai bine spus in domeniul casei de moda. Astfel personalul unei anumite case de
moda poate fi intalnit pe aceeasi pozitie sau alta intr-o alta casa de moda.
5.5. Retelele de franciza de care ar fi bine sa va feriti

- Vanzatorul de «vorbe goale»: incearca sa vanda un know-how inexistent (cel mai des
se intalneste in servicii)
- Francizorul care exagereaza cu profitul asteptat: va asigura ca veti obtine venituri mari
inca din primul an de activitate. Atentie: rare sunt activitatile comerciale rentabile din primii 2-3
ani de activitate.
- Francizorul «guru»: are intotdeauna raspuns la toate intrebarile. Fiti atenti la
comportamentul membrilor retelei, la discursurile de la intalnirile cu toti francizatii.
- Francizorul care nu respecta legea: considera franciza o simpla relatie parteneriala. Nu
semnati niciodata un contract cu un asemenea francizor deoarece riscati sa nu va fie prezentat
DIP-ul (documentul de informare precontractuala). Nici o notiune juridica nu corespunde
termenului «parteneriat».
- Francizorul inscris intr-o cursa a drepturilor de intrare: recruteaza cat mai multi
francizati, fara a-i selecta si incaseaza redevente marindu-si astfel fondurile proprii.
- Francizorul fara o unitate pilot, know-how: exista riscul de a intra intr-o retea care
incearca sa dezvolte un concept ineficient
- Francizorul care detine o retea care se dezvolta rapid: nu sunt furnizate strategiile
folosite - Francizorul director al unei retele care nu are fonduri proprii pentru finantarea
studiilor de fezabilitate, publicitate, recrutarea primilor francizati, cautarea spatiilor de
amplasare, a finantarilor si formarea francizatilor.
68
5.6. Procesul de cumparare a unei francize
Un bun inceput al acestui proces este sa cercetati industria, sa revizuiti brosurile
francizorului si sa va evaluati interesul prin participarea in cadrul domeniului/industriei.
1. Tipul francizei - Care va fi activitatea ta in cadrul noii afaceri? Ce vei face, vei conduce
o echipa, vei avea contact permanent cu publicul, vei calatori sau iti vei petrece ziua de lucru la
birou? Si, mai important, se va potrivi aceasta activitate cu tipul de persoana care esti?
Este foarte important, pentru ca mai tirziu va fi mai greu sa dai inapoi, dupa ce ai investit
mii de euro, timp si efort, daca vei descoperi ca, de fapt, nu iti face nici o placere sa fi intr-o
interactiune permanenta cu publicul si nici nu ai prea mare randament.
2. Piata - Aici sunt doua aspecte. In primul rind, care sunt tendintele pietei in care iti vei
desfasura activitatea? Vrei sa cumparati o Agentie Imobiliara, dar cum este piata imobiliarelor
in general? Este in plina dezvoltare sau este supra-saturata deja? Cum va merge afacerea in
zona unde intentionezi sa deschizii unitatea? Poate ca franciza este excelenta, dar in regiunea
ta nu va functiona. Intr-o vreme, anunturile de vinzari-cumparari imobiliare din ziarele din Iasi
aveau o cu totul alta structura decit cele din Bucuresti si din restul oraselor din Romania, in
timp ce franciza respectiva fusese creata pentru tipurile de anunturi din Capitala. In al doilea
rind, esti sigur ca franciza pe care vrei sa o cumperi are intr-adevar o piata stabila si nu
raspunde doar unui capriciu de moment? Daca franciza are ca obiect de activitate realizarea
unor produse care sunt la moda vara aceasta, ce vei face la anul, cind in vara urmatoare va
exista o alta moda? Poate ca anul acesta se poarta palariile de dama, dar franciza nu va trebui
sa se rezume doar la producerea sau comercializarea de palarii. Ce vei face anul viitor, cind
poate femeile si fetele vor purta tinute mai "sport" si, deci, nu vor mai cumpara palarii?
3. Costurile - Multi din cei care vor sa cumpere o franciza fac selectia doar pe baza
nivelului taxei de intrare in sistem. Ignorarea existentei altor costuri este o greseala foarte des
intilnita. Nu cred ca ai vrea ca, dupa ce ai semnat contractul si ai platit taxa de intrare, sa
constati ca de fapt nu ai bani sa deschizi prima unitate. Sau poate ai bani, dar afli de nivelul
redeventei lunare pe care va trebui sa o platesti francizorului si poate nu iti convine suma.
Sau poate afli abia dupa ce ai demarat afacerea ca, de fapt, trebuie sa platesti si o taxa
pentru publicitate. De aceea, inainte de a semna orice contract, stabilste la modul cel mai
concret nivelele tuturor taxelor si ale redeventelor pe care urmeaza sa le platesti. Mai mult,
asigura-te ca le stiti care sunt si ca nu mai exista vreo alta taxa de platit in afara de acestea.
Sumei initiale care urmeaza a fi investita i se adauga o multitudine de alte costuri.
Asigurate ca sti care sunt, care este nivelul acestora si, mai ales, ca ai banii necesari sau ca ai
acces la acesti bani. Cei mai multi francizori, mai ales cei din Statele Unite, cer potentialului
francizat sa faca dovada ca detine macar cea mai mare parte din sumele necesare achizitionarii
si lansarii noii francize si ca nu se va imprumuta de la banci sau alte institutii similare pentru a
plati taxele de achizitionare a francizei si, eventual, de a cumpara prima transa de marfa a fi
comercializata in noua unitate. O alta sugestie este cea de a ii intreba si pe ceilalti francizati
69
despre nivelul taxelor si al redeventelor platite francizorului. Verifica daca sumele comunicate
de francizor sunt exact cele pe care le platesc francizatii sai si asigura-te ca nu vor exista
"surprize" privind nivelul acestora, dupa ce ai semnat contractul.
Daca poti negocia, negociaza, dar asigura-te ca, atunci cand semnzi contractul, nivelul
tuturor sumelor care urmeaza a fi platite a fost stabilit la modul cel mai ferm. Nu te rezuma la
cifre sau procente orientative. Cele mai multe greseli care se fac la cumpararea unei francize se
produc din cauza informarii neadecvate sau a lipsei complete de informare a potentialului
francizat.
4. Cunoaste-ti francizorul! Stii cu cine stai de vorba? Ai vizitat sediul central al
companiei francizoare? Ai stat fata in fata cu cel care iti vinde o promisiune – aceea ca, daca
cumperi de la el respectivul know-how, vei avea o afacere de succes? De unde stii ca francizorul
este cine pretinde ca ar fi sau cum iti dai seama ca afacerea pe care o conduce este de succes?
Am avut surpriza sa constatam ca francizori care, judecand dupa publicitatea pe care si-o
faceau, pareau a avea cifre de afaceri de milioane de euro, de fapt, nu aveau nici macar un
sediu propriu al companiei.
5. Citeste cu atentie! Citeste cu atentie contractul pe care urmeaza sa il semnezi! Citeste
cu atentie toate documentele si toate prezentarile care au legatura cu francizorul si cu franciza
pe care doresti sa o cumperi! Daca te incurca anumiti termeni tehnici sau juridici, intreaba un
specialist. Apeleaza la un avocat, daca nu esti sigur in ce priveste actele pe care trebuie sa le
semnezi. Apeleaza chiar la un contabil, daca ai dubii sau nelamuriri in ce priveste aspectele
financiare. Da, un avocat sau un contabil inseamna o alta cheltuiala in plus, dar mai bine asa
decat sa iti para rau mai tirziu! Nu porni de la ideea ca francizorul raspunde de stabilirea
detaliilor! Citeste cu atentie documentele pe care ti le propune spre semnare si vezi daca iti
convin termenii inscrisi in acele documente. Stabileste ferm ce responsabilitati revin fiecaruia si
limitele acestor responsabilitati. Verifica daca ti se ofera, de exemplu, exclusivitate teritoriala si
in ce conditii, sau training, si, de asemenea, in ce conditii, sau pana la ce grad va fi obligat
francizorul sa iti ofere asistenta si suport.
Sfaturi in eventualitatea cumpararii unei afaceri

Daca de poate da un sfat universal valabil celor care intentioneaza sa cumpere o
franciza, acesta este "Informeaza-te, informeaza-te, informeaza-te!". Inainte de orice aduna
informatii despre tot ce inseamna franciza vizata de tine, incepind de la preturi si taxe pina la
care va fi rolul tau in cadrul operatiunilor afacerii, de la piata si tendintele acesteia pina la ce
cuprinde in totalitate si ce implicatii va avea asupra ta contractul de franciza pe care urmeaza sa
il semnezi.
70
6.AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA
Bunăstarea materială a societăţii este determinată în ultimă instanţă de capacitatea
productivă a economiei – totalitatea bunurilor şi serviciilor furnizate membrilor săi.
Această capacitate productivă depinde de activele reale de care dispune societatea:
pământ, clădiri, utilaje, muncă, tehnologii. Toate aceste active fizice şi „umane“ sunt utilizate
pentru a produce bunurile şi serviciile consumate de membrii societăţii. În contrast cu aceste
active reale se găsesc activele financiare cum ar fi de exemplu acţinnile sau obligaţiunile. ele
sunt simple documente (contracte) şi, spre deosebire de activele reale, contribuie indirect la
capacitatea productivă a unei economii asigurând o separaţie între deţinătorul capitalului
(afacerii) şi managementul acesteia, facilitând totodată transferul de fonduri spre afaceri cu
oportunităţi atractive de investiţie.
Câştigul oferit de activele financiare depinde de câştigul generat de activele reale.
Când exploatarea activelor reale generează profit, acesta este transferat către
deţinătorul capitalului sau afacerii (investitor) prin intermediul activelor financiare emise de
compania respectivă. De exemplu, venitul deţinătorilor de obligaţiuni îmbracă forma cuponului
(dobânzi fixe) şi a diferenţei dintre valoarea nominală, valoarea de emisiune şi valoarea de
răscumpărare a acestora, la acţiunivenitul îmbracă forma dividendului etc. În aceste condiţii, se
poate observa ştigurile oferite de activele financiare depind şi derivă din valoarea activelor
reale din patrimoniul companiei. Activele reale produc bunuri şi servicii în timp ce activele
financiare definesc alocarea veniturilor şi capitalurilor între investitori într-o anumită afacere.
Indivizii aleg între a consuma resursele financiare de care dispun sau a investi aceste resurse
într-o afacere. Când decid să investească ei fac acest lucru cumpărând active financiare de pe
piaţă. Cu banii obţinuţi de la investitori, companiile cumpără active reale, sporindu-şi
capacitatea de producţie, veniturile realizate în acest fel întorcându-se în final la investitorii
iniţiali sub formă de dividende sau dobânzi. În acest fel, activele financiare permit indivizilor să
deţină părţi din active reale importante: este dificil pentru un individ să deţină o uzină de
automobile, însă prin intermediul acţiunilor indivizii pot deţine părţi din aceasta.
Activele financiare contribuie semnificativ la dezvoltarea afacerilor şi a economiei în
ansamblul său, permiţând mobilizarea capitalurilor de la mai mulţi investitori şi alocarea
eficientă a acestora.
Activele reale şi cele financiare sunt evidenţiate diferit în bilanţul companiilor: activele
reale apar exclusiv în partea de activ a balanţei în timp ce activele financiare pot apărea atât în
partea de activ (creanţe) cât şi în cea de pasiv (datorii). Activele financiare au o existenţă
temporară fiind lichidate în momentul încasării creanţei sau a plăţii datoriei în timp ce activele
reale sunt supuse uzurii fizice sau morale care acţionează pe o perioadă mult mai îndelungată
de timp.
71
Clasificarea activelor financiare:
- Activele bancare: - rezultate din operaţiunile specifice băncilor şi instituţiilor similare
(generează dobânzi, majoritatea nu sunt negociabile şi au un grad relativ redus de risc);
- Activele financiare non-bancare: - sunt rezultatul operaţiunilor de plasament realizat
fără implicarea băncilor (majoritatea nu sunt purtătoare de dobânzi, câştigul este asimilat
diferenţei dintre preţul de emisiune şi preţul de răscumpărare, sunt instrumente negociabile şi
tranzacţionate pe pieţele monetare);
- Activele de capital: sunt rezultatul plasamentelor pe termen lung, şi dau dreptul
obţinerii unor venituri viitoare proporţional cu gradul implicării deţinătorului în riscul afacerii
(majoritatea sunt negociabile şi sunt tranzacţionate pe piaţa de capital);
- Activele monetare: rezultate din plasamente pe termen scurt pe pieţele monetare (au
risc foarte scăzut şi lichiditate foarte ridicată).
În practică, delimitarea activelor financiare nu este atât de strictă, frecvent fiind emise
active care îmbracă caracteristicile mai multor tipuri de active. Valoarea intrinsecă a activelor
este legată de valoarea activelor reale pe care le reprezintă, valoarea de piaţă luând în
considerare lichiditatea activului şi gradul său de atractivitate pentru investitori.
Pentru a achiziţiona noi resurse orice companie se poate limita la implicarea resurselor
proprii (autofinanţare) sau poate atrage resursele unor investitori sau creditori. Indiferent de
sursa utilizată, finanţarea contribuie la derularea sau dezvoltarea afacerii, prin aportul de
resurse ce poate fi procurat cu aportul de capital. Fiecare sursă de finanţare are avantajele şi
limitele sale, costul fiind factorul decisiv în alegerea acesteia.
6.1. Surse de creditare

Sistemul financiar este o componentă de bază a mediului de afaceri fiind alcătuit din
ansamblu de pieţe, instrumente (active financiare) şi instituţii care permit mobilizarea şi
alocarea resurselor financiare. Sistemul financiar este în prezent motorul principal al dezvoltării
economice, capitalurile importante ce pot fi mobilizate prin intermediul acestora permiţând
creşterea eficienţei în utilizarea resurselor, sporirea capacităţilor de producţie sau creşterea
productivităţii.
Principalii actori în cadrul sistemului financiar sunt statul, populaţia şi agenţii economici.
Dacă statul şi agenţii economici sunt consumatori net de resurse de capital, populaţia, prin
economisirile pe care le realizează, este un ofertant net. Înclinaţia spre consum sau
economisire/investiţie a populaţiei influenţează direct costul şi eficienţa alocării resurselor în
cadrul sistemului financiar. Preferinţa populaţiei pentru anumite instrumente determină la
rândul său structura sistemului financiar. În timp ce populaţia este interesată în principal de
cum să-şi investească veniturile sale, agenţii economici sunt concentraţi pe a atrage cât mai
mult dintre aceste resurse pentru a-şi finanţa derularea sau dezvoltarea afacerii lor (cea mai
72
mare parte a capitalurilor atrase sunt investite în active tangibile: imobile, utilaje, echipamente,
stocuri).
Guvernele se implică în sistemul financiar nu numai pentru a reglementa şi supraveghea
derularea fluxurilor financiare ci şi pentru a finanţa deficitele bugetare sau cele din balanţa de
plăţi externe.
Chiar dacă sunt ca şi agenţii economici consumatori de resurse financiare, guvernele
sunt limitate în ceea ce priveşte mecanismele şi tehnicile de finanţare.
Principiile care stau la baza funcţionării şi dezvoltării sistemului financiar sunt:
- Variaţia temporală a consumului: în anumite economii unii indivizi câştigă mai mult
decât pot ei să consume, alţii consumă mai mult decât câştigă (de exemplu cei ieşiţi la pensie).
Apariţia şi dezvoltarea sistemul financiar sunt susţinute de această dorinţă a indivizilor de a
prelungi puterea lor de cumpărare din perioadele în care câştigă mai mult decât consumă către
perioadele în care consumă mai mult decât câştigă. Practic o mare parte din instrumentele
pieţei financiare amână consumul resurselor financiare pe perioade lungi şi foarte lungi de
timp.
- Alocarea riscurilor: teoretic, orice investiţie presupune asumarea unor riscuri.
Sistemul financiar a cunoscut o puternică dezvoltare în ceea ce priveşte instrumentele
destinate acoperirii acestor riscuri. Există în prezent o serie de instrumente special create
pentru a diminua riscul de dobândă sau riscul valutar aferent operaţiunilor de finanţare. Mai
mult, sistemul financiar oferă în prezent o gamă variantă de instrumente şi posibilităţi de
finanţare corespunzătoare cu aversiunea la risc a fiecărui investitor. De exemplu, pentru a se
finanţa o intreprindere poate decide o finanţare parţială prin emisiune de acţiuni şi prin
emisiune de obligaţiuni. Cei cu preferinţă la risc vor prefera acţiunile (riscul este mai mare dar şi
profitul aşteptat este mai mare) iar cei cu aversiune la risc vor prefera obligaţiunile
(instrumente care oferă un venit fix, mai mic dar mai sigur).
- Separarea între administrarea afacerii şi proprietatea asupra capitalului:
Noul context economic (mult mai concurenţial şi mai orientat pe piaţă) determină
majoritatea firmelor să abordeze afacerea în termeni profesionişti. Deţinătorul capitalului poate
angaja un sistem de administrare mult mai performant pentru afacerea sa în loc să prefere să
conducă singur sau cu familia sa afacerea respectivă. În acest fel compania poate să atingă
nivele mult mai ridicate de eficienţă şi performanţă şi să reziste mult mai bine în faţa
concurenţei. Chiar dacă la prima vedere pentru companiile şi afacerile mici această separaţie
între proprietarul capitalului şi administrarea afacerii se justifică mai puţin, această formă de
organizare primară şi gregară împiedică buna dezvoltare ulterioară a afacerii. Sistemul financiar
permite această separare benefică dezvoltării afacerilor. Cât de interesaţi ar fi managerii să
sporească valoarea unei firme sau afaceri deţinută de acţionari? Acest potenţial conflict de
interese, denumit generic probleme de agenţie, reprezintă principala problemă a separaţiei
73
între deţinătorul capitalului şi cel care administrează acea afacere (managerii pot să urmărească
propriile interese şi mai puţin pe cele ale acţionarilor).
Pentru a diminua aceste probleme de agenţie au fost puse la punct o serie de
mecanisme:
-în primul rând, mecanisme speciale de compensaţie (de exemplu managerii deţin şi ei
un pachet de acţiuni speciale prin intermediul cărora ei vor fi remuneraţi, astfel că interesul
managerilor devine comun cu cel al acţionarilor);echipele manageriale care sporesc valoarea
firmei pot fi foarte uşor eliminate;
-finanţările realizate prin fondurile de investiţii permit urmărirea mult mai bine a
intereselor acţionarilor; managerii sunt conştienţi că dacă o afacere cu potenţial este prost
administrată aceasta ar putea fi uşor preluată de alţi acţionari (de la vechii acţionari mai puţin
interesaţi de o afacere prost administrată) care vor schimba cu siguranţă echipa managerială
(foarte multe preluări de firme au ca obiect acest lucru).
Sistemul financiar este format dintr-un complex de pieţe pe care se mobilizează fonduri
de până laun an (pieţele monetare) şi pe care sunt mobilizate fonduri cu durată mai mare de un
an (pieţele de capital). Riscul operaţiunilor şi al instrumentelor pieţei monetare este mai redus
decât în cazul pieţelor de capital. Pieţele monetare sunt cu precădere pieţe naţionale, în timp
ce pieţele de capital sunt mult mai bine integrate la nivel internaţional, având din ce în ce mai
mult o dimensiune internaţională. În plus, prin durata lor, instrumentele pieţei de capital par a
fi mai puţin lichide decât cele de pe piaţa monetară, creşte lichiditatea acestora dezvoltându-se
o puternică piaţă secundară.
Pe lângă cele două componente de bază ale pieţei financiare, mai există şi pieţele
valutare pe care se tranzacţionează în principal monede străine în schimbul monedei naţionale.
Un alt aspect important de luat în considerare are în vedere poziţia pieţei creditului care
şi ea înglobează (din punct de vedere al duratei mobilizării resurselor de capital) atât
caracteristici ale pieţelor monetare cât şi caracteristici ale pieţelor de capital.
În funcţie de venitul pe care-l generează, instrumentele financiare pot fi clasificate în
instrumente de împrumut şi instrumente de schimb.
Instrumente de împrumut / Instrumente de schimb:
- depozitele/credite; - acţiunile;
- certificatele de trezorerie; -titluri emise de fonduri de investiţii;
- obligaţiunile guvernamentale; - poliţe de asigurare;
- obligaţiunile companiilor private. - participaţii la fondurile de pensii.
- hârtiile comerciale; - instrumente derivate.
Instrumentele de împrumut au de regulă un venit/câştig fix garantat, exprimat sub
forma dobânzii sau a cuponului în timp ce instrumentele de schimb au un venit variabil,
negarantat - dividendele.
74
Piaţa financiară internaţională este compusă dintr-un ansamblu de pieţe monetare şi de
capital, diferenţierea fiind determinată de un ansamblu de caracteristici. Atât în cazul pieţelor
monetar - valutare cât şi în cazul pieţelor de capital există o piaţă primară pe care se
tranzacţionează instrumente financiare nou emise cât şi o piaţă secundară pe care se
tranzacţionează instrumente deja emise, înainte de scadenţa acestora. Lichiditatea
instrumentelor financiare este strâns legată de existenţa pieţei secundare, practic de
posibilitatea vânzării unui instrument financiar înainte de scadenţă în vederea obţinerii de
fonduri băneşti destinate acoperirii unor nevoi neprevăzute. Nu toate instrumentele financiare
au o piaţă secundară sau pot avea o piaţă secundară (de exemplu contractele forward
exemplificare detaliata, ce inseamna), situaţia fiind diferită pe plan internaţional.
6.2. Politici de creditare
A.Nevoile de fonduri ale companiilor sunt variate: de la nevoi de lungă durată şi valoare
ridicată, legate de achiziţionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de scurtă
durată şi valoare mică, mult mai frecvente, care vizează finanţarea activelor circulante
(acordarea de creanţe unor clienţi, finanţarea stocurilor). Finanţarea acestor nevoi ţine cont de
caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata în timp a acestora. Excedentul
de resurse din cadrul sistemului financiar poate fi mobilizat pentru a servi la finanţarea
deficitului de resurse al agenţilor economici sau a instituţiilor guvernamentale. Finanţarea
afacerilor reprezintă mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse
(investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenţii economici) prin intermediul unor
instrumente şi mecanisme specifice în cadrul unor pieţeorganizate (pieţele monetare sau
pieţele de capital). Această finanţare este destinată obţinerii de fonduri (lichidităţi) pentru a
acoperi nevoi temporare generate de activităţi comerciale sau de producţie sau pentru a
dezvolta capacitatea de producţie existentă prin derularea unor proiecte de investiţii.
Decizia de finanţare vizează opţiunea agenţilor economici de a-şi acoperi nevoile de
finanţare a proiectelor de finanţare avute în vedere, fie din fonduri proprii, fie prin împrumuturi
sau prin participaţie (atragerea de noi capitaluri prin majorarea numărului de acţiuni şi/sau
acţionari). Decizia de finanţare este proprie fiecărui proiect şi fiecărui agent economic în parte,
fiind adaptată la specificul proiectului şi la structura financiară a companiei. Cea mai mare parte
a resurselor financiare provine din surse private (fiind mobilizate de instituţii de intermediere
private – bănci comerciale, bănci de investiţii, fonduri de investiţii), sursele publice intervenind
de regulă în finanţarea unor proiecte de investiţii de anvergură şi de interes general (investiţii în
infrastructura de transport, în telecomunicaţii). Într-o economie de piaţă funcţională,
orientarea firmelor trebuie să se facă cu precădere pe resursele private, credibilitatea
companiei (inclusiv în ceea ce priveşte finalitatea proiectului de investiţii) în faţa investitorilor
privaţi fiind esenţială pentru succesul finanţării.
75
B.Elementele luate în considerare atunci când luăm decizia de finanţare a unei afaceri
sunt:
1. durata finanţării: depinde de termenul de recuperare al investiţiei şi poate fi
a. scurtă (de până la un an),
b. medie (1 an – 3 ani) şi
c. lungă (3 – 5 ani şi peste).
Cu cât durata este mai mare cu atât costul finanţării este mai mare;
2. sursa finanţării: poate fi:
a. publică
b. privată,
c. internă
d. externă;
3. modalitatea de rambursare: se poate face la:
a. scadenţă,
b. în tranşe anuale egale, anuităţi egale.
4. periodicitatea şi eşalonarea rambursării sunt foarte importante şi trebuie corelate cu fluxurile
de numerar viitoare (intrările de fonduri) generate de exploatarea investiţiei;
5. forma de finanţare se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei instituţii financiare
specializate care să intermedieze transferul de capital de la investitori la beneficiari;
6. riscul finanţării: are în vedere pierderile potenţiale care ar putea să apară ca urmare a
producerii unor evenimente nedorite. Pierderile în finanţare au în vedere mai mult fluxuri
financiare de plată mai mari datorită evoluţiei nefavorabile a dobânzilor pe piaţă, a cursului de
schimb sau riscul de neplată. Riscurile avute în vedere îl pot afecta atât pe creditor cât şi pe
debitor. Cu cât riscurile sunt mai mari cu atât remuneraţia percepută pentru asumarea acestora
este mai mare. Nivelul de risc se reflectă direct în costul finanţării;
7. costul finanţării: depinde de durată, de sursa de finanţare, de forma de finanţare, de
modalitatea de rambursare şi de riscurile implicate. Costul sintetizează toate elementele în
funcţie de care se ia decizia de finanţare; alte elemente: au în vedere o serie de facilităţi
acordate finanţării cum ar fi de exemplu perioada de graţie, garanţiile solicitate, serviciile
conexe finanţării (consultanţa de specialitate, monitorizarea clienţilor, monitorizarea pieţelor.
C.Care sunt sursele de finanţare disponibile şi cum pot fi ele accesate de operatorii
economici?
În funcţie de provenienţa lor, fondurile financiare pot fi publice sau private. Cele publice
provin de la instituţii financiare internaţionale (FMI, Banca Mondială, BIRD sau BEI) sau de la
instituţii şi agenţii guvernamentale. O categorie aparte a fondurilor publice o constituie
ajutoarele financiare nerambursabile acordate de grupul ţărilor dezvoltate sau organisme
76
internaţionale instrumentele structurale acordate de UE, fondurile acordate de FAO, PNUD,
ONUDI). Fondurile publice au ca obiect promovarea unor proiecte de dezvoltare a mediului de
afaceri (infrastructura în principal este cea vizată).
Fondurile private provin exclusiv din mobilizarea economisirilor populaţiei (cel mai
important furnizor de resurse în sistemul financiar) de către instituţiile financiare de
intermediere sau de la agenţii economici cu excedent de resurse (acestea pot fi accesate direct
sau prin intermediar). Multitudinea de surse de finanţare a determinat apariţia şi dezvoltarea
unor instituţii şi mecanisme specifice de mobilizare a lor, majoritatea având în vedere sursele
financiare private.
D. Care este alegerea potrivita între sursele proprii şi sursele externe (atrase) de
finanţare?
Un aspect important în luarea deciziei de finanţare este legat de decizia finanţării
afacerii din banii proprii sau din bani atraşi de pe pieţele financiare (fonduri publice sau
private).
a. Autofinanţarea este cel mai direct şi mai simplu principiu de finanţare şi presupune
dezvoltarea cu forţe proprii a afacerii, folosind drept surse de finanţare o parte a profitului şi
fondul de amortizare destinat acoperirii nevoilor de înlocuire a activelor imobilizate.
Avantajele utilizării surselor proprii pentru finanţarea afacerii vizează:
-creşterea valorii bursiere a companiei: în momentul în care o parte din profitul
companiei este convertită pentru investiţii în active imobilizate, valoarea companiei creşte şi
această creştere este evidenţiată în cursul ascendent al acţiunilor, astfel că acţionarii sunt direct
interesaţi şi avantajaţi;
-creşterea autonomiei financiare faţă de bănci şi alţi creditori: acest lucru înseamnă
foarte mult pentru puterea de negociere a companiei în relaţia cu creditorii săi;
-costuri mai reduse: prin faptul că nu se apelează la piaţa financiară şi la intermediari nu
se plătesc comisioane, dobânzi, speze bancare;
-regimul fiscal favorizant: în foarte multe ţări reinvestirea profitului este scutită de
impozite sau fiscalizată mai puţin, reducerile substanţiale aplicate profitului reinvestit
impulsionând această formă de finanţare;
Principalul dezavantaj al utilizării surselor proprii pentru finanţare este costul acestora,
măsurat prin costul de oportunitate generat de câştigul potenţial ce ar fi putut fi obţinut din
plasarea profitului în alte proiecte de investiţii. De exemplu, costul de oportunitate pentru
profitul reinvestit este format din dobânda ce ar fi putut fi încasată de la o bancă dacă acei bani
ar fi fost depuşi în bancă sau alt plasament financiar similar, ajustată cu impozitele plătite.
Practica a demonstrat că acest cost este în majoritatea cazurilor peste costul finanţării din surse
atrase.
77
b. Sursele externe
Avantajele utilizării surselor externe (atrase) pentru finanţarea afacerilor sunt
următoarele:
• pot fi utilizate de către companii aflate în faza de dezvoltare când profitul este
insuficient pentru finanţarea afacerii;
• costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus decât în cazul autofinanţării;
termenul rambursării poate fi extins la perioade de timp mari;
• resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari decât în cazul
autofinanţării;
• anumite domenii (cu o rată de profitabilitate mai redusă) pot accesa aceste fonduri
fără să fie condiţionate de un nivel ridicat al veniturilor sau cifrei de afaceri;
• dobânzile plătite în contul finanţării din surse externe sunt deductibile fiscal.
Dezavantajele utilizării surselor externe pentru finanţare:
• costul adiţional al acestei finanţări (dobânzi, comisioane şi speze),
• de dependenţa faţă de creditori,
• existenţa unui plan de amortizare strict care impune companiei o anumită conduită
legată de profitabilitatea sa şi
• de modul de repartizare a veniturilor.
Cu toate acestea, finanţarea din surse externe ar trebui să fie motorul principal al
dezvoltării pentru cele mai multe companii. Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a
surselor externe este legată în primul rând de existenţa surselor interne de finanţare.
Dacă rata de profitabilitate este mare, utilizarea surselor externe pentru dezvoltarea
afacerii nu se justifică. În plus, managerii trebuie să pună în balanţă costul finanţării externe cu
costul de oportunitate al capitalurilor proprii, avantaje existând de ambele părţi. Finanţarea din
surse proprii este caracteristică companiilor mici, pe măsura dezvoltării afacerii fondurile
proprii devenind insuficiente pentru a finanţa procesul de creştere al companiei. Firmele sunt
obligate să aleagă finanţarea din surse proprii şi atunci când sistemul financiar este insuficient
dezvoltat sau neconcurenţial. Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluţia viitoare a mediului
de afaceri (şi deci implicit a ratelor de dobândă), insuficienta implicare a intermediarilor
financiari în mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor interne, constituie,
de asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea companiilor către sursele externe. Riscul
implicat este un factor mai puţin luat în considerare atunci când se decide sursa finanţării.
E. Care este diferenţa între finanţarea directă şi finanţarea indirectă?

Dezvoltarea pieţelor financiare nu ar fi fost posibilă fără aportul fundamental al
instituţiilor de intermediere financiară, menite să acţioneze ca o interfaţă între deţinătorii de
capital şi cei care au nevoie de această resursă de bază pentru dezvoltarea afacerilor lor. În
78
condiţiile în care piaţa financiară internaţională continuă să fie o piaţă imperfectă şi riscantă, pe
care informaţia şi modalităţile de transmitere a acesteia joacă un rol cheie, se poate spune că
intermediarii financiari au contribuit şi contribuie din plin la creşterea eficienţei în alocarea
resurselor de capital.
Intermediarii financiari sunt entităţi publice sau private specializate care acţionează pe
pieţele monetar - valutare sau de capital, mobilizând importante resurse financiare de la
deţinătorii acestora şi punându-le la dispoziţia celor care au nevoie de ele.
Practic, în funcţie de implicarea acestor instituţii în finanţarea afacerilor, putem vorbi de
o finanţare directă (beneficiarul are un contact direct cu deţinătorii de fonduri) şi o finanţare
indirectă (când cel care are nevoie de resurse de capital se adresează unei instituţii financiare
specializate care mijloceşte contactul între utilizator şi deţinătorii de fonduri). Pe pieţele
financiare, cea mai mare parte din resurse sunt mobilizate prin finanţare indirectă (având în
vedere costul său mai redus în comparaţie cu finanţarea din surse proprii). Finanţarea directă
implică totodată riscuri mai ridicate având în vedere faptul că mobilizarea resurselor de capital
se face prin active financiare necotate la bursă.
F. Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM)

FNGCIMM SA contribuie la finantarea infiintării şi dezvoltării IMM-urilor venind în
completarea finanţărilor de care acestea au nevoie. Instituţia garantează creditele acordate de
băncile comerciale în limita a maxim 75% şi poate susţine ideile de afaceri şi prin finanţări
directe.
FNGCIMM SA sprijină întreprinzătorii din toată tara să îşi împlinească avantajul
competitiv şi excelenţa în afaceri, prin acordarea de garanţii financiare, în completarea
propriilor garanţiilor materiale, necesare obţinerii unui credit sau a altor instrumente financiare
de la băncile comerciale şi prin acordarea de finanţări directe. Misiunea organizaţiei este de a
oferi satisfacţie totală clienţilor, împletind atitudinea orientată spre client, cu experienţa în
consultanţă şi soluţii pentru afaceri.
6.3. Instrumente structurale

Uniunea Europeană este una din regiunile cele mai prospere din lume, care, de la data
lărgirii are puterea unei pieţe interne a 27. Însă nu toţi europenii au aceleaşi avantaje şi şanse
de succes în termeni socio-economici.
Diferenţa este făcută de zona în care locuiesc – dacă este o regiune prosperă ori săracă,
o zonă aflată în expansiune sau declin economic, o zonă urbană sau rurală, la periferia Uniunii
sau unul din centrele sale economice. În aceste condiţii, coeziunea economică şi socială este
necesară, fiind totodată şi unul din principalele obiective ale Uniunii Europene.
Aşa cum este definită de Tratatului Uniunii Europene, coeziunea este necesară pentru
promovarea “dezvoltării armonioase generale” a Uniunii şi cere o reducere a “disparităţilor
79
între nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni şi a lipsei de progres a regiunilor
defavorizate”, inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economică şi socială a Uniunii
Europene este, înainte de toate, o politică a solidarităţii.
Fondurile Structurale sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană
acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării
coeziunii economice şi sociale.
În vederea atingerii acestor obiective generale, Comunitatea acţionează prin intermediul
Fondurilor Structurale, Fondului de Coeziune şi a celorlalte instrumente financiare. Versiunea
originală a Tratatului de la Roma (intrat în vigoare în anul 1958) nu menţionează explicit Fonduri
Structurale sau politici regionale comunitare. Abia după ce Uniunea s-a confruntat cu crizele
economice din anii ’70 şi prima extindere au fost înaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici în acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au
făcut ca politicile regionale să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă printre activităţile
Uniunii.
Într-o formă simplificată, acestea cuprind:
- Fondul European de Dezvoltare Regională (F.E.D.R.), care susţine dezvoltarea
economică durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea
structurilor economice în domenii precum cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi
antreprenoriat, societatea informaţională, IMM-uri, protecţia mediului, turism, energie;
- Fondul Social European (F.S.E.), care contribuie la sporirea adaptabilităţii forţei de
muncă şi întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului,
prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi
imigranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării.
- Fondul de Coeziune (F.C.), prin care se finanţează proiecte în domeniul protecţiei
mediului şi reţelelor de transport trans-europene, proiecte în domeniul dezvoltării durabile
precum şi proiecte care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier,
modernizarea transportului urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului multimodal.
Fondurilor structurale menţionate mai sus li se adaugă alte două fonduri considerate
instrumente complementare:
- Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (F.E.A.D.R.), care finanţează
investiţii pentru creşterea competitivităţii în agricultură şi silvicultură, protecţia mediului,
ameliorarea calităţii vieţii şi diversificarea activităţilor economice în spaţiul rural;
- Fondul European pentru Pescuit (F.E.P.), care susţine dezvoltarea durabilă a sectorului
de pescuit şi a zonelor de coastă unde acest sector este preponderent.
Fondurile Structurale nu reprezintă o singură sursă de finanţare în cadrul bugetului
Uniunii. Astfel, fiecare fond acoperă zona sa tematică specifică. Este important de menţionat
faptul că Fondurile Structurale nu finanţează proiecte individuale separate. Ele finanţează
80
programe de dezvoltare regională multianuale trasate de către Comisia Europeană împreună cu
regiunile şi statele membre, pe baza orientării propuse de Comisie pentru întreaga Uniune.
Principii care stau la baza implementării Fondurilor Structurale
Implementarea Fondurilor Structurale se bazează pe un număr de principii, după cum
urmează:
-Concentrarea măsurilor pe obiective prioritare pentru dezvoltare. Intervenţia
fondurilor Structurale este concentrată pe acele teritorii sau populaţii care se confruntă cu cele
mai mari dificultăţi. Aplicarea principiului concentrării a condus la stabilirea unui număr limitat
de arii de intervenţie;
-Programarea sau coerenţa internă. Este expresia unei abordări multianuale ce
conduce la elaborarea de programe multianuale de dezvoltare. Este de asemenea rezultatul
unui proces care conduce la o decizie luată în parteneriat. Măsurile adoptate devin apoi
responsabilitatea autorităţii de management.
-Parteneriatul implică o colaborare cât mai strânsă între Comisie şi autorităţile
corespunzătoare, la nivel naţional, regional sau local în fiecare stat membru de la faza
pregătitoare până la implementarea măsurilor;
-Subsidiaritatea a fost stabilită prin Tratatul de la Maastricht. În termeni generali, acest
concept presupune faptul că o autoritate superioară nu va putea să acţioneze dacă un obiectiv
este atins în mod satisfăcător la un nivel inferior.
Una din consecinţele acţiunii acestui principiu este faptul că rămâne la aprecierea
autorităţilor de management desemnate de către statele membre să selecţioneze proiectele ce
vor primi finanţare şi să supravegheze implementarea lor.
-Adiţionalitatea sau coerenţa internă reprezintă principiul potrivit căruia ajutorul
structural al UE trebuie să fie adiţional. Destinaţia acestui ajutor nu este aceea de a înlocui
resursele deja angajate de autorităţile naţionale, regionale şi locale în scopul dezvoltării
regiunilor lor şi a pieţei muncii.
Este foarte important de menţionat faptul că ajutorul structural reprezintă o valoare
adăugată pentru teritoriile eligibile. Statele membre sunt obligate să menţină angajamentele
financiare la acelaşi nivel la care se aflau la începutul perioadei de programare.
6.4. Programe Operationale

Programele Operaţionale sunt elaborate de către Autorităţile de Management şi
stabilesc domeniile majore de intervenţie a Fondurilor Structurale şi Coeziune, conform
prevederilor regulamentelor europene. Elaborarea lor se realizează în coordonarea
metodologică a Ministerului Economiei şi Finanţelor. Finanţarea acţiunilor indicative din
Programele Operaţionale se realizează din fonduri europene şi naţionale.
Pentru IMM-uri, cea mai mare importanţă o are Programul Operational Sectorial
Cresterea Competitivitatii Economice. Activitatile finantate prin acest program isi propun sa
81
contribuie la cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru a reduce decalajele fata
de productivitatea medie la nivelul Uniunii Europene.
Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice finanteaza
activitatile de imbunatatire a competitivitatii intreprinderilor romanesti prin urmatoarele axe
prioritare:
Axa Prioritara 1 - Dezvoltarea unui sistem inovativ si eco-eficient de productie
Domeniul 1.1 - Investitii productive pentru IMM-uri
Domeniul 1.2 - Accesul IMM la finantare
Domeniul 1.3 - Dezvoltarea antreprenoriatului
Axa Prioritara 2 - Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare
Domeniul 2.1 - Cercetarea in parteneriat intre universitati/institute si IMM-uri
Domeniul 2.2 - Investitii in infrastructura de cercetare, dezvoltare, inovare
Domeniul 2.3 - Accesul IMM la cercetare-dezvoltare si inovare
Axa Prioritara 3 - Tehnologia informatiilor si comunicatiilor
Domeniul 3.1 - Sustinerea utilizarii tehnologiei informatiei
Domeniul 3.2 - Dezvoltarea serviciilor publice electronice
Domeniul 3.3 - Dezvoltarea e-economiei
Axa Prioritara 4 - Cresterea eficientei energetice
Domeniul 4.1 - Energie eficienta si durabila
Domeniul 4.2 - Valorificarea resurselor regenerabile de energie
Domeniul 4.3 - Diversificarea retelelor de interconectare
6.5. Obtinerea finantarii

Odată cu dezvoltarea şi organizarea pieţelor financiare, au apărut şi s-au dezvoltat o
gamă largă de forme de intermediere financiară şi de instituţii aferente, de la cele mai simple
până la cele mai complexe astfel încât intermedierea financiară a reprezentat un pas înainte în
evoluţia sistemului financiar.
Principalele avantaje ale activităţii de intermediere pe pieţele financiare sunt:
- riscuri mai reduse pentru utilizatorii şi deţinătorii de capital;
-consultanţa financiară oferită utilizatorilor şi investitorilor;
-condiţionarea acordării finanţării;
-posibilitatea valorificării mai bune a informaţiilor existente pe piaţă;
-facilităţi suplimentare de finanţare acordate utilizatorilor de capital;
-oferirea unei game variate de instrumente ce pot fi adaptate la specificul nevoilor de
finanţare a fiecărui beneficiar sau posibilităţi de reducere a costului capitalului atras.
Printre dezavantajele majore pe care le prezintă utilizarea intermediarilor financiari de
către companii în procesul de mobilizare a resurselor de capital se numără:
-existenţa unui „istoric“ al relaţiilor cu intermediarul financiar;
82
-costuri de tranzacţionare mai mari (comisioane, speze bancare) şi lipsa unui contact
direct cu piaţa financiară.
Principalul argument în favoarea utilizării intermediarilor financiari este legat de
imperfecţiunea pieţelor financiare (tradusă prin imposibilitatea obţinerii unor informaţii certe
cu privire la evoluţia viitoare a pieţei şi la participanţii pe această piaţă)
Întrepătrunderea fenomenelor economice, globalizarea economiei mondiale,
multitudinea informaţiilor şi viteza comunicării pun în imposibilitate un operator economic să
facă faţă tuturor posibilităţilor de alocare sau folosire a resurselor. S-au dezvoltat astfel „servicii
profesionale“ care evaluează, pun diagnostic, acordă consultanţă, asistă în procesul de
conducere sau mobilizează resurse. Ele fac faţă la presiunea concurenţei într-o lume deschisă şi
transparentă. Serviciile profesionale sunt folosite nu numai de cei care au nevoie de resurse, ci
şi de cei care investesc. Şi, ceea ce este mai important, serviciile profesionale ajută operatorii
economici să-şi pună în ordine fluxurile financiare, să-şi păstreze echilibrul economic şi să-şi
consolideze viitorul. Serviciile profesionale asigură transparenţă, rigoare şi predictibilitate în
circuitul economic şi fluxurile financiare. Nevoia de dezvoltare solicită mai multe resurse
financiare şi ele trebuie căutate.
Serviciile oferite de intermediarii financiari
Sistemele financiare din majoritatea ţărilor dezvoltate sunt reglementate diferit şi dau
naştere unei mari varietăţi structurale atât la nivelul formelor de intermediere financiară dar,
mai ales, în privinţa serviciilor oferite de aceştia. Tendinţa de specializare a majorităţii
instituţiilor de intermediere este suprapusă peste cea de integrare a serviciilor de intermediere
(integrarea se face nu numai pe tipuri de utilizatori – individuali sau instituţionali ci şi pe
domenii de activitate). Cert este că activitatea de intermediere financiară este una dinamică şi
flexibilă, capabilă de adaptare în timp real la schimbările pieţei.
În prezent, intermediarii financiari oferă utilizatorilor o gamă largă de servicii integrate,
având un grad de complexitate diferit:
• tranzacţii financiare (vânzarea sau cumpărarea de active financiare de pe piaţă, plăţile
şi decontările);
• finanţarea activităţii economice (finanţarea investiţiilor, oper. comerciale);
• consultanţă financiară (consultanţa oferită investitorilor cu privire la posibilităţile de
investiţie sau la managementul portofoliului deţinut);
• monitorizarea pieţelor (agenţiile de rating ce monitorizează diferitele pieţe financiare
oferind clasamente de risc de ţară);
• garantarea operaţiunilor financiare; asigurarea împotriva riscurilor financiare;
• expertiza managerială (oferirea de consultanţă în administrarea afacerilor);
• monitorizarea companiei (monitorizarea activităţii companiilor finanţate).
În plus de aceste servicii de bază, există intermediari specializaţi care oferă şi alte servicii
conexe cum ar fi:
83
• constituirea de consorţii bancare pentru mobilizarea unui volum important de resurse
de capital (de exemplu sindicalizarea creditelor);
• implicarea directă în emisiunea de titluri pe piaţa financiară (emisiunea de
acţiuni/obligaţiuni);
• promovarea emisiunii de titluri pe piaţa financiară; implicarea în finanţarea complexă
a proiectelor de investiţii;
• implicare în fuziunile, achiziţiile sau preluările de firme sau administrarea contului
clienţi (cazul factoringului).
Multe din aceste servicii nu au existat în trecut, iar cele mai sofisticate s-au dezvoltat în
perioada postbelică, cunoscând o adevărată explozie în ultimele două decenii.
6.6. Paşii concreţi de urmat de către IMM în obţinerea finanţării şi aprobarea

proiectului
1. Autoritatea de Management lansează cererea de proiecte
2. Reprezentantul IMM îşi procură ghidul de finanţare (ghidul solicitantului)
3. Echipa elaborează proiectul
4. Asigurarea co-finanţării pentru proiect – solicitantul trebuie să demonstreze că are
capacitatea să asigure co-finanţarea, fie din resurse proprii, fie prin contractarea unui credit
5. Solicitantul completează cererea de finanţare (formular de cerere de finanţare,
documente suport, proiect tehnic, etc)
6. Solicitantul depune cererea de finanţare la Autoritatea de Management
7. Are loc selecţia şi apoi evaluarea cererii de finanţare
8. Autoritatea de Management aprobă sau respinge dosarul de finanţare
9. Dacă dosarul de finanţare este aprobat, urmează semnarea contractului de finanţare
între Autoritatea de Management şi beneficiar
10. Beneficiarul începe implementarea proiectului
7. INOVAREA
7.1.Definiţia inovării
Inovaţia este considerată, în general, ca motorul principal al creşterii economice în

economia globală de astăzi. Prin introducerea în practică a inovaţiilor se pot obţine produse cu
caracteristici de calitate îmbunătăţite, servicii de calitate superioară, procese de producţie noi,
mai eficiente şi mai curate (ecologice), modele îmbunătăţite ale sistemului de management al
afacerilor, metode moderne de management al forţei de muncă etc.
Există multiple motivaţii ale firmelor pentru a inova, între care:
-creşterea cotei de piaţă,
84
-cucerirea de noi pieţe,
-ameliorarea calităţii produselor,
-lărgirea gamei de produse,
-înlocuirea produselor învechite,
-reducerea impactului asupra mediului.
Inovaţia este indisolubil legată de creativitate. Inovarea şi creativitatea sunt procese
care se intercondiţionează, deoarece găsirea soluţiei la problemele ce apar într-un proces de
inovare necesită creativitate.
Inovaţia a fost definită diferit. În DEX se menţionează că inovaţia este: "1) o noutate,
schimbare, prefacere, sau 2) rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu
scopul îmbunătăţirii (productivităţii) muncii, perfecţionării tehnice sau raţionalizării soluţiilor
aplicate".
Altii consideră următoarea inovaţia ca fiind implementarea unui produs nou sau
îmbunătăţit semnificativ (un bun sau serviciu), sau a unui proces, a unei metode noi de
marketing, sau a unei metode de organizare noi în practica afacerilor, în organizarea locurilor
de muncă sau în relaţiile externe.
Cerinţa minimă pentru o inovaţie este aceea că produsul, procesul, metoda de
marketing sau metoda de organizare trebuie să fie noi (sau semnificativ îmbunătăţite) pentru
firmă.
7.2. Tipuri de inovaţii

Manualul OSLO versiunea 3 din 2005 a propus clasificarea inovaţiilor în patru categorii:
1) inovaţia de produs;
2) inovaţia de proces;
3) inovaţia de marketing;
4) inovaţia organizaţională.
1) O inovaţie de produs este "introducerea unui bun sau serviciu care sunt noi sau
îmbunătăţite semnificativ în ceea ce priveşte caracteristicile lor sau utilizările intenţionate".
Acestea includ îmbunătăţiri semnificative ale specificaţiilor tehnice, componentelor şi
materialelor, ale software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase faţă de utilizatori sau ale
altor caracteristici funcţionale. Inovaţiile de produs pot utiliza noi cunoştinţe sau tehnologii, sau
se pot baza pe noi utilizări sau combinaţii ale cunoştinţelor şi tehnologiilor existente. Termenul
produs se foloseşte pentru a acoperi atât bunuri cât şi servicii.
2) Inovaţia de proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătăţite

semnificativ de producţie (de exemplu noi procedee de fabricaţie sau fluxuri tehnologice) sau a
unei metode noi de livrare. Aceasta include schimbări semnificative în tehnici, echipamente
85
tehnologice şi/sau ale software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ în
ceea ce priveşte: nivelul producţiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producţie
şi distribuţie.
3) Inovaţia de marketing este implementarea unei noi metode de marketing care

implică schimbări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de
vânzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în privinţa politicii de preţuri.
Inovaţiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesităţile clienţilor, urmăresc
deschiderea de noi pieţe sau o poziţionare nouă a produselor firmei pe piaţă, cu obiectivul de a
creşte vânzările firmei.
4) Inovaţia organizaţională este implementarea unei noi metode de organizare în

practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relaţiile externe ale
firmei. O astfel de inovaţie urmăreşte creşterea performanţelor firmei prin reducerea costurilor
administrative sau ale tranzacţiilor, îmbunătăţirea satisfacţiei la locurile de muncă (şi astfel a
productivităţii forţei de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. În SUA multe inovaţii
organizaţionale au avut loc în distribuţie. Exemple de inovaţii organizaţionale includ
introducerea sistemelor de management al lanţului de aprovizionare, a sistemului de
management al calităţii etc. În sens general, termenul "inovaţie organizaţională" se referă la
crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizaţie, prin schimbări şi
adaptări interne ale organizaţiei care inovează.Pot fi introduse schimbări în strategie, structură,
competenţe în procese, sisteme de stimulare sau cultura în inovare a firmei, reorganizarea
întregii organizaţii.
Altii (Abernathy şi Clark -1985) au evaluat inovaţia din perspectiva avantajelor pe care le
aduce unei firme în raport cu concurenţii săi, rezultând patru tipuri de inovaţii:
a)inovaţii"arhitecturale" (de fond) care recombină anumite componente ale unui produs
sau proces astfel încât să rezulte o nouă "arhitectură". Un exemplu de inovaţie arhitecturală
poate fi înlocuirea oţelului cu materiale plastice, în unele aplicaţii;
b) inovaţii de "nişă comercială" care permit crearea de noi pieţe prin utilizarea
tehnologiei existente;
c) inovaţii "regulate" (curente) care sunt schimbări incrementale, continue ce au efecte
cumulative semnificative asupra costului şi performanţelor produselor. Inovaţii curente de
perfecţionare continuă au loc în industria automobilelor, a calculatoarelor etc.;
d) inovaţii "revoluţionare" (de ruptură) care produc tehnologii sau produse complet
noi,implicând schimbări radicale ("de ruptură") ale unor industrii sau crearea de industrii noi.
Ex: apariţia compact-discurilor audio (CD) este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie
revoluţionară
86
7.3. Inovaţii incrementale şi inovaţii radicale
Termenii inovaţii incrementale şi inovaţii radicale sunt diferenţiaţi frecvent în funcţie
de gradul de schimbare necesar pentru implementarea inovaţiei,de nivelul de intensitate
tehnologică.
A. Inovaţiile radicale (de ruptură, breakthrough innovation (l.engl.)) produc soluţii cu

totul noi pentru sisteme, procese, produse sau servicii care se dezvoltă într-o nouă afacere, pot
cauza schimbări majore într-o întreagă ramură industrială sau pot pune bazele unei noi
industrii, însoţită de crearea unor noi pieţe. Inovaţiile radicale asigură o valoare pentru clienţi
substanţial mai mare, aceasta din urmă fiind o dimensiune a noutăţii.
Exemple de inovaţii radicale sunt: laserul, fibrele optice, industria computerelor, radarul
etc.
Inovaţiile radicale de produs descriu un produs a cărui utilizare intenţionată,
caracteristici de performanţă, tribute, proprietăţi ale construcţiei sau utilizare a materialelor şi
componentelor se deosebesc semnificativ în comparaţie cu produsele executate anterior. Astfel
de inovaţii pot implica tehnologii radical noi sau se pot baza pe combinarea tehnologiilor
existente în noi utilizări.
Inovaţiile radicale se caracterizează prin următoarele:
a) performanţa produsului se îmbunătăţeşte de 5...10 ori faţă de produsele similare
existente;
b) se creează premize pentru reducerea cu 30...50% şi peste a costurilor;
c)produsele au caracteristici de performanţă noi pe plan mondial.
B. Inovaţiile incrementale implică "adaptarea, rafinarea, simplificarea şi îmbunătăţirea

produselor existente şi/sau a sistemelor de producţie şi de distribuţie existente. Inovaţiile
incrementale au fost definite de Banbury şi Mitchell (1995) ca" rafinări şi extinderi ale
proiectelor stabilite care conduc la beneficii substanţiale de preţ sau funcţionale la utilizatori".
Inovaţiile incrementale sunt,de regulă,îmbunătăţiri minore ale produselor şi proceselor
existente Inovaţia incrementală a unui produs sau serviciu se referă la un produs/serviciu
existent, ale cărui performanţe au fost intensificate sau îmbunătăţite în ciclul de viaţă, de la o
versiune la alta. Un produs simplu poate fi îmbunătăţit prin utilizarea unor componente sau
materiale cu performanţe mai înalte, în timp ce un produs complex, format din mai multe
subsisteme tehnice integrate, poate fi îmbunătăţit prin schimbări parţiale aduse unuia dintre
subsistemele sale. Inovaţiile incrementale pot consta şi din extinderea liniilor de producţie
existente, crearea de familii de produse sau extinderea funcţiunilor produselor existente prin
adăugarea de funcţiuni complementare.
87
Inovaţiile incrementale au caracter continuu (spre deosebire de cele radicale care sunt
discontinue) şi o frecvenţă relativ mare, în vederea satisfacerii necesităţilor percepute pe piaţă,
însă asigură firmelor câştiguri mai mici în comparaţie cu inovaţiile radicale.
Categoria inovaţiilor incrementale include şi inovaţii "imitate", similare cu cele ale
concurenţilor, care sunt noi pentru firmă, însă nu sunt noi pentru piaţă. Inovaţiile imitate au de
obicei o inovativitate tehnologică scăzută şi o inovativitate de piaţă mai redusă.
7.4. Deosebiri dintre invenţie şi inovaţie

Invenţie şi "inovaţie" sunt concepte care nu trebuie confundate.
Invenţia constă în crearea unei noi configuraţii, compoziţii sau materii, dispozitiv sau
proces. Invenţia este prima apariţie a unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces,
în timp ce inovaţia este prima comercializare a ideii noi.[19] Această idee nouă poate fi o
recombinare a unor idei vechi, o schemă care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o
formulă sau o abordare unică ce este percepută ca nouă de către persoanele implicate. Inovaţia
vizează o aplicare comercializabilă în practică a unei invenţii, o integrare a invenţiei în practica
economico-socială. Dacă invenţia este definită ca acţiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva
nou, sau facultatea de a descoperi ceva, de a crea prin imaginaţie, inovaţia se defineşte (în
special în economie) ca întregul proces care continuă de la emergenţa unei idei pînă la
materializarea sa (lansarea noului produs), prin cercetare de piaţă, dezvoltarea prototipului şi
primele faze de producţie. O invenţie nu devine o inovaţie până ce nu a fost procesată prin
activităţi de producţie şi marketing şi a fost comercializată pe piaţă. Se consideră că:
Inovaţia = Idee (invenţie) + Comercializare
Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru
firma, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovaţia se caracterizează prin abilitatea de a
captura valoare economică din invenţie. Inovaţia trebuie să fie utilă prin contribuţia sa la
performanţele firmei sau la satisfacerea necesităţilor clienţilor, în timp ce invenţia poate să nu
fie aplicată în practică.
7.5. Activităţi de inovare

Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic, organizaţional,
financiar şi comercial care participă toate la materializarea inovaţiilor şi implementarea
acestora. Activităţile de inovare includ, deasemenea, şi cercetarea-dezvoltarea care nu este
legată direct de elaborarea unei inovaţii specifice, dar care urmăreşte acumularea unor noi
cunoştinţe în mecanică, cinematică, electromagnetism sau termodinamică, ce vor fi necesare în
proiectarea unor sisteme tehnice inovative moderne.Procesul de inovare include o serie de
activităţi care nu au caracter de cercetare-dezvoltare, cum sunt fazele ulterioare de producţie şi
distribuţie a noilor produse, instruirea personalului în privinţa noilor procese, activităţi de
88
implementare a inovaţiilor, de exemplu noi metode de marketing sau noi metode
organizaţionale.
7.6. Surse pentru inovare

Inovarea sistematică începe cu analiza surselor de noi oportunităţi de inovare.
Existăo serie de surse de inovare, interne şi externe firmei.
Ca surse interne de inovare ale firmei sau industriei pot fi considerate:
-evenimentul neaşteptat. Orice succes comercial neaşteptat trebuie exploatat de firmă într-
o oportunitate de inovare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a unui nou produs
care va fi lansat ca viitoare generaţie.
-neconcordanţe între aşteptări şi rezultate sau între presupuneri şi realităţi, pot crea
oportunităţi pentru inovare ;
-necesităţile proceselor: îmbunătăţirile proceselor, pot crea noi oportunităţi. De exemplu,
inventarea linotipului a permis să se tipărească mari cantităţi de ziare, cu eficienţă ridicată în
mass media.
-schimbări în industrie şi în piaţă: creşterea cererii pe piaţă sau creşterea industriei deschid
noi oportunităţi de lansare a unor procese de inovare.
Dintre sursele externe ale firmei (în mediul social şi intelectual) fac parte:
-schimbările demografice în populaţie, de exemplu în distribuţia pe grupe de vârstă, în
educaţie, în ocupaţii etc. sunt oportunităţi pentru preocupările inovative ale antreprenorilor.
-schimbări în percepţie. Înţelegerea percepţiilor clienţilor asupra produselor firmelor
constituie cheia pentru exploatarea oportunităţilor.
-noi cunoştinţe din categoriile invenţiilor, brevetelor, know-how etc.vor aduce oportunităţi
de noi produse sau pieţe. Managerii trebuie să analizeze toate aceste surse de noi oportunităţi.
7.7. Măsurarea inovatiei

Inovarea este o activitate complexă, cu multe componente care interacţionează, iar
procesul de inovare nu este uşor de cuantificat. Metoda cea mai obişnuită de măsurare a
inovaţiei se bazează pe utilizarea unor indicatori indirecţi:
a) date asupra cercetării-dezvoltării;
b) date asupra brevetelor de invenţie.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare reprezintă un indicator care măsoară o parte a intrărilor
(inputuri) în procesul de inovare, indică resurse cheltuite. Acest indicator are dezavantaje
majore: cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare (C-D) nu echivalează totdeauna cu inovaţii de
succes, nu conduc în mod necesar la produse şi/sau procese îmbunătăţite. Acest indicator este
o măsură supraestimată a inovării deoarece poate include şi eforturi de C-D eşuate.
Brevetele de invenţie reprezintă un indicator obişnuit pentru inovare, care are avantaje
remarcabile:
89
-brevetele sunt acordate pentru tehnologii inventive, cu perspective de comercializare;
-sistemul brevetelor de invenţie înregistrează sistematic informaţii importante asupra
invenţiilor.
Totuşi, numărul brevetelor de invenţie are şi dezavantaje ca indicator al inovaţiilor: nu toate
inovaţiile sunt brevetate ca invenţii, iar pe de altă parte, un inventator nu este în mod necesar
şi inovator, dacă invenţia nu este comercializată sau introdusă în producţie.
Au fost dezvoltaţi noi indicatori care permit măsurarea directă a inovaţiilor:
a) numărul de inovaţii;
b) analiza activităţilor inovative în firme.
Numărul de inovaţii este o măsură directă a inovaţiilor şi constituie o abordare "pe obiect",
deoarece se concentrează pe inovaţiile înseşi. Dezavantajul acestui indicator este că tinde să
favorizeze inovaţiile radicale, faţă de cele incrementale şi exclude inovaţiile nereuşite.
Analiza activităţilor inovative la nivelul firmelor colectează informaţii asupra inovaţiilor
direct de la firme prin analize şi interviuri, şi constituie o abordare "pe subiect". Această
abordare a devenit în prezent metoda standard de colectare a informaţiilor asupra inovaţiilor
din industrie. Dezavantajul major al acestui indicator constă în faptul că reprezentativitatea
rezultatelor depinde de rata de răspuns a firmelor la interviuri.
7.8. Tabloul de bord european al inovării

Pentru a evalua performanţele de inovare realizate de statele europene, la iniţiativa
Comisiei Europene a fost dezvoltat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării
("European Innovation Scoreboard (EIS)"- în l.engl.), care permite analiza comparativă a
performanţelor activităţilor de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum şi ale altor naţiuni
inovative. O versiune pilot a EIS a fost publicată în anul 2000, iar începând din 2001 au fost
publicate versiuni complete în fiecare an.
Conform metodologiei EIS, performanţele în inovare sunt caracterizate de 29 indicatori de
inovare, repartizaţi în trei blocuri principale:
a) Factori motori pentru inovare;
b) Activităţile firmelor;
c)Rezultate.
Pentru o prezentare rezumativă a performanţelor de inovare naţionale,a fost elaborat un
Indice de sinteză pentru inovare (Summary Inovation Index, SII- în l.engl), care este un indice
compus din cei 29 indicatori de măsură; valoarea sa poate varia de la 0 (cea mai slabă
performanţă),până la 1(performanţa cea mai mare).Cu ajutorul acestui indice sunt sintetizate
performanţele de inovare prin agregarea diferiţilor indicatori pentru fiecare ţară într-o singură
cifră.Studiul şi cuantificarea performanţelor activităţilor inovative în unele ţări europene au fost
realizate de Francesco Bogliacino şi Mario Pianta (2009).
90
7.9. Alte metrici pentru inovare
La nivelul Uniunii Europene au fost introduse şi alte instrumente de benchmarking şi
indicatori pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale inovării în Europa.
Intre aceste metrici pentru inovare se includ: Schiţa Tendinţelor de Inovare în Europa (Trend
Chart on Innovation in Europe - în l.engl.), Analiza Inovării Comunitare (Community Innovation
Survey (CIS) -în l.engl.), Ino-Barometrul (Inno-Barometer - în l.engl.), Tabloul de Bord European
al Inovării în Sectorul Serviciilor (SSIS).
"Schiţa Tendinţelor de Inovare în Europa" este un instrument practic,introdus de Comisia
Europeană în 1998 pentru a monitoriza schimbările în politicile de inovare din Statele Membre.
CIS este o analiză statistică coordonată de oficiul statistic al Comisiei Europene, EUROSTAT.
Baza metodologică a CIS este oferită de Manualul Oslo. Ino-Barometrul este o colecţie de opinii
obţinute sub auspiciile Comisiei Europene, care explorează opiniile managerilor din Europa
asupra necesităţilor companiilor, investiţiilor în inovare şi rezultatelor obţinute.
A fost elaborat mai recent (în 2009) un indice al capacităţii de inovare (Innovation Capacity
Index - ICI), acest indice (indicator) fiind construit pe 5 piloni, compuşi dintr-un total de 61 de
variabile. Indicele ICI ierarhizează ţările conform cu performanţa lor generală şi oferă scoruri pe
baza unor piloni şi subindici care dau o idee generală a performanţelor în domeniile respective.
Ierarhizarea ICI pentru perioada 2009-2010 este : Suedia, Finlanda, Statele Unite, Elveţia,
Olanda etc. România este situată pe locul 47 din 131 ţări.
7.10. Inovaţia în servicii

Serviciile constituie un domeniu important al economiilor moderne, reprezentând 60-75 %
din activităţile economice în Europa şi un procent similar al angajaţilor din sectorul privat.
Inovaţiile produse în sectorul serviciilor au un caracter diferit faţă de cele din industriile primare
(de exemplu, industrii extractive), cât şi din industriile secundare (fabricaţie, construcţii,
utilităţi), de exemplu, prin utilizarea mai amplă a inovaţiilor de marketing şi a inovaţiilor
organizaţionale. Mai mult, inovaţiile în servicii sunt deseori non-tehnologice, adică sunt posibile
şi fără utilizarea de noi tehnologii.
Inovaţiile în servicii pot implica noi canale de distribuţie a produselor, noi forme de
interacţiuni cu clienţii, noi tehnologii etc. S-au identificat patru "dimensiuni" ale modelului de
inovaţii în servicii:
- conceptul de serviciu;
- interfaţa cu clienţii;
- sistemul de furnizare a serviciilor;
- noi opţiuni tehnologice.
Dimensiunea "nou concept de serviciu" se referă la o nouă idee sau concept de serviciu care
sunt noi pe piaţă,în realitate un nou gen de serviciu.Exemple din această categorie de inovaţii
91
pot fi: linii aeriene "low-cost" (cu costuri mici) sau noi servicii de tehnologia informaţiei şi
comunicaţiilor.
Dimensiunea "nouă interfaţă cu clienţii". Modul în care furnizorul de servicii interacţionează
cu clientul poate fi o sursă de inovaţie. Clienţii sunt deseori foarte implicaţi în producerea
serviciului. Exemple pot include activităţile bancare electronice (introducerea de ATM-uri
pentru retragerea de bani cash), livrarea de baze de date prin Internet etc. Pentru a se
evidenţia interacţiunea dintre furnizorul serviciului şi clienţii beneficiari, s-a creat neologismul
"servuction" (tradus în l.română prin "servucţie"), obţinut prin contractarea termenilor
"SERVice" şi "prodUCTION". Termenul "servuction" trebuie considerat ca proces de producţie
(creare) a unui serviciu în care sunt direct implicaţi clienţii.
Dimensiunea"nou sistem de funizare a serviciilor". Această dimensiune se referă la
ajustări/schimbări ale sistemului de furnizare a serviciilor, de exemplu prin noi rutine de lucru.
Noile sisteme de servicii pot necesita, de exemplu, noi structuri organizaţionale sau noi
competenţe ale echipelor. Un exemplu de inovaţie care a condus la schimbări în sistemul de
furnizare este E-comerţul: acesta poate necesita un "re-engineering" al procesului de afaceri.
Dimensiunea "noi opţiuni tehnologice" se referă la dezvoltarea şi implementarea unor noi
forme de tehnologii în producerea serviciului. Tehnologia informaţiei nu este singura tehnologie
relevantă în inovarea din servicii, totuşi constituie o sursă tehnologică importantă în multe
servicii inovative. Dimensiunea tehnologică a inovaţiei se poate referi, de exemplu, la un nou
calculator sau noi pachete software individualizate. De asemenea, în unele cazuri firmele
acordă produse fizice care însoţesc serviciile, de exemplu carduri de fidelitate pentru clienţi.
Totuşi, inovaţiile în servicii sunt posibile şi fără inovare tehnologică sau pot încorpora un
conţinut tehnologic limitat.
In practică, noile servicii inovative sunt un amestec al celor patru tipuri de "dimensiuni" ale
inovaţiilor.
Pentru a măsura inovaţia în servicii s-a introdus indicatorul Tablou de bord european al
inovării în sectorul serviciilor (în l.engl.-European Service sector Innovation Scoreboard (SSIS).
Acest indicator este un răspuns la importanţa din ce în ce mai mare a serviciilor în general şi la
inovaţia în servicii,în particular.
7.11 Managementul inovării

Constă în implementarea și exploatarea economică a noilor idei și descoperiri.Ca orice altă
activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat, dirijat și
controlat.
Activitățile și deciziile asupra inovării includ:
-activități de studiu și dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale firmei;
92
-luarea deciziilor asupra oportunităților identificate, investițiilor, planificării proiectelor de
inovare ce vor fi lansate și a monitorizării acestora.
Fazele procesului de management al inovării sunt:
-identificarea oportunităților. Sunt determinate domeniile de focalizare strategică și alocare a

resurselor în procesul de inovare.Sunt identificate noi oportunități de piață sau platforme
tehnologice;
-colectarea, dezvoltarea, evaluarea și selectarea ideilor de afaceri. Metodele de management

includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri și captura ideilor on line;
-dezvoltarea și analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum și a

oportunităților de afaceri;
-faza de proiectare, dezvoltare și execuție.
În cadrul Institutului de Proiecte pentru Inovație și Dezvoltare a fost elaborat un Program de

retehnologizare și modernizare tehnologică a României, de către un grup de autori: Alexandru
Caragea et al.
2010)http://www.ipid.ro/documente/programul_de_retehnologizare_si_modernizare_tehnolo
gica_a_romaniei.pdf în care sunt expuse (între altele) dimensiunile managementului inovării:
-strategia inovării;
-organizarea și cultura inovării;
-procesele ciclului de viață al inovării (managementul ideii, dezvoltarea modelului de afacere,

proces, produs/serviciu) precum și cel de îmbunătățire continuă și lansare;
-factorii favorizanți ai managementului inovării (managementul resurselor umane,

managementul cunoașterii, managementul proceselor, managementul proiectelor, controlling
și IT;
-rezultatele inovării. Este necesar ca rezultatele activității inovative să fie evaluate sistematic.
Managementul inovării cuprinde domeniile:
-domeniul normativ: viziune, misiune, valori;
-domeniul strategic: resurse, tehnologii, cunoștințele și competențele colaboratorilor, piețe,

comunicări, furnizori, parteneri-colaboratori, concurenți;
-domeniul operativ: configurarea și implementarea procesului de inovare, realizarea, calitate,

costuri, timp.
A fost propus un model matricial al managementului inovării (3MI) care indică fazele pe care le
parcurge întreprinderea în managementul inovării, precum și resursele care trebuie mobilizate
în aceste faze:
93
-emergența ideilor inovative;
-fezabilitatea proiectelor inovative potențiale;
-definirea proiectelor inovative;
-realizarea proiectelor inovative.
Prima fază este consacrată căutării informațiilor și creativității. Ideile inovative pot rezulta din
lucrări programate ale personalului întreprinderii din Departamentele Cercetare-Dezvoltare și
Marketing. Ideile pot reprezenta, de asemenea, soluții adoptate de personalul din sectorul
Producție pentru rezolvarea unor probleme de funcționare a proceselor.
A doua fază cuprinde selectarea proiectelor de inovare potențiale din toate ideile generate în
faza precedentă,verificarea valabilității lor în raport cu necesitățile pieței și cu obiectivele
strategice ale întreprinderii (fezabilitatea economică) precum și evaluarea fezabilității lor
tehnice.
A treia fază include, în esență, activități de organizare pentru a realiza proiectul.In cadrul
acestor activități se definește rezultatul ce se dorește să se obțină, durata și bugetul proiectului,
alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului: constituirea echipei proiectului,
alocarea resurselor umane, tehnice și financiare.
A patra fază corespunde realizării efective a proiectului de inovare. Această fază constă în
dirijarea activităților de proiectare și dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.
Trebuie precizat ca marketingul are un rol important în cadrul procesului de inovare

tehnologică. I
ntrarea pe piață a inovației se poate face în trei moduri:
a) dezvoltare internă a inovației;
b) alianță (asociere prin parteneriat cu alte întreprinderi);
c) vânzarea tehnologiei inovatoare.
Modelul marketingului "modal" definește modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor
tehnologice inovatoare în funcție de anumiți indicatori esențiali: atractivitatea proiectului,
validarea fezabilității acestuia, durabilitatea și sustenabilitatea inovației tehnologice.
Opțiunile de valorificare a proiectului de inovare,în scopul intrării pe piață pot fi:
-definitivarea inovației în laboratorul de cercetare sau în Departamentul de Cercetare-

Dezvoltare în vederea unei eventuale valorificări;
-alianțe cu alte întreprinderi în vederea unor dezvoltări în colaborare pentru a obține valoare
adăugată tehnologică în faza de dezvoltare;
94
-valorificare prin vânzarea tehnologiei,pentru punerea rapidă la dispoziție a inovației pe
piață.Acest mod de intrare pe piață trebuie să fie preferat, atunci când alte tehnologii
concurente ar putea modifica structura pieței considerate.
-valorificarea autonomă constă în crearea unui start-up (companie formată recent) sau
dezvoltarea proiectului inovativ în cadrul unui incubator de afaceri.
7.12. Ghidul practic al inovarii antreprenoriale
Prezentul ghid reprezintă un colaj de idei şi exemple referitoare la antreprenoriat regăsite

în teoria de specialitate şi prelucrate pentru a pune la dispoziţia doritorilor instrumente,
metode şi proceduri specifice demersului de a crea o afacere.
A. Aspecte generale
Ce trebuie făcut şi ce nu trebuie făcut în demersul creării unei afaceri?
Ce trebuie făcut:
1. Trebuie analizate ocaziile într-un demers sistematic bazat pe numeroase întrebări şi

răspunsuri edificatoare.
2. Inovaţia trebuie gândită printr-un proces conceptual, dar şi percepută ca un demers prin care
se rezolvă o problemă, se satisfac nevoi care corespund aşteptărilor unui grup ţintă.
3. Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată pentru a nu produce confuzii şi pentru a evita
generarea de probleme suplimentare.
4. Nu realizaţi afaceri mari de la început, inovaţiile mici necesită resurse mai reduse, sunt mai
simple, au o piaţă limitată care poate fi controlată mai uşor.
5. Inovaţia trebuie exploatată şi îmbunătăţită continuu astfel încât să producă în timp şi nu

imediat, cele mai mari rezultate.
Ce nu trebuie făcut:
1. Antreprenorul nu trebuie să fie prea deştept pentru că de inovaţii se ocupă oameii obişnuiţi.
2. Activităţile într-o afacere nouă trebuie etapizate şi abordate într-o succesiune logică. A face
foarte multe lucruri deodată debusolează, crează panică, intrăm în criză de timp şi rigoarea
dispare.
3. Trebuie inventat pentru prezent, nu pentru viitor. Inovaţiile lui Leonardo da Vinci au fost idei
geniale, inovaţiile lui Edison au fost afaceri de succes.
B. Exista trei condiţii fundamentale pentru antreprenoriat:
95
1. Inovaţia antreprenorială înseamnă muncă perseverentă, ingeniozitate şi predispoziţie pentru
afaceri.
2. Pentru a reuşi, inovatorii trebuie să se bazeze pe puterea şi capacitatea lor. Ocazia inovatoare
trebuie depistată şi exploatată de un temperament adecvat.
3. Inovaţia creează un efect economic şi produce consecinţe pentru societate, o schimbare care
afectează pozitiv sau negativ anumite categorii de oameni.
Literatura de specialitate relevă că un proces antreprenorial este derulat în patru faze :
a. identficarea şi evaluarea oportunităţii (ideii)
1. Descrierea ideii şi a componentelor oportunităţii
2. Percepţia valorii reale a oportunităţii (piaţa, activităţile, informaţiile esenţiale)
3. Identificarea constrângerilor şi a riscurilor
4. Oportunitatea comparată cu aptitudinile şi obiectivele personale
5. Definirea ideii de afacere
6. Poziţionarea şi strategia de lansare pe piaţă
b.dezvoltarea prin planul de afaceri
1. Caracteristicile şi mărimea segmentului de piaţă
2. Planul de marketing
3. Nevoile pentru producţie
4. Planul financiar şi a surselor de finanţare
c.definirea şi determinarea resurselor necesare
1. Resursele proprii ale antreprenorului
2. Resursele disponibile de la furnizori
3. Resursele critice
4. Accesul la resurse
5. Forma organizatorică
d.managementul afacerii
1. Stilul şi structura managementului
96
2. Variabilele esenţiale pentru succes
3. Identificarea potenţialelor probleme
4. Implementarea sistemului de control
Acest ghid practic va descrie tehnica de lucru şi metodele folosite pentru prima fază
Identificarea şi evaluarea afacerii (oportunităţii, ideii), obligatorie şi definitorie pentru că este
realizat un proces prin care ideea de afacere, în urma unor investigaţii ordonate, poate să
creeze o imagine edificatoare asupra realismului, pertinenţei şi justeţei oportunităţii de afacere.
Strict tehnic putem spune că pentru valorificarea ideii vom parcurge patru stadii obligatorii
pentru a asigura rigoarea necesară analizei şi a adoptării deciziei corecte de a investi în afacere.
Stadiul de idee: se defineşte complet ideea si se evaluează ideea.
Stadiul de concept: se construieşte un model (în laborator, descriptiv literar, abstract,

etc.), se evaluează modelul (comportament, funcţiuni).
Dezvoltarea produsului: se realizează în serie mică produsul, se evaluează produsul

(performanţe, tehnologie, costuri, termene).
Testare marketing: semicomercializare pe grup ţintă; evaluarea reacţiei şi satisfacţiei

grupului ţintă.
A. IDEEA, DECLANŞATORUL AFACERII
La baza creării unei întreprinderi regăsim totdeauna o idee care a fost generată fie de o
acţiune creativă, intuitivă, fie de un concurs de circumstanţe sau din propria experienţă a
întreprinzătorului. Ca o valoare fundamentală pe care trebuie să o conştientizăm este că ideile
se nasc, se dezvoltă, se maturizează, se perimează şi mor în timp. Deci şi afacerea are un punct
de origine şi un moment final pe scala timpului iar dacă identificăm corect oportunitatea şi vom
construi o afacere pe măsură, vom genera consecinţe economice pozitive materializate prin
eficienţă.
A1. Cum găsim o idee de afacere? De la început trebuie precizat faptul că o serie de
semnale care prefigurează ideea de afacere au o receptivitate foarte specifică şi diferită la
fiecare individ. Deci, ceea ce pentru unii poate constitui un indiciu, pentru alţii semnalul nu are
nici o conotaţie din multiple motive: nu îl interesează, nu are sistemul de percepţie necesar, nu
are cunoştinţe în domeniu, etc.
Cele mai cunoscute şi utilizabile surse de idei sunt:
97
Consumatorii reprezintă categoria care îşi exteriorizează nemulţumirile faţă de
produsele sau serviciile achiziţionate, dă sfaturi gratuite exprimând direct noile dorinţe sau
schimbarea de funcţiune sau caracteristică a produsului pe care ar dori să o regăsească la
produs. A asculta părerea consumatorilor clienţi reprezintă o sursă de informaţii la îndemâna
celor interesaţi care poate lansa o nouă idee de afacere.
Mediul profesional şi experienţa acumulată poate reprezenta filmul unei idei de afaceri
care se va materializa prin îmbunătăţirea produsului, a metodelor de producţie sau a
comercializării. Specialiştii dintr-un domeniu preferă să-şi valorifice cunoştinţele acumulate din
exercitarea profesiunii rămânând cu noua afacere în acelaşi sector industrial, de cele mai multe
ori nou concurent al organizaţiei în care au activat. Companiile existente realizează produse
deja comercializate pe piaţă care pot inspira viitorii antreprenori, de obicei cu resurse financiare
şi care sunt atraşi de rata de creştere a pieţei semnificativă şi de profitul din sector. Desigur, cu
cât tehnologiile sunt mai complexe şi necesită investiţii mari, companiile sunt greu de concurat,
iar conform principiilor enunţate de Peter Drucker, un tânăr antreprenor cu resurse reduse
trebuie să identifice afacerile la nivelul posibilităţilor investiţionale.
Canalele de distribuţie ale produselor sugerează permanent o serie de oportunităţi

rezultate din nevoi nou identificate, din neconformităţile dintre performanţele produselor şi
aşteptările consumatorilor sau datorate modificărilor demografice şi de structură a clienţilor.
Însăşi canalele de distribuţie sunt mereu schimbătoare şi se readaptează în funcţie de zonele
geografice, categoriile de clienţi sau produsele comercializate, astfel încât a crea un nou canal
de distribuţie reprezintă o idee de afacere şi o oportunitate care poate fi exploatată în
momentul în care se definesc clar diferenţele şi avantajele care o justifică şi o susţine financiar.
Viaţă cotidiană reprezintă o sursă de oportunităţi pentru că viaţa abundă de

nemulţumiri, neîmpliniri, dificultăţi şi situaţii ambigue, care pot fi atenuate sau eliminate prin
produse sau servicii noi sau inexistente în zona geografică în care afacerea va fi implementată.
Viaţa economică este prezentată pe larg în expoziţii, reviste de specialitate sau ziarele
zilnice; ele pot reprezenta surse credibile de informaţii: noile tehnologii, nevoile populaţiei,
discrepanţele zonale, disproporţiile în consum. Migraţia clienţilor spre o categorie de produse,
sectoarele industriale cu mare atractivitate dar şi povestioarele de succes cu antreprenorii care
au început de la zero şi acum sunt multimilionari, sunt mesaje care înţelese corect, pot genera
idei de afaceri viabile.
Guvernul şi organismele guvernamentale generează permanent idei de afaceri cel puţin

prin două căi: gestionează prin Oficiul de Stat de Invenţii şi Mărci un catalog permanent înnoit
de idei care sunt înregistrate cu titlul de inovaţie, multe dintre ele rezultând dintr-o fină analiză
a vieţii cotidiene sau a preocupărilor pentru perfecţionarea realităţii; elaborează o serie de
documente care analizează problemele sociale care trebuie rezolvate sau atenuate prin
programe operaţionale pe care organismele locale, regionale, naţionale sau internaţionale le
finanţează prin granturi (proiecte).
Cercetarea reprezintă o idee de afacere materializată print-o societate numită spin-off

care caută să transfere în produse, mai rar în servicii, rezultatele unei investigaţii ştiinţifice de
98
obicei teoretice. Pentru a crea un spin-off ai nevoie de cercetători valoroşi care au descoperit
un nou produs sau au creat o nouă tehnologie performantă. Adoptarea unei idei cunoscute
reprezintă o metodă des utilizată de o serie de întreprinzători care constată că “şi el poate să
facă aşa ceva, ba chiar mai bine, cu îmbunătăţiri semnificative”.
Dacă ideea de afacere adoptată este deja înregistrată, pentru a o putea exploata va
trebui înregistrată în sistem de franciză. Există site-uri profesionale care promovează idei de
afaceri şi care asigură o consiliere iniţială punând la dispoziţia doritorilor informaţii legate de
atractivitatea şi conţinutul afacerii. Pot fi consultate site-urile: www.manager.ro,
www.ideideafaceri.ro, www.afacerilacheie.ro, www.apce.com, www.entrepreneur.com,
www.entrepreneurship.com .
Atragem atenţia că fiecare idee promovată de aceste mijloace de informare trebuie

analizată şi regândită prin prisma condiţiilor particulare în care vrem să o implementăm: zonă
geografică, demografie specifică, resursele disponibile şi compatibilitatea afacere-antreprenor.
A2. Care sunt metodele prin care stimulăm creativitatea în identificarea ideilor de
afaceri?
Creativitatea reprezintă capacitatea de a descoperi idei noi, originale, de a inventa

metode şi de a formula ipoteze verosimile. Există creativitate individuală, dar în cadrul unui
grup prin metode specifice, se poate dezvolta o creativitate colectivă mult mai prolifică.
Lucrările de specialitate prezintă o serie de metode de stimulare a creativităţii, de dezvoltare a
capacităţii de inovare: cataloage de idei, liste de control, liste de atribute, brainstorming,
metoda Gordon, sinectica, etc. catalogate în metode clasice, metode analitice şi metode de
asociaţii libere.
METODELE CLASICE fac apel la memorie, la experienţă, la o problemă de aceeaşi natură

care a mai fost rezolvată. În acest caz, soluţia este copiată sau adaptată. Acesta este cazul
problemelor rezolvate prin analogie. Aceste metode eficace, comportă totuşi unele
dezavantaje: nu dau decât un număr limitat de soluţii, printre care nu figurează neapărat cea
mai bună; nu duc către direcţii noi, încetinind astfel progresul.
METODELE ANALITICE se bazează pe reexaminarea sistematică a diferitelor părţi ale

unei probleme sau ale unui obiect.
a.Metoda listei de control. Bine întocmite, listele de control semnalizează domeniile de

cercetare care ar fi putut eventual trece neobservate sau neglijate. Exemplu de listă de control
simplă şi având o aplicare foarte generală:
-căutarea altor utilizări;
-adaptarea;
-modificarea;
-dezvoltarea (mărirea, lărgirea, înmulţirea);
99
-micşorarea (reducerea, miniaturizarea, divizarea);
-înlocuirea;
-aranjarea;
-inversarea;
-combinarea;
-disocierea.
b.Metoda listei de atribute sau a listei calitative, constă în întocmirea unei liste de
atribute sau de calităţi pe care le are un obiect sau o problemă, încercându-se apoi să se
schimbe sau să se modifice fiecare atribut sau grup de atribute într-un număr cât mai mare de
feluri posibile.
Aceste două metode menţionate mai sus sunt deosebit de indicate pentru a modifica un obiect
sau a îmbunătăţi un procedeu existent.
c.Metoda plecare-sosire sau intrare-ieşire. Prin analogie cu problemele de utilizare a

energiei, orice sistem dinamic poate fi definit în raport cu ceea ce intră sau iese din sistem şi în
raport cu specificaţiile lui sau cu condiţiile-limită ale sale. După definirea problemei ca mai sus
se va încerca să se lege plecarea de sosire, punându-se atâtea întrebări câte se consideră
necesar. Această metodă este indicată atât pentru cercetarea mijloacelor noi sau de înlocuire,
cât şi pentru a se atinge un obiectiv în prealabil definit.
METODE DE ASOCIAŢII LIBERE, permit exprimarea oricărei idei care ne vine în minte.
Neraţionale şi anarhice, dar mai înainte de toate pragmatice, aceste metode, utilizate în mod
convenabil, stau de multe ori la baza unor soluţii pe de-a-ntregul noi.
a.Dezlănţuirea ideilor. Cunoscută în general sub numele de brainstorming (dezlănţuirea

ideilor), aceasta este o metodă de cercetare colectivă, care permite exprimarea unor idei care
în ambianţa obişnuită nu ar fi exprimate, din teamă de a părea lipsite de seriozitate sau de
competenţă. În cursul şedinţelor, participanţii trebuie deci să se abţină de la orice critică, orice
apreciere şi orice verdict asupra ideilor emise. Exprimarea unor idei în aparenţă fanteziste
trebuie favorizată, întrucât ele pot da naştere la alte idei prin asociaţie; ceea ce se caută în
primul rând este o multiplicitate de idei. Ideile emise sunt înscrise pe măsura exprimării lor şi
rămân sub ochii participanţilor la şedinţă, ceea ce uşurează referirea la aceste idei în timpul
discuţiei. Analiza şi critica ideilor exprimate au loc într-o şedinţă ulterioară, fie în cadrul
aceluiaşi grup de participanţi, fie în cadrul unui alt grup. Pentru a se obţine un rezultat bun,
trebuie luate anumite precauţii:
-numărul participanţilor trebuie să fie între 4 şi 12;
-durata şedinţelor trebuie să fie între o jumătate de oră şi o oră;
100
-trebuie asigurat un grup de lucru cât mai eterogen posibil (de exemplu bărbaţi, femei,
cumpărător, vânzător, inginer proiectant etc.), dar fără diferenţe importante de ordin ierarhic;
-atmosfera trebuie să fie destinsă, asigurându-se o perfectă izolare faţă de lumea exterioară;
-şedinţele trebuie convocate de preferinţă la sfârşitul zilei, datorită dificultăţii participanţilor de

a se repune repede în condiţiile de lucru obişnuite;
-natura problemei trebuie prezentată numai la începutul şedinţei şi niciodată înainte;
-problema trebuie expusă clar, pe larg, însă fără exces de detalii, şi trebuie să constituie
întotdeauna un obiectiv concret.
b.Metoda Gordon. După Wiliam J.J. Gordon, dezlănţuirea ideilor duce prea repede la
soluţii care, din această cauză, riscă să fie superficiale. În cadrul metodei Gordon, aceasta fiind
şi ea o metodă de cercetare colectivă, numai conducătorul grupului de discuţie cunoaşte
problema de rezolvat. Subiectul de discuţie ales este în conformitate cu problema, fără a se
releva însă natura ei exactă. Conducătorul, dirijând şi orientând discuţiile, trebuie să perceapă
relaţiile dintre ideile exprimate şi problema în dezbatere. Practic trebuie întrunite anumite
condiţii:
-durata şedinţelor să aibă aproximativ trei ore;
-participanţii trebuie să aibă bine însuşită utilizarea metodei;
-subiectul de discuţie trebuie bine ales;
-conducătorul trebuie să fie foarte înzestrat. Această ultimă condiţie este capitală. Într-adevăr,
în metoda Gordon, relaţiile între idei pot scăpa mai uşor atenţiei decât în cadrul metodei
precedente. Acest inconvenient poate fi remediat în mai multe feluri; într-o variantă a acestei
metode, problema este dezvăluită la sfârşitul şedinţei şi înregistrarea discuţiei este apoi
difuzată participanţilor; într-o altă variantă, anumiţi membri participanţi cunosc chiar de la
începutul şedinţei problema de rezolvat. Dacă metoda de dezlănţuire a ideilor se aplică la
cercetarea mai multor idei, metoda Gordon este indicată mai cu seamă pentru găsirea unei idei
sau a unei soluţii cu totul noi.
METODELE RELAŢIILOR FORŢATE
Se bazează pe stabilirea unor relaţii neobişnuite, folosite ca punct de plecare pentru

asociaţii libere.
a. Metoda enumerării. Se stabileşte o listă de idei sau de obiecte cu sau fără legătură
între ele. Se caută relaţiile pe care le are fiecare obiect, luat în ordinea de pe listă, cu fiecare
dintre celelalte obiecte de pe listă. Într-o variantă se confruntă în acelaşi timp trei obiecte sau
chiar mai multe.
101
b.Metoda catalogului. Plecând de la o sursă de documentare care conţine o mare
varietate de obiecte, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se încearcă să
se stabilească o relaţie.
c.Metoda concentrării asupra scopului ce trebuie atins. Se deosebeşte de metoda

precedentă prin aceea că unul dintre obiecte sau una dintre ideile ce trebuie să intre în relaţie
nu este aleasă la întâmplare, ci într-o strânsă legătură cu scopul ce trebuie atins. Al doilea
obiect este ales la întâmplare sau arbitrar.
Metodele relaţiilor forţate nu sunt adaptate la rezolvarea problemelor definite, afară de cazul
când aceste probleme sunt formulate în sensul lor cel mai larg. Ele conduc mai degrabă la idei
noi decât la soluţionarea unor probleme. De aici utilizare lor în domeniile artistice şi literare.
d. Metoda sinectică. Sinectica este o metodă care permite sporirea capacităţii creatoare
a cercetătorilor. Această metodă a luat naştere în urma cercetărilor efectuate în S.U.A. şi care
au pus în evidenţă următoarele fapte:
-„este cu putinţă (spre deosebire de părerea comună) să se cunoască prin observaţie şi analiză
produsele mintale subconştiente ale creaţiei;
-aptitudinea indivizilor şi a grupurilor de a inventa poate fi considerabil sporită şi dezvoltată

când ei înţeleg mecanismele psihice care funcţionează înăuntrul lor şi ajung să le folosească
corect;
-în procesele creatoare, elementul emoţional contează mai mult decât elementul intelectual;
iraţionalul prevalează asupra raţionalului.
Dacă vrem să sporim probabilitatea de a descoperi soluţii de calitate, trebuie să favorizăm

dezvoltarea aspectelor iraţionale ale personalităţii cercetătorilor. Creativitatea colectivă părând
în genere superioară creativităţii individuale, e recomandabil să se creeze în întreprinderi
grupuri de sinectică alcătuite din indivizi (cadre) aparent eterogeni (formaţie şi funcţii diferite),
dar unii de fapt prin aptitudinile lor comune pentru cercetare. O dată constituite, aceste grupuri
sunt sistematic formate şi antrenate în vederea unor metode de gândire proprii creativităţii.
e.Cataloage de idei. Această metodă este bazată pe o evidenţă: este inutil să se

inventeze din nou ceea ce a fot descoperit mai înainte. Această constatare, cu valabilitate
generală, constituie baza aşa-numitelor metode clasice. În acest caz însă nu se apelează numai
la memorie. Ideile căpătate cu ocazia cercetărilor anterioare sunt clasificate sistematic, de pildă
pe funcţii. Cataloagele de idei astfel obţinute sunt într-o oarecare măsură subprodusele
cercetărilor şi ale realizărilor anterioare. Aplicarea metodei aşa-numite a listei de control la
cataloagele de idei permite în plus să se obţină idei originale. Şi, dimpotrivă, cataloagele de idei
pot servi la verificarea faptului dacă o cercetare a fost efectuată într-un număr cât mai mare de
direcţii posibile.
Cataloagele de idei sunt utile atunci când este necesar să se ajungă la un rezultat rapid şi cu un
preţ minim; ele trebuie însă să stimuleze imaginaţia, nu s-o frâneze.
102
A3. Care sunt componentele ideii de afacere?
Într-un formular ataşat prezentului ghid va trebui să formulaţi răspunsuri la o serie de întrebări
care vă vor ajuta să vă validaţi în final dacă ideea de afacere pe care o găsiţi în faza iniţială este
oportună şi viabilă. Citiţi cu atenţie fiecare întrebare şi daţi răspunsuri lămuritoare pentru o
persoană cu inteligenţă şi capacitate de înţelegere normală în 3-4 fraze sau 6-8 rânduri.
Numărul întrebărilor din ghid este minim; dacă Dumneavoastră aveţi şi alte aspecte
(caracteristici) de lămurit este bine să formulaţi întrebări suplimentare şi să le găsiţi
răspunsurile adecvate, deoarece componentele ideii de afaceri se referă la oferta
Dumneavoastră produsul/serviciul/conceptul care trebuie definit cât mai clar pentru a putea
crea corect planul de afaceri.
Anexe TESTE
1.Caracteristicile unui antreprenor
1. Un antreprenor este în familie copilul: 2. Antreprenorul este in general:

a. căsătorit/ă a. primul
b. mijlociul b. singur/ă
c. cel mai tânăr c. văduv/ă
d. nu contează d. divorţat/ă
3. Antreprenor este, in general: 4. Un individ îşi începe prima afacere

importantă la:
a. bărbat a.adolescenta
b.femeie b.20 de ani
c.oricare c.30 de ani
d.40 de ani
e.50 de ani
5. De bicei tendinţele antreprenoriale 6. Tipic, la demararea afacerii un antreprenor are

evidente la: un grad educational:
a.adolescenta a.mai putin de liceu
b.20 de ani b.diploma de bacalaureat
c.30 de ani c.diploma de licenta
d.40 de ani
e.50 de ani
103
7. Pentru un antreprenor, motivaţia principală 8. Principalul susţinător pentru ego-ul
pentru a demara o afacere este: antreprenorului in obţinerea asentimentului
în
a. sa facă bani acţiuni este bazată pe relaţia cu:
b. sa fie independent a. partenerul de viaţă
c.să fie faimos b. mama
d.să creeze securitate in servicu c. tata
e.să fie puternic d. copiii
9. Sa ai succes intr-o facere antreprenorială ai nevoie de 10. Antreprenoriii, partenerii de afaceri

trebuie:
a. bani a. se înţeleagă bine între ei
b.noroc b. fie prietenii cei mai buni
c.multa munca c. să fie prieteni
d.idei bune d. să fie în conflict
e.toate cele de mai sus
11. Un antreprenor de succes în conditii de dilemma se 12. Antreprenorii sunt cei mai buni
ca:
bazeaza pe:
a. echipa managerială internă a. manageri
b.profesioniştii manageriali externi b.capitalişti
c.planificatorii autorizaţi c.planificator
d.persoanele active din anturajul sau d.persoane active
13. Antreprenorii sunt: 14. Antreprenorii:

a. persoane care risca mult a. nu pierd ocazia de a participa la orice petrecere
b. persoane cu riscuri moderate b. nu se arată interesaţi şi sunt anonimi la petreceri
c. persoane care riscă puţin c. nu se duc niciodată la petreceri
d. nu îşi asumă riscuri d. consideră petrecerile ca oportun
15. Antreprenorii au tendinţa de a se “îndrăgosti” 16. Antreprenorii formează în general:

de:
a. idei, produse şi servicii noi a. companii de ajutorare
b. angajaţii noi, creativi şi responsabili b.companii productive
c. tehnologii noi c.companii financiare
d. planuri financiare noi d.companii de servicii
e. toate cele de sus e.o varietate de companii
104
2.Test final
A. DEFINIŢI PRODUSUL/SERVICIUL PROPUS DE AFACEREA DUMNEAVOASTRĂ
A1. Produsul/serviciul este total nou, unul care îmbunătăţeşte un produs existent, un
produs transferat pe altă piaţă, este creat pentru alţi clienţi, etc.?
A2. Produsul/serviciul are elemente de originalitate tehnică, calitativă, de funcţiuni

suplimentare, de metodă de vânzare.
A3. Puteţi preciza ce produs sau serviciu doriţi să dezvoltaţi prin ideea de afacere
(producţie, producţie-comercializare, comercializare, distribuţie, promovare, etc.).
A4. Care produs sau serviciu va fi vândut în realitate? Există un concept de a oferi un
ansamblu de facilităţi, o gamă de produse, servicii aferente, ambianţă specifică, etc.?
A5. Cărei nevoi îi corespunde produsul sau serviciul oferit? Care este utilitatea
produsului?
A6. Cum va fi utilizat produsul sau serviciul? Aţi corelat produsul cu nivelul de aşteptare
al consumatorilor (noutate, economie, câştig de timp, simplitate, etc.)?
A7. Cum va fi vândut (produsul sau serviciul)? Prin magazin, prin distribuitori, prin
corespondenţi, pieţe libere, prin prescriptori, prin internet, cu anumite ocazii, etc.? Care vor fi
consecinţele sistemului de vânzare?
A8. Care reprezintă caracterul inovator al produsului/serviciului/conceptului?
A9. Care sunt atuurile produsului/serviciului Dumneavoastră?
A10. Care sunt punctele slabe ale produsului/serviciului Dumneavostră?
B.DEFINIŢI PIAŢA ŞI CLIENŢII AFACERII DUMNEAVOASTRĂ
Prezenta analiză nu reprezintă un studiu de piaţă şi nici nu stabileşte politicile de

marketing, dar în etape de identificare şi evaluare a oportunităţii trebuie precizate o serie de
elemente legate de beneficiul produselor sau serviciilor oferite.
B1. Care este natura pieţei vizate? Permanentă sau sezonieră? Concentrată sau difuză?
Dependentă de o altă piaţă? Captivă? Inchisă sau deschisă?
B2. Care este zona geografică vizată? Locală, regională, naţională, internaţională?
B3. Care sunt principalele avantaje ale dezvoltării afacerii pe piaţa vizată?
105
B4. Care sunt principalele dezavantaje (legislative, economice, politice, sociale) ale
dezvoltării afacerii pe piaţa vizată?
B5. Ce clientelă consideraţi că veţi avea? Care sunt caracteristicile materiale, umane,
financiare, etc. a clientelei?
B6. Care este grupul ţintă format de clienţi? Tineri, bătrâni, pregătire profesională,
localizare georgafică, etc.?
B7. Viitorii clienţi sunt accesibili, solvabili, predictibili în reacţii?
C. DEFINIŢI ACTIVITĂŢILE PE CARE LE VEŢI GESTIONA PRIN AFACEREA

DUMNEAVOASTRĂ?
Grupul de întrebări caută să vă edifice asupra complexului de activităţi pe care îl

presupune realizarea produsului sau serviciului.
C1. Este o afacere care presupune producţie, comerţ, prestare de servicii, realizarea
unui concept complex, etc.?
C2. Dacă se realizează producţie, cunoaşteţi activităţile prin care se obţine produsul?
C3. Ştiţi care sunt principalele materii prime şi cum sunt ele optenabile?
C4. Dacă comercializaţi produsele printr-o reţea proprie, ştiţi care sunt activităţile
specifice?
D.COLECTAREA DE INFORMAŢII ESENŢIALE ŞI CONSULTAREA EXPERŢILOR
Orice afacere se derulează într-un cadru economic şi legislativ care trebuie definit
pentru a avea o imagine de ansamblu ce asigură justeţea demersului în afacere.
D1. Cunoaşteţi specificaţiile tehnice sau juridice ale afacerii?
D2. Aveţi informaţii suficiente despre potenţialii clienţi, concurenţi, furnizori,

colaboratori?
D3. Aveţi statistici asupra consumului şi a distribuţiei consumului pe categorii de

clienţi?
D4. Aţi verificat planul de amplasament la serviciile de urbanism?
D5. Ştiţi ce documente trebuie elaborate pentru a avea autorizaţia de funcţionare?
D6. Ştiţi ce avize trebuie să obţineţi pentru funcţionarea afacerii?
106
D7. Ştiţi ce consultaţii pot fi accesate în ajutorul derulării corecte a afacerii?
E. ANALIZA PRINCIPALELOR CONSTRÂNGERI ÎN REALIZAREA PROIECTULUI
Aceste constrângeri vă pot induce o serie de probleme pe care va trebui să le rezolvaţi.

Această analiză esenţială evidenţiază caracteristicile afacerii care pot crea riscuri în
implementare şi au impact direct asupra fezabilităţii ideii de afacere.
E1. Produsul Dumneavoastră este dificil de realizat? Are o tehnologie laborioasă/este o

inovaţie/presupune investiţii mari?
E2. Produsul Dumneavoastră este dificil de distribuit, prin mulţi intermediari şi pe o

piaţă foarte redusă?
E3. Produsul este foarte fragil şi necesită condiţii speciale de producţie, ambalare,
stocare?
E4. Produsul Dumneavoastră se realizează din materii prime dificil de aprovizionat?
E5. Produsul Dumneavoastră poate avea consecinţe legale negative?
E6. Credeţi că veţi avea probleme în a vă asigura forţa de muncă specializată?
E7. Credeţi că mijloacele tehnice necesare afacerii pot fi obţinute în timp real?
E8. Aţi aproximat costurile de investiţii pentru afacere? Dar necesarul de fond de
rulment?
F. PERSONALITATEA DUMNEAVOASTRĂ VERSUS IDEEA DE AFACERE
Pentru a realiza afacerea este important de a avea o similitudine între propria

personalitate şi afacerea pe care doriţi să o realizaţi. Este necesar de a realiza o autoanaliză
pentru a evidenţia punctele forte pe care vă puteţi baza şi punctele slabe care vă vor împiedica
în propriul demers.
F1. Cărui tip îi corespunde personalitatea Dumneavoastră (riguros / taciturn /

extravertit / timid / autoritar)?
F2. Care este potenţialul Dumneavoastră (în funcţie de starea psihică, fizică, rezistenţa
la stres, capacitatea de negociere, creativ, capabil de a relaţiona cu oamenii, comunicativ, etc.)?
F3. Care sunt motivaţiile demersului Dumneavoastră?
F4. Care sunt obiectivele Dumneavoastră personale?
107
F5. Care sunt competenţele Dumneavoastră (diplome, calificări, practici profesionale,
experienţă, etc.)?
F6. Care sunt constrângerile personale (sănătate, finanţe, capacitate de împrumut,

disponibilitate de timp)?
G. VERIFICAREA REALISMULUI IDEII DE AFACERE
Într-un tablou centralizator căutaţi să reuniţi caracteristicile majore ale ideii de afacere
pe următoarele capitole: Atu-uri, Puncte slabe, Oportunităţi, Pericole, Concluzii asupra
realismului proiectului. Având acest ghid ca element indicator, analiza fezabilităţii afacerii
Dumneavostră poate fi făcută căutând răspunsuri la fiecare întrebare în 2-3 fraze edificatoare.
Acolo unde nu găsiţi răspunsul imediat, abordaţi celelalte întrebări şi apoi în altă zi, cu altă
dispoziţie sau cu informaţii suplimentare reveniţi la întrebarea la care nu aţi găsit răspunsul
corect. Prezentul exerciţiu nu este un plan de afaceri, nu necesită calcule cu o precizie de ± 5 %
şi o analiză de detaliu a factorilor de risc, în schimb cu o precizie de ± 25 % vă va justifica
continuarea demersului de a materializa ideea. Veţi obţine un document de analiză de 6-8
pagini care vă va convinge sau nu că propunerea de afacere merită atenţie.
Bibliografie:
1. DEX online-Dicţionarul explicativ al limbii române

2. Business Dictionary.com,2007-2009
3. Piana,V.(2003), Innovation-a key concept in Economics and Management
4. Broustail,J. ,Fréry,F. (1993),Le management strategique de l'innovation, Paris, Dalloz
5. European Commission: European Innovation Scoreboard.Comparative analysis of
innovation performance, January, 2009
6. Zamfir,Cătălin (2009) Inovaţia socială:context şi tematică, Revista Inovaţia Socială,
nr.1/2009:ian-iun 2009,p.1-11,
7. 1. Andrei Andreia- Gabriela și Vătămănescu Elena-Mădălina, Intrenaționalizarea
Afacerilor, Editura Smart Books, București, 2014.
8. 3. Constantin Andreea Raluca, Antreprenoriat, Editura Pro Universitaria, București, 2014.
9. 4. Cordoș Roxana Carmen, Antreprenoriat- Suport de curs, Cluj-Napoca, 2013.
10. Popa Daniela și Milea Oana Maria, Mediul de Afaceri European, Editura Universitara,
București, 2014.
11. Ștefănescu Camelia Managementul afacerilor, Note de curs, București 2012.
108
12. Șoim Horaţiu, Antreprenoriatul – Concepte, culturi, metode și tehnici, Modulul 3, Sălaj,
2013.
13. ***, Competențe antreprenoriale- Suport de curs, București, 2007-2013.
14. ***, Curs formare: Competențe antreprenoriale( inițiere), București, 2015
109

Curs Antreprenoriat Si Inovare 2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Antreprenoriat Si Inovare 2018

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Antreprenoriat Si Inovare 2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA VALAHIA TARGOVISTE

Facultatea de drept si stiinte administrative

Master: dreptul afacerilor

Conf. dr. GHEORGHE GHEORGHIU

1.1. Ce înseamnă educația antreprenorială?

1.2. Conceptul de antreprenoriat si etapele sale

1.3. Caracteristicile antreprenorilor

1.4. Consecinte ale antreprenoriatului

1.5. Planul cursului

1.6. Caracteristicile unui antreprenor (test)

2.Forme de exercitare a activitatii antreprenorilor

2.1. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor comerciale, persoanelor fizice,

2.2. Functionarea societatilor comerciale

3.1.Misiunea şi viziunea firmei

3.3.Strategii de marketing, comunicare şi relaţii publice

3.4.Strategii şi tehnici de vânzare

4.2.Managementul resurselor umane

4.4. Strategii de creştere şi dezvoltare a afacerilor

5.1. Ce este o franciza? Concepte cheie

6.1. Surse de creditare

6.2. Politici de creditare

6.5. Obtinerea finantarii

7.2 Tipuri de inovaţii

7.2 Tipuri de inovaţii.

7.3 Inovaţii incrementale şi inovaţii radicale

7.4 Deosebiri dintre invenţie şi inovaţie

7.5 Activităţi de inovare

7.6 Surse pentru inovare

7.7 Măsurarea inovatiei

7.8 Tabloul de bord european al inovării

7.9 Alte metrici pentru inovare

7.10 Inovaţia în servicii

7.11. Managementul inovării

7.12.Ghidul practic al inovarii antreprenoriale

1.1. Ce înseamnă educația antreprenorială și de ce să se predea antreprenoriatul?

1.2. Conceptul de antreprenoriat si etapele sale2

1.3. Caracteristicile antreprenorilor

1.4. Consecinte ale antreprenoriatului

Nereusita in afaceri se reflecta in cauzele de faliment, dupa cum urmeaza:

1.5. Planul cursului

2.1. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor profesionale,

B. Sub ce forma se pot efectua acte de comert:

C. O societate comerciala se poate constitui sub diferite forme:

D. Cum se constituie o societate comerciala?

E. Ce trebuie sa contina actul constitutiv pentru societatea in nume colectiv, in

F. Ce trebuie sa contina actul constitutiv pentru societatea pe actiuni sau in

H. Care sunt actele necesare inmatricularii în registrul comertului?

I. Persoanele fizice si asociatiile familiale (Legea nr.300/2004 privind autorizarea

2.2. Functionarea societatilor comerciale

A. Organele societatii comerciale

B. Modificarea actului constitutiv

3.1.Misiunea şi viziunea firmei

3.3. Strategii de marketing, comunicare şi relaţii publice

B. Alianţele strategice de marketing se pot grupa în patru mari categorii :

C. Mixul de marketing se referă la alegerea naturii şi numărului de variabile de

D. Marketingul strategic introduce o nouă perspectivă, în care dinamica cerere-ofertă

E.Strategia de poziţionare a pieţei

Dacă la primul aspect se poate obţine o concluzie după încheierea procesului de

Referitor la această problemă, se diferenţiază patru alternative de strategii de piaţă :