SUPORT CURS SPECIALIZARE

COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

Titlu proiect
Dezvoltare antreprenoriala durabilă
în Regiunea Sud Muntenia

Martie 2018
Cap. 1. Introducere – tematică şi metodologie curs

"Spune-mi şi voi uita, predă-mi şi îmi voi aminti, implică-mă şi voi învăţa." proverb chinez

Cursul de „Competențe Antreprenoriale” este conceput ca un curs de 5 zile, care doreşte să ofere participanţilor
competențele şi abilităţile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu, metode de stimulare a creativităţii,
instrumente de management inovativ, precum şi cunoştinţele minime referitoare la înregistrarea afacerilor,
finanţarea acestora, elemente de management financiar, structura şi elaborarea unui plan de afaceri viabil, în
conformitate cu solicitările finanţatorilor, clienţilor, altor persoane interesate.

Cursul de Competențe Antreprenoriale are menirea în primul rând să ofere, pas cu pas, informaţiile şi cunoştinţele
necesare unei persoane care doreşte să-şi deschidă propria afacere. Cursul se adresează în acelaşi timp şi tuturor
celor care doresc să afle mai multe despre domeniul afacerilor.
Cursul se desfăşoară la clasă, utilizându-se un set complex de instrumente de training, bazate pe metode orientate
spre acţiune, precum şi pe învăţarea experienţială şi participativă, pentru a dezvolta competenţe manageriale şi
personale unei arii foarte largi de grupuri ţintă, într-un context de dezvoltare economică şi de generare de locuri de
muncă.
Principiul central al metodei de pregătire utilizate şi totodată caracterul său aparte îl constituie faptul că
participanţii sunt solicitați, prin programul zilnic anume structurat, să investească efort intens şi energie, iar prin
acţiune, aceştia ajung să stăpânească întreg procesul. Prin parcurgerea succesivă a mai multor etape, i se dă
participantului posibilitatea să îşi perceapă propria creştere şi să dezvolte o nouă abordare a vieţii, din perspectiva
unui întreprinzător. Această investiţie de efort îl forţează pe participant să îşi "descopere" oportunităţile
antreprenoriale.
În acest scenariu, principalul actor este participantul, în schimb trainerul/facilitatorul moderează şi îndrumă viitorul
întreprinzător în structurarea ideilor şi conceptelor. Se procedează însă în mod interactiv, dar mai ales inductiv.
Spre deosebire de metodele tradiţionale de training, unde se pleacă de la un "adevăr dat”, în metoda experienţială
participanţii sunt implicaţi în exerciţii care propun diverse probleme, a căror rezolvare solicită analiza, culegere de
informaţii şi participare activă. Conceptele generale sunt formulate la sfârşit, în aşa-numita fază de procesare, în
urma dialogului structurat între facilitator şi participanţi, urmărind obiectivele învăţării prin raportare permanentă
la cazul practic simulat, realizând o paralelă cu situaţia de pe piaţa reală. Obiectivul exerciţiilor este de a îi lăsa pe
participanţi să descopere acţiunile eficiente pentru depăşirea obstacolelor în activităţile persoanelor care
înfiinţează sau conduc o întreprindere.

Conceptul pregătirii experienţiale pleacă de la premisa că fiecare persoană are un stil propriu de comunicare, de
relaţionare cu semenii. Suntem diferiţi şi reacţionăm diferit în situaţii unice. Participarea la curs asigură dezvoltarea
de atitudini şi aptitudini prin stimularea celor mai importante paliere ale personalităţii umane: perceptual, cognitiv,
verbal-simbolic, motivaţional, afectiv şi comportamental.

Cap. 2. De ce antreprenoriat? Calităţile personale ale întreprinzătorului

Antreprenoriatul, micile afaceri, sunt foarte diverse, atât în sectoarele productive, cât şi în sfera serviciilor.
Întreprinderile mici sunt capabile să reacţioneze mai rapid şi cu cheltuieli mai mici la schimbările mediului de
afaceri şi la solicitările concrete ale consumatorului. Micile afaceri devin tot mai atractive pentru o gamă diversă de
persoane, având calităţi în domeniul antreprenoriatului. Pentru multi oameni antreprenoriatul reprezintă o sferă
atractivă de punere în valoare a propriilor forţe, competențe, abilităţi şi idei.
Pe de altă parte, nu poate fi neglijat şi aspectul deosebit de important că micile afaceri reprezintă sectorul care
oferă un număr important de locuri de muncă.
Într-un mediu economic bazat pe o concurenţă acerbă şi aflat într-o continuă schimbare, viitorul întreprinzător
trebuie să deţină acel bagaj de minime cunoştinte care să-i permită să facă primii paşi într-un climat de siguranţă.

Avantaje reale ale micilor afaceri:

dinamism şi flexibilitate
utilizarea potenţialului creativ al întreprinzătorilor
cheltuieli de operare relativ mai mici
atenţie sporită acordată cererii individuale şi particularităţilor potenţialilor clienţi
utilizarea mai eficientă a resurselor locale
flexibilitate în crearea de locuri de muncă
Ce te face însă să devii întreprinzător?

Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă responsabilitatea iniţierii
acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii. Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă
riscurile conducerii unei afaceri. Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei
afaceri bazate pe creativitate şi inovaţie.

Întreprinzătorul este persoana care doreşte să acţioneze în mod independent, să îşi împlinească propriile vise, să îşi
dorească în permanenţă mai mult, să demonstreze că este în stare să fie propriul stăpân şi şef.

Realitatea întreprinzătorilor.

Întreprinzătorul poartă o imensă responsabilitate pe umerii săi pentru a-şi menţine firma profitabilă şi pentru a-şi
menţine relaţiile cu creditorii sau cu băncile. Întreprinzătorul se poate simţi complet singur, căutând răspunsul
corect la multe necunoscute, fără a avea un şef care să-i evalueze munca, sau vreun sfătuitor alături, sau pe
altcineva care să spună cum să-şi menţină poziţia. Toţi cei din jur aşteaptă de la el soluţii la toate întrebările şi
rezolvarea tuturor problemelor.

Ca întreprinzător trebuie să-ți evaluezi cât mai precis consecințele şi exigențele afacerii pe plan personal. Afacerea
va costa probabil multe momente petrecute în afara familiei şi ca urmare sprijinul celor apropiați este de cele mai
multe ori esențial. Pentru a reuși este nevoie de multă dăruire şi de foarte multă muncă.

Printre calităţile şi abilităţile unui bun întreprinzător se numără:

Spirit independent – întreprinzătorul doreşte să fie propriul stăpân, să-şi pună în practică ideile, fără îngrădiri
și prea multe reguli, să ia deciziile rapid, fără aprobări venite de la alții;

Rezistenţă la stres, efort, putere de muncă –odată asumată demararea unei afaceri pe cont propriu, efortul
este permanent, nu avem un program normat, uităm de comoditate, activitatea pentru întreprinzător este
continuă, fără pauze, vacanțe. Întreprinzătorul are în responsabilitate nu numai propriul destin, ci şi pe cel al
angajatilor, al membrilor de familie; el oferă celor din jur exemplul puterii sale de muncă;
Echilibru mental, planificare logică a acţiunilor – toate deciziile luate de întreprinzător, mai ales luate în
condiții de stres, de criză trebuie să fie ferme, logice, exacte şi bine înțelese de colaboratori sau angajați;
 Spirit inovator – competiția este dură într-un mediu economic în schimbare şi dezvoltare; numai produsele şi
serviciile inovative, care aduc ceva nou pentru consumator pot rezista pe piaţă;
Încredere în sine – incredere în propriile forțe, pentru că de cele mai multe ori trebuie să ia singur decizia cea
mai bună pentru el, angajati, colaboratori, familie; nu are voie să ezite, trebuie să fie ferm, să insufle şi celorlalți
încredere și siguranță. Trebuie să aibă încredere şi în echipa pe care a format-o şi cu care lucrează, pentru că numai
împreună pot avea succes;
Asumarea responsabilităţii – întreprinzătorul este cel care demarează afacerea, cel care alocă resursele
financiare şi materiale; nimeni nu vine să ii spună ce şi cum să facă, el este cel care își asumă întreaga
responsabilitate a afacerii;
Visător, dorinţa de a reuși – în orice afacere, la început, trebuie să visezi, să dorești cu ardoare să reușești în
ceea ce ai visat, în ceea ce ți-ai propus; ulterior incepe o muncă asiduă, combinată cu planificarea atentă a
resurselor şi a pașilor de urmat în dezvoltarea afacerii;
Calităţi de strateg – antreprenoriatul înseamnă şi o luptă continuă pentru a reuși şi a supraviețui;
întreprinzătorul este confruntat în permanență cu multe variabile, mediul concurențial este în fapt și un câmp de
luptă, în care calitățile de strateg, de a folosi cu maximă eficiență resursele şi oportunitățile pot conduce la victorie
sau la eșec;
Spirit organizatoric – întreprinzătorul este cel care îşi organizează şi controlează afacerea şi firma, funcție de
volumul activității, numărul de angajați, perspectivele de dezvoltare;
Gustul şi acceptarea riscului – un întreprinzător de succes trebuie să-şi propună să cunoască riscurile care îi
pot afecta afacerea, să le analizeze şi să ia cele mai bune decizii pentru minimizarea efectelor riscurilor; deoarece
întreprinzătorul este cel care pune la dispoziție resursele, de multe ori se pune problema deciziilor în condiții de
risc moderat – aici intervine abilitatea întreprinzătorului de a cunoaște şi lua în considerare nivelul de risc;
Intuiţia – calitatea întreprinzătorului de a vedea oportunitatea de afaceri acolo unde alții nu o percep, de a fi
cu un pas înaintea concurenţei;
Dorinţa de a câştiga bani – afacerea înseamnă profit; cine nu îşi doreşte să obțină profit nu are de ce să
înceapă o afacere;
Pregătire specifică şi solidă – întreprinzătorul actionează permanent pentru buna cunoaștere a mediului în
care îşi desfășoară activitatea, el trebuie să aibă dorința şi capacitatea de a acumula noi cunoștințe, atât legate de
management (strategie, marketing, management financiar, managementul resurselor umane), cât şi în domeniul în
care se derulează afacerea (noi oportunităţi, preferințele consumatorilor, noi piețe, posibilități de finanțare); nu
trebuie neglijată participarea la cursuri specifice, atât pentru întreprinzător, cât şi pentru angajați şi colaboratori, în
domeniile sensibile pentru afacere şi în care se simte nevoia unor competențe crescute;
Noroc, şansă – de cele mai multe ori se spune că norocul şi-l mai face şi omul; dar norocul nu vine singur, fără
risc, fără cunoașterea mediului în care se dezvoltă afacerea;
 Curaj – curajul de a investi bani şi muncă, de a ne urma propriile idealuri, de a risca, de a merge mai departe
atunci când aproape totul îți este împotrivă, de a nu îngenunchea în fața eșecurilor, de a crede permanent în
realizarea propriilor obiective;
Entuziasm – întreprinzătorul trebuie să radieze permanent entuziasm, încredere în reușită; nu înseamnă că
greutățile, amenințările asupra afacerii nu trebuie privite cu seriozitate şi responsabilitate;
Disponibilitate – întreprinzătorul manifestă comportamente şi o stare sufletească în care sentimentele şi
rațiunea se manifestă neîngrădit; colaboratorii văd în întreprinzător persoana în care pot avea încredere, căreia îi
pot solicita un sfat şi o părere;
Viziune largă – întreprinzătorul vede lumea afacerii sale dintr-o perspectivă personală, el percepe, ințelege,
vizualizează toate elementele afacerii sale, are clarviziune în ce privește obiectivele pe care şi le-a fixat şi spre care
tinde;
Calităţi de lider - cu adevărat lider este cel care are idei noi, cel care aduce lumea după sine, cel care trage
toata afacerea după el. Un lider are idei şi are o direcție. Este o persoană care spune că vrea să ajungă undeva şi
toată lumea caută aceasta direcție. Un lider trebuie să convingă că se poate face ceva acolo unde nimeni nu mai
crede;
Dorinţa de perfecţionare – întreprinzătorul îşi dezvoltă continuu cunoștințele, pentru că lumea afacerilor,
conceptele, strategiile sunt într-o permanentă schimbare;
Bune calităţi de comunicare – întreprinzătorul este cel care conduce şi reprezintă afacerea şi firma; el trebuie
să comunice în exterior cu clienții, furnizorii, alți colaboratori, el este cel care prezintă seriozitatea afacerii pe care
o conduce. La fel de importantă este şi comunicarea cu proprii angajați, cărora trebuie să le transmită în mod
corect obiectivele afacerii, deciziile luate; mesajele trebuie să fie clare şi înțelese de către angajati;
Utilizarea oricăror oportunităţi – întreprinzătorul analizează permanent mediul de afaceri şi nu are voie să
lase să treacă pe lângă el oportunitățile;
Pasiune – manifestă atașament, dragoste față de afacerea sa, față de ceea ce întreprinde;
Perseverenţă – odată ce şi-a propus să-şi ia în mâini propriul destin, întreprinzătorul actionează neabătut, cu
stăruință pentru a depăși orice dificultate, pentru a-şi îndeplini visele;
Insistenţă – nu de puține ori întreprinzătorul se confruntă cu greutăți, formalisme, uneori eșecuri, dar dacă şi-
a propus de la început anumite obiective, țeluri, trebuie să facă toate eforturile pentru a le îndeplini. Și nu există
satisfacție mai mare când la final îți vezi eforturile şi munca împlinite;
Capacitatea de a învăţa din greşeli - antreprenoriatul presupune ceva nou, cu care nu te-ai mai confruntat
pînă acum; orice activitate nouă dă naștere şi la greșeli; întreprinzătorul analizează cu mare atenție motivele,
cauzele greșelilor, astfel încât pe viitor acestea să nu se mai repete; în același timp are în vedere şi greșelile
angajaților, pe care îi evaluează, monitorizează, astfel încât şi aceștia să învețe din greșeli;
Iniţiativă – întreprinzătorul este cel care îşi conduce afacerea, şi atunci când simte că ceva nu merge bine, el
este cel care imediat trece la soluționarea problemelor apărute; nu este nimeni altcineva care să îi dea sarcini; el
trebuie să găsească soluţii şi să ia decizii imediate şi eficiente;
Eficient în activitate –trebuie să acționeze cu eficiență, să obțină profitul maxim posibil la un cost cât mai mic;
Calităţi de planificare a resurselor – întreprinzătorul are la dispoziția sa toate resursele afacerii: financiare,
materiale, umane, tehnologice, informaționale, educaționale; după cum știe să le planifice, să le utilizeze cu
maximă eficiență, așa va reuși să obțină rezultatele dorite;
Adaptabilitate la schimbare – întreprinzătorul este cel care are o mare putere de adaptare la schimbările
mediului intern şi extern al afacerii, al mediului economic în care activează; el este cel care introduce în
permanență noi metode de lucru, de management, noi tehnologii, caută noi oportunităţi pentru afacerea sa; orice
neglijare a schimbărilor, a ameninţărilor, neglijare a concurenţei poate afecta grav succesul afacerii;
Caută în permanenţă soluţii la probleme – nu va trece o zi în care în cadrul firmei, afacerii să nu apară o nouă
problemă, pe care întreprinzătorul trebuie să o cunoască, să o înțeleagă şi, împreună cu echipa pe care o are la
dispoziție, să treacă imediat la rezolvarea ei;
Capacitate de a lucra în echipă – întreprinzătorul este cel care îşi formează echipa, pe care o conduce, o
coordonează şi colaborează; de modul în care fiecare angajat, colaborator îşi cunoaște exact sarcinile, posibilitățile,
locul şi rolul în cadrul echipei depinde în mare măsură succesul oricărei afaceri; oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă dintr-o firmă, iar angajatii trebuie să se simtă ca parte importantă a echipei;
Monitorizează scopurile, realizările, performanţele – monitorizarea este o sarcină permanentă a
întreprinzătorului, care trebuie să știe în orice moment cum merge afacerea, care sunt realizările,
responsabilitățile, rămânerile în urmă şi cum trebuie acționat pentru recuperarea întârzierilor;
Înţelege importanţa aspectelor şi informaţiilor financiare - în afacere sunt utilizate resursele financiare ale
întreprinzătorului şi acesta este primul care trebuie să știe cum sunt utilizați banii lui, dacă are profit, pierdere;
Permanent informat cu privire la domeniul în care funcţionează afacerea- afacerea se dezvoltă într-un mediu
în permanentă schimbare, evoluție; întreprinzătorul trebuie să se informeze cu privire la toate aceste evoluții şi să
ia imediat masurile care se impun în cazul în care afacerea poate fi afectată.

Am prezentat mai sus o serie întreagă de calităţi şi abilităţi considerate necesare unui întreprinzător de succes.
Prezenţa acestor abilităţi nu garantează succesul afacerii; sunt multe alte condiţii care trebuiesc îndeplinite. Să nu
ne sperie însă numărul mare de calităţi prezentate. Niciun om nu poate fi perfect. Nu înseamnă că dacă una sau
mai multe din calităţi lipsesc, o persoană nu se poate gândi să înceapă o afacere. Pe de altă parte trebuie să avem
în vedere şi faptul că o serie de calităţi sunt native, însă altele pot fi dobândite prin muncă, pregatire, antrenament.
Important este însă să încercăm să ne cunoaştem foarte bine, să fim cât mai obiectivi cu noi înşine şi să acţionăm în
permanenţă pentru auto-perfecționare.
Etica antreprenorială

Se vorbeşte şi se acţionează foarte mult pentru necesitatea şi respectarea unei etici în afaceri. Dar în acelasi timp
ar trebui să avem în vedere că şi întreprinzătorul trebuie să-şi însuşească comportamente specifice în ceea ce
priveşte etica antreprenorială. Acest lucru îl va face să dobândească printre colaboratori o imagine de persoană cu
o bună reputaţie, să se bucure de încredere şi în acest fel afacerea pe care o conduce să se bucure de succes. Sunt
multe aspecte care pot fi luate în considerare în acest sens.

Câteva sfaturi pentru întreprinzător ar fi următoarele:

și transparentă

tegie de tip win-win – adică toți partenerii trebuie să câștige

clienţii – fără ei afacerea moare

Cap. 3 Definirea obiectivelor pentru afacerile mici şi mijlocii

Povestea zidarului
Se spune că în urmă cu câteva sute de ani, pe când era înălţată Catedrala Sfântul Petru din Vatican,
un trecător s-a adresat unui zidar:
“- Ce faci?”
Zidarul a răspuns:
“- Aşez cărămizi, construiesc un zid, îmi fac pur și simplu treaba.”
Mergând câţiva metri mai încolo a trecut pe lângă alt zidar căruia i-a pus aceeaşi întrebare:
“- Ce faci?”
Acesta s-a oprit o clipă din muncă şi a raspuns:
“-Construiesc una dintre cele mai măreţe catedrale ale lumii, o construcţie care va
dăinui secole ca dovadă a ceea ce pot să realizeze oamenii inspiraţi de Dumnezeu.”

Decizia de iniţiere a unei afaceri nu este simplă, necesită un proces decizional complex, desfăşurat în mai multe
etape şi include un grad ridicat de risc.
Înainte de a începe elaborarea oricăror planuri privind afacerea pe care ar dori să o desfăşoare în viitor,
întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere câteva elemente care ţin atât de contextul economic în care va funcţiona
afacerea, cât şi de motivaţiile proprii şi ale familiei acestuia (pentru că, în cele din urmă, familia este cea care
suportă riscurile unui eventual eşec sau se va bucura alături de succesul ideii puse în practică).

Un prim pas în acest proces decizional îl reprezintă determinarea obiectivelor afacerii: Ce doresc să obţin? Unde
vreau să ajung? Ce rezultate vreau să ating? Ce activităţi voi realiza şi în cât timp?

Înainte de demararea oricărei afaceri trebuie să știm bine de unde pornim şi cum vom activa mai departe. Practic
trebuie să ne fixăm obiectivele viitoarei afaceri.

Intrarea în lumea afacerilor nu este însă o decizie luată în grabă, de pe o zi pe alta; ea implică o hotărâre care
schimbă radical obiceiurile, modul de viaţă, care presupune o serie de riscuri asumate în mod constient.
Fixarea obiectivelor afacerii este esenţială şi ea trebuie formulată în termeni pozitivi (nu negativi).

O metodă eficientă şi obligatorie de a fixa obiectivele este aceea de a lua în calcul câteva criterii după care un
obiectiv se dovedeşte a fi:

S – specific

M – măsurabil

A – (de) atins/ambiţios

R – relevant/realist

T – încadrat în timp.

Acronimul de mai sus ne ajută să urmăm pas cu pas o analiză a propriilor obiective: în ce măsură ceea ce-mi
propun este specific, clar stabilit, are un rezultat ușor de evaluat, de măsurat, este ambiţios, nu este chiar la
îndemâna oricui, este acceptat, este realist adică se poate atinge şi se încadrează în anumite limite de timp cât mai
corect estimate.

Fără o definire precisă a obiectivelor, evaluarea rezultatelor nu poate avea loc sau este discutabilă.

Conceptul SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui
obiectiv.
 Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine.

Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific diferă în primul rând de
unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebări precum:

- Cine?

– Ce?

– Când?

– Cum?

Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins ori nu sau în ce masură
a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi întrebări precum:

- Cât de mult(ă)?

– Cât de mulţi(e)?

de Atins/Ambiţios – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins şi se referă la obţinerea unor

rezultate măreţe, ambiţioase, realizabile cu mult efort

În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte:

prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condiţiile date;

obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile afacerii/proiectului, de către organizaţia sau persoana care este
responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitatea afacerii, timpul
disponibil necesar.

În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât cea care are responsabilitatea
realizării lor.

Dacă ne intoarcem la Povestea zidarului, cu care am început acest capitol, constatăm că primul zidar îşi făcea pur şi
simplu treaba pentru care era plătit, în timp ce al doilea zidar era implicat în realizarea unui OBIECTIV într-adevăr
ambiţios.

Relevant/realist– înseamnă că realizarea obiectivului este realistă, se poate realiza în condiţii normale.

Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În
acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.

Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se realiza.

Legat de un obiectiv corect încadrat în Timp, ştim cât timp ar trebui ca acesta să se realizeze.

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizaţi întrebări precum:

- Când?

– Până când?

– În ce perioadă?

Pentru fixarea corectă a unor obiective de tip SMART, întreprinzătorul trebuie să aibă la dispoziţie un set de
informaţii iniţiale, dar şi să acționeze permanent pentru culegerea altor informaţii necesare monitorizării realizării
obiectivelor propuse.

În general un întreprinzător trebuie să-şi fixeze, conform conceptului SMART, obiective pe termen lung, mediu şi
scurt. În mod corespunzător şi acţiunile, resursele utilizate pentru îndeplinirea acestor obiective vor fi diferite.

Un aspect important în fixarea obiectivelor este că de cele mai multe ori nu luăm în considerare şi nu trecem la
identificarea unor viitoare posibile obstacole în atingerea obiectivelor şi, în mod corespunzator, la stabilirea căilor
de a învinge aceste obstacole. Să avem în vedere că obstacolele pot fi de natură personală (conflicte între
obiective, lipsa de competenţă sau de pricepere, teama de eşec sau de asumare a riscului) sau de mediu (sociale,
culturale, legale, tehnologice, etc).

Fixarea unor obiective ambițioase este locul pentru întreprinzător de a-şi dovedi anumite calități precum: motivația
personală, entuziasmul, creativitatea, asumarea riscurilor, căutarea informațiilor relevante, perseverența.

Şi nu în ultimul rand întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere şi să-şi pună intrebarea: Ce fac dacă nu-mi ating
obiectivele? Este o intrebare dură, la al cărei raspuns se dovedește încă o dată caracterul de luptător al
întreprinzătorului, care trebuie să analizeze, cu mult discernământ cauzele care au dus la eșec.

Exercițiu pentru cursanți la sală: Care sunt obiectivele SMART ale proiectului în care v-ați înscris? Dar ale afacerii
pe care intenționați să o demarați?

Cap. 4 Metode de stimulare a creativităţii - Idei de afaceri (brainstorming)

Creativitate şi inovaţie în identificarea oportunităţilor şi generarea ideilor de afaceri.

În zilele noastre, ciclul de viaţă al produsului/serviciului devine din ce în ce mai scurt. În unele sectoare
deprecierea tehnologică apare în câteva luni. De aceea, un mare avantaj îl reprezintă introducerea pe piaţă a noi
produse/servicii, în avans faţă de competiţie. În acest fel se câștigă noi cote de piaţă. Astăzi, firmele trebuie să fie
capabile să introducă în permanenţă elemente inovatoare pentru a-şi menţine sau îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

Cum definim inovaţia?

Mulţi ar răspunde la acestă întrebare spunând că “inovaţia este ceva nou, o invenţie, o nouă idee”.

Cu toate acestea, în realitate, inovaţia nu este doar generarea unei idei noi pentru un produs sau proces nou, ci
include toate stadiile, de la proiectare şi evaluarea eficienţei, până la punerea în practică a ideii.

Multe studii au dovedit ca firmele care introduc inovaţia – cele care realizează acest lucru în mod constant - sunt,
în medie, de două ori mai profitabile decât celelalte. Cu toate acestea, coordonarea introducerii inovaţiei este
extrem de dificilă şi drept rezultat, majoritatea ideilor noi nu se transformă în produse sau servicii noi şi de succes.

Pentru ca introducerea inovaţiei să fie coordonată cu succes, o firmă are nevoie de câteva elemente care pot fi
uşor specificate şi care pot fi obţinute şi din surse externe. Aceste elemente pot include:

informaţii despre ce se poate face;

informaţii despre cum se poate face;
sprijin pentru a ne asigura că firma ia deciziile corecte despre ce este de făcut şi cum trebuie pus în practică;
asistenţă pentru planificare şi implementare;
bani pentru finanţarea dezvoltărilor necesare, incluzând finanţări nerambursabile şi împrumuturi, împreună
cu sfaturi despre cele mai potrivite surse de finanţare;
câteva căi prin care să ne asigurăm că firma nu merge pe un drum greşit ca urmare a presiunii induse de
termene scurte şi situaţii de urgenţă;
expertiza specifică în ceea ce privește tehnologia, marketingul, managementul sau problemele de organizare
sesiuni de formare şi dezvoltare a abilităţilor la diverse niveluri în cadrul firmei.

Managementul inovativ de succes este dificil în cadrul firmelor mici dar, cu ajutorul unor tehnici simple, bine
structurate, calea spre succes poate fi îmbunătăţită.

Unul din primii pasi pe care trebuie să il facă un întreprinzător este de a găsi răspuns la întrebarea:
Găsesc o idee de afaceri şi apoi îmi fac o firmă pentru a pune în aplicare această idee, sau îmi fac mai întâi o firmă
şi apoi găsesc o idee de afaceri?

Răspunsul la această întrebare este legat de evaluarea personală pe care trebuie să şi-o faca în prealabil fiecare
întreprinzător.

Se apreciază în multe cazuri că stabilirea ideii de afaceri este prioritară, firma reprezentând un instrument pentru
transpunerea ei în realitate.

"Am o idee de afaceri viabilă?" Aceasta este de asemenea o întrebare de la care ar trebui să se pornească în
încercarea de a găsi răspunsuri, înainte de start.

Ce înseamnă o „idee viabilă”? În primul rând, o idee care vine în întâmpinarea cerinţelor pieţei, fiind capabilă să
facă faţă mediului concurenţial. O idee care poate fi aplicată în practică, fiind profitabilă pe termen lung. Ideea de
afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes.

Întreprinzătorul este permanent atent la noi idei de afaceri şi la identificarea lor.

El poate folosi diverse surse de inspiraţie:

 Experienţe anterioare de muncă
Mulţi întreprinzători îşi deschid propria afacere în domenii în care au activat anterior ca angajaţi. În acest caz ei
cunosc destul de bine piaţa, produsul/serviciul, tehnologia, elemente de management. În ansamblu, această
experienţă anterioară îi este de mare ajutor întreprinzătorului în dezvoltarea propriei afaceri.

Pasiuni sau experienţa personală

Sunt situaţii în care întreprinzătorul este tentat să transforme o activitate pe care o desfășoară cu pasiune - un
hobby - într-o afacere. Are multe satisfacţii, cunoaşte multe aspecte despre produse/servicii, mediul economic,
oportunităţi.

Mediul economico-social în care activează

În aceasta categorie putem include relaţiile cu clienţii, colaboratorii, concurenţa, prietenii, rudele.

Căutări sistematice din surse diverse

Se pot obţine informaţii foarte utile din Internet, manuale, broşuri, publicaţii de specialitate, rapoarte publicate de
diverse organizaţii.

Căutarea sistematică presupune şi utilizarea unor metode foarte utile şi eficiente precum sesiunile de tip
brainstorming.

BRAINSTORMING

Ce este brainstorming?

Brainstorming reprezintă o metodă care ajută la generarea de idei şi la stimularea gândirii creative de a genera
idei, larg utilizată de către echipe pentru a identifica probleme, soluţii alternative la probleme, sau oportunităţi de
îmbunătăţire.

Brainstoming este folositor atunci când se doreşte evitarea tiparelor vechi de gândire.

Această metodă a fost prima dată utilizată în 1941 de Alex F. Osborne, când căutările sale pentru idei creative au
condus la un proces interactiv de “brain-storming”- furtună a creierelor - în cadrul unui grup nestructurat. Acest
proces a generat mai multe şi mai bune idei, decât ar fi putut să genereze fiecare individ lucrând independent.

Termenul de Brainstorming a devenit astfel un termen comun, generic pentru gândirea creativă. În momentul de
faţă el este realizat în mod natural şi nu necesită o planificare anume. Cu cât sunt generate mai multe alternative
cu atât creşte şansa de a găsi cele mai bune soluţii.

Brainstorming este caracterizat de mai multe variabile, printre care: o atmosferă relaxantă, libertatea exprimării
ideilor, jocul creativ.

Avantajele sesiunii de brainstorming

Metoda de lucru în echipă

punerea în comun a experienţei şi viziunii fiecărui participant;

contribuţia fiecărui membru al echipei este importantă;
un număr mare de idei generate prin acţiunea comună a echipei, idei care nu ar fi putut fi generate de un
singur membru

Evadare din gândirea clasică

eze problema din orice unghi doreşte;

-a
constatat că de multe ori idei năstruşnice au condus la realizări remarcabile)

Ca dezavantaje ale metodei:

- devierea de la subiect – se numește un moderator
- timiditatea participanţilor - de la început se stabileşte regula – fără critici – astfel că participanţii mai timizi sunt
încurajaţi să îşi facă publice ideile, fără a fi criticaţi, judecaţi.
- Monopolizarea discuţiilor - unii participanţi la brainstorming au tendinţa de a acapara discuţiile aici intervine rolul
moderatorului de a rezolva această problemă, cu tact, astfel încât sesiunea să îşi atingă scopul propus iniţial.

Unde se aplică brainstorming?

ce posibile rezistenţe la soluţiile propuse.

Tehnici de brainstorming - dintre cele mai răspândite

1. Tehnica după cuvântul cheie

Pentru a începe această tehnică, se plasează cuvântul de interes în partea superioară a unei foi de hârtie. Apoi se
scriu toate ideile, fără nicio ordine sau prioritate stabilită iniţial.
Concentraţi-vă asupra subiectului dar, daţi frâu liber imaginaţiei. Scrieți cât de repede puteţi sub forma unei liste şi
nu vă faceţi griji de alegerea cuvintelor sau de ortografie, etc. Puneţi pe hârtie cât mai multe idei.

2. Mind Mapping - Planificarea Minţii

Se utilizează de obicei, atunci când se dezvoltă prezentări extinse şi se cunosc anticipat numai subiectele
importante sau domeniile generale.
Se scriu subiectele generale, fiecare la începutul unei foi de hârtie şi se completează apoi folosind tehnica
brainstorming – Cuvânt cheie, fiecare foaie corespunzătoare fiecărui subiect.
Tehnica Planificarea Minţii permite temelor ample să fie defalcate şi ordonate în subteme. Au fost dezvoltate şi o
serie de programe soft de Mind Mapping care pot fi utilizate cu bune rezultate.

3. Notiţe care se lipesc

Se scrie subiectul la începutul foii şi apoi se lipesc mici foiţe cu fiecare idee.
Umpleţi pagina cu astfel de foiţe. Se analizează şi ordonează ulterior.

4. Galaxia

Tehnica Galaxia începe cu plasarea subiectului în centrul “universului” (foii de hârtie).

Scrieţi prima idee importantă, încercuiţi-o şi conectaţi-o cu centrul. Scrieţi următoarea idee şi încercuiţi-o. Dacă
este legată de prima idee, trageţi o linie şi legaţi-le. Dacă nu, conectaţi-o cu centrul. Astfel fiecare idee
devine o “stea”, stelele pot avea “planete” şi planetele “luni”. În curând veţi avea o întreagă “Galaxie” de idei.

Cum se aplică brainstorming?

INTRODUCERE ÎN SESIUNE

Amintiţi participanţilor motivul sesiunii de brainstorming, discutaţi regulile şi procedurile pe care le va folosi
echipa. Definiţi problema – subiectul sesiunii.
Problema dvs. poate fi: ”Avem nevoie de un nou produs pentru sezonul sărbătorilor de iarnă” sau “Cum putem să
folosim efectiv surplusul bugetar al departamentului anul acesta?”. Scrieti problema cât se poate de concis şi fiţi
siguri că fiecare membru al echipei a înţeles-o şi că este de acord cu modul în care se va lucra. Nu este nevoie în
acest moment, să restrictionaţi problema foarte mult.

ÎNCĂLZIREA - 5 - 10 MINUTE

Propuneţi un subiect neutru care însă dă posibilitatea participanţilor să fie creativi. Astfel se va crea acea atmosferă
de entuziasm ce ar trebui să fie caracteristică tuturor sesiunilor de brainstorming.

BRAINSTORMING

Această parte este cea mai creativă. Stabiliţi un termen limită de 20-25 de minute. Câteodată este bine să anunţaţi
momentul când timpul limită a expirat şi apoi să mai acordaţi 5 minute. Opriţi sesiunea când atmosfera este încă
plină de entuziasm şi nu mai obligaţi echipa să lucreze. Îndrumaţi echipa să genereze cât de multe idei posibil.
Toate sugestiile trebuie notate de persoana ce a fost desemnată să facă acest lucru. Această persoană trebuie să
folosească cuvintele celui care a emis ideea. Dacă ideea este prea lungă, liderul echipei poate să o rezume, dar este
obligatoriu să verifice cu persoana care a emis-o, că rezumatul acesteia este corect.

PROCESAREA IDEILOR

Revizuiţi ideile pentru a le clarifica, fiţi sigur că toată lumea a înţeles fiecare idee. Ideile similare pot fi combinate şi
grupate. În acest moment puteţi elimina duplicatele. După care echipa trebuie să cadă de acord cu criteriile de
evaluare ce se vor folosi. Aceste criterii pot fi în funcţie de timp, de aptitudini etc.

STABILIREA UNUI CONSENS

După ce echipa a votat 10 idei ce trebuie luate în considerare se elimină 5 (tot în urma unui vot). Cele 5 rămase vor
căpăta priorităţi în funcţie de percepţia echipei.

Reguli pentru brainstorming

Pentru succesul unei sesiuni de brainstorming trebuie stabilite anumite reguli:

Încurajarea ideilor
Prima regulă a brainstorming-ului este aceea că nu există idei nebuneşti, trăznite sau ridicole. Fiecare idee adusă în
discuţie poate fi începutul unui concept extraordinar. Din acest motiv, fiecare participant trebuie să se simtă liber
să spună orice îi trece prin cap, indiferent de cât de trăznit poate părea. Este mai ușor să modelezi o idee
nebunească decât să transformi în original o idee banală.

Fără critici

Nu trebuie criticată nicio idee, indiferent de cât de imposibiă sau prostească ar părea. Această idee trebuie notată.
Râsul trebuie încurajat. Critica nu. De ce? Pentru că doriţi să încurajaţi fluxul liber de idei şi imediat ce participanţii
la sesiunea de brainstorming vor începe să se teamă de critica adusă ideilor lor, procesul de generare de noi idei se
va opri.

Libertatea ideilor

Este mult mai usor să vă stăpâniţi decât să emiteţi idei. Trebuie să aveţi curajul să spuneţi orice vă trece prin minte
- cu cât idea merge mai departe cu atât mai bine. Această libertate deplină stimulează idei mai multe şi mai bune.

Mare cantitate de idei

Cu cât ideile sunt mai numeroase, cu atât creşte probabilitatea emiterii de idei bune. Veniţi cu cât de multe idei
puteţi. Cu cât sunt mai multe cu atât cresc şansele de a găsi o idee extraordinară. De aceea e important ca fiecare
membru al echipei să nu-şi limiteze gândirea doar la soluţii creative, de calitate, pentru că există riscul de a apărea
un blocaj mental.

Toate ideile trebuie notate

În faza de brainstorming, fiecare idee trebuie notată rapid, fără a reflecta foarte mult asupra ei. Ulterior se încearcă
dezvoltarea lor şi li se hotărăşte valabilitatea.

Sugestii pentru îmbunătăţirea celorlalte idei

În afară de emiterea propriilor idei, într-o sesiune de brainstorming sunteţi invitaţi să sugeraţi cum ideile altora se
pot transforma în altele mai bune, sau cum 2 idei se pot compune într-una mai bună.

Generarea de idei
Fiecare participant trebuie să fie atent la ce spun ceilalţi, pentru a putea să dezvolte ideile deja spuse cu noi
adăugiri care să genereze alte noi idei.

Fiecare membru este important

În cadrul unui brainstorming nu există şefi şi subalterni, nu există oameni mai creativi şi oameni mai puţin creativi.
Fiecare individ are o perspectivă unică asupra situaţiei discutate, de aceea e important ca fiecare membru al
echipei să participe activ la întâlnire.

Am subliniat anterior că sesiunea de brainstorming are rolul de a genera o mare cantitate de idei de afaceri, dar
imediat după finalizarea generării de idei, se ajunge la stabilirea unui consens, prin care un număr important de
idei sunt eliminate în funcţie de anumite criterii.

Rămân totuşi un număr de idei de afaceri pe care trebuie să le avem în vedere. Vom parcurge în capitolele
următoare o serie de intrumente de management de selectare, analiza şi evaluare a ideilor şi oportuniăților de
afaceri.

Exercițiu propus la trainingul în sală: Folosind brainstormingul răspundeți la întrebările “Ce credeți că este deficitar
în orașul Dvs.? ” și “Care ar putea fi soluțiile la problema identificată”
Soluțiile propuse vor trebui să fie prezentate ca niște obiective SMART.

SCAMPER este o altă tehnică folosită pentru generarea de idei creative, care reprezintă o “rafinare” a
brainstormingului:
 Schimbă – înlocuiește o parte a produsului, serviciului, experienței grupului tău țintă cu altceva – poți
schimba lucruri, locuri, proceduri, oameni, idei, chiar și emoții
 Combină – gândește-te cum să combini două sau mai multe părți din provocarea ta pentru a crea un alt
produs sau process. O mare parte din gândirea creativă presupune combinarea unor idei care nu au nici o
legătură pentru a crea ceva nou.
 Adaptează – adaptează o idee existent pentru a rezolva provocarea. La urma urmelor, toate ideile noi sunt
împrumutate până la un anumit nivel.
 Modifică/Mărește/Micșorează – gândește-te cum să mărești sau să exagerezi idea. Așa poate crește
valoarea percepută și poate chiar să îți ofere opinii noi despre ce componente sunt importante.
 Pune în alt context – gândește-te ce poți folosi din cee ace a fost deja realizat de alte organizații pe care tu
ai putea refolosi în propriul context – de exemplu pot fi evenimente, bunuri, materiale, proiecte, etc.
 Elimină – gândește-te ce s-ar putea întâmpla dacă ai elimina o parte din ideea ta. Cum ar fi să simplifici, să
reduce, să elimini secțiuni/componente?
 Răstoarnă – cum ar fi ca o parte din provocarea mea, ideea, produsul sau serviciul meu să se întâmple în
altă ordine decât se întâmplă?
Metode de analiză a ideilor de afaceri (analiza SWOT)

Verifică realismul proiectului tău!

Crezi că ai găsit cea mai potrivită idee de afaceri!
Cum afli dacă e viabilă sau nu?

După ce ai tras concluziile de rigoare în urma cercetării prealabile şi ai formulat câteva idei care „par să
meargă”, evaluezi şi analizezi oportunităţile şi riscurile pe care le prezintă fiecare în contextul mediului
concurenţial, ţinând cont de factorii politici, legislativi, economici, culturali.
E posibil să fi găsit o idee pe care o consideri optimă, dar, pentru orice eventualitate, nu strică să realizezi o
analiză, pornind de la grila punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor.
E altceva când le-ai pus pe hârtie pe toate, laolaltă. Vezi mai limpede. Iar dacă şi după această sinteză consideri
că „se poate”, atunci, porneşte la drum!
Fiecare idee de afaceri este o combinaţie de puncte tari şi puncte slabe. Condiţia de bază însă, este ca acestea
să fie identificate corect şi apoi puse în balanţă, ţinând cont de oportunităţile pe care le oferă mediul extern,
dar şi de ameninţări.

Analiza SWOT reprezintă un instrument în managementul strategic al afacerilor. Ea este utilă pentru
înțelegerea diferitelor situații şi pentru luarea deciziilor privind afacerile şi organizațiile.

Analiza SWOT – acronimul pentru Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threaths (Puncte tari, Puncte Slabe,

Oportunităţi, Ameninţări) reprezintă o examinare a punctelor forte şi a punctelor slabe interne, precum şi a
factorilor externi afacerii care o pot influența, respectiv a oportunităților și a amenințărilor.

Analiza SWOT reprezintă un instrument care are o gamă largă de utilizări în domenii precum:

ată mai mult pe gândirea proactivă şi mai puțin pe obisnuinţă;

egică;
Analiza SWOT
 PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Atuuri, forțe. Forma concretă de Dezavantaje, slăbiciuni. Reprezintă acele
manifestare a acestor “puncte tari” este caracteristici ale ideii sau ale personalităţii
diversă, fiind legată de profitul pe care îl „candidatului” la antreprenoriat ce pot
pot aduce, de abilităţile viitorului incetini mersul afacerii sau chiar contribui
întreprinzător, resursele şi relaţiile de care la închiderea ei, la scurtă vreme după
acesta dispune etc. lansare.
Exemple Exemple
Experienţa de muncă în domeniu Lipsă abilităţi manageriale
Cunoştinte de bază pentru demararea Lipsă creativitate
afacerii Fără o echipă competentă deja formată
Resurse financiare suficiente Lipsa înţelegerii din partea familiei şi a
Produs inovativ; know-how posibilității de a primi ajutor real de la
Relaţii stabile şi de încredere membrii acesteia

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Ocazii, situaţii favorabile. Reprezintă o Pericole care pot genera pagube
combinaţie a elementelor externe, care materiale şi de alt gen. Ameninţările de
poate să genereze avantaje semnificative implementare a ideii trebuie evaluate din
pentru lansarea şi dezvoltarea afacerii, în perspectiva elementelor externe, pe care
condițiile unui anumit curs al acţiunii nu le putem controla, şi a istoricului
acesteia. evenimentelor ce au avut loc deja în
mediul în care dorim să activăm.

Exemple Exemple
Posibilitatea de a obţine spatiu gratuit
(sau cu o chirie foarte mică) anume pentru
acest gen de activitate

Posibilitatea de a obţine spatiu gratuit Tendinţa consumatorilor de a procura

(sau cu o chirie foarte mică) anume pentru mărfuri similare de import, în ciuda
acest gen de activitate costului mai ridicat
 O atitudine favorabilă a organelor Creşterea ratei inflaţiei
administrației publice şi a forurilor
ştiinţifice pentru valorificarea inovaţiilor

Facilităţi fiscale Scumpirea energiei electrice şi termice

Creşterea periodică a costurilor de chirie
autorizaţiilor pentru spaţii comerciale şi birouri
Facilităţi la export/ import Modificări frecvente ale cadrului
legislativ care reglementează domeniul
vizat
Condiţii favorabile pentru desfăşurarea Condiții de mediu nefavorabile
activităţii antreprenoriale pe teritoriul
zonelor libere

Scumpirea creditelor bancare

domeniul de activitate ales

Existenţa unor programe internaţionale Dificultăţi la introducerea în ţară a

care oferă consultanţă şi asistenţă gratuită materiei prime de import.
în lansarea şi dezvoltarea unui anumit gen
de afaceri

Deteriorarea relaţiilor cu o anumită ţară

(grup regional) care poate duce la blocarea
exporturilor

Componente ale Analizei SWOT

Puncte tari

Punctele tari sunt sub puterea de control a întreprinzătorului şi se desfăşoară în prezent.

Punctele tari ar trebui să fie capitalizate şi destinate să reducă punctele slabe.
 itatea managerială

iare, profituri probabile

automatizate, informatizate

Puncte slabe

Punctele slabe sunt sub puterea de control a întreprinzătorului și se desfăşoară în prezent.

Ele sunt " lipsa de...."; " lipsa...." sau simplu "puncte slabe". Pe cât se poate punctele slabe ar trebui eliminate!

a produsului limitată

lucru
reputaţie necorespunzătoare
resurse financiare scăzute
 flux de numerar neperformant
lipsa de continuitate, soliditatea reţelei de aprovizionare
acreditări inexistente

Oportunităţi

Oportunităţile sunt factori pozitivi sau favorabili din mediu, pe care întreprinzătorul ar trebui să le folosească sau
care să îi facă ideea de afacere/proiect potenţial viabilă.

Ele sunt totuşi în mare parte necontrolabile de către întreprinzător. Sunt diferite de punctele tari în sensul că
punctele tari sunt factori interni pozitivi ai afacerii.

o competitori puţini şi slabi

o lipsa produselor asemănătoare pe piaţă
o creşterea venitului pieţei ţintă
o raritatea produselor în localitate
o creşterea cererii
o politica guvernamentală favorabilă
o produse asemănătoare care aduc profit
o programe guvernamentale favorabile
o asistenţă tehnică disponibilă
o dobândă scăzută la împrumuturi
o acces la materii prime ieftine
o oportunităţi de instruire adecvată
o vulnerabilitatea concurenţilor
o tendinţe în industrie şi stil de viaţă
o dezvoltare tehnologică şi inovare
o influenţe globale
o pieţe noi, pe verticală sau orizontală
o pieţe de nişă
o oportunităţi pe criterii geografice
o sezonalitate, vreme, modă
 Ameninţări

Ameninţările sunt factori externi negativi sau nefavorabili în mediu şi în mod normal necontrolabile de către
întreprinzători. Ele afectează negativ afacerea dacă nu sunt depăşite.

Ameninţările diferă de punctele slabe sub aspectul că ele nu sunt controlabile de către întreprinzător. Ambele au
un impact negativ asupra afacerilor. Scopul analizei ameninţărilor este de a căuta modalităţi de a se asigura
împotriva lor, de exemplu, încercând să le evitaţi sau să le micşoraţi impactul negativ prin realizarea unor acţiuni de
contrabalansare.

creşterea costurilor materiilor prime

birocraţia
insuficienţa materiilor prime
dezastrele naturale
mită şi corupţie
schimbarea reglementărilor guvernamentale
concurenţă ridicată
forţa de muncă deficitară
piraterie privind angajarea forţei de muncă
putere insuficientă
infrastructură slabă
contrabandă
schimbări politice
dezvoltări IT insuficiente
cererea pieţei în scădere
noi tehnologii, servicii, idei
sezonalitate, efecte ale evenimentelor meteo

Gradul de acoperire al Analizei SWOT

În general, când realizaţi o analiză SWOT pentru ideea dvs. de afacere, ar trebui să acoperiţi următoarele aspecte:

Aspecte financiare
Capitalul patronului
Fluxul de numerar
Accesul la resurse adiţionale
Cereri de fonduri de investiţii
Profitabilitate
Risc

Capacitate de conducere, de supervizare şi operare

Competenţa managerială
Vârsta/Experienţa
Disponibilitatea către calificare
Cunoştinţele tehnologice
Contracte/Relaţii manageriale
Spirit comercial al proprietarilor/personalului
Managementul resuselor umane

Informaţii privind managementul

Sunt disponibile informaţiile necesare?

Există disponibilitate de timp pentru a veni în sprijinul luării deciziilor sau a efectuării acţiunilor de corecţie?

Mediul social

Cum se ajustează mica afacere pieţei?

Acceptă oamenii produsul?
Există vreun anume prejudiciu, plăceri sau neplăceri privind produsul?

Resurse materiale
 Piaţa

o Profilul pieţei ţintă

o Profilul de marketing al concurenţilor
o Segmentul de piaţă
o Caracteristicile/calitatea produsului
o Piaţa extinsă/contractată/staţionară
o Nişa de marketing pentru produse noi/existente
o Situaţia cererii/aprovizionării (în trecut, prezent şi viitor).

Aprovizionarea cu materii prime

Sunt sursele adecvate din punct de vedere al cantităţii, calităţii şi preţului?

Devin disponibile noi materiale ce pot fi folosite de firmă?
Vor continua ele să fie adecvate?

Procesul de producţie

Urmează ca produsul să fie fabricat în serie?

Este pe bază de comandă de lucru sau o operaţiune continuă?
Se bazează pe produs sau pe proces tehnologic?
Un alt instrument de management de analiză, aflat la îndemâna întreprinzătorului îl reprezintă Analiza PEST.
PEST – reprezintă acronim de la: Political, Economic, Social and Technological (factors);
Acronimul PEST apare uneori ca STEP;
Analiza PEST: reprezintă un instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului unei pieţe, care
permite implicit definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unei afaceri.
Utilizarea analizei PEST:

o planificarea strategică a unei afaceri;

o planificare în marketing;
o dezvoltarea produsului;
o rapoarte de cercetare.

Variantă ale modelului PEST - extindere la mai multi factori - analiza PESTELI (PEST .., Ecological, Legislative,
Industry).

Diferenţa dintre analiza PEST şi analiza SWOT

PEST măsoară situaţia şi potenţialul pieţei, indicând în mod special creşterea şi declinul acesteia şi implicit
atractivitatea pieţei din perspectiva celor patru criterii;
SWOT analizează, în general, o organizaţie, o propunere sau o idee de afaceri;
Analiza PEST se efectuează în mod normal înainte de analiza SWOT pentru că ajută la identificarea factorilor
SWOT.

Paşii unei analize PEST

Identificarea subiectului de analizat, respectiv a pieţei la care se referă (un produs, companie, serviciu etc).

Definirea pieţei se poate face din următoarele puncte de vedere:

firma care îşi delimitează piaţa

poziţionarea unui produs pe piaţă
opţiune strategică, cum ar fi intrarea pe o nouă piaţă sau lansarea unui nou produs
achiziţie potenţială
un parteneriat potenţial
oportunitate de investiţii.
 Modelul analizei PEST
Criteriul politic Criteriul economic Criteriul social Criteriul tehnologic

- aspecte ecologice/de - starea economiei - trenduri în stilul de - dezvoltarea tehnologiilor

mediu naţionale viaţă competitive
- legislaţia în vigoare pe -evoluţii - evoluţii - finanţarea cercetării
piaţa internă macroeconomice demografice - tehnologii asociate
- legislaţia viitoare -conjunctura - atitudini şi opinii - soluţii de înnoire
- legislaţia internaţională ale consumatorilor tehnologică
europeană/internațio -fiscalitate - opinii din mass - maturitatea tehnologiei
nală -impozite pe media - capacitatea de prelucrare şi
- procese de produs - schimbări gradul de maturitate
reglementare -aspecte de legislative care - tehologia informaţiei şi
- politici sezonalitate/ afectează factorii comunicării
guvernamentale climă sociali -sistemul /mecanismul de
- durata mandatului -cicluri economice - imagine legată de achiziţii folosit de
guvernului -factori specifici brand, companie şi consumatori
- schimbarea industriei tehnologie - legislaţia privind tehnologia
guvernului -tendinţe în - modele de consum - potenţialul de inovare
- politici comerciale evoluţia pieţei şi a ale populaţiei - acces la tehnologie, licenţe,
- finanţare, granturi şi canalelor de - modă brevete
iniţiative distribuţie - evenimente majore - probleme ale proprietăţii
- lobby pe piaţa internă comportamentul şi influente intelectuale
/ grupuri de presiune clienţilor/ - acces la reţele de - comunicaţii globale
- grupuri de presiune utilizatorilor finali comercializare
internaţionale -ratele dobânzilor - factori
- războaie şi conflicte şi rata de schimb etnici/religioşi
valutar - publicitate
-probleme ale - aspecte de etică
comerţului
internaţional şi
ale fluxurilor de
capital
Avantajele analizei PEST:

analiza poate fi convertită într-o evaluare cantitativă cu caracter ştiinţific prin măsurarea componentelor din
secţiuni

evaluarea cantitativă se poate baza şi pe stabilirea unor coeficienţi de importanţă pentru factorii consideraţi
evaluarea este cu atât mai utilă când se analizează mai multe pieţe cu scopul de a decide care dintre acestea
prezintă mai mult potenţial sau mai multe obstacole.

Pentru dezvoltarea unei afaceri, respectiv opţiunea pentru anumite investiţii, decizia poate să vizeze:

- alegerea între dezvoltarea pieţei A sau B

- concentrarea asupra pieţei interne sau export
- achiziţionarea companiei X sau a companiei Y etc.

Cap. 6 Ciclul de rezolvare a problemelor

În activitatea zilnică, întreprinzătorul se confruntă cu o gamă largă de probleme, unele mai simple, altele foarte
complexe. De cele mai multe ori problemele simple se rezolvă în mod automat, prin activitatea zilnică normală a
firmei pe care întreprinzătorul o conduce.

Dar sunt şi situaţii în care complexitatea, importanţa problemei apărute, necesită o abordare mai amplă, în care
sunt necesare competenţe specifice, resurse, un proces ce trebuie monitorizat şi analizat în mod profesional.

Azi, în condiţiile unor pieţe globalizate, satisfacerea clienţilor şi obţinerea profitului presupun o gândire rapidă şi
acţiuni pe măsură. Un bun întreprinzător are capacitatea de a percepe realitatea aşa cum este ea cu adevărat şi
de a da răspunsurile adecvate problemelor cu care se confruntă afacerea sa, fiind în măsură de a lua deciziile cele
mai potrivite.

Creativitatea şi ingeniozitatea soluţiilor adoptate, fac de multe ori diferenţa pe o piaţă concurenţială.

În general, micii întreprinzători nu sunt obişnuiţi cu dezvoltarea unor strategii, nu sunt obişnuiţi să reacţioneze în
timp util şi din acest motiv întâmpină dificultăţi atunci când apar probleme complexe în activitatea firmelor lor. Şi
asta cu atât mai mult când sunt confruntaţi cu presiunea timpului, cu situaţia competiţiei acerbe de pe piaţă şi
când pentru soluţionare, trebuie să facă apel la cât mai multe resurse din cele pe care le are la dispoziţie.
Ce este ciclul de rezolvare a problemelor?

Ciclul de rezolvare a problemelor reprezintă un concept managerial, un proces prin care se dezvoltă aptitudinile
necesare rezolvării unor probleme importante cu care se confruntă afacerea şi care pot crea serioase prejudicii.
Ciclul de rezolvare a problemelor cuprinde mai mulță pași.

Pasul 1. Contactul cu problema

Întreprinzătorul ia contact cu problema apărută în afacerea sa, o identifică. În această etapă nu ştie foarte multe
lucruri depre complexitatea şi gravitatea problemei, apare chiar o stare de confuzie, este posibil ca
întreprinzătorul să se bazeze chiar pe intuiţia sa că ceva nu merge bine. Chiar din această primă etapă este bine
să se discute cu alte persoane din firmă, astfel încât problema să fie corect identificată. În cele din urmă apare
clar că firma se confruntă cu o situaţie ce trebuie rezolvată.

Pasul 2. Înțelegerea problemei

În această etapă începe un întreg proces de obţinere de informaţii cât mai corecte despre problema apărută,
natura, complexitate, gravitatea, gradul de urgenţă, cauzele şi efectele lor Este posibil să apară necesitatea
divizării problemei în subprobleme, ce pot fi abordate mai uşor. Trebuie de asemenea clarificat cine este
“proprietarul” problemei, astfel încât să implicăm în soluţionarea ei persoanele cele mai potrivite, mai ales dacă
acest lucru înseamnă un proces de lungă durată. În procesul de clarificare este bine să abordăm problema din
unghiuri diferite. În acest sens este bine să punem câteva întrebări:

Cum mă afectează problema în mod direct?

Cum îi afectează pe alţii?
Cine a mai fost confruntat cu o asemenea problemă?
Cum au acţionat aceştia pentru rezolvarea problemei?

Văzând problema din unghiuri diferite este mult mai probabil să găsim soluţiile cele mai adecvate.

Pasul 3. Definirea obiectivelor

După ce natura, cauzele, efectele problemei au fost corect înţelese se trece la următoarea etapă de definire a
obiectivelor în vederea rezolvării problemei. Ce doriţi să obţineţi?

În unele cazuri sunteţi atât de deranjat de apariţia acestei probleme, încât aproape că uitaţi să vă gândiţi la ceea
ce doriţi să obţineţi.

Pentru definirea unor obiective corecte, avem nevoie de cât mai multe informaţii, idei. Pot exista mai multe
variante de rezolvare. Este bine ca în această etapă să apelăm la persoanele cele mai competente, iar în
obţinerea de obiective alternative să organizăm o sesiune de brainstorming.

Oricum să nu uităm că obiectivele identificate trebuie să fie de tip SMART.

Pasul 4. Elaborarea strategiilor

Odată ce am identificat corect obiectivele, trecem la etapa de stabilire a strategiilor de acţiune de urmat.
Generarea soluţiilor este un proces decizional al gândirii creative a tuturor, deoarece cea mai bună decizie va
rezulta dacă toate posibilităţile au fost luate în considerare. Luarea deciziei se va face după judecarea şi
analizarea soluţiilor din punct de vedere al aplicabilităţii, fezabilităţii, avantajelor, dezavantajelor, riscurilor şi
oportunităţilor. Se poate apela la realizarea unei analize SWOT în ceea ce priveşte stabilirea unei strategii optime.

Pasul 5. Alocarea resurselor

Odată ce strategia a fost definită este necesară alocarea resurselor. Apelăm la persoanele cele mai potrivite, cu
experienţă şi care, eventual au mai fost anterior implicate în astfel de activităţi. Nu uităm de celelalte resurse:
materiale şi financiare.

Se realizează un plan de acţiune cu activităţi concrete, rezultate propuse, resurse alocate, termene de realizare,
persoane responsabile, modalităţi de evaluare.

Pasul 6. Acţiune/Implementare

În această etapă se trece la punerea în aplicare a strategiei alese. Este nevoie de energie, răbdare, motivaţie, dar
şi monitorizarea permanentă a situaţiei.

Pasul 7. Evaluare

Evaluarea se face atât pe parcursul implementării, cât şi după finalizarea ei.

Evaluarea trebuie să fie planificată dinainte. Metodele de evaluare folosite trebuie să fie în concordanţă cu
scopul, obiectivele şi viziunea sarcinii finale. Când acestea nu sunt planificate, oamenii sunt suspicioşi în legătură
cu motivele evaluărilor;
Este bine ca toţi cei implicaţi în etapele anterioare să fie implicaţi şi în evaluare;
 Evaluarea este un proces continuu. Feedback-ul va fi utilizat în efectuarea modificărilor necesare dacă
realizările nu sunt la nivelul aşteptărilor.

În timpul procesului de evaluare trebuie să avem în vedere câteva aspecte:

o Problema a fost corect identificată?

o Problema a fost corect înţeleasă?
o Obiectivele au fost bine definite?
o Strategia aleasă a fost eficientă?
o Au fost alocate suficiente resurse?
o Termenele de realizare au fost realiste?
o S-au îndeplinit obiectivele stabilite?
o Problema a fost rezolvată?

Dacă soluţia aleasă s-a finalizat cu rezolvarea problemei şi atingerea obiectivului înseamnă ca problema a fost
soluţionată cu succes.
Dacă problema presistă sau a fost rezolvată
doar parţial ne întoarcem la Ciclul
de rezolvare a problemelor şi
parcurgem și revizuim etapele descrise.
Dacă analizăm încă odată cu atenţie graficul ciclului de rezolvare a problemelor, constatăm că în centru sunt
dispuse cele 2 concepte foarte importante, care au fost deja abordate în capitolele anterioare, şi anume:
Căutarea informaţiilor şi Creativitatea. trebuie să îl însoţească pe întreprinzător pe tot parcursul activităţii sale.
Orice informaţie în domeniu poate fi importantă, iar dacă noi nu suntem creativi, concurenţa noastră sigur va fi şi
ne va crea probleme care trebuiesc rezolvate.

Când utilizăm conceptul de ciclu de rezolvare a problemelor?

rovocare sau un obiectiv de atins

sau împreună cu colaboratorii, prietenii, rudele.

Rezolvarea problemelor împreună cu alte persoane este adesea foarte eficientă, deoarece avem acces la o mare
varietate de puncte de vedere, experienţe anterioare şi eventuale soluţii.

Cap. 7 Înregistrarea unei afaceri

Am decis să ne lansăm în afaceri, să ne luăm soarta în propriile mâini, să devenim întreprinzători.

Ne-am identificat calitățile personale, am realizat un Brainstorming prin care am generat multe idei de afaceri,
am analizat unele idei de afaceri care par viabile, am realizat şi o analiza SWOT a ideii care ni s-a părut mai bună.
Ce urmează mai departe?

Lansarea în afaceri!

Este obligatorie, pentru orice persoană care intenţionează să deschidă o afacere, cunoaşterea cadrului legal care
reglementează domeniul antreprenoriatului. Legile şi actele normative specifice domeniului, menţionează:

-juridice posibile;

ţinere a autorizaţiilor;
 c.

Înainte de a iniţia orice activitate economică/comercială trebuie să decidem modalitatea sub care ne vom
organiza activitatea.

1. Alegerea formei de organizare a afacerii

Un întreprinzător poate opta pentru una din următoarele forme de organizare a afacerii:

Organizare Caracteristici
Persoană fizică - Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate independentă în baza Legii nr.
PF 507/2002, de către primarii comunelor, oraşelor, municipiilor, respectiv ai
sectoarelor municipiului Bucureşti, pe a căror rază teritorială îşi are
domiciliul. Pentru persoanele fizice străine care nu au domiciliul în România,
eliberarea autorizaţiilor se va face de către primarii unităţilor administrativ –
teritoriale pe a căror rază îşi au reşedinţa.
Asociaţia familială Se constituie între membrii unei familii care locuiesc în aceeaşi localitate, în
- AF baza aceluiaşi act normativ şi proceduri ca şi persoana fizică.
Societatea Se constituie ca persoană juridică, conform Legii nr. 31/1990 republicată, cu
comercială modificările şi completările ulterioare, prin asociere între două sau mai multe
persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comerţ.

Filiale: Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juridică care se înfiinţează

într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea
regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit.
Sedii secundare O societate comercială poate să deschidă în aceeaşi localitate cu sediul
principal sau în alte localităţi, sedii secundare sub diferite forme: sucursale,
reprezentanţe, agenţii, puncte de lucru etc.
2. Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii

Criterii PF AF SNC SCS

Nr. persoane o persoană sau membrii minimum 2
unei familii
Capital minim - - 2500 lei
Răspunderea nelimitată (cu averea nelimitată şi numai cu
întreprinzătorului personală) solidară, cu capitalul
excepţia subscris, cu
asociaţilor exceptia
comanditari acţionarilor
comanditati
Restricţii pentru asociaţi asociaţii nu pot - asociatul unic
lua parte ca nu poate avea
asociaţi cu aceasta
răspundere calitate decat
nelimitată în într-o singură
alte societăţi societate
concurente,
fără
consimţământul
celorlalţi
asociaţi

3. Ce formă juridică ne avantajează?

a. Întreprindere individuală, sau SRL?

Aceasta este, în majoritatea cazurilor, întrebarea pe care şi-o pune o persoană care a decis să facă primii paşi în
afaceri.
Prima formă este „mai ieftină” ca lansare, dar presupune mai multe riscuri sub aspectul responsabilităţii.

A doua este „mai scumpă”, având un minimum de capital social ce trebuie depus, cheltuieli de înregistrare ceva
mai ridicate, dar, în schimb, are responsabilitate limitată.

Trebuie pornit însă, de la premisa că paleta opţiunilor este cu mult mai largă şi doar o bună cunoaştere a
acestora, corelată cu o atitudine realistă, reieşind din conjunctura pieţei şi propriile posibilităţi, poate conduce la
alegerea optimă.
Prin urmare, stabilirea formei juridice trebuie făcută cu maximă seriozitate, având drept bază de evaluare a
variantelor, prevederile legislaţiei în vigoare.

b. Întreprinzător individual sau asociaţie familială

Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activităţii economice. Nu au statutul de persoane juridice.

Întreprinzătorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul în Romania sau în spaţiul european. Ei pot
desfăşura o activitate independentă în baza Decretului-lege nr. 54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea unor
activităţi pe baza liberei iniţiative, în urma unei autorizaţii eliberate de Primăria locală şi înregistrare la Oficiul
registrul comerţului.

Asociaţiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu gospodărie comună din
aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi Decret-lege nr. 54/1990 şi pe baza unor proceduri similare celor specifice
întreprinzătorilor individuali.
În ambele cazuri, activităţile permise sunt prevăzute în Decretul-lege nr. 54/1990.

Activităţile nepermise prevăzute în H.G. nr. 201/1990 privind aprobarea Decretului-lege nr. 54/1990 sunt:

- fabricarea şi comercializarea de produse explozibile, toxice, otrăvuri, droguri, narcotice, radioactive

- prelucrarea tutunului
- extracţia şi prelucrarea ţiţeiului şi gazelor naturale
- fabricarea spirtului
- imprimarea hărţilor
- contrabanda, specula
- jocuri de noroc, remedii secrete (vrăjitorie, ghicit)
- comerţ cu inamicul.

Aceste forme de organizare a activităţii întreprinzătorului au o serie de avantaje:

- Procedura simplă de autorizare, ceea ce permite întreprinzătorului să profite mai rapid de oportunitatea
descoperită
- Costuri reduse de autorizare
- Evidenţa contabilă simplificată.

Există însă şi o serie de dezavantaje:

o Răspunderea nelimitată a întreprinzătorului cu întreaga sa avere
o Posibilităţi mai reduse de dezvoltare
o Posibilităţi mai reduse de finanţare de către investitori şi creditori

Paşii de urmat pentru ca o persoană fizică să poată fi autorizată:

1. Trebuie obţinută o autorizaţie de la Primărie

2. Cazierul fiscal (care se obţine de la Finanţe) însă, pentru a obţine cazierul fiscal, trebuie prezentat cazierul
judiciar (care se obţine de la Poliţie); în plus, cazierul fiscal este valabil 15 zile
3. O dovadă de spaţiu (contractul casei sau un contract de închiriere a unui spaţiu), care trebuie să fie în copie
4. O copie a actului de identitate (B.I. sau C.I.)
5. Cu toate aceste acte trebuie mers la Registrul Comerţului (în termen de 15 zile, atâta timp cât e valabil cazierul
fiscal), de unde se va ocupa un consilier juridic de autorizarea persoanei fizice în cauză.

c. Societate comercială

Actul normativ fundamental pentru organizare şi funcţionare îl constituie Legea nr. 31/1990 republicată.
Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul Comerţului.
Societăţile comerciale pot avea una din următoarele forme juridice:

Societate în nume colectiv (SNC)

Societate în comandită simplă (SCS)
Societate pe acţiuni (SA)
Societate în comandită pe acţiuni (SCA)
Societate cu răspundere limitată (SRL).

4. Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme, începând de la activităţile pregătitoare şi până la
momentul pornirii afacerii în mod legal

4.1. Activităţi pregătitoare (pre-înregistrare)

Include toate activităţile prevăzute de lege ce trebuie îndeplinite de la data când un întreprinzător s-a decis să
constituie o formă de organizare a unei afaceri şi data când a depus la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului
Comerţului de pe lângă Tribunal, dosarul complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării:

numelui firmei/emblemei (obligatoriu)

cu mărci înregistrate în registrul de mărci
(opţional)

–- autentificare notar, dare de dată certă la notar sau OASC din

cadrul ORC - M.J., sau atestarea părţilor dată de avocaţi

îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege (obligatoriu)

strare (obligatoriu)

social (după caz)

- obligatoriu)

Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionării unei societăţi comerciale trebuie să conţină:

1. Cerere de înregistrare şi autorizare a funcţionării (formular tip), într-un exemplar;

2. Dovada verificării disponibilităţii firmei şi/sau emblemei (original);
3. Actul constitutiv (original);
4. Dovada sediului social al societăţii (copie);
5. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise şi/sau vărsate de asociaţi la capitalul social;
6. Declaraţiile date pe proprie răspundere de către fondatori, precum că îndeplinesc condiţiile legale pentru a
deţine această calitate şi/sau pentru deţinerea calităţii de asociat unic într-o societate cu răspundere limitată cu
asociat unic (original);
7. Declaraţiile date pe proprie răspundere de către administratorii, comandităţii din SCS şi cenzorii din SRL cu mai
mult de 15 asociaţi (original);
8. Acte de identitate asociaţi (copii);
9. Cazier fiscal pentru fiecare fondator şi administrator (original);
10. Specimenul de semnătură pentru administrator
11. Dacă este cazul: împuternicire specială sau avocaţială pentru persoanele desemnate să îndeplinească
formalităţile legale (original); contractul de administrare prin care s-au desemnat reprezentanţii permanenţi
persoane fizice, ai administratorului persoana juridică (copie), precum şi declaraţiile pe proprie răspundere ale
persoanelor desemnate (original); actul de înregistrare a fondatorilor persoane juridice (copie); hotărârea
organului statutar al fondatorilor, persoane juridice privind participarea la constituirea societăţii (original);
mandatul pentru persoana abilitată să semneze actul constitutiv în numele şi pe seama fondatorului persoana
juridică (original); certificatul de bonitate privind persoanele juridice nerezidente care participă la constituirea
unei societăţi comerciale, emis de o bancă sau de camera de comerţ din ţara de origine (original);
12. Documentele pentru obţinerea autorizaţiilor de funcţionare prevăzute în opisul inclus în cererea de
înregistrare, în conformitate cu prevederile H.G. nr. 625/2001+copie de pe cererea de înregistrare;
13. Dovezile privind plata taxelor legale:
taxa judiciară de timbru (original);
timbre judiciare;
taxa de publicare în Monitoul Oficial;
taxa de registru;
tarife de prestări servicii de către Biroul Unic;
taxe şi tarife eliberare autorizaţii de funcţionare;

Dacă anterior datei depunerii cererii, comerciantul a obţinut autorizaţii de funcţionare, se vor depune şi acestea;
autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea incendiilor, autorizaţia sanitară, autorizaţia sanitar veterinară,
autorizaţia de mediu, autorizaţia de funcţionare din punct de vedere a protecţiei muncii – originale şi copii);
Judecătorul delegat poate dispune depunererea şi a altor acte doveditoare decât cele enumerate.

4.2. Înregistarea comerciantului

Include activităţile obligatorii îndeplinite după data depunerii la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului
Comertului de pe lângă Tribunal–şi data înregistrării comerciantului în Registrul Comerţului, incluzând:

utorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;

/..);

4.3. Autorizarea funcţionării comerciantului

Pentru autorizarea funcţionării tuturor societăţilor comerciale sunt necesare următoarele autorizaţii/şi sau
acorduri după cum urmează:

1. Avizul şi/sau autorizaţia de mediu;

2. Avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea incendiilor;
3. Autorizaţia sanitar veterinară;
4. Avizul şi/sau autorizaţia sanitară;
5. Autorizaţii de funcţionare din punct de vedere al protecţiei muncii;

Din momentul autorizării, întreprinzătorul poate începe activitatea economică pentru care a fost autorizat.

Facilităţi acordate studenţilor care doresc să înfiinţeze o afacere proprie potrivit HG nr. 166/2003

Potrivit prevederilor HG nr. 166/2003, studenţii care doresc să înfiinţeze o afacere proprie beneficiază de scutiri
de la plata taxelor şi tarifelor după cum urmează:

1. tarifele pentru serviciile de asistenţă prestate de oficiile registrului comertului de pe langa tribunale;
2. taxele şi tarifele pentru operaţiunile de înmatriculare efectuate la oficiile registrului comerţului de pe langă
tribunale;
3. taxele şi tarifele pentru autorizarea funcţionării solicitate comercianţilor la constituire;
4. taxele şi tarifele pentru obţinerea de la administraţia publică locală a autorizaţiei de desfaşurare a unor
activităţi economice în mod independent;
5. tarifele pentru publicarea, în extras, în Monitorul Oficial al Romaniei Partea a IV-a, a încheierii de
înmatriculare pronunţată de judecatorul delegat la oficiul registrului comerţului de pe lângă tribunal;
6. taxa de timbru pentru activitatea notarială, în cazul actelor a căror încheiere în formă autentică este
obligatorie.

Nu fac obiectul facilităţilor fiscale prevăzute de HG nr.166/2003:

Pentru a beneficia de aceste facilităţi, studentul care înfiinţează o afacere proprie trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:

urmeze cursurile unei forme de învăţământ superior la o instituţie de învăţământ acreditată;

Îndeplinirea acestor condiţii legale trebuie să fie atestată printr-un act doveditor emis de instituţia de învăţământ
superior acreditată al cărei student este solicitantul.

Aceste facilităţi fiscale se acordă o singură dată şi pentru constituirea unei singure firme, individual sau împreună
cu alţi studenţi care îndeplinesc condiţiile legale menţionate mai sus.
Prin urmare, facilităţile fiscale de mai sus se acordă numai pentru constituirea unei firme, nu şi în cazul dobândirii
acesteia prin cesiunea părţilor sociale de la o altă persoană.

Dacă, în termen de 3 ani de la înmatricularea societăţii intervine cesionarea parţială sau totală a părţilor sociale
sau acţiunilor, societatea este obligată să restituie integral sumele pentru care s-a acordat scutirea de plată.

Cap. 8. Sursele de capital pentru iniţierea unei afaceri

1. Cum finanţăm afacerea? De unde luăm bani?

Din primul moment în care întreprinzătorul îşi incepe activitatea, apare pentru el problema banilor necesari
pentru funcţionarea afacerii în primele luni, în care nu are nici un fel de încasări.

Are nevoie de fonduri pentru a plăti: materii prime, chirie şi utilităţi sediu, salarii anagajaţi, servicii contabilitate şi
multe altele. Dacă întreprinzătorul are propriile resurse financiare (ceva bani puşi deoparte), atunci problema
este mai simplă.

Din păcate, în marea majoritate a cazurilor, foarte multe persoane s-au hotărât să devină întreprinzători tocmai
pentru a rezolva problema unor venituri lunare insuficiente şi în speranţa unor câştiguri substanţiale din propria
activitate.

Şi deci, ne întoarcem la întrebarea din titlul capitolului - De unde luăm bani?

Există multiple soluţii. Ele trebuie doar bine analizate, pentru a reduce la minim riscurile posibile.

Să vedem doar câteva variante, aflate la îndemâna potenţialului întreprinzător:

Nr. Sursa Posibile riscuri Observații
finanţării
Nesemnarea unui
contract de împrumut autentificat
notarial,
Solicitarea de returnare a împrumutului cu termene de
înainte de termen rambursare bine
eşalonate în
1 Prieteni
timp – între prieteni
nu prea se practică
o asemenea soluţie
Ruperea relatiilor de Nu se poate
prietenie–deseori, cu transformarea prietenului
cunoaşte
în anterior
cel mai aprig dusman natura relaţiilor reale de prietenie
D
De multe ori este de
2 Rude Pot apare conflicte în familie preferat împrumuturi
de la cunoştinţe
decât de la rude
Mare atenţie la condiţiile de acordare Mare atenţie la
3 Cunoscuţi şi returnare a împrumutului. caracterul acestor
cunoscuţi
Mare atenţie la
Imposibilitatea de absolut toate
4 Bănci rambursare a creditului condiţiile
în timp util contractului
de creditare
Dificil de obţinut
pentru firmele
Finanţări Insuficiente cunoştinţe în
5 noi – Există totuşi
nenerambursabile domeniul finanţărilor nerambursabile
programe şi pentru
start-up
 Fondurile proprii şi cele împrumutate de la persoane apropiate: prieteni, rude, cunoscuţi

Aceasta este soluţia la care se apeleaza cel mai adesea în cazul noilor afaceri. De obicei instituţiile bancare
sunt mai puţin deschise în a oferi credite firmelor aflate la început de drum.

Fondurile proprii ale întreprinzătorului oferă avantajul unei siguranţe mai mari. Nu este necesară prezentarea
unui plan de afaceri detaliat.

Dezavantajele finanţării din surse proprii trebuie luate în calcul:

fondurile proprii sunt în general destul de limitate şi nu pot asigura în totalitate necesarul de capital
pentru o dezvoltare normală a afacerii
în caz de eşec al afacerii, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător
firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va putea mai greu mobiliza fonduri în situaţii
speciale.

Dată fiind conjunctura economică care a caracterizat evoluţia economiei româneşti, majoritatea
întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente şi nici nu au avut întotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela
la credite bancare.

Aproape fără excepţie, prietenii şi cunoscuţii au reprezentat una din cele mai importante surse de capital iniţial
de împrumut pentru exemplele de afaceri prezentate în cadrul acestui curs.

Creditul bancar

Creditul bancar reprezintă o sursă principală de fonduri, în special pentru firmele mici şi mijlocii. În cazul
României, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil.

Avantajele creditului bancar:

bancă
ţinerea unui credit poate funcţiona ca un semnal ce atestă viabilitatea afacerii în faţa altor investitori
potenţiali
datele la care se angajează sumele respective, dobânzile şi termenele de rambursare

poate "forţa" întreprinzătorul să îşi analizeze în mod obiectiv afacerea, să obțină o imagine clară a situaţiei sale
financiare şi un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunităţilor şi ameninţărilor care caracterizează
situaţia firmei.

Dezavantaje ale creditului bancar

nca având nevoie de siguranţa că va primi

înapoi banii acordaţi drept credit, în timp ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite
motive (nu au istoric, nu au experienţă, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente
stabile în cadrul economiei)

- de exemplu riscul ratei dobânzii

Programe speciale de finanţare

Firmele au acces la diferite programe de finanţare nerambursabile. Surse potenţiale de finanţare sunt
programele Uniunii Europene, cele ale guvernului României etc.

Obţinerea unor astfel de finanţări presupune:

rilor de
finanţare şi a condiţiilor de derulare a finanţării şi de evaluare a proiectului;

Este recomandabilă evaluarea riguroasă a şanselor de reuşită ale cererii de finanţare înainte de a o
iniţia; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp şi bani.

Este posibil ca însuşi programul să sugereze posibilităţi de extindere/diversificare a activităţii firmei.

Înainte de a se angaja pe aceasta cale, întreprinzătorul va trebui să estimeze corect efectele unei astfel
de mişcări strategice. Fondurile acordate în condiţii teoretic avantajoase se pot dovedi o problemă în cazul
în care firma nu are capacitatea de a le folosi în condiţiile prevăzute de finanţator.
 În plus, întreprinzătorul trebuie să fie conştient de importanţa condiţiilor referitoare la contribuţia
proprie în cadrul proiectului, precum şi la eventualele garanţii.

Cap. 9. Amplasarea şi amenajarea firmei

Amplasarea sediului firmei precum şi amenajarea acestuia sunt două elemente care, de multe ori,
sunt neglijate de întreprinzători, mai ales în perioada de început a afacerii. Şi asta fie din lipsa de fonduri,
fie că nu se acordă atenţia cuvenită acestor aspecte, care pot contribui şi ele la succesul sau insuccesul
afacerii.

Amplasarea afacerii

Funcţie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de bază al succesului sau eşecului.
Pentru stabilirea amplasamentului, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de o serie de aspecte precum:

Preferinţe personale

Este importantă opţiunea întreprinzătorului, care poate avea în vedere de multe ori factori obiectivi sau
subiectivi. Sunt situaţii în care întreprinzătorul decide să amplaseze firma în localitatea de domiciliu sau în
zona localităţii pe care o cunoaşte mai bine. Aici el cunoaşte comunitatea, autorităţile locale, clienţii,
partenerii. Poate avea şi sprijinul prietenilor sau familiei.
Este bine să încercăm să facem o analiză obiectivă (să apelăm chiar la analiza SWOT) privind avantajele şi
dezavantajele acestei opţiuni pentru propria afacere.

Condiţiile economico-sociale din regiune

Situaţia economică şi tendinţele privind dezvoltarea regiunii şi a localităţii sunt aspecte de maximă
importanţă pentru dezvoltarea unei noi afaceri.

În situaţia în care se prevede declinul producţiei industriale în zonă – urmată de creşterea şomajului,
reducerea activităţilor comerciale, întreprinzătorul trebuie să reflecteze la oportunitatea amplasării afacerii
în această zonă. Sunt şi cazuri în care o astfel de situaţie poate duce la dezvoltarea propriei afaceri: costuri
reduse de operare, chirii mai mici, obţinerea mai facilă a avizelor, costuri mai reduse cu forţa de muncă etc.

Pe de altă parte, o zonă aflată în plin proces de dezvoltare oferă mai multe posibilităţi şi opţiuni de acţiune
pentru întreprinzători. În acelasi timp, însă, zona este caracterizată, de regulă, de o concurenţă
experimentată şi ridicată, ceea ce poate face dificilă iniţierea unei noi afaceri şi pune la încercare abilităţile
şi resursele întreprinzătorului.

Acces facil la materii prime

Analizaţi cu maximă atenţie, în caz că doriţi dezvoltarea unei firme de producţie, disponibilitatea materiilor
prime în zonă. Aducerea materiilor prime de la mari depărtări nu face decât să crească costurile de
producţie, dar şi riscurile unor întârzieri în finalizarea producţiei şi livrarea la timp către beneficiari.

Disponibilitatea forţei de muncă calificate

Este un alt aspect pe care întreprinzătorul, în funcţie de afacerea pe care doreşte să o dezvolte, trebuie să îl
aibă în vedere.

Acces la facilităţi de transport – drumuri, căi ferate

Acces la utilităţi: apă, energie electrică şi termică

Amenajarea sediului firmei

Odată ce aţi stabilit amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, concentraţi-vă atenţia la amenajarea
sediului firmei.

În cazul clădirilor, important este spaţiul existent în prezent, dar şi posibilităţi de extindere, în caz că
afacerea se dezvoltă. Este dificilă ulterior mutarea afacerii. Concentraţi-vă şi la aspecte precum
configuraţie, acces, utilităţi.
Accesul în clădire va face o impresie puternică asupra clienţilor, colaboratorilor.
Amenajaţi spaţii corespunzătoare pentru producţie, servicii, dar şi pentru echipa de management.
Nu neglijaţi amenajarea unui spaţiu corespunzător pentru activităţi de protocol, unde vor avea loc
întâlnirile şi negocierile cu clienţii.
În cazul dotării cu echipamente, ele vor depinde de specificul afacerii. Analizaţi cu mare atenţie tipul şi
caracteristicile echipamentelor pe care intenţionaţi să le procuraţi.
Cap. 10. Marketingul afacerii

1. Ce este marketingul?

„Există trei feluri de companii: cele care fac lucrurile să se intample, cele care privesc la ce se întâmplă și
cele care se intreabă de ce s-a intamplat”-Anonim
„Dacă nu ne schimbăm sensul de mers, este de așteptat să ajungem de unde am plecat” – proverb
chinezesc.
Un întreprinzător aflat la început de drum trebuie să conştientizeze că, din momentul începerii afacerii sale,
clienţii săi vor trebui să reprezinte centrul preocupărilor sale. Nici o afacere nu poate supravieţui fără clienţi
– ei reprezintă principala sursă de finanţare a activităţilor organizaţiei – orice afacere va exista atâta timp
cât vor exista clienţi.
Astfel, Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea, identificarea şi
satisfacerea necesităţilor clientului, în mod profitabil.
Atât indivizii cât și companiile se intreabă ce va urma – lucrurile sunt într-o continuă schimbare accelerată.
Cerințele consumatorilor și forțele competitive s-au schimbat semnificativ în ultimii ani. În prezent
consumatorii caută produse pe Google, accesează websiteuri dedicate review-urilor de produse și își scriu
permanent părerile pe rețelele de socializare, motiv pentru care firmele pierd oportunități valoroase
dacă le lipsește un site propriu bine realizat. Peisajul economic de astăzi este dominat de două forțe
puternice: tehnologia și globalizarea. Acest deziderat de satisfacere a clienţilor este însăşi raţiunea de
existenţă a afacerii. iar aceasta trebuie realizată în mod profitabil – altfel nu mai este vorba de o afacere, ci
de o acţiune, instituţie caritabilă.
Un întreprinzător nu trebuie să înveţe pe de rost definiţii ale conceptului de marketing. Deşi utile, acestea
nu au nici un rost, dacă întreprinzătorul nu înţelege acest concept şi nu conştientizează adevăratul rol al
marketingului.
Pe larg, marketingul implică acţiunea directă a întreprinzătorului pe piaţă. Acesta trebuie să
gândească inteligent strategii de marketing clare, prin care să dezvolte şi să plaseze produse acolo unde
există cerere, unde e nevoie de ele şi unde există cei care le doresc.
Pentru a face asta, întreprinzătorul trebuie: să cerceteze, să identifice nevoile şi dorinţele clienţilor
actuali şi potenţiali, să realizeze produse care să raspundă necesităţilor şi dorinţelor existente, să distribuie
produsele acolo unde sunt solicitate conştient sau nu, să stabilească un nivel optim al preţului, să
promoveze produsele astfel încât piaţa să le cunoască, să le înţeleagă, să fie convinşi de utilitatea lor, să le
dorească şi apoi să le cumpere.
 Cercetarea de marketing este un proces prin care se culeg, se prelucrează, se analizează şi se interpretează
informaţii despre piaţă - concurenţi, consumatori, furnizori, distribuitori, salariaţi, etc. pentru ca apoi să fie
difuzate, analizate şi exploatate în vederea luării unei decizii.
Pentru a realiza o cercetare de marketing întreprinzătorul trebuie să parcurgă câteva etape:
 Stabilirea exactă a nevoii care trebuie cercetată;
 Stabilirea profilului cumpărătorului, a preferințelor și a compartamentului său
 strângerea informaţiilor;
 analiza datelor şi interpretarea;
 concluziile – pași de urmat în baza studiului.
Întreprinzătorul trebuie să dezvolte strategii de marketing viabile. El analizează și urmărește punctele tari
şi slabe (intern), precum şi oportunităţile şi ameninţările firmei (extern).
Strategii de marketing:
 Strategia penetrării pieţei - se urmăreşte obţinerea unui nivel ridicat al vânzărilor prin practicarea
unor preţuri scăzute sub nivelul concurenţilor şi prin marketing.
 Strategia dezvoltării pieţei - se urmăreşte obţinerea unui nivel ridicat al vânzărilor prin dezvoltarea
de noi produse şi servicii pe pieţe noi.
 Strategia dezvoltării produsului - se urmăreşte obţinerea unui nivel ridicat al vânzărilor prin
dezvoltarea produselor şi serviciilor actuale - îmbunătăţiri, lărgirea gamei etc.
 Strategia pieţei - urmăreşte obţinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea asupra unor
segmente de piaţă omogene, suficient de mari, profitabile şi accesibile.
 Strategia de nişă - se urmăreşte părunderea pe un singur segment de piaţă, pe o nișă.
Întreprinzătorul trebuie să dezvolte un mix de marketing optim, care să răspundă nevoilor şi dorinţelor
clienţilor actuali şi potenţiali.
 2. Mixul de marketing

Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale(cei 4 P): produsul, plasarea
(distribuţia), promovarea şi preţul.

Elementele componente ale mixului de marketing.

Componentele
Întrebări prealabile
mixului
Produsul este suficient de atractiv și corespunde necesităţilor şi dorinţelor
Produs
consumatorilor?
Preţ Preţul propus este potrivit, prea mare sau prea mic?

Plasare Unde, cum şi când este bine să plasăm produsul?

Promovare Cum vom trezi şi menţine interesul pentru produsul nostru?

2.1 Politica de produs

Produsul trebuie să fie orientat către client, să-i satisfacă cât mai bine necesităţile. Înainte de
orice este esenţial să ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Este important să aflăm dacă
produsul respectă cerinţele existente din punct de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau
cerinţele legale. Produsul constituie totalitatea elementelor materiale şi abstracte care sunt
percepute de client sub forma unor avantaje şi funcţii. Întreprinzătorul trebuie să cunoască toate
elementele care compun un produs: numele, marca, modalitatea de folosire a produsului, de
livrare, de plată, garanţiile, service-ul, ambalajul, eticheta, culoarea, gustul,etc. ţinând cont de
nevoile clienţilor şi de necesitatea de a o obține profit.

Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:

 analiza ciclului de viaţă al produsului;

 analiza gamei de produse;
 marca / numele produsului;
 ambalarea produsului;
 serviciile asociate: garanții, retur, service

Pentru a caracteriza un produs trebuie răspuns la următoarele întrebări:

 Care sunt caracteristicile produsului?

 Care sunt elementele purtătoare de noutate și valoare ale produsului?
 Cum este perceput de cumpărător?

Componentele ce definesc un produs în accepţiunea marketingului:

a) Componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului şi ambalajului său. Se

încadrează aici dimensiunile calitative ale produsului ce ţin de formă, gabarit şi capacitate, structură şi
conţinut, greutate şi densitate, putere instalată şi rezistenţa la acţiunea factorilor de mediu;
b) Componentele acorporale, incluzând elementele ce nu au un corp material nemijlocit, cum sunt: numele
şi marca, instrucţiunile de folosinţă, protecţia legală prin brevet, licenţa de fabricaţie sau comercializare,
preţul, orice alt serviciu acordat pentru produs (instalarea, punerea în funcţiune, service-ul, termenul de
garanţie etc.);
c) Comunicaţiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informaţiilor transmise de producător sau
distribuitor cumpărătorului potenţial (promovare la locul vânzării, publicitate prin mijloacele de informare în
masă) cu scopul de a facilita prezentarea produsului şi a întări argumentaţia emoțională sau raţională ce stă la
baza deciziei de cumpărare;
d) Imaginea produsului, semnificând sinteza prezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială şi
personală a produsului în rândul cumpărătorilor.

Strategia de produs

Pentru a adopta o strategie de produs corespunzătoare trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

Ce tip de produs preferă clienţii? (un produs cu multiple caracteristici tehnice sau unul mai simplu şi

usor de manevrat, un produs de calitate ridicată şi scump sau unul mai ieftin, dar de o calitate mai

slabă). Scopul trebuie să fie producerea unui bun care satisface cât mai bine nevoile segmentului ţintă

de clienţi. Cunoașterea preferințelor, profilul în detaliu al cumpărătorilor, memorarea tuturor acestor

date în baze de date dedicate este foarte importantă în epoca actuală.

Cât sunt dispuşi să plătească clienţii pentru produsul respectiv? (cuantificarea sumei de bani pe care

clienţii sunt dispuși să o plătească pentru un anumit bun este foarte importantă, o eroare de predictie

ducând la eşecuri);

Care este balanţa dintre adăugarea de valoare (îmbogăţirea caracteristicilor unui produs) şi

introducerea acestuia pe piaţă la un preţ prea ridicat? Pentru a soluţiona acest echilibru va trebui mai

întâi rezolvate următoarele probleme:

o Caracteristicile minime pe care un produs trebuie să le aibă.

o Stabilirea caracteristicilor care nu ridică mult costul total al produsului şi a caracteristicilor de

dorit ale produsul respectiv.

 o Stabilirea caracteristicilor nerelevante sau inutile.

o Va fi rentabilă diferenţierea produsului (investiţiile necesare pentru creșterea caracteristicilor

unui bun vor fi recompensate de veniturile din vânzări)?

2.2. Politica de promovare

Reprezintă totalitatea acelor acţiuni prin care mesajele noastre, referitoare la produs, sunt transmise pieţei

ţintă. Politica de promovare începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamnă identitate

vizuală a firmei (logo, hârtie cu antet, cărţi de vizită, oferte ale firmei) şi continuă cu materialele de

prezentare a firmei şi cu modul de ambalare a produselor, materialele și obiectele promoționale.

Participarea la târguri, seminarii sau prezentări, implicarea în diferite manifestări ştiinţifice, de cercetare
sau chiar sponsorizarea unor acţiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalităţi mai
rafinate, dar eficiente de comunicare cu piaţa ţintă.

Mesajul conţinut de materialele de promovare trebuie să sugereze clientului utilitatea produsului/

serviciului şi prin ce se diferenţiază acesta de concurenţă.
Promovarea presupune comunicarea cu clienţii şi transmiterea de informaţii despre produsele oferite:
 Publicitatea - o formă de comunicare realizată prin diferite canale media care necesită investiţii de
natură financiară;
Actualmente se observă o schimbare profundă în canalele de media utilizate:
o Canalele clasice – TV, ziare, reviste – pierd teren în favoarea favoarea rețelelor de socializare,
platformelor online, site-urilor specializate, listelor de email – mediul online, utilizarea inteligenței
artificiale pentru personalizarea răspunsurilor, creării de conținut care adaugă valoare pentru
client, au o tendință ascendentă;
o Prezența online este atât de importantă, că nu doar construirea unui site performant, prietenos,
care îndeamnă la acțiune, respectiv plasarea de comenzi și plata produselor, ci și conținutul –
bonusurile – produsele gratuite pentru o durată limitată de timp, pachetele promoționale (care
oferă al doilea, al treilea produs în pachet cu reducere), instruirile realizate prin tutoriale gratuite
de utilizare a produselor, sfaturile legate de domeniile adiacente, recenziile clienților, notarea lor,
etc.
 o În funcție de produs, există platforme specializate care sprijină start-up-rile din domeniu.
Important este să îți creezi un site bun și atractiv, responsiv în timp real și să te conformezi
cerințelor de participare la platformele de interes pentru produsul tău. S-ar putea să constați că
platformele îți cer mai mulți bani decât ești dispus să dai ca produsul/produsele să rămână
profitabile…
 Promoţiile reprezintă tehnici specifice care permit într-un timp limitat să se obţină un anumit nivel al
vânzărilor; Celebrul Black Friday, aclimatizat de la americani, înregistrează creșteri spectaculoase în
fiecare an în România.
 Relaţiile publice cuprind toate modalităţile prin care un întreprinzător realizează o comunicare
permanentă şi eficientă cu mass-media, clienţii, partenerii, etc.;
 Vânzarea personală, o formă de promovare eficientă deoarece presupune contactul direct al unei
persoane (vânzătorul) cu clientul.

O campanie de promovare a unui produs trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:

 Obiectivele ei

 Mesajul transmis

 Bugetul campaniei

 Metodele de folosit

 Evaluarea rezultatelor campaniei

Obiectivele unei campanii publicitare în ceea ce priveşte acţiunea asupra clienţilor:

 Reaminteşte clientului că s-ar putea să aibă nevoie de produs și de unde îl poate cumpăra
 Informează piața de existența produsului, de posibilitățile acestuia de utilizare, de reducerea de
preţ, cum funcționează, să sporească încrederea consumatorului
 Să construiască o imagine convingătoare asupra companiei care vinde
 Să construiască preferinţa pentru produs
 Să convingă clientul să cumpere acum
2.3. Politica de preţ şi de condiţii de plată

Preţul este determinat de piaţă, prin echilibru între cerere şi ofertă. Vânzătorul unui bun propune un preţ,
dacă are piaţă de desfacere astfel încât să obţină profit, înseamă că preţul cerut este acceptat de piaţă, iar
afacerea este viabilă.
Stabilirea preţului unui anumit bun este cel mai important lucru într-o afacere, de exactitatea acestuia
depinzând succesul afacerii.

Există trei mari categorii de metode de stabilire a preţului unui produs:

 Preţul în funcţie de costuri: există mai multe metode de a calcula costul unui produs sau serviciu, iar

la cost se adaugă marjă de profit şi acesta este preţul pieţei.

 Preţul în funcţie de cerere: fixez preţul produsului la o valoare pe care consider că piaţa (cererea) o

va accepta. Evident lucrul acesta necesită o bună cunoaştere a pieţei şi a preţurilor acceptabile

pentru diferitele segmente ale pieţei. Aceasta nu înseamnă neapărat că preţul trebuie să fie mic –

comercianţii de produse de lux stabilesc preţuri mari pentru că se adresează unei pieţe care este

dispusă (şi chiar vrea) să plătească preţuri foarte mari, aceste preţuri dându-le clienţilor sentimentul

că au achiziţionat produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are acces (accesul fiind

restricţionat prin preţul prohibitiv).

 Prețul pe baza comportamentului psihologic al cererii, de genul 199 lei, dând psihologic senzaţia că

preţul se încadrează într-o categorie de preţuri sub 200 lei . O altă strategie psihologică este şi cea în

care un discount de 20% este prezentat sub forma: la patru produse cumpărate primiţi unul gratuit !

 Preţul în funcţie de concurenţă: putem aborda preţuri similare sau uşor mai mari ca ale concurenţei

(ştim deja că pe acestea piaţa le acceptă) şi să comunicăm pieţei avantajele competitive ale
 produsului nostru. Putem totodată, mai ales în fazele de început ale afacerii, să oferim reduceri

semnificative (mai mici cu 30% decât concurenţa) pentru a atrage cote de piaţă. Este recomandabil

că acest lucru să se realizeze însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibrul

financiar al firmei şi pentru a nu da pieţei percepţia că produsul nostru este „ieftin” şi deci probabil

slab calitativ şi cu utilitate redusă.

 Strategia preţului de pe piaţa mondială: se va urmări să se producă la un cost cât mai mic şi la o

diferenţă cât mai mare faţă de preţul mondial la aceste produse. În cazul vânzării bunurilor

omogene profiturile obţinute pe o anumită cantitate de produs sunt minime.

 Strategia preţului de nişă: se urmăreşte fabricarea de produse destinate unei categorii restrânse de

clienţi, aproape în exclusivitate. Se adresează uneori celor mai bogaţi membri ai societăţii, bunurile

produse fiind vândute la preţuri foarte mari și având o calitate considerabil mai ridicată față de

produsele similare de pe piață. Câştigurile obţinute prin adoptarea strategiei de nişă, raportate la

unitatea de produs, sunt mai mari decât în cazul produselor de serie mare. Riscul constă în nivelul

ridicat al costurilor pentru îmbogăţirea produsului cu un număr mult prea mare de caracteristici şi

de o calitate care nu se justifică economic.

Condiţiile de preţ

Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politicii de preţ. Un termen de plată îndelungat poate
echivala cu o reducere semnificativă, pentru că numerarul costă. Lipsa numerarului la un moment dat poate
necesita apelarea la un credit pe termen scurt, operaţie care diminuează categoric profitul. Pot fi imaginate
diferite modalităţi de plată care pot stimula piaţa să apeleze la produsele/serviciile noastre.

Preţul este o componentă importantă, în stabilirea sa trebuind să se ţină cont de câteva aspecte: cât de
mult îşi doresc clienţii acel produs, care sunt costurile pe care le suportă întreprinzătorul pentru realizarea
 acelui produs, concurenţa şi perioada de când există acest produs pe piaţă. Cântărind bine aceste aspecte,
întreprinzătorul va putea alege din mai multe strategii de preţ, care i se potrivește cel mai bine.
Strategia reducerii treptate a preţului - presupune reducerea în timp a preţului produsului, care iniţial
pleacă de la un nivel ridicat.
Strategia preţului minim - presupune stabilirea unui nivel minim al preţului sub cel al concurenţei pentru a
câştiga cota de piaţă, atunci când se intră pe o piaţă nouă.
Strategia preţului diferenţiat în funcţie de volumul cererii şi în funcţie de natura clientului presupune
stabilirea unor niveluri diferite ale preţurilor: - în timp, pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preţuri
diferite pentru anumite momente ale zilei); - ţinând cont de cantitatea cumpărată de client; - pentru fiecare
categorie de client în parte (de exemplu: preţuri diferite pentru pensionari, studenţi etc), cumpărarea între
anumite ore (happy hour), etc.
Strategia preţului final presupune impunerea de către producător a unui preţ final fix.
Strategia preţului psihologic presupune stabilirea unui preţ în funcţie de modul în care persoanele percep
cifrele şi forma acestora.

Oricare ar fi strategia aleasă, în cele din urmă preţul unui produs va fi fixat de către cererea pentru astfel de
produse, competitivitatea pieţei (oferta) şi informaţiile existente în piaţă (un consumator dacă nu ştie de
oferta altor producători va alege din spectrul de oferte cunoscut).

2.4. Politica de plasare (distribuţie)

Reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este vândut, de exemplu prin vânzare directă, prin
comerţul en-gros, en-detail, electronic, prin cataloage, poștă, etc.

Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiţii, serviciu, etc. determină foarte mult
alegerea canalului de distribuţie.

De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusă se pretează comerţului en-gros; pe măsură ce
specializarea bunurilor creşte ne vom îndrepta către comerţul en-detail, iar când produsul este extrem de
specializat clientului (de exemplu un soft dedicat, sau un produs de consultanţă în management sau o poliţă
de asigurări) atunci canalul de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directă. O astfel de modalitate
este valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum este cazul bunurilor industriale destinate
investiţiilor de exemplu.
În ultimul timp, canalele de distribuție s-au diversificat foarte mult – comerțul electronic a luat o amploare
nemaiîntâlnită, produsele vândute astfel fiind extrem de diversificate. Aproape orice poți cumpăra la un clic
distanță – cumpărătorul accesează imaginea produsului dorit, îi studiază caracteristicile, compară prețurile,
comandă și plătește, fără să se deplaseze la magazin. Comerțul electronic a schimbat relațiile dintre
angrosiști și detailiști. Detailiștii, constatând că le-a scăzut mult traficul, au găsit noi căi de atragere a
clienților – librării cu cafenele, spectacole de teatru și concerte, săli de jocuri de societate – așa zisul
marketing al experienței cumpărătorului. Achizițiile firmelor de pe Internet au crecut și mai mult decât ale
cumpărătorilor individuali – ele lansează licitații și așteaptă oferte sau compară prețurile de pe site-urile de
profil. Magazinele online își construiesc baze de date cu preferințele clienților, necesitățile acestora, chiar
au platforme online unde clientul își proiectează singur produsul.
Plasarea - Distribuţia reprezintă căile prin care întreprinzătorul ajunge la clienţii săi. Pentru a alege o
strategie de distribuţie eficientă, întreprinzătorul trebuie să ia în considerare, în mare: natura produselor pe
care le vinde, clienţii săi şi modul în care aceştia percep produsul, infrastructura existentă, şi bineînţeles
puterea financiară existentă.

Astfel el va putea alege diverse strategii de distribuţie:

 distribuţia exclusivă - care presupune distribuirea produsului într-o zonă anume de către un singur
distribuitor;
 distribuţia intensivă - care presupune distribuirea produsului prin orice cale şi în orice zonă
posibilă;
 distribuţia selectivă - care presupune o alegere atentă a zonei şi distribuitorilor care să se ocupe de
plasarea produselor.
Pe de altă parte, întreprinzătorul are posibilitatea de a opta pentru o distribuţie a produselor directă
(produsul ajunge direct la consumatorul final) sau indirectă (prin intermediari).
Strategia de distribuţie (avantaje şi dezavantaje)

Distribuţie indirectă Distribuţie directă

Folosirea mai multor intermediari Relaţii strânse cu utilizatorul final

Riscuri diminuate Riscuri proprii ridicate

O parte importantă a profitului este Intrepirnzătorul beneficiază de o cotă mai mare de

absorbită de către intermediari profit

Se poate beneficia de aptitudinile şi Sunt necesare investiţii la nivelul reţelei de distribuţie

experienţa intermediarilor şi a capacităţilor interne

 Succesul companiei depinde în mare Controlul firmei asupra unor legături specifice ale

parte de intermediari, dacă aceştia se lanţului de distribuţie astfel încât se pot asigura

comportă în interesul companiei servicii adecvate

Segmentarea pieţei este unul din cele mai importante aspecte ale strategiei de marketing deoarece în funcţie

de alegerea segmentului de piaţă pentru care este destinat bunul, se va realiza întreaga strategie de

marketing. Pentru a face o segmentare de piaţă trebuie să pornească de la caracteristicile clientului.

3. Clientul

3.1. Cine este clientul ?

“Firma nu-ți asigură locul de muncă, cumpărătorul o face” – Jack Welch, Director General Electric

noi nu îi facem o favoare servindu-l

... el ne face o favoare că ne dă ocazia să îl servim;

ceartă cu un client;

ce cerinţele sale; este treaba noastră să manevrăm profitabil

aceste dorinţe atât pentru el cât şi pentru noi.

Clientul este persoana care îndeplineşte simultan următoarele condiţii:

ent.

Exercițiu: Față de cele prezentate cum ati descrie clientul din ziua de azi?

(sofisticat și sensibil la preț, are timp tot mai puțin și dorește tot mai multe facilități, compară

prețurile de la mai mulți furnizori, mai deschis să cumpere de la intermediar, nu neapărat de la

producător, așteaptă servicii de calitate, fidelizarea este mai redusă, etc.)

3.2. Procesul de luare a deciziei de cumpărare:

Necesitate => informare => evaluarea alternativelor => cumpărare =>evaluarea post-cumpărare

Atunci când este conceput un produs şi se stabilește strategia de vânzare şi promovare a acestuia trebuie

ţinut cont de toate etapele procesului de cumpărare. Cerinţele clientului trebuiesc satisfăcute la maximum

în fiecare etapă.

Prin promovarea produsului se poate conştientiza potenţialul client - recunoaşterea problemei şi

necesitatea achiziţionării produsului. De asemenea, prin promovare se poate informa clientul şi poate fi

influenţat atunci când evaluează alternativele de cumpărare, astfel încât acesta să decidă cumpărarea

produsului.

Calitatea produselor şi gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor reprezintă factorul primordial în

activitatea de evaluare post-cumpărare efectuată de cumpărător. Pentru ca o afacere să aibă succes, este
important să existe o bază de clienţi stabilă, clienţi care după ce au cumpărat să revină la aceleaşi produse.

În aceste condiţii calitatea bunurilor produse, şi mai ales raportul calitate preţ, devin primordiale pentru

succesul unei afaceri pe termen lung.

3.3. Comportamentul clientului

Clientul satisfăcut:

cumpără din nou;

vorbeşte altora favorabil despre companie, despre produs;

acordă mai puţină atenţie competitorilor şi reclamei pe care aceştia o fac;

cumpără noile produse pe care compania le lansează.

Pentru a evita insatisfacţiile clienţilor un accent special trebuie pus pe modul de rezolvare a reclamaţiilor.

Pentru aceasta trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

-vă că aţi înţeles corect;

Prezentaţi scuze pentru inconvenienţele apărute;

Trebuie reţinut că între 54% şi 70% din clienţii care au făcut reclamaţii ar face din nou afaceri cu

compania dacă plângerea lor este rezolvată, iar această cifră poate creşte până la 90% dacă
 plângerea este rezolvată rapid.

În cazul în care un client are o insatisfacţie se manifestă prin:

- Forme de acţiune publică – înaintează plângeri către agenţii private, guvernamentale sau înaintează acţiuni în

justiţie;

- Forme de acţiune privată - Întrerupe orice legătură cu firma

o Îşi avertizează prietenii să nu mai facă afaceri cu firma.

4. Planul de marketing

4.1. Ce este planul de marketing?

Planul de marketing este un document care trebuie să răspundă la patru întrebări esenţiale, folosind
informaţiile obţinute în analiza de marketing:

Planul de marketing trebuie să se bazeze pe o analiză practică, realistă şi nu pe dorinţe subiective.

4.2. De ce este necesar să elaborăm un plan de marketing?

Din punct de vedere practic, elaborarea unui plan de marketing vă permite:

mneavoastră;
 4.3. Cum elaborăm un plan de marketing?

Teoretic, procesul de planificare de marketing poate fi împărţit în câteva etape distincte:

1. Înţelegerea clară a obiectivelor de marketing ale firmei. Cu alte cuvinte trebuie să decideţi ce doriţi să
realizeze afacerea dumneavoastră în viitor.
2. Analiza internă şi externă detaliată.

materiale, financiare şi umane ale firmei şi stabiliţi cum veţi folosi atuurile şi cum veţi depăşi
deficienţele în scopul atingerii obiectivelor firmei.

realizaţi obiectivele stabilite? Aici ar trebui incluse şi analiza condiţiilor macroeconomice existente,
analiza clienţilor, segmentarea pieţei şi analiza concurenţei.
3. Stabilirea strategiei de marketing a firmei. Această etapă este, probabil, cea mai importantă. Se bazează
pe informaţiile culese în primele două etape şi se materializează într-un set de decizii privind piaţa
dumneavoastră ţintă şi prin ce mijloace veţi realiza obiectivele de marketing ale firmei.

4. Definirea activităţilor de marketing. Care va fi rolul fiecărui element din mixul de marketing (Produs, Preţ,
Promovare, Plasare/Distribuţie)?

5. Estimarea costurilor activităţilor de marketing şi compararea lor cu bugetul. Câţi bani trebuie să
cheltuiască firma pentru activităţile de marketing?

6. Programarea activităților. Cum veţi eşalona în timp activităţile necesare, pentru a asigura desfăşurarea lor
în ordinea dorită şi la momentul oportun?

7. Controlul operaţiunilor de marketing. Aţi realizat în practică ceea ce v-aţi planificat?

4.4. La ce întrebări trebuie să răspundă un plan de marketing?

Pentru a fi mai concret în elaborarea planului de marketing sunt prezentate întrebările la care un plan de
marketing trebuie să răspundă. Mai mult decât atât, răspunsul la aceste întrebări poate fi considerat şi ca
paşii ce trebuiesc urmaţi în elaborarea şi redactarea unui plan de marketing.
 1. Care este produsul?

Daţi o scurtă descriere a produsului, mărimea, culoarea, forma, şi gama de produse ce va fi oferită.Descrieţi
caracteristicile produsului, posibilităţile de utilizare şi beneficiile pe care le poate aduce, chiar dacă este
vorba de un produs nou sau unul deja existent.

2. Care sunt rezultatele în urma comparaţiei produsului vostru faţă de cele oferite de concurenţă, în
ceea ce priveşte calitatea şi preţul?

În răspunsul la această întrebare, determinaţi ce anume face ca produsul oferit să fie unic. Produsul nou va fi
de o calitate mai bună decât cele care sunt momentan disponibile, sau preţul va fi substanţial diferit pentru
a fi mai uşor vandabil. Ce alte caracteristici are, astfel încât îl fac diferit faţă de produsele concurenţilor?

3. Unde va fi amplasată afacerea (Poziţionarea - locul de desfăşurare a activităţii)?

Poziţionarea unei afaceri este esenţială atât pentru reducerea costurilor, cât şi pentru creşterea şanselor că
potenţialii clienţi să achiziţioneze bunul sau cel puţin să pună întrebări despre acesta. Dacă afacerea este
orientată către desfacerea de produse en-detail sau spre oferirea de servicii, aceasta trebuie să fie cât mai
aproape de piaţă. Dacă se bazează mai mult pe producerea de bunuri, atunci este mai bine să fie
poziţionată mai aproape de surse de materii prime sau lângă facilităţile de infrastructură cum ar fi cele de
transport sau utilităţi (exemplu: porturi, intersecţie de mari drumuri etc.).

Factorii importanţi care trebuiesc luaţi în considerare în alegerea locaţiei sunt:

calificate;

O locaţie bună reprezintă unul din factorii importanţi în dezvoltarea unei afaceri, şi din această cauză
alegerea trebuie făcută cu mare atenţie. Locaţiile trebuie privite diferenţiat în termeni de puncte de
desfacere sau facilităţi de producţie. În cele mai multe afaceri mici, punctele de desfacere şi facilităţile de
producţie se referă la aceeaşi locaţie.
4. Ce arii geografice vor fi acoperite de către produs?

Determinarea acoperirii geografice (ceea ce înseamnă zona de desfacere a produselor) depinde în mare
măsură de natura produsului; de cât de bine se integrează în transport şi distribuţie; mărimea pieţei în
 diferite locaţii; prezenţa unor competitori puternici în zonele luate în considerare; dorinţa ta de a călători şi
existenţa contactelor cu canalele de distribuţie care îţi sunt familiare.

5. În cadrul zonei ţintă, către cine vă veţi îndrepta pentru a vă vinde produsele?

Aici vorbim strict despre grupul ţintă sau segmentele de piaţă din cadrul zonei alese, către persoanele cărora vrei
să le vinzi produsele tale. Indentifică aceşti consumatori cât mai curând posibil (exemplu: caracteristica şi profilul
lor în termeni de vârstă, sex, venit, practici de cumpărare, obiceiuri de consum) pentru a te asigura că produsul se
potriveşte într-adevăr gusturilor, nevoilor, dorinţelor, veniturilor, modului de viaţă al acestor oameni.

6. Este posibil să estimezi cât de mult se vinde produsul în momentul de faţă?

De exemplu, poţi afla consumul pornind de la vânzările pe persoană din zona aleasă.
Apoi, unul câte unul - elimini anumite segmente (grupuri specifice caracterizate prin vârstă, venit, locaţie, sex,
obiceiuri) ale populaţiei care, pot să nu fie consumatorii tăi, astfel încât, la sfârşit, un anumit număr să poată fi
considerat corect. Dacă este posibil este bine să consulţi statisticile, dacă acestea sunt disponibile. Dacă nu te poţi
baza pe nici o dată statistică, poate că este mai bine să faci o cercetare de piaţă, simplă şi cu costuri reduse. De
exemplu, dacă cunoşti multe magazine din zonă care vând produsul tău sau altele similare, şi dacă faci o simplă
anchetă prin chestionar cu privire la vânzările lor, poţi estima vânzările totale ale produsului tău în zona aleasă.

7. Ce procent din cota de piaţă poate fi ocupat (acceptat) de afacerea ta?

La această întrebare este întotdeauna dificil de răspuns, de vreme ce depinde de abilităţile tale ca
întreprinzător şi de vanzator, de reţeaua ta de desfacere, de eficienţa strategiei tale de marketing şi de
gradul agresivităţii tale în a-ţi impune produsul pe piaţă. Depinde, de asemenea, de dimensiunea şi forţa
concurenţei. Dacă ai facut studiul de piaţă aşa cum trebuie, vei cunoaşte următoarele informaţii despre
competitorii tăi:

a) câte companii concurente există;

b) dacă sunt de dimensiuni mai mari sau mai mici;
c) dacă produsele oferite de concurenţi au caracteristici similare între ele;
d) dacă produsele lor au caracteristici similare cu ale tale sau nu.

8. Câte produse vor fi vândute?

Acum că ai facut o estimare cu privire la cota de piaţă poţi să surprinzi în mod realist previziunile cu
privire la vânzările produselor tale. Vor fi făcute pe fiecare lună a anului următor şi anual pentru următorii
cinci ani. Previziunile pentru primul an reprezintă, de obicei, o fracţiune din cota de piaţă estimată, care
poate fi cuprinsă între 60 şi 80% din cota de piaţă prognozată la început. Aceasta pentru a acorda o anumită
 marjă de eroare în estimarea volumului şi a cotei de piaţă.

9. Care este preţul de vânzare al produsului?

Sunt trei metode comune pentru a determina preţul de vânzare al produsului tău:

a)„Metoda Costurilor”
Se face prin adunarea unei marje de profit rezonabile (să zicem 30% din costul total de producţie
adăugată la costul final – costurile legate de marketing, plus cele de producţie, plus costurile legate de
administraţie, plus costurile financiare). Costul unitar final de producţie este determinat prin împărţirea
costurilor totale de producţie la numărul de unităţi produse.

b)„Metoda Comparativă"
Se bazează pe comparaţia dintre produsele tale cu altele de pe piaţă şi apoi, bazându-te pe calitatea
produselor tale şi pe caracteristicile pe care le au, poţi fixa preţul la un nivel mai mare sau mai mic faţă de
cel al concurenţilor.

c)„Metoda Suportabilităţii Pieţei”

Se bazează pe cererea şi oferta pentru produsul propus de tine. De exemplu, dacă pe piaţă se
înregistrează o lipsă a produsului (piaţa vânzătorului), poţi fixa preţul la un nivel mai ridicat, şi prin urmare
rata profitului obţinută va fi mai mare. În mod similar, dacă pe piaţă se înregistrează un surplus de produse,
(piaţa cumpărătorului), poţi fi forţat să vinzi la un preţ mai mic, şi în consecinţă şi marja de profit ce poate fi
obţinută se reduce. Sunt două variante pentru a evita reducerea marjelor de profit – (1) reducerea
costurilor de producţie prin identificarea căror categorii care îl conţin (marketing, producţie, administrative
şi financiare) pot fi reduse, şi – (2) identificarea altor segmente de piaţă care îşi permit să achiziţioneze
produsul la un preţ mai ridicat.

10. Ce măsuri promoţionale vor fi folosite pentru a vinde produsele?

Promovarea este unul dintre aspectele care sunt neglijate în cadrul activităţii de marketing. Promovarea
este necesară pentru convingerea consumatorilor de a achiziţiona produsul tău şi nu pe cel al concurenţei.
Promovarea este, de obicei, împărţită în publicitate, vânzări promoţionale şi vânzări directe prin agenţi.
Printre măsurile de promovare se numără:

e de comerţ şi dacă este adecvat prin televiziune,

 astfel încât să asigure dispunerea adecvată a produselor pe rafturile magazinelor de
desfacere a produselor tale,

sampling - mostre gratuite, încercări ale produselor oferite gratuit,

– primeşti două, concursuri cu premii în produse, cupoane, etc.

Aceste activităţi costă însă bani şi măresc costurile afacerii, aşa că trebuie să vă asiguraţi că după
fiecare măsură de promovare adoptată se întrevede o creştere a vânzărilor. Fără a avea justificarea
creşterii vânzărilor, costurile vor escalada, odată cu creşterea costului unitar de producţie. Asiguraţi-
vă că aţi inclus aceste costuri în bugetul dumneavoastră de marketing.

11. Ce strategie de marketing trebuie adoptată pentru ca previziunile vânzărilor să fie atinse?

Formularea unei strategii de marketing înseamnă o planificare corectă, ţinând cont şi integrând
strategia de produs, strategia de preţ, strategia de distribuţie şi cea de promovare a afacerii.
Pentru a promova eficient, trebuie să vă identificaţi piaţa, să vă cunoaşteţi produsul şi să vă
studiaţi concurenţii. Va trebui, de asemenea, să alocați o anumită sumă pentru promovare, să
stabiliţi în mod corect preţul produselor şi să le distribuiţi eficient către detailişti sau/şi
consumatori. Nu trebuie să vă bazaţi doar pe faptul că produsul dumneavoastra este bun şi, în
consecinţă, potenţialii clienţi vor cumpăra produsul vostru.

12. Ce buget aveţi pentru a promova şi distribui produsele?

Va trebui să elaboraţi un buget de marketing care să includă costurile legate de marketing:
costuri de promovare, de distribuţie şi costurile salariale pentru cei implicaţi în aceste activităţi.

5. Plan de marketing sau plan de afaceri?

Unii autori consideră că marketingul reprezintă un concept modern de management general, care acoperă
toate aspectele unei afaceri. Din acest punct de vedere, planul de marketing este conceput ca un plan
general de afaceri. El cuprinde nu numai strategiile menite să asigure penetrarea pe o anumită piaţă
(deciziile privind produsul, preţul, promovarea, distribuția), ci şi toate celelalte aspecte pe care le implică
activitatea unei firme: fluxuri de producţie, tehnologii, aprovizionare, personal, conducere, rata profitului.
Toate aceste elemente sunt gândite şi coordonate astfel încât întreaga activitate să fie focalizată spre
cucerirea pietei ţintă.
Alţi autori privesc planul de marketing ca un capitol aparte al planului de afaceri. În acest caz, planul de
afaceri cuprinde, în capitole distincte, deciziile menite să asigure, să conducă şi să organizeze toate fluxurile
materiale, umane şi financiare ale firmei.
Indiferent de termenii folosiţi, important este să vă conduceţi afacerile pe baza unui plan. Acest plan
trebuie să cuprinda toate aspectele afacerii pentru a-i optimiza profitabilitatea.
Diversele părți ale planului de afaceri trebuie să fie coerente, compatibile şi practice, pentru a asigura
viabilitatea afacerii respective.
Un plan bun nu reprezintă un scop în sine: planul este un instrument care va poate ajuta să fiţi organizat şi
pregatit să faceti faţă unor situaţii noi.
Planul de marketing are un caracter dinamic. Condiţiile mediului de marketing sunt într-o continuă
schimbare. De aceea este necesară revizuirea periodică a planurilor, activităţilor şi resurselor.

Prezența online

Prezență online constă într-unul sau mai multe site-uri unde clienții actuali sau cei potențiali te pot

găsi. De fapt vorbim de una sau mai multe adrese de internet unde cei interesați sau care află de

tine ar trebui să te poată găsi. Să vedem ce tipuri de prezențe online putem folosi și cum le

gestionăm.
Sunt liber profesioniști (medici, avocați, contabili, etc.) care afirmă că au deja portofoliul lor de

clienți, așa că prezența lor online nu se justifică. Cât se poate de eronat – concurența este prezentă

deja online și le poate “fura” clienții.

Practic, nu există sector productiv sau de servicii care sa nu aibă de câștigat din prezența online.

Acest lucru e valabil pentru afacerile mari dar, mai ales pentru afacerile mijlocii și mici și mai mult

pentru aflate cele la început de drum.

Câteva din avantajele prezenței online:

 Operativitate : intri ”în pâine” mult mai rapid. Exemplu: showroom offline sau online?

o Cel offline – spațiu mare, amenajare interioară, exponate, costuri mari de amenajare,

expunere cu rază limitată (firmă luminoasă, banner, afișe, marketing pasiv, greu de

măsurat).

o Cel online: domeniu de internet, website, costuri reduse de amenajare, demarare

rapidă, expunere largă a produselor, mijloace diversificate de expunere (fotografii,

video, tutoriale, etc.), marketing activ ( targeting, email marketing) cu posibilit[í de

măsurare precise (vârstă, sex,etc.)

 Accesibilitate: clienții ajung la tine când pot ei, nu doar când poți tu. Comenzile pot veni

oricând are clientul timp, 7 zile pe săptămână, 24 de ore din 24.

 Extensibilitate: clienții pot veni de oriunde, raza de acțiune a firmei este mai mare. Afacerea

în online se poate extinde (scala) mai rapid și mai ușor decât offline.

 Notorietate: clienții pot afla de tine mai repede, în număr mai mare.
 4 principii pentru succesul unei firme folosind prezența online:

1. Construirea și administrarea bazei de date de clienți. Firmele trebuie să culeagă cât

mai multe informații despre clienții actuali și a celor potențiali; ele pot căuta și

măsura diverse grupuri și indivizi și modul în care răspund aceștia la o anumită ofertă

sau oferte individualizate.

2. Elaborarea unui concept clar privind prezența online. Firma poate folosi internetul

pentru cercetare, pentru a furniza informații, pentru tutoriale, forumuri, newslettere,

pentru vânzări și achiziții. Pagina de WEB trebuie să fie atrăgătoare, relevantă și

permanent actualizată, să folosească grafică, sunet, imagini interesante, știri și

informații de interes, tutoriale, etc.

3. Punerea bannerelor firmei pe pagini de WEB înrudite.

4. Prezența online trebuie să fie ușor accesibilă, iar rata de răspuns la solicitări cât mai

mare și mai rapidă.

11. Managementul financiar al afacerii

1. Despre costuri

Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activitățile firmei, exprimate monetar.

Aceste resurse pot fi de materii prime, personal, capacitati de producţie etc. şi sunt exprimate în mod
sintetic prin aceeaşi unitate de masură – moneda.

Tipuri de costuri

În functie de legătura cu produsul final costurile se împart în:

 Costuri directe – sunt legate în mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de
activitate a unei organizaţii). În mod obişnuit, acestea includ costul materiilor prime şi al materialelor
încorporate, cheltuieli directe cu forţa de muncă şi alte cheltuieli de producţie specifice, care participă
direct şi uneori integral la obţinerea produsului finit.

Costuri indirecte – cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) în mod direct asupra unei unităţi de
produs, serviciu, activitate a organizaţiei. Acestea includ, de obicei, costul proprietăţii, cheltuielile
administrative generale şi cheltuielile de desfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaţiei
sau costuri de regie (indirecte).

În funcţie de variaţia relativ la volumul producţiei costurile se împart în:

Costuri variabile: - cheltuielile care variază proporţional cu volumul activităţii (sau cu volumul vânzărilor)

(materii prime, materiale, manoperă)

Costuri fixe: - rămân relativ fixe odată cu modificarea volumului producţiei (chirie spaţii, amortizare
echipamente)

Costurile, calculaţia şi controlul costurilor fac obiectul unei ramuri a managementului, contabilitatea
managerială sau, utilizând terminologia de provenienţă franceză, contabilitate de gestiune.

În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit legii 82/1991, republicată în 2002 :

Art. 1. - (1) Societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile autonome, institutele

naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au
obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară, potrivit
prezentei legi, şi contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activităţii.

Deci contabilitatea de gestiune este o obligaţie a fiecărui agent economic, în principal în scopul determinării
valorii stocurilor de producţie finită sau neterminată, date pe care contabilitatea de gestiune le furnizează
către contabilitatea financiară, dar şi în scopul furnizării de informaţii către managementul firmei în ceea ce
priveşte rentabilitatea unui produs sau a unei activităţi.
2. Calculaţia costurilor

Evident că atâta timp cât calculaţia costurilor (contabilitatea managerială) nu este menţionată în mod
expres ca fiind obligatorie pentru o întreprindere şi la fel nici bugetarea, o întreprindere fie ea mică şi
mijlocie, aparent se poate lipsi de aceste activităţi.
Ele implică costuri: de personal, echipamente de calcul, achiziţie a unui soft, etc. și aparent a nu le realiza
poate fi o economie. O astfel de concepţie sau de mentalitate este extrem de dăunătoare.

Iată câteva exemple de posibile implicaţii negative ce se manifestă în cazul unei firme mici care ignoră
aceste instrumente de conducere:

nu există o fundamentare asupra costurilor cu care se realizează produsele sau serviciile; ca urmare
fie sunt vândute pe piaţă cu un preţ care nu acoperă cheltuielile şi atunci nu se obţine profit, fie se
refuză un client şi nu se obţine o încasare în cazul în care se consideră în mod empiric şi cel mai adesea
greşit că preţul propus de client nu este acceptabil;

nu există un control riguros asupra consumului de resurse, fie că este vorba de salariaţi, de materii
prime sau de alte categorii de resurse (de ex. amortizarea echipamentelor)

nu se pot diferenţia, pe ansamblul firmei, compartimentele, activităţile sau persoanele care lucrează
eficient de cele care irosesc în mod ineficient resursele; ce poate fi mai dăunător pentru profitabilitatea
unei organizaţii decât lipsa unei motivaţii pentru a lucra eficient în folosul organizaţiei şi al individului;

- fără un buget de venituri şi cheltuieli pe o anume perioadă (de exemplu un an), ca întreprinzător
sunteţi lipsiţi de instrumentul elementar de control al profitabilităţii afacerii.

În cadrul întreprinderilor, contabilitatea de gestiune constituie secretul afacerii şi acest secret îl deţin puţine
persoane din cadrul firmei.
Atunci când demarezi o afacere nouă (start up) te întrebi cu siguranţă cu ce cheltuieli se realizează produse
similare de către concurenţă şi cam ce profituri înglobează preţurile de vânzare ale produselor lor.

Un întreprinzător eficient nu va demara o nouă afacere până nu va fi convins că produsul / serviciul /

lucrarea pe care intenţionează să le introducă pe piaţă alături de altele similare, în condiţii de concurenţă
liberă şi mai ales în condiţiile în care pe piaţă se află produse asemănătoare se situează la acelaşi nivel de
costuri (sau apropiate) şi la un nivel tehnic şi calitativ asemănător.

Dar cum pot să stabilesc ce costuri voi avea pe unitatea de produs pe care vreau să-l realizez pentru a şti
dacă pot să mă “bat” cu concurenţa?
 Calculaţia previzionată a costurilor pentru produsul pe care vreau să-l realizez mă va scoate din încurcătură.

Cum calculez costurile şi ce decizie iau?

furnizorilor, concurenţilor şi decid ce produs/serviciu /lucrare introduc în afacere;

se va desfăşura noua activitate pentru a realiza investiţia cu costuri cât mai mici, dar
cu vad comercial cel puţin satisfăcător;

prognoza costurilor este bine poziţionată;

introducere pe piaţă;

e produselor similare realizate de concurenţă şi stabilesc unde mă situez faţă de

preţurile lor;

posibilităţile de reducere a costurilor de producţie şi auxiliare;

profitul sau dacă nu am

soluţie renunţ la produsul /serviciul /lucrarea pe care doresc să-l realizez şi mă orientez la un alt produs
sau activitate care corespunde cerinţelor de mai sus.

În decizia sa întreprinzătorul mai ţine cont și de:

de returnare a creditelor;
 stocurilor pentru demararea activităţii.

Toate aceste costuri vor fi adăugate celor de producţie şi vor mări costul final al produsului meu.
Neglijarea acestor costuri poate să conducă la o decizie greşită privind demararea afacerii.

Este necesar de asemenea să ţin cont de riscurile potenţiale privind:

Inflaţia

Cursul de schimb al monedei naţionale

Politicile sectoriale din domeniul de activitate armonizate cu cele europene

Problemele de protecţie a mediului.

Toate acestea pot introduce costuri suplimentare în preţul produsului pe care vreau să-l realizez.

3. Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezintă o modalitate de evaluare a riscului în raport cu fluctuaţiile

mediului înconjurător.
Pragul de rentabilitate, numit şi punct critic sau punct de echilibru, marchează acea dimensiune a
producţiei la care costurile totale sunt egale cu încasările din vânzarea producţiei, iar rezultatul
este nul. Activitatea devine rentabilă după pragul de rentabilitate, iar riscul economic al firmei
devine tot mai redus cu cât nivelul activităţii este mai îndepărtat de acest punct.

Până la acest nivel al producţiei unitatea înregistrează pierderi.

Pragul de rentabilitate este dependent de nivelul şi structura costurilor fixe şi variabile ale firmei.
Cunoaşterea pragului de rentabilitate trebuie să fie preocuparea tuturor conducătorilor
impunându-se nu numai determinarea acestuia ci şi analiza pragului de rentabilitate.
Analiza pragului de rentabilitate este necesară:

- în activitatea curentă ca metodă de prevedere a profitului la modificarea nivelului de activitate,

respectiv a producţiei;
- în studierea consecinţelor creşterii vânzărilor sau cifrei de afaceri (CA);
- în studiul programelor de modernizare sau retehnologizare a producţiei.

Contabilitatea afacerii foloseşte în primul rând celor care conduc afacerea, chiar dacă nu exact
în forma impusă de lege.
Pentru a rezista într-un mediu economic competitiv, managementul trebuie să-şi impună să
realizeze două obiective: profitabilitatea şi lichiditatea. Deciziile pentru îndeplinirea acestora se
bazează în mare măsură pe informaţia contabilă.
Utilizatorii acestei informații cu interes financiar direct:
 Utilizatorii cu interes financiar indirect:

Un întreprinzător trebuie să aibă cunoştinţe financiar-contabile?

Este o întrebare care se pune adesea şi la care avem mai multe variante de răspuns. Avem o
gamă diversă de tipuri de întreprinzători, dar la extreme întâlnim:
- Întreprinzătorul „expeditiv” şi puţin interesat: pe mine nu mă interesează ce conţin
aceste hârtii pe care nu le înţeleg şi le semnez „ca primarul”. Asta e treaba contabilului
meu! De aia îl plătesc, ca să le facă la timp şi să mi le dea la semnat. E treaba lui ce face
cu ele. Eu am alte treburi mai importante!
- Întreprinzătorul „super-meticulos”: absolut toate documentele contabile, le fac eu cu
mâna mea. Trebuie să ştiu tot ce scrie în ele. În definitiv e afacerea mea, nu a contabilului!

Nici una dintre cele 2 situaţii extreme nu este recomandabilă. Pentru un întreprinzător este util
să cunoască esenţa rapoartelor contabile, nu pentru că legea îl obligă să le întocmească, ci
fiindcă prin ele cunoaşte mersul propriei sale afaceri și poate lua decizii în deplină cunoştinţă de
cauză.

Distingem două tipuri de contabilități: cea de gestiune și cea financiară.

Contabilitatea de gestiune cuantifică întreaga informație contabilă, o prelucrează și o transmite
pentru utilizare internă de către conducerea firmei.

Contabilitatea financiară furnizează informaţia contabilă care, pe lângă o utilizare internă de către
management, este comunicată şi în exteriorul organizaţiei.

Contabilitatea financiară – denumită şi generală, constă în înregistrarea tuturor operaţiilor care

afectează patrimoniul organizaţiei şi rezultatul financiar.
- Pe plan intern contabilitatea financiară este un instrument de informare asupra gestionării
patrimoniului unităţii, dar totodată este şi un instrument de analiză şi sinteză util pentru
 asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.
- Pe plan extern contabilitatea financiară este un instrument care permite informarea terţilor
despre rezultatele financiare ale unităţii.

Contabilitatea de gestiune - denumită şi contabilitate analitică sau managerială, are rolul de a

servi ca instrument în luarea deciziilor de către managerii societăţii – nu este de regulă publicată
în exterior. Ea are funcţia de determinare a costurilor pe produse, activităţi, unităţi
organizaţionale, a diferitelor marje şi a rezultatelor analitice pe produse sau activităţi. De
asemenea furnizează informaţiile necesare elaborării bugetelor previzionale.
Contabilitatea analitică (de gestiune) nefiind menţionată ca fiind obligatorie poate sau nu să fie
ţinută. Decizia aparţine întreprinzătorului.

Această contabilitate este un instrument managerial (de conducere) şi are ca scop:

stocurile de produse şi stocurile pentru producţie;

ermită fundamentarea costurilor cu care se realizează produsul, serviciul sau lucrarea;

nu, persoanele care lucreaza eficient, etc.;

În cele ce urmează se prezintă sintetic, într-o formulă simplificată, cele 3 tipuri de rapoarte care
sunt relevante pentru oricare întreprinzător şi anume:
Bilanţul

are
acestea au fost utilizate (ACTIV)

PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale firmei. Ordinea de aşezare în
bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.

Capitalul propriu este format din: capital social, rezultatul exercițiului și rezervele. Reprezintă cea mai stabilă
sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se presupune că se vor retrage ultimii „din afacere”.

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare pierderi: „bani albi pentru
zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:

Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.

ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate resursele atrase de firmă.
Active imobilizate: necorporale, corporale și financiare.
= sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: clădiri, utilaje, mijloace de
transport, licenţele şi brevetele pe care le deţine.

Active circulante: stocuri, creanțe, disponibilități.

= fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de procesul de producţie. În
general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră care apare doar în cadrul societăţilor care
emit obligaţiuni.

6. Contul de profit şi pierderi

Formular Cont de profit şi pierderi simplificat

(+) Venituri din exploatare

Venituri din vânzarea mărfurilor
Producţia exerciţiului
Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
Cheltuieli privind mărfurile
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu servicii
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu amortizările
Alte cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
 (+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL CURENT AL EXERCIŢIULUI

= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR

(+) Venituri excepţionale

(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL

REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
+ REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit

REZULTATUL NET

Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit în cele trei capitole
importante ale activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare);
2. activitatea financiară;
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în exerciţiul financiar respectiv).

Un model foarte simplificat pentru modul de calcul al Contului de profit şi pierderi urmează:
Fluxul de numerar

Situaţia fluxului de numerar (cashflow):

definite de timp;

ume băneşti care au avut loc pe parcursul unei perioade

contabile, indiferent de unde provin banii şi pentru ce vor fi consumaţi.

Conceptul de flux de numerar - cashflow diferă de situaţiile privind profitul.

Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în timp ce Fluxul de lichidităţi reprezintă situaţia
financiară a firmei.
Acţionarii vor fi mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor, iar creditorii sunt mai interesaţi să ştie
cât numerar deţine organizaţia şi care sunt cheltuielile acesteia.

Caracteristici ale fluxului de numerar:

indică „starea de sănătate” a unei companii;

trebuie să fie mereu pozitiv;
cashflow negativ=faliment;
reprezintă un control al sumelor ce intră şi ce ies pentru a evita diferenţele foarte mari;
periodicitatea realizării fluxului de numerar este recomandată pentru a aduce banii cât mai repede;
arată care dintre clienţi sunt rău platnici şi care sunt plăţile către furnizori;
dintre toate instrumentele financiare, cashflowul reacţionează imediat, contul de profit şi pierderi
mai târziu şi abia la urmă bilanţul este negativ şi indică o firmă necompetitivă şi în pragul
falimentului;

Recomandări:
- Creşteţi viteza de depunere a soldului de casă:
o faceţi zilnic depuneri;
o folosiţi-vă de sistemul bancar prin Internet (dacă vă e la îndemână);

- Încetiniţi procesul de ieşire a banilor lichizi:

controlaţi plăţile în avans;

ice altfel de cheltuieli minore;
 Aceasta vă va ajuta să contabilizaţi banii şi să reduceţi plăţile în bani lichizi;

- Folosiţi-vă de numerarul disponibil:

Creaţi depozite pe termen scurt care să asigure încasări sub formă de dobândă.

Fluxul de numerar duce la utilizarea la maxim a fiecărui leu şi prin aceasta la evitarea problemelor cu care,
de regulă se confruntă fiecare om de afaceri. Făcând acest lucru, vulnerabilitatea dvs. faţă de dobânzile
schimbătoare şi ridicate, creşterea costurilor muncii şi a materialelor, volumul de vânzări variat şi lipsa de
produse, va scădea. Vă va ajuta să vă îmbunătăţiţi profiturile şi să reduceţi riscurile.

Indicatori financiari

Indicatorii financiari constituie instrumente de analiză ce asigură o mai bună înţelegere a rezultatelor şi
poziţiei financiare a unei firme şi a modului în care patrimoniul ei este folosit.
Pe baza lor întreprinzătorul:
- poate evalua poziţia financiară a firmei, rezultatele activităţii sale, viitoare oportunităţi/probleme,
modul de utilizare a activelor firmei;
- poate analiza şi compara activitatea firmei proprii cu cea a concurenţilor (comparaţia se poate face
cu indicatorii calculaţi pe baza datelor bilanţiere ale concurenţilor sau cu indicatorii medii pe ramură;
aceste informaţii pot fi obţinute de la camerele de comerţ şi industrie).

Indicatorii financiari permit şi acţionarilor, investitorilor, creditorilor, băncilor şi altor instituţii finanţatoare
să verifice modul şi eficienţa cu care firma îşi gestionează resursele.

Prezentarea anumitor tipuri de indicatori financiari intr-un plan de afaceri este absolut obligatorie şi
solicitată de finantatori.
În lumea afacerilor sunt utilizate foarte multe tipuri de indicatori financiari. Prezentăm în continuare doar
cateva exemple, urmând ca, în momentul în care o instituție, un investitor, colaborator va solicita un anume
tip de indicator sa il prezentați conform formulei de calcul specifice.

I. Indicatori de Lichiditate

1. Rata rapidă a lichidităţii = Active curente – Stocuri

(Testul Acid) Obligaţii curente
II. Indicatori de Profitabilitate

1. Rata de rentabilitate a vânzărilor = Profit brut x 100

(ROS return on sales) Vânzări

2. Rata de rentabilitate
a capitalului propriu investit = Profit brut x 100
(ROE return on equity) Capital propriu

3. Rentabilitatea investiţiei = Profit brut x 100

(ROI return on investment) Valoarea investiţiei

III. Indicatori de Activitate

1. Rotaţia activelor = Vânzări___

Total active medii

2. Rotatia stocurilor = Vanzari____

Media stocurilor

Cap. 12. Taxe şi impozite

Introducere

Impozitele reprezintă cea mai importantă resursă financiară a statului şi cea mai veche, în ordinea apariţiei
veniturilor publice. În accepţiune generală, impozitele reprezintă o prelevare la dispoziţia statului a unei
părţi din veniturile sau averea persoanelor fizice sau juridice, în vederea acoperirii cheltuielilor publice.

Impozitele reprezintă plăţi care se fac către stat cu titlu definitiv şi nerambursabil. Caracterul definitiv al
impozitului evidenţiază lipsa obligaţiei de restituire direct către plătitor a sumei percepute . În schimbul
acestora, plătitorii nu pot solicita statului un contraserviciu de valoare egală sau apropiată.
Impozitul nu presupune şi o prestație directă (şi imediată) din partea statului. Prin aceasta impozitele se
deosebesc de taxe, în cazul cărora exista un raport de contraserviciu direct.

Subiectul impozitului sau contribuabilul, este persoana fizică sau juridică obligată prin lege la plata
impozitului.

Termenul de plată precizează durata până la care impozitul trebuie plătit; acest termen are caracter
imperativ, astfel că în cazul nerespectării sale sunt percepute majorări de întârziere sau se aplică unele
sancţiuni sub forma de popriri de salarii, punerea sechestrului pe unele bunuri, etc.

Ca formă a impozitelor indirecte, taxele reprezintă plăţile pe care le fac diferite persoane fizice sau juridice
pentru serviciile efectuate în favoarea lor de anumite instituţii de drept public .

Ce sunt taxele şi impozitele?

Taxele şi impozitele reprezintă sume datorate de către un plătitor, sume care se calculează prin aplicarea
unui procent (cotă) asupra unei sume (baza de impozitare) sau o sumă fixă.

Impozitele şi taxele fac parte din categoria de plăţi obligatorii pe care orice agent economic trebuie să le
facă, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Atenţie! Impozitele, taxele şi celelalte plăţi obligatorii pot suferi, periodic, o serie de modificări. De aceea
este strict necesar ca întreprinzătorul să fie la curent cu documentele normative care le reglementează.

Ce impozite şi taxe trebuie să plătim?

Cunoaşterea mecanismului de impozitare şi, în special, a facilităților oferite IMM-urilor, ne va ajuta să

nu cădem în capcana acelor greşeli care se fac, de obicei, începând cu primele zile din viaţa de nou
întreprinzător. Trebuie de la început conştientizat faptul că întreprinderea nou constituită devine
responsabilă din punct de vedere juridic pentru neachitarea în timp util a impozitelor, taxelor şi altor plăţi
obligatorii.

Elementele taxelor şi impozitelor

Baza de impozitare
Cota
Termenul de plată
Plătitorul
 Suportatorul
Beneficiarul
Penalităţile
Facilităţile

Taxe, impozite, contribuţii

Taxele: în schimbul lor se primeşte o prestaţie concretă, imediat (de exemplu taxe pentru camera de
muncă – ţinerea cărţilor de muncă).
Impozitul: destinat unor bugete de stat prin intermediul cărora se primesc indirect şi nu imediat
anumite prestaţii (de exemplu securitate).
Contribuţiile: impozite sau taxe virate în bugetele speciale de stat. Au caracter temporar (pot fi
menţinute numai 1-2 ani de pildă).

Circuitul impozitelor în economie

De ce trebuie plătite impozite şi taxe?

ă de lege (contractul social)

o infrastructură (drumuri, poduri etc.)

 o servicii sociale
o servicii medicale
o protecţia cetăţeanului

Cine trebuie să plătească impozite şi taxe?

toate persoanele fizice care obţin venituri din Romania, precum şi persoanele juridice,
indiferent de forma lor de organizare
rezidenţa fiscală

Moduri de impozitare

Direct: deduceri sau sume achitate direct de către contribuabili

Ex: impozitul pe profit, impozitul pe salarii, impozitul pe dividende, impozitele şi taxele locale etc.

Indirect: prin incorporarea în prețurile bunurilor intrate în circuitul economic

Ex: taxe vamale, accize, TVA

Impozitul pe profit – baza, cota

Plătitorii impozitului pe profit se împart în următoarele categorii:

-şi deşfăşoară activitatea într-un sediu permanent în Romania.

Profitul impozabil reprezintă diferenţa între veniturile obținute şi cheltuielile aferente acestor venituri cu
excepția cheltuielilor nedeductibile. De asemenea reprezintă baza pentru calcularea, recalcularea şi
regularizarea impozitului pe profit cu bugetul statului.

Impozitul pe profit se calculeaza de către contribuabil prin aplicarea cotelor de impozit stabilite legal,
asupra profitului impozabil determinat pe baza cotelor înscrise lunar în contabilitate. Calculul se face lunar,
cumulat de la începutul anului calendaristic.

Scopul afacerii dumneavoastra -> PROFITUL

Profitul net = Profitul brut – (Taxe, Impozite)
Baza impozitare: profitul brut
Cota: 16 % - cota generală
 Impozite şi taxe locale

Impozite directe
Exemple:

Accizele

Reprezintă taxe speciale pentru următoarele produse:

in tutun
, benzină, motorină
Produse de lux: articole din blanuri naturale, bijuterii aur, autoturisme, parfumuri, arme.

Plătitorii de accize: persoane care produc, importă sau procesează aceste produse.
Suportatorul: consumatorul final
Determinarea accizelor: sunt stabilite în sumă fixă sau în cota procentuală.

TVA – Baza de impozitare, cota

Taxa pe valoarea adaugată - este un impozit indirect datorat bugetului de stat. În sfera de aplicare a
taxei pe valoarea adăugată intră operaţiunile care îndeplinesc, cumulativ, următoarele condiţii:

constituie o livrare de bunuri, o prestare de servicii efectuată cu plată sau o operaţiune

asimilată acestora;
sunt efectuate de către persoane impozabile;

Prin persoană impozabilă se înţelege orice persoană, indiferent de statutul său juridic, care efectuează de o
manieră independentă activităţi economice, oricare ar fi scopul şi rezultatul acestor activităţi.

Valoarea rezultată din diferenţa dintre veniturile de la clienţi şi cheltuielile efectuate, în

aceeasi perioadă. Diferența între preţul de (re)vânzare şi cel de achiziţie.
Atenţie: în diferenţa de mai sus intră numai cheltuielile efectuate cu nişte furnizori care
sunt la rândul lor plătitori de TVA.
 TVA este un impozit indirect
Cotele de impozitare:

În Romania cota standard a taxei pe valoarea adăugată este de 19% şi se aplică

operaţiunilor impozabile, cu excepţia celor scutite de taxa pe valoarea adăugată (sau
unde există cote de impozitare diferite). Cota de taxă pe valoarea adăugată aplicabilă
este cea în vigoare la data la care ia naştere faptul generator al taxei pe valoarea
adăugată.

Impozitul pe salarii şi alte venituri

Ceea ce se impozitează reprezintă totalitatea sumelor brute primite în cursul unei luni sub formă de salarii şi
alte drepturi salariale, precum şi orice alte venituri în natură obţinute de o persoană fizică ce desfăşoară o
activitate în baza unui contract individual de muncă sau a unui statut special prevăzut de lege. Sunt
considerate venituri inclusiv indemnizaţiile pentru incapacitate temporară de muncă.

Categorii de plătitori persoane juridice

Sunt consideraţi plătitori de impozite şi taxe:

companiile naţionale, societăţile bancare şi orice alte societăţi comerciale care se organizează
şi îşi desfăşoară activitatea în oricare dintre domeniile specifice producţiei, prestărilor de
servicii, desfacerii produselor sau altor activităţi economice, cooperativele meşteşugăreşti,
cooperativele de consum, cooperativele de credit sau orice alte entităţi persoane juridice care
fac fapte de comert, astfel cum sunt definite de Codul comercial;

cooperatiste, instituţiile publice, asociaţiile, fundaţiile, federațiile, cultele religioase şi altele

asemenea, inclusiv unităţile economice ale acestora, care îşi desfăşoară activitatea în oricare
dintre domeniile specifice producţiei, prestărilor de servicii, desfacerii produselor sau altor
activităţi economice.

Inspecția fiscală

Toți plătitorii de contribuţii sociale sunt cuprinşi în Registrul contribuabililor. Aici este organizată evidenţa
plătitorilor de impozite, taxe şi contribuţii.
Evidenţa plătitorilor reuneşte:

din deciziile de impunere emise în urma inspecţiei fiscale şi din alte documente;
lte înscrisuri constatatoare ale stingerii sau diminuării
acesteia.Registrul conţine:

istrării obligaţiilor fiscale.

Cap. 13. Managementul riscului

1. Ce este riscul?

Riscul este o situaţie în care există posibilitatea unei deviaţii nedorite de la rezultatul scontat, aşteptat
sau sperat. În afaceri, riscul reprezintă pierderile asociate cu bunurile tangibile şi intangibile ale firmei şi
câştigurile potenţiale ale afacerii.

Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi asumă anumite riscuri. Unele sunt inerente desfăşurării afacerilor,
altele se produc din cauze neprevăzute. Întreprinzătorul trebuie să ştie cum să se protejeze de asemenea
riscuri printr-o politică şi strategie eficientă. Decizia de iniţiere a unei afaceri trebuie luată numai după o
atentă analiză a riscurilor implicate.

Activitatea antreprenorială în ansamblul său este influenţată de numeroşi factori:

A. La nivel macroeconomic (economia naţională, relaţii economice internaţionale) se disting o serie de

condiţii generale a căror evoluţie întreprinzătorul trebuie să o urmărească, dar pe care nu le poate influenţa
în mod direct:

- situaţia generală a economiei.

- nivelul şi evoluţia inflaţiei;
- nivelul şi evoluţia ratei dobânzii;
- existenţa unor politici de stimulare a accesului la capital;
- cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (întreprinzătorul şi afacerea sa) libertatea de acţiune a întreprinzătorului este
maximă în ceea ce priveşte:

- Nivelul de competenţă şi pregătire. Abilităţile înnăscute şi dezvoltate, cunoştinţele dobândite în

domeniul producţiei, financiar, al vânzărilor, al managementului resurselor umane, precum şi o
atitudine corespunzătoare reprezintă, împreună, singura bază pe care se poate construi o afacere.
Atunci când implicarea în afaceri nu este rezultatul unei autoevaluări aprofundate a întreprinzătorului
şi a unei concentrări a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.

- Planificarea atentă a afacerii, care permite valorificarea oportunităţilor oferite de piaţă şi

evitarea unor probleme frecvente (dificultăţi rezultate din lipsa de informaţii, probleme cauzate de o
creştere prea rapidă);

- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenţă financiar-
contabilă şi controlul permanent a situaţiilor financiare. În acest fel se evită subcapitalizarea,
investirea nejustificată în fonduri fixe şi problemele legate de politica de credit.

- Salariaţii, una din cele mai importante resurse într-o afacere; întreprinzătorul trebuie să aibă
grijă ca angajaţii să-i fie loiali şi să lucreze eficient. Pentru aceasta, el trebuie să aibă în vedere
permanent nu numai situaţia financiară sau problemele de producţie şi de vânzare (aşa cum se
întâmplă de foarte multe ori), ci trebuie să investească şi în procesul de angajare, instruire şi
coordonare a personalului.

- Activităţile de marketing Indiferent de calităţile produsului, de regulă este nevoie de un efort

de marketing susţinut pentru a asigura vânzarea, o strategie de marketing bine realizată şi pusă în
aplicare fiind singura soluție pe termen lung.

- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clienţilor sau a concurenților. În acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.

O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de vedere.

Primul se concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De
exemplu atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate riscantă, managerii urmăresc
identificarea factorilor care pot influenţa negativ activitatea respectivă. În acest sens se ridică următoarele
întrebări:

1. Ce se întâmplă dacă activitatea eşuează?

2. Ce puncte slabe sunt în proiectarea activităţii?
3. Suntem capabili să respectăm termenele stabilite?

Se observă că în acest caz managerii nu caută să identifice oportunităţile, ci urmăresc evitarea

 evenimentelor care pot duce la pierderi. Această abordare exclusivistă care se focalizează asupra
evenimentelor nedorite se numeşte perspectivă riscului pur.

Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la obţinerea informaţiilor necesare luării unei
decizii corecte. Când o decizie este luată în condiţii de ignoranţă, aceasta este o decizie riscantă şi poate
conduce la un eşec, iar în cazul unei decizii fundamentate, bazată pe informaţii complete şi corecte, aceasta
este mai puţin riscantă, iar şansele de succes în implementarea ei sunt mari.

2. Clasificarea riscului

Una dintre cele mai utilizate clasificări ale riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează:

Riscul pur
Riscul speculativ
Riscul în afaceri
Riscul proiectelor
Riscul operaţional
Riscul tehnologic
Riscul politic

Riscul pur reprezintă incertitudinea generată de unele evenimente imprevizibile. Riscul pur se întâlneşte
atunci când există posibilitatea înregistrării unor pierderi, însă probabilitatea acestui eveniment este
necunoscută. Exemple de risc pur sunt incendiul, decesul unui salariat-cheie, falimentul unui client, furtul.
Întreprinzătorul nu se poate opune producerii acestor evenimente. Totuşi, multe dintre aceste riscuri pot fi
analizate statistic şi, prin urmare, sunt asigurabile.

Riscul speculativ reprezintă incertitudinea generată de unele acţiuni voluntare şi se poate materializa în
câștig sau pierdere. Cumpărarea de dolari cu speranţa că va creşte cursul acestora este un risc speculativ.
Evenimente neprevăzute pot diminua cursul dolarului, investiţia fiind considerată speculativă, întrucât
întreprinzătorul, şi nu destinul a determinat această pierdere. Acest risc nu este asigurabil.

Riscul în afaceri. În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de
oportunitatea de a câştiga. Aceasta şansă de câstig, deşi presupune asumarea unor riscuri, antrenează
afaceristul în acţiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în
aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să depăşească probabilitatea sau volumul
pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaţie materială substanţială.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care îşi asumă riscuri. Dacă este foarte precaut sau
este împotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat
întotdeauna de nivelul şansei şi volumului câştigului.

În ce privește riscul în afaceri putem determina mai multe tipuri de risc:

a. Riscurile privind piaţa pot apărea ca urmare a schimbărilor negative în cadrul pieței ţintă şi ale
eforturilor de marketing. Multe dintre aceste schimbări pot afecta poziţia competitivă a firmei şi potenţialul
de creştere pe termen lung.
Ele se dezvoltă cel mai adesea în ritm lent, devenind în final complet distructive. Aceste riscuri nu sunt în
general asigurabile prin poliţe de asigurare normale. Printre cele mai elocvente astfel de riscuri se află
întreruperile în aprovizionare, deteriorarea condiţiilor economice şi reducerea cererii de produse.

Întreruperile în aprovizionare se datorează furnizorilor şi ele pot provoca mari pierderi în procesul de
producţie sau vânzare.

Deteriorarea condiţiilor economice poate avea efect negativ asupra afacerii, prin rate ale inflaţiei
ridicate, creşterea ratei dobânzii, reducerea veniturilor. Întreprinzătorii sunt extrem de vulnerabili la aceste
riscuri, gestionarea riscului fiind deosebit de dificilă.

Reducerea cererii de produse. Fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă. Pentru a nu intra în faza de
declin şi a se expune astfel acestui risc, întreprinzătorul trebuie să înnoiască şi să modernizeze permanent
produsele.

b. Riscurile privind proprietatea. Dacă riscurile privind piaţa au un caracter intangibil, cele privind
proprietatea au un caracter tangibil. Cele mai multe dintre aceste riscuri sunt asigurabile. Câteva dintre cele
mai importante astfel de riscuri sunt: incendiul, dezastrele naturale, spargerile, tâlhăriile şi furtul din
magazine.
Incendiul. Clădirile, echipamentele şi stocurile pot fi distruse parţial sau total de foc. Desigur,
gradul de risc depinde de tipul afacerii. Întreprinzătorul poate reduce efectul distrugător al
focului printr-o politică de prevenire a incendiilor şi asigurare.
Dezastrele naturale. Inundaţiile, cutremurele, furtunile puternice şi alte calamitati "date de
Dumnezeu" sunt imprevizibile şi pot afecta grav activităţile firmei. Deşi se pot lua unele măsuri
preventive, pentru preîntâmpinarea acestor dezastre nu sunt prea multe lucruri de făcut. De
aceea asigurarea este cea mai bună soluţie.
Spargerile. Firmele, firesc, atrag atenţia spărgătorilor. Întreprinzătorul poate diminua efectul
spargerilor, prin folosirea unor sisteme de alarmă, agenți de pază, iluminare adecvată şi
asigurare.
Tâlhăriile prin acte de violenţă şi intimidare sunt mult mai periculoase, întrucât pun în pericol
viaţa salariaţilor şi a clienţilor. Împotriva tâlhariilor se pot folosi aceleaşi metode ca şi în cazul
 spargerilor şi, în plus, se pot folosi oglinzi şi camere de luat vederi.
Furtul din magazine. Pierderile datorită furturilor reprezintă un mare pericol pentru
întreprinzători. Autorii furturilor pot fi profesionişti sau clienţi obişnuiţi.

c. Riscuri privind personalul. Această categorie de risc se datorează acţiunii salariaţilor. Ei pot comite
atât furturi propriu-zise, cât şi falsuri. Riscurile privind personalul sunt în cea mai mare parte asigurabile.

d. Riscurile privind clienţii. Clienţii sunt sursa principală de profit, însă prezintă şi anumite riscuri.
Multe dintre aceste riscuri sunt datorate rău platnicilor sau nemulţumirii clienţilor.

Rău platnicii. Dacă întreprinzătorul vinde pe credit s-ar putea să nu mai recupereze unele sume
de bani. Acţionarea în justiţie este singura soluţie în acest caz.
Nemulţumirile clienţilor. Întreprinzătorul poate fi expus şi riscului nemulţumirii clienţilor,
datorită calităţii necorespunzătoare a produselor sau depăşirii termenelor de garanţie.
Evitarea unei asemenea situaţii și soluționarea nemulțumirilor cît mai bine și mai rapid
sunt măsurile de asigurare împotriva acestui risc.

3. Surse externe şi surse interne de risc

Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul firmei.

Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara organizaţiei.
Aceste riscuri nu pot fi controlate de întreprinzător deoarece ele nu depind de activitatea internă a
organizaţiei.

Surse interne – reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizaţiei. Aceste surse de risc pot fi
controlate de întreprinzător.

În înţelegerea acestor tipuri de risc şi identificarea lor putem apela la analiza SWOT.

4. Procesul de management al riscului

Managementul riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată perioada derulării
activităţii/afacerii şi presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului
4. Stabilirea strategiilor de abordare a riscului
 5. Monitorizarea şi controlul riscului.

Primul pas în procesul de management al riscului consta în planificarea acestuia, respectiv stabilirea
persoanelor care răspund de fiecare risc în parte, pe toate nivelele ierarhice şi pe toate categoriile de risc.

Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune identificarea tuturor surselor posibile de
risc care ar putea afecta în orice fel derularea afacerii.
În aceasta etapa putem apela la o sesiune de brainstorming, prin care identificăm o serie întreagă de
posibile evenimente cu probabilitate de apariţie şi efectele pe care acestea le pot avea.
Scopul principal al identificării riscului este acela de a evita situaţiile în care întreprinzătorul poate ajunge
atunci când este surprins de un eveniment nedorit, eveniment care în general afecteaza în mod negativ
afacerea.

Lista de control a riscurilor

Aceasta este considerată cel mai important instrument pentru identificarea riscurilor iniţiale ale
unui proiect. Lista de control poate fi constituită pe baza:
ameninţărilor potenţiale;
oportunităţilor potenţiale;
consecinţelor nedorite;
resurselor existente.
În general se porneşte de la o listă standard care poate fi utilizată de orice organizaţie pentru
orice proiect, iar apoi este particularizată pentru fiecare proiect în parte, în funcţie de tipul şi
specificul acestuia.
Dezavantajul său este acela că oricât de mare ar fi această listă există întotdeauna lipsuri, care
pot fi riscuri importante neidentificate.
Acest pericol poate fi redus dar nu eliminat în întregime, prin utilizarea a două sau mai multe
tipuri de liste de control folosite ca puncte de pornire.
Listele de control cuprind surse potenţiale de risc precum: contextul proiectului, rezultatele
proiectului, membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar, erori şi
omisiuni de proiectare, estimările costurilor şi termenelor de execuţie, etc.
De asemenea, listele de control pot fi rezultatul utilizării experienţei personalului din echipa de
proiect (reponsabili tehnici, economici ş.a) prin invitarea acestora la şedinţe formale de
identificare a riscurilor. De multe ori personalul care realizează proiectul e conştient de riscuri şi
de probleme pe care cei aflaţi la conducerea acestuia nu le sesizează.
 Listele de control trebuie să conţină atât factori de risc endogeni cât şi cei exogeni proiectului
(modificări de legislaţie; schimbări la nivel macroeconomic, etc.)
O posibilă listă de control a riscurilor pentru un proiect de construcţii, de exemplu, ar putea să
cuprindă următoarele categorii de riscuri:
1. Riscuri externe:
obiecţii din partea comunităţii locale;
schimbări ale priorităţilor de finanţare în anul fiscal curent;
proprietarii de pământ nu doresc să vândă;
inconsistenţa obiectivelor privind costul, timpul, scopul şi calitatea proiectului de
construcţii;
schimbări ale mediului politic şi instituţional.
2. Riscuri tehnice :
schimbări ale proiectului solicitate de beneficiar;
erori de proiectare;
alegerea greşită a materialelor.
3. Riscuri de mediu:
schimbări ale reglementărilor în ceea ce priveşte mediul ambiant;
obţinerea autorizaţiilor de mediu durează mai mult decât estimările.
4. Riscuri privind managementul proiectului:
scopul proiectului este slab definit;
presiunea finalizării construcţiei la o dată anterioară celei programate;
forţă de muncă necalificată, echipa managerială inadecvată;
dificultăţi în procurarea materialelor.
Eforturile de a simplifica procesul de identificare a riscurilor şi de a reduce timpul necesar
pentru aceasta conduc la utilizarea unor liste standard ale riscurilor din proiecte anterioare sau la
liste standard pentru un anumit context al proiectelor (amplasament, zonă geografică, tipuri de
organizaţii implicate, contracte specifice).
 Listele de control sunt uşor de utilizat în cazul proiectelor cu caracter similar desfăşurate de
aceeaşi organizaţie, în care riscurile aferente diferitelor activităţi sunt deja cunoscute. În cazul
proiectelor absolut noi listele standard sunt un impediment major pentru identificarea de noi riscuri.
Ele pot fi utilizate doar în combinaţie cu alte metode (brainstorming, tehnica Delphi).

Tabelul riscurilor
Există întotdeauna în orice organizaţie informaţii privind:
accidente şi pierderi realizate;
instrumentele instalate deja pentru prevenirea pierderilor din cauza expunerii la
unele riscuri;
mijloacele de producţie, bunurile şi persoanele pe care organizaţia doreşte să le
ocrotească;
situaţiile catastorifice pe care organizaţia doreşte să le evite.
Aceste informaţii pot fi utilizate ca punct de pornire pentru activităţile de identificare a riscurilor
prin organizarea lor într-un tabel1 de genul celui de mai jos:

Riscuri Resurse Consecinţe Factori

modificatori
Pericole/oportunitati  Construcţii Efectele nedorite Factori care
care ameninţă existente; ale evenimentelor modifică impactul
organizaţia şi/sau  echipament; neprevăzute pe care situaţiile
proiectele aflate în  materiale; asupra neprevăzute l-ar fi
desfăşurare :  personalul; organizaţiei/proiec avut asupra
 alte resurse tului: organizaţiei/proie
 întreruperi/defecţ
utilizate. ctului:
iuni ale  întreruperea
echipamentelor; unor activităţi;  prezenţa sau
 incendii;  întârzierea absenţa unor
 cutremure; unor activităţi; instrumente

1
Hâncu D., Ene N., - “Metode cantitative pentru administraţia publică”, Editura Eficon Press,
Bucureşti, 2005, p.162
  greve; de prevenire a
 etc. pierderilor
 echipamente
de rezervă.

Tabelul riscurilor poate fi utilizat atât pentru identificarea riscurilor întregului proiect în ansamblu,
iar în formă detaliată poate fi utilizat pentru identificarea riscurilor la care este expus fiecare componentă
majoră a proiectului în parte.

Analiza riscului este procesul de examinare atât calitativă cât şi cantitativă a impactului pe care îl poate
avea fiecare risc în parte în cazul în care acesta se manifestă în derularea activităţii.

Pasul patru în procesul de management al riscului constă în elaborarea strategiilor de abordare a riscurilor
identificate şi analizate anterior. În acest sens există o serie întreagă de metode şi proceduri cu ajutorul
cărora se pot stabili tactici de abordare.

Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea şi controlul. Aceasta activitate reprezintă faza
care închide ciclul procesului de management al riscului, aici efectuându-se operaţiuni care în anumite
situaţii pot relua întregul proces, respectiv se revine la primul pas.

În înţelegerea mai corectă a conceptului de management al riscului prezentăm în continuare unele din
tehnicile utilizate în procesului de analiza a riscurilor.

5. Tehnica matricei probabilitate-impact.

Riscul comportă două aspecte fundamentale: probabilitatea şi impactul.

În analiza riscului se utilizează frecvent tehnica matricei probabilitate-impact, tehnică care combină
cele două componente ale riscului prezentând astfel o imagine de ansamblu a acestuia. În figura de mai jos
este prezentată o astfel de matrice care combină următoarele elemente:

Probabilitatea – pe trei niveluri:

o Probabilitate mare
o Probabilitate medie
o Probabilitate scăzută

Impactul – pe trei niveluri:

o Impact mare
o Impact mediu
o Impact scăzut
 Rezultatul îmbinării acestor elemente constă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane. Intersecţia
fiecărui rând cu fiecare coloană reprezintă un anumit nivel al riscului. În cazul unei astfel de matrice se pot
identifica trei categorii de risc:
Risc mare
Risc mediu
Risc scăzut

O dată ce riscurile au fost identificate şi analizate, există o serie de opţiuni pe care întreprinzătorul le
poate adopta ca soluţii.

6. Valoarea monetară aşteptată a riscului

Valoarea monetară aşteptată constă în luarea în considerare a mai multor scenarii sau
evenimente având în vedere probabilităţile subiective de apariţie ale fiecăruia. În această metodă
modelul este separat într-un număr de componente iar fiecare dintre acestea este examinată în
mod separat prin intermediul efectelor şi probabilităţilor asociate.
Valoarea monetară aşteptată se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale
anumitor evenimente şi efectele acestora.
VMA (a) = P(a) x E(a)
unde:
VMA (a) – valoarea aşteptată a evenimentului (a)
 P(a) – probabilitatea de apariţie a evenimetului (a)
E(a) – efectul apariţiei fenomenului (a)
Scenariile elaborate pot fi simple de genul cazul cel rău / cazul cel mai bun sau un număr
mare de scenarii mergând de la optimism la pesimism.

7.Arborii decizionali

În condiţiile unor situaţii complexe în care momentele de opţiune pentru varianta optimă
alternează cu momente aleatoare, care determină apariţia mai multor stări ale condiţiilor obiective,
se poate utiliza ca instrument practic de fundamentare şi analiză a deciziilor în condiţii de risc
arborele decizional. Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului cu un arbore stilizat
desenat de la stânga la dreapta.
Aplicarea acestei metode la analiza riscului presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie precum şi a alternanţei lor.
2. Culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile.
3. Reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor de manifestări a fiecărei stări
a condiţiilor obiective (stări ale naturii).
4. Calculul speranţei matematice începând cu ultimele noduri decizionale şi continuând până la
nodul decizional iniţial.
Dificultatea aplicării metodei constă mai ales în elaborarea corectă a arborelui decizional, de
calitatea căruia depinde calitatea deciziilor elaborate.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii şi
evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile arborelui reprezintă
fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor
cercuri).
8. Strategii de gestionare a riscului

Întreprinzătorii au la dispoziţie o serie de strategii de gestionare a riscului:

Evitarea riscului presupune refuzul de a întreprinde o acţiune în care riscul pare să fie prea mare. De
exemplu, închirierea unui mijloc de transport, în locul cumpărării lui evită riscul pierderii cauzate de
accidentele rutiere.

Prevenirea riscului (reducerea riscului, controlul pierderilor) constă în utilizarea unor metode pentru
reducerea probabilităţii producerii anumitor evenimente şi diminuarea efectului celor care se petrec.
Tehnica principală folosită o reprezintă prevenirea prin diferite măsuri de siguranță şi protecție.
Întreprinzătorii pot preveni riscul accidentării salariaţilor, de exemplu, prin instructaje de protecţia muncii.
Verificarea tehnică a mijloacelor de transport şi a stării sănătăţii conducătorilor auto reduce riscul
producerii accidentelor rutiere. De asemenea, instalarea de sisteme de alarmă şi angajarea agenţilor de
pază diminuează posibilitatea furturilor.

Transferul riscului presupune mutarea riscului către altă persoană sau organizaţie. Cea mai cunoscută
formă de transfer al riscului este asigurarea, adică procesul prin care o societate de asigurări este de acord
să plătească unei persoane sau organizaţii despăgubirea pentru pierderea înregistrată, contra unei prime de
asigurare.

Asumarea riscului constă în absorbirea riscului, deoarece este imposibilă asigurarea împotriva tuturor
pierderilor posibile. În general, se absorb riscurile în care pierderea nu este mare.

În general, se folosesc mai multe strategii de gestionare a riscului în acelasi timp.

Cap. 14. Managementul schimbării

1. Ce este managementul schimbării?

Schimbarea rapidă, repetabilă şi susţinută este dificil de gestionat în mai toate firmele.

Managementul schimbării este un proces de aliniere a personalului şi culturii unei organizaţii la

schimbările de sisteme, la strategia de afaceri şi structura organizaţională.

Un plan activ de gestionare a schimbării conduce la: înţelegerea schimbării în sine şi la implicarea
angajantă a personalului în acest proces, asociat cu implementarea tehnologiei informaţionale, iniţiativelor
strategice; alinierea elementelor organizaţionale cheie (structuri, roluri, aptitudini etc.) pentru a sprijini
schimbarea dorită; îmbunătăţirea continuuă a performanţei pentru a sprijini schimbarea.

Managementul schimbării se poate aplica în cadrul tuturor tipurilor de firme, deoarece schimbarea poate
afecta fie produsul, procesul, strategia de afaceri, fie structura organizaţională.

Cu toate că schimbarea este cel mai adesea privită cu neîncredere şi rolul său este contestat, la nivelul
organizaţiilor, schimbarea favorizează progresul, previne stagnarea, ajută la stabilirea identităţii personale
şi de grup, testează coeziunea internă.

Rolul cel mai important al managementului este, în contextul deschiderii organizaţiilor la schimbare,
identificarea rezistenţei la schimbare şi anularea prin tehnici specifice a comportamentelor care ar putea
induce întarzierea sau anularea schimbării.

Orice schimbare presupune în principiu modificarea unui sistem de echilibru şi de aceea membrii grupului
au tendinţa de a opune refuz, rezistenţa.

Au fost identificate mai multe tipuri de refuz, cauzate de:

- ignoranţă (capriciu);
- dorinţa de a menţine un status-quo;
- conformism;
- refuz generat de relaţiile interpersonale;
- refuz prin substituţie (identifică alte căi care pot evita schimbarea);
- neidentificarea utilităţii.

Pentru ca organizaţiile să accepte mai usor schimbarea, este nevoie de o serie de trăsături:

- subcolectivităţile din organizaţie să aibă coeziunea unor adevărate echipe;

- fiecare membru să comunice eficient cu ceilalţi;
- să aibă încredere în ei;
- să fie deschişi spre nou şi spre schimbăre.

Chiar şi în acest caz procesul schimbării presupune anumite etape, este dificil, impune învingerea
rezistenţei, a comodităţii, obişnuinţei, perseverenţa, abilităţi deosebite de comunicare şi negociere şi e greu
de aplicat.
3. Adaptarea organizaţiei la mediul extern

Ultimii ani au însemnat o perioadă de transformări fără precedent. În toate ramurile de activitate, de la
serviciile de calcul la serviciile financiare, de la telecomunicaţii la asistenţă medicală, companiile se află în
plin proces de transformare. Schimbarea se manifestă din ce în ce mai intens şi este o problemă
fundamentală.

Oamenii au nevoie de timp pentru a se obişnui cu schimbarea, dar nu mai e timp. Ritmul schimbării este în
prezent atât de rapid, încât firmele se confruntă cu transformări permanente în sfera pieţei şi trebuie să
reacţioneze foarte prompt pentru a supravieţui. Multe dintre ele nu reuşesc acest lucru. Statisticile arată că
durata medie de viaţă a unei firme nu depăşeşte 40 de ani şi la fel ca în cazul ciclurilor de viaţă ale
produselor, ea se reduce ca urmare a incapacităţii firmei de a se transforma şi adapta suficient de repede.
Din acest motiv, abordarea schimbării a devenit în prezent un aspect esenţial al avantajului concurenţial.

Necesitatea transformării organizaţiilor este mult mai evidentă acum decât în urmă cu câţiva ani, când
predominantă era întrebarea "De ce să transformăm?".

În prezent, puţini oameni contrazic premiza "transformă sau dispari". Din ce în ce mai des, intră în
atribuţiile oricărui manager/întreprinzător să facă faţă schimbării. Managerii capabili să producă
transformări viabile cunosc în profunzime mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea, precum şi
principalele ameninţări şi oportunităţi care pot apărea.

Punctul de plecare constă în adaptarea la factorii externi pe care firma trebuie să-i monitorizeze şi să-i
analizeze în permanenţă. Dacă nu corelăm transformarea organizaţională cu realităţile pieţei în continuă
schimbare, nu vom obţine decât ameliorarea de moment, târându-ne dintr-o criză în alta, restructurând în
permanență.

A înţelege schimbarea şi a supravieţui presupune să te adaptezi la mediul de afaceri bine definit în care îţi
desfăşori activitatea şi să îl influenţezi. Aici se stabilesc regulile jocului. Aceasta presupune să te întrebi: "Ce
se întâmplă acolo şi ce trebuie să fac pentru a mă adapta?".

4. Cum se aplică Managementul schimbării?

Sunt 3 faze în procesul de management al schimbării:

1. Pregătirea

Această faza conţine 3 paşi:

aţiei pentru a identifica câştigurile rapide şi oportunităţile majore;

2. Rezolvarea problemei şi planificarea

Această fază este cea mai profundă pentru că este generatoare atât de idei, cât şi de acțiune. Se împarte
în cinci paşi:

a. Construirea unui model

Acest pas este foarte important pentru că, de felul în care este construit modelul, depinde succesul
întregului proces.
Caracteristicile şi activitățile cuprinse în cadrul acestui pas sunt:

pe care le oferă
oportunităţile;
, a intrărilor şi ieşirilor;

b. Dezvoltarea şi evaluarea ideilor

Scopul acestui pas nu este uşor de atins. Caracteristicile au la bază următoarele:

dezvoltarea şi evaluarea ideilor;

colectarea intrărilor din rândul angajaţilor pentru economisirea costurilor generării de idei;
detalierea sistematică a beneficiilor care rezultă prin punerea în practică a ideilor;
verificarea validităţii ideilor cu toate părţile implicate.

c. Selectarea ideilor ce vor fi puse în practică

Acest pas este mult mai rapid decât procesul de aprobare ce se desfăşoară în cadrul afacerii în mod
obișnuit, datorită rigorilor necesare. Conţine următorele activităţi:
 pregătirea şi prezentarea ariei informaţionale şi de idei comitetului director şi managementului
executiv ce se ocupă de domeniul respectiv;
selectarea ideilor pentru a fi implementate sau supunerea acestora unor analize ulterioare;
luarea deciziilor .

d. Implementarea planului

Ideile nu au mare valoare dacă nu sunt planificate spre a se realiza în cadrul unui plan riguros. Întotdeauna
trebuie să se ţină seama de:

determinarea duratei acţiunilor;

planificarea proiectului determină succesul programului.

e. Comunicarea

Personalul organizaţiei trebuie să cunoască rezultatul procesului. În timpul implementării acestui pas
angajaţii sunt mereu informaţi:

informarea asupra ideilor ce se vor pune în practică şi a celor care vor necesita analize
ulterioare;
informarea asupra duratei şi a termenelor limită privind punerea în practică a ideilor;
alocarea responsabilităţilor.

3. Punerea în practică

Ultima fază a Managementului Schimbării este deseori neglijată, cu toate că este vitală pentru realizarea cu
succes a întregului proces.
Trebuie să se cunoască că:

dacă până în acest punct acţiunile nu au fost realizate bine, s-a făcut o mare risipă de efort;
este nevoie de o infrastructură corespunzătoare pentru sprijinirea desfăşurării procesului şi
pentru control;
puneţi în practică ideile în timpul convenit, deci la timp.

5. Cei 7 paşi ai schimbării

Cei şapte paşi ai schimbării, prin care trec în general toți membrii unei organizaţii care cunoaşte un proces
 de schimbare, reflectă stările pe care aceştia le parcurg. În general ele sunt cam aceleaşi pentru toate
organizaţiile.

1. În faza normală de activitate se constată o anumită STABILITATE în cadrul organizaţiei. Lucrurile sunt puse
la punct, fiecare ştie ce are de făcut. Se pare că totul merge bine.

2. În timp se constată o anume IMOBILIZARE, care poate cauza efecte nedorite. Organizaţia nu evoluează, nu
se introduc elemente inovative şi poate chiar dispărea.

3. Vine momentul atât de necesar al schimbării, când în general ne confruntăm, în prima etapă, cu un REFUZ
din partea membrilor organizaţiei.

4. Membrii organizaţiei nu înţeleg de ce schimbare, este nevoie de o negociere, prin care se încearcă
explicaţia necesității schimbării.

5. Cei mai mulţi nu înţeleg încă necesitatea schimbării şi ajung la o stare de DEPRESIE. Managementul este cel
care trebuie să gestioneze foarte bine aceste etape printr-un proces de comunicare şi informare

6. Urmare a procesului de comunicare membrii organizaţiei acceptă TESTAREA elementelor impuse de

schimbare

7. În final se ajunge la ACCEPTAREA schimbării.

6. Matricea
schimbării Tipul schimbării Evoluţionar Revoluţionar

Cost-Beneficiu Constant, dar mic Brusc şi ridicat

Rezistenţa Destul de mică Mare, cel puţin la început

În propria afacere, având în vedere că schimbarea este un proces dificil, complex, întreprinzătorul are
la dispoziţie 2 strategii de adoptare a schimbării:

1. Schimbarea evoluţionară – sau treptată.

În cadrul acestui tip de schimbare, care se face lent, în timp, costurile pentru organizație sunt mai
mici, beneficiul este constant dar de asemenea mic. Rezistenţa din partea membrilor la schimbare este de
asemenea mică, pentru că de multe ori nici nu este percepută foarte intens.

2. Schimbarea revoluţionară – bruscă, rapidă

Este tipul de schimbare care poate aduce mari beneficii organizaţiei. Costurile sunt mai mari, dar beneficiul
este imediat şi ridicat. Rezistenţa membrilor este mare la început. Nu pot ieşi din obişnuinţă, comoditate.
Abilităţile de comunicare şi de lider ale întreprinzătorului sunt esenţiale.
Este tipul de schimbare de preferat.
 Cap. 15. Comunicare şi negociere în afaceri

De ce Comunicare?

În familie, în colectivităţi, acasă singuri, ori la negocieri oamenii transmit idei, gânduri, sentimente, îşi
cunosc semenii şi îşi respectă problemele cotidiene comunicând.

Sistem cu ,,intrări şi ieşiri" comunicarea - înţeleasă ca parte componentă a vieţii sociale, economiceeste
indispensabilă pentru relaţiile umane.

Ca să fii înţeles şi să înţelegi, trebuie să poţi comunica eficient.

Oriunde ai fi, la birou, la masa de negocieri sau cu colaboratorii, clienţii, e important să ştii CE ai de spus, dar
şi mai important este CUM o faci.
Pentru a putea construi un dialog eficient, pentru a te face înţeles chiar şi prin tăceri, nu numai prin cuvinte,
trebuie să porneşti de la câteva repere teoretice de bază.

Ce este Comunicarea?

Prin comunicare se subînţelege, pe de o parte, schimbul propriu-zis de mesaje, iar pe de alta, activitatea
individuală şi colectivă referitoare la ansamblul de emisie-recepţie a unor date, fapte sau idei.

Altfel spus, comunicarea este:

O acţiune ce constă din emiterea unui semnal, de către o sursă X şi transmiterea lui printr-un canal, către
un destinatar. În comunicare sunt implicate elemente verbale, nonverbale, paralingvistice şi socio-
culturale.

Schema procesului de comunicare

Caracteristicile procesului de comunicare

Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:

1. Emiţătorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Limbajul comunicării
5. Receptorul
6. Contextul.

1. EMIŢĂTORUL este iniţiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul. El alege mijlocul de comunicare şi
limbajul, astfel încât receptorul să-i înţeleagă mesajul formulat.
Emiţătorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreşte să comunice.

2. MESAJUL este forma în care emiţătorul codifică informaţia, poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul
are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obţinerea unei acţiuni.
Mesajul este supus unui proces de codificare şi decodificare dintre cele două persoane, emiţătorul codifică
mesajul trimis iar receptorul decodifică mesajul primit.

3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emiţător
către receptor.
Poate fi formal - comunicare ce urmează structura ierarhică a organizaţiei şi informal - când comunicarea
provine din interacţiunile sociale şi legăturile informale din cadrul organizaţiei.
Mijlocul de comunicare poate fi discuţia de la om la om, corespondenţa oficială, ședinţe, telefon, fax,
internet.

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

- verbal
- non-verbal prin limbajul corpului
- paraverbal-prin folosirea tonalităţii, accentuării ritmului de vorbire.

5. RECEPTORUL este persoana care primeşte mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca
şi transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru că aceleaşi cuvinte vor suna altfel într-un birou decât pe stradă.
Orice comunicare are contextul ei.
Codul este „cheia” comunicării.

Dacă mesajul nu s-a alcătuit corect, dacă nu s-a ţinut cont de cerinţele şi nivelul de înţelegere al celui căruia
ne adresăm şi de factorii care pot perturba, la un moment dat emisia, interpretarea a ceea ce am vrut să
spunem, va fi deformată parţial sau total.

Mesajul reprezintă ceea ce vrem să spunem. La alcătuirea lui contribuie mai multe tipuri de limbaje,
respectiv:

Limbajul verbal – este format din cuvinte scrise şi cuvinte rostite.

Paralimbajul – vine în completarea limbajului verbal rostit şi este reprezentat de timbrul vocii, elemente de
tonalitate, intensitatea şi viteza cuvintelor, de dicţie.

Limbajul nonverbal – se materializeaza prin gesturi, mimică, priviri, elemente grafice, distanţe,
vestimentaţie, tăceri.
În alcătuirea mesajului, implicit alegerea codului, întreprinzătorul trebuie sa ţină cont şi de cadrul
comunicării. De locul unde va avea loc dialogul. Pentru că într-un fel va face formulările pentru mediul
intern al întreprinderii şi în alt fel, pentru cel extern. Prin urmare, a comunica eficient înseamnă nu numai a
avea abilităţi native, ci şi a şti cum să te adaptezi, cum să te exprimi într-un anumit timp şi într-un anumit
loc, pe înţelesul tuturor.

Comunicarea managerială

Orice întreprindere trebuie să aibă o strategie de comunicare bine determinată, care să vizeze atât planul
intern, cât şi planul extern, construită în deplină concordanţă cu obiectivele generale de dezvoltare pe
termen scurt, mediu şi lung.
Având în vedere complexitatea relaţiilor, importanţa rezultatelor comunicării, este necesară o abordare
strategică a conceptului, care impune stabilirea mai multor tipuri de relaţii de comunicare:

Relaţia individ - individ (întreprinzător / manager – angajat)

Relaţia individ - grup (întreprinzător / manager – echipă)
Relaţia individ – organizaţie (întreprinzător / manager – instituţie / întreprindere din exterior)
Relaţia organizaţie – organizaţie (firma – instituţie / întreprindere din exterior)

Tipuri de comunicare:

• Comunicarea de informare – scopul este ca destinatarul „să afle” şi doar atât, mesajul lui
aşteptându-se sub o altă formă, decât cea de contrareplica imediată.
 • Comunicarea de convingere - implică o reacţie mai mult sau mai putin rapidă, în care este nevoie de
implicarea lui. El trebuie „să acţioneze”.
• Comunicarea de consultare – atât Emiţătorul, cât şi Destinatarul/Receptorul mesajului, doresc „să
afle”.
• Comunicarea de colaborare – implică acţiuni desfăşurate în comun.

Repere pentru comunicarea internă şi externă

Comunicarea internă - Sfaturi:

-l că
poate apela la ajutorul tau când are probleme
-ar ajuta să fie mai performant
-şi exprima opinia. O poţi face
prin organizarea de sedinţe formale şi informale - unde toţi membrii echipei se pot exprima liber

-ţi demonstra încrederea în subalterni

post de profesor răbdător când un angajat se află în impas

Nu trece cu vederea succesele şi multumeşte-i fiecărui angajat în faţa întregii echipe.

Comunicarea externă

Comunicarea eficientă cu cei din exterior este unul din elementele de bază care asigură succesul în afaceri.
Poți câștiga increderea partenerilor pe termen lung, poți crea şi menține imaginea favorabilă a
intreprinderii. Pentru a reuși e necesar:

să fii clar (operează cu limbaje potrivite interlocutorilor tăi, argumentează convingător, dă exemple
concrete care să ilustreze ce vrei să spui)
să cunoşti regulile şi formele corespondenţei de afaceri
 să dublezi mesajele din cadrul întâlnirilor facță în față prin diferite canale: buletine informative, e-
mailuri etc.
să înveţi cum să fii un bun negociator
să nu uiţi a trimite felicitări cu diferite ocazii.

Comunicarea cu clienţii este de maximă importanţă, din moment ce părerile lor se reflectă direct asupra
destinului afacerii tale. Îţi poţi crea o imagine bună utilizând mijloacele tradiţionale. Autenticele abilităţi de
comunicare vor fi vizibile însă mai ales în situaţii de criză. Acestea, tratate în modul oportun, pot aduce în
scurt timp mai multe dividende decât „normalul” cu care i-ai obişnuit.

Relaţia emiţător-receptor în comunicarea managerială

Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul şi subordonatul sau colaboratorul

acestuia. Ambii parteneri pot fi emiţători sau receptori şi urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se
faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea
dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare, care
sunt obligaţiile care le revin.

Managerul, prin poziţia pe care o are, exercită o putere şi o influenţă considerabilă asupra interlocutorului.
Comunicarea managerială este puternic influenţată de relaţia manager-subordonat şi generează adesea la
cel din urmă o atitudine “ambivalentă” - atât pozitivă cât şi negativă. Managerul, în calitate de emiţător,
trebuie să-şi dea seama că influenţa pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică şi că
exersând această influenţă ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

Obiectivele comunicării manageriale:

1. receptarea corectă a mesajului

2. înţelegerea corectă a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

Funcţiile comunicării manageriale

Funcţiile comunicării manageriale sunt:

1. informarea
2. transmiterea deciziilor
3. influenţarea receptorului
4. instruirea angajaţilor
 5. crearea de imagine
6. motivarea angajaţilor
7. promovarea culturii organizaţionale.

Comunicarea verbală întreprinzător-angajat

Comunicare este esenţială în stabilirea unor relaţii corespunzătoare între întreprinzător şi angajat.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva şi dezvolta angajaţii.
Nu există un stil de comunicare valabil pentru toţi managerii sau pentru toate situaţiile, dar iată câteva
reguli care pot să crească şansa de succes în comunicare:

* o comunicare reală a managerului care are în vedere:

o să-şi rezerve timp dialogului
o să asigure un climat de comunicare adecvat
o să fie obiectiv
o să evite contrazicerile directe
o să dea răspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neînţelegerile
o să comunice angajaţiilor schimbările care se fac şi să ţină cont şi de părerile acestora
o să evite monopolizarea discutiei.

* o ascultare activă din partea managerului concretizată în:

o disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului şi de a le

accepta dacă sunt bune
o crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice şi să argumenteze opiniile
sale
o ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus
o înţelegerea comunicării nonverbale şi folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de
ascultare.

* o informare corectă concretizată în:

o transparenţă în comunicare
o folosirea numai de informaţii corecte
o circulaţie rapidă a informaţiilor în sens ascendent şi descendent.

* o comunicare tranparentă care:

o să informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta

 o să protejeze angajaţii de zvonuri şi bârfe
o să evite stările tensionate
o să ofere argumente raţionale

Un manager competent şi corect trebuie să comunice eficient cu fiecare angajat, partener, colaborator.

Comunicare este un factor determinant în cadrul negocierilor!

Negocierea

Negocierea comercială este:

forma de comunicare tranzacţională care implică intrarea în relaţie a cel puţin două părţi,
cointeresate să obţină diverse avantaje de natură economică, pentru a-şi satisface, în mod direct sau
indirect, anumite necesităţi.

Unii folosesc expresia „arta negocierilor”. Bine, dar daca nu esti „artist”? Trebuie sa porneşti de la ideea că
poţi învăţa. Că poţi dobândi unele deprinderi dacă îţi doreşti cu adevărat şi te strădui.

Negocierea este un cumul de tehnici, în primul rând.

Care sunt etapele negocierii?

Multă lume consideră că a negocia, înseamnă doar a te întâlni la masa tratativelor pentru a pregăti
încheierea unui acord.
Nu este corect!
Ea începe din momentul când mecanismul de comunicare intră în funcţiune (după ce, în prealabil, ai
identificat o serie de potenţiali parteneri); adică, odată cu primul contact.

Contează foarte mult cum demarăm. “Prima impresie contează”.

1. Pre-negocierea – este o fază pregătitoare, care pune bazele tuturor acţiunilor ulterioare care vor duce la
încheierea unui acord. Ea constă în:

schimbul de informaţii preliminare cu potenţialul partener;

analiza tuturor datelor obţinute despre acesta (ce ştiam înainte de primul contact plus ce am aflat
după) ;
elaborarea materialului documentar necesar pentru întâlnirea „faţă în faţă”,
stabilirea datei, locului şi condițiilor în care va avea loc.
2. Tratativele sau negocierea propriu-zisă reprezintă etapa în care, după ce participanţii şi-au declarat
dorinţa de a ajunge la o soluţie reciproc avantajoasă, încep să discute amănunţit fiecare acţiune ce va face
obiectul viitorului contract. Aici se pleacă de la poziţiile discutate în prealabil şi, atât prin intermediul
limbajului verbal, cât şi a limbajului nonverbal, fiecare parte încearcă să obţină avantajul scontat, folosind o
serie de tactici şi tehnici specifice. Este un joc „de-a şoarecele şi pisica”, în care alternanţa „acord-dezacord”,
joacă rolul principal.

3. Post-negocierea este faza de finalizare a negocierilor, de concluzionare, de ajungere la consens, în baza

concesiilor şi compromisurilor făcute până aici. Există, desigur şi posibilitatea ca rezultatul să fie negativ şi
semnarea contractului să nu aibă loc. Depinde însă, numai de abilitatea negociatorilor, ca o asemenea
variantă să nu se materializeze în fapt.

Calităţile unui bun negociator:

- câştig

emei

Atitudinea în negociere.

Negociatorii de succes au o atitudine pozitivă. Ei nu se tem de conflicte, ci le privesc ca pe nişte situaţii

instructive. Tehnicile pe care ei le folosesc nu sunt „magice”, acestea pot fi învăţate. Odată ce ţi-ai însuşit
tehnicile, vei avea curajul şi încrederea necesare iniţierii unei negocieri cu rezultate pozitive.

Propria ta atitudine este întotdeauna importantă şi chiar şi mai importantă pe durata negocierii. Atitudinea
influenţeaza obiectivele, obiectivele influenţeaza felul în care negociezi, iar felul în care negociezi va
determina rezultatele.
Obiectivele negocierii.

Doar după ce ţi-ai definit obiectivele, poţi să începi să te pregateşti pentru negociere. Pune-ţi următoarele
întrebări:

Ce vreau să obţin?
Cât sunt dispus să ofer în schimb?
De ce am eu nevoie?
Ce pot oferi?

Pregăteşte-ţi mai multe obiective şi ordonează-le în funcţie de prioritatea lor.

Comportamentul în negociere

1. Păstraţi un mod de abordare politicos şi profesional.

2. Nu răspundeţi la contra-atacuri.

3. Negociaţi în continuare propriile interese chiar dacă cealaltă parte nu face acest lucru. Încercaţi să
expuneţi slăbiciunile cazului prin discuții logice şi rationale.

4. Concentraţi-vă atenţia permanent asupra subiectelor de discuţie și nu asupra persoanei dvs.

5. Ignoraţi atacurile personale şi răspundeți la ele păstrându-vă calmul; după un scurt moment de
linişte, reluaţi discuţia.

6. În locul afirmaţiilor neinteresante, solicitaţi criterii obiective, cauze, explicaţii, cifre, antecedente şi
rezumate, chiar dacă ştiţi că ele nu există.

7. Arătaţi-vă încântaţi de o soluţie corectă şi subliniaţi în mod repetat faptul că sunteţi gata să oferiţi
sau să fiţi de acord cu criterii obiective.

8. Fiţi atenţi la orice semn de colaborare, încurajaţi-l, acceptaţi-l, concentraţi-vă asupra acestuia;
asiguraţi-vă de menţinerea lui pe masa de discuţii.

9. Rezumaţi periodic domeniile în care s-a ajuns la o înţelegere şi evidenţiaţi subiectele care încă se
negociază, accentuând entuziasmul dvs. pentru progresele deosebite realizate în vederea încheierii
acordului.
 10. Nu răspundeţi la anumite trucuri utilizate în negocieri.

Tipuri de parteneri în cadrul negocierilor:

TIP PARTENER CARACTERISTICI ABORDARE

Ascultă argumentaţia, Trebuie verificat dacă
PRIMITOR dar nu este interesat să are competenţă de a
cumpere. încheia contractul.

Este vesel şi se Nu trebuie să se

îndepărtează de îndepărteze de la
VORBĂREŢ obiectul negocierii. subiect, chiar dacă i se
oferă timp pentru
conversaţie.

Pare nerăbdător, Trebuie acţionat rapid,

întrerupe discuţia, se evitându-se detaliile şi
IMPULSIV enervează uşor şi poate accentuandu-se
reveni asupra deciziilor avantajele. Se va forţa
luate. astfel finalizarea.

Este calm şi studiază în Specialistul trebuie să

profunzime fiecare fie capabil să ofere
CUMPĂTAT element al propunerii. toate detaliile
referitoare la produsul
negociat comparativ cu
cele concurente, pentru
a putea convinge.
Rămâne tăcut şi nu Trebuie să fie
oferă nici cel mai mic determinat să
TĂCUT indiciu asupra vorbească, prin diverse
gândurilor sale. întrebări.
Este obligatoriu să i se
prezinte fapte şi
avantaje.
Cap. 16. Managementul resurselor umane: recrutarea, angajarea şi motivarea angajaţilor

Resursele umane

Eşecul multor afaceri are la bază o gestionare deficitară a resurselor umane. Pentru că, în accepţiunea
multor întreprinzători, managementul personalului începe cu faza post-angajare, şi nu cu acea etapă
preliminară, care se numeşte stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie a candidaţilor pentru un anumit
post.

Indiferent de mărimea firmei, orice angajat trebuie să fie eficient, pentru că primeşte un salariu.

Ori, dacă el nu-şi face datoria sau este necinstit, angajatorul riscă să piardă bani şi un preţios „timp de piaţă”
- care poate juca în favoarea concurenţei.

Datorită importanţei fundamentale a resurselor umane în succesul oricărei afaceri, este necesară realizarea
unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.

În faza de început a unei afaceri, mulţi întreprinzători consideră nejustificată realizarea unei structuri de
personal clare şi a unor fişe de post, pentru ca activităţile au dimensiuni reduse şi pot fi realizate de mai
mulţi membri ai echipei pe care întreprinzătorul a angajat-o în afacere.

O astfel de situaţie creează, în fapt, fricţiuni şi frustrări: nimeni nu ştie tot ceea ce are de făcut şi care îi sunt
responsabilităţile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un plan de activităţi de către fiecare
angajat (ceea ce duce invariabil la întârzieri şi rezultate de calitate redusă).

Gestiunea personalului se bazează pe:

- Realizarea fişelor de post, cuprinzând descrierea activităţilor specifice fiecărui loc de muncă şi a
relaţiilor ierarhice şi funcţionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea internă, cele mai întâlnite metode fiind compartimentarea funcţională (funcţie
de natura activităţii: productie, financiar, marketing etc.) şi ierarhică (salariaţii desfăşoară activităţi
similare şi raportează direct managerului). Trebuie avută în vedere şi compartimentarea informală
care poate apărea în diferite situaţii (existenţa unor relaţii anterioare între unii angajaţi, dezacord faţă
de unele decizii ale conducerii etc.). În măsura în care este posibilă, structurile informale trebuie
transformate în structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla în subordinea ierarhică
a fiecărui post. Cu cât mărimea afacerii şi a resurselor umane implicate este mai mare, este din ce în
ce mai importantă delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajaţilor săi, întreprinzătorul trebuie să recruteze, să selecteze, să
asigure instruirea, să evalueze şi să recompenseze fiecare angajat astfel încât să existe permanent motivaţia
pentru a lucra cu maximă eficienţă.

A. Recrutarea

Recrutarea are drept scop identificarea potenţialilor candidaţi pentru posturile din cadrul firmei.
În cazul recrutării din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoaşterea salariatului şi a deprinderilor
sale de lucru, costul angajării (legat practic numai de asimilarea noilor deprinderi necesare), posibilitatea
preluării sarcinilor fără întreruperea activităţii, precum şi crearea motivaţiei salariaţilor de a munci mai bine
pentru a fi promovaţi la rândul lor.

Dezavantajele principale sunt legate de experienţa superioară şi de ideile noi pe care le poate avea un
specialist adus din afara organizaţiei.

Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunoştinţele întreprinzătorului, informaţiile
furnizate de Oficiul forţelor de muncă sau instituţii de învăţământ, foştii salariaţi, recomandări din partea
unor angajaţi, furnizori sau clienţi, anunţuri în mass-media. O sursă cu o importanţă particulară o reprezintă
concurenţii, ai căror foşti angajaţi pot aduce întreprinzătorului nu numai experienţă ci şi informaţii privind
fostul angajator.

Sfaturi cheie în Recrutare

De unde începem?

Începem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv, care sunt rezultatele așteptate. Înainte de a face
postul public, înainte de a te întâlni cu potenţialii candidaţi trebuie să ştii clar ce cauţi. Ce cauţi s-ar putea să
fie definit în fişa postului. Dacă fişa postului nu te ajută prea mult, fiind foarte generală, vei merge mai
departe şi vei întocmi profilul candidatului ideal.

Pasul 2 – Anunţul de recrutare

Aici are loc adevărata triere. Anunţurile nu trebuie să fie nici de jumătate de pagină, nici de un rând, ele
trebuie să aducă oamenii care pe tine te interesează. Anunţul trebuie să fie bine direcţionat astfel încât să ai
posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni.

Pasul 3 – Interviul
 O întrebare bine pusă face cât o mie de răspunsuri! Odată ce ai stabilit ce vrei, trebuie doar să-ţi dai seama
dacă persoana pe care o ai în faţă este în conformitate cu ceea ce cauţi. Un specialist în recrutare ştie ce are
de făcut însă câteva sfaturi în plus nu strică nimănui.

În concluzie:

1. Trebuie să ştii ce cauţi

2. Interviul îţi oferă ocazia să afli dacă cel pe care-l ai în faţă este cel pe care îl cauţi

3. Întrebările bine puse îţi pot oferi mai multe informaţii decât îţi închipui!

4. Limbajul celui intervievat îţi va spune clar ce fel de persoană ai în faţă.

B. Selecţia

Întreprinzătorul trebuie să evalueze capacitatea fiecărui solicitant de a rezolva problemele specifice locului
de muncă vizat. Pentru aceasta, informaţiile obţinute în momentul recrutării trebuie completate cu
informaţii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienţa în muncă, deprinderi aplicabile
în muncă, istoricul muncii, pregătirea specială cerută, experienţa managerială. Sunt importante şi
referinţele profesionale sau cele personale.

Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizează informaţii suplimentare foarte utile. Pot fi
utilizate teste de performanţă în realizarea diferitelor tipuri de activităţi specifice postului, teste de
aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenţă.

C. Pregătirea angajaţilor

Personalul selectat şi angajat trebuie introdus rapid în mediul de lucru al activităţii ce se va

desfăşura.
Întreprinzătorul trebuie să familiarizeze noii salariaţi cu firma şi cu munca pe care o vor
desfăşura. În primele zile vor avea loc întâlniri cu ceilalţi salariaţi, vor fi prezentate facilităţile
fizice, procedurile şi politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul în care este
prezentat noul venit celorlalţi salariaţi, pentru că aceştia să nu-l respingă.

Chiar dacă noul angajat are calificarea necesară postului respectiv, un anumit grad de instruire
este probabil necesar. Într-o firmă mică este deosebit de important ca salariaţii să poată realiza
mai multe activităţi. Ei reprezintă un activ puternic pentru întreprinzător, în lipsa altora, ei îi pot
suplini pe cei absenţi, asigurând continuitatea activităţii. De asemenea, salariaţii bine instruiţi nu
trebuie supravegheaţi permanent, aşa că întreprinzătorul va avea mai mult timp disponibil
pentru alte activităţi.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de muncă, rotaţia
posturilor, cursuri de calificare.

Perfecţionarea profesională are drept consecinţă imediată o muncă mai eficientă şi o creştere a
productivităţii, în acest sens cheltuielile pentru pregătirea personalului reprezintă o investiţie ca
oricare alta.

Pregătirea angajaţilor poate fi realizată la locul de muncă şi în afara locului de muncă. Micile
întreprinderi folosesc în special metoda pregătirii la locul de muncă, care are un mare impact
asupra angajaţilor, întrucât este legată direct de performanţe.

Pregătirea în afara locului de muncă presupune urmarea unor şcoli, seminarii ori lucrul în afara
locului de muncă.
Ca o regulă generală, impulsul principal al perfecţionării profesionale trebuie să îl dea
întreprinzătorul. Dacă el va continua pregătirea sa, ceilalţi îl vor urma.

Care sunt responsabilităţile întreprinzătorului faţă de angajaţi?

Întreprinzătorul trebuie să fie conştient că orice angajat va lucra la capacitatea maximă dacă îi
va fi asigurat confortul psihologic necesar pentru a veni cu plăcere la serviciu, dacă va simţi că i
se oferă într-adevăr posibilitatea de a creşte (că perspectivele promise sunt reale), dacă va
putea beneficia atât de motivarea financiară cât şi morală. Altfel spus, dacă aşteptările nu-i vor fi
înşelate. Nu este suficient să cerem de la lucrătorii noştri, trebuie să şi dăm.

Tipuri de responsabilităţi din partea întreprinzătorului:

a) Organizaţionale

zitive în cadrul organizaţiei;

țe între capacităţile angajatului şi sarcinile repartizate;

comunicare ce pot apare în cadrul echipei;
 b) Financiare

c) Morale

gajatului

era şi
să-i streseze pe cei din jur

Motivarea angajaţilor

Există două tipuri de motivare: pozitivă şi negativă. Cea pozitivă se concretizează în stimulente
materiale şi morale.

Motivare materială Motivare morală

S Salarizarea lunară în baza calificării şi Evidenţierea complexităţii posturilor şi
rezultatelor calităţilor profesionale ale ocupanţilor lor
Cursuri de perfecţionare, cu obţinerea de
Al 13 –lea salariu
diplome şi gradaţii
Recompensarea suplimentară a angajaţilor
Sarcini care implică un mare grad de încredere
performanţi dacă firma, în ansamblu, are
din partea conducerii
rezultate notabile
Prime cu ocazia unor sărbători Oportunităţi de avansare pe scara ierarhică
Bilete de odihnă la preţ redus Climat de siguranţă la nivel organizaţional

Motivarea negativă, poate părea, la prima vedere, mai degrabă o demotivare. Depinde însă de
abilitatea întreprinzătorului/managerului ca sancţiunea, de exemplu (mai mult sau mai puţin
drastică în funcţie de amploarea greşelii), să devină o trambulină pentru un salt pozitiv.
Motivarea angajaților prin sistemul de recompense.
Banii sunt recompensa cea mai comună la care se aşteaptă angajaţii. Ei reprezintă mijlocul de
satisfacere a nevoilor. Aceştia nu au valoare intrinsecă, dar au o mare putere de motivare,
deoarece ei pot avea o semnificaţie diferită pentru oameni.
 Banii satisfac nevoile de bază. De asemenea, ei pot satisface nevoi mai elevate, în cazul în care
banii simbolizează recunoaşterea unei munci bine făcute sau a unor abilităţi personale. Un
sistem de plată prost condus poate demotiva mai ales atunci când este privit ca fiind nedrept
sau inechitabil. Acesta trebuie legat de efort şi responsabilitate.

Motivaţii non-financiare

Factorii motivatori variază de la un individ la altul.

Pentru a-ţi atinge obiectivele întreabă-ţi angajaţii ce îşi doresc! Nu e de ajuns să faci un program
de recompensă şi recunoaştere şi să-l impui angajaţilor, respectivul program trebuie să se
muleze pe dorințele şi pe nevoile lor. Astfel, înainte de a alcătui o vitrină de premii, de exemplu,
trebuie să afli ceea ce îşi doresc angajaţii, doar ei sunt cei care vor munci pentru respectivele
recompense, pentru respectivele premii. Dacă în schimb angajaţii s-ar simţi mai recompensaţi
primind o zi liberă pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru trebuie să îi
dăm, adică, exact ceea ce l-ar putea motiva.
Recompensează-ți angajaţii şi cu un sincer “Mulţumesc!”, furnizându-le informaţii, implicându-i
în procesul de luare a deciziilor - mai ales dacă este vorba despre decizii care îi afectează pe
angajaţi!

Aminteşte-ţi că premiile în bani funcţionează doar pentru o perioadă scurtă de timp! În

momentul în care le dai angajaţilor tăi recompense financiare des, acestora li se va părea
natural să le primeasca în continuare, se vor aştepta să primească bani mai mulţi continuu.
Așadar, nu e o medodă de recompensă care să îi motiveze pe angajaţi să lucreze mai eficient
pentru mult timp.

În schimb, un angajat se simte mult mai responsabil şi mai important pentru companie dacă îi
mulţumeşti pentru efortul pe care l-a depus şi dacă îi spui cât de mult înseamnă pentru
companie munca pe care o face el. Aşadar, motivarea unui angajat se poate face şi cu un buget
scăzut. Important este să-i araţi aprecierea. Metoda de a face acest lucru ţine de creativitatea
fiecărui manager în parte şi de ce l-ar motiva pe respectivul angajat.

Spune-le angajaților ceea ce vrei să faci şi de ce! Implicându-i şi pe ei, vei câştiga mai uşor
sprijinul şi dedicarea lor. Nu alcătui un program de recompense pe care să îl impui angajaţilor!
Implică-i şi pe ei în alcătuirea lui, întrebându-i ce şi-ar dori să conţină respectivul program.
Implicându-i vor avea un sentiment de importanţă, lucru care îi va atrage de partea ta şi a
programului pe care doreşti să îl implementezi. Angajaţii trebuie să înţeleagă din atitudinea ta
că programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui.

Motivarea este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea
scopurilor personale.

Relaţia dintre performanţa în muncă şi motivaţia angajatului este următoarea:

P = f (Me, A, M) (Victor Vroom)

unde:
P = performanţa
Me = mediu/climat de muncă
A = abilitate
M = motivaţie

Eforturile liderilor de a-şi motiva colaboratorii determină următoarele avantaje:

atitudine pozitivă faţă de organizaţie;

fluctuaţie redusă de personal;

rate mici ale absenteismului;

calitate sporită a serviciilor;

respectarea termenelor limită;

creativitate şi asumarea responsabilităţii.

Pentru a determina factorii care influenţează comportamentul individului s-au întreprins cercetări
care au evidenţiat relaţia dintre nevoie (necesitate) şi motivaţie.

Comportame
Nevoile Conduc la Tensiuni, Care nte sau
individuale dezechilibre declanşează acţiuni

Astfel se
Atingând
produce
„noul”

Reevaluarea Fapt care Fapt care Obiectivel

nevoilor generează produce e anterior
satisfacţie stabilite

Relaţia nevoie - motivaţie

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în
care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Realizare
profesională
şi personală
Nevoia de
împlinire

Succes, statut
Nevoia de
apreciere Recunoaşterea
apartenenţei la grup
Nevoi
sociale
Securitate
protecţie
Nevoi de siguranţă

Foamea, setea
Nevoi (necesităţi)
primare

Piramida lui Maslow

Cum motivaţi colaboratorii cu nevoi primare?


 Oferiţi salarii şi beneficii adecvate în raport cu nivelul
general de salarizare din domeniul în care vă desfăşuraţi
 activitatea şi din organizaţie.

 Asiguraţi condiţii de muncă adecvate.

Cum motivaţi colaboratorii cu nevoi de siguranţă?

 Oferiţi un contract de angajare ferm;
 Prezentaţi-le Manualul în care sunt detaliate politicile şi procedurile din
organizaţie;
 Stabiliţi strategii şi politici care să evite concedierile abuzive;
 Asiguraţi-vă că nu există riscurile unor accidente sau îmbolnăviri cauzate de
muncă;
 Includeţi în pachetele de recompense şi asigurări de sănătate, despăgubiri şi
ajutoare în caz de accidente, facilităţi pentru concediile de boală.

Cum motivaţi colaboratorii cu nevoi sociale?


 Încurajaţi munca în echipă;

 Arătaţi interes faţă de colaboratori ca persoană;

 Lăudaţi periodic personalul pentru eforturile depuse;

 Creaţi o cultură organizatorică care să îi facă pe angajaţi să simtă că aparţin unor
organizaţii cu valori şi norme bine stabilite;

 Solicitaţi opinia şi sprijinul colaboratorilor atunci când urmează să faceţi schimbări în
organizaţie;

 Stabiliţi criterii obiective pentru evaluarea performanţei în muncă;

 Organizaţi activităţi recreative (sportive şi culturale).

Cum motivaţi colaboratorii cu nevoi de recunoaştere (stimă)?


 Oferiţi-le posibilitatea de a lucra în echipă şi şansa de
a-şi demonstra priceperea în faţa celorlalţi;

 Căutaţi să oferiţi varietate în sarcinile postului;

 Delegaţi sarcini sau proiecte speciale;

 Revizuiţi stilul de control pe care îl exercitaţi (evitaţi controlul excesiv);

 Acordaţi recompense angajaţilor foarte buni;

 Stabiliţi practici care să elimine favoritismul şi discriminarea între angajaţi;

 Introduceţi un sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă.

Cum motivaţi colaboratorii cu nevoi de perfecţionare?

 
 Facilitaţi exprimarea creatoare a colaboratorilor;

 Acordaţi-le libertate în luarea unor decizii care afectează direct felul în care muncesc;

 Implicaţi colaboratorii în stabilirea unor programe de
dezvoltare personală;

 Identificaţi nevoile de instruire şi iniţiaţi programe adecvate;

 Adoptaţi, ori de câte ori este posibil, o politică de promovare din interior.

Piramida lui Maslow evidenţiază direcţii generale de acţiune. Un lider ştie că:

anumite nevoi pot să nu existe la anumite persoane. Mediul social (tradiţiile, stilul de viaţă,
cultura) influenţează nevoile individuale.

imposibilitatea individului de a-şi satisface nevoi de rang înalt îl determină să se concentreze

exclusiv asupra nevoilor primare;

presupunând că toate cele cinci nevoi există, ierarhizarea lor diferă de la individ la individ. Mai
multe nevoi pot exista simultan şi se pot manifesta la fel de intens;

unele nevoi pot fi “create”. Un climat organizaţional în care este favorizată competiţia
benefică între angajaţi amplifică nevoile de recunoaştere şi autoperfecţionare.

De fapt trebuie să gândeşti altfel: ei trebuie să se motiveze singuri. Tu ca lider nu poţi decât să le
creezi mediul adecvat pentru a găsi ceea ce îi motivează cu adevărat.

Banii nu produc neapărat motivaţie ci previn scăderea acesteia.

Doar pentru scurt timp.

Fiecare individ este diferit de ceilalţi, deci este motivat de lucruri diferite.

Nu este uşor, dar nici imposibil. Trebuie doar răbdare şi multă atenţie.
Cap. 17. Structura şi dezvoltarea unui plan de afaceri

1. De ce plan de afaceri?

Mulţi întreprinzători sunt nevoiţi să întocmească un plan de afaceri abia atunci când acesta le este solicitat de
un potenţial investitor sau de o bancă în vederea obţinerii unui credit.

Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate
pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.

Întocmirea planului de afaceri permite:

stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din care acestea pot fi obţinute;

încadrarea în timp a etapelor afacerii;

coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea eventualelor neconcordanţe.

Prin planul de afaceri întreprinzătorii sunt forţaţi să ia în considerare aspecte care le-ar putea scăpa la o
abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să îi
sporească rentabilitatea. Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească integral în
realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util
de control al rezultatelor obţinute.

Planul de afaceri reprezintă o hartă a viitoarei afaceri, îmbunătăţind şansele întreprinzătorului de a atinge
ţinta propusă.

Planul de afaceri îţi defineşte activitatea, fixează obiectivele afacerii pe termen scurt, mediu sau lung şi căile
de atingere a lor. De asemenea, te ajută să-ţi aloci eficient resursele şi să iei cele mai oportune decizii, la
momentul potrivit.

Planul de afaceri are trei scopuri de bază:

eşalonarea în timp a activităţilor şi delimitarea ariilor de acţiune

asigurarea unui management eficient

 atragerea de fonduri şi parteneri strategici.

Ca document programatic, te ghidează prin toate etapele afacerii, te ajută să-ţi proiectezi acţiunile.
Totodată, evidenţiază barierele posibile şi modalităţile prin care le poţi depăşi. Este important să revii
periodic la acest document, revizuindu-l şi actualizându-l, în funcţie de conjunctura pieţii şi propriile
posibilităţi pe care le ai, la un moment dat. Pentru că el este, în egală măsură, un instrument managerial care
te ajută să monitorizezi şi evaluezi progresele şi greselile. Pe de altă parte, serveşte ca mijloc de comunicare
în atragerea de fonduri şi încheierea unor colaborări profitabile.

Realizarea unui Plan de afaceri are câteva avantaje:

- Analiza detaliată a activităţii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite evitarea
multor greşeli cauzate de lipsa de informare (cunoaşterea insuficientă a concurenţilor sau clienţilor,
cunoaşterea insuficientă a unor concepte economice sau tehnice implicate în activitate);

- Planul de afaceri indică cu destul de mare precizie investiţia iniţială necesară, în ce se va investi şi cum
va fi recuperată investiţia. În acest fel, se reduce semnificativ riscul apariţiei unor probleme cu cash-flow-ul
(fluxurile de numerar), una din cauzele principale de eşec în primele etape de funcţionare ale noilor afaceri.

În plus, întreprinzătorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanțare.

Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creşte credibilitatea întreprinzătorului în faţa investitorilor şi
partenerilor de afaceri.

- Realizarea planului de afaceri întăreşte abilităţile de planificare ale întreprinzătorului. Chiar dacă planul
de afaceri nu va putea fi pus în practică în toate detaliile sale, pentru că mediul economic este în continuă
schimbare, întreprinzătorul va fi mai bine pregătit şi capabil să se adapteze mai rapid.

2. Pentru cine Plan de afaceri?

Planul de afaceri reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care întreprinzătorul poate conduce şi
controla întregul proces de demarare şi dezvoltare a afacerii.

În egală măsură planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern: - fiind un mijloc excelent de comunicare
cu mediul economic. El spune tuturor celor din jur: clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari,
că întreprinzătorul ştie foarte bine ce are de facut.

Iar într-o economie de piaţă funcţională, partenerii de afaceri serioşi apreciază acest lucru şi vor percepe
firma ca pe un actor pertinent al mediului economic.
Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie să îi convingă pe aceştia de viabilitatea proiectului
propus.

Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumina avantajele afacerii, într-o manieră realistă.

Persoanele care vor examina planul de afaceri au în general suficientă experienţă pentru a detecta
aprecierile exagerat de optimiste.

Planul de afaceri reprezintă, în acelasi timp, o cerinţă a investitorilor externi (creditori sau acţionari
potenţiali).

Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:

- în ce constă afacerea;

- motivele pentru care afacerea este profitabilă;

- capitalul necesar;

- rentabilitatea preconizată.

Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori; însă un plan de afaceri
care dovedeşte că nu există o strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranţă orice
investitor.

Planul de afaceri este util însă în primul rând întreprinzătorului, deoarece:

poate verifica în prealabil dacă ideea de afacere este fezabilă.

dacă nu se întrevede de la început fezabilitatea ideii de afacere - situaţie posibilă – se poate revizui planul;

dispune de o bună planificare pentru înfiinţarea, respectiv dezvoltarea firmei, ceea ce sporeşte şansele de
reuşită;

Multe dintre greşeli pot fi evitate printr-o planificare riguroasă!

3. Cum trebuie să arate un Plan de afaceri

Nu există o formulă magică pentru elaborarea planurilor de afaceri. Există însă anumite aspecte tipice care
trebuie atinse în elaborarea planului de afaceri, astfel încât planul să fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv şi pragmatic.

Nu există nici o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de cerinţele
informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, funcţie de:

destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;

vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect al
unei firme existente;

specificul activităţii firmei;

descrierea produsului/serviciului şi analiza pieţei

descrierea strategiei de vânzări

analiza costurilor de operare

amploarea proiectului de afaceri

investiţiile necesare

proiecţiile financiare

diverse anexe solicitate

Înainte de realizarea planului de afaceri, ca întreprinzător sau viitor întreprinzător ar trebui să-ţi pui întrebări
de genul:
Ce experienţă practică aduci în afacere?

De ce cunoştinţe teoretice dispui?

Ce referinţe poţi prezenta?

 Este familia ta dispusă să te sprijine?

Dispui de mijloace financiare pentru a întreţine familia în perioada dificilă de început a afacerii ?

Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?

Dispui de aport în natură pentru a sprijini afacerea?

Cunoştinţele / experienţa ta sau a partenerului tău acoperă domeniile cheie ale afacerii?

Unde vei localiza sediul organizaţiei?

De câti angajaţi ai nevoie?

Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?

Ce nivel de salariu trebuie prevăzut?

Poţi găsi pe piaţa muncii specializările necesare?

Ai schiţat o structură organizatorică?

4. Conţinutul Planului de afaceri

După cum am mai menţionat nu există o formă standard de prezentare sau de conţinut al unui Plan de
afaceri. Prezentăm în continuare un model care poate fi util în realizarea unui Plan de afaceri larg acceptat.

Rezumat (executiv) / sinteza

biective generale şi specifice ale afacerii

– caracteristici unice
Prezentarea afacerii

1. Prezentarea firmei – forma juridică, data înfiinţării, domeniul de activitate, perspective de dezvoltare

2. Prezentarea domeniului de activitate – tendinţe, politici guvernamentale

3. Obiective -> strategie generală pe 2 – 5 ani.

Analiza pieţei / planul de marketing

1. Piaţa – clienţi, dimensiunea cererii, cota de piaţă, tendinţe ale pieţei

2. Produsul / serviciul

3. Preţul

4. Concurenţa

5. Previziunea vânzărilor

6. Promovarea

7. Amplasarea pe piaţă

8. Bugetul de marketing

Organizare şi conducere

a) Procesul de producţie / Planul de producţie

1. Procesul de producţie - flux, timp, fonduri

2. Capital fix – amortizare, întreţinere, furnizori

3. Materii prime – necesar, surse, cost

 4. Controlul calităţii.

b) Organizare şi planul de management

1. Structura organizatorica a firmei (organigrama)

2. Experienţa şi calificare conducere

3. Personal – număr, calificare, formare, plată.

Necesarul de capital şi de finanţare / Previziuni financiare / Planul financiar

1. Necesar de capital propriu şi atras

2. Rezultatul – contul de profit şi pierdere

3. Proiecţia lichidităţilor – fluxul de numerar

4. Bilanţul contabil

5. Pragul de rentabilitate

6. Indicatori financiari ai investiţiei.

5. Detaliere conţinut plan de afaceri

5.1. Conceptul de întreprindere/ ideea de afacere

La începutul fiecărui plan de afaceri este important să vă prezentaţi concret proiectul, respectiv ideea de
afacere.

Ce anume v-a condus la această idee?

Ce tip de întreprindere doriţi să înfiinţaţi?

De ce aţi ales să puneţi în practică tocmai această idee?

 Ce anume doriţi să vindeţi, să produceţi sau ce servicii oferiţi?

Care este grupul ţintă şi care sunt clienţii dvs. principali?

Care este punctul forte al întreprinderii dvs.?

Rezumatul executiv / sinteza planului de afaceri trebuie să atragă - doar în câteva fraze – pe un potențial
investitor sau creditor. Un om de afaceri de succes sau un bancher nu va avea timp în primul moment să
citească întreg planul – el trebuie să fie atras de ideea de afaceri şi de seriozitatea proiectului din primele
paragrafe. Acordaţi deosebită atenţie acestui aspect.

Date personale şi calificare profesională

Pentru bănci şi alte instituţii de credit sunt importante persoana întreprinzătorului şi relaţiile sale familiale.
Se insistă în special asupra următoarelor aspecte:

Competenţa profesională
Cunoştinţe economice
Abilităţi personale.

Nimeni nu este perfect! Orice nesiguranţă privind aceste elemente ar putea fi fatală. Dacă la unul dintre
punctele mai sus menţionate vă aflaţi în dezavantaj, ar fi de dorit să arătaţi cum anume intenţionaţi să
remediaţi situaţia (prin perfecționare profesională, angajarea de personal calificat etc.)

Obiective

Nici un finanțator nu va da curs unei aventuri. Societatea dvs. trebuie să fie orientată către obţinerea de
profit şi către dezvoltare. Obiectivele trebuie să fie clar definite. Simpla intenţie de a înfiinţa o firmă nu spune
foarte mult. Formulaţi obiectivele într-un mod specific şi concret. Acestea trebuie să fie cuantificabile,
ambiţioase şi realiste deopotriva. Încadraţi toate obiectivele într-un cadru temporal. Nu uitaţi de conceptul
SMART!

5.2. Piaţa ca punct de plecare al tuturor acţiunilor – planul de marketing.

Nu investiţi niciodată timp şi bani într-un produs pe care nimeni nu-l doreşte. Efectuaţi un studiu de piaţă
înaintea calculelor costisitoare de rentabilitate. Numai studiind şi cunoscând piaţa, dialogând cu clienţii şi
concurenţii, se poate afla dacă un produs poate sau nu poate fi vândut la preţul dorit. În plus sunt necesare şi
o serie de date pentru efectuarea calculelor de fezabilitate. În paragrafele urmatoare sunt prezentate
informatiile conținute într-un plan de marketing.

Descriere succintă a sectorului de activitate

Care sunt caracteristicile pieței?

Există anumite tendinţe?

Care este capacitatea pieţei?

Cât de mare este creşterea pieţei?

Există legi sau reglementări?

Cât de pronunţată este concurenţa?

Care este situaţia dezvoltării tehnice?

Care este produsul / serviciul meu?

Care este oferta dvs. de produse?

Ce servicii oferiţi?

Grupul ţintă (clienţii)

Care sunt clienţii actuali şi potenţiali şi prin ce se caracterizează ei?

Cât de mare apreciaţi că este numărul clienţilor?

Care este cererea dvs. actuală (cerinţe, cantităţi)?

De unde se aprovizionează clienţii în momentul de faţă?

După ce criterii se orientează clienţii în cumpărarea produselor (preţ, calitate)?

 Sunt clienţii sensibili la preţ?

Care este comportamentul de cumpărare al clienţilor?

Care este puterea lor de cumpărare?

De ce ar cumpăra clienţii produsul dvs.? În ce constă avantajul pentru clienţi?

Concurenţii

Câţi concurenţi cu o ofertă identică sau asemănătoare există în perimetrul dvs. de acţiune?

Cu ce se deosebeşte oferta dvs. de a celorlalţi?

Care sunt grupurile ţintă respectiv clienţii dvs.?

Ce strategii de marketing adoptă concurenţii?

Care este atitudinea concurenţilor faţă de înfiinţarea firmei dvs.?

Amplasamentul întreprinderii

Care este amplasamentul întreprinderii dvs. în raport cu piaţa?

clienţi (număr clienţi, accesibilitate, putere de cumpărare)

furnizori

acces rutier

mijloace de transport în comun

parcări

pietoni

Aspecte legate de clădire

Așezare la stradă
 Acces pentru furnizori

Vitrină

Aspectul faţadei

Parcări pentru clienţi

Suprafaţa

Repartizarea spaţiilor

Dotare interioară

Curent/ apă

Telefon

Contracte/ Chirii

Strategia concurenţială

Pentru a face faţă concurenţei trebuie să vă gândiţi la o strategie adecvată.

a) Produs

Ce anume oferiţi?

b) Preţ

Care este strategia dvs. de preţ?

Care este preţul de vânzare al produsului dvs.?

Diferenţiaţi-vă prin preţ!

c) Promovare/Reclamă

Ce tip de promovare doriţi să adoptaţi ?

Ce tip de reclamă doriti să adoptaţi?

Care este conceptul dvs. de reclamă?

d) Plasare/Distribuţie

Cum îmi organizez vânzările?

Apelez la intermediari sau îmi vând produsele direct?

Planificaţi-vă producţia respectiv vânzarea în etape, plecând de la ipoteza că puteţi vinde toate produsele.
Deoarece nu se cunoaşte dinainte evoluţia preţurilor în următorii ani, calculaţi toate intrările şi ieşirile la
preţuri constante.

5.3. Organizare şi Management

Forma juridică

Alegerea formei juridice a întreprinderii pe care doriţi s-o înfiinţaţi este una dintre deciziile cele mai
importante, întrucât atrage răspunderea dvs. juridică, răspunderea personală şi solvabilitatea. Forma juridică
este importantă şi în cazul impozitării. În general se deosebeşte între asociaţii de persoane şi societăţi de
capital. Clarificaţi dinaninte toate aspectele legale legate de înfiinţarea noii firme. Clarificaţi cu această ocazie
şi posibilele consecințe ale unor situaţii precum divorţuri sau ieşirea din afacere a unui asociat. Costurile
aferente pot fi considerate cheltuieli pentru demararea afacerii.

Parteneriate

Pe lângă contractarea de credite, există şi posibilitatea măririi de capital prin atragerea de parteneri. Se face
deosebirea între parteneri taciţi şi parteneri activi cu putere decizională în managementul firmei. Într-un
astfel de caz anexaţi planului de afaceri şi contractul de întreprindere în care sunt stipulate drepturile şi
obligaţiile fiecărei părţi. Se adaugă de asemenea CV-urile precum şi descrierea funcţiei fiecărui partener în
eventualitatea în care acesta ar urma să lucreze în întreprindere.

Structura organizatorică

În special pentru întreprinderile mari, dar nu numai, trebuie să existe o aşa numită organigramă din care
să reiasă structura întreprinderii, cine sunt directorii, şefii de secţie, şefii de echipă. Dacă aceştia pot fi
nominalizaţi, menţionaţi câteva cuvinte despre calificarea lor profesională, întrucât aceste menţiuni vor fi
luate în considerare la evaluarea proiectului dvs. Planificați şi denumiți întregul necesar de personal. În multe
țări se acorda credite avantajoase pentru acei întreprinzători care oferă locuri de muncă.

5.4. Procesul de producţie, respectiv de prestări servicii

Pentru a putea realiza şi vinde produsele/presta serviciile în cantităţile planificate, aveți nevoie de o dotare
corespunzătoare – mijloacele fixe materiale. Întocmiţi în acest punct al planificării dvs. o listă cu întreaga
dotare, luând în calcul costurile aferente (aici se includ terenuri şi clădiri, în cazul în care acestea nu au fost
închiriate). Consideraţi ca baza de calcul valoarea de achiziţie a acestora. Aceasta conţine, pe lângă valoarea
efectivă a bunurilor, costurile de transport şi eventual de instalare. Mijloacele fixe care se află deja în posesia
dvs. vor fi calculate la valoarea actuală. Din păcate utilajele şi aparatura se devalorizează în timp. Această
devalorizare trebuie să fie evidenţiată în calculele dvs. şi în contabilitate ca amortizare. Amortizările sunt
contabilizate drept costuri ale întreprinderii. Câștigul dvs. este astfel diminuat, banii se află însă în continuare
în casă. Raţiunea este următoarea: în momentul în care mijlocul fix a atins valoarea zero, trebuie să se fi
adunat suficienţi bani în casă, astfel încât vechiul mijloc fix să poată fi înlocuit cu unul nou (investiţie de
înlocuire).

Amortizarea (devalorizarea) anuală se calculează cel mai simplu prin împărţirea valorii de achiziţie
la durata de viaţă a mijlocului fix considerată în ani de funcţionare. De regulă organisme ale statului
stabilesc durata de viaţă şi metoda de amortizare a diferitelor bunuri.

Achiziţionarea de materiale – costuri fixe şi variabile

Trebuie de asemenea să cunoaşteţi necesarul de materiale pentru producţia curentă. Aveţi nevoie de
date pentru determinarea costurilor de producţie. Verificaţi încă odată planificarea cantităţilor de desfacere
şi gândiţi-vă de cât material respectiv de câtă marfă aveţi nevoie pentru a produce realmente cantitatea
necesară şi de a asigura astfel stocul.

Cheltuielile de întreprindere sunt acele cheltuieli provocate de activitatea curentă a întreprinderii. Pe lângă
costurile materiale sunt incluse aici: cheltuielile privind chiria și utilitățile pentru birouri, cheltuielile cu
personalul, cheltuielile cu poşta şi telefonul.

În general se deosebesc două categorii de costuri:

Costuri fixe

Acestea se formează în permanenţă, independent de cantitatea produsă. (Ex: cheltuieli cu chiria).

 Costuri variabile

Acestea scad sau cresc în funcţie de cantitatea produsă, de ex: cheltuielile materie primă şi materialele.

Deoarece costurile variabile se modifică în funcţie de cantitarea produsă, trebuie să estimaţi într-o primă
etapă producţia pentru primul an. Pornind de la propria capacitate de producţie, luaţi în considerare faptul că
producţia va creşte treptat cu cererea. Calculaţi apoi costurile fixe lunare şi adunaţi-le la costurile lunare
variabile. Atunci când faceţi clasificarea costurilor, ţineţi seama de faptul că salariul personalului neimplicat în
producţie se încadrează în costurile fixe iar cel al lucrătorilor, remuneraţi în funcţie de timpul lucrat şi
cantitatea de bucăţi executate, se încadrează în costurile variabile.

Capacitatea de producţie şi procesul de producţie

Planificaţi-vă capacităţile de producţie ţinând seama de evoluţia ulterioară a afacerii. Porniţi de la

planificarea cantităţii de desfacere. Nu cumpăraţi însă utilaje care depăşesc capacitatea întrepinderii dvs. sau
care sunt de prisos. Acestea ar mări nejustificat necesarul de capital şi costurile de întrepindere. În cazul
funcţionării în paralel a mai multor utilaje, capacitatea totala va fi determinată de utilajul cu capacitatea de
producţie cea mai scăzută.

În cazul proceselor de productie complexe, constând din mai multe etape, este indicat să luați în calcul
desfăşurarea procesului de producţie (fluxul materialelor, ordonarea utilajelor). Anexaţi după caz planului de
afaceri o amplasare a atelierelor dvs. de producţie.

5.5. Conceptul financiar

Oricât de interesantă şi de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, în primul rând, de
aspectele financiare ale afacerii în care se implică.

Din acest motiv, trebuie acordată toată atenţia documentelor referitoare la aspectele financiare ale
afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluţia estimată a veniturilor şi cheltuielilor afacerii
pentru următoarea perioadă de timp - de regulă următorii câţiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).

Un element cheie al oricarui plan de afaceri îl reprezintă volumul anticipat al vânzărilor.

Este important de cunoscut numărul cumpărătorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legături pe

termen lung cu aceştia, frecvența şi mărimea comenzilor, cota de piaţă pe care o veţi deţine, etc.

În funcţie de aceste date vă puteţi ajusta şi politica de preţuri. În cazul în care vânzările au o sezonalitate
accentuată, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea bugetului afacerii şi determinarea
necesarului de finanţare.

Dacă sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o schimbare bruscă în preferinţele
consumatorilor este indicat să verificaţi dacă aveți capacitatea de a depăşi aceste situaţii.

Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul cheltuielilor este încă şi mai
ridicat.

Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe tot parcursul derulării afacerii.

Care va fi rentabilitatea scontată a afacerii?

Datele referitoare la veniturile şi cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilităţii afacerii. În
aprecierea acestei rentabilităţi este bine să evaluaţi cum vor arăta rezultatele în cazul în care apar
evenimente neprevazute.

Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanţi pentru un potential investitor. De obicei, trebuie incluşi:

- de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/active totale), rata

de rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);

de lichiditate - de exemplu, rata curentă de lichiditate (active circulante/obligaţii curente),

rata imediată de lichiditate (disponibilităţi băneşti/ datorii pe termen scurt);

- de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/ total pasiv);

mediu), durata medie de încasare a creanţelor şi de plată a furnizorilor etc.

Conceptul financiar este cheia fiecărui plan de afaceri. Finanțatorul va efectua un control riguros în această
privinţă. Procedaţi cu atenţie la întocmirea planificării. Conceptul financiar include în general următoarele
elemente.

Necesarul de capital şi planificarea financiară

 Calcularea rezultatului (Contul de profit şi pierdere)

Planificarea lichidităţilor (Fluxul de numerar)

Necesar de capital şi planificare financiară

Necesarul de capital este suma capitalului necesar pentru înfiinţarea întreprinderii. Acesta include
investiţiile în capitalul fix şi cel circulant, costurile de înfiinţare şi pierderile la demararea afacerii.

După ce am determinat necesarul de capital, trebuie precizat cum anume intenţionăm să finanţăm
întreaga investiţie. Aceasta se realizează de regulă cu capital propriu şi atras. Totalul surselor de
finanţare trebuie să acopere totalul investiţiilor - sumele celor două coloane să fie egale.

Investiţii în mijloace fixe şi materiale

Capitalul fix sau investiţiile de capital fix reprezintă echipamentul întreprinderii dvs., adică acele obiecte
care servesc realizării producţiei. Aici se includ terenurile şi clădirea, depozitul, biroul, utilajele, uneltele,
s.a.m.d. Acestea sunt de regulă obiecte care se utilizează pe termen lung în întreprindere fără a se consuma
decât în mod treptat. Capitalul fix este de regulă acea poziţie care necesită cheltuielile cele mai mari.
Planificaţi-vă aşadar riguros necesarul de pornire. Gândiţi-vă la capacitatea efectivă pe care trebuie să o aibă
întreprinderea dvs. cât şi la performanţa necesară a echipamentului, astfel încât să poată fi produse şi
respectiv oferite cantităţile planificate în conceptul de marketing.

Active circulante

Aici se includ:

să se regăsească în casă sau în bancă pentru efectuarea plăţilor

scadente.

întreprinderii pentru ca aceasta să poată funcţiona. În cazul înfiinţării unei întreprinderi se face
referire la dotarea iniţială care nu se ia în calcul decât o singură dată. Materiile prime şi
mărfurile destinate vânzării necesare ulterior pentru desfăşurarea activităţii constituie costuri
de întreprindere. La planificarea dotării iniţiale se porneşte de la planificarea cantităţii de
desfacere. Şi în acest caz trebuie să se elaboreze un plan riguros, deoarece stocurile mari ridică
în mod inutil necesarul de capital. În acest context trebuie să luaţi în calcul şi timpii de livrare a
mărfii.

ţi care sunt sume de bani ce urmează a fi recuperate de la clienţi; această

 situaţie apare însă rareori în momentul înfiinţării unei întreprinderi.

Alte investiţii

La înfiinţarea unei întreprinderi apar şi alte cheltuieli care trebuie avute în vedere la planificarea iniţială.
Aici se includ cheltuielile unice de înfiinţare ca de exemplu înscrierea în Registrul Comerţului sau taxele
notariale. Mai poate fi cuprins şi onorariul unui consultant fiscal sau al unui expert de marketing pentru
realizarea planificării sau demarării activităţii. De asemenea sume alocate pentru închirieri intră în categoria
“alte investiţii”.

Pierderi care apar la demararea unei afaceri

Multe întreprinderi întâmpină la scurt timp după înfiinţare dificultăţi de plată, căci din nefericire mulţi
sunt aceia care pleacă de la premisa unui profit imediat. Întreprinzătorul nu beneficiază de un venit fix
asemenea salariului unui angajat, acest venit depinzând de profitul întrepriderii care trebuie să acopere
măcar cheltuielile curente private. Dacă pe de-o parte întreprinderea nu are beneficii în primele luni de
activitate, iar pe de altă parte sunt dislocate fonduri pentru acoperirea chetuielilor private, acestea se
consideră pierderi care apar la demararea unei afaceri, pierderi legitime care se recomandă a fi luate în calcul
în acest caz.

Calcularea acestor pierderi nu se face întâmplător, ci se determină pe baza unui cuantum provizoriu de
lichidităţi.

Ştim acum exact ce capital este necesar pentru demararea unei afaceri. Se pune în continuare problema
finanţării. Pentru aceasta există în general două posibilităţi:

Capitalul propriu, ceea ce înseamnă ca dispuneţi de suficient numerar pentru finanţarea întreprinderii.
Capitalului propriu îi sunt subscrise şi mijloace fixe, respectiv obiecte din dotare (teren, autovehicule,
unelte) care vă aparţin şi pe care le aduceţi ca aport în firmă. Investiţiile în mijloacele fixe trebuie să fie
calculate la valoarea lor actuală. Foarte des mijloacele fixe nu sunt calculate deloc şi sunt transferate
„gratuit” firmei.

Capitalul atras respectiv credite bancare, private sau provenite de la furnizori. Finanţarea mixtă prin capital
propriu şi capital atras este cazul obişnuit. Pe lângă credite pe termen lung provenite de regulă de la bănci
sau persoane private se pot lua în considerare şi credite de la furnizori ca de exemplu: achiziţia unui
autovehicul sau achiziţia de utilaje pe credit.

Înfiinţarea unei întreprinderi exclusiv cu capital atras este din contră foarte nerealistă, riscul asumat de
o bancă sau de un alt furnizor de capital fiind mult prea mare – şi în plus, care ar fi motivaţia unui
întreprinzător să întrebuinţeze raţional banii altora.

Fiecare bancă va examina foarte atent cota capitalului propriu, adică suma alocată, în limitele căreia se
întinde şi răspunderea.

Calcularea rezultatului (Calculul profitului şi al pierderii)

Calcularea veniturilor constituie cheia planificării financiare, pentru că aici se evidenţiază într-adevăr
dacă proiectul este rentabil. Prin calcularea veniturilor se determină dacă întreprinderea realizează profit şi
care este cuantumul acestuia. Dacă planul dumneavoastră aduce un profit satisfăcător, aveţi toate şansele să
deveniţi un întreprinzător de succes. Dacă nu rezultă profit sau acesta este prea mic, atunci raportul dintre
cifra de afaceri şi costuri nu este echilibrat, respectiv există o cifră de afaceri prea mică sau costuri prea mari
sau în cel mai rău caz se întâlnesc ambele situaţii. În acest moment trebuie revizuit temeinic conceptul de
piaţă şi planificarea cheltuielilor de întreprindere. Dacă şi aceasta încercare eşuează, este recomandabil să se
renunţe la planul respectiv.

Profitul net trebuie de asemenea comparat cu veniturile din dobânzile rezultate ca urmare a depunerii
aceleiaşi sume la bancă.

Dobânda aferentă capitalului subscris trebuie să fie întotdeauna mai mică decât câştigul întreprinderii. Dacă
acesta nu este cazul, atunci e preferabilă depunerea banilor la o bancă, unde aceştia se înmulţesc în favoarea
deponentului fără a exista vreun risc antreprenorial.

Planificarea lichidităţilor (cash flow)

Foarte multe întreprinderi realizează profituri mari, dar pe de altă parte nu reuşesc să-şi onoreze plăţile
curente din lipsă de numerar. Lichidităţile sunt însă foarte importante, lipsa acestora conducând la
insolvabilitate. În momentul în care plăţile sunt întârziate, băncile şi furnizorii devin foarte nervoși. La fel şi
Administraţia Financiară şi Casa de Asigurări Sociale sunt perseverente în încasarea creanţelor.

În zilele noastre lichidităţile sunt mai importante decât profitul scontat, profitul fiind o cifră pe hârtie,
lichidităţile însă un venit concret!

Anexe

Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. Însă, în cazul anumitor
programe de finanţare pot fi puse la dispoziţia solicitanţilor formate cadru specifice.
 Ca manager / întreprinzător, trebuie să-ţi alcătuieşti planul afacerii tale. Poţi introduce acele materiale
care te pot ajuta să-ţi prezinţi mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale
managementului şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienţi, aprecieri de la bancă,
detalii tehnologice sau constructive şi orice alte materiale sau documente pe care managerul -
întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.
Glosar termeni antreprenoriat

Abilităţi - Îndemânarea de a realiza o sarcină în cadrul unei functii, pe baza unor criterii stabilite.

Abilităţi profesionale - Combinarea cunoştinţelor, experienţei şi abilităţii tehnice pe care le posedă o

persoană pentru a exercita o profesiune specială sau un anumit tip de muncă.

Accident la locul de muncă/Accident industrial - Rănirea fizică suferită în timpul sau ca rezultat al muncii.

Activitate - Un proces numit, o funcţie, o sarcină care se desfăşoară în timp şi care are rezultate ce pot fi

recunoscute. Activităţile folosesc resurse repartizate în vederea producerii de produse sau servicii.

Aprecierea personalului - Evaluarea capacităţilor şi efectuarii muncii angajaţilor dintr-o întreprindere în

scopul planificarii sistemelor de plată şi a planurilor de pregătire.

Analiza PEST - Instrument de management de analiză. PEST – reprezintă acronimul de la: Political, Economic,

Social and Technological.

Analiza SWOT - Analiza SWOT reprezintă un instrument important în managementul strategic al afacerilor.

SWOT - acronimul expresiei Strength-Weakness-Opportunities-Threaths (Puncte tari, Puncte Slabe,

Oportunităţi, Amenințări) - o examinare a punctelor forte şi a punctelor slabe interne, precum şi a șanselor și

amenințărilor provenite din mediul extern.

Angajat - Termen folosit, în general, pentru o persoană care munceşte sub direcţia şi controlul altei persoane,
adică printr-un contract de muncă cu un patron, în schimbul unei plăţi.

Antreprenor - În sensul strict al cuvantului, proprietarul unei întreprinderi.

Atribut - O proprietate sau caracteristică a oricărei entităţi. Un atribut are un nume şi o valoare. Atributele
sunt folosite pentru a identifica şi a distinge entităţile în scopul de a furniza o descriere a acestora.

Audit - Diagnosticarea unui anumit aspect într-o companie (din punct de vedere al tehnologiei, inovaţiei,
costurilor etc.) pentru a recunoaşte şi a rezolva problemele.

Baza de date - O colecţie de date conexe, organizate pentru a servi una sau mai multe aplicaţii independente,
stocată şi controlată din punct de vedere al securităţii, confidenţialităţii şi integrităţii.

Benchmarking - O metodă de a măsura nivelul progresului în comparaţie cu cel al unor lideri recunoscuţi.
Ajută pentru stabilirea priorităţilor şi ţintelor ce conduc la îmbunătăţirea proceselor. Se realizează prin:
identificarea proceselor de comparat şi a caracteristicilor cheie ale acestora; desemnarea celor ce vor
participa în cadrul acţiunilor de comparare; colectarea şi analizarea datelor prin contacte directe, interviuri,
din studii, jurnale tehnice şi reclame; determinarea „celor mai bune din aceeasi clasa” pentru fiecare articol
de comparat, identificat; evaluarea procesului din punctul de vedere al termenilor comparatie şi al ţintelor de
îmbunătăţit.

Brainstorming - Reprezintă o metodă care ajută la generarea de idei şi la stimularea gândirii creative de a
genera idei, larg utilizată de către echipe pentru a identifica probleme, soluţii alternative la probleme, sau
oportunităţi de îmbunătăţire.

Calitate - Gradul de excelenţă pe care îl are un produs, serviciu sau orice alt rezultat al unei activităţi de
afaceri sau proces de afaceri (definiția tradiţională). Managementul Calitatii Totale defineşte calitatea ca fiind
conformitatea cu cerinţele clientului.

Centru de cost - O funcţie în cadrul unei afaceri, prin care, costul de producere a unui produs sau serviciu este
urmărit şi este contabilizată performanţa personalului.

Client - Receptorul unui produs sau serviciu realizat. Poate fi intern sau extern organizaţiei.

Construirea echipei - Stabilirea componenței unor echipe specifice prin recrutarea şi conducerea indivizilor,
astfel încât să se asigure un mix echilibrat de abilităţi şi experienţe.

Contract de angajare/de muncă - Contract între patron şi angajat ce cuprinde efectuarea lucrului în contul
altuia, în condiţii de dependenţă sau subordonare, în schimbul unui salariu/plată.

Cost - Preţul sau valoarea fiecărei resurse atribuite unei activităţi şi consumată în procesul de producere a
produselor şi serviciilor în cadrul activităţii respective.

Cost direct - Un element de cost care poate fi identificat în mod specific printr-un singur obiect de cost într-o
manieră economică fezabilă.

Cost fix - Un cost care nu variază în funcţie de nivelul sau volumul producţiei. Costurile care se menţin, chiar
dacă un proces sau o activitate se opreşte.

Cost indirect - Cost comun ale unui set multiplu de costuri obiectiv şi care nu sunt direct atribuite acestor
obiective, intr-o perioadă specifică de timp. Astfel de costuri sunt de obicei alocate sistematic produselor,
proceselor, serviciilor prin tehnici bine puse la punct, pe anumite perioade de timp.

Cost unitar - Totalul costurilor înglobate în resurse şi materiale, pentru a produce o unitate de produs sau
serviciu.

Funcţie - Un set special de abilități şi resurse care pot fi folosite pentru a realiza una sau mai multe activităţi
prin care se derulează un proces.

Integrare - Procesul prin care, produse separate sau componente sunt organizate pentru a lucra împreună ca
şi cum ar fi un singur produs; acelasi concept se aplica proceselor.

Întreprindere - În sens generic o întreprindere este definită ca un agregat al tuturor elementelor funcţionale
participante în cadrul unei acţiuni de îmbunătăţire a procesului de afaceri, indiferent de structura
organizaţională care găzduieşte acele elemente funcţionale.

Lista de materiale - O listă de materiale direct necesare producerii unui anume produs sau furnizării unui
anume serviciu.

Management - Funcţie de conducere, reglementare a întreprinderii; în principiu se efectuează împreună cu

proprietarul. Poate fi exercitată de patron sau delegată altei (altor) persoane.

Managementul calităţii totale (tqm) - TQM este o filozofie şi un set de principii de îndrumare care reprezintă

fundamentul pentru îmbunătăţirea constantă în cadrul organizaţiei. TQM este un sistem strategic integrat de

management pentru a satisface clientul.

Managementul procesului - O filozofie de management prin care se organizează o întreprindere printr-o

serie de activităţi ce se combină în scopul de a produce tipuri conexe de mărfuri şi servicii pentru clienţi
interni şi externi.

Managementul schimbării - Managementul Schimbării este managementul echilibrat al resurselor (umane şi

tehnice) asociat cu iniţiativa schimbării. Este vorba despre oamenii care conduc efortul de schimbare şi
despre cei de la care se asteaptă implementarea noilor strategii. Este legat de cultura organizatiei şi contextul
în care schimbarea poate aparea. Este legat de gestionarea conexiunilor emoţionale pentru o transformare
de succes. Strategiile implicate în managementul schimbării pot include educaţie, formare şi comunicare.

Măsurabilitate - Una dintre caracteristicile care determină ca un rezultat, să fie potrivit să se numească
rezultat de bază al unei activităţi. Alte caracteristici se referă la omogenitate şi la consumul de resurse într-o
anume proporţionalitate directă cu cantitatea produsă.

Mediere - Mijloace de rezolvare a disputelor prin care o a treia parte îşi asumă sarcina de a crea o punte între
poziţiile ţinute de părţi şi de a face recomandări neobligatorii pentru încheierea disputelor.

Patron - O persoană fizică sau juridică ce angajează o altă persoană pentru a efectua o muncă remunerată în
baza unui contract. Persoana care creează loc de muncă şi/sau angajează forţă de muncă.

Plan de acţiune - Un document folosit pentru a ghida implementarea procesului de îmbunătăţire a unei

afaceri. Conţine sarcini, probleme de lucru, alocarea resurselor, responsabilităţile şi criteriile de evaluare.

Planificarea strategică - Procesul decizional realizat de managementul de top, care se concentrează pe

direcţiile generale de dezvoltarea ale unei întreprinderi şi stabileşte mijloacele prin care aceste direcţii se vor
atinge. Include definirea misiunii şi a obiectivelor – care este scopul întreprinderii şi unde vrea aceasta să
ajungă.

Proces - O colecţie de activităţi care produc împreună un produs sau serviciu folositor, prin utilizarea
resurselor dintr-o arie funcţională sau alta.

Proces de afaceri - O colecţie de activităţi care contribuie împreună la producerea unui set anume de produse
şi servicii.

Resurse - Ceea ce întreprinderea repartizează activităţilor şi consumă (foloseşte) în procesul de producere a

rezultatelor sub forma de produse, servicii etc.

Sistem informaţional - Un aranjament tehnic al calculatoarelor, facilităţilor de comunicaţie, programelor soft,

şi datelor, proiectat pentru a sprijini procesul de afaceri
Bibliografie şi surse de informaţii

Legislaţie Registrul Comerţului

Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările

ulterioare.

Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările

ulterioare.

Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităţilor la înregistrarea în registrul comerţului a

persoanelor fizice, asociaţiilor familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora,
precum şi la autorizarea funcţionării persoanelor juridice, cu modificările şi completările ulterioare.

Legea nr. 297/2004 privind piaţa de capital, cu modificările şi completările ulterioare.

Legea nr. 566/2004 a cooperatiei agricole, cu modificările şi completările ulterioare.

Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, cu modificările şi completările ulterioare.

Legea nr. 93/2009 privind instituţiile financiare nebancare.

O.U.G. nr. 99/2006 privind instituţiile de credit şi adecvarea capitalului, aprobată cu modificări prin
Legea nr. 227/2007, cu modificările şi completările ulterioare.

O.U.G. nr. 52/2008 - modificarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi a Legii nr.
26/1990 privind registrul comerţului.

O.U.G. nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice
autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, cu modificările ulterioare.

O.U.G. nr. 90/2010 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile
comerciale.

H.G. nr. 885/1995, republicată, privind unele măsuri de organizare unitară a evidenţei acţionarilor şi
acţiunilor societăţilor comerciale, republicată.

H.G. nr. 166/2003 privind acordarea unor facilităţi fiscale studenţilor care doresc să înfiinţeze o
afacere proprie.

Brown, David, Innovation Management Tools: A review of selected methodologies,

European Commission, 1997

Cobbenhagen, Jan, Successful Innovation: Towards a New Theory for the Management of
Small and Medium-sized Enterprises, Edward Elgar Publishing, United Kingdom, 2000

Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.

Constantin Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iaşi, 2003.
Peter F. Drucker, Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Edit. Enciclopedica, Bucureşti, 1993.
Michael E. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Amaltea, Bucureşti, 2003.
Cornescu V. s.a., Management de la teorie la practică, Editura Universităţii, Bucureşti 2004;
J. Davidson Frame, Managing the risk în organization, San Francisco, 2001
Ceausu, Ilie: Memorator managerial, Ed. Tipografic, PIKA SRL, Bucureşti, 1995
Dupont, Christophe: La négociation: Conduite, thèorie, applications, Ed. Dalloz, Paris, 1994
Kotler, Philip: Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1998
Kotler, Philip: Despre marketing, Ed. Curier Marketing , Bucureşti, 2003
Nita, Mircea Aurel: Tehnici de negociere, Ed. SNSPA, Bucureşti, 2000
Popa, Ioan şi Filip, Radu: Management international, Ed. Economica, Bucureşti, 1999
Prutianu, Stefan: Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol II - Negocierea, Ed.
Economica, Bucureşti, 2000

Resurse internet

www.plandeafacere.ro

www.e-antreprenor.ro
www.traininguri.ro

www.markmedia.ro

www.smartbiz.com/

www.brmconsulting.ro

www.riskmanagement.ro

www.rm-news.com

www.sei.cmu.edu/programs/sepm/risk/risk

www.startupcafe.ro