Psihologie Organizaţională 7.

Leadership in organizaţii (2)

7. LEADERSHIP ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL:

ABORDĂRI MODERNE

7.1. ABORDĂRI SITUAŢIONALE ÎN STUDIUL LEADERSHIPULUI

Aceste abordări încearcă să pună în evidenţă variabile situaţionale susceptibile de a
influenţa eficacitatea unui lider. Ele ţin cont şi de influenţa posibilă a calităţilor şi a
comportamentului liderului. În acest sens abordările situaţionale se doresc a fi o sinteză a diferitelor
perspective asupra leadership-ului.
Cercetătorii adepţi ai acestei abordări recunosc că principalele caracteristici care
influenţează eficacitatea unui lider sunt:
 caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivaţia şi experienţa sa;
 caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile, experienţa trecută;
 caracteristicile grupului: stadiul său de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele formale
şi informale;
 caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului, regulile şi procedurile
stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcinii
sau pentru luarea unei decizii
În continuare vom prezentat câteva modele ale leadership-ului ilustrând abordarea axată
pe situaţie.

7.1.1. Modelul unidimensional a lui Tannenbaum şi Schmidt (1973) sugerează că

eficacitatea unui grup de muncă depinde de situaţie şi de caracteristicile liderului. La extremitatea
stângă a modelului, este reprezentat stilul liderului centrat pe control sau liderul autocratic, lider care
ia toate deciziile, deţinând un control şi o autoritate maximă. La extremitatea dreaptă este
reprezentat liderul delegativ care favorizează delegarea puterii lăsând grupul să ia decizii - lider
democratic-participativ.

Figura 7. 1. Modelul unidimensional al leadership-ului a lui Tannenbaum şi Schmidt

Stil de leadership Stil de leadership
centrat pe control centrat pe delegare

Autoritate şi controlul subordonaţilor

Libertatea de acţiune a subordonaţilor

Liderul ia decizii, Liderul “vinde” Liderul prezintă Liderul prezintă Liderul prezintă o Liderul defineşte Liderul lasă grupului
după care le deciziile sale ideile sale şi o decizie, problemă, obţine limitele problemei şi libertatea de a alege
anunţă cere părerea condiţionând sugestii în funcţie cere grupului să ia o şi pune în practică,
fiecăruia probabilitatea de care ia o decizie decizie în interiorul respectând anumite
de o schimba acestor limite constrângeri minime

66
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)

Există şi alte 5 stiluri intermediare:

1. liderul ia decizia şi anunţă subordonaţii, el descoperă problema, examinează soluţiile
posibile, căutând una;
2. liderul "vinde" deciziile sale: decide singur dar tinde să convingă subordonaţii de a accepta
decizia luată;
3. liderul prezintă ideile sale şi cere avizul subordonaţilor;
4. liderul prezintă decizia luată şi declară că aceasta poate fi schimbată dacă angajaţii viin cu
argumente convingătoare;
5. liderul prezintă problema de rezolvat şi consultă subordonaţii înainte de a lua o decizie;
6. liderul defineşte problema de rezolvat, delimitează condiţiile de respectat şi lasă grupul să ia
decizia ţinând cont de condiţiile impuse;
7. liderul lasă grupului libertatea de a căuta şi aplica soluţiile găsite; liderul participă la
discuţii ca oricare dintre membri.
Tannenbaum şi Schmidt sugerează liderilor să ţină cont, înainte de a adopta un anumit stil
de conducere, de 3 factori situaţionali:
1. Forţele proprii ale liderului - care corespund sistemului său de valori, antecedentelor sale,
cunoştinţelor, experienţei, gradului de încredere pe care îl acordă subordonaţilor şi preferinţei
sale pentru un anumit stil de conducere;
2. Forţele proprii ale subordonaţilor - care sunt dependente de dorinţa lor de libertate, de voinţa lor
de a-şi asuma responsabilităţile şi de a participa la luarea deciziilor, de gradul lor de toleranţă faţă de
ambiguitate, de interesul lor în muncă, de nivelul lor de înţelegere a obiectivelor;
3. Forţele proprii ale situaţiei - care depind de tipul de organizaţie în care individul evoluează, de
eficacitatea grupului, natura problemelor şi timpul alocat pentru luarea deciziilor;
După aceşti autori, cu cât mai mulţi angajaţi au şansa să participe la luarea deciziilor, cu atât
ei sunt mai motivaţi; astfel climatul de muncă şi calitatea deciziilor sunt de mai bună calitate.

7.1.2. Modelul căii critice a lui House (1972, apud Johns, 1998) susţine că unii membri ai
personalului, mai ales cei nou angajaţi, se simt dezorientaţi atunci când sunt confruntaţi cu o
conducere puternic orientată spre relaţii umane. Ei au nevoie în această situaţie mai degrabă de o
conducere orientată spre sarcină decât de una orientată spre relaţii interpersonale. Personalul
experimentat, pe de altă parte, este deranjat de un înalt nivel al structurării sarcinii. „Modelul
căii critice” porneşte de la premisa că un lider este eficace în măsura în care el influenţează
angajaţii să muncească în sensul realizării obiectivelor organizaţionale şi în măsura în care el
asigură un sentiment de satisfacţie imediată - climat de muncă plăcut - şi ulterior - posibilităţi de
avansare şi realizare profesională. Modelul îşi are originea în teoria expectanţelor. Liderul ajută
angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor
organizaţionale, clarificându-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite pentru a
obţine recompenselor dorite. Conform modelului prezentat, pot exista 4 stiluri de leadership:
1. Directiv – în principal: planifică, organizează, coordonează, evaluează munca;
2. De susţinere - pune accentul pe crearea unui climat de muncă plăcut, a unor relaţii
inter-personale armonioase;
3. Participativ – centrat pe favorizarea participării angajaţilor şi pe consultarea lor şi
schimbul permanent de informaţii;
4. Orientat spre obiective - încurajează subordonaţii să obţină un randament înalt pentru
atingerea obiectivelor dificile dar realizabile;
Variabilele situaţionale luate în calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:
caracteristicile subordonaţilor (sentimentul de competenţă, locul controlului, nevoi personale) şi
67
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
caracteristicile mediului de muncă (specificul sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de
autoritate).

7.1.3. Reddin (1970) propune o grila tridimensională a conducerii eficiente. Noutatea

cu care vine Reddin rezidă din faptul că el adaugă celor două dimensiuni ale modelului
bidimensional al stilurilor de conducere (centrarea pe sarcina şi centrarea pe relaţii), o a treia
dimensiune: eficienţa.
Pornind de la modelul bidimensional al stilurilor de conducere, Reddin identifică patru
stiluri fundamentale:
1. Integrator - conducător preocupat în egală măsură de sarcina grupului şi relaţiile
interpersonale.
2. Dedicat - conducătorul pentru care sarcina este primordială.
3. Relaţionat - conducătorul orientat pe relaţii
4. Divizat - conducătorul slab preocupat atât de sarcină, cât şi de relaţii.
Conform acestui model, nu ne putem pronunţa asupra eficienţei sau ineficienţei celor
patru tipuri de stiluri fundamentale decât în contextul unei situaţii concrete. Introducând cea de-a
treia dimensiune, dimensiunea eficienţei, Reddin specifică, pentru fiecare dintre stilurile
fundamentale, variantele în planul eficienţei - ineficienţe.
În opinia lui Reddin, eficienţa nu poate fi evaluată doar prin performanţele obţinute, ci şi
prin flexibilitatea conducătorului în alegerea stilului adecvat contextului situaţional. Reddin
introduce o serie de concepte ce vor fi utilizate ulterior şi în cadrul teoriilor liderului situaţional
elaborate de Blanchard-Hersey. Astfel, Reddin defineşte flexibilitatea ca fiind capacitatea unui
conducător de a adopta, alternativ, diverse stiluri eficiente, opus rezistenţei la stil, ce se
caracterizează prin tendinţa unui conducător de a-şi menţine constant stilul. Reddin foloseşte
sintagma stil în derivă pentru a desemna schimbarea stilului ca rezultat al tensiunii create de
presiunea situaţiei (nu de preocuparea creşterii eficienţei) şi sintagma rigiditate de stil, pentru
situaţia în care conducătorul îşi menţine manifest un stil inadecvat si ineficient.

7.1.4. Modelul contingenţei a lui Fiedler (1967, apud Zlate, 2007) susţine că un lider
eficace este capabil de a modifica factorii situaţionali în funcţie de stilul său propriu de
conducere. În acest sens, eficacitatea unui grup depinde de adecvarea între stilul de conducere al
liderului şi variabilele situaţionale ale grupului. Conform lui Fielder, există trei variabile
situaţionale principale:
1. Relaţia lider-membri – gradul de acceptare a liderului de grup (încredere, respect, etc.);
acesta poate avea două valori – poate fi bună sau rea.
2. Structura sarcinii – claritatea şi precizia sarcinii de executat; poate fi structurată sau
ne-structurată, poate fi definită cu rigiditate sau cu supleţe;
3. Puterea liderului –autoritatea formală pe care o posedă liderul; poate fi înaltă sau
scăzută după gradul de influenţă a liderului asupra disciplinei, promovărilor, măririi
salariilor etc.;
Combinarea celor trei variabile situaţionale determină gradul în care un conducător
exercită un control asupra situaţiei şi duce la o tipologie a situaţiilor care conţine opt tipuri de
situaţii, plasate pe un continuum, de la situaţia extrem de nefavorabilă liderului la cea extrem de
favorabilă.
Stilul de leadership este ales în funcţie de situaţia descrisă de cele trei variabile. Stilul
autoritar /autocratic este eficace când situaţia este favorabilă liderului (1, 2) sau când ea este foarte
puţin favorabilă (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaţii sau stilul democratic este eficace când situaţia
este mai mult sau mai puţin favorabilă liderului. Comparativ cu alte modele, acest model este

68
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
 Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
important prin faptul că susţine că una din calităţile liderului este capacitatea sa de a modifica
mediul în care el se găseşte şi de a-l adapta stilului său.

Bună Rea
Relaţia /atmosfera
Structura sarcinii Structurată Ne-structurată Structurată Ne-structurată
Puterea liderului Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
1 2 3 4 5 6 7 8
Situaţia Favorabilă……………………………………………………………..Nefavorabilă

Figura 7. 2. Modelul contingenţei a lui Fiedler

7.1.5. Modelul lui Hersey-Blanchard (1977) integrează două noi elemente situaţionale:
maturitatea subordonaţilor - prin raportare la experienţa profesională şi la cea psihologică
(capacitatea de a fixa scopuri înalte dar realiste, voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a obţine
competenţa profesională prin formare şi experienţă) şi efectele evoluţiei a acestora asupra stilului
de lider adoptat.

Figura 7.3. Stil de conducere în funcţie de gradul de maturitate al subalternului

S3 S2

PARTICIPATIV ANTRENORIAL
(Stimulativ (De meditator)
Comportament
De susţinere)
suportiv
d+S D+S
(centrat pe
relaţie)
S4 S1

DELEGATIV DIRECTIV
(Transfer de (Autocratic)
responsabilitate
Prin împuternicire)

d+s D+s

Comportament directiv (centrat pe sarcină)

Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului

Dezvoltat Mediu spre sup. Scăzut spre mediu În dezvoltare

Competenţă Competenţă Competenţă Competenţă
superioară superioară limitată slabă
Implicare Implicare Implicare slabă Implicare
superioară variabilă superioară

Cele patru niveluri de dezvoltare a GRUPULUI

Producţie Rezoluţie Insatisfacţie Orientare

69
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
Hersey şi Blanchard au elaborat un model care permite situarea maturităţii subordonaţilor în
raport cu patru nivele de maturitate, de la scăzut la înalt. Liderul va adopta un anumit stil în funcţie
de gradul de maturitate al subordonaţilor. Descrierea modului în care este evaluată maturitatea
subalternului este sintetizată de Ana Stoica-Constantin (Stoica –Constantin & Constantin, 2002):
o Nivelul D1, optimist denumit de autor “În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află
“Începătorul entuziast”: el posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este
doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Motivaţia este superioară, fie ea intrinsecă
(curiozitate, plăcere pentru activitatea respectivă) sau doar extrinsecă, dar entuziasmul,
încrederea în sine a începătorului sunt în mare parte alimentate de achiziţiile masive din
primele etape ale oricărei învăţări, fapt ce îi dă iluzia că în scurt timp va finaliza învăţarea şi
va atinge râvnita performanţă maximă.
o Următorul nivel de dezvoltare - D2, este cel care poate fi nivelul “Studentului dezamăgit”
şi presupune o competenţă încă limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură
ce avansează în sarcină, persoana găseşte fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puţin
interesant. Acesta îl face să se întrebe dacă va face faţă sau dacă merită efortul pe care îl
depune, ceea ce conduce la o subminare a încrederii în sine, o scădere a entuziasmului şi
implicării în activitate.
o În D3 (“Partenerul oscilant”), pe măsura exersării sarcinilor, subordonatul a dobândit
competenţa realizării sarcinii, dar trăieşte sentimente alternative şi contradictorii de
entuziasm şi nesiguranţă. În momentele de ezitare şeful îl asigură că este competent, dar
subordonatul nu este sigur. El are uneori nevoie de un feed-back al deciziilor sale, dar mai
ales de încurajări şi confirmări ale noilor sale calităţi.
o D4 este nivelul “Performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de competenţă,
motivaţie şi încredere în propriile forţe şi poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei
îndrumări sau control.

Figura 7.4. Principalele atribuţii ale liderului în funcţie de cele patru stiluri opţionale

În stilul S3, PARTICIPATIV, liderul + În stilul S2, ANTRENORIAL, liderul:

subordonatul adoptă deciziile împreună, dar: o Menţine controlul asupra deciziilor.
o Subordonatul este responsabil de o Explică deciziile sale.
transpunerea în practică a deciziei (el o Cere sugestii şi uneori ţine cont de ele.
hotărăşte zilnic ce are de făcut şi o Încearcă să sesizeze sentimentele
supraveghează desfăşurarea lucrurilor). subordonatului său faţă de deciziile sale.
o Liderul susţine eforturile o Comunică şi biunivoc.
subordonatului: acceptă, ascultă activ şi o Direcţionează îndeplinirea acţiunii.
facilitează luarea deciziei şi rezolvarea de
probleme.
În stilul S1, DIRECTIV, liderul:
În stilul S4, DELEGATIV, liderul: o Decide necesitatea rezolvării problemei.
o Discută problema cu subordonatul o Stabileşte scopurile acţiunii.
(subordonaţii) pînă ajung la un consens o Defineşte rolurile subordonaţilor şi le
asupra definirii ei. spune ce, unde, cum, când să îndeplinească
o Transferă integral asupra sarcinile.
subordonatului: atît adoptarea deciziilor de o Aduce la cunoştinţă soluţiile şi deciziile.
rezolvare a problemei cît şi responsabilitatea o Comunică unilateral.
pentru îndeplinirea sarcinii. o Supraveghează implementarea

Cunoscând gradul de maturitate al subalternului, liderul va alege un anumit stil de

conducere, stil caracterizat de comportamentele sau reacţiile pe care şeful trebuie să le manifeste,
de cuvintele folosite, de gradul de directivitate sau de suport oferit angajatului. Dacă maturitatea

70
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
este scăzută, liderul va adopta un stil centrat pe sarcină (stil directiv). Dacă nivelul de maturitate
creşte, liderul insistă pe aspectul relaţional, dar şi pe cel directiv; dacă nivelul de maturitate este
înalt, liderul adoptă un stil care dă mai multă libertate de acţiune subordonatului şi care
favorizează delegarea responsabilităţilor.
Ignorarea dinamicii propuse de aceste modele şi adoptare unui stil rigid, nediferenţiat,
acelaşi pentru toţi subordonaţii poate produce disfuncţii în realizarea sarcinii şi/sau nemulţumiri
din partea angajaţilor. Nu orice subordonat care primeşte o nouă sarcină este pe nivelul de
dezvoltare D1 (ignorant, fără priceperi şi deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4,
după cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activităţii
intervine un element necunoscut. Şeful trebuie să-şi adapteze conduita în funcţie de această
evoluţie. El trebuie să-şi ajute subordonatii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, ca
să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate (acesta lucru fiind posibil prin
învăţare şi monitorizare treptată), ceea ce-i va permite liderului să adopte stiluri de conducere
participative sau delegative, eliberându-l de grija supervizării îndeaproape a numeroase sarcini.
Cunoaşterea celor de mai sus îl ajuta pe lider să-şi explice şi fenomenele ce se pot petrece în
grup în fiecare stadiu al dezvoltării acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia să ajute
grupul să parcurgă stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuşeşte să facă aceasta, grupul se poate
bloca pe stadiul de nemulţumire şi poate continua să fie atât demoralizat, cât şi neproductiv până se
dezagregă sau devine nefuncţional.

7.2. TENDINŢE ACTUALE:

7.2.1. Teoria schimbului dintre lider și membri (Dansereau, Graen & Haga, 1975)
pornește de la premisa ca în orice grup de lucru se stabilesc diferite relații între lideri și
subordonații lor (membrii grupurilor). Aceste relații sunt caracterizate de efort fizic și mintal, de
resurse materiale, informaționale, de suport emoțional care sunt monede de schimb între părțile
implicate.
Există două tipuri de relații (Dansereau, Graen & Haga, 1975):
 Relații caracterizate de un nivel scăzut al schimburilor între lider si membrii – schimburi
out-grup.
 Acestea sunt limitate la schimburile care au loc conform contractului de angajare;
 Aceste relații sunt bazate pe autoritatea formală a liderului și pe supunerea față de
norme
 Relații caracterizate de un nivel ridicat al schimburilor între lider si membrii – schimburi
in-grup.
 Ele includ schimburi de resurse materiale și non-materiale care depășesc ceea ce
este prevăzut în contractul de muncă sau in fișa postului;
 Sunt caracterizate de încredere reciprocă, angajament și implicare;
 În aceste relații liderul petrece mai mult timp cu subordonatul, iar subordonatul
are o mai mare putere de decizie, iar subordonații tind să fie mai mulțumiți ți sa
atingă nivele mai ridicate de performanță
Cercetările arată că este de dorit ca liderii să dezvolte relații de tip in-grup cu un număr
cât mai mare de subordonați (pentru ca aceștia sa fie mai mulțumiți și să aibă performanțe mai
înalte). Mai mult, nu este benefic să se realizeze o distincție clară intre in-grup si out-grup
deoarece subordonații din aut-grup ar putea să aibă resentimente legate de statutul lor relativ
inferior si față de tratamentul diferențiat pe care îl primesc.

71
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)

7.2.2. Teoria leadership-ului transformațional

În ultimii ani, cele mai multe cercetările asupra leadership-ului au pornit de la teoria
leadership-ului transformaţional şi tranzacţional (Burns, 1978).
Leadership-ul tranzacţional este acel stil de conducere bazat pe un schimb destul de
direct între lider şi secondanţi – subordonaţii se comportă bine, iar liderul îi recompensează;
liderul foloseşte un stil participativ şi angajaţii vin cu idei bune. Deşi nu este întotdeauna foarte
uşor de realizat, acest stil de conducere este unul destul de des întâlnit în organizaţiile eficiente şi
performante.
Totuşi, există şi exemple mai dramatice de leadership, în care liderii au avut un impact
mult mai profund asupra secondanţilor, insuflându-le o nouă viziune, fapt ce a condus la un
nivel mult mai puternic de angajament faţă de o organizaţie, un departament, sau un obiectiv.
Un astfel de stil de leadership este denumit transformaţional deoarece liderul schimbă în mod
decisiv convingerile şi atitudinile celor care îl urmează.
În 1985, Bass (apud Johns, 1998) susţinea că elementele specifice liderilor
transformaţionali sunt:
- utilizarea a două procese esenţiale (clarificarea rutei spre obiectiv şi recompensarea
performanţei);
- trei calităţi: stimularea intelectuală, consideraţia individuală şi carisma.
Stimularea intelectuală se referă la faptul că liderii transformaţionali îi determină pe
oameni să se gândească la probleme, aspecte, strategii într-un mod nou; creativitatea şi atracţia
elementului de noutate în sine joacă un rol esenţial.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca fiind persoane distincte,
liderul manifestând interes pentru evoluţia lor profesională şi îndeplinind funcţia de mentor
atunci când este cazul.
Carisma este acea abilitate de a obţine o loialitate puternică şi un devotament înalt de la
secondanţi, astfel încât să se exercite o influenţă puternică asupra lor. O sinteză a caracteristicilor
liderilor carismatici a ar putea cuprinde:
- încrederea în sine (au încredere deplină în judecata şi abilităţile lor);
- viziunea (un scop idealizat care propune un viitor mai bun decât starea de fapte
existentă; cu cât diferenţa dintre starea reala si cea ideala este mai mare, cu atât secondanţii
vor percepe viziunea ca fiind mai extraordinară);
- capacitatea de articulare a viziunii (liderii carismatici sunt capabili să prezinte şi să
clarifice viziunea în termeni care pot fi înţeleşi de către ceilalţi; această articulare
demonstrează o înţelegere a nevoilor urmaşilor, acţionând, prin urmare, ca o forţă motivantă);
- convingeri puternice legate de viziune (liderii carismatici sunt puternic ataşaţi de
viziunea lor, fiind dispuşi să îşi asume ridicate riscuri personale, întâmpină costuri ridicate, si
fac sacrificii personale pentru îndeplinirea viziunii);
- comportamentul lor iese din comun (comportament perceput ca fiind nou,
neconvenţional; când sunt încununate de succes, aceste comportamente stârnesc surpriza şi
admiraţia urmaşilor);
- sunt percepuţi ca fiind agenţi ai schimbării;
- sensibilitate la mediu (sunt capabili să facă evaluări realiste ale constrângerilor
mediului si ale resurselor necesare pentru introducerea schimbării).
Recent, atenţia cercetătorilor s-a centrat asupra modului în care liderii carismatici îşi
influenţează în mod real secondanţii:

72
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
- Procesul începe prin articularea unei viziuni atrăgătoare. Această viziune asigură un
sens al continuităţii pentru urmaşi, făcând legătura dintre starea prezentă a
organizaţiei şi un viitor mai bun al acesteia.
- Apoi liderul comunică expectanţe ale unor performanţe înalte şi îşi exprimă
încrederea că urmaşii le pot atinge. Acest lucru creşte stima de sine şi încrederea în
sine a urmaşilor.
- Apoi, liderul transmite prin cuvinte şi acţiuni un set nou de valori, şi, prin propriul
exemplu, oferă un exemplu pe care urmaţii îl pot imita. Liderul carismatic face
sacrificii personale şi se angajează într-un comportament neconvenţional care
demonstrează curaj şi încredere în propriile păreri.
Liderii carismatici nu sunt mereu necesar pentru atingerea unor performanţe înalte.
Intervenţia lor poate fi extrem de benefică atunci când sarcina urmaşului are o componentă
ideologică. Acest fapt explică de ce majoritatea liderilor carismatici apar în politică, religie,
vreme de război, sau când o firmă introduce un produs extrem de nou/radical sau când se
confruntă cu o criza care-i ameninţă existenţa.

APLICAŢIE: Vizionaţi filmul Invictus (2009), în regia lui Clint Eastwood, avându-i în rolurile
principale pe Morgan Freeman and Matt Damon. Identificaţi caracteristicile principale ale unui
lider transformaţional, specificand situaţiile in care acestea au fost evidenţiate în cadrul filmului.

Plecând în principal de la distincţia dintre stilul de leadership transformaţional şi cel

tranzacţional, Bass şi Avolio (1990) au dezvoltat un instrument care măsoară o aspecte ale
conducerii transformaţionale, tranzacţionale şi de tip laissez-faire: Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Componentele conducerii transformaţionale evaluate cu acest instrument
sunt:
 Influenţa idealizată - liderii transformaţionali se comportă într-un mod care îi
determină pe subordonaţi să adopte comportamente ce rezultă din admiraţie, respect şi
încredere în aceştia. Ei sunt competenţi, persistenţi şi determinaţi;
 Motivaţie inspiraţională: liderii transformaţionali se comportă într-o manieră care
motivează şi inspiră pe cei din jurul lor furnizând optimism şi entuziasm;
 Stimulare intelectuală: liderii transformaţionali încurajează subalternii să pună la
îndoială presupunerile, să regândească problemele, şi să abordeze vechi soluţii în noi
moduri, şi să fie creativi şi inovativi. Din când în când, ideile subordonaţilor pot să
difere de cele ale liderului, care poate solicita sau încuraja astfel de răspunsuri;
 Consideraţie individuală (aprecierea individuală): liderii transformaţionali dezvoltă
activ potenţialul adepţilor lor, generând noi oportunităţi pentru dezvoltare, prin
acordarea unei atenţii sporite necesităţilor şi dorinţelor fiecărui subordonat. Îşi cunosc
bine subordonaţii, pentru că îi ascultă şi comunică cu aceştia şi practică încurajarea în
locul monitorizării activităţii.
Cele două componente tranzacţionale cuprind:
 Recompensa contingentă (recompensa situaţională) – liderii care obţin scoruri mari la
această scală obişnuiesc să recunoască meritele subordonaţilor atunci când obiectivele
propuse au fost atinse (acţiunile subordonaţilor sunt recompensate; acţiunile
neaprobate sunt sancţionate sau pedepsite).
 Managementul prin excepţie activ şi managementul prin excepţie pasiv sunt
dimensiuni tranzacţionale corective. Prima implică o monitorizare a performanţei, şi
intervenţia când evaluarea este corespunzătoare; a doua reflectă corecţia doar atunci
când apar problemele.
73
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt principalele elemente care influenţează eficacitatea unui lider?
2. Ce susţine Modelul unidimensional a lui Tannenbaum şi Schmidt ?
3. Ce susţine Modelul căii critice a lui House?
4. Prin ce diferă Modelul contingenţei a lui Fiedler de celelalte modele situaţionale ale
leadership-ului?
5. Descrieţi atribuţiile fiecărui stil de conducere din cele patru propuse de Hersey-Blanchard.
Specificaţi în ce situaţie ar trebui adoptat fiecare stil.
6. Plecând de la cunoştinţele voastre de cultură generală (istorie, sport, etc.), daţi exemple de
lideri carismatici. Argumentaţi-vă răspunsurile!
7. Alegeţi două persoane din mediul dumneavoastră profesional, persoane faţă de care aţi fost sau
sunteţi plasat într-o poziţie de subordonare. Aceste persoane le vom numi „şefi”; ele pot fi şi
profesori. Analizaţi-le din perspectiva modelului lui Hersey-Blanchard încercând să definiţi (şi să
argumentaţi!): a) care este a fost / este gradul dumneavoastră de dezvoltare (sau al echipei din care
faceţi parte); b) care a fost /este stilul dominant de leadership al acestor şefi; c) care este /ar fi fost
stilul cel mai potrivit de leadership pe care aceşti şefi ar fi trebuit să îl adopte.

Bibliografie suplimentară

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1989). Manual for the multifactor leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 318 - 345)
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 295 - 323).
Reddin, W.J. (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Stoica-Constantin, A. & Constantin, T. (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi: Institutul
European
Tannenbaum, R. & Schmidt, W (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business
Review, Mai/Iunie
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom (263 - 280)
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(115 - 256).

74
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])