PsO7 Leadership2 2020 PDF
PsO7 Leadership2 2020 PDF
PsO7 Leadership2 2020 PDF
Liderul ia decizii, Liderul “vinde” Liderul prezintă Liderul prezintă Liderul prezintă o Liderul defineşte Liderul lasă grupului
după care le deciziile sale ideile sale şi o decizie, problemă, obţine limitele problemei şi libertatea de a alege
anunţă cere părerea condiţionând sugestii în funcţie cere grupului să ia o şi pune în practică,
fiecăruia probabilitatea de care ia o decizie decizie în interiorul respectând anumite
de o schimba acestor limite constrângeri minime
66
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
7.1.2. Modelul căii critice a lui House (1972, apud Johns, 1998) susţine că unii membri ai
personalului, mai ales cei nou angajaţi, se simt dezorientaţi atunci când sunt confruntaţi cu o
conducere puternic orientată spre relaţii umane. Ei au nevoie în această situaţie mai degrabă de o
conducere orientată spre sarcină decât de una orientată spre relaţii interpersonale. Personalul
experimentat, pe de altă parte, este deranjat de un înalt nivel al structurării sarcinii. „Modelul
căii critice” porneşte de la premisa că un lider este eficace în măsura în care el influenţează
angajaţii să muncească în sensul realizării obiectivelor organizaţionale şi în măsura în care el
asigură un sentiment de satisfacţie imediată - climat de muncă plăcut - şi ulterior - posibilităţi de
avansare şi realizare profesională. Modelul îşi are originea în teoria expectanţelor. Liderul ajută
angajatul să stabilească o legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor
organizaţionale, clarificându-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite pentru a
obţine recompenselor dorite. Conform modelului prezentat, pot exista 4 stiluri de leadership:
1. Directiv – în principal: planifică, organizează, coordonează, evaluează munca;
2. De susţinere - pune accentul pe crearea unui climat de muncă plăcut, a unor relaţii
inter-personale armonioase;
3. Participativ – centrat pe favorizarea participării angajaţilor şi pe consultarea lor şi
schimbul permanent de informaţii;
4. Orientat spre obiective - încurajează subordonaţii să obţină un randament înalt pentru
atingerea obiectivelor dificile dar realizabile;
Variabilele situaţionale luate în calcul de autorul modelului sunt reprezentate de:
caracteristicile subordonaţilor (sentimentul de competenţă, locul controlului, nevoi personale) şi
67
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
caracteristicile mediului de muncă (specificul sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de
autoritate).
7.1.4. Modelul contingenţei a lui Fiedler (1967, apud Zlate, 2007) susţine că un lider
eficace este capabil de a modifica factorii situaţionali în funcţie de stilul său propriu de
conducere. În acest sens, eficacitatea unui grup depinde de adecvarea între stilul de conducere al
liderului şi variabilele situaţionale ale grupului. Conform lui Fielder, există trei variabile
situaţionale principale:
1. Relaţia lider-membri – gradul de acceptare a liderului de grup (încredere, respect, etc.);
acesta poate avea două valori – poate fi bună sau rea.
2. Structura sarcinii – claritatea şi precizia sarcinii de executat; poate fi structurată sau
ne-structurată, poate fi definită cu rigiditate sau cu supleţe;
3. Puterea liderului –autoritatea formală pe care o posedă liderul; poate fi înaltă sau
scăzută după gradul de influenţă a liderului asupra disciplinei, promovărilor, măririi
salariilor etc.;
Combinarea celor trei variabile situaţionale determină gradul în care un conducător
exercită un control asupra situaţiei şi duce la o tipologie a situaţiilor care conţine opt tipuri de
situaţii, plasate pe un continuum, de la situaţia extrem de nefavorabilă liderului la cea extrem de
favorabilă.
Stilul de leadership este ales în funcţie de situaţia descrisă de cele trei variabile. Stilul
autoritar /autocratic este eficace când situaţia este favorabilă liderului (1, 2) sau când ea este foarte
puţin favorabilă (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaţii sau stilul democratic este eficace când situaţia
este mai mult sau mai puţin favorabilă liderului. Comparativ cu alte modele, acest model este
68
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
important prin faptul că susţine că una din calităţile liderului este capacitatea sa de a modifica
mediul în care el se găseşte şi de a-l adapta stilului său.
Bună Rea
Relaţia /atmosfera
Structura sarcinii Structurată Ne-structurată Structurată Ne-structurată
Puterea liderului Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică
1 2 3 4 5 6 7 8
Situaţia Favorabilă……………………………………………………………..Nefavorabilă
7.1.5. Modelul lui Hersey-Blanchard (1977) integrează două noi elemente situaţionale:
maturitatea subordonaţilor - prin raportare la experienţa profesională şi la cea psihologică
(capacitatea de a fixa scopuri înalte dar realiste, voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a obţine
competenţa profesională prin formare şi experienţă) şi efectele evoluţiei a acestora asupra stilului
de lider adoptat.
S3 S2
PARTICIPATIV ANTRENORIAL
(Stimulativ (De meditator)
Comportament
De susţinere)
suportiv
d+S D+S
(centrat pe
relaţie)
S4 S1
DELEGATIV DIRECTIV
(Transfer de (Autocratic)
responsabilitate
Prin împuternicire)
d+s D+s
69
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
Hersey şi Blanchard au elaborat un model care permite situarea maturităţii subordonaţilor în
raport cu patru nivele de maturitate, de la scăzut la înalt. Liderul va adopta un anumit stil în funcţie
de gradul de maturitate al subordonaţilor. Descrierea modului în care este evaluată maturitatea
subalternului este sintetizată de Ana Stoica-Constantin (Stoica –Constantin & Constantin, 2002):
o Nivelul D1, optimist denumit de autor “În curs de dezvoltare”, este stadiul pe care se află
“Începătorul entuziast”: el posedă o competenţă slabă pentru sarcina respectivă, dar este
doritor să înceapă şi încrezător în forţele sale. Motivaţia este superioară, fie ea intrinsecă
(curiozitate, plăcere pentru activitatea respectivă) sau doar extrinsecă, dar entuziasmul,
încrederea în sine a începătorului sunt în mare parte alimentate de achiziţiile masive din
primele etape ale oricărei învăţări, fapt ce îi dă iluzia că în scurt timp va finaliza învăţarea şi
va atinge râvnita performanţă maximă.
o Următorul nivel de dezvoltare - D2, este cel care poate fi nivelul “Studentului dezamăgit”
şi presupune o competenţă încă limitată, fragilă, subminată de o implicare slabă. Pe măsură
ce avansează în sarcină, persoana găseşte fie că este mai greu decât a crezut, fie mai puţin
interesant. Acesta îl face să se întrebe dacă va face faţă sau dacă merită efortul pe care îl
depune, ceea ce conduce la o subminare a încrederii în sine, o scădere a entuziasmului şi
implicării în activitate.
o În D3 (“Partenerul oscilant”), pe măsura exersării sarcinilor, subordonatul a dobândit
competenţa realizării sarcinii, dar trăieşte sentimente alternative şi contradictorii de
entuziasm şi nesiguranţă. În momentele de ezitare şeful îl asigură că este competent, dar
subordonatul nu este sigur. El are uneori nevoie de un feed-back al deciziilor sale, dar mai
ales de încurajări şi confirmări ale noilor sale calităţi.
o D4 este nivelul “Performerului de vârf”, care demonstrează un înalt nivel de competenţă,
motivaţie şi încredere în propriile forţe şi poate desfăşura o activitate în lipsa oricărei
îndrumări sau control.
Figura 7.4. Principalele atribuţii ale liderului în funcţie de cele patru stiluri opţionale
70
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
este scăzută, liderul va adopta un stil centrat pe sarcină (stil directiv). Dacă nivelul de maturitate
creşte, liderul insistă pe aspectul relaţional, dar şi pe cel directiv; dacă nivelul de maturitate este
înalt, liderul adoptă un stil care dă mai multă libertate de acţiune subordonatului şi care
favorizează delegarea responsabilităţilor.
Ignorarea dinamicii propuse de aceste modele şi adoptare unui stil rigid, nediferenţiat,
acelaşi pentru toţi subordonaţii poate produce disfuncţii în realizarea sarcinii şi/sau nemulţumiri
din partea angajaţilor. Nu orice subordonat care primeşte o nouă sarcină este pe nivelul de
dezvoltare D1 (ignorant, fără priceperi şi deprinderi). El poate fi găsit pe orice nivel, inclusiv D4,
după cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dacă în dezvoltarea activităţii
intervine un element necunoscut. Şeful trebuie să-şi adapteze conduita în funcţie de această
evoluţie. El trebuie să-şi ajute subordonatii să-şi mărească competenţa şi gradul de implicare, ca
să-şi poată îndeplini în mod independent sarcinile încredinţate (acesta lucru fiind posibil prin
învăţare şi monitorizare treptată), ceea ce-i va permite liderului să adopte stiluri de conducere
participative sau delegative, eliberându-l de grija supervizării îndeaproape a numeroase sarcini.
Cunoaşterea celor de mai sus îl ajuta pe lider să-şi explice şi fenomenele ce se pot petrece în
grup în fiecare stadiu al dezvoltării acestuia, dar, mai presus de toate, îi impun acestuia să ajute
grupul să parcurgă stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuşeşte să facă aceasta, grupul se poate
bloca pe stadiul de nemulţumire şi poate continua să fie atât demoralizat, cât şi neproductiv până se
dezagregă sau devine nefuncţional.
7.2.1. Teoria schimbului dintre lider și membri (Dansereau, Graen & Haga, 1975)
pornește de la premisa ca în orice grup de lucru se stabilesc diferite relații între lideri și
subordonații lor (membrii grupurilor). Aceste relații sunt caracterizate de efort fizic și mintal, de
resurse materiale, informaționale, de suport emoțional care sunt monede de schimb între părțile
implicate.
Există două tipuri de relații (Dansereau, Graen & Haga, 1975):
Relații caracterizate de un nivel scăzut al schimburilor între lider si membrii – schimburi
out-grup.
Acestea sunt limitate la schimburile care au loc conform contractului de angajare;
Aceste relații sunt bazate pe autoritatea formală a liderului și pe supunerea față de
norme
Relații caracterizate de un nivel ridicat al schimburilor între lider si membrii – schimburi
in-grup.
Ele includ schimburi de resurse materiale și non-materiale care depășesc ceea ce
este prevăzut în contractul de muncă sau in fișa postului;
Sunt caracterizate de încredere reciprocă, angajament și implicare;
În aceste relații liderul petrece mai mult timp cu subordonatul, iar subordonatul
are o mai mare putere de decizie, iar subordonații tind să fie mai mulțumiți ți sa
atingă nivele mai ridicate de performanță
Cercetările arată că este de dorit ca liderii să dezvolte relații de tip in-grup cu un număr
cât mai mare de subordonați (pentru ca aceștia sa fie mai mulțumiți și să aibă performanțe mai
înalte). Mai mult, nu este benefic să se realizeze o distincție clară intre in-grup si out-grup
deoarece subordonații din aut-grup ar putea să aibă resentimente legate de statutul lor relativ
inferior si față de tratamentul diferențiat pe care îl primesc.
71
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
72
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])
Psihologie Organizaţională 7. Leadership in organizaţii (2)
- Procesul începe prin articularea unei viziuni atrăgătoare. Această viziune asigură un
sens al continuităţii pentru urmaşi, făcând legătura dintre starea prezentă a
organizaţiei şi un viitor mai bun al acesteia.
- Apoi liderul comunică expectanţe ale unor performanţe înalte şi îşi exprimă
încrederea că urmaşii le pot atinge. Acest lucru creşte stima de sine şi încrederea în
sine a urmaşilor.
- Apoi, liderul transmite prin cuvinte şi acţiuni un set nou de valori, şi, prin propriul
exemplu, oferă un exemplu pe care urmaţii îl pot imita. Liderul carismatic face
sacrificii personale şi se angajează într-un comportament neconvenţional care
demonstrează curaj şi încredere în propriile păreri.
Liderii carismatici nu sunt mereu necesar pentru atingerea unor performanţe înalte.
Intervenţia lor poate fi extrem de benefică atunci când sarcina urmaşului are o componentă
ideologică. Acest fapt explică de ce majoritatea liderilor carismatici apar în politică, religie,
vreme de război, sau când o firmă introduce un produs extrem de nou/radical sau când se
confruntă cu o criza care-i ameninţă existenţa.
APLICAŢIE: Vizionaţi filmul Invictus (2009), în regia lui Clint Eastwood, avându-i în rolurile
principale pe Morgan Freeman and Matt Damon. Identificaţi caracteristicile principale ale unui
lider transformaţional, specificand situaţiile in care acestea au fost evidenţiate în cadrul filmului.
Bibliografie suplimentară
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1989). Manual for the multifactor leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 318 - 345)
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 295 - 323).
Reddin, W.J. (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Stoica-Constantin, A. & Constantin, T. (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi: Institutul
European
Tannenbaum, R. & Schmidt, W (1973). How to choose a leadership pattern. Harvard Business
Review, Mai/Iunie
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom (263 - 280)
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(115 - 256).
74
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia ([email protected])
Prof. dr. Ticu Constantin ([email protected])