UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE;
FINANȚE ȘI BĂNCI; MANAGEMENT; MARKETING
ANUL UNIVERSITAR: 2018– 2019
SEMESTRUL 2

SINTEZA CURSULUI
DISCIPLINA:
ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII

Titular:
Lector univ. drd. Vanghele Cristian
 TEMATICĂ
1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND ECONOMIA GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII
2. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
3. ABORDAREA SISTEMICA A INTREPRINDERII
4. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INTREPRINDERII
5. FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII
6. INTREPRINDEREA, CENTRU DECIZIONAL
7. ACTIVITATEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII
8. PROCESUL DE PRODUCŢIE AL ÎNTREPRINDERII ŞI ORGANIZAREA ACESTUIA
9. GESTIUNEA FINANCIARĂ A INTREPRINDERII
10. ACTIVITATEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERILOR
11. GESTIUNEA CALITĂȚII PRODUCȚIEI
12. STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII
13. PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII
14. CARACTERIZAREA MEDIULUI CONTEMPORAN ÎN CARE FUNCȚIONEAZĂ
ÎNTEPRINDEREA

Bibliografie

1. Varzaru M, Bocean C, (2016), Economia si gestiunea intreprinderii, Editura: Editura

Universitaria
2. Revista Gestiunea și contabilitatea firmei (2016, 2017)

-2-
 CUPRINS

CURS 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND E.G.I. ........................................................................ 5

1.1. Prezentare concepte: economie, gestiune, întreprindere............................................................... 5
1.2. Intreprinderea, agent economic ............................................................................................................... 6
1.3. Abordarea conceptului de întreprindere.............................................................................................. 7
1.4. Rolul întreprinderii în cadrul economiei .............................................................................................. 7
1.5. Tipologia întreprinderii .............................................................................................................................. 9
1.6. Relaţiile economico-financiare dintre micile şi marile întreprinderi ..................................... 13
CAPITOLUL II IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
........................................................................................................................................................................ 15
2.1. Prezentarea relației intreprindere - mediu ambiant.................................................................... 15
2.2. Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt: ............................................................. 15
2.3. Relatiile întreprinderii cu mediul extern........................................................................................... 17
2.4. Obiectivele economice ale întreprinderii în condiții concurențiale ........................................ 19
Capitolul III ABORDAREA SISTEMICA A INTREPRINDERII ........................................................ 21
3.1. Noțiuni generale cu privire la sistem................................................................................................... 21
3.2. Funcționarea întreprinderii ca sistem ................................................................................................ 22
3.2.1.Întreprinderea ca sistem organizat ......................................................................................................... 25
3.2.2.Întreprinderea ca sistem condus .............................................................................................................. 26
3.2.3. Întreprinderea ca sistem deschis ........................................................................................................... 27
3.2.4. Întreprinderea ca sistem cu finalitate .................................................................................................. 28
CAPITOLUL IV STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INTREPRINDERII .................................... 29
4.1. Prezentarea conceptului, elemente structurale .............................................................................. 29
4.2. Structura organizatorică, expresie a organizării formale............................................................ 30
4.3. Cerințe și etape în proiectarea structurilor organizatorice ........................................................ 32
4.4. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii ................................ 33
CAPITOLUL V FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII.............................................................................. 35
5.1. Functiile procesului de management .................................................................................................. 35
5.2. Funcțiunile întreprinderii ....................................................................................................................... 37
CAPITOLUL VI - INTREPRINDEREA, CENTRU DECIZIONAL ...................................................... 43
6.1. Decizia economica, definitie, factori .................................................................................................... 43
6.2.Cerințele deciziei economice și clasificarea deciziilor ................................................................... 44
6.3. Etapele procesului decizional ................................................................................................................ 45
6.4. Sistemul decizional si informatic al firmei ........................................................................................ 46
6.5. Metode si tehnici folosite in procesul decizional ............................................................................ 48
CAPITOLUL VII ACTIVITATEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII ........................................... 50
7.1. Aprovizionarea, componentă a funcției comerciale ...................................................................... 50
7.2. Depozitarea şi gestiunea stocurilor ..................................................................................................... 54
7.3. Activitatea de vânzare a întreprinderii .............................................................................................. 55
7.4. Acţiuni premergătoare vânzării ............................................................................................................ 57
CURS VIII PROCESUL DE PRODUCŢIE AL ÎNTREPRINDERII ŞI ORGANIZAREA ACESTUIA
........................................................................................................................................................................ 59
8.1. Definirea conceptului de proces de producţie ................................................................................. 59
8.2. Tipuri de producţie .................................................................................................................................... 60
8.3. Gestiunea procesului de producţie....................................................................................................... 61
CAPITOLUL IX GESTIUNEA FINANCIARĂ A INTREPRINDERII .................................................. 63
9.1. Gestiunea întreprinderii .......................................................................................................................... 63
9.2. Analiza financiara-definitie, importanță, conținut ......................................................................... 64
9.3. Nevoile de finanțare ale întreprinderii ............................................................................................... 65
9.4. Nevoile de finanțare pe termen scurt ale întreprinderii .............................................................. 67
9.5. Nevoile de finanțare pe termen mediu ale întreprinderii ........................................................... 68
9.6. Factorii ce conditioneaza alegerea mijloacelor de finanțare...................................................... 68
-3-
CAPITOLUL X ACTIVITATEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERILOR ...................................... 70
10.2. Politica de personal ................................................................................................................................. 70
CAPITOLUL XI - GESTIUNEA CALITĂȚII PRODUCȚIEI ................................................................. 76
11.1. Gestiunea calității producției............................................................................................................... 76
11.2. Conceptul de calitate ............................................................................................................................... 77
11.3. Caracteristicile de calitate .................................................................................................................... 77
11.4. Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie şi al factorului uman în asigurarea
calităţii .................................................................................................................................................................... 78
11.5. Utilizarea metodei de control statistic în asigurarea calității ................................................. 79
11.6. Gestiunea calităţii producţiei............................................................................................................... 80
CAPITOLUL XII - STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII ........................................... 82
12.1. Definirea conceptelor de strategie economică si politică economică ................................... 82
12.2. Tipologia strategiilor economice........................................................................................................ 84
12.3. Importanta strategiilor economice pentru întreprindere ........................................................ 85
12.4. Modul de elaborare a unei strategii economice ............................................................................ 86
12.5. Planul, instrument de realizare a strategiei economice ............................................................ 86
CAPITOLUL XIII - PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII.
CUPRINS ŞI MOD DE ELABORARE....................................................................................................... 89
13.1 Planul economic al întreprinderii. Cuprins şi mod de elaborare ............................................ 89
13.2 Planul de afaceri al întreprinderilor .................................................................................................. 93
13.3. Conţinutul planului de afaceri ............................................................................................................. 94
I.3. Obiective generale şi specifice ale afacerii .................................................................................... 94
CAPITOLUL XIV - CARACTERIZAREA MEDIULUI CONTEMPORAN ÎN CARE
FUNCȚIONEAZĂ ÎNTEPRINDEREA...................................................................................................... 96
ACTIVITĂȚI DE SEMINAR ...................................................................................................................... 98

-4-
 CURS 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND E.G.I.

1.1. Prezentare concepte: economie, gestiune, întreprindere

Denumirea disciplinei Economia şi gestiunea întreprinderii impune explicarea celor trei
noţiuni componente, respectiv economie, gestiune şi întreprindere.
Cuvântul "economie" provine din grecescul "oikonomia", cuvânt compus la rândul său din
"oikos" «= casă şi "nomos" = ordine. Deci "economie" semnifică "operaţia de a face ordine în
casă".
Gestiunea este un cuvânt de origine latină şi semnifică activitatea de gospodărire şi
administrare.
Termenul de întreprindere provine din cuvântul francez entreprise şi poate fi definit ca o
organizaţie autonomă care îşi asigură existenţa şi devoltarea prin folosirea şi comercializarea unor
produse cu scopul de a obţine profit.
Întreprinderea presupune existenţa a patru elemente: materie primă, utilaje, muncă şi clienţi.
Există şi întreprinderi care au ca obiectiv comerţul şi serviciile. Problemele care vor fi prezentate se
referă în principal la întreprinderile industriale, adică la cele producătoare de bunuri materiale
industriale.
Întreprinderea constituie componenta fundamentală a economiei. Ea reprezintă veriga de bază
cu cele trei funcţiuni şi anume: producţia, vânzarea şi gestiunea.
Relaţiile dintre economie, sub aspectul ei general, şi întreprindere, sunt foarte strânse, astfel
încât nu este posibil de a avea idei precise asupra uneia fără a poseda cunoştinţe asupra celeilalte.
Economia de piaţă presupune un proces permament de adaptare dar şi de ruptură faţă de
condiţiile de mediu în care coexistă agenţi economici diferiţi.
Gestiunea se manifestă ca o artă de a trăi în realitatea cotidiană a proceselor economice.
Economia furnizează cadrul de referinţă relativ adoptat prin norme, normative, indicatori, etc.
Aportul economiei la cunoaşterea întreprinderii constă într-o mai bună explicare a naturii
întreprinderii şi a dezvoltării acesteia, în analiza raportului de forţe între diferitele categorii de
agenţi economici implicaţi în funcţionarea unei întreprinderi, precum şi în studierea strategiilor
elaborate de întreprindere.
Gestiunea caută să dirijeze organismele într-o manieră optimă astfel încât neajunsurile să fie
cât mai mici posibile. Ea propune o cunoaştere orientată spre acţiune, evidenţiind aspectele
caracteristice procesului de viaţă.
Economia pune în evidenţă marile mişcări ale procesului de viaţă ca şi principiile
fundamentale pe care se întemeiază deciziile curente.
Ipostaze ale întreprinderii
 întreprinderea ca organizaţie
-5-
  întreprinderea ca sistem
 întreprinderea ca unitate economică de producţie şi repartiţie
 întreprinderea ca unitate socială
Prin această disciplină se urmăreşte studiul relaţiilor organizatorice în vederea organizării
optime a diferitelor laturi de activitate.

1.2. Intreprinderea, agent economic

Agent economic = Persoană sau grup de persoane îndeplinind funcții bine determinate în viața
economică.
Agenții economici sunt entități de natură socială recunoscute și, eventual, oficializate ca
atare, prin care anumiti subiecți indivizi sau grupuri concep și promovează, în mod coerent, acțiuni
decurgând din interesele lor. Gruparea agenţilor economici se poate face pe baza mai multor criterii
şi anume: forma de proprietate, forma de organizare şi folosirea factorilor de producţie, sfera de
activitate, etc.
Pentru evidenţierea fluxurilor reale şi monetare ( de venituri şi cheltuieli) ce caracterizează
circuitul economic în ansamblul său, gruparea agenţilor economici se realizează după criteriul
instituţional, astfel:
- întreprinderi acestea grupează toate unităţile instituţionale şi au ca funcţie principală
producerea de bunuri materiale şi servicii destinate pieţei şi alcătuiesc sectorul productiv al
economiei. Veniturile acestor agenţi economici provin din vânzarea producţiei, scopul fiind
obţinerea de profit;
- gospodăriile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite comunităţi consumatoare.
Acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale. Veniturile
menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum şi din transferurile
efectuate de celelalte sectoare;
- instituţiile de credit şi societăţile de asigurare – acestea sunt agenţi economici care au ca
funcţie principală pe aceea de intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici;
- administraţiile publice – care exercită funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza
serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vărsămintele obligatorii efectuate de unităţi care
aparţin celorlalte categorii de agenţi economici;
- administraţiile private – reprezentate de acei agenţi economici care grupează organismele
private, cum ar fi; organizaţii, asociaţii sau fundaţii. Veniturile provin în principal din contribuţii
voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi;
- administraţiile străine – aflate pe teritoriul ţării de referinţă cu care agenţii economici
autohtoni efectuează tranzacţii economice.

-6-
1.3. Abordarea conceptului de întreprindere

În sens economic o întreprindere, ca agent economic, indiferent de dimensiune, formă de

proprietate şi organizare produce bunuri şi servicii destinate vânzării de piaţă, scopul fiind obţinerea
de profit.
Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de
producţie cu scopul obţinerii de bunuri economice în structura, cantitatea şi calitatea impuse de
cererea de pe piaţă şi obţinerea unui profit.
Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie utilizaţi care
trebuie recompensaţi prin rezultatele producţiei sale.
Cu alte cuvinte, întreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale.
O uniune de întreprinderi constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară se
numeşte firmă comercială. Ea poate cuprinde mai multe unităţi care efectuează activităţi identice
localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi zonă.
Activitatea întreprinderii generează două fluxuri, şi anume:
a) intrări de factori de producţie ale căror cost determină fluxul de cheltuieli ale întreprinderii către
agenţii economici care furnizează aceşti factori;
b) ieşiri de bunuri, servicii etc, produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici, care, la
rândul lor, generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor respective.
Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli şi anume:
• în primul rând, întreprinderea, pentru a produce trebuie să utilizeze factorii de producţie;
• factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine;
• pentru a supravieţui şi dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă;
• activitatea economico-financiară trebuie bine condusă.
Întreprinderea ca sistem social este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de
mediul exterior cu care toate intră în diferite relaţii şi orientat către realizarea anumitor obiective.
Întreprinderea ca sistem se caracterizează printr-o delimitare care o separă de mediul
extern,elementele care o compun şi care formează structura sa, relaţiile dintre elementele, precum şi
obiectivele sale.

1.4. Rolul întreprinderii în cadrul economiei

Întreprinderea are un rol hotărâtor în dezvoltarea economică a oricărei ţări, în determinarea

potenţialului acesteia. De costurile cu care se obţin bunuri şi servicii, de calitatea acestora şi de
capacitatea întreprinderii de a le comercializa profitabil depind în realitate puterea economică a unei
ţări şi nivelul de trai al populației.
-7-
 Concret, rolul întreprinderii în circuitul economic al unei ţări este exercitat prin îndeplinirea
celor două funcţii ale acesteia :
– de creare de valoare adăugată;
– de participare la distribuirea veniturilor.
În postura de creatoare a valorii adăugate întreprinderea se găseşte în relaţii cu alte
întreprinderi cu care face schimb de produse şi servicii. Valoarea adăugată pe care o creează o
întreprindere se măsoară prin diferenţa între valoarea bunurilor pe care le vinde şi şi valoarea
bunurilor pe care le cumpără pentru a putea produce.
Valoarea adăugată creată de întreprindere este distribuită de aceasta pe destinaţii bine
precizate:
- furnizorii de bunuri şi servicii;
- salariații;
- acționarii;
- statul;
- sumele rămase la dispoziţia întreprinderii.
Suma valorii adăugate realizate de ansamblul întreprinderilor constituie bogăţia naturală sau
produsul intern brut.
Se poate spune că întreprinderea, creând valoare adăugată şi redistribuind sub diferite forme
către alţi agenţi are un rol esenţial în activitatea unei ţări.
Din ce în ce mai frecvent, datorită importanţei sale în cadrul societăţii actuale, întreprinderii îi
sunt atribuite şi alte misiuni de natură socială, umană sau culturală.
Întreprinderile au în viaţa unei economii un dublu rol: economic şi social:
a) Rolul economic se poate concretiza în aceea că:
 întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii caută să obţină cel mai bun
rezultat la cel mai mic cost şi în acest scop ei acţionează permanent pentru optimizarea combinării
factorilor de producţie pe care-i deţin.
 întreprinderile au ca finalitate a activităţii lor executarea de bunuri şi servicii, managerul
firmei urmăreşte să producă la costuri minime, reanalizând şi reînnoind permanent factorii şi
combinarea lor în funcţie de situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere;
 întreprinderile distribuie veniturile, ceea ce corespunde acţiunilor specializate de remunerare
a factorilor de producţie utilizaţi (salarii pentru muncă etc.)

b) Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici a căror
activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Firma există prin indivizi, respectiv
prin salariaţii săi şi consumatorii bunurilor oferite pe piaţă, faţă de care manifestă un rol social,
respectiv :
-8-
  faţă de salariaţii care îşi consacră o mare parte din viaţa lor muncii în întreprindere şi care
trebuie să găsească aici condiţii atât din punct de vedere al muncii, cât şi al salarizării lor.
Prin politica lor, managerii firmei trebuie să favorizeze promovarea personalului, precum și
calificarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei.
De asemenea, în cadrul firmei trebuie create condiţiile pentru organizarea, funcţionarea aşa-
numitelor celule de promovare culturală (distracţii, excursii,, asociaţii diverse), care vor contribui la
creşterea ataşamentului angajaţilor în promovarea obiectivelor firmei.
 faţă de consumatori, firma trebuie să caute cea mai bună adaptare a serviciilor produse la
solicitările clienţilor; ea trebuie să furnizeze o informaţie completă şi obiectivă asupra produselor
sale prin politici de publicitate, reclamă adecvate.
Toate acestea, în general, sunt dificil de armonizat, ceea ce face ca la nivelul firmei să se manifeste
şi o serie de contradicţii, cum sunt:
 între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capitaluri;
 între interesele titularilor de venituri (provenite din întreprindere), care doresc să câştige cât
mai mult şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.

1.5. Tipologia întreprinderii

Societate comercială = societate sau persoană juridica constituită printr-un contract între mai multe
persoane fizice și/sau juridice care convin să pună în comun diferite valori, bunuri sau activități în
scop lucrativ.
Societatea comerciala este de trei feluri:
- societate comercială de persoane (societate comerciala în nume colectiv și societate comercială în
comandită simplă)
- societate comerciala de capitaluri (societate comerciala în comandită pe acțiuni, societate
comerciala pe acțiuni și societate comercială pentru plasament de capital, de investiții etc.)
- societate comercială cu raspundere limitată.

Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie să le rezolve şi pentru a atinge obiectivele pe

care şi le-au fixat, întreprinderile iau forme diverse.
1. După natura activităţii întreprinderii:
- întreprinderi agricole,
- întreprinderi industriale,
- întreprinderi de servicii.
2. După forma juridică
Sectorul privat

-9-
 Caracteristicile esenţiale ale unei întreprinderi private se referă la următoarele aspecte:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării aparţine integral întreprinzătorului;
- posedarea unui capital minim este obligatorie;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea;
- o ultimă caracteristică este asumarea integrală a riscurilor ei sociale implicate de
operaţiunile întreprinderii.
Întreprinderile private se împart după numărul posesorilor de capital în:
- întreprinderi individuale
- întreprinderi de grup.
a) Întreprinderea individuală este aceea în care personalitatea juridică a unei întreprinderi
se confruntă cu aceea a întreprinzătorului.
Din punct de vedere al patrimoniului, aparţine unui singure persoane. Avantajele şi
dezavantajele pot fi privite atât sub aspect juridic cât şi social.
Sub aspect juridic şi economic, avantajele se referă la afacerea sa şi are o mare autonomie şi
libertate în munca sa. Ca inconveniente pot fi menţionate: responsabilitatea întreprinzătorului care
este nelimitată, în situaţi de deces a proprietarului sau decedarea întreprinzătorului apar consecinţe
fiscale mai greu de realizat.
Textele aferente schimbării de proprietar sunt mai ridicate în cazul gestionării de părţi. În mod
frecvent în aceste întreprinderi se duce lipsa de capital, sunt limitate în dezvoltarea lor.
b) Întreprinderea de grup care ca trăsătură definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său a cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbracă:
- întreprindere familială,
- întreprindere societară.
b.1)Întreprinderea familială se caracterizează prin aceea că patrimoniul se află în
coproprietatea membrilor unei familii, de obicei întreprinderile familiale este de mici dimensiuni iar
membrii familiei sunt nu numai proprietarii săi, cât şi lucrătorii efectivi în cadrul acesteia.
b.2) Întreprinderea societară este caracterizată prin împărţirea între mai multe persoane a
capitalului, a administrării patrimoniului şi a conducerii.
Întreprinderile societare sunt:
b.2.1) Societatea în nume colectiv – este constituită în general cu un număr mic de
asociaţi, ei trebuie să se cunoască foarte bine şi să-şi manifeste reciproc încrederea pe baza
responsabilităţii colective care îi leagă.
Caracteristica esenţială rezidă în răspunderea personală şi solidară a tututor asociaţiilor
pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate să fie în nume colectiv, nu este necesar ca
solidaritatea să fie expres declarată, fiind suficient ca prin statutul societăţii să nu se limiteze
răspunderea asociaţilor.

- 10 -
 Dacă nu a fost numit nici un administrator, toţi asociaţii sunt administratori, fiecare putând
angaja societatea în diferite acte.
Atunci când administratorul este desemnat, ales prin statut, nu poate fi demis decât în
unanimitate de către asociaţi.
În cazul existenţei mai multor administratori, statutul precizează limitele de acţiune ale
fiecăruia dintre ei.
Societatea în nume colectiv prezintă avantajul că cesionarea unei părţi din societate este
supusă aprobării tuturor asociaţilor, dar şi inconvenientul că un asociat nu se poate retrage fără
acordul celorlalţi.
b.2.2) Societatea în comandită simplă este o societate de persoane ca şi societatea în nume
colectiv, care se deosebeşte prin existenţa a două categorii de asociaţi: comanditari şi comanditaţi.
Comanditarii îndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii în activitatea societăţii. Ei
răspund în limita aportului pe care îl au.
Comanditaţii conduc societatea şi răspund solidar şi unanim faţă de obligaţiile acesteia.
În cazul acestui tip de societate se impune un capital social minim şi se constituite foarte
simplu din punct de vedere juridic printr-un act sub semnătură privată.
b.2.3) Societatea în comandită pe acţiuni este o societate cu capital care cuprinde două
categorii de asociaţi: comanditari şi comanditaţi, fiecare având răspunderi diferite. Capitalul social
este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul societăţii şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi.
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor.
b.2.4) Societatea pe acţiuni se caracterizează prin existenţa unei singure categorii de
asociaţi numiţi acţionari şi prin divizarea capitalului societăţii în părţi numite acţiuni.
Răspunderea acţionarilor privind patrimoniul pentru obligaţiile societăţii este limitată la
valoarea acţiunilor pe care le deţin. Acţiunile societăţii sunt negociabile şi liber transmisibile.
Conducerea societăţii pe acţiuni se face de unul sau mai mulţi administratori. În ultimul caz se
constituie un consiliu de administraţie în frunte cu un preşedinte.
Din punct de vedere juridic, societatea pe acţiuni prezintă un avantaj – faptul că
responsabilitatea este limitată de aportul fiecăruia şi aceea că permite reunirea unor capitaluri
considerabile, putându-se face apel la economiile populaţiei prin emiterea de acţiuni.
b.2.5) Societatea cu răspundere limitată prezintă caracteristicile:
- asociaţii nu sunt responsabili mai mult decât aportul pe care îl aduc,
- nu presupune dizolvarea în caz de deces sau incapacitate a persoanelor asociate,
- nu necesită un număr mare de asociaţi la constituire.
Statutul societăţii cu răspundere limitată poate stabili de la început administratorii care pot fi
persoane fizice, asociaţii sau din afara societăţii.

- 11 -
 Ei pot fi numiţi de către Adunarea generală prin votul asociaţilor care reprezintă majoritatea
absolută a capitalului social.
Aceeaşi majoritate poate decide asupra revocării sau asupra limitării puterilor, exceptând
cazul în care administratorii au fost numiţi prin statutul societăţii. Pe plan juridic, societatea cu
răspundere limitată prezintă avantajul că responsabilitatea este limitată la aportul fiecărui asociat,
dar şi inconvenientul că se impune un capital social minim iar numărul asociaţilor poate fi mai mic
decât 50.
Sectorul cooperatist.
Întreprinderea cooperatistă constituie o formă privată care are anumite particularităţi.
Reprezintă o asociere de persoane grupate în mod voluntar, având un scop comun prin
constituirea societăţii conduse în mod democratic.
Persoanele care aduc o parte din capitalul necesar acceptă o justă participare la riscurile şi
rezultatele acestei întreprinderi.
De obicei persoanele din cooperative au desfăşurat în prealabil activităţi similare în calitate de
mici producători.
Specific acestia este exercitarea dreptului de proprietate asupra patrimoniului de către mai
multe persoane, care prin actul de constituire devin sub mai multe forme şi coparticipanţi la
conducere.
Fiecare membru are dreptul ca pe lângă salariul aferent, să primească şi o parte din venitul
final corespunzător cotei sale din partea de capital, potrivit unei proceduri bine stabilite la
înfiinţarea cooperativei.
Cooperativele s-au dezvoltat începând cu secolul XIX în diferite sectoare de activitate, putând
fi grupate astfel:
- cooperative de consum, apărute în Anglia în sec. XIX,
- cooperative meşteşugăreşti,
- cooperative agricole,
- cooperative tip societăţi mutuale, întâlnite în sectorul creditului şi al asigurărilor.
Sectorul public
Întreprinderile publice sunt caracterizate prin:
Capitalul şi puterea de decizie aparţin unei instituţii publice cum ar fi statul sau colectivitatea
locală, care îşi asumă în totalitate sau parţial, funcţia de întreprinzător. Aceste întreprinderi se
înfiinţează prin acte decizionale ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului juridic specific
fiecărei ţări.
Rolul lor este de a permite statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei
naţionale şi să influenţeze anumite sectoare economico-sociale pe termen lung.
Se împart în:

- 12 -
 - întreprinderi semipublice – în care puterea publică contribuie parţial la finanţarea,
conducerea şi controlul activităţii, ea participând alături de una sau mai multe întreprinderi private.
Formele concrete de existenţă a acestora sunt: în concesiune şi societate mixtă.
- Întreprinderea publică propriu-zisă; statul deţine întregul capital şi îşi asumă toate
prerogativele de conducere prin intermediul agenţilor săi. Se regăseşte sub forma regiilor autonome.
Alte criterii de clasificare ale întreprinderilor sunt: după numărul de angajaţi, cifră de afaceri:
mici, mijlocii, mari.

1.6. Relaţiile economico-financiare dintre micile şi marile întreprinderi

Fie că sunt mici sau mari, întreprinderile nu pot rămâne izolate, ele sunt nevoite să coopereze
pe plan financiar, comercial.
În principal cooperarea poate lua forma acordurilor de parteneriat sau a subfurnitudinii.
I. Acordurile de parteneriat privesc atât marile grupuri cât şi întreprinderile mici şi
mijlocii. Există următoarele tipuri de parteneriat:
Parteneriat financiar – această formă de cooperare se exprimă în principal prin ajutorul sub
formă de capital atunci când o întreprindere mare ia participaţie într-o întreprindere mai mică nou
constituită pentru a face posibil demarajul său, sau prin credite de echipament concretizate în spriin
pentru modernizarea capacităţilor de producţie;
Parteneriat tehnologic are loc atunci când o întreprindere pune la dispoziţia altor întreprinderi
experienţa şi competenţele cercetătorilor săi, fie în scopul obţinerii sinergiilor pe planul cercetărilor,
dezvoltării, fie pentru a permite mai buna difuzare a unor informaţii prin intermediul transferului de
tehnologie sau prin acorduri de licenţă. Acordul de licenţă permite beneficiarului să-şi
îmbunătăţească poziţia pe piaţă.
Parteneriat prin cooperare – permite întreprinderii să-şi unească eforturile în special în
domeniul exportului.
Parteneriat de tip roire. Acest tip de parteneriat constă în a incita salariaţii să-şi creeze
propriile întreprinderi, dându-le ajutorul financiar, tehnic şi de altă natură, de care aceştia au nevoie.
Roirea văzută ca apariţie a unei multitudini de întreprinderi mici în jurul marilor grupuri de
întreprinderi este considerată un răspuns la problemele puse de restructurarea acestor grupuri.
II Subfurnizarea
Se vorbeşte de subfurnizare atunci când o întrepindere realizează o parte a producţiei altor
întreprinderi, numiţi donatori de ordine.
Subfurnizarea este apreciată ca fiind în primul rând o sursă de inovare. Faptul că o
întreprindere recurge la subfurnitură îi permite acesteia să beneficieze de competenţele şi experienţa
altor întreprinderi.

- 13 -
 Donatorul de ordine poate să obţină mijloace suplimentare pentru propriile activităţi de
cercetare şi dezvoltare.
Subfurnizarea poate fi un factor de reducere a structurilor. Ea permite întreprinderii care
recurge la această formă de cooperare să-şi reducă structurile tehnice sau comerciale.
Ea poate să se adapteze la fluctuaţiile mediului său şi să sesizeze eventualele oportunităţi de
expansiune.
Subfurnizarea poate fi şi un factor de productivitate. Ea presupune că fiecare face ceea ce ştie
mai bine, deci se specializează în domeniului în care are vocaţie şi în care dispune de cele mai bune
atuuri.
Aceasta va avea ca efect obţinerea de economie de scară şi o utilizare mai bună a resurselor.
În practică există 3 forme de subfurnizare:
- subfurnizare de capacitate. În acest caz întreprinderea donatorare de ordine este echipată
pentru a fabrica un anumit produs dar preferă subfurnizare pentru o parte a producţiei. Există mai
mulţi factori care explică o astfel de practică: o cerere conjuncturală puternică, grevele care
paralizează unele compartimente ale producţiei sau decizia de a nu investi. Această situaţie de
subfurnizare prezintă mari riscuri: subfurnizorul nu dispune de un avantaj tehnic faţă de donatorul
de ordine, iar pe de altă parte donatorul de ordine va utiliza la maximum compartimentele de
producţie şi va reduce comenzile date de subfurnizor.
Subfurnizorul se va strădui să obţină de la donatorul de ordine anumite garanţii, de exemplu
termene minime de respectat. În caz de repunere în cauză a comenzilor şi asigurarea unui nivel
minim al comenzilor, indiferent de conjunctură.
-subfurnizarea de specialitate. Subfurnizorul dispune de experienţă tehnică faţă de
donatorul de ordine care nu posedă nici competenţă şi nici echipament pentru a fabrica produsul ce
face obiectul subfurnizării.
Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilirii comenzilor. În caz de recesiune
această formă de subfurnizare este mai puţin afectată decât cea precedentă, pentru că donatorul de
ordine nu se mai poate baza pe propriile compartimente de producţie.
-subfurnizare în cascadă reprezintă o prelungire a celor două cazuri precedente, astfel: fie un
donator de ordine nu poate să fabrice decât o anumită cantitate dintr-un produs, fapt pentru care se
adresează unui subfurnizor care acceptă comanda pentru diferenţa de cantitate, fie că un donator de
ordine doreşte să facă condiţionarea tuturor produselor obţinute prin subfurnizare.
În acest caz produsul final este realizat de către un număr mare de subfurnizori, fiecare
asigurând un anumit stadiu al producţiei. În primele două cazuri menţionate responsabilitatea
fiecărui furnizor este uşor de stabilit.
În cel de-al treilea, stabilirea fiecărei responsabilităţi ridică unele probleme: în cazul în care
termenul nu s-a respectat sau calitatea a fost defectuoasă.

- 14 -
 CAPITOLUL II IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN
ACTIVITATEA INTREPRINDERII

2.1. Prezentarea relației intreprindere - mediu ambiant

Firma îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale
mediului său ambiant.
Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială,
politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică ce acţionează pe plan naţional şi
internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă.
Mediul ambiant reprezintă ansamblul constrângerilor, forţelor şi a deciziilor externe
întreprinderii capabile să influenţeze activitatea sa, în prezent şi în viitor.
Întreprinderea este parte integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a
acestuia.
În condiţiile actuale, mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o
creştere spectaculoasă a frecvenţei schimărilor. Mediul ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor vizibile;
- mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general
previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidenţe
profunde asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.

2.2. Componentele mediului ambiant al întreprinderii sunt:

- micromediul
- mezomediul
- macromediul
- mondomediul.
Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intră în relaţii
directe. Acestea sunt:
- furnizorii de mărfuri care sunt agenţi economici ce asigură resursele necesare de materii
prime, materiel, echipamente şi maşini;
- prestatorii de servicii reprezentaţi de firme sau persoane particulare care oferă o gamă largă
de servicii utile realizării obiectivelor firmei;
- furnizorii forţei de muncă sunt unităţile de învăţământ, oficiile forţei de munc şi persoanele
ce caută un loc de muncă;

- 15 -
 - clienţi care sunt consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale sau agenţiile
guvernamentale pentru care bunurile produse se întreprindere le sunt oferite spre consum;
- organismele publice – asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile de
informare în masă şi publicul consumator;
- concurenţii sunt firme sau persoane particulare care-şi dispută aceeaşi categorie de clianeţi,
iar în situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea evoluţiei
macroeconomice a întreprinderii. Pentru remedierea oricăror deficienţe de explicare se studiază
comportamentul întreprinderii din sistemul productiv şi social cel mai apropiat întreprinderii şi care
poate fi un intermediar între macromediul şi micromediul întreprinderii.
Mezomediul trebuie să intereseze în mod deosebit sistemul de conducere al întreprinderii
pentru că permite abordarea relaţiilor acesteia cu mediul său în termeni mult mai apropiaţi de lumea
afacerilor. O întreprindere poate face parte din următoarele sisteme mezoeconomice:
- o anumită industrie
- o zonă geografică sau administrativă
- un grup de întreprinderi.
Aceste sisteme sunt în măsură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele unei
întreprinderi, influenţa exercitată la acest nivel poate fi atât directă cât şi indirectă, dar are un
caracter general, în sensul că influenţează toate întreprinderile care aparţin aceluiaşi sistem.
Activitatea oricărei întreprinderi, ca şi a celorlalţi agenţi din cadrul micromediului
întreprinderii, se află şi sub influenţa altor factori de mediu, care acţionează pe o arie mai largă.
Legătura care se stabileşte între întreprindere şi aceşti factori este de regulă industrială,
influenţa exercitându-se pe termen lung şi formând macromediul întreprinderii.
Componentele macromediului sunt:
- mediul demografic – numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de
familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi me medii a populaţiei, rata
natalităţii.
Analiza unor astfel de caracteristici şi surprinderea tendinţei lor reprezintă punctul de pornire
în evaluarea dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii.
- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care
acţionează întreprinderea determină mediul economic al acesteia. Acesta determină volumul şi
structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea
preţurilor la nivelul concurenţei.
- mediul tehnologic. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, atât ca
beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermedciul pieţei. Este una din cele mai dinamice
componente ale macromediului întreprinderii şi dobândeşte o exprimare concretă prin invenţii,

- 16 -
inovaţii, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, explozia producţiei noi,
perfecţionarea producţiei tradiţionale, reglementări privind delimitarea tehnologiilor poluante.
- mediul cultural – reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori,
obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme ce guvernează statutul oamenilor în societate.
- mediul politic reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele
politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al
climatului politic intern, zonal, internaţional.
- mediul instituţional cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică ce vizează direct
sau indirect activitatea de piaţă a întreprinderii.
- mediul natural – condiţiile naturale ce determină modul de localizare şi de distribuire în
spaţiu a activităţii umane. Această conjunctură economică reprezintă starea curentă şi concretă a
fenomenelor, proceselor şi evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naţionale.
Importanţa sa este dată de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile şi de accentuarea
gradului de poluare.

2.3. Relatiile întreprinderii cu mediul extern

In calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-un contact permanent cu
diferite componente. Întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin care îşi orientează şi
finalizează activitatea economică. Aceste relaţii dintre întreprindere şi componente ale mediului său
extern, prin natura şi conţinutul lor se pot grupa în: relaţii de schimb, relaţii de concurenţă, relații
de complementaritate, relații de interferență.
Din multitudinea de relaţii ale întreprinderii cu mediul său extern se remarcă prin amploare şi
complexitate relaţiile de schimb. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi
servicii, împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă. Studierea pieţei constituie premisa şi
punctul de plecare în activitatea oricărei întreprinderi.
Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea modernă termenul de confruntare a
situaţiei prezentate cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea
celor existente.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa sunt reflectate şi de fluxul aprovizionare producţie, desfacere.
De asemenea, această relaţie se reflectă şi în orientarea activităţii întreprinderii către obiective
prioritare cun sunt satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele
create şi oferite, crearea rentabilităţii şi eficienţei economice pe baza sporirii vânzărilor totale şi a
profitului unitar.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa vizează 3 mari componente şi anume:
- piaţa mărfurilor
- piaţa capitalului

- 17 -
 - piaţa forţei de muncă.
Natura şi dimensiunile relaţiilor întreprinderii depind de o serie de factori generali şi specifici,
obiectivi şi subiectivi, interni sau externi întreprinderii, cei mai importanţi fiind: cadrul economico-
social, specificul pieţei şi caracterul întreprinderii.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa cunosc astfel o mare diversitate şi se pot grupa după mai
multe criterii:
- după obiectul relaţiilor
Potrivit acestui criteriu, relaţiile întreprinderii cu piaţa sunt de două feluri:
- relaţii de vânzare-cumpărare;
– relaţii de transmitere/ recepţie de informaţii și mesaje.
Relaţiile de vânzare-cumpărare pot lua forme diferite şi anume livrarea de mărfuri,
achiziţionarea de mărfuri şi servicii, prestarea de servicii, închirierea, împrumutul precum şi
activităţile de intermediere.
Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare-cumpărare sunt:
- relaţii precontractuale
- relaţii contractuale
- relaţii postcontractuale.
Relaţiile precontractuale se realizează în principal prin negociere, comandă, cerere de ofertă şi
ofertă fermă.
Relaţiile contractuale au ca instrument principal contractul la care se adaugă o serie de
activităţi ca: facturarea, livrarea, transportul, recepţia şi decontarea.
Relaţiile postcontractuale apar în perioada de garanţie şi postgaranţie.
Relaţiile de transmitere de informaţii au ca scop susţinerea şi concretizarea relaţiilor de
vânzare-cumpărare, realizându-se prin publicitate, relaţii publice şi alte forme de promovare.
- după profilul agenţilor de piaţă, relaţiile pot fi: cu furnizorii şi prestatorii de servicii, cu
beneficiarii şi cu instituţiile şi cu mecanismele de stat;
- după frecvenţă, relaţiile sunt permanente, periodice sau ocazionale;
- după gradul de concentrare, relaţiile pot fi concentrate dimensional, spaţial sau temporal
şi relaţii dispersate;
- după natura piețelor: relații cu piața internă și relații cu piața externă;
- după poziția partenerilor: relații pe orizontală, relații pe verticală.
Relaţiile de complementaritate prezintă două forme:
 complementaritatea firmelor pe linia aprovizionării (ex. relaţiile clientului cu furnizorii sunt
relaţii de complementaritate care exprimă o anumită comunitate de interese ce se
completează reciproc);

- 18 -
  cooperarea între întreprinderi în domeniul producţiei (de bunuri şi servicii) şi distribuţiei,
care poate fi:
– orizontală (între întreprinderi de acelaşi fel, cu acelaşi obiect de activitate sau firme
din aceeaşi ramură de activitate);
– verticală (între întreprinderi aflate în poziţii succesive ale fluxului bunurilor şi/sau
serviciilor);
– anorganică (între întreprinderi mult diferite ca obiect de activitate cu scopul de a
mări gradul de acoperire a pieţelor şi de a reduce cota de risc).
Cooperarea întreprinderilor se poate realiza într-una din următoarele forme:
• înţelegere verbală sau scrisă (asocieri, carteluri, sindicate);
• legarea întreprinderilor (concerne);
• uniunea întreprinderilor (fuziune sau absorbţie).
Exemple de cooperări:
– centrale de aprovizionare;
– cooperative de aprovizionare/desfacere;
– lanţurile voluntare;
– franciza;
– subcontractare.

2.4. Obiectivele economice ale întreprinderii în condiții concurențiale

În condiţiile actuale întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care urmăreşte

maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confruntă cu o multitudine de obiective
contradictorii ce ţin de strategia fiecărei întreprinderi.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul
relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenţei se pot avea în vedere următoarele
aspecte:
- interesele şi aspiraţiile clientelei
- libertatea de a acţiona
- interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de ofertanţi
- existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice şi a unei stări psihologice şi
sociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agentului
economic.
În condiţiile economiei de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte din
regulile de joc ale pieţei.

- 19 -
 Competitivitatea unui agent economic este determinată în principal de trei mari
caracteristici şi anume:
 a identifica cât se cere;
 a stabili cum şi unde se cere;
 a anticipa la ce preţ se cere.
În general, întreprinderile concurează unele cu altele pentru:
– sursele de aprovizionare (concurenţă pe piaţa forţei de muncă, a capitalurilor, a
bunurilor şi serviciilor, monetară);
– pieţele de desfacere;
– segmentele de consumatori.
Ansamblul raportului de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea
resurselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă.
Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul produsului,
preţului, promovării şi distribuţiei.
Concurenţa este de două tipuri:
- directă, manifestată între întreprinderile care realizează bunuri identice sau cu mici
diferenţieri, destinate satisfacerii aceleeaşi game de nevoi;
- indirectă – manifestată între întreprinderile care se adresează aceloraşi nevoi sau nevoi
diferite prin oferta unei game variate de lucru.
Căi de reducere a concurenţei:
– diferenţierea produsului/serviciului în raport cu cele ale concurenţilor;
– reducerea costurilor unitare;
– înţelegerile cu concurenţii.
Pentru a se asigura desfăşurarea în bune condiţii a activităţii economice, statul trabuie să
asigure un cadru concurenţial normal care presupune existenţa următoarelor elemente şi anume:
1. autonomia întreprinderii,
2. libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere,
3. promovarea celor mai rentabile produse ;
4. reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici, indiferent de
forma de proprietate,
5. formarea liberă a preţurilor.

- 20 -
Capitolul III ABORDAREA SISTEMICA A INTREPRINDERII

3.1. Noțiuni generale cu privire la sistem

Noţiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinzătoare idei ale gândirii umane. Poate
tocmai de aceea teoria generală a sistemelor nu a reuşit încă să dea o formulare unanim recunoscută
acestui concept.
Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu de relaţii.
Se poate spune deci că structura sistemului este dată atât de numărul elementelor ce
formează sistemul, cât şi de conexiunile respectiv relaţiile dintre acestea.
Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple şi care nu se mai analizează sau
detaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiecte
sau alte unităţi.
Alegerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmează să fie analizat
şi de intenţiile analistului care va trebui să definească graniţele sistemului pe care şi-l propune spre
studiu.
Elementele sistemului prezintă caracteristici sau stări susceptibile adesea de a suferi
transformări în timp.
Starea unui element este identificată prin intermediul unui atribut sau variabilă de stare.
Relaţiile sau conexiunile dintr-un sistem apar ca urmare a faptului că acesta din urmă nu
include decât elemente care au legătură între ele. Relaţiile între elemente pot fi secvenţiale,
reciproce şi polare.
La un moment dat starea unui sistem este identificată cu ajutorul ansamblului stărilor
elementelor sale, dar aceste stări se pot transforma din diverse raţiuni, exprimând astfel funcţionarea
sistemului.
Un sistem poate fi deschis sau închis în funcţie de intensitatea relaţiilor pe care le întreţine cu
alte sisteme care îi sunt exterioare.
Astfel sistemele închise nu au nici o relaţie, iar sistemele deschise suferă influenţa sau
influenţează alte sisteme cu care sunt în relaţie şi care constituie mediul lor.
Un sistem comunică cu mediul său prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieşire.
Anumite intrări pot fi considerate ca perturbaţii care modifică starea unor elemente ale
sistemului.
Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influenţând
funcţionarea sa în scopul atingerii unui obiectiv fixat se numeşte comanda sistemului.
Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comandă numit subsistemul conducător şi
dintr-un subsistem comandat numit condus.

- 21 -
 O formă particulară de comandă a unui sistem o reprezintă reglarea care pentru un centru de
comandă înseamnă a proceda astfel încât funcţionarea unui subsistem comandat să conducă spre o
anumită stare voită, adică la atingerea obiectivelor fixate.
Un sistem poate fi descompus în subsisteme atât pe verticală cât şi pe orizontala sistemului.
Pe verticală, sistemul poate fi descompus în subsisteme pe diferite nivele cuplate cu ajutorul
unui centru de comandă. Pe orizontală, un sistem poate fi adesea descompus în subsisteme
specializate într-o funcţie precisă. În acest caz pentru centrul de comandă de nivel superior ca şi
pentru celelalte subsisteme componente se pune problema coordonării.
Subsistemele paralele trebuie să aibă obiective a căror realizare să permită atingerea
obiectivelor centrului de comandă de nivel superior.
Funcţionarea ansamblului subsistemelor trebuie să se facă prin evitarea oricăror conflicte ce
ar putea să apară.

3.2. Funcționarea întreprinderii ca sistem

Privită ca sistem economic, întreprinderea cuprinde următoarele elemente:

- personalul, caracterizat prin diverse variabile de stare cum sunt: calificarea, funcţia, sexul,
vârsta;
- mijloacele materiale şi anume maşini, utilaje, instalaţii pentru care bilanţul contabil reţine
două variabile de stare: valoarea şi categoria de imobilizare. Alte variabile de stare se pot referi la
natura echipamentului, puterea instalată sau capacitatea de producţie;
- drepturile, obligaţiile şi mijloacele financiare ale întreprinderii care sunt cuprinse în bilanţ
sub formă valorică şi se referă la dreptul de proprietate asupra altor întreprinderi sub forma
acţiunilor deţinute, a creanţelor şi a lichidităţilor în bancă sau în casă;
- materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau în curs de fabricaţie care se găsesc în
bilanţ sub denumirea de valori de exploataţie.
În întreprindere pot fi identificate şi alte elemente reprezentate de brevetele de invenție,
ansamblul cunoştinţelor etnice ştiinţifice ale membrilor întreprinderii, informaţiile.
Abordate într-o concepţie sistemică, firmele (întreprinderile) prezintă un ansamblu de trăsături care
definesc atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora.
Astfel, întreprinderea este:
a) sistem complex, întrucât reuneşte resurse umane, materiale, financiare, fiecare din acestea fiind
alcătuite dintr-o mare varietate de elemente, între care se stabilesc multiple şi profunde legături;
b) sistem socio-economic. Aici are loc combinarea factorilor de producţie în cadrul unor procese de
producţie generatoare de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere
–obiective - piaţă.

- 22 -
Punerea de acord a componentelor obiective-piaţă necesită ierarhizarea obiectivelor întreprinderii şi
articularea lor într-un ansamblu unitar prin programele de activitate.

Unitatea economico-socială a întreprinderii este concretizată prin autonomia funcţională a acesteia

care îmbracă o serie de aspecte ca:
 organizarea şi derularea activităţii pe baza obiectivelor definite în programele proprii de
activitate,
 organizarea şi contabilizarea riguroasă a rezultatelor,
 întocmirea bilanţului propriu,
 organizarea şi derularea relaţiilor cu organizaţii financiar-bancare ( pentru obţinerea de
credite, deschiderea contului de decontare pentru păstrarea disponibilităţilor băneşti, pentru
efectuarea operaţiunilor de încasări şi plăţi etc.),
 încheierea de contracte economice, organizarea producţiei şi a muncii,
 gospodărirea eficientă a capitalului fix şi circulant.

Mecanismul economic al întreprinderii presupune folosirea unui sistem de reguli, metode şi

instrumente (pârghii financiare) pentru a organiza şi conduce activitatea în toate componentele sale,
astfel încât eficienţa să fie maximă.

c) sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele

utilizate se creează anumite conexiuni. Acestea se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre
compartimentele în care se realizează activităţi de producţie, în practică, întreprinderea se manifestă
ca un organism unitar tehnico-productiv prin prisma a două criterii:
 omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază;
 omogenitatea producţiei fabricate, în care scop sunt reunite procese neomogene sub aspect
tehnologic

d) sistem organizatoric-administrativ explicat prin câteva aspecte:

 în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică, primeşte o
denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine determinat;
 în strânsă legătură (corelaţie cu profilul şi complexitatea obiectivelor stabilite,
întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică, dispune de un regulament propriu
de organizare şi funcţionare

e) sistem dinamic, organic adaptiv. Întreprinderea îşi desfăşoară

- 23 -
întreaga activitate sub acţiunea diferiţilor factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent
atât la evoluţia (schimbările) macrosistemelor din care face parte, cât şi la cerinţele generate de
dinamica elementelor

f) sistem deschis, întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în interacţiune constantă cu

celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine.

g) sistem autoreglabil Întreprinderea are capacitatea, oferită de autonomia sa funcţională, de a-şi

modifica activitatea în scopul obţinerii obiectivelor propuse.
Ca orice sistem, întreprinderea funcţionează atunci când are loc transformarea elementelor
sale.
O transformare este cunoscută sub numele de producţie.
Pentru a se realiza transformarea productivă, întreprinzătorul reuneşte factorii de producţie
achiziţionaţi din exteriorul întreprinderii şi combină raţional aceşti factori în proporţii care depind
de tehnicile puse în aplicare sau de obiectivele vizate.
Producţia care este rezultatul acestei combinaţii se prezintă sub formă de bunuri materiale sau
servicii.
Transformarea productivă este de fapt ceea ce se numeşte proces de producţie.
Generalizând, se poate spune că aceasta reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu
ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea
obiectelor muncii în produse finite.
Procesul de producţie cuprinde două laturi distincte:
1. procesul tehnologic,
2. procesul de muncă.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor
muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi
dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei sau îndeplinirea
unei funcţii în sfera neproductivă.
Transformările succesive ce au loc în cadrul unui proces de producţie şi care se repetă identic
pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formează un ciclu de producţie.
Caracteristica de bază a ciclului de producţie este durata sa, adică timpul calendaristic în
decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit număr de procese parţiale de
fabricaţie, considerând acest timp din momentul intrării lor în primul stadiu de producţie şi până la
obţinerea producţiei finite.
Durata unui ciclu de producţie este influenţată de diverşi factori.

- 24 -
 O altă transformare a elementelor din cadrul sistemului întreprinderii are loc în cadrul
distribuţiei.
Întreprinderea produce bunuri şi servicii pe care le poate vinde direct pe piaţă şi încasând
imediat contravaloarea lor în acest caz dispunând de lichidităţi sau le vinde pe credit, situaţie în care
va poseda creanţe.
Ansamblul de transformări ale elementelor întreprinderii ce au loc în cadrul producţiei şi
distribuţiei formează ciclul de exploatare al întreprinderii.

3.2.1.Întreprinderea ca sistem organizat

În definirea organizării întreprinderii trebuie să pornim de la ceea ce înseamnă în general
organizarea şi anume descompunerea unui fenomen, proces sau obiect în elementele sale cele mai
simple şi analiza acestora în scopul recompunerii lor sunt un efect de sinteză bine determinat.
Se poate spune că întreprinderea devine un sistem organizat prin descompunerea ei în
elementele componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor după anumite criterii tehnice,
economice şi de personal având ca obiect realizarea a ceea ce se propune.
În cadrul unei întreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activităţi de bază:
aprovizionarea, producţia, vânzarea, transportul, finanţele şi evidenţa contabilă.
La rândul lor, fiecare dintre aceste activităţi pot fi descompuse într-un anumit număr de
operaţii sau atribuţii care trebuie coordonate între ele într-un mod cât mai eficient. Pentru aceasta
operaţiunile se descompun în sarcini elementare la care trebuie urmărită o corelare deplină.
În administrarea întreprinderii, activităţile de bază, cum ar fi producţia, vânzarea,
aprovizionarea, coincid cu ceea ce reprezintă funcţiunile acesteia. Pentru prima dată problema
funcţiunilor întreprinderii a fost abordată de inginerul francez Henri Fayol dar, indiferent de modul
de împărţire a ansamblului întreprinderii pe funcţiuni, activităţi, atribuţii sau sarcini, toate acestea se
regăsesc într-o formă sau alta în celulele organizatorice ce se integrează unele în altele.
Cea mai mică dintre acestea este postul care cuprinde totalitatea obiectelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al
întreprinderii.
Factorul de generalizare a posturilor îl reprezintă funcţia. De exemplu, funcţiei de şef de
serviciu îi corespunde un număr cuprins între 5-15 posturi.
Într-o întreprindere, atât posturile cât şi funcţiile pot fi de conducere sau de execuţie.
Prin agregarea unor posturi şi funcţii cu un conţinut similar şi/sau complementar rezultă
compartimentul. Acesta este alcătuit dintr-un grup de persoane ce exercită activităţi sub o autoritate
unică. Aceste activităţi pot fi o parte din elementele unei funcţiuni a întreprinderii, pot acoperi în
totalitate o funcţiune sau chiar mai multe funcţiuni.

- 25 -
 Crearea unui compartiment în cadrul unei întreprinderi depinde de importanţa funcţiunii
pentru acea întreprindere. Multitudinea compartimentelor întreprinderii poate fi clasificată după mai
multe criterii:
a) importanţa ierarhică: direcţia, serviciul, biroul, secţia sau atelierul;
b) activităţile specifice îndeplinite: compartimente de aprovizionare, vânzări, persoane,
contabilitate;
c) modul de participare la acţiune: compartimentul de conducere, de execuţie;
d) modul de exercitare a autorităţii: compartimente ierarhice sau funcţionale.
Ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui conducător,
adică în relaţie directă cu acesta se numeşte pondere ierarhică sau normă de conducere.
Ponderea ierarhică poate fi restrânsă în cazul unui număr mic de subordonaţi sau lărgită în
situaţia contrară.
Avantajele ponderii ierarhice restrânse constau în cunoaşterea şi coordonarea mai bună a
subordonaţilor şi în mai buna eficacitate a activităţii compartimentului. Prezintă şi inconvenientul
că duce la creşterea numărului de niveluri ierarhice şi de aici pot apare dificultăţi de comunicare.
O pondere ierarhică lărgită prezintă avantajul unei participări mai largi la realizarea sarcinilor
compartimentului şi o mai mare flexibilitate la schimbare.
Inconvenientul constă în dificultatea controlului din partea şefului datorită numărului mare de
relaţii pe care le întreţine cu subordonaţii.
Problema organizării generale a întreprinderii are în vedere gruparea activităţii acesteia după
diferite criterii, şi anume: în cadrul întreprinderii mici patronul poate să-şi asume singur ansamblul
funcţiunilor generate de specificul activităţii. Odată cu creşterea mărimii întreprinderii creşte şi
numărul operaţiunilor care devin complexe, astfel încât nu pot fi asumate de către aceeaşi persoană,
fiind necesară regruparea lor pentru a putea fi date spre îndeplinire unor alte persoane.

3.2.2.Întreprinderea ca sistem condus

Conducerea întreprinderii înseamnă, de fapt, luarea de decizii, direcţia generală reprezentând
centrul de comandă ce priveşte întreprinderea în mod global şi care îşi asumă întreaga
responsabilitate pentru aceasta.
Ea este alcătuită dintr-un anumit număr de persoane în funcţie de mărimea întreprinderii. În
cadrul direcţiei generale sunt incluşi în primul rând conducătorii plasaţi la nivelul ierarhic cel mai
înalt care îndeplinesc şi funcţia de administratori.
În cazul în care direcţia generală a întreprinderii este formată din mai multe persoane,
deciziile în acest caz sunt considerate că se iau în numele acestui grup.
Principalele atribuţii ale direcţiei generale a întreprinderii sunt:

- 26 -
 a) Elaborarea strategiei întreprinderii – presupune observarea mediului întreprinderii, în
mod deosebit a sectoarelor de activitate în care se integrează sau în care ar dori să se integreze
întreprinderea;
 detectarea nevoilor pieţei susceptibile de a fi exploatate, alegerea între diferitele
oportunităţi ţinând seama de posibilităţile întreprinderii;
 elaborarea planului strategic care defineşte atribuţiile generale şi permite adaptarea
resurselor întreprinderii la oportunităţile selectate;
 elaborarea planului de producţie în care sunt descrise politicile ce trebuiesc puse în
aplicare pentru atingerea obiectivelor şi resurselor ce sunt alocate diferitelor
compartimente, operaţionale şi funcţionale.

b) Exercitarea autorităţii ierarhice, ce se referă la stabilirea şi punerea în funcţiune a

structurii organizatorice a întreprinderii, coordonarea diferitelor compartimente în scopul atingerii
obiectivelor, controlul evoluţiei activităţii întreprinderii şi a rezultatelor acesteia precum şi punerea
în aplicare a unui sistem de recompense şi sancţiuni pentru stimularea şi motivarea personalului.
c) Stabilirea de relaţii cu mediul înconjurător. Aceste relaţii ocupă un timp considerabil
în activitatea direcţiei generale deoarece se referă la contactele pe care le întreţine întreprinderea cu
diferite organizaţii publice sau private.

3.2.3. Întreprinderea ca sistem deschis

Întreprinderea este un sistem deschis pentru că funcţionează într-un mediu complex de la care
suferă influenţe şi pe care îl poate influenţa.
Privit în sens larg, mediul în cadrul căruia întreprinderea îşi desfăşoară activitatea cuprinde un
ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă. La rândul său, întreprinderea
poate fi considerată ca un subsistem al unor sisteme de nivel superior.
Funcţionarea oricărei economii se caracterizează prin existenţa schimburilor de bunuri şi
servicii între diferiţi indivizi şi/sau agenţi economici.
Întreprinderea participă la ansamblul activităţii economice şi datorită acestui fapt intră în
relaţii cu ceilalţi agenţi economici.
Relaţiile dintre diferiţi agenţi economici se exprimă prin fluxuri care sunt de două categorii:
- fluxuri reale sau fizice, care semnifică un schimb de bunuri şi servicii de la un agent
economic la altul;
- fluxul monetar sau financiar care semnifică transferul de bani de la un agent economic la
altul sau naşterea unei creanţe, a unui agent economic faţă de altul.
În economiile moderne ca regulă generală orice flux real va da naştere la un flux monetar de
mărime egală şi de sens invers. În schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea în mod necesar o
contrapartidă reală, cum este cazul împrumuturilor acordate de către bănci întreprinderilor.

- 27 -
3.2.4. Întreprinderea ca sistem cu finalitate
Finalitatea unei întreprinderi este exprimată de obiectivele sale. Problema care se află încă în
discuţia specialiştilor este aceea dacă există obiective superioare proprii întreprinderilor sau
obiectivele întreprinderii rezultă din suma obiectivelor membrilor săi ori a centrlor de comandă ale
fiecăruia dintre subsisteme.
Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul că finalitatea fundamentală a unui individ în
întreprindere este determinată de anumite mobiluri: atunci când individul respectiv este patronul
întreprinderii, mobilurile sale sunt similare cu ale organizaţiei pe care o conduce.
De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltării economice finalitatea întreprinderii a suferit mai
multe mutaţii. Raportată la mediul său tradiţional, întreprinderea are drept obiectiv asigurarea
subsistenţei sau satisfacerea nevoilor grupului uman care o compune.
Odată cu apariţia industrializării şi ale concurenţei, întreprinderea îşi propune ca obiectiv
primordial realizarea de profit maxim.
În acest caz profitul devine proprietatea exclusivă a proprietarilor capitalului şi de asemenea
preocuparea principală, excluzând orice preocupare de ordin social.
Finalităţile astfel exprimate şi comportamentele care decurg din acestea sunt expresia aşa
numitului capitalism sălbatic criticat de numeroşi economişti.
Întreprinderile contemporane se dezvoltă într-un mediu postindustrializat în care sunt supuse
unor restricţii cum sunt concentrarea, adică gruparea întreprinderilor în ansambluri de mari
dimensiuni, internaţionalizarea prin care întreprinderile urmăresc să-şi extindă pieţele în străinătate
pentru a-şi vinde produsele precum şi participaţia care conduce la integrarea personalului, adică
adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la deciziile care îl vizează şi cointeresarea în rezultatele
firmei.
În condiţiile economiei de piaţă moderne, obţinerea de profit rămâne prima finalitate a
întreprinderii, dar nu şi singura. Disocierea proprietăţii şi a puterii în cadrul întreprinderii a favorizat
dezvoltarea altor obiective dar a căror realizare rămâne subordonată obţinerii unui nivel satisfăcător
de profit.
Aceste obiective se referă la creşterea sau maximizarea vânzării şi la calitatea serviciului
prestat. Creşterea sau maximizarea vânzărilor constituie un obiectiv acceptat de în măsura în care el
rezolvă o parte din problemele cu care se confruntă întreprinderea şi anume:
a) pe plan social creşterea vânzărilor permite rezolvarea problemelor de muncă;
b) creşterea întreprinderii permite satisfacerea motivaţiilor conducătorilor acesteia.
Referitor la calitatea serviciului prestat, aceasta exprimă voinţa conducerii întreprinderii de a
asigura utilitatea socială a produselor fabricate. Acest obiectiv este frecvent evocat mai ales de către
întreprinderile publice.

- 28 -
CAPITOLUL IV STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A INTREPRINDERII

4.1. Prezentarea conceptului, elemente structurale

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în
sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite reieşite din obiectivele acesteia.

În figura de mai jos se precizează structura generală a unei întreprinderi cu componentele

sale:

STRUCTURA
FUNCŢIONALĂ
(DE CONDUCERE)

STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
STRUCTURA
OPERAŢIONALĂ
STRUCTURA (DE PRODUCŢIE
GENERALĂ A ŞI CONCEPŢIE)
ÎNTREPRINDERII STRUCTURA
CELULELOR
DE PROMOVARE
SOCIO-CULTURALĂ

Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a

relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară procesele
de conducere ale activităţii în ansamblul său.
Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel:
1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul
informaţional.
Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume:
- structura informală;
- metodele şi tehnicile de conducere utilizate;
- stilurile de conducere;
- metodele de fundamentare şi transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de următoarele
componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul operaţional sau condus;
subsistemul informaţional sau de legătură.

- 29 -
 Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea şi
dezvoltarea întreprinderii.

4.2. Structura organizatorică, expresie a organizării formale

Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde două părţi:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare şi anume postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei. Obiectivele postului se
regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea
formală sau competenţa organizaţională ce poate fi ierarhică atunci când acţionează asupra
persoanelor şi funcţională când se exercită asupra unor activităţi.
În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată de
nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al
ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Funcţiile pot fi grupate în:
- funcţii de conducere
- funcţii de execuţie.
Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene şi solicită cunoştinţe
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate
nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:
- operaţionale
- funcţionale.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi:
- de autoritate
- de cooperare

- 30 -
 - de control
- de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei.
Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensionarea firmei, diversitatea
activităţilor, complexitatea producţiei dar şi de competenţa managerilor.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creşte către
nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la
compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.
Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale şi
financiare condiţionează eficienţa desfăşurării activităţii necesare realizării obiectivelor, precum şi
calitatea şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării
costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi
exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei
managementului firmei.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală alcătuită din
ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Această organizare informală, deşi însoţeşte organizarea formală acţionează, de cele mai
multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariţiei organizării informale ţin de afectivitate,
satisfacţii, interese, aspiraţii, nivel de pregătire, calificare şi origine socială.
Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relaţiile informale.
Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependenţă determinată de unele
asemănări şi anume: sunt constituite în cadrul aceleeaşi organizaţii, servesc realizării unor obiective,
au un caracter dinamic şi general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale şi subordonarea acesteia realizării
unor aspiraţii personale.
Influenţele organizării informale pot fi atât pozitive cât şi negative, rolul managementului
formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât
şi cele de grup.
Variabila organizaţională este reprezentată de factorii interni sau externi unităţii care
condiţionează caracteristicile acesteia, dar şi factori tipologici utilizaţi în abordarea comparativă a
mai multor firme.
Variabilele organizatorice sunt:

- 31 -
 - dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotării tehnic
- gradul de specializare şi cooperare în producţie
- dispoziţia teritorială
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de înnoire a produselor şi tehnologiilor.
Acestea influenţează configuraţia structurii organizatorice precum şi componentele acesteia.
De aici reiese necesitatea identificării factorilor care ţin de managementul firmei şi de luarea lor în
consideraţie, când se utilizează diferite metode şi tehnici de conducere.
Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:
1. După morfologia structurii respectiv componente, mod de îmbinare şi raporturile
ce se stabilesc între elementele de natură funcţională şi operaţională se disting următoarele tipuri de
structuri:
a) structura ierarhică caracterizată printr-un număr redus de componente operaţionale,
fiecare persoană fiind subordonată unui singur şef iar conducerea fiecărui compartiment exercită
toate atribuţiile conducerii la acel nivel;
b) structura funcţională caracterizată prin existenţa compartimentelor operaţionale şi
funcţionale, conducătorii sunt specializaţi într-un anumit domeniu iar executanţii primesc ordine
atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducerea compartimentelor funcţionale;
c) structura ierarhic-funcţională caracterizată prin existenţa componentelor operaţionale
şi funcţionale. Executanţii sunt subordonaţi şefului ierarhic.
2. Criteriul ce ţine seama de funcţionalitatea, eficienţa, flexibilitatea structurii:
a) privat tradiţionale
b) sisteme birocratice
c) sisteme moderne.

4.3. Cerințe și etape în proiectarea structurilor organizatorice

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune

respectarea următoarelor cerinţe:
1.Asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calităţi
ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele
ierarhice;

- 32 -
 2.Crearea şi independenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă
pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un
compartiment specializat.
Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:
- importanţa lor
- frecvenţa legăturilor dintre ele
- interdependenţa lor
- competenţa managerului.
3.Asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu funcţional
nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile, operaţionale,
competente, active şi eficiente.
4.Asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul
comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate
5.Folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină
conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de executanţi.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- analiza obiectivelor întreprinderii
- definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice
- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a întreprinderii.
Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări continue
pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.

4.4. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc următoarele documente:

a) Regulamentul de Organizare şi Funcţionare care cuprinde cinci părţi şi anume:
- prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ de
înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul juridic şi prezentarea structurii
organizatorice;
- partea a doua se referă la atribuţiile firmei;
- în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt
atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile

- 33 -
conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi director
pe funcţiuni;
- partea a patra cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi operaţional;
- partea a cincea cuprinde dispoziţii generale.
b) Fişa postului este un document operaţional important ce prezintă în detaliu elementele
cerute unui salariat pentru ca acesta să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa postului
cuprinde:
- denumirea şi obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- competenţele şi responsabilitățile
- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini.
Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport
pentru evaliarea muncii acestuia.
c) Organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii şi redă o
parte din componentele structurii, şi anume:
- compartimente
- nivelurile ierarhice
- relaţiile organizaţionale
- ponderea ierarhică.
Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din
punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
- organigrame generale
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele,
organigramele pot fi:
- piramidale
- circulare
- orientate de la dreapta la stânga.

- 34 -
 CAPITOLUL V FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII

5.1. Functiile procesului de management

Subliniind importanţa managementului ca resursă a dezvoltării, literatura de specialitate
evidenţiază rolul progresului în conducere, stabilind faptul că progresul social este o funcţie
dependentă de muncă, pregătirea personalului, fonduri şi dotări, calitatea managementului, precum
și de alţi factori.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenţiile conducătorilor individuali sau
colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează şi reglează activitatea unui
colectiv în scopul obţinerii eficienţei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru prima dată procesul de
management definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul, şi continuând cu cercetările specialiştilor americani care stabilesc ca funcţii ale conducerii
formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi adoptarea deciziilor,
comunicarea informaţiilor critice, alocarea resurselor, soluţionarea conflictelor, dirijarea
schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere, în literatura
română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcţii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea.

1. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi
obligativitate în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ şi nu sunt
obligatorii.
Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o lună şi se referă la obiectivele fundamentale ale
firmei şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate.
Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate.
Elementele cuprinse sunt obligatorii şi aun grad ridicat de certitudine.
S-a constatat o creştere a volumului acţiunilor de previziune şi o sporire a interdependenţei în
exercitarea previziunii la toate nivelurile vieţii economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi
generalizării gândirii statistice.

- 35 -
 2. Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor. Cuprinde
atât organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, cât şi organizarea principalelor sale
componente.
Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele necesare desfăşurării în bune condiţii
a activităţii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse.
În actualele condiţii se impune creşterea interdependenţei în exercitarea funcţiei de organizare
la toate nivelele de conducere precum şi dezvoltarea şi generalizarea gândirii sistemice.

3. Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare în dinamică.
Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existenţa unei comunicări adecvate
la toate nivelurile managementului firmei.

4.Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării are un caracter operaţional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea,
adică corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor stabilite.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi implicit a antrenării pe
baza stărilor emoţionale.
Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie complex, diferenţiat şi
gratual.
Calitatea antrenării condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor de previziune, organizare
şi coordonare.

5. Funcţia de control - evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive .
Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul
stabilit iniţial, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun.
Această funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale acestora şi anume:

- 36 -
 - sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu menţiunea faptului că un
conducător face parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea de execuţie;
- au caracter general – aplicându-se la toate tipurile de unităţi, indiferent de profil;
- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic;
- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic şi autonomiei unităţii
respective;
- se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la interdependenţa lor şi la legătura unităţii
cu alţi parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns
la concluzia că, cu cât un conducător îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizării, are toate
condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali,
conducând la economisirea preocupărilor considerate mai puţin productive.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinat de caracterul sistemic
al firmei, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienţei
activităţii agentului economic.
Această abordare s-a impus datorită caracterului complementar al acestor funcţii, datorită
multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de
management, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
Analizată în ansamblu, evoluţia procesului de management văzută ca rezultantă a evoluţiilor
funcţiilor componente este ciclică, ondulatorie iar intensităţile maxime corespund încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în previzionarea activităţii firmei.

5.2. Funcțiunile întreprinderii

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a
proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în vederea
regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor, de
nivelul de pregătire al personalului care le realizează şi de specificul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei,
conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioadă de funcţionare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective
fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adică a condiţiilor
pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească.

- 37 -
 Astfel, funcţia(funcțiunea) întreprinderii se poate defini ca ansamblul activităţilor omogene
şi/sau complementare desfăşurate de un personal cu anumită specializare prin folosirea unor metode
şi tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I .
Funcţiile întreprinderii utilizează un ansamblu de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode din acelaşi
domeniu, din domenii înrudite, complementare sau diferite.
Funcţiile întreprinderii au un caracter dinamic, conţinutul lor schimbându-se odată cu dezvoltarea
economiei, cu evoluţia anumitor concepte, cu amplificarea gradului de dezvoltare al firmei, cu
creşterea gradului lor de retehnologizare etc..
După ciclul de exploatare, funcţiile întreprinderii se clasifică în:
• funcţii legate de derularea ciclului de exploatare: funcţia de producţie, funcţia comercială;
• funcţii care modifică ciclul de exploatare: funcţia de cercetare-dezvoltare, funcţia de
marketing.
Ca o componentă de bază în cadrul funcţiunii, activitatea se poate defini ca ansamblul
atribuţiilor de specialitate de un personal cu anumite cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit
domeniu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate cu o
anumită periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice dintr-un domeniu mai restrâns cu
scopul realizării unui obiectiv specific.
Sarcina, ca element al atribuţiei reprezintă componenta elementară a procesului de muncă
desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul şi mărimea agentului economic, ramura în
care îşi desfăşoară activitate şi etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcţiunile firmei se pot
prezenta în 3 situaţii şi anume:
- potenţială sau virtuală;
- integrată;
- reală sau efectivă.
În literatura română de specialitate s-au stabilit următoarele funcţiuni ale unei firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de producţie;
3. comercială;
4. financiar-contabilă;
5. de personal.

1. Funcţia de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor desfăşurate în

cadrul firmei în vederea:
 descoperirii de noi idei;

- 38 -
  descoperirii de noi tehnologii şi perfecţionării celor existente;
 aplicării în practică a celor mai noi cunoştinţe şi a realizărilor de vârf din domeniile conexe
activităţii întreprinderii;
 realizării de noi capacităţii de producţie/prestare, vânzare, cazare;
 modernizării, dezvoltării, reînnoirii, reconstrucţiei capacităţilor (de producţie/prestare,
vânzare, cazare) existente;
 introducerii de noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii
întreprinderii etc..

Scopul funcţiei de cercetare-dezvoltare este obţinerea şi prelucrarea informaţiilor ştiinţifice

necesare adaptării subsistemelor întreprinderii la cerinţele mediului aflat în continuă schimbare.
Această funcţiune are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă în
necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiinţifice.
Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:
a) cercetarea pură,
b) cercetarea fundamentală,
c) cercetarea aplicată,
d) invenţia şi inovaţia.
Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt :
– cercetarea fenomenelor economice, sociale, politice ce-şi pun amprenta asupra pieţelor şi
tehnologiilor comerciale;
– dimensionarea, profilarea şi amplasarea unităţilor producătoare/prestatoare, precum şi reţelei
comerciale şi turistice;
– stabilirea necesarului de utilaje;
– cercetarea modalităţilor de extindere a spaţiilor de producţie/prestare, vânzare/cazare;
– adaptarea sortimentului de produse/servicii la cerinţele consumatorilor;
– organizarea raţională a proceselor de muncă în unităţi producătoare/prestatoare, magazine,
depozite, unităţi de cazare;
– analiza oportunităţii şi eficienţei introducerii unor noi metode de vânzare etc..
2. Funcţia de producţie este reprezentată de ansamblul activităţilor de bază, auxiliare
şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor şi prestării serviciilor în cadrul firmei.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţii sunt: producerea de bunuri, prestarea
de servicii, întreţinerea şi reapararea utilajelor, producţia auxiliară, normarea și controlul calității
produselor și serviciilor.

- 39 -
 3. Funcţia comercială cuprinde activități care vizează relațiile cu mediul
(aprovizionarea și desfacerea/vânzarea), precedate de studiul pieței și elaborarea politicilor de preț
și de distribuție.
Această funcţiune cuprinde 2 subfuncțiii:
• subfuncţia de aprovizionare, care include activităţi legate de procurarea mărfurilor,
materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are nevoie pentru desfăşurarea
activităţilor sale, în condiţiile cele mai bune de calitate, preţ, termene şi securitate;
• subfuncţia de vânzare, care include activităţi de identificare a nevoilor consumatorilor şi a
segmentelor de piaţă interesate, formarea sortimentului comercial, desfacerea mărfurilor
etc..
Realizarea subfuncţiei de aprovizionare presupune:
• cunoaşterea pieţelor;
• cunoaşterea caracteristicilor şi specificaţiilor produselor;
• identificarea furnizorilor şi negocierea cu aceştia;
• programarea comenzilor;
• administrarea stocurilor etc..
Realizarea subfuncţiei de vânzare presupune:
• cunoaşterea cererii;
• alegerea celor mai bune metode de vânzare;
• alegerea şi folosirea celor mai bune tehnicii de vânzare etc..

Funcţia de marketing reprezintă un ansamblu de activităţi cu valoare strategică ce vizează

prospectarea pieţei, precum şi identificarea, determinarea şi utilizarea mijloacelor şi a tuturor
eforturilor firmei în direcţia obţinerii de profit maxim în condiţii de satisfacere a cererii.
Cele mai importante activităţi ale acestei funcţii sunt:
• elaborarea de studii de piaţă;
• cercetare nevoilor şi dorinţelor clienţilor;
• promovarea produselor;
• identificarea şi aplicarea unor strategii eficiente;
• determinarea unui sistem optim de aprovizionare;
• determinarea unui sistem optim de distribuţie;
• identificarea celor mai buni furnizori etc..

4. Funcţia financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obţinerea şi

folosirea mijoacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie
valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.

- 40 -
Funcţia financiar-contabilă cuprinde următoarele subfuncţii:
• subfuncţia financiară, care include activităţi legate de obţinerea, folosirea şi analiza
folosirii resurselor financiare;
• subfuncţia contabilă, care include activităţi de înregistrare şi evidenţă a fenomenelor
economice;
• controlul financiar de gestiune, care include activităţi de organizarea şi executarea
controlului financiar operativ, precum şi a celui de fond asupra modului în care mijloacele
materiale şi băneşti au fost gestionate.
Principalele atribuţii ale subfuncţiei financiare sunt:
– fundamentarea politicii financiare;
– elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
– solicitarea de credite de la bănci;
– efectuarea de analize cu privire la cifra de afaceri;
– recalcularea necesarului de mijloace circulante;
– stabilirea preţurilor şi tarifelor;
– repartizarea profitului;
– asigurarea resurselor financiare etc..
Principalele atribuţii ale subfuncţiei contabile sunt:
– asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor, a pieselor de schimb,
ambalajelor etc.;
– asigurarea evidenţei obiectelor de inventar, a echipamentelor de protecţie;
– asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a produselor finite;
– asigurarea evidenţei realizărilor şi a rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanţului
contabil;
– asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
– organizarea lucărilor de inventar etc..
Controlul financiar de gestiune = ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor
legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care
firma este dotată.
5. Funcţia de personal are rol în asigurarea, administrarea şi gestionarea resurselor umane.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni se referă la planificarea, recrutarea,
formarea, perfecţionarea, motivarea, promovarea, retribuirea şi protecţia personalului.
În manifestarea funcţiei de personal, conducerea întreprinderii trebuie să urmărească
armonizarea intereselor individuale şi de grup cu interesele de ansamblu ale întreprinderii.

5.3. Interdependenţa dintre dinamica funcţiunilor întreprinderii

- 41 -
 Interdependenţele dintre funcţiuni sunt determinate de interdependenţele ce se manifestă între
activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Acestea se manifestă în contextul în care producerea unei
dereglări în cadrul unei funcţiuni determină dereglări şi în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar
de o autoagravare a dereglărilor şi de un proces de reglare în lanţ.
Se impune astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acţioneze pentru
manifestarea corespunzătoare a tuturor funcţiunilor.
Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie factorul determinant în
desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor acesteia.
Intensităţile cu care se manifestă anumite funcţiuni la un moment dat se inversează pe măsură
ce firma trece la o nouă etapă de dezvoltare.
De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul că intensitatea de manifestare a unei funcţiuni
trebuie să fie în acord cu posibilităţile firmei respective şi corelată cu intensitatea de manifestare a
celorlalte funcţiuni.
Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiunilor, cunoscând decalajul ce
apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul
respectiv.
Rezultatele bune obţinute în urma manifestării unei funcţiuni apar după momentele de maxim
în manifestarea acesteia, astfel că obiectivul principal al managerilor trebuie să reprezintă o bună
corelare între funcţiuni.
La nivelul întreprinderii se urmăreşte corelarea intensităţii funcţiilor cu nivelul rezultatelor
obţinute, deoarece rezultatele manifestării unei funcţii sunt vizibile după o anumită perioadă de timp
(timp în care firma înregistrează cheltuieli).
Corelarea gradului de intensitate în manifestarea funcţiilor întreprinderii cu nivelul
rezultatelor poate fi efectuată pe baza cunoaşterii decalajului care apare între:
• gradul de intensitate în manifestarea funcţiunii;
• nivelul rezultatelor obţinute.
Relaţia dintre intensitatea manifestării unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute evidenţiază trei
perioade distincte:
– amorsare - se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii dar, încă nu se obţin
rezultate;
– concomitenţă – se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar se obţin şi
rezultate;
– remanenţă – deşi funcţiunea nu se mai manifestă, continuă să se obţină rezultate în
virtutea efortului făcut de întreprindere pentru manifestarea funcţiunii în perioadele
anterioare.

- 42 -
 Întreprinderea trebuie să coordoneze manifestarea funcţiilor sale în raport cu schimbările ce
intervin în mediul ambiant. În acest sens, sistemul informaţional al întreprinderii joacă un rol
important.

CAPITOLUL VI - INTREPRINDEREA, CENTRU DECIZIONAL

6.1. Decizia economica, definitie, factori

Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de
conducere al firmei dintr-un număr oarecare de posibilităţi în scopul atingerii unor obiective în
condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este, deci, acţiunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire şi atingere a
obiectivelor firmei. Decizia necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr
mare de persoane şi compartimente din întreprindere.
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:
1. un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi cuantificat;
2. un volum mare de informaţii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care
au loc în realitate;
3. un aparat de investigare şi prelucrare a datelor.
Decizia are influenţe directe la nivelul grupului şi de aceea în conceperea şi realizarea deciziei
este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi potenţialul
membrilor grupului respectiv.
Decizia determină efecte directe şi propagate pe plan economic, uman şi tehnic cel puţin la
nivelul unui compartiment al firmei.
Investigaţiile întreprinse au relevat faptul că factorii primari ai deciziei de conducere sunt:
decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise adoptă decizia în situaţia
respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor este creşterea capacităţii lor decizionale ca urmare
a creşterii nivelului de pregătire în domeniul managementului, la aceasta contribuind substanţial şi
consultanţii în management ce lucrează în cadrul organizaţiilor specializate. Tendinţa caracteristică
managementului firmei în momentul actual este extinderea deciziilor de grup.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmei
care alcătuiesc situaţia decizională caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte
semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei.

- 43 -
 În mediul ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie: pe de o parte se
înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces
decizional eficient, iar pe de altă mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai
complex datorită adâncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi
accelerearea ritmului de uzură morală.
Pe plan decizional aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită
şi în implicarea interdependenţelor dintre acestea.

6.2.Cerințele deciziei economice și clasificarea deciziilor

Pentru a se asigura o eficienţă economică maximă, decizia trebuie să răspundă următoarelor

cerinţe:
1. să fie fundamentată ştiinţific,
2. să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală în
acest sens,
3. să fie luată şi transmisă în timp util,
4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată.
Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective urmărit
şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.
În funcţie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor
manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii:
1. După orizontul de timp şi implicaţii:
a) decizii strategice, care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie
nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile de ansamblu
ale firmei sau principalele sale componente.
b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani, contribuie la
realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activităţi sau o parte din
activităţile principale ale firmei.
c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni, contribuie la
realizarea obiectivelor individuale şi predomină la nivelul managementului mediu şi inferior.

2. După eşalonul managerial la care se adoptă:

a) decizii adoptate la nivel superior şi sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice;
b) decizii adoptate la nivel mediu şi sunt fie tactice, fie decizii curente;
c) decizii adoptate la nivel inferior şi sunt numai curente.

- 44 -
 3. După frecvenţa cu care se adoptă
a) decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de
anticipat şi depind exclusiv de potenţialul decizional al decidentului,
b) decizii unice, cu caracter excepţional şi nu se repetă în viitorul apropiat.

4. După posibilitatea anticipării lor:

a) decizii anticipate, când perioada adoptării şi principalele elemente implicate se
cunosc cu mult timp înainte;
b) decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele elemente
implicaţii se cunosc cu puţin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiţia şi capacitatea
decidentului.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului

a) decizii integrale – sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din iniţiativa
decidentului fără avizul eşalonului ierarhic superior;
b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi necesită avizul
eşalonului ierarhic superior.

6. După sfera de cuprindere a decidentului

a) decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de management
participativ şi sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare de
timp;
b) decizii individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere şi se bazează
pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.

6.3. Etapele procesului decizional

În cadrul procesului decizional este necesară parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea situaţiei care impune
luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;
2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corelaţiei între obiectivele
de ansamblu ale întreprinderii şi problema dată astfel că obiectivul stabilit trebuie să fie real,
mobilizator şi stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale.

- 45 -
 În această etapă creativitatea tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei. Esenţial
în această etapă este adunarea principalelor informaţii ce caracterizează fiecare curs prelabil de
acţiune şi ordonarea lor logică.
În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor
identificate, evidenţiind în acelaşi timp limitele, avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative.
4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil
trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile şi de aceea pentru adaptarea
deciziei, se cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.
5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri
sistematizate sub forma unui plan de acţiune şi pregătirea climatului psihosocial în cazul în care
decizia antrenează schimbări radicale în activitatea agenţilor economici.
6. Evaluarea rezultatelor obţinute determină măsura în care obiectivele fixate au fost
îndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

6.4. Sistemul decizional si informatic al firmei

Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Funcţionarea adecvată
a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bună
organizare structurală a firmei.
Este necesară existenţa unui sistem informaţional care să ofere materia primă informaţională
necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor manageriale.
De aceea procesul managerial este înţeles ca un proces de folosire a informaţiilor.
Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional se poate prezenta astfel:
- în primul rând, la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional datele de
care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în
cadrul procesului decizional;
- în al doilea rând, datele odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de către
sistemul informaţional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a putea fi
pusă în practică;
- în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit intermediar de
informaţii în condiţiile în care firma este condusă prin intermediul managementului participativ.

Întreprinderile sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, care în funcţie de direcţiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:
- verticale – când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhic
diferite şi între care există relaţii de subordonare nemijlocite;

- 46 -
 - orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic,
între care există relaţii de cooperare sau funcţionale;
- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate per nivele ierarhice diferite,
între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită, relaţiile fiind de natură funcţională sau de
control.

Comunicarea în cadrul întreprinderii

În prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informaţia este cunoscută
ca materie primă pentru decizie şi ea se utilizează la diferite nivele, după cum urmează: în primul
rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între întreprindere şi mediul
înconjurător.
Comunicarea poate fi de trei feluri:
- descendentă – când operează începând de la vârful piramidei organizaţionale până la baza
sa;
- ascendentă – când mesajele individuale urcă până la conducerea firmei;
- laterală – când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.
În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi anume: ea poate fi mai mult
sau mai puţin organizată.
Astfel, activităţile practice aflate sub controlul conducerii întreprinderii favorizează
comunicarea fără ca ea să fie sistematic organizată.
Pe de altă parte, organizarea de reuniuni care necesită obligaţia prezentării de rapoarte
presupune sistematizarea comunicaţiei în cadrul întreprinderii.
De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub formă de
scrisă, orală, în limbaj curent sau codificat.
Pe de altă parte, reţeaua de informaţii poate să fie mai mult sau mai puţin complexă.
Sistemul de comunicare care funcţionează în întreprindere combină toate formele elementare.
Principalele componente ale comunicării sunt: emitenţii, receptorii, canalele de comunicaţie,
mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale de comunicare, pecum si feedback-ul.
Calitatea comunicării se poate îmbunătăţi pe două căi, şi anume:
- prima presupune scurtarea reţelei de informare; cu cât o reţea este mai scurtă, cu atât se
micşorează riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor să intre în
contac direct consituie un progres din acest punct de vedere;
- simplificarea codificării şi formalizarea codificării. Operaţiunea de codificare şi apoi
decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apariţiei erorilor. Punerea în practică
a procedurilor standard de formalizare şi de circulare a mesajelor reduc riscul apariţiei erorilor.

- 47 -
6.5. Metode si tehnici folosite in procesul decizional

1. Simularea în procesul decizional

Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentări simplificate ale unor sisteme reale.
Etapele simulării decizionale sunt:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor elementele domeniului şi factorii respectivi;
c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai bine procesele
simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea şi adoptarea deciziilor.

2. Metoda de simulare “Monte Carlo” pentru adoptarea deciziilor în condiţii de

incertitudine
Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind
reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul
deciziilor şi politica de preţuri.
Acţiunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea
problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi
existenţa unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului propus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obţinute în urma generării lor de către un
generator de numere aleatoare.
Metoda “Monte Carlo” se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece
pentru modelele ce implică existenţa unui număr mare de variabile decizionale, metoda foloseşte în
mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale
interactive.
Paşii metodei “Monte Carlo” sunt următorii:
1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.
2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat.
3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului.
4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenţă directă cu
distribuţiile de probabilitate cumulată ale fiecărei variabile.
5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei.
6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.

- 48 -
 7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate, se determină valorile
fiecărei variabile.
8. Se calculează valoarea variabilă funcţională de performanţă.
9. Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare soluţie posibilă.
10. Pe baza rezultatelor obţinute se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.
3. Tabelul decizional
Reprezintă o tehnică facultativă pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv.
Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel structural în patru cadrane, în care
se stabilesc următoarele:
- primul cadran - cuprinde obiectivele
- al doilea – combinaţiile posibile de obiective
- al treilea – acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor
- al patrulea stabileşte alternative decizionale, combinaţii de acţiune sau operaţii necesare
realizării obiectivelor.

- 49 -
 CAPITOLUL VII ACTIVITATEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor vizând:

 aprovizionarea tehnico-materială;
 desfacerea (vânzarea) produselor;
 comerţul intra şi extracomunitar;
 cooperarea economică internaţională.
Aceste activităţi sunt grupate în următoarele componente:
 marketing;
 aprovizionare;
 vânzare (desfacere).
Funcţiunea comercială are ca obiectiv conectarea întreprinderii pe planul asigurării resurselor
materiale şi a vânzărilor.

7.1. Aprovizionarea, componentă a funcției comerciale

Aprovizionarea este:
- activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul
şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor
costuri minime şi ale unui profit cât mai mare;
- ansamblul operaţiunilor care au ca obiectiv punerea la dispoziţia întreprinderii a produselor şi
serviciilor de care aceasta are nevoie şi pe care le procură din afara întreprinderii;
- cumpărarea resurselor materiale (materii prime, materiale, mărfuri, combustibili, energie, apă)
şi gestionarea stocurilor.

În literatura de specialitate sunt utilizaţi cu precădere termeni precum achiziţionare, aprovizionare,

cumpărare, alimentare.

Principalele obiective ale aprovizionării sunt:

 asigurarea completă, complexă şi la timp a firmei cu resurse materiale şi tehnice
corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un cost minim;
 asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
 alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
 utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de consum
stabilite şi stocurile de producţie neterminată.
În vederea atingerii obiectivelor se iniţiază şi se desfăşoară activităţi specifice cu grad de
complexitate şi dificultate diferit:

- 50 -
  identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare desfăşurării
activităţii de ansamblu a unităţii economice;
 fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare;
 dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale şi
energetice;
 elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice;
 dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse materiale pentru
comandă şi aprovizionare;
 prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale;
 alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice;
 alegerea furnizorilor;
 elaborarea strategiilor de cumpărare a resurselor necesare;
 testarea credibilităţii furnizorilor;
 negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi;
 urmărirea derulării contractelor;
 angajarea unui personal de specialitate etc..

Principalele atribuţii ale aprovizionării sunt:

 procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care întreprinderea are
nevoie;
 urmărirea evoluţiei pieţelor produselor pe care întreprinderea le utilizează;
 stabilirea modalităţilor de aprovizionare pe care trebuie să le respecte compartimentele
întreprinderii;
 elaborarea programelor de aprovizionare în funcţie de planul de producţie/prestaţie/vânzare
al întreprinderii;
 stabilirea regulilor de control al mărfurilor aprovizionate;
 stabilirea criteriilor pentru o bună gestiune a stocurilor.

Elaborarea programului de aprovizionare

Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde:

 Necesarul de resurse materiale;
Indicatori:
 necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate;
 stocul la sfârşitul perioadei de program;
 necesarul total de resurse materiale.
- 51 -
  Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
Indicatori:
 stocul de la începutul perioadei de program;
 resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului;
 necesarul de aprovizionat.
Etapele elaborării programului de aprovizionare sunt:
a)Pregătirea întocmirii programului de aprovizionare - presupune culegerea şi prelucrarea datele
necesare întocmirii programului:
 lista de resurse materiale (categoriile de materii prime, energie, apă, abur şi
combustibil de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii şi
indexate după un anumit sistem de indexare);
 norma de consum specific de aprovizionare = cantitatea maximă dintr-un anumit
material prevăzută pentru consumul specific de aprovizionare, în scopul obţinerii
unei unităţi de produs sau executării unei unităţi de lucrări în anumite condiţii
tehnico-organizatorice specifice unităţii economice.
b) Elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare.

Etapele procesului de aprovizionare sunt:

- Decizia de cumpărare;
- Procesul administrativ al cumpărării
- Recepţia

 Decizia de cumpărare. În această etapă o mare importanţă o are alegerea furnizorilor, în

funcţie de:
• calitatea produselor şi a materiilor prime;
• preţul produselor;
• termenele de livrare şi regularitatea livrărilor;
• condiţii şi facilităţi de plată;
• gama serviciilor ce însoţesc livrările;
• reputaţia furnizorului.

În alegerea furnizorilor se operează cu o serie de criterii care:

 privesc produsele şi livrările;
 oferă informaţii despre situaţia generală a furnizorului;
 caracterizează mediul în care funcţionează furnizorul.

- 52 -
Prin alegerea furnizorilor se urmăreşte:
 asigurarea unui beneficiu potenţial;
 dobândirea unui prestigiu;
 diminuarea riscurilor.

 Procesul administrativ al cumpărării antrenează execuţia unui număr mare de activităţi şi

elaborarea de documente cum ar fi cererea de cumpărare sau de aprovizionare, comanda
redactată în scris de către compartimentul de cumpărări;
 Recepţia cuprinde operaţii care constau în compararea conţinutului livrării cu elementele
comenzii (verificarea cantitativă şi calitativă a mărfurilor la primirea-predarea acestora
constituie obiectul recepţiei).

Gestiunea aprovizionării presupune:

- identificarea nevoilor de consum şi stabilirea surselor de acoperire – alegerea furnizorilor;
- asigurarea recepţiei cantitative şi calitative şi gestiunea eficientă a stocurilor de materii prime,
materiale etc.;
- asigurarea activităţii de depozitare şi de punere la dispoziţia consumului a resurselor necesare.

Politica de aprovizionare are următorii parametri:

 mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri;
 consumul pe perioade;
 costuri:
• costul de stocare - include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau
deteriorările produselor stocate precum şi costurile financiare de natura
dobânzilor;
• costul de derulare a comenzilor - cuprinde cheltuielile administrative
ocazionate de aprovizionare, precum şi costul livrării;
• costul de penurie - are în vedere o eventuală ruptură de stoc şi implică
cheltuieli suplimentare pentru întreprindere;
 condiţiile de cumpărare;
 natura produselor;
 coeficientul de servire cerut (un coeficient ridicat de servire va permite livrări rapide în
cazul întreprinderilor comerciale şi deci o bună servire a clienţilor ).

Variante ale politicii de aprovizionare a firmei:

- 53 -
  comenzi la date fixe în cantităţi variabile. În acest caz, mărimea cantităţilor necesare de
aprovizionat este stabilită astfel încât aceasta să satisfacă nevoile firmei până la următoarea
livrare;
 comenzi în cantităţi constante efectuate cu o periodicitate variabilă. În acest caz, momentul
în care firma se aprovizionează depinde de stocul la un moment dat, de previziunile ieşirilor
şi de termenele de livrare stabilite;
 comenzi în cantităţi variabile şi cu o periodicitate variabilă. În acest caz, întreprinderea
consultă în permanenţă stocul şi face comenzi pentru cantităţile fixate în funcţie de
obiectivele care se urmăresc.

7.2. Depozitarea şi gestiunea stocurilor

Motivaţia depozitării:
 obţinerea unor economii din necesităţile mai mici de transport;
 obţinerea unor reduceri de preţ pentru cantităţile mai mari de mărfuri achiziţionate;
 menţinerea unor relaţii tradiţionale cu sursele de aprovizionare;
 capacitatea de a face faţă condiţiilor pieţei;
 posibilitatea de a conduce eficient lanţul de aprovizionare.
Motivaţia stocării mărfurilor:
 asigurarea continuităţii afacerii prin stoc;
 prudenţa în afaceri;
 specularea.

Stocul = cantitatea de bunuri economice (mijloace de producţie, bunuri de consum) existente în

structurile operative ale firmei în consens cu activitatea economică şi socială pe care aceasta o
desfăşoară.

Factorii care influenţează mărimea şi dinamica stocurilor:

 volumul, structura vânzărilor şi gradul de complexitate sortimentală a ofertei firmei;
 frecvenţa cererii;
 mărimea capacităţii fizice a firmei şi a capitalului ei bănesc;
 sezonalitatea producţiei;
 distanţa dintre furnizor şi firmă, limita minimă a comenzii acceptată de furnizor şi mărimea
intervalului de reaprovizionare;
 sezonalitatea cererii;
 managementul aprovizionării.

- 54 -
7.3. Activitatea de vânzare a întreprinderii
Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor activităţii
firmei, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere.

Desfacerea
= satisfacerea cererii existente a consumatorilor/utilizatorilor/cumpărătorilor prin vânzarea
mărfurilor/serviciilor solicitate, în locul de exprimare a cererii, la momentul şi în cantităţile cerute.
= preschimbarea bunurilor şi serviciilor în bani.

Desfacerea presupune:
• vânzarea, ca act de transmitere a proprietăţii asupra produselor;
• distribuţia fizică;
• informarea consumatorilor (asupra existenţei şi caracteristicilor produselor, asupra calităţii,
preţului şi condiţiilor în care pot fi cumpărate).

Desfacerea produselor se realizează prin:

• sisteme de distribuţie = ansamblul organizaţiilor şi persoanelor care intervin în trecerea
produselor de la producător la consumator, cu relaţiile lor juridice şi economice;
• canale de distribuţie;
• forme de vânzare = ansamblul de soluţii tehnice, economice, juridice şi organizatorice care
concură la vânzarea produselor.

Într-un sistem de distribuţie pot exista mai multe canale de distribuţie şi forme de vânzare.

Vânzarea cuprinde:
– negocierile ocazionate de încheierea acordului de vânzare;
– încheierea tranzacţiilor;
– prelucrarea comenzilor;
– transmiterea riscului şi proprietăţii;
– verificarea îndeplinirii obligaţiilor;
– efectuarea plăţilor;
– garanţiile şi daunele.

Modalităţi de realizare a vânzărilor de produse:

• vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată dar previzibilă, adresată de
către cumpărători magazinelor, agenţiilor, hotelurilor;

- 55 -
• vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de
consumatori/cumpărători, urmate de onorarea imediată a acestora;
• vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate la cererea diferiţilor agenţi
prezenţi în cadrul pieţei.

Forma de vânzare
= un complex de activităţi, mijloace şi soluţii organizatorice şi tehnologice privind desfacerea
mărfurilor/serviciilor de către organisme specializate în activitatea comercială şi turistică.
= soluţie practică prin care produsele ajung la clienţi.

Formele de vânzare se clasifică după următoarele criterii:

• locul în care se derulează vânzarea (în unitatea economică, la client, pe teren neutru);
• natura produselor vândute;
• tipul clientelei;
• metodele folosite pentru realizarea vânzării (vânzarea de contact, vânzarea la distanţă,
vânzarea prin automate comerciale);
• modalităţile de plată (vânzarea cu plata pe loc; vânzarea cu plata prin cec; vânzarea cu plata
cu carte de credit; vânzarea cu plata la termen, prin bancă; vânzarea cu plata în rate);
• modul în care produsele ajung la client (clientul este cel care ridică produsele de la furnizor;
livrarea şi transportul sunt asigurate de vânzător; produsul nu ajunge la primul cumpărător);
• mărimea lotului de produse vândute;
• modul şi momentul stabilirii preţului (preţul este stabilit anterior şi este afişat; preţul este
stabilit prin negociere chiar în timpul vânzării; preţul este stabilit prin licitaţie);
• natura şi rolul intermediarilor (vânzarea prin personalul specializat al ofertantului; vânzarea
prin intermediul unor instituţii specializate; vânzarea cu ajutorul altor intermediari).

Elementele caracteristice vânzărilor de produse sunt:

• contractul de vânzare;
• decizia cumpărătorului;
• răspunsul vânzătorului;
• livrarea;
• facturarea;
• reglarea plăţii.

Cumpărătorul trimite un bon de comandă către vânzător, cu următoarele informaţii referitoare la :

• client;

- 56 -
 • modul de livrare, termenul şi adresa;
• condiţiile şi modul de plată, contul bancar şi sediul băncii;
• descrierea produselor comandate, cu referinţele extrase din nomenclatorul furnizorului;
• preţul unitar şi valoarea totală a comenzii.

Răspunsul vînzătorului la comanda clientului este dat prin confirmarea de primire a comenzii.
Derularea livrării poate prezenta două situaţii:
• produsele comandate sunt disponibile în stoc şi se întocmesc imediat toate documentele de
livrare;
• produsele comandate nu sunt disponibile în stoc, ele trbuind să fie fabricate sau achiziţionate
de la furnizori.
Facturarea se face odată cu livrarea.
Strategia în domeniul vânzării produselor se elaborează în mod distinct, pe categorii
de produse şi se concretizează într-un plan strategic care cuprinde volumul vânzărilor estimate a se
realiza într-un anumit segment de timp.

7.4. Acţiuni premergătoare vânzării

Vânzarea este precedată de abordarea clientului şi negocierea.

Abordarea clientului se poate face prin:
• contact direct, ce se realizează:
 fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului la locul de vânzare, fie în urma
receptării de către client a unui mesaj publicitar care îl determină să se deplaseze la
unitatea operativă (magazinul producătorului, magazin, agenţie, hotel, restaurant
etc..);
 şi când vânzătorul îl vizitează pe un client potenţial;
• contact indirect, ce are loc când:
 clientul trimite prin corespondenţă comanda sa către furnizor (furnizor care a
publicat un catalog al produselor şi serviciilor sale);
 vânzătorul răspunde la o cerere de ofertă a unui client potenţial.

Negocierea
= acţiune premergătoare vânzării care urmează doar dacă abordarea clientului a decurs în condiţii
bune.
= se referă la condiţiile de vânzare (preţ, condiţii de plată, condiţii de livrare, condiţii de anulare a
vânzării).

- 57 -
Preţul produselor se poate stabili pe baza următoarelor metode:
• metoda adaosului (la cheltuielile ocazionate de producerea şi comercializarea produsului se
adaugă o anumită marjă de beneficiu acceptabilă conform obiectivelor firmei);
• metoda competitivă (se identifică preţul/tariful existent pe piaţă şi se stabileşte de către
firmă un preţ/tarif propriu în limitele fluctuaţiei normale ale acestuia);
• metoda venitului (firma îşi stabileşte preţul/tariful astfel încât să poată obţine un anumit
profit);
• metoda valorii percepute (preţul/tariful este stabilit în funcţie de percepţia
consumatorilor/cumpărătorilor despre produs şi nu în funcţie de costurile necesare obţinerii
şi comercializării lui);
• metoda valorii (se oferă un produs mai bun la un preţ/tarif mai mic).

Negocierea este foarte importantă, iar preţul produsului poate fi ridicat printr-o argumentare de
succes bazată pe:
– percepţia cumpărătorului asupra produsului;
– contextul şi ambianţa în care se realizează actul de vânzare;
– forţa de convingere a vânzătorului.

Negocierea se finalizează cu încheierea unui:

• contract de vânzare a mărfurilor/serviciilor;
• contract de reprezentare cu agenţii de voiaj din ţările de destinaţie;
• contracte hoteliere;
• contracte de transport etc.
Derularea unui contract de vânzare se realizează pe baza comenzilor clientului.

Activităţile post-vânzare

Activităţile post-vânzare se referă la:

• rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;
• acordarea de garanţii;
• transportul mărfurilor;
• ambalarea produselor;
• întreţinerea sau mentenanţa produselor vândute.

- 58 -
 CURS VIII PROCESUL DE PRODUCȚIE AL ÎNTREPRINDERII ŞI
ORGANIZAREA ACESTUIA

8.1. Definirea conceptului de proces de producţie

În cadrul unităţilor industriale activitatea de producţie se realizează prin intermediul procesului de
producţie.
O definire completă a procesului de producţie necesită caracterizarea lui atât sub raport
social-economic, cât şi sub raport tehnico-material.
Procesul de producţie, sub raport tehnico-material poate fi definit ca un proces de unire a
muncii vii cu mijloacele de producţie (materii prime, maşini, utilaje etc.)

Procesul de producţie
= totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei firme de transformare a materiilor
prime, materialelor sau a altor componente în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare de
piaţă, cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii.
= proces destinat să transforme un set de elemente „intrări” într-un set specific de elemente
„ieşiri”.
= contribuie atât la obţinerea diferitelor produse, lucrări şi servicii, cât şi la crearea unui
ansamblu de relaţii de producţie între persoane ce concură la realizarea acestora.

Componenta principală a procesului de producţie o constituie procesele de muncă, la care se

adaugă şi anumite procese naturale.
Prin proces de muncă se înţelege acţiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de muncă asupra
obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale.
Procesul de producţie reprezintă o componentă de bază a unui sistem de producţie.
În sistemul de producţie menţionat intrările sunt formate din forţa de muncă, diferitele
materiale, energia ş.a., ieşirile sunt reprezentate de produsele sau lucrările care constituie obiectul
activităţii sistemului de producţie, iar procesul de producţie este concretizat în totalitatea acţiunilor
conştiente ale oamenilor, bazate pe folosirea clădirilor, instalaţiilor, echipamentelor industriale şi a
tuturor celorlalte mijloace de muncă destinate transformării elementelor materiale ale intrării în
elemente de ieşiri, adică în produse şi servicii.

Clasificarea proceselor de muncă:

 în funcţie de modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări sau servicii:
 procese de bază (transformarea materiilor prime, materialelor în produse,
lucrări sau servicii);

- 59 -
  procese auxiliare (care contribuie la realizarea unor produse sau lucrări ce
asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de bază din cadrul
firmei);
 procese de servire (au ca scop executarea unor servicii productive prin a
căror realizare contribuie la desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de
bază şi a celor auxiliare).
 în raport cu natura activităţilor desfăşurate:
 procese de producţie propriu-zise;
 procese de depozitare sau de magazinaj;
 procese de transport.
Procesul de producţie poate fi clasificat după natura producţiei în:
 întreprinderi care furnizează servicii. În această categorie intră prestările de servicii
sau prestările de ordin intelectual care nu se concretizează într-un produs material;
 întreprinderi care îşi realizează producţia prin montaj;
 întreprinderi care fabrică produse prin transformarea materiilor prime şi a
materialelor.

8.2. Tipuri de producţie

Organizarea producţiei în secţiile de bază este influenţată într-o măsură foarte mare de tipul
de producţie existent la un moment dat în cadrul întreprinderii.
Tipul de producţie este o stare organizaţională determinată de nomenclatorul de produse,
volumul producţiei fabricate, gradul de specializare al întreprinderii şi modul de deplasare a
produselor de la un loc de muncă la altul.
În întreprinderile de producţie industrială, în funcţie de ansamblul acestor factori există trei
tipuri de producţie şi anume:
 tipul de producţie de masă;
 tipul de producţie în serie;
 tipul de producţie individual.
Tipul de producţie în serie este şi el de mai multe feluri, în funcţie de mărimea lotului de
fabricaţie, şi anume:
 tipul de producţie de serie mare;
 tipul de producţie de serie mijlocie;
 tipul de producţie de serie mică.
Existenţa în cadrul întreprinderii de producţie industrială a unui tip de producţie sau altul
determină, în mod esenţial, metodele de organizare a producţiei şi a muncii, a managementului, a

- 60 -
activităţii de pregătire a fabricaţiei noilor produse şi a metodelor de evidenţă şi control a producţiei.
Astfel, pentru tipul de producţie de serie mare şi de masă, metoda de organizare a producţiei este
sub forma liniilor de producţie în flux, iar pentru tipul de producţie de serie mică şi individuală
organizarea producţiei se face sub forma grupelor omogene de maşini. Pentru tipul de producţie de
serie mijlocie se folosesc elemente din cele două metode prezentate anterior.
Practica arată însă, că în cadrul întreprinderilor de producţie industrială nu există un tip
sau altul de producţie în formele prezentate, ci în cele mai multe cazuri pot să coexiste elemente
comune din cele trei tipuri de producţie. În acest caz, metoda de organizare a producţiei va fi
adecvată tipului de producţie care are cea mai mare pondere în întreprindere, precum şi în funcţie de
condiţiile concrete existente în cadrul acesteia.

În cadrul întreprinderii comerciale, activităţile de producţie se referă la:

 prestarea de servicii auxiliare produselor vândute:
 ambalarea mărfurilor;
 sortarea mărfurilor şi a ambalajelor de desfacere;
 încărcarea-descărcarea mărfurilor;
 întreţinerea mărfurilor etc.;
 activităţi de producţie de tip manufacturier:
 pregătirea mărfurilor pentru vânzare;
 recondiţionarea ambalajelor de transport etc.;
 activităţi de producţie propriu-zisă (transformarea materiilor prime şi a materialelor în
produse finite);
 întreţinerea şi repararea utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor;
 normarea şi controlul calităţii produselor şi serviciilor.

8.3. Gestiunea procesului de producţie

Reprezintă un concept complex care cuprinde ansamblul activităţilor efectuate de o întreprindere
din momentul identificării unei cerinţe de piaţă până în momentul distribuirii către beneficiari a
bunurilor solicitate.
 Calitatea:
 proiectată;
 fabricaţiei;
 livrată.
 un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv esenţial identificarea, evaluarea
si compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a calităţii
 trebuie să:

- 61 -
  conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea pentru perioade mai
lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi informatizare în
sfera calităţii;
 integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în exploatare a produsului
începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea informaţiilor
privind comportamentul produselor la utilizator.

Metode pentru asigurarea gestiunii producţiei

 Programarea liniară este folosită în optimizarea alocării resurselor
 ţine cont de două elemente: obiective si restricţii;
 programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea unor
probleme:

 de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile maximizării

profitului;
 privind transportul produselor între locurile de muncă şi între acestea
şi punctele de distribuţie;
 de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie fabricate.
 Metoda PERT - se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la
care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de
termene.
 Metoda "Just in time" , aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie aferente
stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.

- 62 -
CAPITOLUL IX GESTIUNEA FINANCIARĂ A INTREPRINDERII

9.1. Gestiunea întreprinderii

Gestiunea întreprinderii reprezintă ansamblul activităților privind organizarea evidenței
elementelor patrimoniale, a mișcărilor acestora, determinate de relațiile parteneriale cu care
întreprinderea intră în contact, pe toată durata exercițiului financiar și a derulării proceselor tehnico-
economice și sociale.
Gestiunea întreprinderii presupune elaborarea unor planuri generale și speciale pe domenii de
activități specifice care trebuie să constituie cadrul organizatoric general valabil pentru desfășurarea
în condiții de eficiență optimă a etapelor procesului de producție.
Gestiunea întreprinderii presupune organizarea evidențierii elementelor patrimoniale (active
corporale, necorporale, financiare, creanțe, datorii,etc.) din momentul intrării lor în patrimoniul
întreprinderii și până în momentul ieșirii acestora, ca urmare a uzurii morale sau vânzarii.
Gestiunea întreprinderii presupune elaborarea planurilor strategice imediate și de
perspectivă, analiza indicatorilor producției, aprovizionării, desfacerii și a rezultatelor obținute atât
cantitativ cât și valoric, concomitent cu urmărirea și controlul respectării normelor și normativelor
tehnologice, de producție, consum și financiare.
Gestiunea întreprinderii presupune manifestarea ei în toate fazele activității întreprinderii
fiind în legătură directă cu exercitarea funcțiilor întreprinderii.
Ca parte componentă a gestiunii întreprinderii, gestiunea financiară presupune desfășurarea
activităților de evidență privind activitatea financiar contabilă, de înregistrare a tuturor operațiunilor
patrimoniale generate de activitățile întreprinderii pe baza relațiilor contractuale interne și externe.
Gestiunea financiară a întreprinderii presupune organizarea acestor evidențe, întocmirea
unor planuri financiare, a unor bugete de venituri și cheltuieli, întocmirea unor situații financiare și
calcularea unor indicatori financiari care trebuie să ofere informații pertinente managementului,
pentru elaborarea unor strategii viitoare de dezvoltare, de stabilire a unor strategii de finanțare pe
termen scurt și mediu, a mijloacelor de finanțare concomitent cu urmărirea și controlul utilizării
acestor mijloace de finanțare.
Gestiunea financiară a întreprinderii presupune analiza rezultatelor financiare ale
întreprinderii, a interpretării acestor rezultate în corelații cu ceilalți indicatori tehnico-economici de
pe urma căreia managementul trebuie să ia deciziile optime de maximizare a profitului, de creștere a
cifrei de afaceri și consolidarea pozitiei pe piața de capital.
Gestiunea financiară a întreprinderii presupune analiza posibilităților întreprinderii de a
utiliza toate resursele financiare de care dispune, prin întocmirea unor fluxuri de trezorerie astfel
încât bordul managerial să poată avea informații pertinente oricând cu privire la modul cum
întreprinderea își achită obligațiile și datoriile față de furnizori și instituțiile financiar-bancare și

- 63 -
buget, concomitent cu modul cum întreprinderea s-a mobilizat pentru încasarea creanțelor de la
clienții săi, informații pe baza cărora conducerea întreprinderii să poată lua toate măsurile ca
afacerea să se deruleze în condiții normale fără restricții și fără condiții limitative, pentru evitarea
spectrului sumbru al falimentului și lichidării.

9.2. Analiza financiara-definitie, importanță, conținut

Analiza financiară are ca obiect evaluarea activității financiare a întreprinderii într-o perioadă
trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare.
Ea investighează două domenii importante:
- echilibrul financiar,
- rentabilitatea.
Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea analizei financiare.
Astfel, analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii dar utilizează şi alte surse
de informare.
Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului, analiza financiară urmăreşte specificul
activităţii întreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanţele şi
tehnologia aplicată.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte conducerii
acesteia, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când este solicitată de către partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele din
bilanţul întreprinderii care, spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a anumitor
conturi.
Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii.
Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:
- lichiditatea,
- exigibilitate.
În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest capitol
să reprezinte o valoare reală a activului, procedându-se la eliminarea nonvalorilor.
În cazul activelor se cuprind imobilizările necorporale, imobilizările corporale, imobilizările
financiare, stocurile, creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile,
primele pentru rambursarea obligaţiunilor, regularizările.
În ceea ce priveşte pasivul bilanţului, analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ la
care s-a realizat repartizarea veniturilor.
În pasiv intră: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu şi lung, provizioanele pentru
riscuri şi accidente.

- 64 -
 Analiza financiară trebuie să aprecieze dacă gradul lichidităţii activelor întreprinderii este
suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care
şi le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradul
de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi indicatorii
de structură.
Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce măsoară echilibrul financiar şi se poate
aprecia fie ca diferenţă între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţă între
activul circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau
negative.
În ceea ce priveşte situaţia trezoreriei, aceasta reprezintă diferenţa între nivelul totalurilor
valorilor din casă şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor creditoare ale băncii.
Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de rulment şi nevoia
de fond de rulment.
Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o creştere a
activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment.
Atragerea unor resurse de lungă durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza imediat.
Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi, pentru că o
finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltări a întreprinderii.
Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. Multe întreprinderi folosesc din ce în
ce mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi capătă caracter permanent.
În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă, iar în perioadele
dificile de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate să nu mai fie reînnoit
creându-se disfuncţionalităţi întreprinderii.

9.3. Nevoile de finanțare ale întreprinderii

Între momentele în care întreprinderea angajează cheltuieli de exploataţie şi cel în care
încasează preţul produselor vândute se scurge un interval de timp mai scurt sau mai lung.
În această perioadă întreprinderea trebuie să cumpere materiale, servicii, să plătească salarii,
să regleze diferite cheltuieli referitoare la fabricaţie, la stocare şi la distribuţia produselor, deci
trebuie să avanseze fondurile pe care le va recupera la sfârşitul perioadei.
Nevoile de finanţare care rezultă din activitatea normală a întreprinderii se identifică cu
activele circulante, cu creanţele asupra clienţilor, precum şi cu încasarea minimală care corespund
exploataţiei curente.

- 65 -
 Salariile şi celelalte cheltuieli sunt incluse în valorile de exploataţie ca şi produsele vândute
clienţilor.
Nevoile de finanţare apărute din ciclul de exploataţie sunt acoperite din resursele ciclului de
exploataţie, respectiv din creditul furnizorilor. Se poate concluziona că nevoile de finanţare ale
ciclului de exploataţie sunt constituite din fondul de rulment net, la care se adaugă creditul
furnizorilor.
Activitatea unei întreprinderi este rareori uniformă.
În cursul unei perioade de timp nevoile de finanţare sunt realocate, fondul de rulment net
poate acoperi o parte a nevoilor suplimentare apărute din aceste fluctuaţii dar nu poate acoperi
totalitatea nevoilor în perioadele de vârf deoarece imobilizarea capitalurilor ar fi prea costisitoare.
În majoritatea dar nu poate acoperi totalitatea nevoilor în perioadele de vârf deoarece
imobilizarea capitalurilor ar fi prea costisitoare.
În majoritatea cazurilor întreprinderea apelează la credite bancare pe termen scurt pentru a
face faţă fluctuaţiilor activităţilor lor de unde rezultă că egalitatea nevoilor de finanţare rezultate din
cliclul de exploataţie sunt egale cu fondul de rulment + creditul furnizori + credite bancare pe
termen scurt.
Întreprinderea are nevoie să finanţeze moderinzarea echipamentelor şi tehnologiilor sale,
precum şi invenţiile pe care le impune strategia sa de dezvoltare.
Reînnoirea şi modernizarea echipamentelor reprezintă o necesitate care rezultă din uzura
suferită de acestea ca urmare a utilizării lor. Deci este nevoile de finanţare este determinată de
reînnoirea echipamentului sunt superioare valorii de amortismente anuale dar apariţia unor noi
nevoi fac necesare resurse noi.
Nevoile apărute din creşterea întreprinderii antrenează achiziţionarea de bunuri şi
echipamente noi ce se adaugă la cele aflate în funcţiune. De aceea, dacă întreprinderea doreţte să
dezvolte noi activităţi trebuie să aibă în vedere investiţii noi.
Investiţiile de finanţat nu au toate un caracter material şi astfel se deosebesc achiziţionarea de
active corporale, necorporale, participaţiile la activitatea altor întreprinderi, precum şi
împrumuturile acordate sau creanţele de finanţat pentru societăţile comerciale.
Acoperirea nevoilor de finanţare a activelor fixe se face cu prioritate din resurse permanente.
Astfel se deosebesc resursele proprii şi alte resurse.
Resursele proprii se referă în primul rând la autofinanţarea ce reprezintă partea resurselor
adusă de exploataţia întreprinderii şi capitalurile aduse de către proprietarul întreprinderii.
În categoria altor resurse intră:
- resursele împrumutate pe termen mediu şi lung prin emisiunea fie obligaţiuni sau prin
intermediul stabilimentelor financiare de credit,

- 66 -
 - resursele apărute din cesionarea imobilizărilor sau din încasările creanţelor pe termen mediu
şi lung.

9.4. Nevoile de finanțare pe termen scurt ale întreprinderii

Nevoile de finanţare apar atât pe linia de exploatare, respectiv de producţie cât şi pe linia unor
operaţiuni ce nu sunt specifice exploatării.
Pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt întreprinderea are la dispoziţie mai multe
modalităţi:
1- mobilizarea creanţelor clienţilor.
În general cea mai mare parte a vânzărilor între întreprinderi se face pe credit.
Furnizorul cere clientului să-şi recunoască datoriile cu ajutorul efectelor de comerţ ce pot
servi pentru mobilizarea creanţelor prin intermediul sistemului bancar.
2- cambia este un înscris prin care trăgătorul dă ordin unuia din debitorii săi să plătească la o
anumită scadenţă o sumă determinată unei anumite persoane.
3- biletul la ordin este un înscris prin care emitentul se obligă să plătească unei persoane
numită beneficiar sau la ordinul acesteia o sumă de bani la o dată scadentă şi reprezintă un
angajament direct subscris de debitor.
4- scontul comercial este o operaţiune bancară care constă în cumpărarea de către o bancă
comercială a unor efecte de comerţ de la beneficiarii lor înainte ca acestea să ajungă la scadenţă.
5- factoring-ul este un sistem prin care o întreprindere îşi vinde creanţele comerciale sub
formă de factoring unui stabiliment financiar care se obligă cu acoperirea lor contra unui comision
proporţional cu valoarea factorilor.
6- creditul furnizor.
Întreprinderea îşi poate finanţa cumpărările de bunuri şi servicii prin facilităţile de plată pe
care i le acordă furnizorii săi.
Creditele bancare pe termen scurt constituie o altă modalitate de finanţare a nevoilor
întreprinderii pe termen scurt şi are două forme:
- creditele prin casă – situaţie în care banca autorizează întreprinderea să preleve din fondul
său sume superioare faţă de disponibil;
- linia de credit este modalitatea prin care întreprinderii i se acordă sub formă de credit o
anumită sumă pentru o perioadă dată în limitele căreia putând face plăţi.

- 67 -
9.5. Nevoile de finanțare pe termen mediu ale întreprinderii
Pentru a-şi spori activitatea, întreprinderea are nevoie de investiţii. Finanţarea creşterii
întreprinderii face necesară existenţa resurselor permanente, iar în acest scop se poate recurge fie la
capitaluri proprii, fie la îndatorarea întreprinderii.
Îndatorarea întreprinderii poate avea loc prin recurgerea la credite bancare, stabilimente
financiare specializate sau la împrumutul obligatar.
Băncile acordă credite pe termen mijlociu pentru cumpărarea de active fixe, stabilimentele
financiare acordă împrumuturi pe termen mediu şi lung întreprinderilor care nu se pot adresa pieţei
financiare.
În practică există mai multe tipuri de împrumut obligatar:
1. împrumutul obligatar de tip clasic care pot fi considerate din punct de vedere al
condiţiilor financiare de emisiune al rambursării, al venitului obligaţiunii şi al plasamentului;
2. împrumutul obligatar de tip nou care a apărut în ţările occidentale pentru a-i proteja
pe cei care economisesc, împotriva eroziunii monetare.
În practică există mai multe tipuri de obligaţiuni:
- indexate,
- participative,
- convertibile,
- cu indice variabil.
3. împrumuturile obligatare grupate se bazează pe lansarea de împrumuturi obligatare
de către grupuri de întreprinderi din sectorul industrial.
Creditul Bailll(leasing)
Este o formă de finanţare care se dezvoltă tot mai mult. Creditul Baill are la bază un contract
pe o durată stabilită în funcţie de durata de utilizare normală a echipamentelor respective.

9.6. Factorii ce conditioneaza alegerea mijloacelor de finanțare

Se referă la următoarele aspecte:
1. Nevoile de finanţare, adică mijloacele ce urmează să fie utilizate sunt în funcţie de
nevoile de finanţare ale întreprinderii.
2. Forma juridică a întreprinderii.
3. Mărimea întreprinderii.
4. Structura financiară.
5. Costul finanţării.
Principalele reguli ale finanţării activităţii întreprinderii sunt:
- capitaluri permanente trebuie să acopere cel puţin activele fixe;
- fondul de rulment net trebuie să acopere nivelul de finanţare ale ciclului de exploataţie
completând creditul furnizor şi creditele bancare pe termen scurt;
- 68 -
 - capitalurile proprii trebuie să acopere riscurile la întreprinderi pentru finanţarea
imobilizărilor deoarece acestea au durate de recuperare diferite şi finanţarea se face diferit;
- imobilizările nelegate de o fabricaţie precisă şi care au o durată lungă de funcţionare sunt
finanţate din împrumuturi pe termen lung;
- imobilizările legate de o fabricaţie precisă se finanţează din credite pe termen mijlociu.
Finanţarea exploataţiei se poate efectua:
- diminuând nevoile de fond de rulment sau mărind creditul furnizor;
- solicitând creditul bancar pe termen scurt;
- sporind fondul de rulment.
Creşterea internă sau externă a întreprinderii poate avea loc şik prin utilizarea resurselor
interne, a beneficiilor realizate şi nedistrihbuite.
Autofinanţarea presupune prioritatea acţiunilor de economisire într-o întreprindere.
Pentru realizarea autofinanţării se utilizează următoarele tehnici:
1. reţinerea sau păstrarea beneficiilor;
2. o politică de beneficiu care să permită autofinanţarea;
3. utilizarea disponibilităţilor;
4. utilizarea unor resurse provizorii.
Autofinanţarea este preferabilă pentru întreprinderi. Poate fi impusă de restricţii financiare şi
în cazul unor investiţii riscante faţă de care partenerii externi pot fi reticenţi.
În perioadele de creştere a preţurilor întreprinderea foloseşte autofinanţarea împotriva
deprecierii monedei dar poate conduce la un suprastocaj care depăşesc nevoile şi posibilităţile
întreprinderii şi pot deveni periculoase în perioadele de recesiune.
În perioada de stabilitate a preţurilor autofinanţarea aduce întreprinderii o mai mare stabilitate
pe piaţa financiară. Aceasta reprezintă un avantaj pentru întreprinderile supraîndatorate ce îşi pot
pierde interdependenţa financiară.

- 69 -
CAPITOLUL X ACTIVITATEA DE PERSONAL A ÎNTREPRINDERILOR

10.1. Continutul functiunii de personal

Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune
întreprinderea dar si cea mai dificil de administrat.
Sub influenta anumitor conditii economice si social-culturale, functiunea de personal a
cunoscut trei etape în evolutia sa:
1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de
control ale sefului de personal.
2. Etapa anilor 60, în care functiunea de personal a cunoscut o largire a orizontului la nivelul de
gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale
întreprinderii.
3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o etapa în care, în cadrul functiunii de personal se pune
accent pe cresterea potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul întreprinderii. Deciziile ce
se iau în legatura cu resursele umane ale întreprinderii au o importanta deosebita prezentând un
dublu caracter economic si social.

Functia de personal în acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe

doua mari grupe de probleme:
- evaluarea resurselor umane,
- administrarea resurselor umane.

10.2. Politica de personal

Curpinde ansamblul strategiilor care integreaza obiectivele sociale si economice si cuprinde
angajarea, pregatirea si perfectionarea, remunerarea, promovarea si relatiile umane de munca.
Politica de personal se refera la doua aspecte importante:
1. luarea în mod curent a deciziilor de angajare de notare si promovare,
2. administrarea personalului adica gruparea, prelucrarea si stocarea informatiilor referitoare la
personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, solutionarea conflictelor de munca,
stabilirea relatiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei.
În legatura cu compartimentul de personal aproape întotdeauna el se afla în pozitie functionala
si strâns legat de directia generala a întreprinderii.
În aceasta situatie îi este conferit rolul de consilier, de furnizor de informatii pentru
conducerea superioara a firmei.
Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care îi este încredintat si de
marimea întreprinderii. Pot exista astfel doua situatii:
1. subunitatile de productie se afla în imediata apropiere a sediului social al întreprinderii;
2. subinutatile de productie sunt dispersate teritorial.
În primul caz în cadrul structurii organizatorice figureaza un singur compartiment de personal,
iar întreaga evidenta se afla în subordinea directorului general.
În cel de-al doilea caz exista câte un compartiment de personal cu atributii mai reduse în
cadrul fiecarei subunitati dispersate teritorial.

- 70 -
10.3. Gestiunea resurselor umane

Prima sarcina a gestiunii resurselor umane consta în tinerea evidentei personalului si a

calificarii lui.
În cadrul întreprinderii acceptiunea de efectiv de personal îmbraca mai multe forme:
- efectivul permanent,
- efectivul înscris,
- efectivul fiscal,
- afectivul aflat în lucru,
- efectivul prezent,
- efectivul total,
- efectivul platit.
Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare în timp între nevoile si
resursele umane necesare pentru buna functionare a întreprinderii.
Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conduca întreprinderea la situatia de a
dispune de salariati motivati si competenti.
Pentru a face fata nevoilor întreprinderii în materie de personal, întreprinderea dispune de
patru mijloace principale:
- recrutarea,
- formarea,
- mobilitatea interna,
- licentierea sau plecarea negociata din întreprindere.
Gestiunea previzionala a carierelor înseamna luarea în considerare atât în prezent cât si pentru
viitor a nevoilor întreprinderii, a asteptarilor exprimate de fiecare salariat si a posibilitatilor
individuale.
Întreprinderile care au realizat previziuni în materie de personal în masura sa determine
necesarul de reînnoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani.
Recrutarea personalului este o operatie prin care întreprinderea îsi procura mâna de lucru de
care are nevoie.
Problematica recrutarii cuprinde trei aspecte majore:
- procedura de recrutare,
- sursele de recrutare,
- tehnicile utilizate în procesul recrutarii.
1. Procedura de recrutare se prezinta ca o înlantuire de faze dupa care urmeaza determinarea
nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea si încadrarea în munca a acestora.
2. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe.
- 71 -
 Cele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul întreprinderii facând apel la propriul
sau personal. În cazul recrutarii din surse externe întreprinderea face apel la piata muncii fie direct,
fie utilizând intermediari.
Selectia candidatilor cuprinde în mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice
precum si discutii individuale.
Indiferent de marimea întreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o
necesitate.
Politica de formare profesionala se sprijina pe urmatoarele notiuni:
- permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;
- adapteaza si obisnuieste oamenii, masinile si echipamentele în scopul obtinerii unui randament cât
mai bun;
- încurajeaza efortul în munca din partea fiecarui angajat;
- ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora.
Gestiunea resurselor umane scoate în evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi:
- de perfectionare,
- de formare.
De aceea, un rol important îl are planul de formare care desemneaza ansamblul actiunilor
anuale de pregatire profesionala ce urmeaza sa fie propuse angajatilor dupa consultarea prealabila a
conducerii întreprinderii.
O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezinta gestiunea remunerarii
personalului. Nivelul salarizarii este influentat de o serie de factori:
- economici si sociali care intervin la nivel national si internationali;
- economici si sociali care intervin la nivelul întreprinderii;
- individuali.
Continutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de salarizare,
stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evolutiei lor.
Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezinta motivarea si mobilizarea
personalului întreprinderii.
O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila.
Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate în considerare un numar de optiuni
bazate pe situatii statistice si pe consideratii strategice legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pietei muncii;
- alegerea dintr-un evantai larg sau restrâns de salarii. Aceadta optiune se poate analiza în trei
situatii:
a) pentru ansamblul masei de salariati,
b) pentru un grup de posturi învecinate sau identice,

- 72 -
c) în interiorul aceluiasi tip de posturi.
- elaborarea unui plan de salarizare.

10.4. Politici de organizare a muncii cu carater social

Pentru a da cele mai bune rezultate organizarea moderna a muncii trebuie sa tina seama, pe de
o parte de rolul economic pe care îl are întreprinderea, iar pe de alta parte de rolul social al acesteia.
În acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceputa încât sa satisfaca
cerintele de ordin economic privind realizarea unei competitivitati cât mai înalte dar având în
vedere existenta unor factori de ordin social care sa satisfaca aspiratiile personalului din
întreprindere.
Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relatiile umane la nivelul
întreprinderii.
Ca orice organism social, si întreprinderea se confrunta cu doua aspecte si anume: dialogul si
conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice
pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are în vedere divergentele aparute în legatura cu
punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferitielor salariati, grupuri, conducerea
întreprinderii.
Conflictele sociale se pot clasifica dupa diferite criterii:
1- în raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:
a) conflicte individuale specifice anumitor salariati si privesc strict pe fiecare lucrator în parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala
c) conflicte la nivelul întregii întreprinderii care cuprind ansamblul salariatilor si au cauze diferite
2- din punct de vedere al organigramei întreprinderii:
a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel
ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
b) conflicte orizontale care apar între persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel
ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
c) conflicte verticale care apar între persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite.
Sunt cele mai frecvente si pot aparea si între persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica si între
persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite.
O forma de manifestare a conflictului colectiv de munca o reprezinta greva. Aceasta este o
încetare a lucrului de catre salariati, tinând cont de o serie de revendicari profesionale, evidentate fie
pentru prima data, fie solicitate si anterior dar nesatisfacute înca.
Forma clasica de greva presupune întreruprea completa a lucrului de catre salariati si parasirea
localurilor respective pentru o durata de timp determinata sau nu.
- 73 -
 În practica, conflictele sociale de munca se pot manifesta si sub forma unor greve care pot
îmbraca urmatoarele forme:
1. greva de avertisment ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati, urmarind atât
mobilitatea grevistilor cât si determinarea partilor aflate în conflict pentru a se putea începe
negocierile;
2. greva repetata care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre salariati pe
perioade scurte de timp;
3. greva turnanta când au loc încetari succesive ale activitatii în diferite verigi de productie sau
compartimente de munca. În acest caz se înregistreaza o masiva dezorganizare a productiei cu
costuri mari pentru întreprindere;
4. greva surpriza ce presupune stoparea lucrului de catre salariati fara existenta unui preaviz în acest
sens.
În general, aceadta varianta de greva este interzisa prin contractele colective de munca, iar în cadrul
serviciilor publice din tarile occidentale este considerata ilicita.
5. greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de catre grevisti. Este în principiu ilegala deoarece
încalca dreptul de proprietate.
În aceasta situatie conducerea întreprinderii poate cere organelor în drept sa procedeze la evacuarea
localurilor ocupate de grevisti.
În practica tarilor cu economie de piata se constata ca dreptul la greva al salariatilor este limitat, în
doua situatii tinând cont de:
- în primul rând de dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor
înteprinderinderii;
- dreptul la munca, ce interzice salariatilor grevisti s opreasca lucrul pentru alti salariati care doresc
sa-si continue activitatea.
O cerinta de baza a gestiunii resurselor umane dintr-o întreprindere o constituie cunoasterea
permanenta a nemultumirilor si revendicarilor salariatilor si rezolvarea pe cât posibil a acestora, în
scopul prevenirii conflictelor de munca ce pot genera puternice conflicte sociale.
În acest sens, un rol important îl au diferite structuri institutionale care pot media dialogul
social din întreprindere.
În numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei conventii sau a unui
acord între partile aflate în disputa.
Sunt situatii însa când negocierea directa între partile respective aflate în conflict este dificila
în climatul conflictual existent.
În aceste cazuri se apeleaza la diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor
colective cum ar fi: concilierea, medierea si arbitrajul.

- 74 -
 Concilierea este efectuata de catre o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune
organizarea de discutii între partile aflate în conflict în scopul armonizarii pozitiilor acestora si
ajungerii la un anumit acord.
În general, aceasta procedura de rezolvare a conflictelor sociale este prevazuta în acordurile
sau contactele colective de munca.
Medierea solicita interventia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaza conflictul
social, analizeaza partile iar în final propune acestora o solutie pentru rezolvarea respectivului
conflict.
Arbitrajul consta în solutionarea conflictului social de catre unul sau mai multi arbitri stabiliti
de comun acord de catre partile opozante.
Decizia arbitrului este însa obligatorie pentru partile aflate în conflict.
Aceasta situatie are multiple implicatii iar printre elementele favorizante ale diminuarii
conflictelor de munca se afla indiscutabil si perfectionarea gestiunii resurselor umane în cadrul
întreprinderii respective.

- 75 -
 CAPITOLUL XI - GESTIUNEA CALITĂȚII PRODUCȚIEI

11.1. Gestiunea calității producției

Calitatea produselor constituie o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii

sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăţii pentru mijloace de producţie şi bunuri
de consum.
Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii vieţii.
Această funcţie socială reprezintă un reper fundamental în abordarea şi rezolvarea
problematicii calităţii la toate nivelele de organizare şi conducere.
Noţiunea de calitate şi multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat
pe oameni cu mult timp în urmă.
În cadrul literaturii de specialitate există numeroase definiţii date conceptului de calitate.
În activitatea practică se utilizează următorii termeni pentru definirea calităţii:
1. Calitatea proiectată reprezintă măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea
cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire la fabricaţia produsului respectiv a unor procedee
tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic.
2. Calitatea fabricaţiei desemnează gradul de conformitate a produsului cu
documentaţia tehnică, ea se realizează în cadrul producţiei şi este determinată de progresul
tehnologic, echipamentul de muncă şi manoperă.
3. Calitatea livrată desemnează nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de furnizori.
Pentru definirea calităţii se porneşte de la valoarea de întrebuinţare care diferenţiază produsele
între ele după utilitatea pe care o satisfac. Astfel, calitatea reprezintă gradul de utilitate socială a
produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile impuse de
interesele societăţii privind eficienţa economico-socială şi protecţia mediului..
Calitatea produselor se creează în cadrul procesului de producţie dar se remarcă o dată cu
consumarea acestora.
De aceea, este necesar să se facă deosebirea între calitatea producţiei privită din punct de
vedere al procesului de fabricaţie din care rezultă produsele şi calitatea acestora privită din punct de
vedere al consumatorului numită calitatea produselor.
Calitatea producţiei are deci o sferă mai largă şi cuprinde calitatea proceselor de fabricaţie, a
activităţii de concepţie tehnică, constructivă şi tehnologică şi de organizare a producţiei.
Calitatea produselor constituie expresia finală a calităţii proceselor de producţie şi
concretizată în ansamblul performanţelor tehnice, psihosenzoriale, de disponibilitate, economice şi
sociale.

- 76 -
11.2. Conceptul de calitate
Stă la baza asigurării produselor şi a producţiei în întreprinderile moderne.
Potrivit acestui concept, calitatea producţiei şi a produselor trebuie asigurată în toate etapele şi
fazele realizării produsului începând cu primirea comenzii de la client, continuând cu procesul de
realizare a acesteia şi terminând cu predarea comenzii la consumator.
Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat trebuie să lucreze cu
maximum de responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi superioare la locul de
muncă.
Printr-o astfel de politică prin care se responsabilizează fiecare salariat în scopul obţinerii
calităţii totale s-a ajuns la apariţia şi aplicarea metodelor denumite 0 defecte, 0 întârzieri, 0 stocuri
de producţie neterminată.
Acest concept de calitate totală în Japonia a luat o formă distinctă. Potrivit acestei metode se
instalează la locurile de muncă aparate care detectează automat orice eveniment anormal sub
raportul calităţii în cadrul producţiei, precum şi sursele care îl provoacă.
Importanţa instalării acestor aparate constă în aceea că opresc fabricaţia produselor
neconforme sub raport calitativ sau defectuoase şi avertizează personalul de execuţie şi de
conducere de existenţa unor anomalii.
În mod practic, aceste instalaţii sunt astfel proiectate încât să oprească maşina sau agregatul a
căror funcţionare nu asigură calitatea dorită sau să atragă atenţia asupra funcţionării anormale a
procesului prin lansarea de semnale luminoase sau sonore.

11.3. Caracteristicile de calitate

Pentru aprecierea calităţii se impune identificarea tuturor caracteristicilor unui produs. În
funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se
grupează în:
1. caracteristici tehnice,
2. caracteristici psihosenzoriale,
3. caracteristici de disponibilitate,
4. caracteristici economice,
5. cu caracter general.

Caracteristicile tehnice se referă la însuşiri ale utilităţii produsului, acestea conferind

posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor.
Aceste caracteristici se concretizează într-o serie de proprietăţi: fizice, chimice, biologice care
fac parte din structura intrinsecă a produsului.

- 77 -
 Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic,
ergonomic ale produselor care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea şi gradul de
confort.
Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a calităţii
datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică din ce în ce mai
ridicată.
Aceste caracteristici reflectă posibilităţile produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul
duratei de viaţă.
Aceste aptitudini sunt definite de două concepte fundamentale:
- fiabilitatea,
- mentenabilitatea.
Prin fiabilitate se înţelege capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără întreruperi
datorate defecţiunilor într-o perioadă de timp specificată şi într-un sistem de condiţii cu caracter
probabilistic care măsoară şansa funcţionării perfecte a produsului.
Mentenabilitatea are caracter probabilistic şi măsoară şansa ca un produs să fie repus în
funcţiune într-un interval specific de timp în condiţiile existente de întreţinere şi reparare.
Caracteristicile economice se exprimă printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de
producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul şi gradul de valorificare a materiilor
prime.
Caracterul de ordin social vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a
produselor, precum şi utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi
psihice a oamenilor.

11.4. Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie şi al factorului uman în

asigurarea calităţii

Pentru realizarea produselor la parametrii calitativi superiori sunt antrenate practic toate
compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă:
1. serviciul de marketing trebuie să determine necesităţile beneficiarilor şi să
stabilească cerinţele de calitate ale produselor ca rezultat optim între nevoile şi dorinţele
beneficiarilor şi economicitatea producţiei în condiţii de competitivitate ridicată pe piaţa de
desfacere;
2. productivitatea trebuie să conceapă produsele corespunzător cerinţelor calitative
stabilite, să aleagă materiale, să stabilească caracteristicile de calitate şi să determine prin calcule
fiabilitatea previzionată;

- 78 -
 3. compartimentul tehnologic trebuie să aleagă utilajele şi echipamentul potrivit pentru
fabricarea în condiţii de calitate şi conform normelor prescrise şi să prevadă în documentaţia tehnică
toate condiţiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurării calităţii;
4. aprovizionarea trebuie să asigure materii prime şi materiale de calitate prevăzute în
specificaţii şi la termenele prevăzute;
5. producţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de calitate atât în
atelierele de prelucrare cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul şi controlul în lanţ al
calităţii operaţiilor şi lucrărilor;
6. C.T.C.-ul trebuie să urmărească în primul rând calitatea materiilor prime şi
materialelor intrate în fabricaţie, să verifice operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de producţie,
să controleze conformitatea produselor finite cu prevederile din stasuri, norme interne, contracte, să
execute măsurători şi să asigure valorificarea datelor statistice privind calitatea, să analizeze
rebuturile şi remanierile, să stabilească acţiunile de remediere;
7. Serviciul de asistenţă tehnică sau service-ul.
În cadrul unei întreprinderi moderne el trebuie să pună la dispoziţia beneficiarilor instrucţiuni
privind modul de folosire al produselor, precum şi necesarul de piese de schimb, să efectueze
reparaţii în perioadele garanţie, să culeagă informaţii în legătură cu modul de comportare a
produselor la beneficiari;
8. conducerea unităţilor comerciale coordonează ansamblul preocupărilor privind
calitatea, sprijină diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raportului de control pentru
stabilirea contractului privind îmbunătăţirea calităţii producţiei.

11.5. Utilizarea metodei de control statistic în asigurarea calității

Această metodă a fost iniţiată încă din 1924 şi permite asigurarea unei creşteri a calităţii
produselor.
Metoda se bazează pe câteva elemente:
1. susţinerea că trebuie controlat continuu dacă procesul tehnologic corespunde sau nu
cererilor de asigurare a unei calităţi superioare şi dacă acesta se desfăşoară potrivit normelor
stabilite;
2. urmărirea ridicării calităţii produselor pentru procesele complexe care să aibă ca
obiective sensibilizarea personalului, verificarea caracterului de calitate sub raportul asigurării unei
calităţi superioare şi urmărirea realizării lor întocmai de către executanţi, controlul permanent al
stării funcţionale al utilajelor şi instalaţiilor sub raportul capacităţii lor de a realiza calitatea cerută şi
introducerea planului de control al calităţii pe fiecare produs;
3. considerarea proceselor de producţie într-o activitate continuă de perfecţionare;

- 79 -
 4. pregătirea minuţioasă a CTC cu un accent deosebit pus pe controlul statistic de
calitate în condiţiile unei producţii de serie sau în masă în cadrul căreia planurile de cercetare ocupă
un loc central pentru aprecierea calităţii producţiei se recomandă folosirea unui sistem de indicatori
care să permită conducerii întreprinderii să elaboreze o strategie adecvată de ridicare a calităţii.
a) ponderea producţie de calitate superioară în valoarea producţiei realizate. Se
calculează ca raport între producţia de calitate superioară şi valoarea totală a producţiei în procente;
b) ponderea producţiei fără defecte de clitate în totalul producţiei fabricate. Se
calculează ca un raport între valoarea totală a producţiei de calitate şi valoarea totală a producţiei;
c) punctajul defectelor este un indicator care ia în considerare numărul şi gravitatea
defectelor şi evaluarea pe baza unui punctaj a calităţii produselor executate;
d) ponderea producţiei fizice fără defecte de calitate în valoarea totală a producţiei
fizice;
e) punctajul global al calităţii este un indicator complex care ia în considerare valoarea
produselor reclamate în termenul de garanţie de către consumatori, volumul pierderilor din rebuturi,
cheltuielile de remediere a rebuturilor, valoarea produselor respinse la controlul final, precum şi
gravitatea acestor deficienţe evaluată pe baza unui sistem de punctaj.

11.6. Gestiunea calităţii producţiei

Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice care defineşte ca obiectiv
esenţial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi eficienţa economică a
calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţii, la elaborarea
pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi informatizare
în sfera calităţii.
Gestiunea calităţii trebuie să integreze unitar toate fazele de realizare şi urmărire în exploatare
a produsului începând cu etapa de concepţie-proiectare şi terminând cu proiectarea informaţiilor
privind comportamentul produselor la utilizator.
Pentru o întreprindere de producţie este necesară crearea unei unităţi de acţiune a tuturor
compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, cum sunt: concepţie-
proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere.
Întrucât fiecare compartiment are obiective proprii apărând frecvent situaţia considerării
aspectelor de calitate ca fiind indirect şi derivate şi deci mai puţin important, este necesar ca la
nivelul întreprinderii industriale să se desfăşoare activitatea de coordonare a tuturor
compartimentelor care concură la realizarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţii producţiei prin care
conducătorul întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor calităţii de

- 80 -
la cele tehnice şi tehnologice până la cele de prelucrare a informaţiilor obţinute de la utilizatorii
producţiei.
Gestiunea calităţii producţiei are ca sarcină principală şi realizarea de studii tehnico-
economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice şi organizatorice viitoare privind
tendinţele pieţei.
O condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea clară s politicii întreprinderii producătoare
în relaţia cu furnizorii şi beneficiarii.
Problema calităţii la furnizori influenţează nu numai costurile întreprinderii, ci şi calitatea
produselor finite realizate.
De aceea este necesar să se comunice din timp furnizorilor schimbările de ordin tehnic şi
tehnologic în fabricarea produselor şi să se găsească metode pentru acordarea de asistenţă în
problemele de calitate care îi interesează pe furnizori.
Gestiunea calităţii produselor impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor reciproce între
furnizori, producători, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în consideraţie a
următoarelor categorii de cheltuieli:
1. costuri pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii,
2. costuri pentru evaluarea calităţii,
3. costuri aferente pierderilor datorate noncalităţii.
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare strânsă între compartimentul de
CTC, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar şi personal-salarizare.

- 81 -
CAPITOLUL XII - STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII

12.1. Definirea conceptelor de strategie economică si politică economică

Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice
competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.
Pentru a-şi realiza obiectivele propuse ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi economic.
Conducerea şi organizarea actitivăţii întreprinderii pe baza unei strategii economice capătă o
importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari progrese în teoria
managementului privind aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii pe piaţa internă şi externă.
Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată de
acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care
intră şi firme aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;
2. apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor
şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;
3. creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a condus la
ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;
4. aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a
dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.
Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică are rolul
de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât
aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.
O bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:
1. să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui
proces economic concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;
2. să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;
3. să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie
cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse demodificările care survin în tehnologii, pe pieţele de
desfacere şi cerinţele crescânde ale consumatorilor.

- 82 -
 Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul obiectivelor pe
care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de
studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiuni ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp,
precum şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării
viitoare.
Din definirea acestui concept rezultă că stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de
bază a strategiei economice.
Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi propune
să realizeze o unitate economică în cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-şi atinge scopul, un obiectiv trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi măsurabil.
În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
- pe termen scurt,
- pe termen mediu,
- pe termen lung.
În raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra activităţii, pot fi
obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu
caracter departamental.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice.
Prin politică economică se înţelege acea componentă a strategiei prin care se precizează
acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai
mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborată în mod corect o strategie economică trebuie să definească clar 4
componente de bază:
1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile în care urmează să-şi
desfăşoare activitatea întreprinderile;
2. desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă care precizează modul în care
întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor
propuse;
3. caracteristica distinctivă care defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care,
potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;
4. sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de
creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o
judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la apariţia
unor calităţi superioare sumei aritmetice a calităţii elementelor componente.

- 83 -
12.2. Tipologia strategiilor economice

Strategiile economice se clasifică după următoarele criterii:

1. În raport cu nivelul de adaptare:
a) strategie la nivel de organizare superioară. Se stabileşte pentru ansamblul
întreprinderilor care se află sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care face
parte;
b) strategie de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul în care o întreprindere
intră în competiţie pentru o perioadă dată;
c) strategia funcţională se elaborează pentru diferitele activităţi funcţionale ale
întreprinderii, de regulă pe perioade mai scurte. Ca strategii funcţionale: strategia de marketing, de
personal, de finanţe, pe producţie şi strategii elaborate pe produse şi pe tipuri de consumatori.
2. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:
a) strategii economice de redresare, care se elaborează la nivelul acelor întreprinderi
care se află în prag de faliment din cauza diferitelor dificultăţi;
b) strategii de consolidare care se recomandă a fi utilizate de acele întreprinderi care au
devenit fiabile sau care se menţin într-o stare de echilibru fragil;
c) strategii economice de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din
punct de vedere economic, ce dispun de condiţii şi de capacitatea necesare pentru extinderea
viitoare a activităţii.
3. În raport cu scopul urmărit:
a) strategii inovaţionale,
b) strategii de piaţă,
c) strategii pe produse.
4. Strategiile economice se mai pot clasifica şi în raport cu sfera de cuprindere, caz
în care se pot deosebi:
- strategii globale,
- strategii parţiale.
5. În raport cu gradul de interdependenţă:
- strategii independente, caracterizate prin faptul că organele de conducere îşi fixează
obiectivele de dezvoltare fără restricţii din partea altor organizaţii;
- strategii integrate, care trebuie să ţină seama de liniile directoare ale strategiei economice
stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care face parte.
În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare
datorita complexităţii lor şi a efectelor pe care le au asupra activităţii economice de perspectivă a
întreprinderii.

- 84 -
 Prin strategie economică de dezvoltare se înţelege acel tip de strategie care defineşte
obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce
trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, ţinând seama de accentuarea competiţiei pe
diferitele pieţe şi de cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de
conducere strategică la nivelul întreprinderii.
Prin proces de conducere strategică se înţelege un ansamblu de activităţi desfăşurate la
nivelul conducerii superioare a întreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii şi
prevederea unor operaţiuni pe un orizont mai mare de timp prin care să se asigure stabilirea misiunii
întreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, în raport cu procesul
evolutiv pr care îl înregistrează activitatea întreprinderii.

12.3. Importanta strategiilor economice pentru întreprindere

Conducerea şi organizarea actitivăţii întreprinderii pe baza unei strategii economice capătă o

importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari progrese în teoria
managementului privind aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii pe piaţa internă şi externă.
Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată de
acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care
intră şi firme aparţinând ţărilor emergente (în curs de dezvoltare);
2. apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor
şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse;
3. creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a condus la
ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;
4. aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a
dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic.
Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică are rolul
de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât
aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.

- 85 -
12.4. Modul de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex şi dinamic ce necesită

numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu
caracter intern şi extern ce pot influenţa activitatea întreprinderii.
Ea presupune studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare
privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale.
Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adaugă
activitatea finală de evaluare şi control a strategiei:
1. analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii întreprinderii iar în raport
cu aceasta o identificare a strategiei trecute şi prezente. Prin identificarea strategiei trecute şi
prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu
obiectivelor stabilite;
2. examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen
lung ale întreprinderii. În acest scop se analizează factorii din mediul înconjurător şi situaţia internă
care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure pe această bază stabilirea obiectivelor pe termen
lung;
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de
urmat. Constă în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele
prioritare fixate şi adoptarea pe această bază a strategiei economice de aplicat;
4. punerea în practică a strategiei economice adoptate necesită stabilirea strategiilor
funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin care să se acţioneze asupra
factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune şi punerea în funcţiune a
strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are
activitatea de evaluare şi de control a strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective prin care să se stabilească
compatibilitatea, avantajul aplicării, fezabilitatea.
Controlul aplicării strategiei economice trebuie să se efectueze cu regularitate şi are rolul de a
evidenţia lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.

12.5. Planul, instrument de realizare a strategiei economice

La nivelul unităţilor economice desfăşurarea organizată a acţiunilor prevăzute şi aplicarea cu
succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de planificare.
Planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului ce trebuie efectuată la un nivel
ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru adecvate.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită periodă sub formă de indicatori cantitativi şi
- 86 -
calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea
lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale,
măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control al
felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esenţiale în activitatea de conducere şi organizare.
Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice, luată în
ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de
producţie şi funcţionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economică are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesită o
clasificare după mai multe criterii:
1. În raport cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare:
- planificare formală,
- planificare informală.
2. După orizontul de timp la care se referă:
- planificare pe termen lung sau de perspectivă,
- planificare curentă – ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
3. În raport cu nivelul la care se realizează:
- planificare la nivel de organizaţie superioară
- planificare la nivel de întreprindere.
4. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp
la care se referă aceştia se poate deosebi:
- planificare strategică,
- planificare tactică.
Planificarea strategică se realizează de regulă la nivelul conducerii de vârf pe termen lung şi
concretizează obiectivele strategiei economice adoptate.
Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile la nivelul unei unităţi economice sunt
reunite şi definite prin termenul de planificare internă de întreprindere.
Această planificare internă are două componente aflate într-o strânsă interdependenţă:
- prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi
şi calitativi pe toate domeniile de activitate;
- prognoza operatică – reprezintă acea parte a prognozei interne de întreprindere care are ca
obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale şi pe diferite unităţi de
timp.

- 87 -
 În condiţiile unei economii de piaţă, întreprinderea îşi organizează activitatea fie după
sistemul producţiei pe stoc, fie după sistemul producţiei pe bază de comenzi.
În astfel de cazuri, punctul de plecare în elaborarea planului economic îl constituie rezultatele
obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzări, prin studierea pe cale probabilistică a cererii
pentru produsul întreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt şi lung se face o estimare a produsului ce s-
ar putea vinde, iar în funcţie de aceasta se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi
realizată.
În funcţie de această producţie se calculează resursele de muncă şi de materiale necesare, se
dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând seama de
capacitatea de producţie şi de resursele de muncă şi materiale existente.
În condiţiile în care întreprinderea acţionează în cadrul economiei de piaţă, elaborarea
planului economic ţine seama de un grafic de producţie director, elaborat în prealabil, care stabileşte
grupele de produse ce urmează a se executa, cantitatea şi datele de execuţie, în funcţie de comenzile
existente şi de rezultatele prognozelor cererii de produse.

- 88 -
 CAPITOLUL XIII - PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL
ÎNTREPRINDERII. CUPRINS ŞI MOD DE ELABORARE

13.1 Planul economic al întreprinderii. Cuprins şi mod de elaborare

În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de
ansamblu, denumit şi plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi secţiuni
ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-şi propune

întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii productive, pe linia

introducerii progresului tehnic, investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru

realizarea activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului costurilor de

producţie, a rezultatelor financiare.

În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic

industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:

 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
investiţii, construcţii, reparaţii curente
 asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse sub raportul.
conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a planificării la nivelul

întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de complexitatea activităţii firmei.

- 89 -
 Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al căror

cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode, tehnici specifice de calcul.

Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile inexistenţei unui

portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile productive îşi organizează activitatea după două

sisteme:

1) sistemul producţiei pe stoc

2) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic

deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea

provocându-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.

2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este recomandat.

Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de începerea anului

următor sau pot exista firme care neavând definitivat portofoliu de comenzi înainte de începerea

anului sunt în situaţia de estima activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de

vânzari de mărfuri.

În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru

perioada următoare are un caracter incert, flexibil, implicând mijloace şi metode de calcul

specifice.

În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl constituie rezultatele

obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe baza efectuării, probabilistică, a cererii

privind produsele firmei.

Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează produsele ce s-ar

putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi

realizată, în funcţie de aceasta se calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se

dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând cont de

capacitatea de producţie şi de resursele umane, materiale şi financiare existente.

- 90 -
 În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt managementul firmei, după

caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare sau de menţinere a capacităţii de producţie,

urmărind o valorificare optimă a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a

resurselor în capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.

În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un grafic de producţie

director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de produse şi produsele ce urmează a se

executa, cantităţile şi termenele de execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele

prognozelor cererii de produse.

În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan referitoare la capacităţile

de producţie, resursele necesare şi disponibile, efectuându-se o serie de corecţii şi ajustări succesive
în diferite variante de plan, în final definitivându-se planul economic pe an, trimestre, luni, decade,
zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în raport cu evoluţia cererii de
produse şi al vânzărilor
În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de
ansamblu, denumit şi plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi secţiuni
ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-şi propune

întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în domeniul activităţii productive, pe linia

introducerii progresului tehnic, investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru

realizarea activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului costurilor de

producţie, a rezultatelor financiare.

În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic

industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:

 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
 investiţii, construcţii, reparaţii curente
- 91 -
  asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse sub raportul

conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a planificării la nivelul

întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de complexitatea activităţii firmei.

Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al căror

cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode, tehnici specifice de calcul.

Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile inexistenţei unui

portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile productive îşi organizează activitatea după două

sisteme:

3) sistemul producţiei pe stoc

4) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic

deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea

provocându-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.

2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este recomandabil sub raport

economic.

Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de începerea anului

următor sau pot exista firme care neavând definitivat portofoliu de comenzi înainte de începerea

anului sunt în situaţia de estima activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de

vânzari de mărfuri.

În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru

perioada următoare are un caracter incert, flexibil, implicând mijloace şi metode de calcul

specifice.

- 92 -
 În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl constituie rezultatele

obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe baza efectuării, probabilistică, a cererii

privind produsele firmei.

Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează produsele ce s-ar

putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi

realizată, în funcţie de aceasta se calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se

dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând cont de

capacitatea de producţie şi de resursele umane, materiale şi financiare existente.

În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt managementul firmei, după

caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare sau de menţinere a capacităţii de producţie,

urmărind o valorificare optimă a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a

resurselor în capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.

În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un grafic de producţie

director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de produse şi produsele ce urmează a se

executa, cantităţile şi termenele de execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele

prognozelor cererii de produse.

În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan referitoare la

capacităţile de producţie, resursele necesare şi disponibile, efectuându-se o serie de corecţii şi

ajustări succesive în diferite variante de plan, în final definitivându-se planul economic pe an,

trimestre, luni, decade, zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în raport cu

evoluţia cererii de produse şi al vânzărilor.

13.2 Planul de afaceri al întreprinderilor

Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce se doreşte să se realizeze cu afacerea,
precum şi a modului în care se intenţionează să se folosească resursele pentru atingerea obiectivelor
propuse.
Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune construită logic, el presupune o gândire de
perspectivă asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele
- 93 -
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei într-o etapă de timp determinată, prestabilită.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gândire necesar elaborării acestui document ajută la formarea unei imagini de
ansamblu asupra întregii afaceri şi permite întreprinzătorului să se concentreze numai asupra unor
aspecte individuale
2) ajută la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale afacerii
în derulare. Dacă este bine întocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de fezabilitate al
echipei manageriale sau întreprinzătorului.
3) este un instrument care-l ajută pe întreprinzător să conducă mai bine afacerea, îi permite
întreprinzătorului să comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, şi dacă este necesar
să obţină credite pentru finanţarea dezvoltării firmei, deoarece partenerii vor dori să ştie care sunt
resursele financiare necesare şi când sunt solicitate; planul de afaceri trebuie să răspundă cum vor fi
restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la evenimente au şanse mai mari
de succes.
Atunci când detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri sunt multiple şi vă
copleşesc, planul vă ajută să vă menţineţi direcţia de acţiune şi să vă concentraţi energia pentru
atingerea obiectivelor propuse.

13.3. Conţinutul planului de afaceri

Acesta se elaborează pe capitole:
I. Afacerea –se determină cu exactitate ceea ce se realizează şi ceea ce se doreşte să se
realizeze.
I.1. Firma – prezentarea (descrierea) firmei şi a afacerii
I.2. Domeniul de activitate

I.3. Obiective generale şi specifice ale afacerii

II. Piaţa
II.1. Clienţii – căror clienţi se adresează produsele şi serviciile (segmentul de piaţă)
II.2. Produsul / serviciul – o succintă descriere a produsului, serviciului şi caracteristicile
sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebeşte de altele)
II.3. Concurenţa – care sunt concurenţii

III. Conducerea
III.1. Organizarea
III.2. Conducerea – prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere
III.3. Personalul – informaţii despre încadrarea personală a firmei, necesarul de personal,
- 94 -
 nivelul de calificare, media de vârstă

IV. Finanţele – evidenţiază dacă există posibilitatea satisfacerii cerinţelor clienţilor actuali,
potenţiali şi să obţină profit
IV.1. Venituri
IV.2. Cheltuieli
IV.3. Surse de finanţare, utilizarea fondurilor
IV.4. Previziuni financiare

- 95 -
 CAPITOLUL XIV - CARACTERIZAREA MEDIULUI CONTEMPORAN
ÎN CARE FUNCȚIONEAZĂ ÎNTEPRINDEREA

Mediul general contemporan se caracterizează, în principal, prin următoarele aspecte:

A. Accelerarea ritmului schimbărilor. Procesele, produsele şi tehnologiile, întreprinderile,
piețele şi domeniile de afaceri se schimbă mult mai repede, la perioade de timp reduse, generând
efecte inovatoare asupra tuturor sectoarelor de activitate. Mediul contemporan se defineşte prin
caracteristici care îşi pun amprenta asupra abordării într-o concepție strategică a întreprinderilor
aflate în componența sa. Întreprinderile pot obține performanțe superioare prin folosirea unor
strategii de adaptare permanentă la schimbările mediului. Se constată că se scurtează semnificativ
ciclurile de înnoire a portofoliilor de produse şi a proceselor care asigură valorificarea lor, ca
urmare a reducerii perioadelor de trecere de la stadiul de cercetare la cel de comercializare.
Întreprinderile moderne îşi desfăşoară activitatea într-un mediu turbulent, dinamic şi
imprevizibil, care înregistrează mutații la intervale de timp relativ scurte. Acest aspect impune
exigențe sporite sub raportul competiției economice şi al obiectivelor de performanță vizate.
B. Globalizarea economiei. Realizările din domeniul transporturilor, telecomunicațiilor şi
informaticii, reducerea barierelor geografice şi a deosebirilor culturale între națiuni asigură condiții
favorabile pentru globalizare. Principalul aspect motivant pentru materializarea globalizării îl
reprezintă expansiunea semnificativă a producieți şi vânzărilor pe plan mondial, ceea ce contribuie
la formarea şi dezvoltarea piețelor deschise, bazate pe schimburi comerciale internaționale şi
investiții străine directe. Se constată, că sporesc dificultățile cu care se confruntă întreprinderile în
procesele de elaborare şi aplicare a strategiilor economice şi politicilor lor manageriale.
C) Individualizarea clienților sub raportul cerințelor acestora . Produsele oferite pe piață
trebuie să satisfacă noi funcțiuni, să se diferențieze printr-o gamă variată de caracteristici
constructive, funcționale şi estetice. Acestea trebuie să răspundă cât mai semnificativ la cerințele
particularizate ale clienților, aflate într-o continuă diversificare.
D) Creşterea exigențelor clienților. Amplificarea exigențelor clienților se reflectă în schimbările
intervenite sub raportul criteriilor de cumpărare impuse de aceştia.
E) Devansarea cererii de către oferta de produse. Creşterea exigențelor şi individualizarea
clienților se produc în contextul general al schimbării raportului dintre cererea şi oferta de produse,
în favoarea acesteia din urmă, ca urmare a măririi numărului de producători, a amplificării
potențialului lor productiv şi a introducerii unor sisteme manageriale orientate spre valorificarea la
un nivel superior a ceea ce se produce.
F) Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizațiilor mari.
Se constată că se manifestă tendința de separare în structurile marilor întreprinderi, a unor verigi şi a
substructurilor de organizare a acestora. Apar centrele de gestiune, de profit sau alte sisteme cu

- 96 -
autonomie funcțională şi economico-financiară limitată. Abordarea strategică a întreprinderilor
moderne se bazează pe utilizarea unor sisteme metodologice adaptate cerințelor de descentralizare
managerială şi funcțională.
G) Creşterea concurenței în competiția economică. Concurența pe piață devine din ce în ce mai
puternică, consecință a măririi numărului competitorilor angajați în acelaşi sector de activitate şi a
gradului lor tot mai sporit de competitivitate.
H) Amplificarea climatului de incertitudine. Se înregistrează creşterea ponderii deciziilor
manageriale adoptate în condiții de risc şi incertitudine. Totodată, se constată îngreunarea şi
amplificarea procesului de fundamentare a strategiilor economice, creşterea riscului în obținerea
unor rezultate favorabile prin aplicarea lor în activitatea curentă.

Bibliografie
1. Caratas Maria, Economia si Gestiunea Intreprinderii - Note de curs –suport electronic-2016
2. Postolache R., ( 2009), Drept financiar şi fiscal - Ed. CH BECK, Bucureşti.
3. Revista Gestiunea și contabilitatea firmei 2016, 2017
4. Simionescu A., Buşe F., (2006), Control Managerial, Ed. Economică, Bucureşti.
5. Varzaru M, Bocean C, Economia si gestiunea intreprinderii, Editura: Editura Universitaria,
2016
6. Vintilă G., (2010), Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.

- 97 -
 ACTIVITĂȚI DE SEMINAR
SEMINAR SAPTAMANA 1

Seminar introductiv. Prezentarea fișei disciplinei, a modului de desfășurare a seminariilor, a

cerințelor specifice, a bazei materiale care va fi folosită.
Întreprinderea în era globalizării. Prezentare și discuții cu studenții

SEMINAR SAPTAMANA 2

Mediul concurențial, versus obiective economice ale întreprinderii. Discuţie liberă şi dezbatere

SEMINAR SAPTAMANA 3

Relaţia de funcţionalitate a sistemului de întreprindere. Prezentare și discuții cu studenții .

SEMINAR SAPTAMANA 4

Documentele de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii. Aplicație practică, lucru

în echipă.

SEMINAR SAPTAMANA 5

Relaționarea si condiționarea funcțiilor manageriale cu funcțiunile întreprinderii. Discuţie liberă

şi dezbatere

SEMINAR SAPTAMANA 6

Test. Testare semestrială

SEMINAR SAPTAMANA 7

Tehnicile de negociere în vederea încheierii contractelor comerciale. Studiu de caz. Joc de rol.

SEMINAR SAPTAMANA 8

Metode de organizare a producţiei de bază. Dezbatere. Brainstorming

SEMINAR SAPTAMANA 9

Aplicații practice privind alegerea mijloacelor de finanţare. Studiu de caz Dezbatere pe baza
materialelor colectate în urma documentării pe Internet.

SEMINAR SAPTAMANA 10

Politica de personal. Completarea unei fișe de post. Lucru în echipă. Discuții libere. Răspunsuri la
întrebările studenților.

SEMINAR SAPTAMANA 11

- 98 -
Planul - instrument de realizare a strategiilor economice. Prezentare, discuții libere.

SEMINAR SAPTAMANA 12

Relaţionarea producţiei cu subsistemele întreprinderii. Metoda discuţiilor şi dezbaterilor.

SEMINAR SAPTAMANA 13

Elaborarea unui plan de afaceri. Aplicație practică. Proiect

SEMINAR SAPTAMANA 14

Recapitulare pentru examen. Discuţii şi dezbateri.

- 99 -