CAPITOLUL 4.

STRATEGII ŞI POLITICI DE PERSONAL

Cuprins
4.1 Motivarea si mentinerea personalului
4.2 Tipuri de strategii si politici de personal

Introducere
În prima parte, unitatea de învățare abordează procesul de motivare a
personalului cu factorii care determină motivarea și teoriile motivaționale. Sunt
prezentați de asemenea și factorii care mențin și cresc motivarea.
În a doua parte a unității, sunt precizate și detaliate strategiile și politicile de
personal utilizate în cadrul unei organizații.

Obiectivele/competentele unităţii de învăţare

După parcurgerea acestei unități, studentul va fi capabil să:
- definească conceptul de motivare
- precizeze care sunt factorii care determină motivarea personalului
- clasifice teoriile motivaționale
- să identifice activitățile care stau la baza strategiei de personal
- să cunoască tipurile de strategii și politici de personal

Durata medie de parcurgere acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

Conţinutul unităţii de învăţare

4.1 Motivarea si mentinerea personalului
00:00
Pentru a explica conceptul de motivare cu toate valentele sale vom porni de la
urmatoarea definitie:
„Motivarea este un proces prin care oamenii selecteaza dintre mai multe variante
posibile de comportament, pe cea care-i ajuta sa-si atinga scopurile personale.”
Din definitie rezulta ca, este eliminat din discutie comportamentul instinctiv si se pune
accentul pe capacitatea omului de a actiona rational in concordanta cu o serie de
obiective pe care intr-o imprejurare sau alta si le-a propus.
Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma

1
un climat care sa-i motiveze sa desfasoare o activitate eficienta care sa contribuie la
dezvoltarea insasi a organizatiei respective. Desi climatul organizational este dificil de
masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile
de munca, nivelul de protective a muncii) indica aparitia unor probleme care sunt
deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in
felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv, este de la sine inteles ca un
angajat demotivat nu va avea performanta in activitate. Cu alte cuvinte, se accepta de
la inceput ideea ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuiesc satisfacute.
Faptul ca, cineva este motivat financiar nu este mai putin onorabil decat acela ca
cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine, de posibilitatea obtinerii
unor bonusuri asa numite ,,morale’’ precum promovarea, ceea ce conteaza insa foarte
mult este productivitatea lor.
Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca
performanta depinde de:
 mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca);
 abilitatile personalului (talent, calificare/competente dobandite, experienta);
 motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita
performanta).

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt strans
legate. Daca moralul este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivata in ceea ce
face. Un moral scazut face ca motivarea sa nu poata fi de lunga durata. Pentru perioade
scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai
un climat organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajatilor)
poate sustine motivarea lor pe termen lung la nivelul intregii organizatii.
Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi
constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor:
capacitatea de munca, dorinta de a lucra si recompensele primite.
Capacitatea de munca
Un angajat care stie si poate sa-si indeplineasca sarcinile postului este mai motivat
decat altul caruia, desi nu-i lipsesc dorinta de a munci si recompensarea, nu are
abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini. De aceea, in calitate de manageri de

2
resurse umane sau orice tip de manageri, preocupati-va in permanenta de asigurarea
unei instruiri adecvate a personalului dvs. si asigurati-va ca de la inceput ati selectat
persoanele care au aptitudinile necesare (fizice si psihice) pentru ocuparea unui anumit
post.
Dorinta de a lucra
De multe ori, interesele si nevoile personalului nu coincid cu cele ale managementului
organizatiei. De exemplu, in timp ce managerul isi doreste ca angajatii lui sa vina la
lucru si sa aiba performanta in munca, unii angajati vin la serviciu in primul rand
pentru a se reuni cu grupul de munca, pe care il considera grup de prieteni cu care
dezvolta relatii informale care uneori pot dauna activitatii organizatiei. Ei pot fi foarte
multumiti de serviciul lor, dar foarte neperformanti in acelasi timp pentru ca pierd
mare parte din timpul de lucru cu alte preocupari decat cele pe care ar trebui sa le aiba
la locul de munca. In aceasta situatie, important este ca managerul sa gaseasca acele
cai de motivare a personalului prin care sa le induca dorinta de a munci eficient pentru
organizatie.
Recompensarea
Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt (se simt) rasplatiti pentru ceea ce
fac. Daca recompensarea este adecvata, personalul va continua sa aiba rezultate bune
sau chiar foarte bune. De aceea, trebuie ca managerii sa faca eforturi pentru a avea in
subordine angajati motivati. De ce? Pentru ca prin munca lor acestia asigura:
 calitate sporita a produselor si serviciilor realizate/oferite;
 efort mai mare de a face pe plac conducerii;
 atitudine pozitiva fata de organizatie;
 respectarea mai atenta a termenelor-limita;
 fluctuatie redusa de personal;
 rate mici ale absenteismului;
 creativitate si asumarea responsabilitatilor

Care sunt factorii care determina motivarea angajatilor?

4.1.1 Teorii motivationale

Teoriile motivationale incearca sa explice de ce oamenii se comporta in felul in care o

fac. Aceasta sarcina nu este usoara deoarece cercetatorii trebuie sa faca supozitii asupra

3
motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in
orice analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.

Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru

succesul conducerii unei firme. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a
organizatiei, de fapt, ei reprezinta organizatia. Din pacate insa, oamenii reprezinta in
acelasi timp si cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiectivelor
organizatiei. Ei isi pot dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi
colaborative.

Obiectivele individuale in ceea ce priveste motivarea pot fi dupa cum le-am prezentat
la inceputul acestui capitol, relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau
promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua
categorii: intrinseci si extrinseci.

Recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar
cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar
fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar
putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca
atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in
descoperirea unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Ei sunt
de asemenea interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si
personale sa poata fi armonizate.

Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti

stimuli, dar directionat catre o finalitate dorita, cum arata si figura urmatoare:

Modelul motivational de baza

STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT

OBIECTIV / FINALITAT E DORITA

Intrebarile care apar in legatura cu aceasta corelatie sunt:

4
  Ce stimul a dus la un anumit comportament?
 Care este natura stimulului perceput?
 Care a fost raspunsul la acest stimul?
 De ce a fost ales acest comportament anume?
 Ce obiectiv pare sa fi urmarit persoana respectiva?
 De ce a fost ales acest obiectiv?
 Cat de eficient a fost comportamentul respectiv?
 Cat de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei
se numesc '’teorii ale satisfactiei'’. Dintre exponentii stiintei managementnului care au
contribuit la teoretizarea notiunii de motivare, ii amintim pe Maslow, Hertzberg si
Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc „teorii
ale procesului”. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si
Vroom.

Performanta efectiva la locul de munca nu depinde numai de motivatie. In rezultatele

obtinute de angajati un rol important joaca numerosi alti factori.

Exemplu

Cunostintele si abilitatile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat si

climatul organizational sunt factori importanti care actionează asupra performantei la
locul de munca.

Trasatura cheie a motivatiei este ca aceasta determina masura in care o persoana

doreste sa-si puna cunostintele si aptitudinile la dispozitia altora si, mai mult decat atat,
sa nu ia in seama obstacolele si dificultatile in a face acest lucru.

Un alt exponent de seama al teroriilor motivationale a fost Abraham Maslow (1954)

care a sustinut ca nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baza, fiziologice la
nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare si de implinire (model prezentat detaliat in
primul capitol al acestei lucrari). Maslow considera ca, in conditii normale, oamenii
tind sa-si satisfaca nevoile de ordin inferior inainte de a trece la satisfacerea nevoilor
de la nivelurile superioare. Totusi, dupa cum arata teoriile motivationale a lui Guest

5
(1984), studiile efectuate in anii ’60 si la inceputul anilor ’70, acestea nu sustin teoriile
lui Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate
a acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin inferior si
superior, multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un
mod relativ sistematic ierarhizat.

Astfel, Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita
teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar
mai degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentiale
(Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).

Nevoile existentiale corespund nivelurilor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile
interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din
piramida lui Maslow.

Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest
model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi in acelasi timp si de
asemenea, face distinctie intre nevoi cronice (de lunga durata) si nevoi episodice
(ocazionale).

Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)

Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua niveluri: fizic si
psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot
de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia
omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea,
suferinta si nevoi si ca fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii studiului au fost
rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si
apoi sa rememoreze experientele negative.

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau

„motivational – igienice”. Astfel, unii factori conduc in mod consecvent la satisfactia
angajatilor (responsabilitate, avansare, crestere in cariera, realizare personala si
profesionala), in timp ce alti factori conduc la insatisfactia acestora (securitate, statut
social, viata personala, conditii de munca, relatia cu sefii, relatia cu cei aflati pe acelasi

6
nivel ierarhic).

Durata experientelor pozitive sau negative la locul de munca este relativa. Astfel
,,Motivatorii’’ au si aspecte negative, iar ,,Factorii igienici’’ au si aspecte pozitive.

Exemple

Salariul poate fi o sursa de satisfactie. (motivator - aspect negativ)

Lipsa realizarii poate duce la insatisfactie. (factor igienic- aspect pozitiv)

Factorii ce conduc la satisfactie au fost numiti “motivatori”, iar cei care conduc la
insatisfactie au fost numiti ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strans legati de
procesul muncii, in timp ce factorii igienici sunt legati de mediu. Motivatorii sunt cei
care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfactie,
fie la lipsa vreunui raspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerati ca si umplerea rezervorului

de benzina, autovehiculul neputand functiona in lipsa combustibilului, dar acest lucru
nu este suficient. Pentru ca vehiculul sa inainteze, trebuie pus contactul si apasata
pedala de acceleratie - acesta este efectul creat de motivatie.

Ca si teorie motivationala, ideile lui Herzberg au fost combatute eficient in principal pe

baza faptului ca nu exista nici o dovada care sa sustina conceptul sau de existenta a
doua grupe independente de factori in motivatie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970)
au sustinut ca, intr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degraba legata de
satisfactia/insatisfactia muncii decat de comportamentul in munca. Totusi, lucrarea sa a
condus la ceea ce s-ar putea numi “miscarea de imbogatire a muncii”.

V. H. Vroom si Teoriile expectantei (asteptarii)

Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul

de munca cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus ca majoritatea
comportamentelor observate erau motivate, adica erau rezultatul unor selectii dintre
mai multe finalitati posibile si mai multe asteptari privind consecintele actiunii.
Metodologia folosita a fost cea a “observarii obiective”.

Esenta teoriei expectantei o constituie ideea conform careia comportamentul motivat

7
este produsul a doua variabile cheie.

 Valenta unei finalitati pentru individ;

 Expectanta, conform careia o anumita actiune va fi urmata de un rezultat
predictibil.

Valenta este considerata a fi satisfactia anticipata a unui rezultat final. Conceptul se

distinge de cel de valoare, care reprezinta o satisfactie prezenta.

Expectanta reprezinta asteptarea ca o anumita actiune sa se finalizeze cu un anumit

rezultat, cu o anumita probabilitate.

Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila, denumita Forta. Aceasta este
considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un anume mod. Relatia
de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:

Forta (Motivatia) = Valenta x Expectanta

Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare
incat la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest (1984) a ajuns la concluzia
ca Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei
in munca.

Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi
propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:

 Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

 Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

- efort
- valoarea recompenselor
- probabilitatea ca recompensele sa depinda de effort
- performantele
- abilitatile

8
 - perceptiile asupra rolului

Modelul se bazeaza pe prezumptia conform careia indivizii actioneaza in functie de

modul in care ei percep situatiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a
fi esential.

Figura 4.1 - Modelul simplificat al teoriei expectantei dupa Lowler si Porter

Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia
individului asupra propriei situatii. De asemenea, arata faptul ca, performanta este
influentata de capacitatile individului, de perceptia sa asupra propriului sau rol, precum
si de constrangerile externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi
intrinseci sau extrinseci. Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este
un aspect al motivatiei.Termenul “satisfactia muncii” se refera la “echivalentul
conceptual al valentei muncii sau al rolului in munca pentru persoana care munceste”.
Dupa parerea sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in munca sunt
urmatoarele:

- supravegherea
- grupul de munca
- continutul muncii
- recompensele material

9
 - posibilitatile de promovare
- timpul de munca

In concluzia comentariului sau despre satisfactia muncii, Vroom spunea:

‘’Satisfactia angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le
asigura recompense salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului,
posibilitati ridicate de promovare, contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea
de a influenta deciziile si control privind ritmul de munca”.

Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa
ia in considerare urmatoarele aspecte:

 Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

 Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajati?
 In ce mod recompensele pot fi legate de performanta?
 Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?
 Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranta ca din efortul
angajatilor va rezulta performanta?
 Cum pot fi reproiectate locurile de munca astfel incat sa incorporeze
recompensele dorite de angajati?

Alte teorii motivationale

Locke, in 1976 a propus o teorie motivationala bazata pe fixarea obiectivelor

cunoscuta sub denumirea de „Teoria obiectivelor”. El sugereaza ca obiectivul catre
care tinde individul este factorul motivational, mai degraba decat satisfactia atingerii
acestui obiectiv. Valorile sau dorintele unui individ determina obiectivele pe care
acesta si le fixeaza, dar ceea ce il motiveaza de fapt sunt obiectivele in sine.

Cercetarile lui Locke au aratat ca performantele individuale erau mai bune atunci cand
oamenii isi fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o incercare,
decat atunci cand ei receptionau feedback-ul performantelor lor. Aceasta abordare are
in mod clar implicatii in favoarea practicarii conducerii prin obiective, metoda al carei
succes se bazeaza pe acordul reciproc al managerului si subordonatului in privinta unor

10
obiective specifice.

Adams (1964) concluziona ca angajatii munceau cu un efort sustinut atunci cand

considerau ca sunt tratati corect si efortul lor scadea atunci cand erau de parere ca nu
sunt tratati echitabil fata de alti angajati comparabili ca nivel de cunostinte, salarizare
sau statut social.

In concluzie motivatia umana este o problema pe cat de complexa pe atat de

importanta pentru managementul organizatiilor. Considerand diferitele teorii
prezentate, se pot schematiza principalii factori de influenta dupa cum urmeaza:

Figura 4.2 - Sumarul modelelor motivationale

Acest model sugereaza ca performanta este rezultatul a doua seturi importante de

factori - in primul rand, aptitudinile, abilitatile si cunostintele individului, care
trebuiesc optim combinate, astfel incat sa se obtina rezultatele dorite si, in al doilea
rand, atitudinile, motivele, nevoile si asteptarile individuale care duc la situatia alegerii
comportamentului adecvat. Invatarea influenteaza cunostintele si priceperea. Criteriile
privind performanta difera intre indivizi si organizatii, indivizii preferand satisfactia

11
 dobandita din diferite recompense intrinseci si extrinseci, iar organizatiile urmarind
eficienta in atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influenteaza si sunt influentati de performanta in munca. Alti

1:00
factori, externi, influenteaza de asemenea performanta, implicand riscuri pentru ambele
parti si eventual conducand la rezultate nedorite.

Care sunt tipurile de teorii motivationale? Prezentati pe scurt fiecare tip.

4.1.2 Factori care mentin si cresc motivarea angajatilor

Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie
suplimentara pe care o cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special
asupra continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti,
satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca.
Principalii factori motivatori sunt:
 salariu potential bun;
 un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in
strainatate etc.);
 atractivitatea muncii prestate;
 autoritatea, responsabilitatea si autonomia pe post;
 recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre colegi a succeselor
in munca;
 dezvoltarea profesionala.

Acesti factori difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei,

ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent.
Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui angajat
(statutului atasat muncii sale). Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase
(muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor
salarii mai mari.
Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivator. Ideea ca banii motiveaza, ca
oamenii muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare
nu asigura intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor. Un angajat care ocupa un post
total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba

12
motivat de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala. In plus,
peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de conducere), suma
de bani primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de
placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati.
Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate
prelua rolul de stimulare a efortului in munca.
Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o
crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat.
O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit
salariul tuturor angajatilor (inclusiv celor care nu au avut performante bune). Desigur,
lipsa acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu
asigura cresterea satisfactiei lor.
Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a-si
imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza. In general angajatii se
obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu trebuie
subestimata puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine.
Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajatii sunt mai
instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si,
implicit, de a fi motivati.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoastere a dezvoltarii
profesionale si il motiveaza pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat
care asteapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru
o avansare are un efect contrar, adica de demotivare a persoanei respective.
Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca.
Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de
angajat ca fiind realista.
In practica exista atat factori motivatori dar si demotivatori:
Factorii care mentin satisfactia in munca a personalului (denumiti factori-igiena, prin
analogie cu faptul ca igiena nu imbunatateste sanatatea, dar previne imbolnavirea) nu
cresc motivarea angajatilor, dar lipsa lor creeaza insatisfactia si demotivarea acestora.
Factorii-igiena sunt:

13
  factorii economici;
 conditiile de munca;
 siguranta postului;
 factorii sociali.

Factorii economici se refera la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajatilor.
Banii ajuta, in general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajatilor: hrana,
imbracamintea, locuinta, care pot fi obtinute prin bani; banii faciliteaza multe relatii de
munca, dau incredere si multumire de sine si sunt o modalitate prin care managerii
recunosc realizarile profesionale ale angajatului (indeplinirea obiectivelor).
Principalii factori demotivatori sunt:
 nesiguranta privind pastrarea locului de munca;
 conditii de munca neprielnice sau chiar periculoase;
 nivelul scazut al salariului;
 inechitate in privinta salariilor acordate personalului;
 tratare diferita a angajatilor din organizatie;
 probleme personale acute (sanatate, distanta mare intre serviciu si locuinta,
conditii de locuit etc.).

Factorii demotivatori pot exista si pot fi perceputi fara efecte negative doar o perioada
scurta de timp. Cand devin o constanta a organizatiei, ei afecteaza serios motivarea
angajatilor.
Prezenta acestor factori demotivatori ii va nemultumi pe angajati, pentru ca ei asteapta
sa le fie satisfacute conditiile minime de munca si salarizare, si ii va determina sa caute
un alt loc de munca. Eliminarea demotivatorilor previne insatisfactia angajatilor si
mentine de fapt motivarea lor.
Daca salariul nu este corespunzator, lipsa motivarii in munca a angajatilor unei
organizatii este evidenta. Un salariu necorespunzator este, de obicei, acel salariu
perceput de angajati ca fiind prea mic (in comparatie cu volumul de munca prestat, cu
posturi similare din organizatie sau din exterior) sau in scadere.
Conditiile de munca neprielnice (localizare neatractiva, existenta unor riscuri de
imbolnavire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, caldura, aerisire) distrag
atentia si alimenteaza frustrarea angajatilor. O demotivare a acestora apare astfel ca
inevitabila. Conditiile de munca ireprosabile permit exprimarea normala a potentialului

14
angajatilor. Nu trebuie insa sa va a steptati ca rezultatele activitatii sa creasca
proportional cu imbunatatirea conditiilor de lucru.
Siguranta postului se refera in principal la privilegiile oferite angajatilor cu vechime in
organizatie, dar si la modul in care sunt enuntate si se aplica politicile, regulamentele si
procedurile din firma.
Cand angajatii au indoieli in privinta disponibilitatii managementului de a continua sa
ii mentina in organizatie, devin extrem de demotivati in munca. In aceste conditii, ei
vor incerca sa caute un alt post. Nerezistand tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce raman
vor exercita un efect demotivant asupra colegilor lor.
Uneori nevoia de siguranta joaca un rol important in luarea unor decizii de munca.
Angajatii pot refuza transferul sau promovarea pe posturi mai atractive din punct de
vedere financiar daca percep ca siguranta acestora ar fi periclitata intr-un anumit fel.
Factorii sociali se refera la: statutul ocupat in organizatie, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existenta unui birou propriu.
Angajatul care percepe ca statutul lui in organizatie a fost diminuat (de exemplu,
numarul de angajati pe care ii avea sub o conducere directa s-a redus drastic, ceea ce
nu s-a intamplat cu colegii lui) resimte o puternica insatisfactie care il va demotiva in
munca.
In concluzie managementul organizatiilor care urmareste sa pastreze salariatii motivati
trebie sa se adapteze cerintelor legislatiei muncii, dar si cerintelor angajatilor fara de
care organizatia nu ar exista.

Care sunt factorii care mentin si cresc motivarea angajatilor?

4.2 Tipuri de strategii si politici de personal

Strategiile de personal vizează după cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor
umane ale firmei deoarece performanţa oricărei organizaţii este proportională şi direct
condiționată de performanţa personalului.
În centrul strategiei de personal dar și al organizației în întregul său stă omul ca
principală resursă.

15
 Figura 4.3 – Strategia de personal

OAMENII CA RESURSE
 Competențe personale și
organizaționale
 Managementul
performanței

STRATEGIE
PERSONAL

OAMENII ȘI COMPORTAMENTUL ORGANIZAREA PERSONALULUI

 Comportamente personale  Funcțiunea de personal a
 Comportamente de grup firmei
 Managerii
 Structuri și procese

Prin definiţie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activităţi sistematice,

planificate, special concepute de o organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen
lung, în vederea asigurării membrilor ei a cunoştintelor şi abilităţilor necesare pentru a
face față cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor1.
De aceea, indiferent că ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie,
pregătirea lor profesională trebuie să înceapă odată cu intrarea lor în organizaţie şi să
continue de-a lungul întregii vieţi active, respectiv cariere. Activitatea de management
şi dezvoltare a resurselor umane ale organizaţiei trebuie să aibă la bază pentru a fi
eficientă o strategie definită cu ajutorul unor obiective de natură participativă din
partea întregului management şi personal al firmei.
Formarea profesională continuă nu este doar preocuparea directorului de personal într-
o firmă, ci şi a celorlalti manageri care nu trebuie să se împotrivească tot timpul
disponibilizării personalului din subordine pentru perioada în care vor urma un curs de
pregatire profesională. Responsabilitatea formării profesionale a salariaţilor trebuie să

1
Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London

16
devină o sarcină permanentă a tuturor managerilor dintr-o organizaţie. Aceasta este în
același timp parte integrantă a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizaţiei.
Strategia de personal ca strategie independentă are la bază activităţi curente de
training şi dezvoltare, dezvoltarea organizatională şi nu în cele din urmă
dezvoltarea carierei individului.
Activităţile de training şi dezvoltare sunt iniţiate încă de la intrarea noului angajat în
organizaţie mai întâi prin programe de orientare şi pregătire pentru ocuparea unui
anume post (training tehnic specializat), continuă cu dezvoltarea salariatului prin
aplicarea tehnicilor de coaching şi consiliere. Concomitent activităţile de training şi
dezvoltare sunt aplicabile şi managerilor prin programe de leadership, schimburi de
experientă, seminarii şi cursuri post universitare etc. Elementul central al programelor
de training şi dezvoltare îl reprezintă învăţarea şi se referă la dobândirea de noi
cunoştinţe de către salariat/manager sau îmbunătăţirea celor existente.
În procesul de învățare trebuie să ţinem seama de o serie de factori şi anume:
 trasăturile individuale ale persoanei – influenţează modul în care acesta va
învăţa şi depinde de : educabilitate, motivaţie, abilitate, percepţie asupra
mediului de muncă;
Astfel:
educabilitatea = f (motivaţie, abilitate, percepţie a mediului)

 programul de trainig trebuie să fie astfel conceput încât să răspundă nevoilor

de însuşire a noţiunilor şi mai ales a aplicării în practică a acestora;
 transferul cunoştintelor/abilităţilor dobândite, către activitatea practică, este
principalul obiectiv al trainingului şi stă la baza îmbunătăţirii performanţelor
anagajatilor.

Tipuri de strategii și politici de personal

A. În funcţie de decalajul în timp pe care îl acoperă:
- Strategia corectivă - urmăreşte reducerea decalajului dintre performanţa
anagajatului la un anumit moment al carierei sale şi performanţa care ar trebui
obţinută pentru postul respectiv la acelaşi moment.
- Strategia proactivă - urmăreşte reducerea decalajului dintre performanţa
anagajatului la un anumit moment T al carierei sale şi performanţa care ar trebui

17
 obţinută pentru postul respectiv la momentul T+1, ceea ce semnifică viitorul
imediat.
- Strategia procesuală - urmăreşte crearea unui cadru de organizare şi muncă
stimulativ pentru învăţare la toate nivelurile. Momentul în timp la care
performanţele trebuie să crească este T+n, deci, pe termen lung.
B. În funcţie de cheltuielile implicate:
- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse şi repartizate sporadic cu
activitatea de training şi dezvoltare a personalului. Nu este recomandată deoarece
afectează rezultatele organizaţiei pe termen lung.
- Strategia de supravieţuire - activitatea de training şi dezvoltare este continuă dar
sumele alocate cursurilor sunt foarte mici şi insuficiente pentru toţi salariații de unde se
nasc şi conflictele.
- Strategia ocaziilor - practicată de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite
angajaţii la training, dar o fac în momente de criză cand au nevoie de personal
specializat într-un anumit domeniu. Odată soluţionată problema revin la
comportamentul dintotdeauna, dar criza poate reapare oricând.
- Strategia investițională - pleacă de la ideea că banii cheltuiţi pentru pregătirea şi
specializarea personalului constituie o investiţie în viitorul firmei. Astfel se reuşeste o
loializare a salariaţilor odată cu creşterea performanţelor lor profesionale.
C. În funcţie de etapele carierei individului:
- Strategia de socializare - se referă la activităţile de integrare a noilor angajaţi în
colectivul din care vor face parte şi la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia şi
obiectivele firmei.
- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competenţelor specifice postului
pentru fiecare salariat în parte. De multe ori costurile sunt destul de ridicate, dar nu
constituie o problemă.
- Strategia de dezvoltare - vizează dezvoltarea pe orizontală şi verticală a pregătirii
anagajaţilor. Prin dezvoltarea pe orizontală aceștia sunt stimulaţi să înveţe mai multe
meserii, fiind rotiţi pe posturi similare sau complementare, iar prin dezvoltarea pe
verticală sunt promovaţi.
- Strategia de valorizare - este realizată prin utilizarea salariaţilor foarte
experimentaţi şi competenţi în calitate de traineri sau coacheri pentru creşterea
2:00
pregătirii profesionale a celorlalti angajaţi. Eficienţa obtinută prin operaţionalizarea

18
unei astfel de strategii este ridicată neocazionând costuri prea mari, pentru că se
desfăşoară în cadrul firmei iar salariaţii utilizaţi pe post de traineri sunt motivaţi să-şi
arate calitătile şi să primească bonusuri pentru aceasta.

Care sunt tipurile de strategii și politici de personal?

Rezumat
În cadrul acestei unitați de învățare s-a prezentat motivarea, procesul prin care
oamenii selectează dintre mai multe variante posibile de comportament, pe cea care-i
ajută să-și atingă scopurile personale. Au fost precizați factorii care determină
motivarea angajaților, și anume: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și
recompensele primite.
S-au prezentat teoriile motivaționale, care încearcă să explice de ce oamenii se
comportă în felul în care o fac. Acestea sunt: teorii ale satisfacției (Maslow, Hertzberg
și Mc'Gregor), teorii ale procesului (Skinner și Vroom) și teoriile lui Locke și Adams.
Strategia de personal ca strategie independentă are la bază activităţi curente de training
şi dezvoltare, dezvoltarea organizatională şi nu în cele din urmă dezvoltarea carierei
individului.
Strategiile și politicile de personal se pot clasifica: în funcţie de decalajul în timp pe
care îl acoperă - corective, proactive și procesuale; în funcţie de cheltuielile implicate
– strategii de conciliere, de supravieţuire, strategia ocaziilor, strategia investițională și
în funcţie de etapele carierei individului - strategia de socializare, de specializare,de
dezvoltare și de valorizare.

Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Motivarea personalului este:

a) un comportament adaptat de manager in vederea sanctionarii angajatilor
b) un comportament adaptat de personal in vederea atingerii scopurilor
c) asigurarea unui climat organizational eficient

19
2. Performanta in munca a angajatilor depinde de:
a) mediul de munca, abilitatile personalului, motivatia personalului
b) conditiile bune de munca, experienta si dorinta de autodepasire
c) mediul de lucru, stimulentele, capacitatea de munca

3. Ce explica teoriile motivationale?

a) cum sunt stimulati angajatii
b) care sunt modalitatile de motivare a personalului
c) de ce oamenii se comporta in felul in felul in care o fac in raport cu
activitatea desfasurata

4. Factori motivatori sunt:

a) salariul, beneficiile, atractivitatea muncii prestate, activitatea si
responsabilitatea postului, recunoasterea in organizatie, dezvoltarea
profesionala
b) nivelul salarial, importanta salariatului pentru organizatie, stimulentele
primite, autonomia postului
c) sarcinile, competentele si responsabilitatile postulului, salariul, eficacitati in
munca, facilitati acordate de catre angajator

5. Modelul motivational de baza include:

a) stimuli, comportamentul si obiectivele
b) recompensele intrinseci si extrinseci
c) obiective, resurse, salariu

6. Cei trei factori care determina motivarea angajatilor sunt:

a) munca, salariul, automotivarea
b) capacitatea de munca, dorinta de a lucra, recompensele primite
c) stimulentele, eforturile, dorinta de a lucra

7. Conform teoriei lui Hertzberg, factorii igiena sunt:

a) factorii economici, conditiile de munca, siguranta postului
b) banii, hrana, imbracamintea, locuinta
c) recunoasterea, motivarea

8. Factorii demotivatori sunt:

a) nesiguranta locului de munca, nivelul scazut al salariului, tratament diferit
al salariatilor, probleme personale
b) probleme de sanatate, distanta mare pana la locul de munca, salariu scazut,
conditii de munca periculoase
c) lipsa bunavointei, lipsa banilor, probleme de sanatate si securitate
personala

9. Strategiile de personal vizeaza:

20
 a) functiunea de personal a firmei
b) performanta salariatilor
c) dezvoltarea resurselor umane ale organizatiei

10. In functie de etapele carierei individului, strategiile de personal sunt:

a) strategia de personal, strategia investitionala, strategia consiliere
b) strategia de socializare, strategia de specializare, strategia de dezvoltare,
strategia de valorizare
c) strategia corectiva, strategia proactiva, strategia procesuala

Răspunsuri: 1-b, 2-a, 3-c, 4-a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-b, 10–c.

Teme de control

I. Rezolvați una dintre următoarele aplicații la alegere:

1. Construți structura organizatorică funcțională a unei societăți comerciale cu 150

angajați, care desfașoară activitate de producție și este alcatuită din cel puțin 4
departamente.
2. Formați echipe eficiente de lucru ținând cont de activitățile pe care le-ați putea
desfășura într-o organizație (alegând obiectul de activitate și dimensiunea organizației).
Ce funcții veți îndeplini și care va fi rolul dvs. în echipa formată? Ce legături stabiliți
între echipele create (de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare)?
3. Identificați factorii interni și externi și arătați ce influență au aceștia asupra culturii
organizaționale într-o întreprindere.

II. Realizați unul dintre studiile de caz la alegere:

- Strategia de recrutare și selecție într-o organizație cu profil de producție

- Strategia de motivare într-o organizație

Bibliografie
1. Cristea D.– Tratat de psihologie socială , Bucureşti, Ed. Pro Transilvania, 2001
2. Dănălache F. – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Bren, 2003
3. Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L.– Factorul uman şi performanţele organizaţiei,
Bucureşti, Ed. ASE, 2004

21
4. Ghimpu, S. & Ticlea, A., - Dreptul muncii, Ediţia a II-a, Ed. All Beck, Bucureşti,
2001
5. Manolescu, A.– Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică,
Bucureşti 2001
6. Marinescu, P.– Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea
Bucureşti, 2003
7. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000

22
23