04-Curs ID-MRU Cap IV
04-Curs ID-MRU Cap IV
04-Curs ID-MRU Cap IV
Cuprins
4.1 Motivarea si mentinerea personalului
4.2 Tipuri de strategii si politici de personal
Introducere
În prima parte, unitatea de învățare abordează procesul de motivare a
personalului cu factorii care determină motivarea și teoriile motivaționale. Sunt
prezentați de asemenea și factorii care mențin și cresc motivarea.
În a doua parte a unității, sunt precizate și detaliate strategiile și politicile de
personal utilizate în cadrul unei organizații.
1
un climat care sa-i motiveze sa desfasoare o activitate eficienta care sa contribuie la
dezvoltarea insasi a organizatiei respective. Desi climatul organizational este dificil de
masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile
de munca, nivelul de protective a muncii) indica aparitia unor probleme care sunt
deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in
felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv, este de la sine inteles ca un
angajat demotivat nu va avea performanta in activitate. Cu alte cuvinte, se accepta de
la inceput ideea ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuiesc satisfacute.
Faptul ca, cineva este motivat financiar nu este mai putin onorabil decat acela ca
cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine, de posibilitatea obtinerii
unor bonusuri asa numite ,,morale’’ precum promovarea, ceea ce conteaza insa foarte
mult este productivitatea lor.
Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca
performanta depinde de:
mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca);
abilitatile personalului (talent, calificare/competente dobandite, experienta);
motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita
performanta).
Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt strans
legate. Daca moralul este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivata in ceea ce
face. Un moral scazut face ca motivarea sa nu poata fi de lunga durata. Pentru perioade
scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai
un climat organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajatilor)
poate sustine motivarea lor pe termen lung la nivelul intregii organizatii.
Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi
constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor:
capacitatea de munca, dorinta de a lucra si recompensele primite.
Capacitatea de munca
Un angajat care stie si poate sa-si indeplineasca sarcinile postului este mai motivat
decat altul caruia, desi nu-i lipsesc dorinta de a munci si recompensarea, nu are
abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini. De aceea, in calitate de manageri de
2
resurse umane sau orice tip de manageri, preocupati-va in permanenta de asigurarea
unei instruiri adecvate a personalului dvs. si asigurati-va ca de la inceput ati selectat
persoanele care au aptitudinile necesare (fizice si psihice) pentru ocuparea unui anumit
post.
Dorinta de a lucra
De multe ori, interesele si nevoile personalului nu coincid cu cele ale managementului
organizatiei. De exemplu, in timp ce managerul isi doreste ca angajatii lui sa vina la
lucru si sa aiba performanta in munca, unii angajati vin la serviciu in primul rand
pentru a se reuni cu grupul de munca, pe care il considera grup de prieteni cu care
dezvolta relatii informale care uneori pot dauna activitatii organizatiei. Ei pot fi foarte
multumiti de serviciul lor, dar foarte neperformanti in acelasi timp pentru ca pierd
mare parte din timpul de lucru cu alte preocupari decat cele pe care ar trebui sa le aiba
la locul de munca. In aceasta situatie, important este ca managerul sa gaseasca acele
cai de motivare a personalului prin care sa le induca dorinta de a munci eficient pentru
organizatie.
Recompensarea
Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt (se simt) rasplatiti pentru ceea ce
fac. Daca recompensarea este adecvata, personalul va continua sa aiba rezultate bune
sau chiar foarte bune. De aceea, trebuie ca managerii sa faca eforturi pentru a avea in
subordine angajati motivati. De ce? Pentru ca prin munca lor acestia asigura:
calitate sporita a produselor si serviciilor realizate/oferite;
efort mai mare de a face pe plac conducerii;
atitudine pozitiva fata de organizatie;
respectarea mai atenta a termenelor-limita;
fluctuatie redusa de personal;
rate mici ale absenteismului;
creativitate si asumarea responsabilitatilor
3
motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in
orice analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.
Obiectivele individuale in ceea ce priveste motivarea pot fi dupa cum le-am prezentat
la inceputul acestui capitol, relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau
promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua
categorii: intrinseci si extrinseci.
Recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar
cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar
fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar
putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca
atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in
descoperirea unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Ei sunt
de asemenea interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si
personale sa poata fi armonizate.
4
Ce stimul a dus la un anumit comportament?
Care este natura stimulului perceput?
Care a fost raspunsul la acest stimul?
De ce a fost ales acest comportament anume?
Ce obiectiv pare sa fi urmarit persoana respectiva?
De ce a fost ales acest obiectiv?
Cat de eficient a fost comportamentul respectiv?
Cat de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei
se numesc '’teorii ale satisfactiei'’. Dintre exponentii stiintei managementnului care au
contribuit la teoretizarea notiunii de motivare, ii amintim pe Maslow, Hertzberg si
Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc „teorii
ale procesului”. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si
Vroom.
Exemplu
5
(1984), studiile efectuate in anii ’60 si la inceputul anilor ’70, acestea nu sustin teoriile
lui Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate
a acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin inferior si
superior, multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un
mod relativ sistematic ierarhizat.
Astfel, Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita
teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar
mai degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentiale
(Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).
Nevoile existentiale corespund nivelurilor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile
interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din
piramida lui Maslow.
Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest
model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi in acelasi timp si de
asemenea, face distinctie intre nevoi cronice (de lunga durata) si nevoi episodice
(ocazionale).
Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua niveluri: fizic si
psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot
de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia
omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea,
suferinta si nevoi si ca fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii studiului au fost
rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si
apoi sa rememoreze experientele negative.
6
nivel ierarhic).
Durata experientelor pozitive sau negative la locul de munca este relativa. Astfel
,,Motivatorii’’ au si aspecte negative, iar ,,Factorii igienici’’ au si aspecte pozitive.
Exemple
Factorii ce conduc la satisfactie au fost numiti “motivatori”, iar cei care conduc la
insatisfactie au fost numiti ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strans legati de
procesul muncii, in timp ce factorii igienici sunt legati de mediu. Motivatorii sunt cei
care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfactie,
fie la lipsa vreunui raspuns.
7
este produsul a doua variabile cheie.
Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila, denumita Forta. Aceasta este
considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un anume mod. Relatia
de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:
Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare
incat la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest (1984) a ajuns la concluzia
ca Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei
in munca.
Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi
propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:
- efort
- valoarea recompenselor
- probabilitatea ca recompensele sa depinda de effort
- performantele
- abilitatile
8
- perceptiile asupra rolului
Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia
individului asupra propriei situatii. De asemenea, arata faptul ca, performanta este
influentata de capacitatile individului, de perceptia sa asupra propriului sau rol, precum
si de constrangerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi
intrinseci sau extrinseci. Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este
un aspect al motivatiei.Termenul “satisfactia muncii” se refera la “echivalentul
conceptual al valentei muncii sau al rolului in munca pentru persoana care munceste”.
Dupa parerea sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in munca sunt
urmatoarele:
- supravegherea
- grupul de munca
- continutul muncii
- recompensele material
9
- posibilitatile de promovare
- timpul de munca
‘’Satisfactia angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le
asigura recompense salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului,
posibilitati ridicate de promovare, contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea
de a influenta deciziile si control privind ritmul de munca”.
Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa
ia in considerare urmatoarele aspecte:
Cercetarile lui Locke au aratat ca performantele individuale erau mai bune atunci cand
oamenii isi fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o incercare,
decat atunci cand ei receptionau feedback-ul performantelor lor. Aceasta abordare are
in mod clar implicatii in favoarea practicarii conducerii prin obiective, metoda al carei
succes se bazeaza pe acordul reciproc al managerului si subordonatului in privinta unor
10
obiective specifice.
11
dobandita din diferite recompense intrinseci si extrinseci, iar organizatiile urmarind
eficienta in atingerea scopurilor.
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie
suplimentara pe care o cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special
asupra continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti,
satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca.
Principalii factori motivatori sunt:
salariu potential bun;
un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in
strainatate etc.);
atractivitatea muncii prestate;
autoritatea, responsabilitatea si autonomia pe post;
recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre colegi a succeselor
in munca;
dezvoltarea profesionala.
12
motivat de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala. In plus,
peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de conducere), suma
de bani primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de
placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati.
Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate
prelua rolul de stimulare a efortului in munca.
Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o
crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat.
O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit
salariul tuturor angajatilor (inclusiv celor care nu au avut performante bune). Desigur,
lipsa acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu
asigura cresterea satisfactiei lor.
Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a-si
imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza. In general angajatii se
obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu trebuie
subestimata puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine.
Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajatii sunt mai
instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si,
implicit, de a fi motivati.
Urcarea intr-o ierarhie (promovarea) este o forma de recunoastere a dezvoltarii
profesionale si il motiveaza pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat
care asteapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru
o avansare are un efect contrar, adica de demotivare a persoanei respective.
Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca.
Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de
angajat ca fiind realista.
In practica exista atat factori motivatori dar si demotivatori:
Factorii care mentin satisfactia in munca a personalului (denumiti factori-igiena, prin
analogie cu faptul ca igiena nu imbunatateste sanatatea, dar previne imbolnavirea) nu
cresc motivarea angajatilor, dar lipsa lor creeaza insatisfactia si demotivarea acestora.
Factorii-igiena sunt:
13
factorii economici;
conditiile de munca;
siguranta postului;
factorii sociali.
Factorii economici se refera la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajatilor.
Banii ajuta, in general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajatilor: hrana,
imbracamintea, locuinta, care pot fi obtinute prin bani; banii faciliteaza multe relatii de
munca, dau incredere si multumire de sine si sunt o modalitate prin care managerii
recunosc realizarile profesionale ale angajatului (indeplinirea obiectivelor).
Principalii factori demotivatori sunt:
nesiguranta privind pastrarea locului de munca;
conditii de munca neprielnice sau chiar periculoase;
nivelul scazut al salariului;
inechitate in privinta salariilor acordate personalului;
tratare diferita a angajatilor din organizatie;
probleme personale acute (sanatate, distanta mare intre serviciu si locuinta,
conditii de locuit etc.).
Factorii demotivatori pot exista si pot fi perceputi fara efecte negative doar o perioada
scurta de timp. Cand devin o constanta a organizatiei, ei afecteaza serios motivarea
angajatilor.
Prezenta acestor factori demotivatori ii va nemultumi pe angajati, pentru ca ei asteapta
sa le fie satisfacute conditiile minime de munca si salarizare, si ii va determina sa caute
un alt loc de munca. Eliminarea demotivatorilor previne insatisfactia angajatilor si
mentine de fapt motivarea lor.
Daca salariul nu este corespunzator, lipsa motivarii in munca a angajatilor unei
organizatii este evidenta. Un salariu necorespunzator este, de obicei, acel salariu
perceput de angajati ca fiind prea mic (in comparatie cu volumul de munca prestat, cu
posturi similare din organizatie sau din exterior) sau in scadere.
Conditiile de munca neprielnice (localizare neatractiva, existenta unor riscuri de
imbolnavire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, caldura, aerisire) distrag
atentia si alimenteaza frustrarea angajatilor. O demotivare a acestora apare astfel ca
inevitabila. Conditiile de munca ireprosabile permit exprimarea normala a potentialului
14
angajatilor. Nu trebuie insa sa va a steptati ca rezultatele activitatii sa creasca
proportional cu imbunatatirea conditiilor de lucru.
Siguranta postului se refera in principal la privilegiile oferite angajatilor cu vechime in
organizatie, dar si la modul in care sunt enuntate si se aplica politicile, regulamentele si
procedurile din firma.
Cand angajatii au indoieli in privinta disponibilitatii managementului de a continua sa
ii mentina in organizatie, devin extrem de demotivati in munca. In aceste conditii, ei
vor incerca sa caute un alt post. Nerezistand tensiunii, unii vor pleca, iar cei ce raman
vor exercita un efect demotivant asupra colegilor lor.
Uneori nevoia de siguranta joaca un rol important in luarea unor decizii de munca.
Angajatii pot refuza transferul sau promovarea pe posturi mai atractive din punct de
vedere financiar daca percep ca siguranta acestora ar fi periclitata intr-un anumit fel.
Factorii sociali se refera la: statutul ocupat in organizatie, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existenta unui birou propriu.
Angajatul care percepe ca statutul lui in organizatie a fost diminuat (de exemplu,
numarul de angajati pe care ii avea sub o conducere directa s-a redus drastic, ceea ce
nu s-a intamplat cu colegii lui) resimte o puternica insatisfactie care il va demotiva in
munca.
In concluzie managementul organizatiilor care urmareste sa pastreze salariatii motivati
trebie sa se adapteze cerintelor legislatiei muncii, dar si cerintelor angajatilor fara de
care organizatia nu ar exista.
Strategiile de personal vizează după cum este deja cunoscut dezvoltarea resurselor
umane ale firmei deoarece performanţa oricărei organizaţii este proportională şi direct
condiționată de performanţa personalului.
În centrul strategiei de personal dar și al organizației în întregul său stă omul ca
principală resursă.
15
Figura 4.3 – Strategia de personal
OAMENII CA RESURSE
Competențe personale și
organizaționale
Managementul
performanței
STRATEGIE
PERSONAL
1
Handy C., 1993, Understanding Organizations, Penguin Books, London
16
devină o sarcină permanentă a tuturor managerilor dintr-o organizaţie. Aceasta este în
același timp parte integrantă a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizaţiei.
Strategia de personal ca strategie independentă are la bază activităţi curente de
training şi dezvoltare, dezvoltarea organizatională şi nu în cele din urmă
dezvoltarea carierei individului.
Activităţile de training şi dezvoltare sunt iniţiate încă de la intrarea noului angajat în
organizaţie mai întâi prin programe de orientare şi pregătire pentru ocuparea unui
anume post (training tehnic specializat), continuă cu dezvoltarea salariatului prin
aplicarea tehnicilor de coaching şi consiliere. Concomitent activităţile de training şi
dezvoltare sunt aplicabile şi managerilor prin programe de leadership, schimburi de
experientă, seminarii şi cursuri post universitare etc. Elementul central al programelor
de training şi dezvoltare îl reprezintă învăţarea şi se referă la dobândirea de noi
cunoştinţe de către salariat/manager sau îmbunătăţirea celor existente.
În procesul de învățare trebuie să ţinem seama de o serie de factori şi anume:
trasăturile individuale ale persoanei – influenţează modul în care acesta va
învăţa şi depinde de : educabilitate, motivaţie, abilitate, percepţie asupra
mediului de muncă;
Astfel:
educabilitatea = f (motivaţie, abilitate, percepţie a mediului)
17
obţinută pentru postul respectiv la momentul T+1, ceea ce semnifică viitorul
imediat.
- Strategia procesuală - urmăreşte crearea unui cadru de organizare şi muncă
stimulativ pentru învăţare la toate nivelurile. Momentul în timp la care
performanţele trebuie să crească este T+n, deci, pe termen lung.
B. În funcţie de cheltuielile implicate:
- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse şi repartizate sporadic cu
activitatea de training şi dezvoltare a personalului. Nu este recomandată deoarece
afectează rezultatele organizaţiei pe termen lung.
- Strategia de supravieţuire - activitatea de training şi dezvoltare este continuă dar
sumele alocate cursurilor sunt foarte mici şi insuficiente pentru toţi salariații de unde se
nasc şi conflictele.
- Strategia ocaziilor - practicată de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite
angajaţii la training, dar o fac în momente de criză cand au nevoie de personal
specializat într-un anumit domeniu. Odată soluţionată problema revin la
comportamentul dintotdeauna, dar criza poate reapare oricând.
- Strategia investițională - pleacă de la ideea că banii cheltuiţi pentru pregătirea şi
specializarea personalului constituie o investiţie în viitorul firmei. Astfel se reuşeste o
loializare a salariaţilor odată cu creşterea performanţelor lor profesionale.
C. În funcţie de etapele carierei individului:
- Strategia de socializare - se referă la activităţile de integrare a noilor angajaţi în
colectivul din care vor face parte şi la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia şi
obiectivele firmei.
- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competenţelor specifice postului
pentru fiecare salariat în parte. De multe ori costurile sunt destul de ridicate, dar nu
constituie o problemă.
- Strategia de dezvoltare - vizează dezvoltarea pe orizontală şi verticală a pregătirii
anagajaţilor. Prin dezvoltarea pe orizontală aceștia sunt stimulaţi să înveţe mai multe
meserii, fiind rotiţi pe posturi similare sau complementare, iar prin dezvoltarea pe
verticală sunt promovaţi.
- Strategia de valorizare - este realizată prin utilizarea salariaţilor foarte
experimentaţi şi competenţi în calitate de traineri sau coacheri pentru creşterea
2:00
pregătirii profesionale a celorlalti angajaţi. Eficienţa obtinută prin operaţionalizarea
18
unei astfel de strategii este ridicată neocazionând costuri prea mari, pentru că se
desfăşoară în cadrul firmei iar salariaţii utilizaţi pe post de traineri sunt motivaţi să-şi
arate calitătile şi să primească bonusuri pentru aceasta.
Rezumat
În cadrul acestei unitați de învățare s-a prezentat motivarea, procesul prin care
oamenii selectează dintre mai multe variante posibile de comportament, pe cea care-i
ajută să-și atingă scopurile personale. Au fost precizați factorii care determină
motivarea angajaților, și anume: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și
recompensele primite.
S-au prezentat teoriile motivaționale, care încearcă să explice de ce oamenii se
comportă în felul în care o fac. Acestea sunt: teorii ale satisfacției (Maslow, Hertzberg
și Mc'Gregor), teorii ale procesului (Skinner și Vroom) și teoriile lui Locke și Adams.
Strategia de personal ca strategie independentă are la bază activităţi curente de training
şi dezvoltare, dezvoltarea organizatională şi nu în cele din urmă dezvoltarea carierei
individului.
Strategiile și politicile de personal se pot clasifica: în funcţie de decalajul în timp pe
care îl acoperă - corective, proactive și procesuale; în funcţie de cheltuielile implicate
– strategii de conciliere, de supravieţuire, strategia ocaziilor, strategia investițională și
în funcţie de etapele carierei individului - strategia de socializare, de specializare,de
dezvoltare și de valorizare.
19
2. Performanta in munca a angajatilor depinde de:
a) mediul de munca, abilitatile personalului, motivatia personalului
b) conditiile bune de munca, experienta si dorinta de autodepasire
c) mediul de lucru, stimulentele, capacitatea de munca
20
a) functiunea de personal a firmei
b) performanta salariatilor
c) dezvoltarea resurselor umane ale organizatiei
Răspunsuri: 1-b, 2-a, 3-c, 4-a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-b, 10–c.
Teme de control
Bibliografie
1. Cristea D.– Tratat de psihologie socială , Bucureşti, Ed. Pro Transilvania, 2001
2. Dănălache F. – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Bren, 2003
3. Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L.– Factorul uman şi performanţele organizaţiei,
Bucureşti, Ed. ASE, 2004
21
4. Ghimpu, S. & Ticlea, A., - Dreptul muncii, Ediţia a II-a, Ed. All Beck, Bucureşti,
2001
5. Manolescu, A.– Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică,
Bucureşti 2001
6. Marinescu, P.– Managementul instituţiilor publice, cap.VIII, Universitatea
Bucureşti, 2003
7. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
22
23