7

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -
8

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -
9
10

CUVÂNT ÎNAINTE

Această lucrare a fost elaborată în cadrul proiectului Phare cu titlul „Întărirea

rolului funcţiei de resurse umane în organizaţii” (Phare 2005/
017-
553.04.02.02.01.529), finanţat de Uniunea Europeană şi Guvernul
României prin Programul Phare 2005 – Coeziune Economică şi Socială –
Dezvoltarea Resurselor Umane – Promovarea învăţării continue pe parcursul
întregii vieţi pentru calificarea şi recalificarea forţei de muncă.

Dorim ca acest manual să devină un instrument de lucru util pentru

profesioniştii din domeniul managementului resurselor umane, prin
sintetizarea şi punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu, precum şi
prin prezentarea unor informaţii cât mai relevante şi cu aplicabilitate în
activitatea zilnică a potenţialilor beneficiari.

Mai multe informaţii referitoare la proiectul mai sus menţionat şi la produsele

realizate pe parcursul acestuia, sunt disponibile pe web site-ul proiectului,
accesând adresa: www.managementhr.ro.
 11

Cuprins

1. Profesionistul de resurse umane ……………………………….....…... 9

1.1. Definiţii ……………………………..…………………….…... 10
1.2. Scopurile Managementului Resurselor Umane .......……….…. 11
1.3. Profesionistul de resurse umane …………………………........ 11

2. Comportament organizaţional ………………………………………... 13

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaţional … 13
2.2. Motivaţia ……………………………………………………… 14
2.3. Cultura organizaţională …….…………………………………. 16
2.3.1 Elementele culturii organizaţionale ……………………...….. 17
2.3.2. Influenţe asupra culturii organizaţionale ...…………………. 19
2.4. Structuri organizaţionale ……………………………………… 31
2.5. Grupuri ……………………………………….……………….. 38

3. Procurarea resurselor umane ……………………………….……....... 43

3.1. Planificarea resurselor umane …………………………..…….. 43
3.2. Recrutarea şi selecţia ...…..…………………………………… 46
3.2.1. Definirea cerinţelor .……….…………………………… 49
3.2.2. Atragerea candidaţilor ...………………………………... 51
3.2.3. Selectarea candidaţilor ...……………………………….. 55
3.2.3.1. Interviul de selecţie ...…………..……………… 57
3.2.3.2. Alte metode de selecţie ………………………… 61
3.2.4. Ofertarea ………………………………………………... 61
3.3. Introducerea în organizaţie .…………………………………... 63
12
4. Managementul performanţei …………………………………………. 64
4.1. Aspecte introductive ...……………………………………...… 64
4.2. Definirea şi măsurarea performanţei ...……………………...… 66
4.3. Activităţile principale ale managementului performanţei ….…. 69

5. Dezvoltarea resurselor umane ………………………………………… 71

5.1. Aspecte introductive .…………………………………………. 71
5.2. Învăţarea...……………………………………………………... 73
5.3. Principiile învăţării la adulţi ..………………………………… 78
5.4. Instruirea ……………………………..…………….……...….. 81
5.5. Procesul de instruire planificată ………………………………. 83
5.6. Managementul carierei ...…………………………………...… 85
5.6.1. Analiza carierei …………………………...…………….. 86
5.6.2. Politici de management al carierei .………..….…..…… 87

6. Sistemul de management al recompenselor ………………..………… 88

6.1. Componentele unui sistem de recompensare …………………. 90
6.2. Realizarea sistemului de recompensare ………………………. 94

7. Bibliografie……...…………………………………………………….... 97
 13

1. Profesionistul de resurse umane

1.1. Definiţii

Organizaţia este un grup de persoane care lucrează împreună pentru a

realiza un scop comun.

Funcţiile organizaţiei sunt:

 funcţia comercială – aprovizionare, vânzare, marketing
 funcţia de producţie
 funcţia financiară
 funcţia de resurse umane (sau de personal)
 funcţia de cercetare-dezvoltare.

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor şi de coordonare a

eforturilor personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient şi eficace.

Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică şi

coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale
organizaţiei – oamenii.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare

a obiectivelor organizaţionale prin atragerea, reţinerea, dezvoltarea,
îndepărtarea şi utilizarea corectă a resurselor umane într-o organizaţie [Donelly
ş.a., 1992].

Activităţile componente ale acestui proces

cuprind:
 planificarea resurselor umane – evaluarea personalului
actual, previzionarea necesarului de personal în viitor, realizarea
planurilor de a angaja sau de a scădea numărul de personal
 recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa
diferite posturi, atât în interiorul firmei, cât şi în exterior
14
 selectarea – testarea şi intervievarea candidaţilor pentru
angajarea celui mai bun candidat disponibil
 orientarea – ajutarea noilor angajaţi pentru a se obişnui cu
mediul de muncă, cu noii colegi, învăţarea regulilor şi
reglementărilor precum şi avantajele oferite de firmă
 instruirea şi dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i
ajute pe angajaţi să îşi îmbunătăţească deprinderile şi să înveţe
activităţile pe care vor trebui să le realizeze
 evaluarea performanţelor – stabilirea criteriilor de evaluare a
muncii, realizarea efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor
cu angajaţii şi determinarea modului de recompensare şi motivare a
acestora pentru a obţine performanţe înalte
 recompensarea – stabilirea valorii salariului şi a altor
beneficii, dacă este cazul
 urmărirea carierelor angajaţilor – culegerea şi prelucrarea
informaţiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau
concedierea angajaţilor.

1.2. Scopurile MRU

Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaţiei

(pt. firme – de a avea profit) prin intermediul oamenilor.

Alte scopuri:
 organizarea – crearea unei structuri organizaţionale optime
 ”procurarea” resurselor umane – prin recrutare şi selecţie
 „adaptarea la cerinţe a resurselor umane” – dezvoltarea şi instruirea
 „punerea în valoare a angajaţilor” – crearea şi întărirea motivaţiei
(prin recompensarea materială şi nematerială), managementul performanţei
 crearea şi menţinerea relaţiilor între angajator şi angajaţi.
 15
Abordări ale managementului resurselor umane:
 ca departament al firmei – evidenţiat ca centru de cost
 ca unitate internă de consultanţă
 ca centru de profit în interiorul firmei
 ca unitate externă de consultanţă.

1.3. Profesionistul de resurse umane

Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong – Human Resource

Management Practice):
§ partener de afaceri – deţin şi ei responsabilitatea succesului firmei;
§ strateg – gândesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor
umane şi a relaţiilor;
§ consultant, intervenţionist – proiectează şi modifică procese
de management al personalului, diagnostichează probleme şi propun
soluţii;
§ inovator – introduc procese şi proceduri noi;
§ monitor – fac cunoscute procedurile şi politicile de RU, supervizează
respectarea lor;
§ reactiv şi proactiv – răspund la solicitări, dar şi previn situaţii.

Posibile ambiguităţi şi conflicte

 cine este clientul?
 roluri împărţite cu managerii executivi
 valori diferite
 priorităţi diferite
 diferende cu reprezentanţii angajaţilor.

Conduita profesională – normele generale de conduită se referă la:

§ acurateţe – a informaţiilor oferite
§ confidenţialitate
§ consilieri – abilităţi de consiliere şi dezvoltare a angajaţilor
§ şanse egale oferite tuturor categoriilor
16
§ tratament profesional integru (modul în care îi tratează pe ceilalţi)
§ autoperfecţionare.

Competenţe necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate

astfel:

- Competenţe personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunoştinţele şi

valorile personale relative la muncă de care se foloseşte o persoană pentru a-şi
face bine treaba.
- Competenţele de resort (numite şi competenţe tehnice) reprezintă ceea ce
trebuie să fie capabilă să facă o persoană care are o ocupaţie dată – „acţiuni,
comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie să fie capabilă să le
demonstreze” (Amstrong, 2000).
 17

2. Comportament organizaţional

2.1. Elemente componente ale comportamentului

organizaţional

Comportamentul organizaţional este un termen aplicat studiului sistematic al

comportamentului indivizilor în cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii
grupurilor, dezvoltării structurilor în cadrul grupului şi între grupuri şi procesul
de implementare a schimbării.
Scopul studierii comportamentului organizaţional este de a previziona şi /sau
controla comportamentul individual şi de grup pentru a contribui la atingerea
scopurilor manageriale, care pot fi sau nu împărtăşite în întreaga organizaţie.
(Cole, 1995)
Componentele comportamentului organizaţional sunt redate în
fig.1.

Psihologie Sociologie
 personalitate  studiul grupurilor
 motivaţie  structuri organizaţionale
 percepţie  structuri sociale
 nevoi individuale  cultură organizaţională
 învăţare  sisteme
 stres  schimbare organizaţională
 determinare

Politici organizaţionale Filozofie

 putere  ideologii
 autoritate  natura umană
 leadership  competiţie
 conflict
 cooperare

Economie
 resurse
 costuri

Fig. 1. Componentele comportamentului organizaţional

(Adaptare după Cole,
1995)
18
2.2. Motivaţia

Motivaţia este starea internă care determină un individ să se comporte într-un

mod care duce la realizarea unor scopuri.

Teorii ale motivaţiei

umane

Teoria echităţii, care explică motivaţia punând accentul pe percepţia

individuală asupra corectitudinii unei situaţii şi a modului în care inechitatea
cauzează anumite comportamente.

Dacă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparaţie cu colegii, va

reacţiona într-unul din următoarele moduri:
 va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa;
 va cere să fie recompensată după munca prestată;
 va încerca să îşi schimbe percepţia;
 va părăsi organizaţia.

Teoria lui Maslow

Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman porneşte de

la premisa că oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile neîmplinite, care
sunt ierarhizate astfel (fig. 2):
 nevoi fiziologice: mâncare, apă, sex etc.;
 nevoi de securitate: protecţie personală şi economică;
 nevoi sociale, de afiliaţie: dragoste, afecţiune, sentimentul
apartenenţei, prietenie;
 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaştere;
 nevoi de împlinire: creştere profesională, creativitate, inovaţie.

Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de

la cele de bază la cele superioare.
 19

Nevoia de împlinire
Nevoi de stimă
Nevoi de
apartenenţă Nevoi
de securitate Nevoi
fiziologice

Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor

Teoria X şi Y

Teoria X şi Y este reprezentată de două seturi de afirmaţii privind motivele

şi crezurile care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi.

Teoria X Teoria Y
 Oamenilor nu le place să  Oamenilor nu le displace munca în mod
muncească şi evită munca. natural, ea este parte a vieţii.
 Oamenilor nu le place munca,  Oamenii sunt motivaţi intern pentru a
aşa că managerii trebuie să îi atinge obiectivele faţă de care sunt
controleze, să îi direcţioneze şi devotaţi.
să ia măsuri coercitive pentru  Oamenii sunt devotaţi ţelurilor în funcţie
a-i obliga să lucreze pentru a de modul în care sunt recompensaţi
atinge scopurile organizaţiei. atunci când îşi ating obiectivele.
 Oamenii preferă să fie  Oamenii caută şi acceptă responsabilităţi
direcţionaţi deoarece ei evită în anumite condiţii favorabile.
responsabilitatea, pentru mai  Oamenii au capacitatea de a fi inovativi
multă siguranţă ambiţiile lor în rezolvarea problemelor organizaţiilor.
sunt mici.  Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite
condiţii organizaţionale, potenţialul lor
este subutilizat.
20

Teoria lui Herzberg

Elemente demotivatoare Elemente motivatoare

Împlinirea
Recunoaşterea
Munca în sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnică
Salariul
Relaţiile personale, şeful
Condiţiile de muncă

Fig. 3. Elementele motivatoare şi demotivatoare conform

Teoriei lui Herzberg

2.3. Cultura organizaţională

O definiţie completă a culturii firmei este dată de Kroeber şi Kluckhohn

[Senior, 1997]: “Cultura firmei constă într-un mod determinat de gândire, de
manifestare a sentimentelor şi de reacţie, care se obţine şi se transmite prin
simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni,
incluzând exprimarea lor prin fapte; elementul esenţial al culturii constă în
idei tradiţionale şi în valorile ataşate acestora.”
Foarte cunoscută este definiţia simplificată a culturii firmei, care o defineşte ca
fiind “modul în care se fac lucrurile pe aici”, ceea ce este tipic organizaţiei:
obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare şi acceptare a
comportamentului aşteptat.
 21
Caracteristicile culturii organizaţionale sunt:
1. accentul care se pune pe grup sau pe individ – măsura în care
activităţile sunt organizate în jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea către oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni, măsura în care managerii iau în considerare consecinţele şi
influenţele deciziilor asupra oamenilor;
3. atenţia către detalii – măsura în care se aşteaptă de la subordonaţi
precizie, analiză şi atenţie la detalii
4. toleranţa riscului şi inovaţia – gradul de acceptare a
comportamentului inovativ, agresiv şi riscant al angajaţilor;
5. agresivitatea – măsura în care angajaţii sunt agresivi şi competitivi în
abordare versus dispuşi către colaborare
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace – măsura în care managerii sunt
focalizaţi pe rezultate sau pe tehnicile şi procesele necesare pentru
a obţine aceste rezultate;
7. stabilitatea– măsura în care deciziile şi acţiunile din cadrul organizaţiei
subliniază menţinerea status quo-ul

2.3.1. Elementele culturii organizaţionale

Elementele “web”-ului cultural al organizaţiei sunt [Senior,

1997]:

A. Practicile – moduri în care membrii organizaţiei se comportă faţă de

ceilalţi, element care corelează diferite părţi ale organizaţiei. “Felul în
care se fac lucrurile aici” oferă organizaţiei competenţe distinctive benefice.
Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implică nu
numai voinţa managerială, ci şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei.
Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament
participativ, exprimat prin disponibilitatea faţă de subalterni, comunicarea
directă cu aceştia şi angajarea unor persoane tinere, al căror mod de gândire nu
a fost încă deformat.

B. Ritualurile vieţii organizaţionale (cum sunt evaluările şi promovările,

programele de instruire, modul de desfăşurare al şedinţelor şi întâlnirilor,
modul
22
de negociere al părerilor) accentuează “felul în care se fac lucrurile aici” şi
pot
constitui semnale asupra lucrurilor importante şi valorilor în care cred membrii
organizaţiei. Este evidentă contribuţia managerilor de vârf şi de mijloc la
formarea acestor ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizaţiei şi trebuie să
fie în concordanţă cu strategia în curs de implementare. Şansele de inducere a
schimbării organizaţionale cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate)
sunt clar definite şi acceptate de către membrii organizaţiei.

C. “Poveştile” care se spun între angajaţi, celor din afară şi noilor veniţi le
creează acestora o imagine şi le defineşte aşteptările faţă de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot
să stabilească ei înşişi ceea ce se spune prin “poveştile” lor, dar mai ales prin
crearea unora acceptate larg. Această acceptare se poate obţine fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importanţe crescute unor anumite situaţii
deviante de la norme, care să creeze poveştile; fie prin comunicarea frecventă
spre angajaţi a acestor situaţii, descrise într-un mod predefinit prin publicaţii
interne (ziare, foi volante, afişe, anunţuri etc.) ce apar regulat şi descriu
evenimente din viaţa organizaţiei.

D. Simbolurile evidente în organizaţii sunt legate de titulaturi, birouri,

maşini şi terminologie utilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura
relaţiilor, motivaţiilor şi valorilor organizaţiei. Organizaţiile puternic
ierarhizate au de obicei şi un grad înalt de formalizare, precum şi o
puternică influenţă a regulilor, procedurilor şi normelor asupra angajaţilor. În
aceste organizaţii managerii ţin mult la statut, iar simbolurile exprimă acest
lucru. Pe măsură ce gradul de formalizare creşte, impus de simboluri, scade
influenţa managerilor asupra celorlalte elemente ale culturii.

E. Sistemele de control şi evaluare, precum şi sistemele de recompensare

accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizaţie. În cazul în care
accentul se pune pe performanţă, instituindu-se metode de monitorizare a
acesteia, executanţii se vor strădui să o realizeze, motivaţi fiind de rezultate. În
cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare şi recompensare,
executanţilor li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare.
Sistemele
 23
de control şi evaluare a performanţelor nu este suficient să existe, ele trebuie
să fie clare şi unanim cunoscute în întreaga organizaţie.

F. Structura puterii este importantă pentru cultura organizaţiei pentru

influenţa pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influenţa
grupului cel mai puternic asupra a ceea ce este important în organizaţie. De
aceea, aceste grupuri trebuie conştientizate (uneori ele există acţionând
informal) la nivelurile manageriale superioare, iar influenţa acestora trebuie
utilizată. Dacă, de exemplu, există în organizaţie două culturi distincte, acestea
trebuie să se influenţeze reciproc, creând o singură cultură care să preia
elementele pozitive ale ambelor.

G. Structura formală a organizaţiei delimitează ceea ce este cu

adevărat important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraţia sau
cooperarea. Organizaţiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt
mai adaptive la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la
mediu, schimbarea culturii etc.

Paradigma organizaţiei exprimă filozofia acesteia şi se referă

la:
 orientarea firmei (către sarcini sau către oameni), ştiind că
organizaţiile orientate către motivarea angajaţilor pun accentul pe
înalta performanţă în muncă;
 conştientizarea şi recompensarea succeselor;
 conştientizarea necesităţii unei permanente analize a mediului pentru
a determina noi oportunităţi;
 devotament faţă de schimbare.

2.3.2. Influenţe asupra culturii

organizaţionale

Cultura organizaţională este creată, respectiv schimbată prin contribuţia şi

efortul managerilor şi executanţilor.

Rolul managerilor în influenţarea culturii unei organizaţi rezidă în

[Plunkett,
24
1994]:
Ř identificarea valorilor dominante
Ř definirea clară a misiunii şi scopurilor companiei
Ř stabilirea limitelor autonomiei individuale şi a gradului în care se va lucra
în grup sau individual
Ř structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaţiei
Ř dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile şi
scopurile organizaţiei
Ř crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajaţi la elementele
de cultură stabilite şi vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalţi.

Influenţa managerilor este cu atât mai puternică cu cât aceştia se află mai sus
în ierarhie. În întreprinderile mici şi mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au
de multe ori influenţa dominantă.

Rolul angajaţilor în influenţarea culturii organizaţionale are dimensiunea

acceptării şi adoptării de către aceştia a elementelor culturale, în funcţie de
modul în care are loc socializarea. Angajaţii pot de asemenea să contribuie la
modelarea unor valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la
realizarea corectă a unor sarcini de serviciu şi acestea îi influenţează pe noii
veniţi, care îi iau drept model, acest lucru poate avea o influenţă semnificativă
asupra calităţii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importanţa
calităţii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se
influenţează unii pe ceilalţi în încadrarea într-un termen limită al unei lucrări,
contribuie la crearea unui spirit de echipă, care va exista indiferent de deciziile
managementului în acest sens.

Un mod important de influenţare a culturii de către angajaţi este formarea unor

subculturi organizaţionale. Subculturile sunt unităţi în cadrul organizaţiei
care se bazează pe aceleaşi valori, norme şi credinţe. Valorile exprimate de
aceste subculturi pot fi complementare culturii organizaţiei. De exemplu,
angajaţii sindicalişti pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un
înţeles mai profund pentru cei care o adoptă decât cultura unanim acceptată a
organizaţiei.
 25
Cultura naţională

Geert Hofstede, profesor şi specialist în domeniul managementului, a ocupat

funcţia de director al Concernului IBM în Europa, calitate în care a efectuat o
investigaţie asupra a 116.000 de angajaţi. Concluziile lui, descrise în
continuare, au fost că există cinci dimensiuni pereche principale ale “culturii”
naţionale, ca bază a deciziilor şi acţiunilor individuale şi de grup, şi anume:
 distanţă faţă de putere mare / mică
 individualism / colectivism
 feminitate / masculinitate
 nivel ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii
 abordare pe termen lung / scurt.

Distanţa faţă de putere este definită ca fiind măsura în care salariaţii

cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi
acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.

În cazul unei distanţe mari faţă de putere, managerii şi subordonaţii se

consideră reciproc ca inegali existenţial, iar organizaţiile centralizează
puterea pe cât posibil în cât mai puţine mâini. În aceste ţări, sistemele salariale
arată o discrepanţă mare între managerii de vârf şi cei de linie, iar şeful ideal
este văzut ca fiind un autocrat binevoitor sau un “tată bun”.

În situaţia unei distanţe mici faţă de putere, subordonaţii şi managerii se

consideră unii pe alţii ca egali existenţial, sistemul ierarhic evidenţiind doar o
inegalitate a rolurilor, stabilite convenţional. Organizaţiile în aceste ţări sunt
destul de descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice şi
număr limitat de personal de supervizare, managerii trebuie să fie accesibili
subordonaţilor, iar un şef ideal este un democrat plin de resurse.

Diferenţele semnificative din punct de vedere organizaţional şi managerial

între societăţile cu distanţă mică, respectiv mare faţă de putere sunt redate în
tabelul de mai jos.
26

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere

Inegalităţile dintre oameni trebuie să Inegalităţile dintre oameni sunt de
fie minimizate aşteptat şi de dorit
Trebuie să existe, şi chiar există, Oamenii cu putere mai mică trebuie să
o interdependenţă între oamenii depindă de cei puternici, în realitate
mai puternici şi cei cu putere mai mică oamenii mai slabi sunt polarizaţi între
Persoanele mai instruite deţin valori dependenţă şi independenţă
mai puţin autoritare decât persoanele Atât persoanele instruite, cât şi cele
mai puţin instruite mai puţin instruite deţin valori aproape
Profesorii sunt experţi, care transferă la fel de autoritare
elevilor adevăruri impersonale, iar Profesorii sunt nişte “guru”, care
elevii îi tratează pe profesori ca pe transferă elevilor învăţătura personală,
egalii lor iar elevii îi tratează cu respect
Ierarhia în organizaţii înseamnă doar o Ierarhia în organizaţii reflectă
inegalitate de roluri, stabilită inegalitatea existenţială între cei de sus
convenţional şi cei de jos.
Descentralizarea este caracteristică Centralizarea este caracteristică
Diferenţe mici de salarii între nivelul Diferenţe mari de salarii între nivelul
superior şi nivelul inferior al superior şi cel inferior al unei
organizaţiei organizaţii
Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce
în luarea unei decizii să facă
Şeful ideal este un democrat Şeful ideal este un autocrat binevoitor
profesionist Privilegiile şi simbolurile statutului
Privilegiile şi simbolurile statutului managerilor sunt de aşteptat şi
managerilor sau altor persoane nu sunt recunoscute
bine privite Cei de la putere au avantaje
Toţi trebuie să aibă drepturi Puterea se bazează pe familie sau pe
egale prieteni, pe charismă sau pe abilitatea
Puterea se bazează pe poziţia formală, de a folosi forţa
pe calitatea de expert şi pe abilitatea Oamenii puternici încearcă să fie cât
de a da recompense mai impresionanţi posibil
Oamenii puternici încearcă să pară Teoriile de management native
mai slabi decât sunt în realitate se
 27
Teoriile de management native se concentrează asupra rolului
concentrează asupra rolului salariaţilor managerilor

Tabelul 1. Diferenţe între societăţile cu distanţă mică şi respectiv

mare faţă de putere [Hofstede, 1996]

Individualismul / colectivismul reprezintă o dimensiune a culturii naţionale

care măsoară rolul individului contra rolului grupului. Marea majoritate a
populaţiei trăieşte în societăţi în care interesul de grup predomină asupra
interesului individual, Hofstede numindu-le societăţi colectiviste. Acest rol
nu se referă la puterea statului asupra individului, ci la puterea grupului.

Există o minoritate de oameni care trăieşte în societăţi în care interesele

individuale predomină asupra celor de grup, societăţi pe care acelaşi autor le-a
numit individualiste.

Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt

haotice: se aşteaptă ca fiecare să îşi poarte singur de grijă sau să se
îngrijească de familia sa. Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în
care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse,
care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei
loialităţi mutuale.

Parametrii care caracterizează stilul de muncă şi care sunt luaţi în

considerare de către o persoană la alegerea unui post sunt :

 pentru culturile individualiste:

1. timpul personal – a avea un post care să-i permită ocupantului
acestuia suficient timp personal sau pentru viaţa de familie
2. libertatea – a avea libertatea de a alege singur munca ce
trebuie realizată
3. opţiunea – a putea alege între munca pe care persoana o poate face şi
munca pe seama căreia poate dobândi un sens personal de realizare.
28
 pentru culturile colectiviste:
1. perfecţionarea – a avea posibilităţi de perfecţionare, de a-şi
îmbunătăţi calificarea sau de a dobândi noi calificări
2. condiţiile fizice de muncă – de a avea ventilaţie, lumină, spaţiu
adecvat etc.
3. folosirea calificărilor – utilizarea deplină a abilităţilor şi
calificărilor proprii în muncă.

De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteptă ca el să

acţioneze în conformitate cu interesul propriu, iar munca să fie organizată
astfel încât interesul personal şi cel al patronului să coincidă. Se
presupune că angajaţii sunt oameni care au propriile lor necesităţi.

Într-o cultură colectivistă, un patron nu angajează un individ ca atare, ci o

persoană care aparţine unui subgrup de interese comune, iar angajatul va
acţiona în concordanţă cu interesul său individual, dar adeseori veniturile sunt
împărţite cu rudele.

Tehnicile de management şi modelele de instruire au fost dezvoltate aproape

exclusiv în ţările individualiste şi ele sunt bazate pe ipoteze culturale care pot
să nu se menţină în culturile colectiviste. Unul dintre elementele procesului de
instruire este interviul de evaluare a performanţelor subordonaţilor, care poate
fi realizat şi în cazul managementului prin obiective. Într-o societate
colectivistă, discutarea performanţelor unei persoane în mod deschis cu
persoana în cauză este posibil să facă notă discordantă cu normele societăţii şi
poate fi resimţită ca o pierdere a prestigiului, iar în acest caz se apelează la
comunicarea indirectă, de exemplu la retragerea unui favor.

Principalele diferenţe dintre societăţile colectiviste şi individualiste sunt

descrise în tabelul următor.
 29

Colectivism Individualism
Trebuie întotdeauna să fie menţinută A vorbi deschis este o caracteristică
armonia şi să se evite conflictele a
directe unei persoane oneste
Scopul educaţiei este de a învăţa cum Scopul educaţiei este de învăţa cum
să te comporţi să înveţi
Comunicarea în interiorul grupului este Comunicarea în interiorul grupului
intensă este redusă
Diploma condiţionează accesul într-un Diploma măreşte venitul economic şi
grup cu statut superior respectabilitatea individului
Relaţia patron-salariat este percepută în Relaţia patron-salariat este un
termeni morali, ca o legătură de familie contract care se bazează pe avantaj
Deciziile de angajare şi de promovare reciproc
iau în considerare subgrupul de interese Deciziile de angajare şi promovare se
al funcţionarului presupun a fi bazate numai pe
Managementul este participativ aptitudini şi reguli
Relaţia este mai importantă decât Managementul este autocrat
sarcina Sarcina este mai importantă decât
Opiniile sunt predeterminate de relaţia
apartenenţa la un grup Este de aşteptat ca oricine să aibă o
Legile şi drepturile sunt diferite de la opinie proprie
un grup la altul Legile şi drepturile se presupun a fi
Rol dominant al statului în economie aceleaşi pentru toţi
Economie bazată pe interese colective Rol restrâns al statului în economie
Teorii economice importante, în Economie bazată pe interese
mare măsură irelevante datorită individuale
incapacităţii de a trata interese de grup Teorii economice proprii, bazate
şi persoane Ideologiile de egalitate pe urmărirea intereselor proprii ale
predomină asupra ideologiilor de individului
libertate individuală Ideologiile de libertate individuală
Armonia şi consensul în societate sunt pre-domină asupra ideologiilor de
scopurile fundamentale egalitate
Produs naţional brut pe cap de locuitor Autorealizarea pentru fiecare individ
este esenţială
30
scăzut Produs naţional brut pe cap de
locuitor ridicat

Tabelul 2. Diferenţe între societăţile colectiviste şi individualiste

[Hofstede, 1996]

A treia dimensiune a culturilor naţionale abordată de Hofstede este

masculinitatea / feminitatea, ca element al deosebirilor dintre sexe, dar şi ca
asociere între realizare şi cooperare. Pentru cei doi poli – masculin, respectiv
feminin – au fost apreciate ca fiind importante la locul de muncă sau în
alegerea unuia:
 pentru polul “masculin”:
1. câştigurile – a avea ocazia unor câştiguri mari
2. recunoaşterea – obţinerea aprecierii de către o persoană care a
făcut treabă bună
3. avansarea – oportunitate unei avansări către un post mai
bun
4. provocarea – a avea un post care să stimuleze ocupantul
acestuia, prin care să se autorealizeze

 pentru polul “feminin”:

1. şeful – de a avea relaţii bune cu superiorul direct la locul de muncă
2. cooperarea – de a lucra cu oameni care sunt cooperanţi, buni
colegi şi membri ai echipei
3. sfera de viaţă – de a trăi într-un mediu pe care persoana îl
doreşte pentru ea şi familia ei
4. siguranţa serviciului – a avea garanţia că angajatul poate munci
în organizaţie atât cât va dori.

În culturile de tip feminin există o preferinţă pentru rezolvarea conflictelor prin

compromis şi negociere. Familiile din societăţile de tip masculin orientează
copiii spre aroganţă, ambiţie şi competiţie; organizaţiile în aceste societăţi cer
rezultate şi le recompensează pe bază de echitate, adică în conformitate cu
performanţa realizată. Familia într-o societate de tip feminin îi orientează pe
copii spre modestie şi solidaritate, iar organizaţiile în astfel de
societăţi
 31

recompensează oamenii pe baza egalităţii (în opoziţie cu echitatea), adică

fiecăruia după nevoi.

Culturile masculine şi feminine creează tipuri diferite de eroi în management.

Managerul masculin este decis şi agresiv (cuvânt care are semnificaţie pozitivă
numai în culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipând
mai degrabă faptele decât un manager care participă la discuţii în grup.

Ţările cu caracter masculin excelează faţă de cele cu caracter feminin în

diferite ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere
industrial au un avantaj competitiv în uzine, în special de dimensiune mare:
lucrurile sunt făcute bine şi repede. Culturile feminine au un avantaj relativ în
sferele de servicii, cum sunt consultanţa şi transportul, în industria
manufacturieră şi în biochimie sau agricultură tehnologizată.

Creşterea participării femeilor la forţa de muncă nu a fost mai rapidă în

culturile feminine faţă de cele masculine. Paradoxul este că datorită dominaţiei
tradiţionale a bărbaţilor la locul de muncă, femeile trebuie să fie foarte
ambiţioase pentru a învinge competitorii bărbaţi pentru ocuparea anumitor
poziţii. Studiul IBM a arătat că femeile manager, în comparaţie cu un grup
similar de bărbaţi manager, deţin valori mai masculine decât bărbaţii.

În tabelul 3 sunt prezentate principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi

masculine.

Feminin Masculin
Valorile dominante în societate Valorile dominante în societate sunt
sunt succesul material şi prosperitatea
grija pentru ceilalţi şi Sunt importanţi banii şi lucrurile
perseverenţa Bărbaţii sunt aroganţi, ambiţioşi şi
Sunt importanţi oamenii şi relaţiile duri
cordiale Se presupune că femeile sunt
Se presupune că toţi sunt modeşti sensibile şi se preocupă de relaţii
Atât bărbaţilor, cât şi femeilor li se Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi
permite să fie sensibili şi preocupaţi de
32
Este apreciată atitudinea prietenoasă a Băieţii şi fetele studiază domenii
profesorilor diferite
Băieţii şi fetele studiază aceleaşi A trăi pentru a munci
domenii Se aşteaptă de la manageri să ia
A munci pentru a trăi decizii şi să fie autoritari
Managerii folosesc intuiţia şi caută Accent pe echitate, competiţie între
consensul colegi şi performanţă
Accent pe egalitate, solidaritate şi Rezolvarea conflictelor prin
calitatea condiţiilor de muncă disputarea lor
Rezolvarea conflictelor prin Conflictele internaţionale trebuie
compromis şi negociere rezolva-te prin demonstraţie de forţă
Conflictele internaţionale trebuie să fie sau luptă
rezolvate prin negociere şi compromis Un număr relativ mic de femei alese
Un număr relativ mare de femei alese în poziţii politice
în poziţii politice Eliberarea femeilor înseamnă că
Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care
bărbaţii şi femeile trebuie să-şi asume până acum erau ocupate numai de
roluri egale atât acasă cât şi la locul de bărbaţi
muncă Idealul performanţei
Idealul bunăstării societăţii societăţii
Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi Cei puternici trebuie să fie susţinuţi
Societate îngăduitoare Societate corectivă
Ce este mic şi lent este frumos Ce este mare şi rapid este
frumos

Tabelul 3. Diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine

[Hofstede, 1996]

Evitarea incertitudinii este dimensiunea culturii naţionale care se referă la

abordarea societăţii vizavi de faptul că timpul curge într-o singură direcţie,
viitorul este necunoscut, iar incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei
umane. Evitarea incertitudinii poate fi definită ca măsura în care membrii unei
culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute.

Evitarea incertitudinii conduce la o reducere a ambiguităţii. Culturile în

care
 33

există evitarea incertitudinii se feresc de situaţii ambigue. În aceste culturi,

oamenii caută o structură în organizaţiile lor, în instituţiile şi relaţiile lor, care
determină evenimente care pot fi interpretate şi previzionate.

Legile şi regulile sunt considerate moduri în care societatea încearcă să prevină

incertitudinile în comportamentul oamenilor. În societăţile caracterizate prin
evitarea incertitudinii există multe reguli protocolare şi/sau neprotocolare, care
controlează drepturile şi îndatoririle patronilor şi salariaţilor. În ţările în care
evitarea incertitudinii este redusă există aproape o respingere emoţională faţă
de regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai în cazuri de strictă
necesitate. Paradoxul este că, deşi în ţările în care evitarea incertitudinii
este redusă, regulile sunt mai puţin severe, ele sunt în general mai respectate.

În cazul unor ţări cu o cultură bazată pe evitarea incertitudinii managerii se

preocupă mai mult de operaţiuni curente, iar în cazul în care evitarea
incertitudinii este mică, managerii se ocupă de probleme strategice. Problemele
strategice fiind prin definiţie nestructurabile, impun o toleranţă mai mare
pentru ambiguitate decât pentru problemele operaţionale.

În tabelul 5 sunt prezentate principalele diferenţe între culturile ale căror valori
se bazează pe o evitare a incertitudinii redusă, respectiv intensă.

Ultima dimensiune a culturilor naţionale, abordarea pe termen lung / scurt, a

fost delimitată ulterior şi are la bază poziţia faţă de abordarea timpului,
fiind mai puţin dezvoltată în studii decât celelalte patru. Orientarea pe termen
lung se caracterizează prin perseverenţă, prin organizarea relaţiilor pe bază de
documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora şi prin
“cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află
orientarea pe termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt” accent pe
siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect
pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
[Nicolescu, 1997] În tabelul 6. sunt prezentate diferenţele majore dintre
societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung.
34

Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă

Incertitudinea este un aspect normal Incertitudinea este percepută ca un
al vieţii şi se aşteaptă să apară în peri-col continuu care trebuie să fie
fiecare zi combătut
Stres scăzut, percepţie subiectivă Stres puternic, percepere subiectivă a
asupra bunăstării anxietăţii
Nu se afişează agresivitatea şi Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate
emoţiile la momente şi locuri potrivite
Sentiment de confort în situaţii Acceptarea riscurilor familiare, frica
ambigue şi riscuri nefamiliare de situaţii ambigue şi riscuri
Ce este diferit este curios nefamiliare
Studenţii preferă moduri de învăţare Ce este diferit este periculos
cu teme libere şi sunt preocupaţi de Studenţii preferă moduri de învăţare
discuţiile de calitate cu programe analitice fixate şi sunt
Profesorii pot spune “nu ştiu” preocupaţi de răspunsuri corecte
Nu trebuie să existe mai multe reguli Se presupune că profesorii au
decât este necesar răspunsuri pentru orice întrebare
Timpul este un mijloc de orientare Nevoie emoţională de reguli, chiar
Sentiment de confort când o persoană dacă acestea nu vor acţiona niciodată
este leneşă, muncă susţinută numai la Timpul înseamnă bani
nevoie Nevoie emoţională de a fi ocupat,
Trebuie să fie învăţate precizia dorinţă interioară de a munci susţinut
şi punctualitatea Precizia şi punctualitatea apar de la
Toleranţa ideilor inovatoare şi a sine
comportamentului care deviază de la Suprimarea ideilor şi
norme comportamentului care deviază de la
Motivaţie prin realizare, respect sau norme, rezistenţă la nou
apartenenţă Motivaţie prin securitate şi respect
Sentimente pozitive faţă de tineri sau apartenenţă
Conflictele şi competiţia pot fi Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
menţinute la nivel de “fair play” şi Conflictele şi competiţia pot genera
utilizate constructiv agresiuni şi ar trebui evitate
Tabelul 4. Diferenţe între societăţi în care evitarea incertitudinii este
slabă,
respectiv puternică [Hofstede, 1996; Nicolescu,1997]
 35

Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung

Respect pentru tradiţii Adaptare a tradiţiilor la un context
Respect pentru diferenţele sociale şi modern
statut indiferent de preţ Respect pentru obligaţii sociale şi
Presiune socială de “a ţine pasul cu statut în anumite limite
tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă Chibzuială în cheltuirea resurselor
foarte multă cheltuială Cotă mare de economisire, fonduri
Cotă mică de economisire, bani puţini disponibile pentru investiţii
pentru investiţii Perseverenţă spre rezultate pe
De aşteptat rezultate rapide termen lung
Preocupare pentru “obraz” Înclinaţie spre autosubordonare
Preocupare pentru posesia adevărului pentru atingerea unui scop
Preocupare pentru respectarea
cerinţelor Virtuţii

Tabelul 5. Diferenţe între societăţi cu orientare pe termen scurt şi

cele cu orientare pe termen scurt [Hofstede, 1996]

2.4. Structuri organizaţionale

Scopul principal al realizării structurii organizaţionale este de a crea o

schemă de lucru logică prin care organizaţia să-şi atingă scopurile.

Activitatea de realizare a structurii organizaţionale implică următoarele etape:

36
a. Descrierea posturilor – realizarea fişelor posturilor

Fig. 4. a. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Descrierea posturilor
Sursa: Barney & Griffin, 1992

În stabilirea şi descrierea posturilor trebuie să ţină seama de

dimensiunile postului şi de cele două tendinţe contradictorii: specializarea şi
satisfacţia angajatului.

b. Formarea compartimentelor

Fig. 4 b. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Formarea compartimentelor

După ce au fost definite posturile şi atribuite sarcinile fiecărui post,

trebuie luate deciziile privind organizarea lor în grupuri sau unităţi logice.
Compartimentele pot fi organizate după următoarele criterii:
 funcţional – prin gruparea posturilor pe baza funcţiilor
întreprinderii: marketing, producţie, finanţe-contabilitate, etc.
 pe produse – posturile sunt grupate în funcţie de produsele sau
familiile de produse ale întreprinderii
 pe clienţi – grupează posturile după grupele mari de clienţi ale
întreprinderii
 regional – pe zone geografice.

Multe organizaţii utilizează mai multe forme de

compartimentare.
 37

c. crearea ierarhiei

Fig. 4 c. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Crearea ierarhiei

După ce organizaţia a fost împărţită pe compartimente sau departamente, este

necesară dezvoltarea reţelei de relaţii de raportare. În această etapă se creează
lanţurile de comandă şi se decide ponderea ierarhică corespunzătoare fiecărui
post managerial.

d. distribuirea autorităţii

Fig. 4 d. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Distribuirea autorităţii
38
Autoritatea este o putere creată în cadrul organizaţiei şi este diferită de
responsabilitate.
Responsabilitatea este obligaţia de a realiza activităţile care i-au fost atribuite
ocupantului unui post (de obicei descrise în fişa postului).
Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaţie. În
general,
nu poate exista responsabilitate fără autoritate deoarece nu pot fi
realizate sarcinile, dar autoritatea neînsoţită de responsabilitate duce la
abuzuri. De obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare decât
autoritatea care însoţeşte postul respectiv.

Responsabilitatea şi autoritatea nu trebuie confundate cu

puterea.
Puterea este capacitatea unei persoane de a influenţa deciziile unei alte
persoane. Autoritatea este o formă de putere, manifestată în cadrul organizaţiei.

Există mai multe tipuri de putere, după modul în care poate fi

obţinută:
 putere coercitivă – de a pedepsi angajaţii în momentul în care greşesc sau
nu îşi îndeplinesc sarcinile;
 putere de recompensare – subordonaţii care îşi realizează sarcinile pot primi
recompense;
 putere legitimă = autoritate, puterea unei persoane obţinută ca rezultat
al poziţiei pe care o deţine în organizaţie;
 puterea expertului este obţinută ca urmare a deţinerii unei expertize,
deprinderi sau cunoştinţe prin dependenţa organizaţiei de acea persoană;
 puterea referentului = “puterea exemplului”, se bazează pe încercarea
de identificare a unei persoane cu o alta pe care o admiră, dorind să fie ca
aceasta.

În fig. 5. este descrisă într-un mod aparte diferenţa dintre autoritate şi putere.
Influenţa în cadrul organizaţiei este definită prin dimensiunea verticală a
structurii. Cu cât o persoană se află mai sus în organizaţie, deci în
organigramă, cu atât mai mare îi este autoritatea. Puterea, pe de altă parte, este
un concept tridimensional, care include şi înălţimea piramidei.
 39

Nivel de
autoritate

Financiar -
contabil
Centrul
puterii

Marketing

Cercetare

Resurse umane
Producţie

Fig. 5. Relaţia dintre autoritate şi

putere
(Sursa: Adaptare după Robbins,
1994)

Din fig. 5. reiese faptul că valoarea autorităţii este dată de poziţia verticală în
ierarhia organizaţiei, iar puterea deţinută este direct proporţională cu distanţa
până la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, deşi sunt ierarhic la un nivel coborât, fiind
“paznicii” şefilor lor, deţin o putere cunoscută de către toţi angajaţii.

Delegarea este procesul de distribuire a autorităţii între manager şi

subordonaţi. Pentru o delegare eficientă, aceasta trebuie realizată prin:
 atribuirea sarcinii;
 atribuirea autorităţii (puterii necesare) de a realiza sarcina;
 crearea unui sistem de verificare, care să oblige subordonaţii să
realizeze sarcinile.
40
Niciodată ocupantul unui post sau deţinătorul unei poziţii manageriale nu
poate să îşi delege complet responsabilităţile pe care le-a acceptat odată cu
acceptarea postului. În schimb, poate să delege anumite activităţi care conduc
la realizarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit de pe postul deţinut.

e. coordonarea şi integrarea activităţilor

Fig. 4. e. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Coordonarea şi integrarea

Crearea ierarhiei implică stabilirea relaţiilor verticale. Coordonarea activităţilor

se referă la relaţiile pe orizontală între posturi. Gradul de coordonare necesar
într-o organizaţie este legat de interdependenţa compartimentelor /posturilor.

Astfel, în organizaţie poate

exista:
 independenţă – fiecare grup sau persoană lucrează separat şi nu
există dependenţă a unuia faţă de celălalt. Acest tip de relaţie între posturi
sau departamente necesită cel mai mic grad de coordonare. Este specific
organizaţiilor care au subunităţi în domenii diferite (de exemplu fabrica de
automobile Daewoo şi şantierul naval deţinut de compania Daewoo sunt
independente unul faţă de celălalt)
 interdependenţă secvenţială – munca, informaţiile, produsele sau
subansamblele circulă într-un singur sens dinspre un post spre
celălalt. Acest tip de relaţie necesită coordonare, dar ea nu este foarte
importantă (exemplu: producţia în flux)
 41
41
 interdependenţă reciprocă – munca, resursele sau informaţiile circulă în
ambele sensuri. Acest tip de relaţie între posturi sau compartimente
necesită cel mai înalt grad de coordonare deoarece, fără coordonare,
compartimentele nu îşi pot atinge obiectivele.
Metodele cele mai utilizate pentru obţinerea coordonării sunt:
 utilizarea ierarhiei – un singur manager conduce mai multe
activităţi interdependente ale subordonaţilor;
 stabilirea unor reguli şi proceduri care să direcţioneze activităţile ce
se desfăşoară în compartimente diferite;
 acordarea unor roluri de legătură unor subordonaţi – existenţa
unor persoane care să realizeze legătura orizontală între
compartimente
 formarea unor grupuri multifuncţionale compuse din membri ai mai
multor compartimente. Acest mod de lucru facilitează coordonarea
deoarece ajută la buna circulaţie a informaţiilor;
 integrarea compartimentelor – existenţa unei unităţi a
organizaţiei care să asigure permanent legătura între activităţile
interdependente.

f. diferenţierea poziţiilor

Fig. 4. f. Descrierea etapelor realizării structurii organizaţionale

Diferenţierea poziţiilor

Toate organizaţiile au o mare varietate de posturi care contribuie la

îndeplinirea misiunii organizaţiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de
importante, altele ajută mai mult sau mai puţin la atingerea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
42
Cea mai cunoscută diferenţiere care se face între posturi este cea de personal
direct sau indirect productiv.

Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate
direct în producţie şi contribuie direct la crearea bunurilor şi serviciilor. Din
personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajută atingerea
scopurilor organizaţiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numărul
persoanelor direct şi indirect productive se numeşte pondere administrativă şi
trebuie să se încadreze între anumite limite, specifice domeniului de
funcţionare a organizaţiei.

Un alt mod de diferenţiere a poziţiilor este dată de “importanţa”

(puterea) compartimentelor firmei. Ilustrarea acestei importanţe este descrisă
de compartimentele de provenienţă ale managerilor de vârf. Între 1930 şi 1950
(în perioada în care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai
mare decât oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din
compartimentele de producţie. Între 1960 şi sfârşitul anilor ’80 (oferta depăşea
cererea, era important ca firma să vândă), directorii erau numiţi dintre membrii
compartimentului de vânzări şi marketing. În zilele noastre majoritatea
directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a întâmplat
deoarece în diferite momente în evoluţia economiilor a fost nevoie de
cunoştinţe şi capacităţi diferite ale managerilor de vârf, ilustrând totodată şi
importanţa compartimentelor de provenienţă.

2.5. Grupuri

Grupul este definit ca fiind două sau mai multe persoane interdependente care
conlucrează pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de către organizaţie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formaţii naturale care apar în mediul de lucru ca răspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind să se formeze pe prietenii şi interese
comune.
 43
43
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinând comportamentul oamenilor în cadrul grupului, fie el formal
sau informal, există câteva elemente principale care trebuie luate în
considerare, aşa
cum se observă în fig. 6:

Scopul
Dimensiunea principal
grupului Natura si
sarcinile

Leadership-ul in Tipurile şi motivaţiile

cadrul grupului COMPORTAMENT membrilor grupului
DE GRUP

Normele de grup
Coeziunea
Rolurile Mediul extern
membrilor in
cadrul grupului

Fig. 6. Elementele comportamentului de grup

(Sursa: Cole,
1995)

Dimensiunea grupului

Numărul optim de membri este cel care asigură suficiente resurse pentru a
realizarea în mod eficient şi eficace a sarcinilor, atât pentru satisfacţia
organizaţiei cât şi a satisfacţiei membrilor grupului. Adică, ei trebuie să poată
realizeze sarcina şi să nu fie nemulţumiţi de efortul prea mare sau prea stresant
depus.

Scopul grupului

Grupurile de lucru sunt desemnate ca având un scop definit în cadrul structurii

unei organizaţii. Definirea clară a scopurilor şi obiectivelor
reprezintă
44
responsabilitatea principală a grupului. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor
face parte dintre activităţile importante zilnice ale unei organizaţii, deşi nu
atrage atenţia decât în cazul în care ele nu sunt nu sunt atinse.

Grupului de lucru i se cere să îşi focalizeze atenţia pe probleme specifice, de

obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create
pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei
sarcini (de genul – picnic, chef pentru tot business – unit-ul,
identificarea problemelor ce apar pe o linie etc.).

Natura sarcinilor de grup

Natura sarcinilor de grup va fi stabilită pe larg în funcţie de scopul şi

obiectivele acestuia. Un scop bine definit, care stabileşte sarcini şi rezultate
specifice, va necesita anumite caracteristici ale grupului, în comparaţie cu un
grup care se ocupă de probleme cu caracter general.

Tipuri de membri ai grupului şi motivaţiile

acestora

Comportamentul unui grup este determinat de compoziţia grupului şi de gradul

de devotament faţă de obiectivele grupului.

Într-un grup pot fi întâlnite următoarele tipuri de caracteristici ale

membrilor:
 cunoştinţe tehnice şi profesionale relevante şi variate
 abilitaţi cognitive, interpersonale şi tehnice, de diferite niveluri
 abilităţi individuale de a juca diferite roluri (thinker, leader,
planner, etc.)
 abilităţi de comunicare diferite
 anumite valori împărtăşite ale membrilor grupului
 valori diferite între membri
 o gamă variată de personalităţi.
 45
45
Coeziunea grupului este gradul în care membrii grupului sunt atraşi unii de
alţii şi împărtăşesc scopurile grupului.

Există factori care contribuie la creşterea coeziunii grupului, cum

sunt:
§ concurenţa cu alte grupuri
§ atracţia interpersonală
§ evaluarea favorabilă din partea altora
§ înţelegerea asupra ţelurilor
§ interacţiunea frecventă.

Factorii care influenţează negativ coeziunea grupului

sunt:
 dimensiunea mare
 neînţelegerea asupra ţelurilor
 concurenţa între persoane în cadrul grupului
 dominarea unuia sau a mai multor membri
 experienţele neplăcute.

Normele de grup

Normele de grup sunt standarde acceptate şi împărtăşite de către membrii

grupului. Normele dictează lucruri ca: nivelul performanţelor, rata
absenteismului, promptitudine şi/sau întârziere, socializarea la locul de muncă,
îmbrăcămintea, etc. Deoarece oamenii doresc să aparţină grupurilor, ei simt
asupra lor presiunea conformităţii.

Rolurile în cadrul grupului

Rolurile în grup sunt seturi de aşteptări privind comportamentul unor persoane

care ocupă o anumită poziţie într-o unitate socială. Pentru a-şi descoperi
rolul, un nou angajat îşi citeşte fişa postului, îşi întreabă şeful şi îşi urmăreşte
colegii. Pot apare conflicte de rol, care se datorează unor aşteptări diferite ale
şefilor şi colegilor.
46
Leadership-ul în cadrul grupului

Structura Cerinţe
grupului referitoare la
sarcină

Leadership
în cadrul
grupului

Atribute de
Mediu
leader
organizaţional

Fig. 7. Elemente care influenţează leadership-ul în cadrul grupului

(Sursa: Cole, 1995)
 47
47

3. Procurarea resurselor umane

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este

menită să răspundă la două întrebări fundamentale:
1. ce fel de oameni are nevoie organizaţia pentru a fi un competitor
de succes şi pentru a rămâne în aceeaşi postură şi în viitor?
2. ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta şi păstra acest tip
de oameni?

Strategia presupune abordarea următoarelor

aspecte:
1. planificarea resurselor umane
2. recrutarea
3. selecţia
4. introducerea în organizaţie
5. reducerea numărului de angajaţi.

3.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică

cerinţele de resurse umane ale unei organizaţii şi se elaborează planurile de
îndeplinire a cerinţelor respective. Necesarul de resurse umane este exprimat
atât în termeni cantitativi (câţi oameni?), cât şi în termeni calitativi (ce fel de
oameni?).

Planificarea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activităţii

economice a organizaţiei.

Factorii care influenţează planificarea resurselor

umane:
 organizaţia – mediul intern, politicile acesteia, procesele de
resurse umane din organizaţie, etc.
48
 mediul extern – piaţa muncii, cu caracteristicile specifice
zonelor geografice, şi tipurile de posturi.

Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:

 atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu
aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare;
 dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile, bine pregătite;
 reducerea dependenţei de piaţa muncii (în special când există un
deficit într-un anumit domeniu de calificare) ;
 îmbunătăţirea utilizării personalului;.
 crearea posibilităţii de anticipare a potenţialelor surplusuri sau
deficite de personal.

Strategia economică a
organizaţiei

Strategia de procurare a
resurselor umane

Planificarea pe Previzionarea cererii Analiza fluctuaţiei de

bază de scenarii şi ofertei personal

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Păstrare

Fig. 8. Procesul de planificare a resurselor

umane
(Sursa: Armstrong,
2003)
 49
49
Planificarea pe bază de scenarii presupune realizarea unei analize
asupra factorilor care pot afecta acel segment al pieţei muncii de care
organizaţia este interesată, pentru a putea previziona diverse situaţii care pot
apărea în viitor.

Previzionarea cererii şi a ofertei constă, pe de o parte, în estimarea nevoilor

viitoare de resurse umane (ţinând cont de strategia economică a organizaţiei)
iar pe de altă parte, în estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare
atât piaţa muncii „externă”, cât şi cea „internă”).

Analiza fluctuaţiei de personal se realizează cu scopul de a previziona

pierderile viitoare de personal şi a identifica motivele care stau la baza
plecărilor din companie. Este foarte importantă atât măsurarea corectă a
acestei fluctuaţii, dar mai ales, analiza detaliată a cauzelor.

Există mai multe moduri în care se poate măsura fluctuaţia forţei de

muncă:

§ indicele fluctuaţiei forţei de muncă – se calculează procent

între numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia într-o perioadă dată
de timp şi numărul mediu al angajaţilor pe perioada dată
§ rata de rămânere – proporţia angajaţilor intraţi într-o organizaţie
pe parcursul unei perioade de timp date, care rămân în organizaţie după
un anumit număr de luni sau ani;
§ indicele stabilităţii –numărul angajaţilor cu minim un an de
serviciu raportat la numărul angajaţilor existenţi în urmă cu un an;
§ analiza vechimii în serviciu

Planurile de resurse umane

Planurile de acţiune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor

umane şi analiza mai detaliată a cererii şi ofertei de muncă. De multe ori, însă,
planurile trebuie să fie pe termen scurt şi flexibile, din cauza dificultăţii de
a face previziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în perioade de
schimbare rapidă.
50

 Planul de dezvoltare – presupune, pe de o parte, identificarea

categoriilor de angajaţi a căror dezvoltare profesională va fi
susţinută, iar pe de altă parte, stabilirea programelor de curs sau a
altor instrumente necesare în dezvoltarea categoriilor precizate.

 Planul de recrutare – ţine cont de nevoile de personal

identificate, pentru stabilirea surselor şi metodelor de recrutare şi
selecţie adecvate.

 Planul de păstrare (retention plan)- se bazează pe analiza

motivelor pentru care membrii organizaţiei părăsesc compania şi
presupune stabilirea acţiunilor necesare pentru contracararea acestor
factori.

 Planul de flexibilizare – presupune identificarea şi folosirea de modele

flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de lucru; îmbunătăţirea utilizării
capacităţilor şi abilităţilor angajaţilor; apelarea la angajaţi temporari;
apelarea la subcontractori sau consultanţi etc.)

 Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) – se

identifică numărul de angajaţi ce urmează a fi disponibilizaţi, metodele
utilizate pentru realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se
va desfăşura etc.

3.2. Recrutarea şi selecţia

Scopul procesului de recrutare şi selecţie este acela de a obţine la un cost

minim necesarul de resurse umane (în termeni de număr şi calitate) al
companiei respective.

Atunci când se planifică recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziţii în cadrul organizaţiei, trebuie să se acorde o mare atenţie tuturor
aspectelor pe care le implică această problemă.
 51
51
Astfel, este recomandabil să se cunoască răspunsul la următoarele întrebări:
 De ce este necesară noua poziţie?
 Ce roluri şi responsabilităţi presupun această poziţie?
 Unde se va poziţiona în organizaţie?
 Ce experienţă şi competenţe sunt necesare pentru îndeplinirea
responsabilităţilor aferente postului?
 Este posibil ca responsabilităţile postului să fie îndeplinite de o altă
persoană din cadrul organizaţiei?

Răspunsul la unele dintre aceste întrebări poate confirma dacă este necesar
sau nu să se realizeze recrutarea.

Înaintea demarării procesului de recrutare, trebuie avute în vedere alternativele

posibile:

 Reorganizarea: Este posibil să se producă o reorganizare a unei

echipe sau unui departament existent. De asemenea, este posibil să
existe alţi angajaţi care îşi doresc responsabilităţi suplimentare şi
care ar putea să preia toate sau o parte din responsabilităţile
postului.

 Externalizarea: Este posibil ca postul să fie subcontractat sau să

fie ocupat de un freelancer. Atunci când există posturi vacante şi
mai ales în situaţia în care aceste posturi nu sunt importante în
structura organizaţiei, alternativa externalizării trebuie avută în
vedere.

 Automatizarea: Este necesar să se aibă în vedere posibilitatea

automatizării unor activităţi, în viitorul apropiat, ca alternativă la
angajarea unei persoane pentru un post.

 Tipul postului: În situaţia în care postul este ocupat de o

persoană angajată normă întreagă, se poate lua în calcul şi
posibilitatea angajării unei persoane cu jumătate de normă.
52

Evaluarea tuturor acestor alternative este crucială şi reprezintă un pas ce

trebuie realizat de fiecare dată când apare un post vacant.

Recrutarea costă scump. Pentru a va convinge de asta, luaţi în considerare doar

câteva dintre costurile implicate, din punct de vedere a timpului şi banilor:
 costuri de publicitate
 costuri implicate de apelarea la o agenţie
 dezvoltarea formularelor
 trierea candidaţilor
 timpul de intervievare (alocat de intervievator)
 timpul de intervievare (alocat de alţi colegi implicaţi)
 interviurile suplimentare
 selecţia
 instruirea şi dezvoltarea.

În concluzie, înaintea demarării procesului de recrutare şi selecţie,

se recomandă o analiză obiectivă a situaţiei şi căutarea răspunsurilor
la următoarele trei întrebări:

1. Chiar este nevoie de recrutare?

2. Pentru ce post se va face recrutarea?
3. Ce fel de persoană va fi recrutată?

Cele trei etape ale procesului de recrutare şi selecţie

sunt:
 Definirea cerinţelor – realizarea fişelor de rol (de post) şi a
cerinţelor aferente; stabilirea termenilor şi a condiţiilor de angajare;
 Atragerea candidaţilor – luarea în considerare şi evaluarea surselor
alternative de candidaţi, din interiorul şi din afara companiei;
realizarea de anunţuri; folosirea agenţiilor şi a consultanţilor;
 Selectarea candidaţilor – selecţia CV-urilor, intervievare,
evaluarea candidaţilor, ofertarea, referinţe, realizarea contractelor
de angajare.
 53
3.2.1. Definirea cerinţelor

Numărul şi categoriile de persoane necesare unei organizaţii trebuie specificate

în programul de recrutare, program care derivă din planul de resurse umane.

Cerinţele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) şi

specificaţia postului (dacă există). Aceste două documente furnizează
informaţiile de bază necesare pentru demararea proceselor de atragere şi
selectare a candidaţilor.

Descrierea posturilor şi
rolurilor

Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor şi

furnizează informaţii fundamentale despre un post, grupate pe categorii:
titulatura sau denumirea postului, relaţiile de subordonare, scopul general şi
responsabilităţile şi principalele sarcini şi atribuţii.

Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare şi stabilire a

informaţiilor despre conţinutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru
descrierea fiecărui post şi a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea
posturilor şi managementul performanţei. Analiza postului se concentrează pe
ceea ce trebuie să facă deţinătorul unui post.

Analiza rolului culege informaţii legate de munca pe care o depun oamenii,

dar cu referire esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea muncii, nu
la sarcinile de muncă aferente postului.

Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amândouă? Termenii
de post şi rol sunt adesea utilizaţi unul în locul altuia, cu acelaşi înţeles, dar
există, totuşi o deosebire importantă:
54
§ Un post este alcătuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer
executate şi îndatoriri care se cer îndeplinite, pentru a se realiza un
rezultat final
§ Un rol descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent şi flexibil în contextul dat de
obiectivele, structurile şi procesele organizaţiei lor.

Analiza competenţelor are ca obiect o analiză funcţională de determinare a

competenţelor de muncă şi o analiză comportamentală de stabilire a
dimensiunilor comportamentale care influenţează competenţele ce determină
performanţa pe post.

Fişa postului / rolului

Fişa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului şi să fie cât
mai concisă şi mai concretă posibil. Ca regulă generală o astfel de fişă ar
trebui să cuprindă următoarele secţiuni:
§ denumirea postului
§ cui se subordonează deţinătorul postului
§ cine se subordonează deţinătorului postului
§ scopul general
§ responsabilităţile sau principalele sarcini

Specificaţia de personal, uneori denumită şi specificaţie de recrutare sau

specificaţie a postului, defineşte cerinţele în materie de studii, instruire
profesională, calificări, experienţă şi competenţe personale/ cerinţe de
competenţă, pe care trebuie să le îndeplinească deţinătorul postului.

Specificaţiile definesc următoarele aspecte:

§ calificări – calificările profesionale, tehnice sau de studii cerute sau

instruirea profesională pe care trebuie s-o fi întreprins candidatul;
§ experienţă – categoriile de muncă sau organizaţii; tipurile de rezultate şi
activităţi care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
 55
§ deprinderi/ abilităţi/competenţe – ce trebuie să ştie individul şi ce
trebuie să fie capabil să facă pentru a-şi îndeplini rolul, inclusiv
eventualele talente naturale şi aptitudini cerute;
§ cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul rolului să realizeze în
domeniile specificate;
§ oferta companiei – măsura în care organizaţia poate să îndeplinească
aşteptările candidatului din punctul de vedere al posibilităţilor de
carieră şi formare profesională, siguranţa locului de muncă etc.
§ compatibilitatea cu organizaţia – cultura corporativă (de exemplu:
formală sau informală) şi necesitatea ca viitorii angajaţi să fie
capabili să muncească în cadrul acestei culturi.

Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea
competenţelor şi calificărilor cerute. Fireşte că se caută oamenii cei mai
buni, dar fixarea unui nivel mult prea înalt de calitate sporeşte dificultatea
atragerii de candidaţi şi duce la nemulţumire, când aceştia constată că
însuşirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerinţelor poate fi tot atât de
periculoasă, dar se întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a
face diferenţa între cerinţele esenţiale şi cele oportune, dar nu şi obligatorii.

3.2.2. Atragerea candidaţilor

Atragerea eficientă a candidaţilor presupune identificarea, evaluarea şi

utilizarea celor mai potrivite surse de obţinere a candidaţilor. Pentru aceasta
trebuie luat în considerare atât condiţiile externe organizaţiei cât şi punctele
tari şi slabe ale firmei ca şi angajator.

Recrutarea internă
Candidaţii interni trebuie luaţi în considerare încă de la început, chiar
dacă unele organizaţii insistă că aceştia trebuie trataţi pe picior de egalitate cu
cei externi. Totuşi, trebuie analizată posibilitatea unui transfer sau a unei
promovări pentru un angajat. Postul vacant poate fi făcut cunoscut, la nivel
intern, prin afişarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul
Intranet-ului
56
sau prin memorii şi circulare
interne.
Recrutarea internă nu este doar eficientă, ci constituie un element motivator
important pentru angajaţii unei companii.

Recrutarea externă
Dacă nu există persoane disponibile în interiorul organizaţiei, principalele
surse de candidaţi sunt publicitatea, Internet-ul şi externalizarea activităţii
de recrutare către consultanţi sau agenţii de specialitate.

Publicitatea
Înainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma că nu pot fi utilizate cu succes în acest scop.
Alegerea finală se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea şi
probabilitatea de a se obţine candidaţi potriviţi.

Atât în recrutarea internă, cât şi în cea externă, la un anumit moment va

fi nevoie să se realizeze un anunţ.

Un anunţ trebuie să includă următoarele

elemente:

- obligatorii:
o Titulatura postului
o Responsabilităţile postului
o Cerinţe - esenţiale (experienţă şi calificări)
o Cum se poate aplica pentru post
o Data limită pentru trimiterea aplicaţiilor

- opţionale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locaţia postului
o Numele şi adresa companiei
o Cerinţe de dorit.
 57
Anunţurile, prin formă şi conţinut, pentru a atinge scopul propus,
trebuie:
ü să atragă atenţia – să capteze interesul potenţialilor candidaţi, în
detrimentul celorlalţi angajatori;
ü să creeze şi să menţină interesul – trebuie să comunice într-o manieră
atractivă informaţii despre post, companie, termeni şi condiţii de
angajare;
ü să stimuleze – nu numai să atragă atenţia, dar să şi stimuleze potenţialii
candidaţi să citească anunţul până la capăt şi să depună CV-ul.

Răspunsul primit în urma unui astfel de anunţ depinde şi de alegerea tipului de

media, care va influenţa tipul şi numărul de aplicaţii ce vor fi primite.
Există mai multe posibilităţi, şi anume: presa scrisă locală sau naţională,
radioul, televiziunea.

Măsurarea eficienţei unui

anunţ
Este foarte important să se evalueze eficienţa fiecărui anunţ postat, deoarece
unele anunţuri sunt eficiente, iar altele nu.

Trebuie avute în vedere următoarele

aspecte:
 când a apărut anunţul
 în ce ziar/ jurnal
 poziţia exactă în cadrul ziarului/ jurnalului
 costul anunţului
 numărul celor care au aplicat
 procentul aproximativ al candidaţilor potriviţi
 numărul de candidaţi selectaţi
 candidaţi angajaţi.

Recrutarea pe
Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunţarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaţii despre posturi şi
angajator şi pentru a permite comunicarea prin e-mail între angajatori şi
58
candidaţi.
58

Externalizarea activităţii de
recrutare

Această alternativă presupune preluarea de către agenţii sau consultanţi a

sarcinii de a efectua, dacă nu toată recrutarea, măcar partea preliminară
a prezentării unor candidaţi adecvaţi sau realizarea unei liste scurte de
candidaţi.

Instituţii de învăţământ şi formare

profesională

Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela şi la absolvenţii instituţiilor de

învăţământ. Pentru unele organizaţii, principalele surse de „recruţi” sunt
universităţile şi instituţiile de calificare profesională, precum şi liceele.

Târguri de job-uri/ Burse ale forţei de

muncă

Aceste metodă de recrutare poate fi extrem de eficientă, deoarece

permite contactul şi atragerea a numeroşi candidaţi potenţiali, de diverse
categorii.

Internship-uri

Internship-ul presupune angajarea unor studenţi pe posturi part-time. Aceştia

beneficiază de experienţă practică relevantă pentru studiile pe care le urmează.
Avantajul pentru angajator constă în faptul că are posibilitatea de a angaja
acea persoană de îndată ce acesta va absolvi studiile (în cazul în care a fost
mulţumit de prestaţia acesteia).

Recrutarea proaspeţilor
absolvenţi

Multe organizaţii apelează la această metodă, deoarece, în marea majoritate a

cazurilor, absolvenţi sunt inteligenţi, capabili şi dornici de a învăţa. De
asemenea, ei pot şi fi formaţi mult mai uşor şi se pot adapta mai rapid
specificului organizaţiei care îi angajează.
 59
3.2.3. Selectarea candidaţilor

După primirea CV-urilor următorii paşi trebuie luaţi în considerare pentru un

proces de selecţie:

1. crearea unei document de urmărire a procesului de selecţie, care să

cuprindă următoarele câmpuri: numele candidatului, data la care a
ajuns CV-ul, status etc.
2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica
companiei);
3. compararea datelor din CV-uri cu cerinţele postului şi împărţirea
acestora pe categorii: posibil, rezervă sau respins;
4. ierarhizarea celor consideraţi “posibil” şi realizarea unei liste scurte
pentru intervievare;
5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază
în funcţie de complexitatea postului;
6. pregătirea interviului;
7. completarea de către candidaţi a unui formular dedicat (opţional);
8. desfăşurarea interviurilor;
9. decizia cu privire la candidaţii intervievaţi;
10. trimiterea răspunsurilor.

Trierea candidaturilor
(Shortlisting)

De trierea eficientă a candidaturilor deprinde eficienţa întregului proces

de recrutare şi selecţie. În acest sens, tehnica aleasă poate influenţa într-o
foarte mare măsură selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul
respectiv.

Primul aspect ce trebuie avut în vedere, se referă la alegerea numărului

optim de candidaţi ce vor fi intervievaţi. Dacă există doar o singură persoană
ce va desfăşura interviurile, se recomandă ca lista scurtă să nu cuprindă mai
mult de
10 candidaţi.
60
Există mai multe metode pentru o triere eficientă.
Se poate începe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul
următor este de a compara fiecare aplicaţie cu descrierea postului şi cu
specificaţia de personal, stabilite la începutul procesului de recrutare.

O altă metodă de triere a candidaturilor implică acordarea unui punctaj fiecărei

secţiuni a aplicaţiei, în funcţie de anumite criterii.

Cele mai utilizate metode şi instrumente de selecţie sunt

următoarele:
ü interviul
ü centrele de evaluare
ü testele psihologice sau comportamentale
ü proba de lucru
ü referinţele.

Alegerea metodelor de selecţie

De nenumărate ori s-a demonstrat că interviurile nu reprezintă întotdeauna o

metodă eficientă de prezicere a succesului pe un post.

Studiile de validitate produc cifre tot atât de discutabile pentru interviurile

formalizate, evidenţiind faptul că testele psihometrice, centrele de
evaluare, metoda bio-datelor şi interviurile structurate sunt metode de selecţie
mai fidele realităţii.

Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. şi Wright M. (1998) şi

prezentate în continuare, ilustrează acurateţea câtorva metode de selecţie:
 61

1,0 Predicţie perfectă (1,0)

0,9

0,8

0,7
Centre de evaluare – promovare (0,68)
Interviuri structurate (0,62)
0,6
Probe de lucru (0,55)
Teste de abilitate(0,54)
0,5
Centre de evaluare – performanţa (0,41)
0,4 Metoda biodatelor (0,40)
Teste de personalitate (0.38)
0,3
Interviuri nestructurate (0,31)

0,2
Referinţe (0,13)
0,1

0 Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)

Fig. 9. Acurateţea câtorva metode de slecţie

(Preluat după Anderson şi Shackleton, 1993)

3.2.3.1. Interviul de selecţie

Scopul interviului este acela de a obţine şi evalua informaţii despre un

candidat, informaţii care să permită o previzionare eficientă a performanţei
viitoare a acestuia şi o comparare cu previziunile despre ceilalţi candidaţi.

Pregătirea atentă a interviului este esenţială, iar aceasta înseamnă să se

studieze atent specificaţia de personal şi datele candidatului din
formularul de
62
candidatură şi/ sau CV. În această etapă este necesar să fie identificate acele
particularităţi ale candidatului care nu corespund pe deplin specificaţiei,
pentru a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata interviului.

Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această

etapă:

1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectaţi candidaţii? –

instruire, experienţă, calificare, abilităţi, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că
persoana respectivă îndeplineşte criteriile de selecţie? (ex: în cazul în
care candidatul nu are suficientă experienţă)
3. Ce informaţii suplimentare, pe care le pot obţine la interviu, mă
vor ajuta să îmi formez o imagine reală asupra candidatului?

Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să

acopere criteriile de selecţie stabilite anterior.

Abordarea interviului
Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic şi interviul
structurat.

Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educaţiei şi

experienţei candidatului, plecând de la instituţia de învăţământ absolvită
şi trecând prin fiecare post ocupat până în prezent.
În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele
mai relevante poziţii ocupate de către persoana intervievată.

Interviul structurat este de două feluri

:

§ bazat pe situaţii ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl

pună pe candidat în diverse situaţii ipotetice asemănătoare situaţiilor
reale care pot apărea în cadrul postului pentru care se efectuează
selecţia.
 63

§ bazat pe competenţe – acest tip de interviu are la bază convingerea că

performanţa trecută şi comportamentul anterior sunt cele mai bune
dovezi pentru previzionarea performanţei şi comportamentului în
viitor. Pentru fiecare criteriu de selecţie se pregătesc întrebări care
cer să descrie situaţii trecute, modul în care au fost abordate de către
candidat şi rezultatele obţinute.

Tehnici de
intervievare

Putem considera interviul ca fiind o conversaţie derulată cu un scop precis. De

aceea pentru a afla cât mai multe informaţii, candidatul trebuie încurajat să
vorbească.

Recomandări:

 Puteţi folosi următoarele tipuri de întrebări:

ü deschise
ü închise
ü probatoare
ü ipotetice
ü comportamentale
ü despre competenţe
ü despre motivare
ü de legătură
ü de verificare.

 Utilizaţi un ghid de interviu structurat şi luaţi notiţe. Cei care lucrează

în acest fel recunosc mai uşor datele care fac deosebirea dintre
candidaţii potriviţi pentru un job faţă de cei nepotriviţi. De asemenea,
reuşesc mai bine să îşi amintească informaţii după interviu.
64
 Notaţi răspunsurile candidaţilor, nu interpretarea personală
sau evaluarea candidaţilor. Se creează un efect de halou. Este
preferabilă notarea frazelor cheie, utilizând cuvintele celui intervievat,
ceea ce este suficient pentru a vă reaminti după interviu, majoritatea
ideilor spuse la interviu.

 Aşteptaţi terminarea interviului pentru luarea deciziei.

Intervievatorii neexperimentaţi au tendinţa de a accepta sau de a
respinge un candidat după patru sau cinci minute. Aceasta arată că
intervievatorii iau decizia după datele din formularul de
interviu, înfăţişarea candidatului şi impactul iniţial cu candidatul. Se
formează o primă impresie prea rapidă pentru a fi exactă. Aceasta
înseamnă că majoritatea timpului rămas pentru interviu, este pierdut.

 Fiţi atenţi la presiunile care se exercită asupra dumneavoastră şi care vă

pot influenţa decizia şi încercaţi să le controlaţi. Necesitatea ocupării
urgente a unui post vacant şi timpul scurt pentru interviu tind să
influenţeze decizia intervievatorului, în favoarea candidatului.
Candidaţii interni au un avantaj prin faptul că ei cunosc deja
organizaţia şi ar putea cunoaşte preferinţele sau prejudecăţile
intervievatorilor. Această situaţie necesită atenţie atunci când există
atât candidaţi interni cât şi externi pentru un post.

 Folosiţi un proces sistematic. Verificaţi informaţiile pe care le-aţi

primit despre persoană în comparaţie cu specificaţiile pe care le-
aţi făcut înainte de interviu. Acest proces se numeşte validare.
Lipsa de informaţii poate conduce la alegeri greşite. Ideal ar fi să
reintervievaţi candidaţii , atunci când lipsesc date, dar dacă acest lucru
este imposibil, atunci vor fi luate în considerare doar informaţiile care
sunt disponibile pentru toţi candidaţii.

 De câte ori este posibil, analizaţi modul în care realizaţi,

după încheierea interviului, performanţa dumneavoastră. Acest lucru
trebuie să îl faceţi în mod regulat pentru a vă îmbunătăţi sau a
menţine la un
 65
standard ridicat al calitatea selecţiei. În acest sens vă ajută un
ghid pentru efectuarea selecţiei.

3.2.3.2. Alte metode de selecţie

Centrele de evaluare (assesment

centres)
Reprezintă o metodă complexă de evaluare, care presupune utilizarea, pe lângă
interviul clasic, a unor exerciţii şi simulări de rol, generatoare de informaţii cu
privire la capabilităţile specifice postului.

Testele psihologice sau

comportamentale
Testele de selecţie au ca scop furnizarea de informaţii mai valide şi mai fidele
realităţii cu privire la nivelul de inteligenţă, caracteristicile de personalitate,
abilităţile, aptitudinile şi realizările unui candidat la angajare, în comparaţie cu
cele care pot fi obţinute într-un interviu.

Proba de lucru
Această metodă presupune punerea candidatului în situaţia de a realiza
o sarcină de lucru reală sau cât mai aproape de cea reală.

Referinţele
Scopul obţinerii de referinţe este de a se dobândi, în mod confidenţial,
informaţii concrete despre un posibil angajat şi opinii în legătură cu caracterul
său şi compatibilitatea cu munca pe un anumit post.

3.2.4. Ofertarea

După luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul următor

este reprezentat de negocierea termenilor şi a condiţiilor.

Oferta verbală
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succintă a
postului,
66
precum şi a salariului şi a celorlalte beneficii. Acest tip de ofertă, pe lângă
economisirea timpului angajatorului, oferă candidatului şansa de a pune
întrebări cu privire la aceste aspecte.

Elaborarea unei oferte scrise

O ofertă scrisă trebuie ar trebui să conţină următoarele
elemente:
 Titulatura postului
 Descrierea postului
 Locaţia
 Poziţia şi numele superiorului
 Termeni şi condiţii generale
 Salariul
- nivel
- data şi frecvenţa de acordare a salariului
- modul de plată
- ore suplimentare
 Număr de ore de muncă anticipate în mod realist
 Pauze
 Concedii şi timp liber
 Beneficii suplimentare
 Alte condiţii de care depinde angajarea (referinţe satisfăcătoare,
starea de sănătate, dovezi ale calificărilor)
 Detalii cu privire la perioada de probă
 Data de începere a activităţii pe postul respectiv
 Data până la care oferta trebuie semnată, datată şi returnată
angajatorului pentru a indica acceptarea ofertei.

Respingerea candidaţilor
Există situaţii în care organizaţiile nu informează candidaţii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denotă lipsă de profesionalism şi de
eleganţă, atât din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare şi
selecţie, cât şi a organizaţiei în cauză.
 67
Candidaţii investesc mult timp şi efort în aplicaţiile lor şi de aceea este
nevoie să fie informaţi cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de altă parte,
deşi primirea de către un candidat a unui răspuns negativ/ refuz este
destul de neplăcută, aceasta este totuşi preferabilă lipsei acesteia.

3.3. Introducerea în organizaţie

Introducerea este procesul prin care angajaţii sunt primiţi şi întâmpinaţi atunci
când se alătură pentru prima dată unei organizaţii şi li se furnizează
informaţiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid şi fără
probleme.

Introducerea în organizaţie are patru

obiective:
§ să facă mai uşoare etapele preliminare;
§ să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă faţă de
companie, pentru a spori şansele ca acesta să rămână;
§ în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;
§ să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizaţia.

Motivele importanţei utilizării unui program de introducere în

organizaţie:
 reducerea costului şi inconvenientelor provocate de demisiile pe
parcursul primelor luni de la intrarea în organizaţie
 creşterea angajamentului asumat
 clarificarea contractului psihologic
 accelerarea progresului pe curba învăţării
 socializarea.
68

4. Managementul performanţei

4.1. Aspecte introductive

Managementul performanţei este definit ca o abordare strategică şi

integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin
îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea
capabilităţilor echipelor şi persoanelor. Un sistem de managementul
performanţei constă în totalitatea proceselor utilizate pentru a identifica,
încuraja, măsura, evalua, îmbunătăţi şi compensa performanţa angajaţilor dintr-
o organizaţie.

Figura de mai jos, prezintă managementul performanţei ca o importantă verigă

de legătură între strategia organizaţiei şi rezultatele acesteia.

Caracteristicile managementului
performanţei:

§ traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă,

de departament
§ este un proces continuu şi evolutiv – performanţa se îmbunătăţeşte cu
timpul
§ se bazează pe consens şi cooperare, nu pe control sau coerciţie
§ încurajează autogestionarea performanţei individuale
§ impune adoptarea unui stil managerial deschis şi onest şi
încurajează comunicarea dintre superiori şi subordonaţi
§ impune un feedback continuu
§ măsoară şi evaluează performanţele în comparaţie cu
obiectivele convenite de comun acord
§ se aplică în mod unitar pentru toţi angajaţii şi nu are ca scop
primordial să coreleze recompensa financiară cu performanţa.
 69

Strategia organizaţiei

Activităţi de managementul performanţei:

 Definirea performanţei şi
identificarea indicatorilor
 Măsurarea performanţei individuale
 Oferirea de feedback asupra
performanţei
 Recompensa pe baza performanţei

Perfomanţa individuală

Rezulate ale procesului de management

al performanţei:
 Dezvoltare
 Productivitate
 Promovare
 Diciplină
 Creşteri salariale corecte
 Concedieri

Rezultatele organizaţiei

Fig. 10. Legătura dintre strategia organizaţiei, rezultatele procesului

de management al performanţei şi rezultatele organizaţiei
(Sursa Mathis & Jackson, 2000)
70
4.2. Definirea şi măsurarea performanţei

Înainte de a o măsura, performanţa trebuie definită. Performanţa este în esenţă

ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune că este, dintr-un anumit
punct de vedere, este suma rezultatelor obţinute. Dar ne interesează doar
rezultatele sau şi modul în care acestea sunt obţinute?

Performanţa, totuşi, înseamnă atât comportament, cât şi rezultate.

Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt,
prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru
executarea sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.

Atunci când se gestionează performanţa indivizilor dintr-o organizaţie

trebuie avute în vedere atât rezultatele cât şi comportamentele.

Din acest punct de vedere putem grupa informaţiile necesare despre

performanţa unui anagjat în două categorii:

 Informaţii legate de rezultat

 Informaţii legate de comportament

Informaţii legate de rezultat se referă la ceea ce un angajat a făcut sau a

obţinut. Pentru posturile în care aceste rezultate pot fi măsurate cu uşurinţă, o
abordare a performanţei bazată pe rezultate este potrivită. Totuşi îndeamnă mai
curând la focalizarea atenţiei asupra rezultatelor şi mai puţin asupra
modului în care acestea sunt atinse.

Informaţiile legate de comportamente se referă la acele coportamente necesare

deţinătorului postului pentru a avea succes. De exemplu pentru un vânzător
abilitatea de a influenţa poate fi observată şi considerată ca fiind importantă în
măsurarea performanţei.

În măsurarea performanţei relevanţa criteriilor este un factor foarte

important. În general criteriile de măsurare sunt relevante atunci când
vizează cele mai
 71
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fişa postului şi
următoarele tipuri: acoperă
 obiective de performanţă
 standarde de performanţă sau obiective curente
 competenţe de performanţă

Obiectivele de performanţă sunt rezultate cuantificabile care urmează a fi

realizate şi care pot fi măsurate în termeni cu ar fi: volumul vânzărilor,
volumul de produse finite, numărul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc
în general de comun acord între manager şi subordonat şi acoperă principalele
răspunderi ale deţinătorului postului sau aspectele cele mai importante ale
unui post. Aşa cum se poate vede din figura nr. 10 aceste obiective derivă din
strategia şi obiectivele generale ale organizaţiei.. Tot în categoria obiectivelor
intră diverse proiecte de finalizat până la o dată specificată şi care ţin de scopul
postului respectiv.
Este foarte important la stabilirea acestor obiective, să se ţină cont de toate
aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului „primeşti
ceea ce măsori”, de exemplu, la măsurarea performanţei unui intervievator,
dacă se ia în calcul doar numărul de candidaţi angajaţi şi se omit criterii
referitoare la calitatea acestora, rezultatul poate fi că deţinătorul postului se va
focaliza doar asupra numărului de angajări şi mai puţin asupra calităţii
candidaţilor.

Standarde de performanţă (obiective curente) sunt definite ca fiind o

enunţare a condiţiilor ce trebuiesc îndeplinite pentru ca o activitate să fie
considerată bine îndeplinită. Standardele de performanţă se utilizează
atunci când nu se pot stabili obiective determinate pe o perioadă de timp.
Definirea standardului de performanţă se face sub forma unei declaraţii, de
tipul „este considerat că performanţa îndeplineşte standardul dacă se obţine un
rezultat dorit, specificat şi observabil”. De ex: Îndeplinirea zilnică a planului
de producţie, conform specificaţiilor de plan. La posturile aflate mai jos în
ierarhia unei organizaţii vom întâlni mai multe standarde de performanţă.

Competenţe de performanţă
Competenţele reprezintă cunoştinţele, deprinderile şi atitudinile de care
un
72
angajat are nevoie pentru a îndeplini responsabilităţile unui job într-o manieră
satisfăcătoare. Exemplele includ orientare către client, muncă de echipă,
iniţiativă, leadership, cunoştinţe tehnice etc. Performanţa de-a lungul anilor e
judecată prin prisma acestor competenţe. Alternativ, angajaţii ar putea fi
evaluaţi şi recompensaţi în urma dobândirii de noi competenţe necesare
pentru a performa într-o nouă poziţie.

Un sistem de management al performanţei bazat pe competenţe permite

comunicarea valorilor organizaţiei tuturor membrilor şi clarificarea a ceea ce
compania aşteaptă de la angajaţii săi. Cu toate acestea o astfel de
abordare poate deveni prea complicată sau o sarcină administrativă dificil de
organizat şi de dus la bun sfârşit. Mai mult, Sparrow remarcă efectele negative
posibile asupra motivaţiei: „Anumitor oameni, o apreciere negativă a
competenţelor personale îi afectează mult mai tare decât să li se spună că nu
au atins un anumit target”.

Un lucru de subliniat este că una dintre particularităţile ţării noastre o

reprezintă faptul că românii sunt mai curând dispuşi să accepte că nu au
îndeplinit un anumit obiectiv decât o evaluare negativă a unei competenţe
comportamentale, romanii fiind orientaţi în general mai curând către
menţinerea relaţiilor decât către atingerea obiectivelor.

În prezent companiile folosesc diverse sisteme de măsurare a

performanţei, unele din ele luând în considerare ca şi criterii de performanţă
doar obiective de performanţă sau obiective curente. În cazul acesta se
transmite angajaţilor mesajul: doar rezultatele contează, nu şi modul în care
acestea sunt atinse. În acelaşi timp, un astfel de sistem permite mai puţin
dezvoltarea angajaţilor, care nu întotdeauna reuşesc să înţeleagă care sunt
competenţele pe care au nevoie să le obţină sau să le dezvolte pentru a putea
atinge obiectivele propuse.

Măsura în care aceste criterii de performanţă au fost îndeplinite poate fi

exprimat numeric, în procente sau prin intermediul cuvintelor, de
ex.
„satisfăcător”, „excelent” etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de
către două sau mai multe persoane asupra nivelului de performanţă atins.
Şi
 73
dacă în cazul obiectivelor de performanţă acest lucru poate fi mai
uşor cuantificat, în cazul competenţelor de performanţă procesul devine mai
dificil.

4.3. Activităţile principale ale managementului performanţei

Activităţile principale ale managementului performanţei sunt:

 definirea rolului, în care se convin de comun acord

principalele domenii de rezultat şi cerinţe de competenţă (profilul de
rol stabileşte scopul rolului, domeniile principale de rezultat şi
competenţele
esenţiale necesare)

Definirea
rolului

Planificare

Acordul de
performanţă

Analiza Acţiune
performanţei Analiza Planificarea
performanţei dezvoltării

Realizarea
performanţei

Monitorizare

Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanţei

(Sursa: Armstrong, 2003)
74

 acordul sau contractul de performanţă, care defineşte aşteptările:

§ ce trebuie să realizeze angajatul – obiective
§ cum va fi măsurată performanţa
§ ce competenţe sunt necesare pentru a
realiza performanţa propusă
 planul de dezvoltare personală, care stabileşte acţiunile pe care
trebuie să le întreprindă angajaţii în vederea propriei dezvoltări
 gestionarea performanţei pe parcursul anului, în care se realizează
acţiuni pentru implementarea acordului de performanţă
 examinarea performanţei, care este etapa formală de evaluare, are
loc o analiză a performanţei realizate pe parcursul unei perioade de
timp.
 75

5. Dezvoltarea resurselor umane

5.1. Aspecte introductive

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajaţi

a oportunităţilor de:
 învăţare
 creştere a abilităţilor şi potenţialului
 instruire,
menite să îmbunătăţească performanţele individuale, de echipă
şi organizaţionale.

Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.

Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se referă la:

- pregătirea indivizilor pentru a putea face faţă schimbărilor, ei
devenind mai inventivi şi informaţi;
- îmbunătăţirea performanţei individului, respectiv a echipei din care
face parte;
- creşterea satisfacţiei muncii.

Elementele esenţiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:

§ învăţarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a
comportamentului apărută ca urmare a unei experienţe;
§ educaţia – dezvoltarea cunoştinţelor, valorilor şi a înţelegerii
necesare în toate domeniile vieţii;
§ dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potenţialului şi abilităţilor
unei persoane (pentru a deveni din ce în ce mai complexă, mai
elaborată şi care se distinge de ceilalţi, prin nivel intelectual şi
maturitate);
§ instruirea – modificarea planificată şi sistematică a comportamentelor,
prin activităţi şi programe de învăţare ce permit individului să
76
dobândească nivelul de cunoştinţe, aptitudini şi competenţe
necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient.

Celelalte activităţi la care ne putem referi cu privire la dezvoltarea resurselor

umane sunt:

- Coaching – îndrumarea unei persoane şi implicarea acesteia în propriul

proces de dezvoltare, determinând astfel îmbunătăţirea performanţei la locul de
muncă, prin generarea unor schimbări comportamentale, dezvoltarea/
îmbunătăţirea abilităţilor, creşterea nivelului motivaţional etc.

Coaching-ul permite crearea unui cadru în care persoana îndrumată

devine conştientă de anumite procese interne (legate de scopuri,
comportamente, motivaţii sau abilităţi), cadru în care aceasta reuşeşte să
găsească singură soluţiile de îmbunătăţire.

- Mentoring – îndrumarea unui angajat nou de către unul dintre angajaţii cu

experienţă, într-o relaţie de tip mentor – discipol.

- Training on the job - instruire la locul de muncă – angajatul este îndrumat

în timp ce execută o procedură/ sarcină nouă, acesta învăţând prin
experimentare.

- Training at the job - instruire bazată pe experienţa angajatului – persoana

respectivă se dezvoltă pe baza experienţei acumulate până în acel moment,
coroborat cu suport teoretic, instrucţiuni şi/ sau manuale care îi sunt puse la
dispoziţie la noul loc de muncă.

- Shadowing – unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se

referă pe scurt la ceea ce meşterii din trecut numeau “furat de meserie”. Cu alte
cuvinte, shadowing se referă la un nou angajat care urmăreşte procesul derulat
de unul dintre angajaţii cu experienţă, fiind capabil după un timp să
reproducă la rândul său activităţile observate.

- Workshop – atelier – întâlnire formală în care participanţii dezbat şi/sau

experimentează procese, idei, activităţi cu scopul îmbunătăţirii acestora pe baza
experienţei pe care participanţii şi-o împărtăşesc.
 77
- Educaţie la distanţă – este un sistem complex şi cu un grad ridicat
de flexibilitate, fiind centrat pe persoana care învaţă şi mai puţin pe un
program prestabilit. Învăţământul la distanţă (cursuri prin corespondenţă,
cursuri on-line etc.) mizează pe capacitatea de învăţare autonomă şi personală
a unei persoane şi pe asumarea responsabilităţii asupra propriei învăţări.

- Cursuri în cadrul organizaţiei sau în afara organizaţiei – răspund unor

nevoi punctuale ale unei companii, care doreşte să investească în dezvoltarea
personală şi profesională a propriilor angajaţi.

- Rotaţia posturilor (job rotation) – este procesul prin care un angajat ocupă
prin rotaţie diferite posturi în cadrul unei organizaţii. Există organizaţii în care
procesul se desfăşoară neplanificat, dar şi altele în care procesul este foarte
bine planificat, pentru fiecare angajat în parte.

5.2. Învăţarea

„A învăţa nu înseamnă, pur şi simplu, a avea o nouă idee. Învăţarea survine

atunci când acţionăm efectiv, când detectăm şi corectăm erorile. Cum ştim că
ştim ceva? Prin faptul că putem produce ceea ce afirmăm că ştim.”

În cadrul învăţării ca activitate, prin intermediul învăţării ca proces, care

conduc ambele la obţinerea unor rezultate determinate, dobândim cunoştinţe,
abilităţi, competenţe, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibilă şi eficientă la solicitările mediului.

Începând cu anii 90, a început să fie utilizat pe scară largă conceptul

de
„organizaţie care învaţă”, ceea ce a determinat promovarea în paralel şi
a altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea învăţării.
Acest lucru a dus la creşterea investiţiilor în resursele umane inclusiv în cadrul
companiilor.

Învăţarea este permanentă, continuă, fiind coexistentă cu însăşi viaţa omului.

“Întreaga viaţă este învăţare şi din acest motiv educaţia nu trebuie să
aibă
78
sfârşit” (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor
noastre şi anume cel al învăţării permanente (lifelong learning).

Învăţarea poate avea loc într-un mediu formal (de ex. şcoli, universităţi etc.),
nonformal (diverse instituţii educaţionale, la locul de muncă) şi informal
(citirea unei cărţi, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenţia
între: învăţarea formală, învăţarea nonfomală şi învăţarea informală.

În continuare, vom face referire şi vom prezenta succint câteva elemente

ale învăţării:

1. Procesul de învăţare – abordează trei arii principale: cunoştinţe (ceea

ce trebuie să ştie un individ), deprinderi (ceea ce trebuie să poată
face un individ), atitudini (ceea ce trebuie să simtă un individ cu privire
la munca sa). În acest context, vorbim despre competenţe, definite
ca sisteme integrate de cunoştinţe, abilităţi şi atitudini devenite
operaţionale, ceea ce determină flexibilitate comportamentală şi
adaptabilitate, dar mai ales eficienţă.

2. Conceptul de curbă de învăţare – se referă la timpul necesar unei

persoane lipsite de experienţă pentru a atinge nivelul de performanţă
cerut într-un post sau într-o funcţie.

3. Factorii-cheie ai psihologiei învăţării sunt:

§ Motivaţia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o învăţare
care îi ajută în rezolvarea de probleme inerente rolurilor şi
responsabilităţilor care le revin, precum şi în cazul în care
rezultatele învăţării vin în întâmpinarea unor trebuinţe interioare.
§ Relevanţa pentru interesele şi opţiunile personale – cei care sunt
implicaţi în programele de instruire au o motivaţie intrinsecă şi
sunt orientaţi spre un scop bine definit. Totodată, ei sunt
selectivi şi atenţi la relevanţa cunoştinţelor şi învaţă cel mai bine
când subiectul constituie o valoare cu aplicabilitate imediată.
 79
§ Învăţarea activă (Aud şi uit. Văd şi îmi amintesc. Fac şi
înţeleg.).
În învăţare sunt implicate operaţii complexe mnezice,
cognitive, volitive, de imaginaţie etc.), ceea ce influenţează
capacitatea de memorare. Totodată, persoanele adulte învaţă mai
bine experimentând. Potrivit piramidei învăţării, reţinem 10% din
ceea ce citim, 20% din ceea ce auzim, 30% din ceea ce vedem, 50%
din ceea ce auzim şi ce vedem, 70% din ceea ce spunem, 90% din
ce spunem şi facem în acelaşi timp.
§ Libertatea de a face greşeli fără teamă – se referă la crearea unui
sentiment de siguranţă, prin implicarea celui care învaţă într-
o experienţă de învăţare benefică şi confortabilă. Este importantă
crearea unei atmosfere plăcute, lipsite de anxietate, stres, inhibiţii
sau prejudecăţi.
§ Feedback – învăţarea este mai eficientă atunci când se creează o
atmosferă deschisă şi suportivă, când climatul psihologic este unul
de încredere reciprocă şi de acceptare necondiţionată. De
asemenea, primirea unui feedback permanent, suportiv şi
încurajator, are un rol important nu doar în îmbunătăţirea
performanţei persoanei care învaţă, ci şi în procesul de autoevalure
pe care acesta o realizează şi care îl ajută să meargă mai departe şi
să cunoască în permanenţă nivelul la care este şi unde trebuie să
ajungă.
§ Libertatea de a învăţa în ritmul propriu şi timpul adecvat
fiecăruia – persoana implicată într-un program de formare
trebuie să aibă la dispoziţie suficient timp pentru ca procesul de
învăţare să decurgă natural, fără anxietăţi şi stres.

4. Ciclul de învăţare al lui Kolb

D.A. Kolb a realizat în 1974 o radiografie a procesului de învăţare,
propunând un model care este unul de referinţă în literatura de
specialitate: modelul învăţării eficiente sau ciclul învăţării
experienţiale.
Conform autorului, acest model este valabil pentru toate tipurile
de învăţare şi pentru toate vârstele. El presupune patru ipostaze
ale
80
implicării persoanei în activitatea de învăţare:
- experienţa concretă – implicarea în activităţi bine determinate, de tipul
„aici şi acum” (a învăţa = a face);
- observaţii şi reflecţii asupra unor experienţe concrete, realizate din mai
multe perspective (a învăţa = a observa şi reflecta);
- conceptualizarea şi generalizarea – presupune integrarea observaţiilor
şi reflecţiilor într-o structură logică prin abstractizare şi generalizare (a
învăţa = a conceptualiza şi înţelege);
- testarea implicaţiilor cunoştinţelor dobândite prin utilizarea lor în
rezolvarea unor probleme noi şi foarte diverse (a învăţa = a aplica, a
folosi cunoştinţele în rezolvare de probleme).

Ciclul de învăţare poate începe în orice stadiu şi trebuie văzut ca

o spirală continuă.

Fă!

Foloseşte! Revizuieşte!

Înţelege!

Fig. 12. Ciclul învăţării experienţiale (Kolb)

 81
Kolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de
învăţare:
- învăţarea convergentă - presupune aplicarea practică a ideilor;
- învăţarea divergentă - presupune abilitate imaginativă şi
generarea de idei;
- învăţarea asimilatoare – presupune crearea de modele
teoretice şi stabilirea sensului unor observaţii disparate;
- învăţarea acomodatoare – presupune crearea unor planuri şi
rezolvarea unor sarcini, implicarea în noi experimente.

5. Stilurile de învăţare - se referă la preferinţa unei persoane

pentru metoda prin care poate învăţa şi îşi poate aminti ceea ce a
învăţat. Pornind de la studiile lui Kolb, Honey şi Mumford (1986) au
descris următoarele stiluri de învăţare:

 Stilul activ
 Stilul reflexiv
 Stilul teoretic
 Stilul pragmatic

Este important de menţionat că niciunul dintre aceste patru stiluri

de învăţare nu este exclusiv.

A vorbi despre stilurile de învăţare, despre modurile diferite de a

cunoaşte, despre diferenţele între cei care învaţă, este necesar în
contextul stabilirii strategiilor efective de instruire, adecvate fiecărui
stil de învăţare.

De exemplu:
- Activii învaţă mai mult din activităţi în care există experienţe noi,
probleme, oportunităţi din care să înveţe. Ei preferă activităţi de
tipul
,,aici şi acum”, fiind oameni ai
momentului.

- Reflexivii învaţă mai bine atunci când sunt încurajaţi să privească,

să gândească şi să analizeze în detaliu activităţile. Ei au nevoie să li
se
82
permită să gândească înainte de a acţiona, să asimileze înainte de a
comenta, să aibă oportunitatea să revadă ce s-a întâmplat şi ce au
învăţat.

- Teoreticienii învaţă cel mai bine din activităţile în care au timp să

exploreze metodic asociaţiile şi interrelaţiile dintre idei, evenimente şi
situaţii. Ei preferă situaţiile structurate care au scopuri clare.

- Pragmaticii învaţă mai bine din situaţiile în care există o legătură

evidentă între subiectul în discuţie şi o problemă sau o oportunitate
ivită în meseria lor. Ei preferă să se concentreze asupra problemelor
practice şi să aibă şansa să testeze/ să practice diverse lucruri.

5.3. Principiile învăţării la adulţi

În analiza procesului de formare trebuie examinat rolul participanţilor, al

cursanţilor. Indiferent dacă instruirea este pe post pentru o singură
persoană sau pentru câteva sute de persoane, pentru a învăţa o nouă procedură,
trainerul trebuie să acumuleze cât mai multe informaţii despre cum învaţă
adulţii, cum pot fi ajutaţi în procesul de învăţare şi cum pot fi eliminate
blocajele în învăţare.

Diferenţa dintre stilul în care învaţă adulţii şi felul în care învaţă copiii
diferă dintr-o serie de motive:
 Adulţii au mai multă experienţă. Au mai multe exemple şi paralele
pe care le pot face pe măsură ce învaţă. Un trainer trebuie să dea
posibilitatea adulţilor de a împărtăşi grupului experienţa lor pe subiecte
relevante pentru topica sesiunii de instruire.
 Adulţii sunt gata să înveţe. Copiii rar văd valoarea învăţăturii
primite, în afara cazului în care este o abilitate pe care vor s-o
dobândească cum ar fi mersul pe bicicletă. Din această cauză o mare
parte din treaba profesorului este să-i menţină interesaţi. În afara
cazului în care trainingul este privit ca o ameninţare asupra
participantului (excepţia de
 83
la regulă), adulţii sunt dornici să înveţe şi de aceea se aşteaptă ca
profesorul să-i înveţe bine.

PEDAGOGIE ANDRAGOGIE
(elev, clasă, mediu formal) (adult, informal)
Rolul celui  Urmează instrucţiunile  Oferă idei pe baza
care învaţă  Dependent experienţei
 Receptare pasivă -  Interdependent
primeşte informaţii  Participare activă
 Are o responsabilitate  Responsabil pentru
redusă faţă de procesul procesul de învăţare
de învăţare
Motivaţia  Externă: forţe sociale  Internă
pentru (tradiţie, familie,  Cel ce învaţă vede o
învăţare religie). aplicare imediată
 Elevul nu percepe un
beneficiu imediat
Alegerea  Controlată de profesor  Centrată pe
conţinutului  Elevul are o problemele din viaţă
posibilitate de alegere sau de la locul de
scăzută muncă al celui care
învaţă
Punctul  Acumularea de  Împărtăşirea şi
central al informaţii, fapte construirea pe baza
metodei experienţei şi
cunoştinţelor
anterioare

Tabelul 6. Diferenţe între pedagogie şi adragogie

 Adulţii vor instruire imediată. Copii tind să simtă că ceea ce

sunt învăţaţi, este ceva ce le-ar putea fi de folos la un moment dat în
viitorul îndepărtat (Când o să cresc mare o să mă fac astronaut).
Adulţii, pe de altă parte, vor ca informaţia să le fie prezentată într-un
asemenea mod
84
încât să o poată folosi imediat. Ei se aşteaptă să plece din sala
de training capabili să facă ceea ce făceau înainte mai bine, sau
făcând bine alte lucruri noi.

 Adulţii vor ca instruirea să fie practică: De cele mai multe ori au

cereri comune: „Săriţi peste poveşti...”, „Treceţi la lucrurile concrete”.
Nu supraîncărcaţi participanţii cu mai multă teorie decât este
cazul. Dacă este nevoie să prezentaţi teorie faceţi asta cu cuvinte
simple, intraţi în detalii folosiţi mijloace vizuale şi experienţe. Ajutaţi
participanţii să aplice teoria la experienţe de viaţă şi puneţi întrebări
pentru a vă asigura că au înţeles. Informaţia trebuie privită ca un
instrument de folosit!

Presupuneri în legătura cu învăţarea la adulţi

(„Modern practice of Adult Education – Andragogy vs. Pedagogy”, Malcom
S. Knowles)

2. Un adult trebuie să fie răspunzător de ceea ce învaţă. Informaţiile

„servite cu linguriţa”, motivaţia extrinsecă şi pedepsele nu vor duce la
învăţare.
3. Unul din scopurile învăţării la adulţi este de a învăţa cum să înveţe – în
special învăţând din experienţe directe, personale.
4. Pentru a învăţa cum să înveţe, pe parcursul experienţei de învăţare,
adulţii trebuie să se implice într-un proces de autoevaluare, de
asemenea ei trebuie să hotărască modul în care îşi vor atinge
obiectivele legate de învăţare.
5. Învăţarea apare când comunicarea între persoane este clară, deschisă.
6. Un climat neformal favorizează învăţarea
7. Un grad înalt al participării şi al interacţiunii în cadrul seminarului
stimulează învăţarea.
8. Învăţarea poate fi stimulată prin diferite metode şi materiale.
9. Gradul de învăţare creşte când sunt folosite resursele tuturor celor
prezenţi, nu numai cele ale formatorilor.
 85
10. Gradul de învăţare este mai mare când aşteptările sunt clare şi
cunoscute de toată lumea.

Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri defineşte 4 nivele de
învăţare:

Nivelul 1: Incompetenţa inconştientă – nivelul la care se află o persoană înainte

de a înţelege că are nevoie de training. Adulţii aflaţi la acest nivel nu
realizează ce nu ştiu sau ce au nevoie să ştie, nu găsesc răspunsuri pentru că
nici măcar nu ştiu întrebările.

Nivelul 2: Incompetenţa conştientă – Acest nivel apare atunci când

adulţii realizează câte nelămuriri au şi cât de multe nu ştiu. Se pot simţi
supraîncărcaţi despre cât de mult este de învăţat şi uneori chiar convingerea că
nu vor putea reuşi. Nu sunt competenţi şi ştiu asta.

Nivelul 3: Competenţa conştientă – Acest nivel apare atunci când cei instruiţi
transferă cele învăţate în acţiuni de succes şi capătă încredere că fac lucrurile
bine. Sunt competenţi şi ştiu asta.

Nivelul 4: Competenţa inconştientă - Este nivelul la care mulţi ajung după ce

au făcut ceva pe o perioada lunga de timp şi început să o facă din rutină. Unora
nu le place pentru că nu îi mai stimulează. Este o stare periculoasă mai ales
dacă în munca lor este nevoie de acurateţe, iar mintea lor este în altă parte în
timp ce îndeplinesc sarcinile cerute.

5.4. Instruirea

Instruirea poate fi definită ca activitatea cu caracter educaţional desfăşurată în

scopul îmbunătăţirii performanţei angajatului în poziţia – postul pe care
îl ocupă în prezent.
86
Instruirea este un termen generic care include şi alte activităţi specifice
dezvoltării abilităţilor, cunoştinţei şi atitudinii angajaţilor. În sens strict,
instruirea se poate referi numai la creşterea nivelului cunoştinţelor şi a
îndemânării angajaţilor cu privire la o nouă tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile prin
adăugarea de valoare la principala resursă, angajaţii.

Instruirea are ca obiective:

§ să dezvolte aptitudinile şi competenţele angajaţilor şi să
le îmbunătăţească performanţele;
§ să contribuie la dezvoltarea angajaţilor în cadrul organizaţiei
astfel încât viitoarele necesităţi de forţă de muncă ale acesteia
să fie satisfăcute;
§ să reducă timpul necesar învăţării pentru angajaţii numiţi pe un post
nou, asigurând dobândirea competenţelor necesare cât mai
rapid posibil şi cu cât mai puţine cheltuieli.

Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de

condiţii:
§ angajaţii trebuie să fie motivaţi să înveţe;
§ trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angajaţii care
învaţă;
§ angajaţii care învaţă trebuie să dispună de îndrumare;
§ activitatea de învăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care învaţă
(să fie percepută utilitatea);
§ învăţarea să fie un proces activ, nu pasiv;
§ trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
§ metodele de învăţare să fie variate;
§ trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
§ comportamentul corect trebuie recunoscut şi consolidat;
§ trebuie recunoscut faptul că există niveluri diferite de
învăţare, care necesită metode diferite şi durate de timp diferite.
 87
Abordarea activităţilor de instruire şi dezvoltare are la bază următoarele
concepte:

Abordarea bazată pe competenţă (relaţionarea cu fişa postului):

Participanţii din cadrul activităţile de instruire şi dezvoltare sunt orientaţi către
îmbunătăţirea cunoştinţelor, abilităţilor şi-sau atitudinii faţă de unul dintre
aspectele legate de postul pe care îl ocupă. Activitatea de instruire va fi
orientată pe aspecte esenţiale legate de activitatea desfăşurată.

Secvenţialitate: Sesiuni de instruire concepute ca părţi logice ale unui

program şi nu ca sesiuni separate.

Monitorizare: Activităţile de instruire şi dezvoltare vor fi însoţite de un

sistem de monitorizare care să permită evaluarea programului cu scopul
creşterii eficienţei acestuia.

Evaluare: Evaluarea şi stabilirea acţiunilor corective care să permită

îmbunătăţirea continuă a activităţilor de instruire şi dezvoltare.

Măsurarea rezultatului investiţiei (Return of Investment): evaluarea impactului

pe care activităţile de instruire şi dezvoltare l-au avut asupra creşterii
eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
Procesul de instruire se bazează în primul rând pe o analiză atentă a nevoilor
colective şi individuale ale angajaţilor aflate în urma evaluării performanţei
angajaţilor şi departamentelor în care aceştia activează.

5.5. Procesul de instruire planificată

Planificarea se referă la un ansamblu de operaţii de anticipare a

desfăşurării unui program de instruire. Este vorba despre un demers de
anticipare a obiectivelor, conţinuturilor, metodelor şi mijloacelor de învăţare, a
instrumentelor de evaluare şi a relaţiilor care se stabilesc între toate aceste
elemente, în contextul unei modalităţi specifice de organizare a activităţii
de
88
instruire.

Activitatea de instruire include, pe lângă situaţia de predare - învăţare –

evaluare, şi decizii şi reglementări de ordin organizatoric, administrativ,
financiar etc. care trebuie luate în considerare în cadrul planificării.

În figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire

planificată:

Identificarea nevoilor
de instruire

Definirea cunoştinţelor,
deprinderilor şi
atitudinilor ce vor trebui
atinse şi a obiectivelor

Conceperea programelor
de instruire

Tehnici Facilităţi Loc de Formatori

desfăşurar
e

Implementarea
instruirii

Evaluarea
instruirii

Fig. 13. Procesul de instruire planificată

(Sursa Armstrong, 2003)
 89
5.6. Managementul carierei

Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi

de asigurare a succesiunii manageriale.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor conform

necesităţilor organizaţiei, performanţelor angajaţilor, potenţialului acestora
şi preferinţelor lor.

5.6.1. Analiza carierei

Cariera unei persoane este definită ca fiind secvenţa poziţiilor ocupate

de respectiva persoană pe parcursul vieţii.

De-a lungul vieţii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, şi anume:

Perfor-
manţă
Creştere?

Menţinere
Declin
Avansare

Alegere

25 35 (45) 60 Vârstă
Căutare Dezvoltare Menţinere Declin

Fig. 14. Etapele carierei

(Adaptare după Armstrong, 2003)
90

 Etapa de căutare/ explorare, primul stadiu în evoluţia carierei,

este caracterizată de auto-analiză (identificarea şi clarificarea intereselor/
posibilităţilor proprii care pot fi ulterior dezvoltate pe parcursul carierei) şi
de cunoaşterea diferitelor tipuri de posturi disponibile. În această etapă,
tinerii îşi dezvoltă, sub influenţa părinţilor, a profesorilor şi a prietenilor,
aşteptări privind cariera. Din nefericire, uneori aceste aşteptări nu
sunt realiste. Aşteptările nerealiste pot rămâne în subconştientul
persoanelor, iar după un timp să le influenţeze comportamentul creând
frustrări, fie lor, fie membrilor organizaţiei din care fac parte.
 Etapa de dezvoltare este etapa în care persoanele îşi caută de lucru, îşi
găsesc un post, devin acceptaţi într-o organizaţie, învaţă ce au de făcut şi
încep să
arate semnele unui viitor succes sau eşec. Această etapă este
caracterizată de creşterea performanţelor şi de “învăţare din greşeli”. După
unii autori, această perioadă este între 25 şi 35 de ani, iar după alţii
durează până la 45 de ani.
 Etapa de menţinere este a treia etapă, caracterizată de menţinerea la
acelaşi nivel a productivităţii. Se mai numeşte şi “platoul” carierei, fiind o
perioadă fără o creştere semnificativă a performanţelor.
 Declinul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă,
diminuarea performanţelor personale şi pregătirea pentru pensionare.
Persoanele pensionate îşi pierd interesul faţă de dezvoltarea personală, dar
pot deveni foarte buni “sfătuitori” şi multe organizaţii utilizează experienţa
acumulată de acestea pentru a-i ajuta pe angajaţii lor tineri să se dezvolte.

Cu scopul de a promova cariera angajaţilor, companiile concep şi

implementează programe de dezvoltare a carierei. Angajaţii sunt evaluaţi
pentru determinarea potenţialului propriu şi pentru stabilirea paşilor pe care
trebuie să îi facă pentru accesarea unor poziţii cu valoare maximă pentru
companie, dar şi pentru ei.
 919
1
5.6.2. Politici de management al carierei

Organizaţia trebuie să decidă asupra gradului în

care:
 promovează managerii din interior;
 recrutează sistematic din exterior (încurajează angajaţii să se mute
când simt că stagnează şi aduc angajaţi noi);
 este nevoită să aducă personal din exterior, previzionând un anumit
deficit.

Politicile de management al carierei pot fi:

§ Politici de tipul „a face prin forţe proprii sau a cumpăra din afară” – se
referă la faptul că o organizaţie trebuie să decidă asupra gradului în care:
- îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (politica promovării
din interior);
- recrutează sistematic din exterior;
- este nevoită să aducă angajaţi din exterior, anticipând un anumit
de deficit de manageri în viitor.
§ Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care
organizaţiile determină orizontul de timp al investiţiilor în carieră.

De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferenţiate

în:
§ Politici centrate pe organizaţie - abordarea se face din perspectiva
posturilor şi a construirii traseului carierei, ca o succesiune logică a
poziţiilor unui individ într-o organizaţie.
§ Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor şi
mai puţin pe nevoile organizaţionale.

Activităţile de dezvoltare a resurselor umane implică suportul conducerii unei

organizaţii, dar şi abordarea lor în contextul legăturilor cu celelalte activităţi de
resurse umane.

Concluzionând, putem afirma că dezvoltarea resurselor umane joacă un rol

important în asigurarea succesului unei organizaţii şi în creşterea performanţei
angajaţilor ei.
92

6. Sistemul de management al recompenselor

Un sistem de recompensare a angajaţilor cuprinde politicile, practicile şi

procesele prin care organizaţia îşi recompensează angajaţii, în conformitate cu
contribuţiile, aptitudinile şi competenţele lor, precum şi cu valoarea lor pe
piaţă. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor şi filozofiei
organizaţiei
cu privire la recompensarea
angajaţilor.

POLITICI TEHNICI OBIECTIVE

Analiza Descrieri Evaluare/ Structură

UNIFORMITATE Internă EFICIENŢĂ
posturilor Certificare
- Performanţă
- Calitate
- Clienţi
şi
- Acţionari
Structura de
COMPETITIVI- Definiţiile Studii de Direcţii - Costuri
salarizare
TATE pieţei piaţă politice

Bazate pe Bazate pe Standarde de Programe de ECHITATE

CONTRIBUŢII vechimea performanţă performanţă recompensare
în muncă

CONFORMI-
MANAGEMENT Costuri Comunicare Schimbare
Evaluare TATE

Fig. 15. Model de sistem de recompensare

(Sursa: Milkovich, Newman, 2005)
 939
3
În figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare, care
conţine trei părţi principale:
1) obiectivele sistemului de recompensare:
§ Eficienţa - poate fi exprimată mai specific prin îmbunătăţirea
performanţei, creşterea calităţii, asigurarea satisfacţiei clienţilor şi
a acţionarilor, respectiv controlul costurilor cu forţa de muncă.
§ Echitatea - se referă la asigurarea unui tratament echitabil,
precum şi la calitatea acestuia de a fi deschis şi uşor de înţeles.
§ Conformitatea - semnifică concordanţa cu prevederile legale
existente care reglementează domeniul respectiv.
2) politicile care formează fundaţia sistemului de recompensare sunt:
§ Uniformitatea
§ Competitivitatea externă
§ Contribuţia angajatului
§ Managementul sistemului
3) tehnicile care compun sistemul de recompensare:
§ Uniformitatea se realizează prin intermediul unei secvenţe de tehnici,
care începe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar
putea ocupa postul/ urile respective. Informaţiile despre oameni şi/sau
post/ uri sunt colectate, organizate şi evaluate, iar pe baza acestei
evaluări este concepută o anumită structură internă.
§ Competitivitatea externă se stabileşte prin compararea cu modul şi
formele prin care competitorii recompensează munca similară.
Secvenţa de tehnici cuprinde: identificarea şi definirea a ceea ce
înseamnă o piaţă relevantă a muncii la care să se poată face
raportarea, realizarea studiilor de salarizare, utilizarea acestor
informaţii împreună cu deciziile de politică organizaţională pentru a
genera o structură de recompensare.
§ Accentul asupra contribuţiei aduse de angajat se stabileşte prin creşteri
salariale bazate pe performanţă şi/sau vechimea în muncă, planuri de
stimulare, posibilitatea de acordare de acţiuni şi alte abordări bazate pe
performanţă. Astfel de practici influenţează comportamentul şi
atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se alătura
unei
94
organizaţii, de a rămâne în cadrul ei şi de a munci cât mai bine.
§ Sistemul îşi va atinge obiectivele doar printr-un management
adecvat, în care trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
costurile implicate de atragerea şi retenţia personalului, modul în care
angajaţilor li s-a comunicat şi au înţeles modul în care sunt
recompensaţi, raportarea la piaţă / competitori pentru a putea face
revizuirile necesare care să determine adaptarea sistemului la
schimbare sau identificarea segmentelor ce trebuie necesită dezvoltare
ulterioară.

6.1. Componentele unui sistem de

recompensare

Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare şi la

beneficiile angajaţilor, formând împreună remuneraţia totală. Sistemul
include şi recompensele nefinanciare (recunoaşterea aportului angajatului,
sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul include şi procesele de
management al performanţei.

Salariul de Recunoaş-
bază terea
Recompensele ne-financiare
Recompensele financiare

Remuneraţia totală

Recompensa totală
Remune- Oportuni-
rarea tăţile de
variabilă dezvoltare

Deţinere Oportuni-
a de tăţile de
carieră
Calitatea
Beneficiile vieţii pro-
fesionale

Fig. 16. Componentele recompensei totale

(Sursa: Armstrong, 2003)
 959
5
Salariul de bază este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.

Remunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) – la salariul de bază

pot fi adăugate recompense financiare suplimentare, în funcţie de aptitudini,
competenţă sau experienţă.

Principalele tipuri de recompense suplimentare

sunt:
 remunerarea individuală în funcţie de performanţă
 bonus-urile
 stimulentele
 comisioanele
 remunerarea în funcţie de vechime
 remunerarea în funcţie de competenţă
 remunerarea în funcţie de aptitudini
 sporurile
 remunerarea în funcţie de contribuţie.

Beneficiile angajaţilor, denumite şi remunerare indirectă, includ primele

pentru asigurări, maşina de serviciu, biletul de vacanţă pentru concediul
anual de odihnă etc.

Recompensele nefinanciare reprezintă acele recompense care răspund nevoii

oamenilor de împlinire, recunoaştere, responsabilitate, influenţă şi creştere
personală.

Factori generali care determină nivelurile de

salarizare

Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite în funcţie de tarifele de pe piaţă

pentru un anumit post, de procesele formale şi informale de evaluare a
posturilor şi, uneori, de negocierile colective.
96
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi şi pentru angajaţii
individuali sunt determinate sub acţiunea următorilor factori:
 valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piaţă al tarifelor
pentru diverse posturi, influenţate de factorii economici care
operează pe piaţa externă a muncii; aceste tarife sunt determinate prin
studii de piaţă;
 valoarea internă a postului – valoarea comparativă a postului pe
piaţa internă a muncii, determinată prin procesele formale sau
informale de evaluare a posturilor;
 valoarea persoanei – valoarea atribuită individului
respectiv, determinată prin procesele de management al performanţei
sau de evaluarea formală ori informală;
 contribuţia angajatului respectiv sau a echipei – recompense
acordate angajaţilor individuali sau echipelor în funcţie de performanţe,
aptitudini sau competenţă;
 negocierea colectivă – negocieri salariale cu sindicatele.

Scopurile managementului recompenselor

Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea

obiectivelor strategice şi pe termen scurt ale organizaţiei, prin asigurarea unei
forţe de muncă bine motivate şi competente.

Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al

organizaţiei, sunt următoarele:
 să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a
performanţelor, a standardelor şi a aşteptărilor organizaţiei;
 să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei şi să ofere o fişă a scorului echilibrat a
factorilor responsabili pentru performanţele obţinute;
 să susţină programele de schimbare ale organizaţiei în
domeniul culturii, proceselor şi al structurii;
 979
7
 să susţină înfăptuirea valorilor esenţiale ale organizaţiei în domenii
ca inovaţiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienţilor,
flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns;
 să furnizeze valoare în schimbul banilor.

Din punct de vedere al angajaţilor, scopurile managementului

recompenselor sunt:
 să-i transforme pe angajaţi în părţi interesate de funcţionarea
organizaţiei, îndreptăţiţi să se implice în dezvoltarea politicilor de
recompensare care îi afectează;
 să-i asigure pe angajaţi că vor fi trataţi echitabil, cinstit şi consecvent în
raport cu munca pe care o efectuează şi cu contribuţia pe care o aduc;
 să fie transparent – angajaţii trebuie să ştie care sunt
politicile organizaţiei în domeniul recompenselor şi cum îi afectează pe
ei.

Strategia de recompensare

Strategia de recompensare defineşte intenţiile organizaţiei cu privire la

modul în care doreşte să-şi formuleze politicile şi interesele din acest domeniu,
în vederea îndeplinirii obiectivelor ei economice.

O bună strategie de recompensare are următoarele

trăsături:

 se bazează pe valorile şi convingerile organizaţiei;

 decurge din strategia economică a organizaţiei şi, în acelaşi
timp, contribuie la aceasta;
 este guvernată de obiectivele economice şi corespunde
strategiei economice;
 armonizează competenţele organizaţionale cu cele individuale;
 este integrată în ansamblul celorlalte strategii de personal şi de
dezvoltare;
 este compatibilă cu mediul extern şi cu cel intern al organizaţiei;
98
 asigură recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor
organizaţionale esenţiale, stimulând şi consolidând astfel
comportamentele dorite;
 este practică şi uşor aplicabilă;
 este elaborată în urma consultărilor cu principalele grupuri interesate.

Conţinutul strategiei de recompensare:

§ salarii competitive pentru angajaţi

§ realizarea unui sistem echitabil şi clar definit
§ restructurarea sistemului de salarizare
§ utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătăţirea performanţelor
§ delegarea deciziilor de salarizare la managerii direcţi
§ implicarea angajaţilor în sistemul de recompensare
§ extinderea muncii în echipă
§ salarizarea în funcţie de competenţă şi de policalificare.

6.2. Realizarea sistemului de recompensare

Pentru a realiza un sistem de recompensare cu caracteristicile descrise

anterior, trebuie urmate următoarele etape:

 analiza şi evaluarea posturilor: permite elaborarea unui cadru pe care

să se fundamenteze deciziile de salarizare. Metodologia cuprinde
următoarele etape:
§ selectarea posturilor reprezentative
§ stabilirea factorilor care vor fi utilizaţi în evaluarea posturilor
§ analiza propriu-zisă a posturilor şi rolurilor
§ stabilirea valorii relative (unul faţă de altul) a posturilor
§ dezvoltarea structurii de plată (gradarea şi atribuirea valorii de
piaţă)
 999
9
 stabilirea strategiei de compensaţii şi beneficii a firmei – stabilirea
poziţiei pe care compania o deţine în piaţă, posturi şi familii de posturi
cu salariu variabil, bonusuri, recompense, beneficii şi altele)

 alegerea tipului de structură salarială:

§ pe clase (diferenţe de 20-50% între minimul şi maximul clasei)
§ cu benzi extinse (diferenţe de 50% - 80 - 100%)
§ cu familii de posturi (pe baza structurii funcţionale)
§ combinat.

 analiza tarifelor de pe piaţă (se face prin sondaje de salarizare) şi

stabilirea valorilor pentru fiecare nivel. Astfel, va exista o imagine mai
bună a sistemului se salarizare al companiei în relaţie cu ceea ce se
practică pe piaţă şi se vor putea face corecţiile necesare.

 implementarea noului sistem – decizii privind modul în care vor

fi realizate creşterile salariale, decizii privind legătura dintre
evaluarea performanţei şi creşterea salarială. Există mai multe
abordări în aplicarea creşterilor salariale, în concordanţă cu
performanţele sau contribuţia adusă de angajaţi, cu aptitudinile sau
competenţele dovedite, cu vechimea în cadrul organizaţiei, cu poziţia
în ierarhia organizaţiei etc.

 comunicarea noului sistem către angajaţi – este foarte important

ca organizaţia să comunice angajaţilor ei care sunt politicile şi
practicile salariale, respectiv să le explice care este impactul
acestor politici asupra fiecărui angajat.

 stabilirea modului de revizuire anuală a sistemului de salarizare

– sistemul trebuie să fie revizuit cel puţin anual, pentru a se putea face
adaptările necesare. Revizuirea anuală a sistemului de salarizare este
foarte importantă, justificarea fiind tocmai specificul unui astfel
de sistem care nu poate fi conceput într-o formă definitivă şi apoi uitat/
ignorat. Pe parcursul procesului de revizuire, trebuie verificat modul
în
10
0
care funcţionează acest sistem şi care sunt efectele acestuia. Câteva
dintre aspectele care trebuie verificate se referă la: rata fluctuaţiei
personalului, gradul de implicare şi preocupare al angajaţilor etc. Ceea
ce contează cu adevărat este modul în care acest sistem contribuie la
atingerea obiectivelor organizaţiei.
 101
101

7. Bibliografie

1. Armstrong Michael – MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE. MANUAL DE PRACTICĂ, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003
2. Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – BAZELE MANAGEMENTULUI
& MARKETINGULUI (curs şi aplicaţii), Ed. Eurobit, Timişoara,
2001
3. Beardwell Ian, Holden Len – HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001
4. Brown R. Donald, Harvey Don – AN EXPERIENTIAL
APPROACH TO ORGANIZATION DEVEPOPMENT, seventh
edition, Ed. Prentice Hall, USA, 2006
5. Buckingham Marcus - NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed.
The Free Press, 2001
6. Buckingham Marcus, Coffman Curt – MANAGER CONTRA
CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004
st
7. Cole G. A. – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1
edition,London,
1998
8. Cole G. A. – MANAGEMENTUL PERSONALULUI, editia a 4
a, Ed. Codecs 2000
9. Covey R. Stephen – EFICIENŢA ÎN 7 TREPTE sau UN
ABECEDAR AL ÎNŢELEPCIUNII, editia a 5 a, Ed. Allfa, 2000
10. Covey R.Stephen – ETICA LIDERULUI EFICIENT sau
CONDUCEREA BAZATĂ PE PRINCIPII, editia 1- a, Ed.
Allfa, Bucureşti, 2000
11. Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca –
MANAGEMENTUL TIMPULUI sau CUM NE STABILIM
PRIORITĂŢILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002
12. Eitington Julius E. – THE WINNING TRAINER, WINNING
WAYS TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING third
edition, Gulf
10
2
Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David – THE WINNING STREAK,
Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel – INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ, Ed. Allfa,
Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen – INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd
edition, Prentice Hall, 2002
16. Hayes John – INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second
edition, 2002
17. Hofstede Geert – MANAGEMENTUL STRUCTURILOR
MULTICULTURALE, Software-ul gândirii, Ed. Ecomomică,
Bucureşti, 1996
18. Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING
STYLES, Ed. Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, 9th Edition, 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of
Milkovich Carolyn – COMPENSATION, McGraw-Hill/ Irwin, 8th
edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu – MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997
23. Parker M.Glenn – TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990
24. Pedler Mike – ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower
Publishing Co. Ltd., 1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary – MANAGEMENT, seventh edition,
Ed. Prentice Hall, 2003
26. Rollinson Derek, Broadfield Aysen – ORGANIZATIONAL
 103
103
BEHAVIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara – ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman
Publishing, London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM – Carnegie Mellon, Software Engineering
Institute, Pittsburg, July 2001