UNIVERSITATEA “Al.I.

Cuza“ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI

ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

IRINA TEODORA MANOLESCU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Material de studiu pentru învăţământul la distanţă

IAŞI, 2022
2

CUPRINS

PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

UNITATEA DE STUDIU 1. CE ESTE UN PROIECT?.............................................................4

1.1. Proiectele în societatea contemporană
1.2. Proces – proiect
1.3. Definiţia proiectului
1.4. Elemente caracteristice
1.5. Program – proiect
1.6. De ce managementul proiectelor?
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului
1.8. De ce eşuează proiectele

UNITATEA DE STUDIU 2. PROGRAME DE FINANŢARE…………………..…………...10

2.1. Tipuri de finanţări
2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
2.4. Termeni specifici
2.5. Exemple de finanţări

UNITATEA DE STUDIU 3. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE……………….….....37

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare
3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
3.4. Realizarea documentaţiei
3.5. Elementele principale ale planului proiectului
3.6. Planificarea proiectelor „interne”

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

UNITATEA DE STUDIU 4. SELECŢIA PROIECTELOR……………………………….....57

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor europene
4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne
4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii
4.4. Analiza cost – beneficiu

UNITATEA DE STUDIU 5. ORGANIZAREA PROIECTELOR………………..……………66

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor
5.2. Demararea proiectelor
5.3. Integrarea proiectului în structura firmei

UNITATEA DE STUDIU 6: MANAGERUL PROIECTULUI………………………....……..72

6.1. Trăsături ale managerului de proiect
6.2. Selecţia managerilor de proiect
6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe

UNITATEA DE STUDIU 7: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI

AUDITAREA PROIECTELOR...……......……………………………..……..............…….…….78
7.1. Managementul riscurilor
7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control
 3

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

7.4. Controlul în proiecte
7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea documentelor
7.6. Auditarea proiectelor

UNITATEA DE STUDIU 8: FINALIZAREA PROIECTELOR………………........….…….90

UNITATEA DE STUDIU 9: PROBLEME ACTUALE ALE

MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ......................................................................................92
9.1 Diferenţe culturale
9.2 Lobby şi metode de influenţare
9.3 Particularități ale comunicării în cadrul proiectelor
9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

BIBLIOGRAFIE…………………………………………….....................…………………..….103
4

UNITATEA DE STUDIU 1. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizațiilor. Ultimele decenii au
fost marcate de creșterea rapidă a utilizării managementului proiectelor ca mijloc prin care organizațiile își
ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) oferă organizațiilor instrumente puternice prin care
acestea își îmbunătățesc abilitățile de planificare, aplicare și control, precum și modul de utilizare a
oamenilor și a celorlalte resurse.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor și practicilor din MP aparține domeniului militar, care a fost
pus în fața unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârșit prin practicile organizaționale tradiționale.
Programele spațiale sau cele de apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul
unor proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar,
managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat
vieţii economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
• creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
• cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate;
• evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.
Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la vechi la
nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai
multe întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.
În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care
se derulează:
• la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii,
informatică, show-business;
• la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului
organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP
şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. La ora actuală sunt peste 240.000 manageri de proiect
certificaţi, din peste 160 ţări. Profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi
universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces şi noţiunea de
proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă munca obişnuită de
zi cu zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de programe
informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.

Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui
obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în vederea
realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi
 5

calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru
realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat.
Proiectele sunt asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu
proceduri cunoscute, dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare
în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se
încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele
nu apar fără o intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată, care
posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea
(performanţele). Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi
de sfârşit specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere:
financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul
este finit.

Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:

• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă
• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.

Proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau
obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza
unui buget şi a unui program.

Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor obiective într-un timp
dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare şi unul de
sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge obiectivele prestabilite
de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu
activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează. Această confuzie
diminuează eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei
pe perioada determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi de durată, de
cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi
sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se răspândească. Firmele de
construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru construcţii mai mici; firmele de automobile pentru
dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de
cele care oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar
metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii electorale, petreceri şi concerte au devenit
obiectul utilizării MP. Un ultim pas hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:

• durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
• programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un program de
execuţie;
• varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
• autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau altul; are
un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
6

• rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active,
sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după
terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de
măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect:

• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a
putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi
performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun
rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile
curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un
mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de
marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început,
contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când
sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi
distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi
implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de
desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii sunt mai
multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare
este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin
conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi
bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia–mamă, echipa proiectului şi
comunitatea) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul vrea
schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi
priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv organizaţional important poate fi atât
de mare, încât este dificil de organizat şi realizat în cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate determina organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte
conectate.
Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii mai multor obiective;
este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi
obiectivelor organizaţiei.
Alte definiţii:
= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale), conduse în mod coordonat,
ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii
suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.
= Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât să se realizeze un
ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative şi/sau implementând o strategie.
= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri.
Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai largă şi pe o perioadă de
timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile programelor pot acoperi o gamă largă de
obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor
programe.
Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de acţiuni în vederea îndeplinirii
unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economică
şi de creare de locuri de muncă.
 7

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor

aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele
proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern”
subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective. Motivul
organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor
obiective unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi relaţii mai
bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai
mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre
rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de încălcare a
politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de firme raportează o creştere a
costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor. Definim
aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie
la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un manager de proiect, se
conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza
finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid –
încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de fezabilitate, se
stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se
fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile critice, se
determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele asupra
proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se pot
defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus.
Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel:
Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire:
Ø se analizează cerinţele
Ø se stabilesc specificaţiile funcţionale
Ø se face studiul de fezabilitate
Ø se analizează costurile şi beneficiile
Ø se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
Ø se formulează propunerile
Ø se stabilesc planuri alternative de acţiune
Ø se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
8

Ø identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei idei, mai
înainte de a identifica finanţarea)
Ø corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile programului de
finanţare
Ø utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului
Ø stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
Ø completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
Ø identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
Ø identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
Ø estimarea şi întocmirea bugetului
Ø stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
Ø se stabilesc echipele
Ø se stabilesc mijloacele de control
Ø se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
Ø comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
Ø analizarea progresului înregistrat
Ø monitorizarea costurilor
Ø controlul calităţii
Ø emiterea ordinelor de schimbare
Ø managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
Ø se instalează produsele / serviciile
Ø se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor
provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe
negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două niveluri.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în
întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să
evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult
mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita
producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie,
nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita se
datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare
măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi
influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
o evaluarea eronată a bazei de resurse;
o planificarea defectuoasă;
o lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
o ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac eforturi conjugate
din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar
mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de
oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele
categorii de factori:
o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
 9

o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);

o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de niveluri;
o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se
desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea
proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.
Factorii tehnologici au fost cel mai adesea indicaţi ca fiind principala sursă de risc în proiectele
derulate prin programele PHARE şi SAPARD.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n ce este un proiect;
n care sunt deosebirile între proiecte şi procese, între proiecte şi programe;
n ce avantaje are utilizarea managementului proiectelor pentru organizaţii;
n care sunt principalele cauze ale eşuării proiectelor.
10

UNITATEA DE STUDIU 2. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în

care se derulează:
• proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din domenii ca
infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
• proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit,
în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare nerambursabilă
publice sau/şi private) are, faţă de alte modalităţi de finanţare, atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantaje:
• finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin colaborare cu alte
instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările

Probleme sociale şi dezvoltare regională

Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de modificare a structurilor sociale
şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.
În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte, tendinţa de afiliere la modelul
vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în
cadrul structurilor instituţionale.
O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în cadrul restructurării
economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca urmare, către ele au fost direcţionate programe
specifice.
Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip nerambursabil, sau creditările în
condiţii avantajoase?
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt cele care se ocupă
de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii,
bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor
programe specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special, creditările în condiţii
avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul,
agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este
strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii: protejarea mediului
ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.
Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări nerambursabile în
majoritatea ţărilor) au existat şi unele specifice: sprijinirea privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi
integrarea în structurile europene.

Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor sociale au apărut
organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la
 11

structurile statului, datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri
ce realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi care s-a extins şi în
cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă

Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai
ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării
unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi
materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv, resursele
financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de
acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au
dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare nerambursabilă vă
prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale statului care va
beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale
Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe
care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i
finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia prin
licitaţie publică de proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii
cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod public programul
de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al
programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să
îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în particular data
limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durata activităţii trebuie să nu
depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată
calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul
anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de
afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate în
conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de către
comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj,
funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul
pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul obţinut,
fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în
total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare
respectiv.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost
obţinută finanţarea nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea
financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG, instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi
metodele acceptate de finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către
solicitantul de finanţare.

2.4. Termeni specifici

GRANTUL reprezintă suma de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru îndeplinire unui scop
anume.
12

Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau
unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate
pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică
sau pentru promovarea unor schimbări strategice.
Programul presupune mai multe activităţi.
Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu, în condiţiile
realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile beneficiarului.
Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare. Acest document se
încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister), care este însărcinată cu implementarea sa.
Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet, deoarece acestea sunt publicate
electronic de către CE sau de către ministerul de resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de activitate.
În calitate de stat membru, România beneficiază anual din partea Uniunii Europene de o asistenţă
financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în încercarea de a diminua diferenţele în dezvoltarea
economică şi socială, faţă de media UE.
În perioada pre-aderare, asistenţa a fost acordată în principal prin intermediul a trei instrumente
financiare (fonduri pre-aderare): PHARE, ISPA şi SAPARD. În afară de acestea, mai multe programe
comunitare au fost deschise participării României, în calitate de stat candidat.

PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru Reconstrucţia Economiei
Poloniei şi Ungariei) a avut trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca acestea să poată
funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii
la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru dezvoltarea regională).
Au fost vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale, a oferit co-finanţare
pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în principal către dezvoltarea transporturilor
şi mediului în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia, siguranţa
transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-sanitare, legislaţia produselor
industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii
Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi garanţii.

ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre-
Aderare) a finanţat în perioada 2000-2006 proiecte de infrastructură în domeniul transporturilor şi al
protecţiei mediului.
Obiectivele Ispa:
• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene;
• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene;
• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor Structurale şi de Coeziune
ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legate de directivele de mediu a
căror implementare solicită costuri foarte importante. Ele se referă la următoarele domenii: rezerva de apă
potabilă, tratarea apelor reziduale, administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea
aerului.
În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrarea sistemului românesc în
cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. De asemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii
legăturilor cu alte ţări candidate, precum şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa
finanţează dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development - Programul Special
de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) a sprijinit ţările candidate în abordarea reformei
 13

structurale din sectorul agricol şi din alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea
acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care au fost finanţate în cadrul acestui program:
• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi piscicole;
• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• Dezvoltarea economiei rurale;
• Dezvoltarea resurselor umane.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea Europeană, pentru o
perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între Statele Membre în diferite domenii specifice
legate de politicile Uniunii. Destinate, în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost
deschise treptat participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.
Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui program la care participă.
Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de
proiecte depuse de proprii solicitanţi, care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările
participante la program.
România a participat la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare
şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii
profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul
social) etc.
România a participat şi beneficiat, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul mai multor programe
Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii),
Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării
şi a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul Phare pentru micro-
proiecte.
Alte programe relevante pentru cooperarea regională:
• IDA - schimb de date între administraţii;
• MARCO POLO – sprijinirea transportului feroviar şi maritim pe distanţe scurte şi a logisticii industriale
pentru descongestionarea transportului rutier;
• LINGUA – promovarea diversităţii lingvistice.

GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări.
Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă.

OBIECTIVELE UNUI PROGRAM

Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor organizaţiile
solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective. Obiectivele
unui program reprezintă rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.

PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM

Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul Parteneriatului de aderare a
României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis - ului comunitar.
Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de autorităţile competente
anumite linii de acţiune prioritare.

FONDURI STRUCTURALE
Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca destinaţie finanţarea
măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare,
reconversia zonelor afectate de declin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională
a tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale. Odată cu aderarea la Uniunea Europeană, constituie
principalele instrumente şi pentru ţara noastră.
În perioada 2000-2006 au existat 6 instrumente prin care politica europeană de coeziune a fost pusă în
practică:
• Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) - este fondul structural care sprijină regiunile mai
puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate,
14

dezvoltare locală şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi conversia economică şi socială pentru
zone care se confruntă cu dificultăţi structurale;
• Fondul Social European (FSE) - este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene,
care sprijină măsuri de ocupare a forţei de muncă şi dezvoltare a resurselor umane;
• Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agricultură (FEOGA) - sunt fonduri structurale
destinate politicii agricole comune a Uniunii Europene, care sprijină măsuri pentru modernizarea
agriculturii şi dezvoltare rurală;
• Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondul structural destinat politicii
comunitare din domeniul pescuitului, care sprijină măsuri pentru creşterea competitivităţii sectorului
piscicol, în condiţiile asigurării unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare.
• Fondul de coeziune - finanţează proiecte specifice privind infrastructura de mediu şi transport.

Fondurile structurale se concentrează pe două obiective teritoriale – Obiectiv 1 (regiuni puţin

dezvoltate) şi Obiectiv 2 (reconversia zonelor rurale, urbane, industriale sau a celor care sunt dependente de
pescuit) şi un obiectiv tematic, Obiectiv 3 (sisteme de pregătire şi oportunităţi de angajare în cadrul UE). De
asemenea, există 4 iniţiative comunitare - INTERREG III (Cooperare trans-frontalieră, trans-naţională şi
inter-regională), URBAN II (regenerarea ariilor urbane), LEADER+ (dezvoltare durabilă şi zone rurale),
EQUAL (egalitate pe piaţa muncii), iar cu titlu experimental acţiuni inovative.
Bugetul alocat fondurilor structurale în perioada 2000-2006 a fost de 195 miliarde euro, la care se
adaugă 15 miliarde pentru noile state membre între 2004 şi 2006.
Pentru perioada 2007-2013, Comisia Europeană a decis concentrarea programelor sale pe 3 direcţii, cu
un buget aproximativ de 336 miliarde euro (semnificativ mai mare faţă de perioada anterioară).
Convergenţa a însemnat stimularea dezvoltării celor mai dezavantajate regiuni, în special în noile state
membre.
Competitivitatea a anticipat schimbările structurale în toate regiunile, având o componentă regională
(fiecare stat membru a selectat zonele beneficiare) şi o componentă naţională (bazată pe strategia europeană
pe piaţa muncii).
Cooperarea a contribuit la creşterea coeziunii teritoriale, mergând pe direcţiile dezvoltate de programul
INTEREG.

Reforma fondurilor structurale din 2007 – s-a urmărit o simplificare a cadrului de acţiune:
2000-2006 2007-2013
Obiective Instrumente financiare Obiective Instrumente financiare
Fondul de Coeziune Fondul de Coeziune Convergenţă Fondul de Coeziune, FEDR;
Obiectiv 1 FEDR FSE FEOGA- FSE
Orientare IFOP
Obiectiv 2 FEDR FSE Competitivitate regională şi FEDR, FSE
ocuparea forţei de munca
Obiectiv 3 FSE

INTERREG FEDR Cooperare europeană FEDR

teritorială
URBAN FEDR
EQUAL FSE
LEADER + FEOGA-Orientare
Dezvoltare rurală şi FEOGA-Garantare IFOP
restructurarea pescuitului în afara
Obiectivului 1
9 obiective 6 instrumente 3 obiective 3 instrumente

Trecerea de la fondurile de tip pre-aderare la cele post - aderare a reprezentat o provocare la care atât
agenţiile de implementare cât şi beneficiarii fondurilor au trebuit să răspundă adecvat. Simptomatica
specifică schimbării sistemelor – întârzieri, modificări ale planurilor, lipsa de informare – a putut deja fi
observată, având consecinţe care pot fi uşor identificate drept factori de risc în derularea proiectelor şi în
absorbţia fondurilor structurale.
 15

Politica actuală de dezvoltare economică şi socială a Uniunii Europene este pusă în aplicare prin
Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune. Această asistenţă este necesară ţărilor membre şi regiunilor
pentru a depăşi deficienţele structurale cu care se confruntă şi pentru creşterea competitivităţii lor economice.
Principiile de bază ale intervenţiilor prin Fonduri Structurale sunt: principiul adiţionalităţii; principiul
cofinanţării; principiul rambursării; dezangajarea automată (regula N+2); respectarea reglementărilor
naţionale privind: ajutorul de stat, achiziţiile publice, protecţia mediului, egalitatea de şanse.
Elementele promovate de programele prin care aceste fonduri sunt operaţionalizate la nivel naţional
sunt parteneriatul (între diferiţii actori implicaţi – administraţia publică locală, regională, centrală, instituţii
de cercetare şi de învăţământ, asociaţii patronale, întreprinderi, societatea civilă etc.), inovarea, abordarea
integrată şi cooperarea trans-naţională.
Pentru perioada 2007-2013 au existat 3 instrumente financiare importante ale politicii UE de
dezvoltare:
• Fondul European de Dezvoltare Regională, destinat reducerii dezechilibrelor între diferitele
regiuni ale UE. Este cel mai important fond structural în termeni de resurse, acordând ajutoare
financiare zonelor defavorizate, fiind astfel un important instrument de corecţie a dezechilibrelor
regionale.
• Fondul Social European este principalul instrument al politicii sociale a Uniunii Europene.
Prin intermediul său se acordă susţinere financiară acţiunilor de formare şi reconversie profesională
şi celor vizând crearea de noi locuri de muncă.rument de corecţie a dezechilibrelor regionale.
• Fondul de Coeziune susţine măsurile din domeniul protecţiei mediului şi al reţelelor pan-
europene de transport. Fondul era deschis accesului statelor membre al căror venit naţional brut
(VNB) este mai mic de 90% din media comunitară.
Programele operaţionale (PO) au reprezentat instrumentele de management prin care s-au realizat
obiectivele Cadrului Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, prin intermediul unor intervenţii specifice.
Programele operaţionale sub obiectivul "convergenţă" au fost:
• dezvoltarea resurselor umane;
• creşterea competitivităţii economice (CCE);
• transport;
• mediu;
• dezvoltarea capacităţii administrative;
• regional;
• asistenţă tehnică.
Programele operaţionale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană" au fost: cooperare teritorială
transnaţională, cooperare teritorială transfrontalieră, cooperare teritorială interregională.

Schimbări în implementarea proiectelor

Există câteva diferenţe majore între modul de implementare a fondurilor de tip pre-aderare şi cele post-
aderare.
În primul rând, sumele implicate, la nivel de program şi la nivel de proiecte, sunt substanţial mai mari.
În majoritatea programelor este prevăzut principiul co-finanţării, la niveluri diferite însă. Întreprinderile mici
pot primi o finanţare mai consistentă decât cele mijlocii sau cel mari. În orice situaţie însă, solicitanţii trebuie
să asigure resursele de co-finanţare necesare realizării proiectului. Valoarea finanţării nerambursabile este
calculată ca procent din cheltuielile eligibile.
Forma obişnuită de finanţare prin fondurile structurale – de ex. POS CCE - este grantul direct (ajutor
nerambursabil). Totuşi, sprijin financiar poate fi acordat şi prin instrumente financiare de alt tip (garanţii,
capital de risc, participare la capital - în cadrul Axei Prioritare 1).
Principiul rambursării este reprezentativ pentru fondurile structurale, spre deosebire de fondurile pre-
aderare, unde, pentru majoritatea programelor (SAPARD făcea excepţie), era prevăzută posibilitatea
avansului. Astfel, pentru proiectele finanţate din Fondurile Structurale şi de Coeziune se va aplica
următoarea regulă financiară: beneficiarul finanţării derulează activităţile folosind resursele financiare proprii
(disponibil în cont, împrumut bancar) şi, după ce transmite la autorităţi documentele justificative ale plăţilor
efectuate (contracte, facturi, chitanţe etc.), primeşte de la autorităţile responsabile sumele cheltuite, conform
procentelor de finanţare stabilite în acordul de finanţare.
O altă diferenţă este dată de categoria cheltuielilor considerate eligibile, mai largă pentru fondurile
structurale. Două aspecte cheie trebuie luate în considerare: un calcul atent al contribuţiei în natură, care
16

poate ajunge la maximum 20% din contribuţia proprie şi costurile cu achiziţia unui teren, care nu pot depăşi
10% din totalul cheltuielilor eligibile ale proiectului.
În general, data de la care investiţiile sunt considerate eligibile este 1 ianuarie 2007. În ceea ce priveşte
unele scheme de granturi pentru întreprinderi (ajutor pentru investiţii), lucrările nu pot începe înainte de
efectuarea unei verificări preliminare a eligibilităţii de către organizaţia de implementare, în caz contrar
întreg proiectul este considerat neeligibil. Demararea contractelor înseamnă fie demararea lucrărilor de
construcţie, fie primul angajament cu putere legală de a cumpara utilaje, în funcţie de care se desfăşoară
prima. Această regulă nu se aplică studiilor de fezabilitate.
Schimbări apar şi în procesul de monitorizare şi raportare. Astfel, fiecare cerere de plată trebuie să fie
însoţită de un raport detaliat (raport de progres al proiectului) ce descrie progresul făcut pentru atingerea
ţintelor stabilite în scrisoarea de ofertă şi/sau comentarii pertinente privind orice alt criteriu de monitorizare
hotărât. Raportul de progres al proiectului trebuie înaintat în fiecare trimestru chiar dacă nu e făcută o cerere
de plată.
Investiţiile finanţate prin POS CCE vor trebui să fie menţinute pentru o perioadă minimă de cel puţin
cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-urilor, această perioadă poate fi redusă la un minim de
trei ani, prin decizia statului membru.
Se observă, ca în majoritatea politicilor europene, o tendinţă de simplificare a instrumentelor şi de
concentrare pe direcţii definite ca prioritare în condiţiile lărgirii semnificative a UE.

2.5. Exemple de finanţări

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România, prin intermediul
programelor Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În perioada 1991 – 1997 Uniunea Europeană a
aprobat desfăşurarea a 7 mari programe, având ca obiectiv general acordarea de asistenţă tehnică în vederea
susţinerii procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi orientarea agriculturii româneşti spre
economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a sectorului privat.
Se poate observa progresul de la asistenţa acordată ţărilor aflate în criză, subdezvoltate (importul de
alimente), la asistenţa de tip operaţionalizare a sistemelor – privatizarea agriculturii şi a industriei alimentare,
reforma funciară şi, în final asistenţa pentru armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE în industria
alimentară.

Coeziune Economică şi Socială 2000 - Linia de credite pentru IMM-uri

Programul de Coeziune Economică şi Socială 2000 - un program în valoare de 100 milioane EURO
care sprijină Guvernul României în implementarea unei politici coerente de dezvoltare regională, prin
proiecte de investiţii în sectoare prioritare: IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi
regională.
Buget total
100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25% fiind acoperit de Guvernul
României)
Linia de credite pentru IMM-uri
Această Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de creditare a IMM-
urilor). Creditele acordate includ şi o componentă de finanţare nerambursabilă, reprezentând 25% din totalul
sumei alocate de Uniunea Europeană. Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de
capital. Maxim 20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat de
proiectul de investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO. Acesta a fost suplimentat
cu 3,29 milioane EURO, datorită interesului mare manifestat pentru această Schemă.
Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sau activităţile de producţie în
zonele ţintă.
Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia
Buget total: 11,39 milioane EURO
Activităţi eligibile
Proiecte de investiţii care ar putea include:
• procurarea de echipamente, utilaje, etc.;
• construcţii pentru investiţii;
• instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;
 17

• transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de cumpărarea de echipamente,
clădiri şi reabilitarea acestora.
Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare de 25%, menită să
stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a tehnologiilor avansate, precum:
• achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum dreptul de franciză;
• achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex. proiectare computerizată);
• îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de consultanţă pentru
reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prin împrumuturi, achiziţionarea de software şi
servicii de consultanţă pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).
Condiţii de finanţare
Limita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE
împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoarea proiectului, din care:
Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% din valoarea proiectului, dintre
care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):
Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% din valoarea proiectului).
Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin 50% în numerar);
Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu o perioadă de graţie de
1-2 ani;
Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de 0%);
Dobânda pentru contribuţia băncii:
ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, care acoperă, în general,
cheltuielile sale cu creditul acordat)
EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marja băncii care acoperă, în
general, cheltuielile sale cu creditul acordat).
Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prin licitaţie pentru derulare
acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cu evaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din ţările candidate în
vederea pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană. Programul este co-finanţat de Comisia Europeană
prin programul Phare şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost
alocate 846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din toate statele
participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de capital şi societăţi de leasing.
Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi, garanţii şi suport tehnic şi
(2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru întreprinderi nou create. În România, numai prima
componentă este operaţională. În cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu
următoarele bănci româneşti:
• Banca Transilvania -10 milioane EURO;
• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;
• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;
• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;
• BancPost -10 milioane EURO;
• Volksbank România -10 milioane EURO;
• BRD Sogelease -10 milioane EURO.
Buget total pentru România - 105 milioane EURO
Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt entităţi juridice româneşti;
• au capital privat;
• au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane EURO sau un bilanţ de
maxim 27 milioane EURO;
• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni bancare, asigurări sau
intermediere financiară, armament sau alte activităţi care sunt înscrise pe lista BERD a activităţilor
excluse pe criterii de mediu.
Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.
Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect
Condiţii de finanţare
18

Contribuţia solicitantului:
- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Contribuţia UE şi a băncii:
- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de graţie de şase luni.
Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au semnat acorduri de
împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat de către Ministerul

Economiei şi Comerţului
Categoriile de activităţi finanţate:
a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau a sistemelor de management de
mediu;
b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale, sistemelor
de management pentru responsabilitate sociala şi igienă alimentară şi/sau sistemelor de management al
securităţii informaţiei;
c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şi acreditarea acestora, după caz;
d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;
e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care se realizează de agenţi
economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-dezvoltare româneşti;
f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industria prelucrătoare în vederea
realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a căror implementare va fi monitorizată;
g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri de prezentare şi promovare
a produselor industriale;
h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelor industriale româneşti.
Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:
-50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);
-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activitatea prevăzută la art.3 lit. g);
-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţare din surse proprii ale
beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activitatea prevăzută la art.3 lit. h);
Finanţare pentru IMM
Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de la bugetul de stat în proporţie
de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează în activităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).
Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un interval de până la 3 ani.
Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.

Alte programe

Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management

- Asistenţă Tehnică generală – GTAP
Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi Comunitatea Europeană
şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a încheiat cu succes în iunie 1996.
- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM
Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de subprograme locale,
proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru
proiectarea şi implementarea de noi măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare,
medierea muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri, subvenţionarea
locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut un buget total de 10 mil euro.
- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat – REPEDE
Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economică în general
şi a sectorului privat în special; componentele programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar;
 19

constituirea de fonduri de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea

întreprinderilor aflate în dificultate.
- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală – FIDEL
Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să stimuleze o dezvoltare
socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea cooperării constructive între diferite organizaţii
locale, inclusiv întreprinderi mici şi mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor
locale. Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.
- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT
A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele economiei de piaţă, prin
intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii
modernizarea legislaţiei, dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)
măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor turistice locale urbane,
sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România (FMAPL) – cu domeniile:
îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi umane; îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului
legislativ şi procedural, alinierea la standardele UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.

Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte culturale care promovează
practici inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul culturii minorităţilor. Programe: cooperare
interculturală; activităţi culturale în economia de piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida
numai persoane juridice, iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCI

Domenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea între universităţi şi
întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile de formare şi măsurile care asigură continuitatea
formării pe tot parcursul vieţii.
Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:
- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promoveze schimburi de experienţă şi
cunoştinţe;
- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;
- programe transnaţionale de studiu şi analiză.
Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:
I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională
II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea universităţi-industrie privind
întreprinderi şi muncitori
III. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea inovaţiei în domeniul pregătirii
profesionale
IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privind proiecte şi produse,
reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonare naţională).
În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte. Rezultatele favorabile ale
acestei faze au condus la decizia continuării programului într-o nouă fază – 2000-2006.

Programul INTERREG III

Specific pentru cooperarea regională este programul Interreg III - o iniţiativă a Comunităţii Europene
în perioada 2000-2006, având o finanţare asigurată prin Fondul European pentru Dezvoltare Regională.
Principiile generale care au stat la baza acestui demers au fost:
• coeziunea economică şi socială;
• dezvoltarea echilibrată şi durabilă a teritoriului european;
• integrarea teritorială a ţărilor candidate şi a ţărilor vecine.
Programul este alcătuit din 3 direcţii:
A: Cooperare trans-frontalieră (67% din buget) – pune autorităţile regionale şi locale în parteneriate cu
autorităţile naţionale
B: Cooperare trans-naţională (27% din buget) – pune autorităţile naţionale în strânsă cooperare cu
autorităţile regionale şi locale
20

C: Cooperare inter-regională (6% din buget) – noi posibilităţi de cooperare între autorităţile regionale şi
locale.
Priorităţile Interreg III A vizează:
• dezvoltarea urbană, rurală (inclusiv a zonelor de litoral);
• antreprenoriat, IMM-uri, dezvoltare locală;
• integrarea pieţei muncii şi incluziune socială;
• cultura, reţele de comunicare;
• mediu şi energie;
• infrastructura de transport;
• dezvoltare instituţională.
Interreg III B vizează cooperarea între autorităţi naţionale, regionale sau locale în vederea creşterii
nivelului de integrare în cadrul UE prin crearea unor grupuri mari de regiuni europene. De asemenea,
promovează dezvoltarea echilibrată şi durabilă şi integrarea mai bună între cele 15 state membre şi statele
candidate şi ţări din vecinătate.
Interreg III B pune un accent special pe regiunile de margine ale spaţiului european şi promovează
cooperarea între regiuni care întâmpină probleme similare (regiuni montane de exemplu).
Interreg III C are o abordare complexă, incluzând la rândul său 3 componente: operaţiuni în cadru
regional (50-80% din buget, destinat structurilor regionale, minim 3 ţări implicate); proiecte individuale (10-
30% din buget, destinat autorităţilor publice, minim 3 ţări implicate); reţele (10-20% din buget, destinat
autorităţilor publice, minim 5 ţări implicate).
Trăsături importante ale programelor INTERREG:
• s-a urmărit o abordare strategică;
• s-au realizat structuri comune de cooperare durabilă;
• implicare puternică a autorităţilor regionale;
• s-au realizat proiecte de cooperare reală;
• abordare strategică a infrastructurii mari;
• cofinanţarea proiectelor bazate pe “geografia transnaţională”: transport, mediu, prevenire a
dezastrelor şi energie.
Tendinţele pentru programele de cooperare sunt date de nevoia puternică de programe pentru noile
zone de frontieră; dilema orientării noilor fonduri (sensibil mai mari însă) este dată de acceptarea nevoii de
programe în cadrul intern al UE sau de considerarea unei atitudini mai puţin intervenţioniste.

Programe derulate de Fundaţia pentru o Societate Deschisă

- Centrul pentru politici şi servicii de sănătate: promovează serviciile de calitate în domeniul sănătăţii
publice, activează pentru dezvoltarea politicilor de sănătate şi joacă un rol catalizatorr în dezbaterea
şi dezvoltarea proiectelor privind sănătatea publică;
Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici, internet medical, servicii
pentru comunităţile dezavantajate şi pentru comunităţile de romi, noi iniţiative medicale
- Centrul Educaţia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar şi logistic, expertiză şi
servicii de formare pentru elaborarea, implementarea şi evaluarea programelor educaţionale la nivel
local, regional şi naţional, pentru instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;
Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate, pregătirea continuă a
personalului didactic, dezvoltarea cooperării între instituţiile la nivel local.
- Centrul de asistenţă Rurală: iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează programe în vederea
îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediul rural;
Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea de cursuri, broşuri, reviste,
organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane, organizarea de activităţi de informare şi
consultanţă.
- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemului legislativ şi juridic la
standardele UE;
Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionarea profesionala a
magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelor judecătoreşti, reforma legislativă, asistenţa
Curţii Constituţionale, baza de date a proiectelor în domeniul reformei sistemului juridic.
 21

- Centrul pentru Dezvoltare Economică: vizează îmbunătăţirea situaţiei economice a micilor

întreprinzători şi fermieri particulari, accesul la microcredite, asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei
relaţii de încredere reciprocă între instituţiile financiare şi întreprinzătorii privaţi.
Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă de Asociaţii de Dezvoltare
Rurală.
- Centrul Euroregional pentru Democraţie: promovează deocraţia şi stabilitatea în europa Centrală şi
de Est;
Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea atenţiei opiniei publice
asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o societate deschisă, dezvoltarea performanţelor
profesionale ale ONG-urilor, asistenţă educaţională şi profesională pentru tineri.
- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară: dezvoltă strategii de securitate comunitară şi
protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategii de către toţi cei implicaţi în
programele locale de securitate comunitară.
- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: îşi propune să promoveze o atitudine nouă
faţă de produsul cultural;
Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date, politici culturale, publicare
pe suport convenţional şi electronic, programe educaţionale pentru jurnalişti, donaţii de jurnale
ştiinţifice pentru bibliotecile de profil, relaţii publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.
- Centru de Resurse pentru Comunităţile de Romi: are drept misiune contribuirea la ameliorarea
condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din România.
Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cu privire la problematica
romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile de romi, activităţi operaţionale şi de finanţare a
ONG-urilor romilor, dezvoltarea de politici şi strategii de acţiune socială pentru comunităţile de
romi.
- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală: ameliorarea climatului interetnic şi
promovarea principiilor echităţii etnoculturale;
Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă, activităţi de intervenţie.

Programe în domeniile marketingului şi turismului, orientate spre IMM-uri

• Programul pentru informarea şi educarea comercianţilor
• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 de susţinere a investiţiilor realizate de
către întreprinderi nou-înfiinţate şi microîntreprinderi, precum şi a investiţiilor de
modernizare/retehnologizare
• Programului naţional multianual pe perioada 2002 - 2005 pentru susţinerea accesului
microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici la servicii de instruire şi consultanţă
• Programul naţional pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului
• Programul pentru organizarea Târgului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii – TIMM 2005
• Programul naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a întreprinderilor mici şi mijlocii
în dezvoltarea exportului

Programul de marketing şi promovare turistică şi Programul de dezvoltare a produselor turistice

• Cele două programe se finanţează din bugetul Ministerului Transporturilor, Construcţiilor şi
Turismului cu 5 milioane de euro, din care, 60% pentru promovare şi 40% pentru dezvoltare
• Aceste programe vor permite finanţarea integrală sau confinanţarea în proporţie de 50%, împreună
cu diverşi parteneri – autorităţi locale, ONG sau asociaţii profesionale – atât a programelor de
promovare cât şi a celor de dezvoltare a turismului

Programul de marketing şi promovare turistică

• urmăreşte promovarea produselor turistice din România pe piaţa internă şi pe principalele pieţe
turistice din străinătate.
Obiective
• desfăşurarea de activităţi de comunicare integrată de marketing în scopul îmbunătăţirii imaginii
României din punct de vedere turistic pe piaţa internă şi internaţională;
• promovarea produselor turistice din România în scopul creşterii circulaţiei turistice interne şi
internaţionale;
• promovarea produselor turistice în funcţie de interesul specific fiecărei pieţe.
22

Măsuri
• Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100% proiecte privind: tipărirea de
broşuri, pliante, afişe, bannere de prezentare, realizarea de filme de promovare a ofertei turistice
generale, CD-ROM-uri, DVD-uri, postere, precum şi crearea de obiecte specifice de reclamă sau
protocol.
• De asemenea, sunt finanţate acţiunile de promovare turistică specifică pe piaţa internă şi
internaţională, între care:
• participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;
• activităţi specifice de relaţii publice, organizarea de vizite de documentare pentru
reprezentanţi ai mass-media, tour-operatori, şi formatori de opinie din străinătate;
• organizarea de evenimente pentru promovarea ofertei turistice româneşti;
• organizarea de acţiuni itinerante de promovare (road-show-uri) în străinătate.

Programul de dezvoltare a produselor turistice urmăreşte dezvoltarea durabilă a turismului din România.
Obiectivele urmărite prin acest program sunt:
• elaborarea strategiilor de dezvoltare a turismului;
• dezvoltarea produselor turistice;
• susţinerea proiectelor de investiţii în turism;
• creşterea calităţii serviciilor în turism;
• susţinerea învăţământului turistic şi a pregătirii profesionale de specialitate prin sistemul de formare
profesională a adulţilor.
Măsuri:
Prin intermediul acestui program vor fi finanţate în proporţie de 100%:
- studiile privind dezvoltarea turismului şi conjunctura pieţei turistice interne şi internaţionale
(produse turistice, regiuni, tendinţe pe piaţa internă şi internaţională);
- programe de educare şi dezvoltare a turismului durabil;
- dezvoltarea softului şi a domeniului internet aferente activităţii de autorizare, licenţiere, omologare şi
controlul activităţii turistice;
- realizarea ghidurilor privind activitatea de clasificare, licenţiere, omologare, atestare în turism şi a
legislaţiei din domeniul turismului.
Vor putea fi cofinanţate în proporţie de maximum 50% programe de formare profesională a adulţilor din
sectorul turistic şi din domeniul învăţământului turistic, precum şi programele pentru îmbunătăţirea
calităţii serviciilor în turism.

Programele operaţionale în perioada 2007-2013

1. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Obiectivul general al POS DRU constă în dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia,
prin conectarea educaţiei şi a învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi
sporite de participare pe o piaţă a forţei de muncă modernă, flexibilă şi inclusivă.
Obiective specifice:
• Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi continuă, inclusiv
învăţământul superior şi cercetarea;
• Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii la locul de muncă;
• Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii;
• Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive;
• Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale;
• Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;
• Facilitarea accesului persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile la educaţie şi pe piaţa forţei de
muncă.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării
societăţii bazate pe cunoaştere
1.1. Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate;
1.2. Învăţământ superior de calitate;
1.3. Dezvoltarea resurselor umane din educaţie şi formare profesională;
 23

1.4. Calitate în FPC;

1.5. Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării.
AXA PRIORITARĂ 2 - Învăţarea pe tot parcursul vieţii şi piaţa muncii
2.1. Tranziţia de la şcoală la o viaţă activă;
2.2. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii;
2.3. Acces şi participare la FPC.
AXA PRIORITARĂ 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor
3.1. Promovarea culturii antreprenoriale;
3.2. Formare profesională şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii;
3.3. Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru parteneri sociali şi societatea civilă.
AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
4.1. Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare;
4.2. Formarea personalului Serviciului Public de Ocupare.
AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare
5.1. Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare;
5.2. Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor
umane şi ocuparea forţei de muncă.
AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale
6.1. Dezvoltarea economiei sociale;
6.2. Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii;
6.3. Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii;
6.4. Iniţiativele transnaţionale pe piaţa inclusivă a muncii.
AXA PRIORITARĂ 7- Asistenţa tehnică
7.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU;
7.2. Sprijin pentru promovarea POS DRU şi comunicare.

2. Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice

Obiectivul general al POS-Creşterea Competitivităţii Economice îl constituie creşterea productivităţii
întreprinderilor românesti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul Uniunii.
Măsurile întreprinse vor genera până în 2015 o creştere medie a productivităţii de cca. 5,5% anual şi vor
permite României să atingă un nivel de aproximativ 55% din media UE.
Obiectivele specifice:
• Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productive;
• Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor;
• Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi sectorul productive;
• Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public (administraţie) şi cel privat
(cetăţeni, întreprinderi);
• Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului energetic promovarea surselor
regenerabile de energie;
• Promovarea potenţialului turismului românesc.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 – Un sistem inovativ şi eco-eficient de producţie
1.1. Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în special IMM-uri;
1.2. Accesul IMM-urilor la finanţare;
1.3. Dezvoltarea unui antreprenoriat sustenabil.
AXA PRIORITARĂ 2 – Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate
2.1 CD în parteneriat între universităţi/ institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi, în vederea obţinerii
de rezultate aplicabile în economie;
2.2 Investiţii pentru infrastructura de CDI;
2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special IMM-urile).
AXA PRIORITARĂ 3 – Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru sectoarele privat şi public
3.1. Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei;
3.2. Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice;
3.3. Dezvoltarea e-economiei.
AXA PRIORITARĂ 4 – Creşterea eficienţei energetice şi a siguranţei în aprovizionare, în contextul
combaterii schimbărilor climatice
24

4.1. Energie eficientă şi sustenabilă (îmbunătăţirea eficienţei energetice şi a sustenabilităţii sistemului

energetic);
4.2. Valorificarea resurselor regenerabile de energie pentru producerea de energie “verde”;
4.3. Diversificarea reţelelor de interconectare în scopul creşterii siguranţei în aprovizionarea cu energie.
AXA PRIORITARĂ 5 – Asistenţă Tehnică
5.1. Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POS CCE;
5.2. Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI.

3. Programul Operaţional Sectorial Transport

Obiectivul general al POS Transport constă în promovarea, în România, a unui sistem de transport durabil,
care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii de siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de
un nivel corespunzător standardelor europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul
regiunilor României.
Obiectivele specifice:
• Modernizarea - cu accent deosebit pe Axele Prioritare TEN – T;
• Promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal;
• Promovarea unei dezvoltări durabile, în special prin minimizarea efectelor adverse asupra mediului
şi creşterea siguranţei traficului.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui
sistem de transport durabil şi integrării acestuia cu reţelele de transport ale UE 1.1. Infrastructură rutieră de-a
lungul Axei Prioritare nr.7
1.2. Infrastructură feroviară de-a lungul Axei Prioritare nr.22;
1.3. Infrastructură navală de-a lungul Axei Prioritare nr.18.
AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea si dezvoltarea infrastructurii naţionale de transport în afara axelor
prioritare TEN-T în scopul creării unui sistem naţional de transport durabil
2.1. Drumuri naţionale;
2.2. Căi ferate şi servicii;
2.3. Porturi fluviale şi maritime;
2.4. Infrastructura aeroportuară.
AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea sectorului de transportul în scopul creşterii protecţiei mediului şi a
sănătăţii publice şi siguranţei pasagerilor
3.1. Promovarea transportului intermodal;
3.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pe toate modurile de transport;
3.3. Minimizarea efectelor sectorului de transporturi asupra mediului.
AXA PRIORITARĂ 4 - Asistenţa Tehnică pentru POS-T
4.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi controlului POS-T;
4.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate pentru POS-T.

4. Programul operaţional sectorial de mediu

Obiectivul general al POS Mediu constă în reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană şi
România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ. Aceasta ar
trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării
durabile şi a principiului „poluatorul plăteşte”.
Obiectivele specifice:
• Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată, prin asigurarea serviciilor
de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea zonelor urbane până în 2015.
• Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor, prin îmbunătăţirea managementului
deşeurilor şi reducerea numărului de zone poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.
• Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în cele mai poluate localităţi
până în 2015.
• Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului
ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reţelei Natura 2000.
• Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populaţiei, prin implementarea
măsurilor preventive în cele mai vulnerabile zone până în 2015.
AXE PRIORITARE TEMATICE
 25

AXA PRIORITARĂ 1 - Extinderea şi modernizarea sistemelorde apă şi apă uzată

1.1. Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată.
AXA PRIORITARĂ 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor şi reabilitarea siturilor
contaminate istoric
2.1. Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi extinderea infrastructurii de
management al deşeurilor;
2.2. Reabilitarea zonelor poluate istoric.
AXA PRIORITARĂ 3 - Reducerea poluării şi diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin
restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea ţintelor de eficienţă energetică în
localităţile cele mai poluate
3.1. Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot).
AXA PRIORITARĂ 4 - Un sistem de management adecvat pentru protejarea naturii
4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea protejării biodiversităţii şi Natura
2000.
AXA PRIORITARĂ 5 - Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele
cele mai expuse la risc
5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor;
5.2. Reducerea eroziunii costiere.
AXA PRIORITARĂ 6 - Asistenţă Tehnică
6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS;
6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate.

5. Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Capacităţii Administrative

Obiectivul general al POS Dezvoltarea Capacităţii Administrative îl reprezintă creşterea eficienţei
administraţiei publice.
Obiectivele specifice:
• Îmbunătăţirea managementului ciclului de politici publice;
• Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.
AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARĂ 1 - Îmbunătăţiri de structură şi proces ale managementului ciclului de politici publice
1.1. Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ;
1.2. Creşterea responsabilizării administraţiei publice;
1.3. Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.
AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor publice, cu accentul pus pe
descentralizare
2.1. Sprijin pentru procesul de descentralizare sectorială a serviciilor;
2.2. Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor.
AXA PRIORITARǍ 3 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO
3.1. Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea PO DCA şi pentru pregătitrea
următorului exerciţiu de programare;
3.2 Sprijin pentru activităţile de comunicare şi de promovare ale PO DCA.

6. Programul Operaţional Regional

Obiectivul general al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale, echilibrate
teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi resurselor specifice, prin
concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin îmbunătăţirea condiţiilor infrastructurale şi ale mediului
de afaceri pentru a face din regiunile României, în special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a
locui, a le vizita, a investi şi a munci.

Obiectivele specifice:
• Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordări policentrice, în
vederea stimulării unei dezvoltări mai echilibrate a Regiunilor;
• Îmbunătăţirea accesibilităţii Regiunilor şi în particular a accesibilităţii centrelor urbane şi a
legăturilor cu zonele înconjurătoare;
• Creşterea calităţii infrastructurii sociale a Regiunilor;
• Creşterea competitivităţii Regiunilor ca locaţii pentru afaceri;
26

• Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea Regiunilor.

AXE PRIORITARE TEMATICE:
AXA PRIORITARǍ 1 - Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de creştere
1.1. Planuri integrate de dezvoltare urbană implementate prin proiecte din următoarele domenii:
A. Reabilitarea infrastructurii urbane şi îmbunătăţirea serviciilor urbane, inclusiv transportul urban;
B. Dezvoltarea durabilă a mediului de afaceri;
C. Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinţelor sociale şi îmbunătăţirea serviciilor sociale.
AXA PRIORITARǍ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale
2.1. Reabilitarea şi modernizarea reţelei de drumuri judeţene, străzi urbane – inclusiv construcţia/reabilitarea
şoselelor de centură.
AXA PRIORITARǍ 3 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale
3.1. Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate;
3.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor sociale;
3.3. Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în situaţii de urgenţă;
3.4. Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii preuniversitare, universitare şi a
infrastructurii pentru formare profesională continuă.
AXA PRIORITARǍ 4 - Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local
4.1. Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanţă regională şi locală;
4.2. Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi activităţi;
4.3. Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.
AXA PRIORITARǍ 5 - Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului
5.1. Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, precum şi crearea/modernizarea
infrastructurilor conexe;
5.2. Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea durabilă a resurselor
naturale şi pentru creşterea calităţii serviciilor turistice;
5.3. Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare în scopul creşterii atractivităţii
României ca destinaţie turistică.
AXA PRIORITARǍ 6 - Asistenţă tehnică
6.1. Sprijinirea activităţilor pentru implementarea, managementul şi evaluarea POR;
6.2. Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare privind POR.

7. Programul operaţional asistenţă tehnică

Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de a asigura sprijinul necesar
procesului de coordonare şi implementare sănătoasă, eficientă, eficace şi transparentă a instrumentelor
structurale în România.
Obiectivele specifice:
• Asigurarea sprijinului necesar şi instrumentelor corespunzătoare unei implementari şi absorbtii
eficiente şi eficace a instrumentelor structurale pentru perioada 2007-2013 şi pregătirea viitoarelor
intervenţii prin instrumentele structurale;
• Asigurarea unei cunoaşteri la nivel general în rândul publicului a rolului sprijinului comunitar şi a
unei înţelegeri a intervenţiilor instrumentelor structurale în rândul potenţialilor aplicanţi.
AXE PRIORITARE TEMATICE
AXA PRIORITARĂ 1: Sprijin în implementarea instrumentelor structurale şi coordonarea programelor
1.1. Sprijin în procesul de gestionare şi implementare a instrumentelor structurale;
1.2. Evaluare;
1.3. Formare orizontală în domeniul gestionării programelor/proiectelor;
1.4. Modul de funcţionare al PO AT, al DCMIS, şi al autoritatilor de certificare şi audit.
AXA PRIORITARĂ 2: Dezvoltări viitoare şi sprijin în funcţionarea Sistemului Unic Informatic de
Management
2.1 Dezvoltarea şi mentenanţa SMIS;
2.2 Funcţionarea Unităţii SMIS;
2.3 Formarea utilizatorilor, distribuirea ghidurilor pentru utilizatori şi comunicarea cu privire la SMIS;
2.4 Furnizarea de echipamente.
AXA PRIORITARĂ 3: Diseminarea informaţiei şi promovarea instrumentelor structurale
3.1 Diseminarea informaţiilor generale şi derularea activităţilor de publicitate cu privire la instrumentele
structurale alocate României;
 27

3.2 Operaţionalizarea Centrului de Informare privind Instrumentele Structurale.

Programele operaţionale în perioada 2014-2020

1. POCU - PO Capital Uman

Programul Operațional Capital Uman (POCU) stabilește prioritățile de investiții, obiectivele specifice și
acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane, continuând astfel investițiile realizate prin
Fondul Social European în perioada 2007-2013 și contribuind, totodată, la atingerea obiectivului general al
Acordului de Parteneriat (AP 2014-2020), implicit al Fondurilor Europene Structurale și de Investiții din
România, şi anume de a reduce disparităţile de dezvoltare economică şi socială dintre România şi Statele
Membre ale UE.

Axa Prioritară 1 - Inițiativa locuri de muncă pentru tineri

Acţiunile planificate în cadrul AP 1 urmează să fie implementate în cele trei regiuni eligibile în care rata
şomajului în rândul tinerilor depăşeşte 25%, şi anume: regiunea Centru (31,7%), regiunea Sud-Est (31,3%) şi
regiunea Sud Muntenia (30,2%), regiuni mai puțin dezvoltate
Obiectivele specifice vizate în cadrul acestei priorităţi de investiţii sunt:
• creșterea ocupării tinerilor NEETs şomeri cu vârsta între 16 - 24 ani, înregistrați la Serviciul Public
de Ocupare şi cu rezidența în regiunile eligibile (Centru, Sud-Est şi Sud Muntenia)
• îmbunătăţirea nivelului de competenţe, inclusiv prin evaluarea și certificarea competențelor
dobândite în sistem non-formal și informal al tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16-24 ani, cu
rezidența în regiunile eligibile (Centru, Sud-Est şi Sud Muntenia)

Axa Prioritară 2 - Îmbunătățirea situației tinerilor din categoria NEETs

În cadrul AP 2 sunt prevăzute 3 obiective specifice: în contextul primelor 2 obiective specifice vor fi vizate
cele 5 regiuni care nu sunt eligibile în cadrul Inițiativei Locuri de Muncă pentru Tineri, respectiv regiunile
București-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia, dat fiind faptul că nevoia de susţinere a
tinerilor pe piaţa muncii a fost identificată în toate regiunile.
Obiectivele specifice vizate în cadrul acestei priorităţi de investiţii vizează:
• creșterea ocupării tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16 - 24 ani, înregistrați la Serviciul Public
de Ocupare, cu rezidența în regiunile eligibile (București-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest
Oltenia)
• îmbunătăţirea nivelului de competenţe, inclusiv prin evaluarea și certificarea competențelor
dobândite în sistem non-formal și informal al tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16 - 24 ani,
înregistrați la Serviciul Public de Ocupare, cu rezidența în regiunile eligibile (București-Ilfov, Nord-
Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia)
• creșterea numărului tinerilor NEETs inactivi înregistrați la Serviciul Public de Ocupare

Axa Prioritară 3 - Locuri de muncă pentru toți

Obiectivul specific vizat de prezenta prioritate de investiţii îl reprezintă îmbunătățirea nivelului de
cunoștințe/ competențe/ aptitudini aferente sectoarelor economice/ domeniilor identificate conform SNC şi
SNCDI ale angajaților. Pentru atingerea acestui obiectiv specific vor fi susținute din FSE următoarele tipuri
de acţiuni:
Acțiuni care vizează angajații:
• Participarea angajaților la programe de formare profesională (cursuri de calificare de nivel 2-4
conform Cadrului Național al Calificărilor, cursuri de scurtă durată, de specializare și perfecționare
etc.) în concordanță cu cerințele locurilor de muncă din sectoarele economice cu potențial competitiv
identificate conform SNC şi din domeniile de specializare inteligentă conform SNCDI. O atenţie
deosebită va fi acordată participării la programe de formare profesională a angajaţilor vârstnici
• Evaluare/ validare și certificare pentru recunoaşterea competențelor aferente cerințelor locurilor de
muncă din sectoarele economice cu potențial competitiv identificate conform SNC şi din domeniile
de specializare inteligentă conform SNCDI
Acțiuni care vizează angajatorii:
• Stimularea angajatorilor pentru organizarea de programe de învățare la locul de muncă

Axa Prioritară 4 - Incluziunea socială și combaterea sărăciei

28

Intervențiile din cadrul acestei PI îşi propun atingerea a patru obiective specifice:
• reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile
marginalizate în care există populație aparținând minorității roma, prin implementarea de măsuri
integrate
• reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile
marginalizate (non roma), prin implementarea de măsuri integrate
• îmbunătățirea alfabetizării digitale a populației din comunități dezavantajate prin susținerea
procesului de formare în cadrul rețelei PAPI (eincluziune)
• reducerea numărului de persoane aparţinând grupurilor vulnerabile care au depăşit situaţia de
vulnerabilitate prin furnizarea unor servicii sociale/ medicale/ socio-profesionale/ formare
profesională etc. adecvate nevoilor specifice în vederea integrării socio-profesionale

Axa Prioritară 5 - Dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea comunității (DLRC)

Intervențiile din cadrul acestei priorităţi de investiţii sunt menite să contribuie la:
• reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile
marginalizate (roma și non-roma) din orașe cu peste 20.000 locuitori, cu accent pe cele cu populație
aparținând minorității Roma, prin implementarea de măsuri/ operațiuni integrate în contextul
mecanismului de DLRC.
• reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie și excluziune socială din comunitățile
marginalizate din zona rurală și orașe cu o populație de până la 20.000 locuitori prin implementarea
de măsuri/ operațiuni integrate în contextul mecanismului de DLRC
Măsurile planificate vor contribui, în principal, la îndeplinirea obiectivului-ţintă asumat în cadrul PNR, acela
de reducere cu 580.000 a numărului persoanelor expuse riscului de sărăcie şi excluziune socială până în
2020, precum și la obiectivele asumate în domeniul ocupării forței de muncă, educației și al sănătății.

Axa Prioritară 6 - Educație și competențe

În vederea îndeplinirii OS 6.2. vor fi finanțate prin FSE următoarele tipuri de acţiuni:
• Sprijinirea participării la învăţământul ante-preșcolar și preșcolar în special a grupurilor cu risc de
PTS, cu accent pe copiii aparținând minorității roma și a celor din mediul rural
În vederea îndeplinirii OS 6.3. vor fi finanţate prin FSE următoarele tipuri de acţiuni:
• Activități menite să reducă riscul de PTS pentru elevii aparținând grupurilor vulnerabile, cu accent
pe elevii aparținând minorității roma și elevi din mediul rural/ comunitățile dezavantajate socio-
economic
• Activităţi suport menite să conducă la creșterea calității educaţiei obligatorii
În vederea îndeplinirii OS 6.4. vor fi finanţate prin FSE următoarele tipuri de acţiuni:
• Activități menite să readucă în sistemul de educație și formare tineri și adulți care nu și-au finalizat
educația obligatory
În vederea îndeplinirii OS 6.5. vor fi finanţate prin FSE următoarele tipuri de acţiuni:
• Reformarea/validarea/pilotarea curriculumului naţional şcolar obligatoriu (inclusiv pentru
învățământul special și învățământul de tip a doua șansă) în vederea orientării pe formarea de
competențe cheie şi pe nevoile de dezvoltare ale elevilor pentru învăţământul primar şi secundar,
inclusiv prin utilizarea de soluţii digitale/de tip TIC;
• Dezvoltarea/pilotarea ofertelor curriculare la decizia școlii (CDS) care sprijină achiziția
competențelor cheie ale elevilor din învățământul obligatoriu
• Elaborarea de materiale didactice care sprijină implementarea curriculumului revizuit (ghiduri,
resurse educaționale pentru elevi și cadre didactice), în special cele de tipul resurselor educaționale
deschise.
• Realizarea de studii tematice privind aplicarea curriculumului revizuit și achizițiile competențelor
cheie cu focalizare pe copiii și tinerii din minoritatea roma, copii din medii dezavantajate socio-
economic, din mediul rural și copii/tineri cu dizabilități.
În vederea îndeplinirii OS 6.6. vor fi finanţate prin FSE următoarele tipuri de acţiuni:
• Perfecționarea profesională specializată pentru personalul didactic din învățământul preuniversitar în
vederea extinderii unor practici manageriale noi, a utilizării TIC în procesul de predare, a promovării
unor servicii educaţionale de calitate orientate pe nevoile elevilor, a furnizării unor programe de
calitate pentru educația timpurie, pentru prevenirea și reducerea timpurie a părăsirii școlii, a utilizării
metodelor activ-participative de educaţie bazate pe noul curriculum centrat pe competenţe cheie şi pe
 29

nevoile elevilor, în special în cazul personalului care lucrează cu copiii aparținând grupurilor
vulnerabile, inclusiv copii aparținând minorității roma, copii cu nevoi speciale, copii din
comunitățile dezavantajate socioeconomic
• Evaluarea și validarea competențelor obținute de cadrele didactice/ personalul de sprijin prin rute
alternative de formare
• Promovarea unor măsuri integrate de mobilitate pentru personalul didactic (de exemplu, cu
programul Erasmus +). Sunt avute în vedere intervenții care valorifică rezultatele mobilităților
anterioare ale personalului didactic (susținute din ERASMUS+) în vederea completării perfecționării
continue a acestuia în relație cu domeniile de formare stabilite în cadrul AP6, în cadrul PI
• Alte măsuri care vin în sprijinul îndeplinirii obiectivelor specifice stabilite în cadrul acestei PI (ex
activități de formare care promovează incluziunea, activități de formare în aria elaborării de resurse
educaționale deschise pentru facilitarea implementării curriculumului revizuit, activități de formare
pentru echipele manageriale în aria monitorizării impactului măsurilor privind creșterea accesului la
educație etc)

Axa Prioritară 7 - Asistență Tehnică

În vederea asigurării unui cadru coerent și unitar de funcționare a instituțiilor responsabile cu gestionarea
Fondului Social European în perioada 2014-2020, axa de asistență tehnică din cadrul POCU va acoperi
nevoile de finanțare pentru implementarea în bune condiții a Programului Operațional Capital Uman, prin
acoperirea cheltuielilor cu personalul.
În acest sens, axa de Asistență Tehnică a POCU va acționa în complementaritate cu Programul Operațional
Capacitate Administrativă și Programul Operațional Asistență Tehnică în ceea ce privește aranjamentele
procedurale, respectiv existența unei grile de salarizare unice pentru personalul implicat în managementul și
controlul FESI, existența unor criterii comune de recrutare a personalului etc.

2. Programul Operațional Competitivitate (POC)

Programul Operațional Competitivitate (POC) susține investiții menite să răspundă nevoilor și provocărilor
legate de nivelul redus al competitivității economice, în special în ceea ce privește (a) sprijinul insuficient
pentru cercetare, dezvoltare și inovare (CDI) și (b) infrastructura subdezvoltată de TIC și implicit servicii
slab dezvoltate, poziționându-se astfel ca un factor generator de intervenții orizontale în economie și
societate, de natură să antreneze creștere și sustenabilitate.

Alăturarea celor doi vectori – Cercetare-Dezvoltare-Inovare și Tehnologia Informaţiei şi a Comunicaţiilor –

în cadrul aceluiași program operațional este justificată strategic de rolul multiplicator al acestor domenii și de
sprijinul direct prin care acestea contribuie la obiectivele de specializare inteligentă si promoveaza noi
oportunități de creștere, în special într-un număr limitat de domenii prioritare concentrate pe avantajele
comparative ale României.
Investițiile dedicate consolidării cercetării, dezvoltării tehnologice și a inovării ale PO Competitivitate le
continuă pe cele începute în perioada 2007-2013, ale căror rezultate deja încep să devină vizibile, dar sunt
mai mult orientate către implicarea sectorului privat în activități de CDI, stimularea parteneriatelor între
sistemul public de cercetare și actorii privați, orientarea către piață și transferul tehnologic și o mai mare
expunere a cercetării românești pe plan internațional. Proiecte majore, precum Extreme Light Infrastructure -
Nuclear Physics (ELI-NP) sau Centrul Internațional de Studii Avansate privind Sistemele Fluviu-Deltă-Mare
(DANUBIUS – RI) vor fi de asemenea finanțate prin PO Competitivitate.

Următoarele domenii de specializare inteligentă au fost identificate în cadrul Strategiei Naționale de

Cercetare Inovare 2014-2020 și vor fi susținute prin POC:
• bioeconomie.
• tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor, spaţiu și securitate.
• energie, mediu și schimbări climatice.
• eco-nano-tehnologii și materiale avansate.

Axa Prioritară 1 - Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare în sprijinul competitivității economice

și dezvoltării afacerilor
Priorități de Investiții
30

1.1. Promovarea investițiilor în C&I, dezvoltarea de legături și sinergii între întreprinderi, centrele de
cercetare și dezvoltare și învățământul superior, în special promovarea investițiilor în dezvoltarea de
produse și de servicii, transferul de tehnologii, inovarea socială, ecoinovarea și aplicațiile de servicii
publice, stimularea cererii, crearea de rețele și de grupuri și inovarea deschisă prin specializarea
inteligentă, precum și sprijinirea activităților de cercetare tehnologică și aplicată, liniilor pilot, acțiunilor de
validare precoce a produselor, capacităților de producție avansate și de primă producție, în special în
domeniul tehnologiilor generice esențiale și difuzării tehnologiilor de uz general
• Acțiunea 1.1.1: Mari infrastructuri de CD
• Acțiunea 1.1.2: Dezvoltarea unor reţele de centre CD, coordonate la nivel naţional şi racordate la
reţele europene şi internaţionale de profil și asigurarea accesului cercetătorilor la publicații
științifice și baze dedate europene și internationale
• Acțiune 1.1.3: Crearea de sinergii cu acţiunile de CDI ale programului-cadru ORIZONT 2020 al
Uniunii Europene şi alte programe CDI internaționale
• Acțiune 1.1.4: Atragerea de personal cu competențe avansate din străinătate pentru consolidarea
capacității CD
1.2. Îmbunătățirea infrastructurilor de cercetare și inovare (C&I) și a capacităților pentru a dezvolta
excelența în materie de C&I și promovarea centrelor de competență, în special a celor de interes european,
prin conectarea acestora cu structuri existente sau emergente de clusterizare care urmăresc inovarea și
dezvoltarea economică, într-un mod care răspunde nevoilor de dezvoltare în care sunt interesate
comunitățile în care acestea se dezvoltă
• Acțiunea 1.2.1: Stimularea cererii întreprinderilor pentru inovare prin proiecte de CDI derulate de
întreprinderi individual sau în parteneriat cu institutele de CD și universități, în scopul inovării de
procese și de produse în sectoarele economice care prezintă potențial de creștere
• Acțiune 1.2.2: Instrumente de creditare și măsuri de capital de risc în favoarea IMM-urilor inovative
și a organizațiilor de cercetare care răspund cererilor de piață
• Acțiune 1.2.3: Parteneriate pentru transfer de cunoştinţe (Knowledge Transfer Partnerships)
Axa Prioritară 2 - Tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o economie digitală
competitivă
Priorități de Investiții
2.1. Extinderea conexiunii în bandă largă și difuzarea rețelelor de mare viteză, precum și sprijinirea
adoptării tehnologiilor emergente și a rețelelor pentru economia digitală; incluziune digitală, cultură online
și e-sănătate
• • Acțiunea 2.1.1 Îmbunătățirea infrastructurii în bandă largă și a accesului la internet
2.2. Dezvoltarea produselor și serviciilor TIC, a comerțului electronic și a cererii de TIC;
1. • Acțiunea 2.2.1 Sprijinirea creșterii valorii adăugate generate de sectorul TIC și a inovării în
domeniu prin dezvoltarea de clustere
2. • Acțiunea 2.2.2 Sprijinirea utilizării TIC pentru dezvoltarea afacerilor, în special a cadrului de
derulare a comerțului electronic
2.3. Consolidarea aplicațiilor TIC pentru guvernare electronică, e-learning
• Acțiunea 2.3.1 Consolidarea și asigurarea interoperabilității sistemelor informatice dedicate
serviciilor de e-guvernare tip 2.0 centrate pe evenimente din viața cetățenilor și întreprinderilor,
dezvoltarea cloud computing guvernamental și a comunicării media sociale, a Open Data şi Big Data
• Acțiunea 2.3.2 Asigurarea securității cibernetice a sistemelor OS 2.4 TIC și a rețelelor informatice
• Acțiunea 2.3.3 Îmbunătățirea conținutului digital și a infrastructurii TIC sistemice în domeniul e-
educație, e-incluziune, e-sănătate și e-cultură

3. Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM)

Programul Operational Infrastructura Mare (POIM) a fost elaborat pentru a răspunde nevoilor de dezvoltare
ale României identificate în Acordul de Parteneriat 2014-2020 şi în acord cu Cadrul Strategic Comun şi
Documentul de Poziţie al serviciilor Comisiei Europene. Strategia POIM este orientată spre obiectivele
Strategiei Europa 2020, în corelare cu Programul Naţional pentru Reformă şi cu Recomandările Specifice de
Ţară, concentrându-se asupra creșterii durabile prin promovarea unei economii bazate pe consum redus de
carbon prin măsuri de eficienţă energetică şi promovare a energiei verzi, precum şi prin promovarea unor
moduri de transport prietenoase cu mediul şi o utilizare mai eficientă a resurselor.
 31

Priorităţile de finanţare stabilite prin POIM contribuie la realizarea obiectivului general al Acordului de
Parteneriat prin abordarea directă a două dintre cele cinci provocări de dezvoltare identificate la nivel
naţional: Infrastructura şi Resursele.
POIM finanţează activităţi din patru sectoare: infrastructura de transport, protecţia mediului, managementul
riscurilor şi adaptarea la schimbările climatice, energie şi eficienţă energetică, contribuind la Strategia
Uniunii pentru o creştere inteligentă, durabilă şi favorabilă incluziunii.

4. Programul Operațional Regional (POR)

Programul Operațional Regional (POR) 2014-2020 este succesorul Programului Operațional Regional 2007-
2020 și unul dintre programele prin care România va putea accesa fondurile europene structurale și de
investiții provenite din Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR), în perioada 2014-2020.
Programul Operațional Regional (POR) 2014-2020, gestionat de Ministerul Dezvoltării Regionale și
Administrației Publice în calitate de Autoritate de Management, a fost adoptat de Comisia Europeană (CE)
pe data de 23 iunie 2015.
Viziunea strategică privind nevoile de dezvoltare cărora trebuie să le răspundă POR 2014-2020 are la bază
analiza situației economice și sociale a regiunilor României (în Strategia Naţională pentru Dezvoltare
Regională 2014-2020), care a dus la identificarea principalelor probleme:
• Cercetare-dezvoltare și inovare: transfer limitat al rezultatelor cercetării în piață și nivel scăzut de
asimilare a inovării în firme,
• IMM: sector al IMM-urilor insuficient dezvoltat, cu impact negativ asupra competitivității
economiilor regionale. Principalele puncte slabe ale sectorului IMM-urilor, în documentele de
programare strategică națională, sunt:
o gradul redus de cultură antreprenorială – reflectat prin densitatea relativ scăzută a afacerilor
în toate regiunile,
o reziliența scăzută a noilor afaceri – 2/3 dintre întreprinderile noi dispar de pe piață în primul
an de viață.
• Eficiență energetică: consumuri energetice nesustenabile și potențial de economisire ridicat în
infrastructurile publice, inclusiv clădiri publice și clădiri rezidențiale.
• Mediu: nivel de poluare ridicat în zonele urbane.
• Dezvoltare urbană: zone urbane degradate, vacante sau neutilizate corespunzător în orașele din
România.
• Resurse de patrimoniu: resurse valoroase de patrimoniu cultural slab valorificate.
• Turism: potențial turistic valoros, echilibrat distribuit teritorial – alternativă pentru revigorarea
zonelor mai puțin dezvoltate/izolate.
• Infrastructură rutieră : gradul scăzut de accesibilitate al anumitor zone ale ţării, care are drept
consecinţă o atractivitate scăzută şi investiţii extrem de reduse.
• Infrastructura socială și pentru educație: infrastructurile educaționale, de sănătate și de servicii
sociale subdimensionate împiedică incluziunea socială și dezvoltarea capitalului uman.
• Cadastru: nivel scăzut al înregistrărilor cadastrale, care afectează implementarea politicilor privind
dezvoltarea socio-economică a comunităților locale.
• Capacitate administrativă: nevoia întăririi capacității administrative a Autorității de Management a
POR, a Organismelor de Implementare a POR și a beneficiarilor, pentru o bună implementare a
POR.
Aceste direcții de acțiune au fost corelate cu direcțiile de acțiune strategică menționate de Comisia
Europeană în ceea ce privește finanțarea din Fondurile Europene Structurale și de Investiții, prin Fondul
European pentru Dezvoltare Regională în perioada 2014-2020:
• Inovare şi cercetare;
• Agenda digitală;
• Sprijin pentru întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri);
• Economie cu emisii reduse de carbon.
POR 2014–2020 își propune ca obiectiv general creșterea competitivității economice și îmbunătăţirea
condițiilor de viață ale comunităților locale și regionale, prin sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri,
infrastructurii și serviciilor, pentru dezvoltarea durabilă a regiunilor, astfel încât acestea să își poată gestiona
în mod eficient resursele și să își valorifice potențialul de inovare și de asimilare a progresului tehnologic.
32

Aceste obiective sunt traduse în 11 axe prioritare (plus o axă de asistență tehnică), care au în total o alocare
estimată de 8,25 miliarde euro, din care 6,7 miliarde de euro reprezintă sprijinul UE, prin Fondul European
pentru Dezvoltare Regională (FEDR), iar 1,5 miliarde de euro - contribuția națională:
Axa prioritară 1: Promovarea transferului tehnologic
Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi mijlocii
Axa prioritară 3: Sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de carbon
Axa prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării urbane durabile
Axa prioritară 5: Îmbunătățirea mediului urban și conservarea, protecția și valorificarea durabilă a
patrimoniului cultural
Axa prioritară 6: Îmbunătățirea infrastructurii rutiere de importanță regională
Axa prioritară 7: Diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea durabilă a turismului
Axa prioritară 8: Dezvoltarea infrastructurii de sănătate şi sociale
Axa prioritară 9: Sprijinirea regenerării economice și sociale a comunităților defavorizate din mediul urban
Axa prioritară 10: Îmbunătățirea infrastructurii educaționale
Axa prioritară 11: Extinderea geografică a sistemului de înregistrare a proprietăţilor în cadastru şi cartea
funciară
Axa prioritară 12: Asistență tehnică

5. Programul Operațional Capacitate Administrativă (POCA)

POCA va promova crearea unei administrații publice moderne, capabilă să faciliteze dezvoltarea socio-
economică, prin intermediul unor servicii publice competitive, investiții și reglementări de calitate,
contribuind astfel la atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020. Pentru a putea îndeplini acest rol,
administrația publică are nevoie de resurse umane competente și bine gestionate, un management eficient și
transparent al utilizării resurselor, o structură instituțional-administrativă adecvată, precum și de proceduri
clare, simple și predictibile de funcționare. O astfel de administrație trebuie să fie capabilă să ofere
decidenților politici instrumentele necesare fundamentării și implementării unor politici publice în interesul
cetățenilor. Optimizarea administrației este o condiție importantă pentru punerea în aplicare a oricărei
schimbări structurale către o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii.
POCA 2014-2020 se adresează tuturor celor 8 regiuni de dezvoltare ale României. În cadrul Programului vor
putea obține finanțare următoarele tipuri de beneficiari: autorități și instituții publice centrale, autorități
administrative autonome, ONG-uri, parteneri sociali, instituțiile de învățământ superior acreditate și de
cercetare, Academia Română, autorități și instituții publice locale de la nivelul județelor și municipiilor,
autorități și instituții publice locale beneficiare ITI, instituțiile din sistemul judiciar.
Alocarea financiară a programului din Fondul Social European pentru perioada 2014-2020 este de 553,19
milioane de euro.
Bugetul POCA 2014-2020 este structurat pe 3 axe prioritare, după cum urmează:
• Administrație publică și sistem judiciar eficiente, cu o alocare financiară de 326,38 de milioane de
euro (59%);
• Administrație publică și sistem judiciar accesibile și transparente, cu o alocare financiară de 187,69
de milioane de euro FSE (33,93%);
• Asistență tehnică, cu o alocare financiară de 39,11 de milioane de euro (7,07%).
Axa prioritară 1 - Administrație publică și sistem judiciar eficiente
Obiectivul specific 1.1 - Dezvoltarea și introducerea de sisteme și standarde comune în administrația
publică ce optimizează procesele decizionale orientate către cetățeni și mediul de afaceri în concordanță
cu SCAP
Exemple de acțiuni:
• Planificarea strategică și bugetarea pe programe la nivel central
• Dezvoltarea de sisteme și instrumente de management
• Îmbunătățirea politicilor publice și creșterea calității reglementărilor
• Simplificarea procedurilor administrative și reducerea birocrației pentru cetățeni și mediul de afaceri
prin simplificarea poverii administrative ce afectează mediul de afaceri și simplificarea procedurilor
administrative pentru cetățeni
• Măsuri pentru susținerea ONG-urilor și a partenerilor sociali
• Dezvoltarea competențelor și cunoștințelor personalului din autoritățile și instituțiile publice
(inclusiv decidenți politici)
 33

Obiectivul Specific 1.2 - Dezvoltarea și implementarea de politici și instrumente unitare și moderne de

management al resurselor umane;
Exemple de acțiuni:
• Cadru legal și instituțional privind managementul resurselor umane
• Instrumente moderne de management al resurselor umane pentru creșterea profesionalismului și a
atractivității administrației publice
Obiectivul Specific 1.3 - Dezvoltarea și implementarea de sisteme standard și instrumente moderne și
eficiente de management la nivelul instituțiilor din sistemului judiciar
Exemple de acțiuni:
• Sistem de management strategic și operațional, integrat, prin care să fie asigurate deciziile cheie ce
privesc administrarea justiției
• Capacitate instituțională consolidată la nivelul sistemului judiciar pentru creşterea performanţei
instituţionale, inclusiv pentru continuarea punerii în aplicare a noilor coduri
Obiectivul Specific 1.4 - Creșterea transparenței și responsabilității sistemului de achiziții publice în
vederea aplicării unitare a normelor și procedurilor de achiziții publice și reducerea neregulilor în acest
domeniu
Exemple de acțiuni:
• Măsuri care urmăresc să îmbunătățească cadrul legal și instituțional în domeniul achizițiilor publice
• Sprijin pentru măsuri care să vizeze îmbunătățirea pregătirii și managementului procedurilor de
achiziții publice, și asigurarea executării corecte a contractelor
• Dezvoltarea competențelor și cunoștințelor personalului din autoritățile și instituțiile publice
(inclusiv decidenți politici)
Axa prioritară 2 - Administrație publică și sistem judiciar accesibile și transparente
Obiectivele specifice ale axei prioritare 2 vor sprijini susținerea unui management performant la nivelul
autorităților și instituțiilor publice locale, creșterea transparenței, eticii și integrității la nivelul autorităților și
instituțiilor publice, precum și îmbunătățirea accesului și a calității serviciilor furnizate de sistemul judiciar,
inclusiv prin asigurarea unei transparențe și integrități sporite la nivelul acestuia.
Obiectivul Specific 2.1 - Introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică locală ce
optimizează procesele orientate către beneficiari în concordanță cu SCAP
Exemple de acțiuni:
• Planificare strategică și financiară
• Sprijinirea introducerii de instrumente, procese de management la nivel local
• Măsuri pentru susținerea organizațiilor non-guvernamentale și a partenerilor sociali
• Dezvoltarea abilităților personalului din autoritățile și instituțiile publice locale (inclusiv a factorilor
de decizie la nivel politic)
Obiectivul Specific 2.2 - Creșterea transparenței, eticii și integrității în cadrul autorităților și instituțiilor
publice
Exemple de acțiuni:
• Măsuri de creștere a transparenței în administrația public
• Mecanisme administrative (audit, control, control managerial intern)
• Capacitatea administrativă de a preveni și a reduce corupția
• Educație anticorupție
Obiectivul Specific 2.3 - Asigurarea unei transparențe și integrități sporite la nivelul sistemului judiciar în
vederea îmbunătățirii accesului și a calității serviciilor furnizate la nivelul acestuia.
Exemple de acțiuni:
• Consolidarea planurilor de formare a personalului din sistemul judiciar raportat la noul cadru
legislativ şi evoluţia practicii judiciare.
• Elaborarea de materiale suport pentru formare precum ghiduri, manuale, instrumente IT (e-learning,
sisteme audio-video, aplicații mobile etc.) etc.;
• Organizarea de conferințe, seminarii, stagii de formare și specializare pentru formarea profesională a
personalului de la nivelul sistemului judiciar și a practicienilor dreptului
• Dezvoltarea şi aplicarea de politici îmbunătățite de acordare a asistenţei juridice, de evaluare a
calităţii şi monitorizare a asistenţei.
• Organizarea de campanii de informare, educație juridică și conștientizare
• Dezvoltarea și diversificarea paletei de servicii de consiliere și asistență juridică adecvate nevoilor
cetățeanului
34

• Promovarea și consolidarea metodelor alternative de soluționare a litigiilor prin derularea de

campanii de informare a justițiabililor și magistraților, acțiuni de formare a practicienilor;
• Îmbunătățirea activității de executare a hotărârilor judecătorești
• Dezvoltarea sistemelor informatice necesare asigurării unui grad sporit de transparenţă şi
accesibilitate a serviciilor furnizate de sistemul judiciar
Axa prioritară 3 - Asistență tehnică
Scopul măsurilor vizate prin intermediul axei prioritare 3 este de a sprijini punerea în aplicare a structurilor
necesare și a capacității administrative care sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor definite, fiind condiții
prealabile pentru implementarea eficientă și cu succes a PO CA. Asistența tehnică va avea ca scop, de
asemenea, să sprijine continuu procesele de management, pregătirea, punerea în aplicare, monitorizarea,
evaluarea, managementul financiar, publicitatea, controlul și protejarea intereselor financiare ale Uniunii
Europene și cele naționale, urmărind atingerea obiectivelor programului operațional.
Exemple de acțiuni:
• Asigurarea suportului necesar Autorităţii de Management pentru implementarea diferitelor etape ale
PO CA;
• Activităţi de publicitate și informare specifice PO CA

6. Programul Operațional Asistență Tehnică (PO AT)

POAT 2014-2020 are drept scop asigurarea unui proces de implementare eficientă şi eficace a Fondurilor
Europene Structurale și de Investiții în România în conformitate cu principiile şi regulile de parteneriat,
programare, evaluare, comunicare, management, inclusiv management financiar, monitorizare şi control, pe
baza responsabilităţilor împărţite între Statele Membre şi Comisia Europeană.
Obiectivul global al POAT 2014-2020 este de a asigura capacitatea şi instrumentele necesare pentru o
eficientă coordonare, gestionare şi control al intervenţiilor finanţate din Fondurile Europene Structurale şi de
Investiţii, precum şi o implementare eficientă, bine orientată şi corectă a POAT, Programului Operaţional
Infrastructură Mare (POIM) şi a Programului Operaţional Competitivitate (POC).
Programul se bazează pe cadrul general descris de prevederile Acordului de Parteneriat iar abordarea
strategică POAT este corelată cu documentele strategice relevante la nivel european şi național, respectiv cu
prevederile specifice domeniului de AT reieşite din Strategia Europa 2020, Planul Naţional de Reformă
2013-2014, precum şi cu Strategia pentru consolidarea capacității administrației publice din România 2014-
2020.
POAT 2014-2020 este proiectat ţinând cont de noua arhitectură a sistemului de coordonare, gestionare şi
control al FESI, cu patru autorităţi de management în cadrul MFE și își propune să sprijine aspectele
orizontale pentru toate PO finanțate din FESI, iar pentru cele trei programe finanțate din FEDR/FC aflate în
directa gestionare a MFE (POIM, POC și POAT), să acorde asistenţă aspectelor specifice implementării
acestora. POAT a fost aprobat de către Comisia Europeană în data de 18.12.2014.
Pachetul financiar total pentru programul operațional este stabilit la suma de 212 765 958 EUR, ea urmând
să fie asigurată din următoarele linii bugetare specifice:
• 200 510 639 EUR (FEDR — Regiuni mai puțin dezvoltate);
• 12 255 319 EUR (FEDR — Regiuni mai dezvoltate).
Următoarele axe prioritare sunt sprijinite de programul operațional:
• Axa prioritară 1 „Întărirea capacității beneficiarilor de a pregăti și implementa proiecte finanțate din
FESI și diseminarea informațiilor privind aceste fonduri”;
• Axa prioritară 2 „Sprijin pentru coordonarea, gestionarea şi controlul FESI”
• Axa prioritară 3 „Creșterea eficienței resurselor umane implicate în sistemul de coordonare,
gestionare şi control al FESI în România”

Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR)

Programul Naţional de Dezvoltare Rurală 2014 – 2020 ( PNDR) – program prin care se acordă fonduri
nerambursabile de la Uniunea Europeană şi Guvernul României pentru dezvoltarea economico – socială a
spaţiului rural din România.

PNDR răspunde la 3 dintre provocările de dezvoltare stabilite prin Acordul de Parteneriat:

• Competitivitatea și dezvoltarea locală
• Oamenii și societatea
• Resursele
 35

Prin PNDR vor fi finantate 14 măsuri de dezvoltare dezvoltare rurală cu o alocare financiara de 9,363
mld Euro din care 8,015 mld FEADR și 1,347 mld contribuție națională.
PNDR (finanțat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală) susține dezvoltarea strategică a
spațiului rural prin abordarea strategică a următoarelor obiective:
• OS1 Restructurarea şi creşterea viabilităţii exploataţiilor agricole
• OS2 Gestionarea durabilă a resurselor naturale și combaterea schimbărilor climatice
• OS3 Diversificarea activităţilor economice, crearea de locuri de muncă, îmbunătățirea infrastructurii
şi serviciilor pentru îmbunătățirea calităţii vieţii în zonele rurale (P6)

PRINCIPALELE PRIORITĂȚI DE DEZVOLTARE RURALĂ PENTRU PERIOADA DE

PROGRAMARE 2014-2020
• Modernizarea și creșterea viabilității exploatațiilor agricole prin consolidarea acestora, deschiderea
către piață și procesare a produselor agricole;
• Încurajarea întineririi generațiilor de agricultori prin sprijinirea instalării tinerilor fermieri;
• Dezvoltarea infrastructurii rurale de bază ca precondiție pentru atragerea investițiilor în zonele rurale
şi crearea de noi locuri de muncă și implicit la dezvoltarea spațiului rural.
• Încurajarea diversificării economiei rurale prin promovarea creării și dezvoltării IMM-urilor în
sectoarele nonagricole din mediul rural;
• Promovarea sectorului pomicol, ca sector cu nevoi specifice, prin intermediul unui subprogram
dedicate;
• Încurajarea dezvoltării locale plasate în responsabilitatea comunității prin intermediul abordării
LEADER. Competența transversală a LEADER îmbunătățește competitivitatea, calitatea vieții și
diversificarea economiei rurale, precum și combaterea sărăciei și excluderii sociale.

Pentru realizarea obiectivului strategic 1, prin măsurile PNDR vor fi finanțate următoarele categorii de
intervenție:
• Înfiinţarea, extinderea şi modernizarea dotărilor la nivel de fermă (clădiri, drumuri de acces, irigații,
tehnologii de reducere a poluării şi producţie de energie din surse regenerabile, facilități de
depozitare, comercializare şi procesare, inclusiv în contextul lanţurilor scurte, etc.);
• Investiţii în procesare şi comercializare, inclusiv în eficienţă energetică, marketing, depozitare,
condiţionare, adaptare la standarde, etc;
• Sprijin pentru restructurarea fermelor, în special a celor mici, şi întinerirea generaţiilor de fermieri;
• Gestionarea riscurilor în sectorul agro-alimentar;
• Activităţi consiliere şi formare, realizate inclusiv prin intermediul grupurilor de producători.
Pentru realizarea obiectivului strategic 2, prin măsurile PNDR vor fi finanțate următoarele categorii de
intervenție:
• Acțiuni de împădurire a terenurilor agricole și neagricole, precum și realizarea perdelelor forestiere
pe aceste terenuri;
• Plăți compensatorii fermierilor care își asumă în mod voluntar angajamente de agro-mediu;
• Plăți compensatorii fermierilor care se angajează în mod voluntar să adopte sau să mențină practici și
metode specifice agriculturii ecologice;
• Plăți compensatorii fermierilor care se angajează în mod voluntar să continue activitatea în zonele
desemnate ca zone care se confruntă cu constrângeri naturale sau cu alte constrangeri specifice.
Pentru realizarea obiectivului strategic 3, prin măsurile PNDR vor fi finanțate următoarele categorii de
intervenție:
• Sprijin pentru realizarea de investiții pentru microîntreprinderi şi întreprinderi mici non-agricole în
zonele rurale;
• Îmbunătățirea infrastructurii locale (sisteme de alimentare cu apă, canalizare, drumuri locale),
infrastructură educațională, medicală și socială;
• Restaurarea și conservarea moștenirii culturale;
• Sprijin pentru strategii generate la nivel local, care asigură abordări integrate pentru dezvoltarea
locală;
Agenţia pentru Finanţarea Investiţiilor Rurale (AFIR) este instituţia care asigură implementarea
tehnică şi financiară a PNDR 2014 - 2020
36

Programe Cooperare Transfrontalieră

• România – Bulgaria 2014-2020
• România - Republica Moldova 2014-2020
• România - Republica Serbia 2014-2020
• România - Ungaria 2014-2020
• "Bazinul Mării Negre" 2014 - 2020
• Ungaria - Slovacia - România - Ucraina 2014 - 2020
• INTERREG EUROPE
• URBACT III
• INTERACT III 2014-2020
• "Dunărea" 2014-2020
• ESPON 2020

Alte programe
• MECANISM FINANCIAR NORVEGIAN
• SEE
• Programul de Cooperare Elveţiano – Român
• Înfrățire Instituțională Twinning Out

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n pentru ce direcţii se acordă finanţările nerambursabile;
n care sunt programele de finanţare în perioadele 2007-2013 si 2014-2020 în
România.
 37

UNITATEA DE STUDIU 3. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare

Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:

n identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului
n contactarea finanţatorilor
n scrierea propunerii de finanţare
În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul fiind conturat, uneori forţat,
abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai
frecvent întâlnite, cu consecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii, cu
partenerii, cu beneficiarii.
Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:
n ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte
n perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte
n în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte

• fiţi informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative
Adrese internet:

portal pt. finanţări în România www.finantare.ro

Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro
www.fonduri-structurale.ro
revista presei şi legături utile www.europeana.ro
Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro
articole Managementul Proiectelor www.4pm.com
www.projectmanagement.ro
http://old.pm.org.ro/
Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA - are ca scop principal promovarea activităţii de management al
proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientări internaţionale acestei activităţi în România, prin
sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association -
IPMA si alte organisme internaţionale, precum Project Management Institute - PMI. În acest fel se urmăreşte
facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunerea de standarde internaţionale în
domeniul managementului proiectelor în România.

• anticipaţi următoarele programe de finanţare

- site-urile finanţatorilor
- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”
• documentaţii de proiecte „la sertar”
- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi
- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii diverse (planuri de
afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organizaţii etc.)
• întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.; la urma urmei, orice
proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai ales atunci când presupune şi fonduri proprii),
iar sprijinul top-managementului managementului este crucial; acest suport se va dovedi util şi
în perioada de implementare a proiectului
• familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l pentru redactarea
rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea activităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele
de activitate etc.)
38

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte

Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi ale acestora (sub-
programe) sunt deschise pentru licitaţie
Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public
Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare pentru a-şi exprima
interesul într-un proiect
Anunţul de licitaţie conţine:
• titlul programului
• descrierea programului
• experienţa cerută
• bugetul estimat în EURO
• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante
• detalii despre persoana de contact
• data estimată de începere a programului
• termenul limită pentru exprimarea interesului.
Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi asupra modului în care îşi pot
exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare?

Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:
¨ Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie
¨ Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să înainteze oferta, inclusiv detalii
complete asupra conţinutului propunerilor tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi
aplicate
¨ Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate
¨ Anexe:
¨ Anexa A: cerere de finanţare (format Word)
¨ Anexa B: buget (format Excel)
¨ Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)
¨ Anexa D: diurne (format Word)
¨ Anexa E: contractul standard (format Word)
¨ Anexa F: format standard pentru CV-uri (format Word)
¨ Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de servicii finanţate din fonduri
Phare".
¨ Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de servicii Phare"
¨ Anexa: Cerere de plată
¨ Anexa: Identificare financiară
¨ Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte

• citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată solicitanţilor, ci şi cea
pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei finanţatoare etc.);
• informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri de proiecte
finanţate, sumele alocate şi perioada de alocare, durata procesului de evaluare a propunerii,
modalităţi de contact);
• comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru probleme punctuale prin e-
mail sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin întrevederi programate;
• discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.
Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de multe ori –nu oferă
suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea
dificultăţi apar şi în alegerea unui cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei

 39

Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?

n Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din pachetul Informativ,
într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre care un exemplar original.
n Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice fiecărui program.
Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:
n 1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie editată pe calculator, în
limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea IV) trebuie semnată şi ataşată
n 2. Rezumatul în limba engleză a proiectului
n 3. Anexa B - Buget
n 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic
Alte anexe:
n Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în cazul unui consorţiu, cele
ale partenerilor
n Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare, respectiv: copia
bilanţului contabil la data de ..., aprobat de Administraţia Financiară şi cel mai recent raport la 6 luni;
n Copia Certificatului de înregistrare Fiscală
n Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să stipuleze că organizaţia
nu are datorii fiscale la data de ..., în original
n Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de Direcţia Generală Judeţeană
pentru Muncă şi Protecţie Socială, la data de ...., în original
n Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera Judeţeană de Sănătate la data de
...., în original
n Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra contribuţiei în
natură şi documente care să justifice valoarea contribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul
Aplicantului
n CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea activităţilor cheie din
proiect.
Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:
n 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul Comerţului;
n 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ teritorială - Registrul ROLEG,
prin care se atestă că solicitantul şi organizaţia / organizaţiile partenere nu sunt în stare de faliment
sau obiect al procedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi nu au
afacerile în administrare judiciară
Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:
n Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi organele de conducere
ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea
Asociaţiilor şi Fundaţiilor din România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Pentru fondurile structurale, structura cererii de finanţare este cererea simplificată, cuprinzând următoarele
capitole:
1. Informaţii privind solicitantul
2. Descrierea proiectului
3. Concordanţa cu politicile Uniunii Europene şi legislaţia naţională
4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare
5. Lista de anexe

Structura cererii de finanţare

Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru completarea cererii (ca şi
a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a
problemei, stabilire de obiective etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.

I. Proiectul

1. Descriere
n 1.1. Titlu
40

Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al
proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
¨ să fie descriptiv
¨ să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
¨ să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
¨ să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
¨ să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

n 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş

Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
Structura cererii de finanţare - 2

n 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma EUR Se trece contribuţia Phare în % din costul total al

solicitată, în cifre procente proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.

În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în căsuţa a doua procentajul
pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului proiect.

n 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (vă rugăm să includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile ţintă şi (c)
activităţile principale).
¨ Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.
¨ Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând
obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele
activităţi.
¨ Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
¨ Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN.
¨ Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea fonturilor.
¨ Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.

n 1.5. Obiective
Maxim 1 pagină. Descrieţi obiectivele proiectului.
¨ Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.
¨ Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.

n 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea căreia se adresează proiectul
¨ Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică, instituţională,
economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a determinat alegerea
obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.
¨ Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
¨ Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a demonstra şi susţine cel
mai bine motivul alegerii proiectului.
¨ Folosiţi cifre corecte, reale.
¨ După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la foruri competente,
descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile,
identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
¨ Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari direcţi şi indirecţi
 41

¨ Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în concordanţă cu

solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
¨ Daţi explicaţii clare şi succinte.
¨ Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi pe cei indirecţi.
Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri
vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
¨ După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către dumneavoastră a
acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
¨ Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate, demonstrate prin
indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta
¨ Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi cum va îmbogăţi /
îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste
schimbări situaţia grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului
¨ Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordanţa
obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte
proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
¨ Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

n 1.7. Descrierea detaliată a activităţilor

Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei activităţi; în acest sens, descrierea detaliată
a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune (a se vedea 1.9).

n 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
¨ Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul.
Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
¨ Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza
¨ Standardelor actuale în domeniu.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau activităţi anterioare (unde este
cazul)
¨ Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaţiei,
asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experienţa proprie în
domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
¨ Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
¨ Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie în proiect. (f)
justificarea rolului fiecărui partener
¨ Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi numele
persoanelor în aceasta secţiune)
¨ Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.

n 1.9. Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de__luni.
¨ Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie să menţioneze date exacte, ci trebuie să
înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa
42

în planul de acţiune propus. Planul de acţiune nu trebuie să conţină descrieri detaliate ale
activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm să verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi
cu cea menţionată în secţiunea 1.7).
¨ Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie să fie suficient de detaliat
pentru a furniza informaţii cu privire la pregătirea şi implementarea fiecărei activităţi.
Planul de acţiune pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate fi
mai general şi ar trebui să includă numai lista principalelor activităţi previzionale pentru
aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie prezentat conform următorului model:

An Activitate Localizarea Organizaţia care

(oraş) implementează
(exemplu) (exemplu)
An1
Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant
Pregătirea Activităţii 2 Partener 1
Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3
…………
Luna 8 Implementarea Activităţii

n Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.

n Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea proiectului, cât şi pe parcursul
etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate
n 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă
Maxim 2 pagini. Vă rugăm să includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţintă
¨ Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi că va fi după
implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale şi tehnice ale grupurilor ţintă şi/sau ale
partenerilor (unde este cazul)
¨ Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii manageriale şi tehnice a
organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.

n 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagină. Precizaţi clar şi cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
¨ Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului proiectului
asupra domeniului de acţiune al acestuia).
¨ Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
¨ Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse.
n 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagină. Descrieţi posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor proiectului.
¨ Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone, în alte domenii,
altă dată.
¨ Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.

n 2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării CE?)
¨ Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile după încheierea
proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin implementarea activităţilor la
sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?)
 43

¨ Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin proiect. Arătaţi dacă
există dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea
intelectuală asupra unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va
conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduita, a metodelor etc.?)
¨ Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea sau schimbarea
legislaţiei, a metodologiei în diverse domenii, etc.

3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanţilor, secţiunea plăţi
pentru informaţii suplimentare.
Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanţă cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizate

Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.
Nota: Această informaţie trebuie prezentată în concordanţă cu Anexa B (format Excel).

II. SOLICITANTUL

1. Date de identificare
¨ Denumirea legală completă a organizaţiei:
¨ Acronim (unde este cazul):
¨ Forma Juridică:
¨ Cod fiscal (unde este cazul):
¨ Adresa oficială:
¨ Adresa poştală:
¨ Persoana de contact:
¨ Numere de telefon:
¨ Numere de fax:
¨ Adresa E-mail:
¨ Pagina Internet:

2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
¨ Numele titularului de cont:
¨ Nr. cont bancar:
¨ Codul Băncii:
¨ Codul SWIFT :
¨ Numele Băncii:
¨ Adresa Băncii:
¨ Numele persoanei(lor) cu drept de semnătură:
¨ Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătură:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)

n 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră şi când şi-a început activitatea?
¨ Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul organizaţiei: data înfiinţării,
data începerii activităţii, misiunea, obiectivele.
n 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în prezent?
¨ Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei dumneavoastră, încercând să
scoateţi în evidenţă acele activităţi care conduc la producerea rezultatelor obiectivele
concordante cu cele ale programului pentru care aplicaţi.
n 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei dumneavoastră.

4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

44

Problema – justificarea proiectului

Problema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată
= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni, o comunitate sau
întreaga societate la un moment dat

Caracteristici:
- problema este a oamenilor, nu a resurselor:

NU
“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde organiza activităţi
recreative şi cursuri de calificare”
DA
“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a crescut foarte mult.
Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente
agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi, familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri
unde vom organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii vieţii acestor
persoane şi reducerea actelor infracţionale.”

- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau alte dovezi obiective
privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date publicate de diverse agenţii guvernamentale sau
ONG, opinii ale unor experţi, articole din presă);
- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;
- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă

NU
“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să ajutăm 20 prin proiectul
nostru”
DA
“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din cartierul Dacia”

- problema are efecte negative serioase

- este urgentă

Fila de lucru – problema

Cine? Când? Ce? De ce? Dovezi ale Consecinţele
Unde? problemei
Cine sunt cei care Ce problemă există? Ce probe aveţi Care sunt consecinţele nerezolvării
au problema? - Nu sunt destul de educate în sprijinul problemei?
Femei (tinere şi şi instruite pentru a obţine cererii dvs.? - creşterea şomajului în oraş
adulte) care nu posturile disponibile - statisticile - creşterea numărului de adolescente
sunt - Lipsa de ocupaţie duce la privind însărcinate
independente boli legate de stres femeile - creşterea prostituţiei
economic – - Presiuni sociale întocmite de - creşterea deceselor datorate
şomere sau apăsătoare asupra femeilor Oficiul de avorturilor neasistate medical
parţial angajate - Centrul Comunitar nu Educaţie şi - creşterea numărului de boli legate de
poate satisface cererea de Formare stres
Unde sunt instruire profesională Profesională - sistem de asistenţă medicală
oamenii? anul/ număr suprasolicitat
zona Moldovei De ce apare problema? de femei
judeţul Iaşi, în - economia slab dezvoltată absolvente de Ce legătură are problema cu organizaţia
apropierea a regiunii şcoli dvs.?
centrului - tradiţiile sociale gimnaziale / - Centrul Comunitar a fost creat în 1993
Comunitar contribuie la dependenţa liceale/ alte pentru îmbunătăţirea statutului economic
femeilor de venitul şcoli/ număr şi social al femeilor
Când apare bărbaţilor din familie de femei - cererea curentă de asistenţă depăşeşte
problema? - posibilităţi inadecvate de inactive capacitatea noastră de a o satisface
Când aceste instruire profesională
femei părăsesc pentru femei
 45

sistemul de - Centrul Comunitar duce

învăţământ care lipsă de personal,
oferă instruire echipamente, materiale şi
gratuită tuturor spaţii pentru satisfacerea
tinerilor cererilor de instruire

Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt suficient de instruite
pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema
în urma derulării proiectului. Recomandări:
n enunţul trebuie să fie scurt şi concis
n nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2 propoziţii; dacă se
întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
n de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va fi
atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
n misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii este sarcina
echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă, în
anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi autorităţi publice).
n Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
¨ ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este fixată
graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
¨ cui oferă, care sunt consumatorii
¨ cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de misiune într-un paragraf
scurt.

Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
n Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
n Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să avem în
vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie
cu care acesta interacţionează major!)
n Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
n Care este gradul sau proporţia schimbării?
n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
n exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
n se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
n se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
n se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru misiune), iar
obiectivele sunt stări
n în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
n acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
n obiective cantitative şi calitative sau
n obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui măsurate
separat.

Foaie de lucru - obiective

Zona de schimbare Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnice
46

Populaţia afectată 75% din elevele anului 75% din absolventele Toţi elevii cursurilor
2022 anului 2022 avansate
Direcţia schimbării eliminare creştere Îmbunătăţire
Gradul schimbării Cu 100% Cu 25% Substanţial
Cadrul timp 18 luni instruire + 6 luni 18 luni instruire + 6 luni Pe timpul unui curs
asistenţă asistenţă avansat de 18 luni
Metoda de colectare Chestionare pre/post Chestionare pre/post Opinia instructorilor în
instruire instruire croitorie şi tâmplărie
Obiectivul în forma Să se elimine statutul de Să crească venitul obţinut Să crească substanţial
standard şomer la 75% din elevele de 75% din absolventele deprinderile tehnice ale
anului 2022 în termen de anului 2022 cu 25 % în elevilor pe parcursul
6 luni de la absolvire termen de 6 luni de la cursurilor avansate de
absolvire tâmplărie şi croitorie
Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată) + (gradul de
schimbare) + (cadrul timp)

Pentru a avea succes:

n obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau priorităţile
enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
n obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o propuneţi în cadrul
proiectului va contribui la realizarea scopului.

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De obicei ele sunt
cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit
iniţial (şi, eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma resursele date în
rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
¨ toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
¨ toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
¨ sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
¨ activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
¨ timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
¨ activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
n indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării activităţii
respective
n descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea detaliată a ceea ce
se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de
proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
n evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se raportează
celelalte activităţi.
n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
n asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii respective.
n riscuri semnificative
n planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor

Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie

n Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea activităţilor, conform
specificaţiilor din Anexa X.
n Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi igienizare a spaţiului, de
achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi
subcontractate unui antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
 47

n Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:

¨ 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
¨ 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii electrice, sanitare,
zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
¨ 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
¨ 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea şi completarea listei
¨ 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
¨ 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
¨ 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform procedurilor.
¨ 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
¨ 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
n Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul
manager şi responsabilul pentru logistică.
n Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
¨ încheierea licitaţiei
¨ recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
¨ instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
n În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a defectelor,
acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a
procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de
Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.
n Riscurile semnificative sunt:
¨ întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
¨ absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
n Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
¨ pregătirea mai multor echipe de muncitori
¨ cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale derulării proiectului. Puteţi
opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine
activitatea respectivă.

Resursele
n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din
punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient,
vor permite atingerea scopului.
n Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii,
echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
n Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru
proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului
¨ buget pe categorii de cheltuieli
¨ buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
¨ buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
¨ Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
¨ Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
¨ Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce doreşte
firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii. Exemplu:

¨ personal;
¨ transport;
¨ echipament;
48

¨ instruiri;
¨ publicaţii;
¨ cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în

cadrul aceluiaşi proiect.

Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.

Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor

Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru proiect.
În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii
obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea,
bugetul reprezintă un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind
luată în considerare imediat ce a fost constatată.
Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeaşi
sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare, urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele
proiecte) sau de jos în sus, pornind de la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină
simplă (de exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2) sau complexă
(în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetului

a) Planificarea activităţilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;
c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
proiectului;
i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.
 49

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor

- utilizarea softului specializat în previziuni;
- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor

- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile
- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă
- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de contactare a finanţatorilor
Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând ordinea priorităţii
obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori.
Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional; internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii.

Recomandări pentru realizarea bugetului:

• Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă
• Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau achiziţia/închirierea de clădiri
este permisă doar dacă acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului)
• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi face
• Nu porniţi de la resursele disponibile
• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este calcularea costurilor în
EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi de bunurile
materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de resursele financiare.
Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat
• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului posibilitatea solicitanţilor de a
achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să
apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie specificat numărul de
unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe şanse
să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o
măsură birocratică de control;
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când intervin
evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a proiectului în şedinţe de progres şi o
va înregistra în rapoarte periodice, comparând gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare componentă,
satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport final; evaluarea finală va urmări:
îndeplinirea sarcinilor de către contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
¨ eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
¨ eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
¨ economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
¨ impactul rezultatului proiectului
¨ participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de beneficiari estimat
în proiect
50

¨ adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din proiect
¨ disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
¨ adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor.
¨ acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
¨ evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale
personalului angajat în proiect.
¨ evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va
utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie
de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport final

Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la care Studiul de evaluare pune
- managerul proiectului beneficiarii raportului vor accent pe:
- membrii echipei răspunsuri pentru fiecare - utilitate (rezultate)
- consiliul de conducere rezultat sau metodă - metode
- finanţatorii - instruirea profesională a
avut ca rezultat angajarea mai Gradul de certitudine de care
Hotărârile pe care le vor lua beneficiarii multor eleve? beneficiarii raportului au
raportului - instruirea profesională a nevoie pentru a lua decizii:
- continuarea cursurilor avansate mărit venitul obţinut de eleve? - mare acurateţe
- angajarea de personal nou - noile cursuri avansate de - acurateţe medie
- reducerea numărului de elevi dintr-o clasă tâmplărie şi croitorie au - simpla colectare de
- oferirea mai multor cursuri avansate îmbunătăţit simţitor date
- comercializarea pe scară extinsă a deprinderile tehnice ale
produselor finite elevelor? Când au nevoie beneficiarii de
- continuarea subvenţiilor - cursurile avansate au mărit raportul final:
venitul obţinut de eleve? 1 iulie 2022
Ce variabile vor beneficiarii raportului să fie - au ridicat cursurile avansate
studiate nivelul de încredere în Cât este dispusă conducerea să
- statutul de angajat după cursurile de bază independenţa lor economică cheltuiască pe studiul de
- venitul obţinut de elevi la cursurile de bază viitoare? evaluare?
- deprinderile tehnice ale elevilor după 30 ore*150 = 450 lei
cursurile avansate
- venitul obţinut de elevi după cursurile
avansate
- încrederea în sine a elevilor după cursurile
avansate

Foaie de lucru - planul proiectului (1)

Rezultatul dorit al zonei înlăturarea şomajului la 75% venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune ale
de schimbare dintre absolvente obţinute de absolvente elevelor de la cursurile avansate
Variabila rezultatului Statutul de angajat (date Venitul lunar obţinut Calitatea produselor finite (date
dorit ce se doreşte tangibile) (date tangibile) intangibile)
măsurată
Seturi de date Statutul de angajat înainte de Venitul lunar înainte Calitatea produselor finite se compară
măsurabile care vor fi instruire al tuturor absolventelor de instruire cu suma cu cea a produselor similare realizate
comparate va fi comparat cu statutul de obţinută 6 luni după comercial
după 6 luni de la absolvire absolvire
Standardul de Obiectivul planificat Obiectivul planificat Standardele profesionale din
comparaţie tâmplărie şi croitorie
Metoda folosită pentru Chestionarele pre şi post Chestionarele pre şi Opinia experţilor în tâmplărie şi
colectarea datelor instruire post instruire croitorie
Condiţiile necesare Dacă 3 din 4 absolvente sunt Dacă absolvenţii Dacă experţii consideră că produsele
pentru interpretarea angajate în termen de 6 luni am angajaţi şi-au mărit finite sunt cel puţin egale cu cele
datelor (dacă … reuşit să atingem rezultatul venitul lunar cu 25% realizate comercial, atunci am reuşit;
atunci); concluzii şi dorit; se recomandă să se atunci am reuşit se recomandă studierea variabilelor
recomandări studieze cele 25% neangajate; (instructori, echipamente) notate de
să se studieze eventualitatea de experţi ca probleme
a organiza clase mai mici

Foaie de lucru - planul proiectului (2)

 51

Rezultatul dorit al zonei de schimbare Încredere în independenţa Reducerea bolilor legate de stres la
economică eleve
Variabila rezultatului dorit ce se doreşte Grad de încredere autoperceput Numărul bolilor legate de stres (date
măsurată (date intangibile) tangibile)
Seturi de date măsurabile care vor fi nr. celor ce spun că au/nu au Numărul bolilor legate de stres în
comparate încredere primele 9 luni de la instruire faţă
pe o scală de la 1 la 5, gardul va numărul lor în ultimele 9 luni de la
fi comparat cu media de 3.5 instruire
Standardul de comparaţie Performanţele din trecut şi Obiectivul planificat
scorul mediu
Metoda folosită pentru colectarea datelor Chestionarele post instruire Analiza evidenţelor

Condiţiile necesare pentru interpretarea Dacă grupul are un coeficient Dacă există cu 50% mai puţine boli
datelor (dacă … atunci); concluzii şi mai mare de 3.5, am reuşit; se legate de stres, am reuşit; factori de
recomandări recomandă chestionarea celor risc: lipsa specialiştilor, evidenţe
cu răspunsuri negative şi inexacte
coeficienţi scăzuţi
Foaie de lucru - subvenţii viitoare
Continuaţi proiectul după data Surse de finanţare ulterioare Planuri care vor avea impact asupra
menţionată ca finală? finanţării viitoare a proiectului
Da Interne
Câştiguri mai mari din vânzarea - vânzări mai agresive
Cât timp? produselor "avansate" - colaborare cu firmele de tâmplărie şi
Până când studii ulterioare Mai mult timp oferit voluntar de croitorie care să le angajeze / ofere
recomandă întreruperea instructori şi mai mult sprijin stagii de practică absolventelor
administrativ noastre, sau să doneze maşini şi
Resursele necesare continuării materiale
proiectului Externe
Personal Donaţii de la fostele eleve
Spaţiu Noi cereri de finanţare (dată fiind
Maşini credibilitatea sporită)
Materiale
Clienţi

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţiei

În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
n Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
¨ Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi priorităţilor
programului ce vă interesează.
n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare
¨ Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective
relevante pentru programul care vă interesează.
n Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră
¨ După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii, faceţi
corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră.
n Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei
¨ În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia dumneavoastră,
cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate
de conducere.
n Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia dumneavoastră că prioritatea
identificată de dumneavoastră trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune
viitoare
¨ După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.
52

Prezentarea organizaţiei

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei

Numele Realizări Personal
Centrul Comunitar de Instruire - instruire pentru peste 2700 de
Iaşi femei din 1993 - consiliul de conducere: femei de afaceri
- 43% angajate din zonă, profesori, lideri comunitari
Adresa - 14% şi-au creat mici afaceri
private - director executiv: avocat cu studii în SUA
Statut juridic - 12% lucrează în cooperative cu care face voluntariat pe o perioadă de 3 ani
organizaţie neguvernamentală scop lucrativ
non-profit - personal cu norma întreagă: 2 profesoare
- statisticile medicale arată o cu pregătire de specialitate
Data înfiinţării scădere continuă a bolilor legate de
1993 stres - personal cu jumătate de normă: 19
instructori şi personal administrativ
Scop - un număr mare de femei continuă
Îmbunătăţirea statutului să caute locuri de muncă, - voluntari: 30 persoane, 1000 ore în ultimul
economic şi social al femeilor înfruntând astfel normele sociale an
din zona Moldovei apăsătoare
Legătura cu problema
Activităţi - bună reputaţie - datorită succeselor înregistrate, cererile
Instruire profesională actuale depăşesc posibilităţile noastre de a
Educarea conştiinţei sociale - a primit donaţii în valoare de oferi instruire de calitate
Servicii de asistenţă medicală 14.000 Euro

Populaţia ţintă - un număr crescând de voluntari

Femei tinere şi adulte care din rândul fostelor eleve
absolvesc sistemul şcolar şi
sunt şomere sau parţial
angajate

Instrumente specifice:
¨ Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunităţile,
ameninţările)
¨ Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din portofoliul unei
firme în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata
de creştere a pieţei

Recomandări generale:
n verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate anexele cerute
n nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
n dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
n utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă specialitate
n susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători / organizaţii independente

NU:
n Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează impactul aderării asupra
domeniului lor de activitate.
DA:
n Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării la UE, 73% nu au citit iar
13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie –
februarie 2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research)

n faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în domeniul dvs. de

activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
n Planul de Dezvoltare Regională; Strategia naţională de acţiune comunitară
 53

n nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic: corelaţia între resurse – activităţi –
rezultate – obiective – scop, ţinând cont de indicatori şi de factorii externi.

Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare

Indicatori de
Elementele
realizare Surse şi mijloace de
principale ale Operaţie logică Factori externi / Ipoteze
verificabili în mod verificare
proiectului
obiectiv
Care sunt indicatorii
Care este obiectivul Care sunt sursele de
Obiectivul de – cheie pentru Care sunt factorii externi care pot afecta
general la care va informare pentru
dezvoltare obiectivul de îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
contribui proiectul? aceşti indicatori?
dezvoltare?
Care sunt indicatorii
Care sunt sursele de
cantitativi şi
informaţii existente şi Care sunt factorii ce nu sunt sub controlul
Care sunt obiectivele calitativi care arată
Obiective care pot fi colectate? direct al proiectului, necesare pentru
specifice pe care proiectul dacă şi în ce măsură
imediate Care sunt metodele realizarea acestor obiective?
le va realiza? obiectivele specifice
pentru obţinerea Ce riscuri trebuie luate în considerare?
ale proiectului au
acestor informaţii?
fost realizate?
Care sunt rezultatele
concrete prin care se
urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii
obiectivelor specifice? prin care se măsoară
Care sunt sursele de Ce factori externi şi ce condiţii trebuie
Care sunt efectele şi dacă şi în ce măsură
Rezultate informare pentru realizate pentru a obţine rezultatele aşteptate
beneficiile preconizate ale proiectul realizează
aceşti indicatori? conform graficului?
proiectului? rezultatele şi efectele
Ce schimbări şi preconizate?
îmbunătăţiri vor fi
determinate de proiect?
Care sunt indicatorii
Care sunt activităţile –
prin care se măsoară Care sunt sursele de Ce condiţii sunt cerute înainte de începerea
cheie de realizare şi în ce
dacă şi în ce măsură informare cu privire proiectului? Ce condiţii în afara controlului
Activităţi succesiune pentru a
proiectul realizează la progresul direct al proiectului trebuie îndeplinite pentru
produce rezultatele
activităţile proiectului? implementarea activităţilor planificate?
vizate?
planificate?
Care sunt mijloacele Care sunt indicatorii
necesare implementării prin care se măsoară
acestor activităţi dacă şi în ce măsură Care sunt sursele de Ce factori externi pot influenţa utilizarea
Resurse (personal, echipamente, proiectul utilizează informare cu privire resurselor în cantitatea şi calitatea
instruire, studii, resursele în la alocarea resurselor? specificată?
aprovizionări, facilităţi cantitatea şi calitatea
operaţionale etc.)? specificată?
Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care trebuie să o realizeze
iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în
măsură să pună fenomenul în evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt
asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finanţator.
Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când
acest lucru este cerut de finanţator.

3.6. Planificarea proiectelor „interne”

Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de planuri care nu au ajuns
niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate încearcă să “netezească” drumul de la idee la
îndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie făcut, însă
suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu este atât de direct şi
sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un proces iterativ – planuri mai bune sunt
dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el
nu se derulează atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi echipe
de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.
54

Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vârf trebuie
să definească intenţiile firmei în desfăşurarea proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără
un start clar, planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al
top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de
care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a
rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei,
întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină; dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt
necesare discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile următoare, planuri
detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine
descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul
planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar apoi de
managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi modificări ale proiectului), orice
modificare semnificativă a planurilor trebuie propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de
planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi implicit pentru schimbări ulterioare ale
specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client. O problemă comună care apare în această fază este
neconcordanţa între “promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi ştiu
să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora din urmă la întâlnirile cu
clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau
prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către finanţatorul extern în cererea
de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în
general, aceste elemente constau în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului, fiind destinat
managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi
proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară; include atât profitul
cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice: accesul la tehnologiile
disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a rapoartelor cerute, a
comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare, cererile proprietarilor, alte
aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii
sau nu a unui document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie
estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică, materiale şi consumabile
etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă
la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea cerute, eventualele
probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi bugetul prezentate în secţiunile
anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi evaluarea realizărilor
proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve, vreme rea, limitări ale
resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia
acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci
când se produce.
O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.
 55

Integrarea proiectelor în strategia firmelor

Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect sunt:
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un rol major în
succesul sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizează persoanele care
răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util
pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare.
Identificarea problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei TREND, care
se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu, dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi
incertitudinii. Se estimează astfel unde apar cele mai mari dificultăţi - de obicei atunci când persoanele cu
statut scăzut depind de persoanle cu statut înalt şi atunci când există mari diferenţe în tolerarea incertitudinii
între părţile direct dependente.

Cauzele erorilor de estimare

Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale
decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:
- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza “amintirilor” legate de
proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei care au fost responsabili şi apoi se furnizează
estimările, care puse cap la cap vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute
suferă de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite
elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite principii, astfel încât estimările făcute
luni vor fi foarte diferite de altele făcute joi, de exemplu);
- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii marketing tind să
depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special datorită sistemelor de remunerare în
funcţie de vânzări;
- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene depăşite datorită defecţiunilor
tehnice;
- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în ceea ce priveşte costurile şi
termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start preţuri mai mici decât
costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a
genera un profit.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n care sunt principalele capitole ale unei cereri de finanţare;
n care sunt condiţiile de formulare pentru acestea;
n ce este matricea cadru-logic
n cum se planifică proiectele interne.

Exerciţii

1. Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei dvs. Descrieţi obiectivele generale ale

departamentului în care lucraţi.

2. Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde lucraţi. Încercaţi să
enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie.
n Punctele tari
n Punctele slabe
n Oportunităţile
56

n Ameninţările

3. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele care sunt relevante pentru
programul la care lucraţi! În ce măsură obiectivele POS CCE sau POS DRU coincid cu obiectivele
organizaţiei dumneavoastră?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea de necesitatea elaborării unui
proiect.

5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS CCE sau POS DRU.
¨ Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?
¨ Dacă da, proiectul propus este eligibil?
¨ Care sunt costurile necesare derulării proiectului?
¨ Sunt aceste costuri eligibile?
¨ Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?
¨ Propuneţi o echipă managerială eligibilă!
 57

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

UNITATEA DE STUDIU 4. SELECŢIA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, şi
alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu
sistematic poate fi aplicat oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între
alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din
această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte
şi alcătuirea unui portofoliu este o sarcină şi mai complexă.
Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea
complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a
nedoritei realităţi (considerată neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare;
versiunea idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura de selecţie este, în
general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate şi criteriile de evaluare a
proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască
numele iniţiatorului proiectului.
În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să fie luat în calcul în
procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data specificată, completarea tuturor elementelor din
cererea de finanţare, un anumit statut al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele
mai frecvent urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc condiţiile de
conformitate / eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde sunt punctate separat diferitele
componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi
finanţarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:

- criterii formale pentru candidaturi:
• s-a respectat termenul limită;
• sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
• s-a folosit formularul standard;
• au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
• este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale proiectului;
• proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;
• proiectul se va încheia până la o anumită dată;
• proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din care face parte.
- criterii formale pentru candidaţi:
• candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
• aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;
• managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune legată de comportamentul
său profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnică:

- criterii pentru programul RICOP:
- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de muncă nou-creat;
- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;
58

- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după încetarea finanţării

externe;
- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;
- utilizarea resurselor locale;
- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;
- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei, îmbunătăţirea productivităţii,
îmbunătăţirea nivelului tehnologic;
- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii furnizorilor locali;
- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;
- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat în
conducerea implementării proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în proiect - 15%;
• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei, obiective clare,
metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă
de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
• impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului, consolidarea
legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau
de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul limită
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite şi declararea
proiectelor câştigătoare

Eligibilitatea organizaţiei solicitante

Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor de referinţă şi
criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare nerambursabilă, solicitanţii trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
¨ Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
¨ să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea sediul
înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din ţările EU
¨ să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
¨ să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un
intermediar
¨ să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea
proiectului
¨ să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de amploarea
proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă
¨ să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
¨ să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform
prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
¨ conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei conduite
profesionale îndreptată împotriva legii
¨ să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea Contractantă le poate
dovedi prin orice mijloace
¨ să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de
informaţii incorecte în cursul participării la o Licitaţie Deschisă sau contract
¨ să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea
obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt
contract finanţat din fondurile Comisiei Europene
 59

¨ să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în

timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor

¨ organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi organizaţia
solicitantă.

Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate, priorităţi,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
n Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării nerambursabile
solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în ghidul solicitantului de
finanţare.
n Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu poate fi depăşită.
n Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie să se încadreze
proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului).
n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.
n Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să fie
îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.

Eligibilitatea costurilor
n Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare nerambursabilă. Aceste costuri
sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon
maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
n Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa îndeplinească
următoarele condiţii generale:
n Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul anexat Ghidului şi să fie
în conformitate cu principiile unui management financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a
banilor şi un raport optim cost/beneficiu;
n Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea contractului;
n Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, să fie
identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente originale şi cu documente justificative
corespunzătoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
n Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7% din valoarea totală a
costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.

Evaluarea calităţii propunerilor

Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de proiect şi stă la baza
deciziei pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi
sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru
societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).
¨ Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea banilor publici în
respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură obiectivele proiectului se
adresează unor probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
¨ Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de evenimente preconizat
în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
¨ Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot
continua şi după terminarea asistenţei externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura cu cererea lor.
60

Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a finanţării

nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:
• cererea de finanţare a fost primită după data limită;
• cererea de finanţare este incompletă sau neconformă cu condiţiile administrative prestabilite;
• solicitantul sau unul sau mai mulţi parteneri nu sunt eligibili;
• proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propusă nu este acoperită de program, propunerea
depăşeşte durata maximă permisă, contribuţia solicitată este mai mică/mai mare decât suma
minimă/maximă permisă etc.);
• relevanţa şi calitatea tehnică a propunerii este considerată mai slabă decât cea a propunerilor
selectate;
• calitatea financiară a propunerii este considerată insuficientă.
Decizia autorităţii contractante de a respinge o cerere de finanţare sau de a nu acorda finanţare este
finală.
După decizia de acordare a finanţării, aplicanţilor selectaţi:
• li se va solicita să pună la dispoziţie informaţii şi documente reactualizate;
• li se va propune un contract în conformitate cu contractul standard prezentat în Ghidul de finanţare.
Aceştia trebuie să furnizeze autorităţii contractante informaţiile solicitate în termenul propus, pentru a
se putea efectua verificările necesare şi a se completa corect formularele din contract. Autoritatea
contractantă poate stabili data unei vizite la locaţia proiectului pentru a urmări îndeplinirea condiţiilor strict
necesare pentru desfăşurarea activităţilor prevăzute în cererea de finanţare nerambursabilă.
Ca o regulă generală, în momentul contractării, aplicanţii selectaţi şi partenerii lor trebuie să
îndeplinească criteriile de eligibilitate listate în Ghidul solicitantului. În acest scop, documentele ataşate la
proiect trebuie să fi fost eliberate cu maximum o lună mai devreme faţă de data de la care a început
procedura de contractare.
Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului de finanţare. Înainte de
acest moment, în general (şi mai ales pentru diminuarea riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului,
cu excepţia celor de documentare şi proiectare (considerate în majoritatea programelor pre-aderare însă
cheltuieli neeligibile, cu doar câteva excepţii notabile – SAPARD - FEADR, de exemplu; pentru fondurile
structurale aceste cheltuieli nu intră în categoria cheltuielilor neeligibile).
Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consideră eligibile dacă sunt realizate după 1 ianuarie 2007,
şi dacă s-au respectat procedurile specifice pentru realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie să
nu depăşească sumele declarate; să nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; să fie costurile
proiectului care au fost plătite de firma iniţiatoare şi de acele organizaţii care efectuează plăţi pentru
proiectele din scrisoarea de ofertă; să nu fie costuri efectuate înainte de data scrisorii de ofertă).
După semnarea contractului beneficiarii vor fi invitaţi să participe la o sesiune de informare unde vor fi
abordate în principal următoarele subiecte: informaţii generale referitoare la fazele implementării proiectelor;
responsabilităţile contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie păstrate de
beneficiari; procedura de completare a cererii de plată, a rapoartelor tehnice, financiare, a addendei la
contract şi a modului corect de aplicare a procedurilor de achiziţie; mecanismele şi procedurile de
comunicare între beneficiarii de grant şi autoritatea contractantă; manualul de identitate vizuală.

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne

Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe termen lung a fiecărei
firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construcţiilor afectate de seism, iar
în anii următori inundaţiile produc pagube enorme; clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar
în perioada următoare epidemiile scapă de sub control în regiune…
Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului
de selecţie sunt:
• realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând multiplele obiective ale
firmei; fără un sistem comun de măsurare, comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă.
Modelul trebuie să considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul, personalul; de
asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic (performanţă, cost, timp) şi de
piaţă(respingerea de către clienţi).
 61

• capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp
multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe (de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii)
şi să optimizeze decizia;
• flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul schimbării condiţiilor specifice
firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei:
modificările sunt de impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau
schimbarea obiectivelor firmei.
• facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de înţeles şi de utilizat şi să
nu ceară interpretări speciale, date greu de obţinut, personal excesiv sau echipament greu de
procurat;
• variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care managerul îi consideră
semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie uşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate
cu investiţiile în diferite portofolii de proiecte.
• cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în comparaţie cu cheltuielile totale
ale proiectului şi cu siguranţă mai mic decât beneficiile potenţiale ale proiectului;
• computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi stocat, printr-un program larg
utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie să uităm următoarele
lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea deciziei; dacă luarea
deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;
- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.
- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor firmei; ea este generată
de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea
listă începe cu clasicele clişee ca «supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei
pe pieţele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri,
menţinerea numărului de angajaţi.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a proiectelor nu fac excepţie;
se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.
Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la atingerea obiectivelor
firmei.
Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori de producţie,
marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane.
Pentru aceştia , este util să identificăm gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele
majore ale eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Există
multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaţionale computerizate
fără analiza suficientă a timpului, costului şi posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva subtipuri:
- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt iniţiate prin remarci ca «ce-
ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui
nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a
crea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi menţinut până ce reuşeşte, sau
până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea este un eşec.
- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui dig protector nu cere prea
multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea
fundamentală care se pune este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă
răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura că ele sunt minime în
condiţiile succesului proiectului, însă proiectul va primi finanţare.
- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări ale organizaţiei, pentru
a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării
proiectului se bazează pe dorinţa de a rămâne competitivi.
62

Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai
puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou produs va fi judecat după
gradul în care se potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură
slabă sau extinde linia într-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute.
Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte. Managerii de vârf
doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar proiectele nu par să fie uşor comparabile.
De ex., unele se referă la noi produse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la
informatizare, iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există metode
formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei,
chiar dacă nu se defineşte clar termenul «beneficiu».
Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru proiectele de cercetare
fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în
domeniu.
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3 grupe, după meritele lor
relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi
selectate în ordinea preferinţei, şi primele vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi sunt uşor de catalogat
ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective şi reflectă principalele
griji ale organizaţiei. În principal «vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport, probabilitatea de succes a unui
proiect este sensibil diminuată.

Numerice: profit / profitabilitate;

- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilităţii

Modele numerice: scoruri

• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile
egale ca importanţă;
• pe scale
• cu constrângeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple şi uşor de înţeles
sunt o reflectare directă a politicilor de management
pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului
cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă; scorurile nu reprezintă valoarea
sau utilitatea asociată unui proiect.
Au o formă lineară şi elementele se presupun independente
Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă medie

Analiza în condiţii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de cercetare-dezvoltare în special).
Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate
fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare
care pot să apară.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate până la tehnici de simulare
computerizate.
 63

Baza informaţională necesară selecţiei

Pentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală, cuprinzând obiectivele firmei,
coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date contabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.

4.3. Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai
modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că proiectele reprezintă activităţi frecvente, care
pot avea scopuri diverse şi care necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de cercetare, ar însemna
asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au
asigurat finanţarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.
Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate aşteptate; el este
caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite interdependenţe cu alte proiecte.
Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.
Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării acceptabilităţii sale (fie în sens
absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori
de performanţă); pentru proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în
special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De exemplu, instituţiile
financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării logice de ansamblu, conform căreia proiectul
se prezintă sub forma unei matrice de tipul celei prezentate în tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea proiectului, după încheierea
perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor
proiectului.
Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia finanţatoare şi de ponderea
acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest
procent în cazul finanţării de către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care
includ o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare). Diferă de asemenea şi
modul de implicare al acestor finanţatori în managementul proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul
investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului,
în timp ce societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor

Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE ÎNTREPRINDERI

tip de raţional, bine informat, cu finanţatorul, activ sau

investitorul activ
investitor participare minoritară pasiv
valori prezente şi trecute în
valori viitoare, luate ca valori viitoare, evaluări patrimoniale
date necesare
aşteptări ale majorităţii particularizate valori prezente şi viitoare în
evaluări economice
tip de valori valori actualizate nete; valori contabile ajustate;
de piaţă
rezultate indicatori de performanţă valori actualizate
diferenţe
între valorile nesemnificative ierarhizări diferite mari
rezultate
surse de aşteptările investitorilor (risc modul de finanţare, discrepanţe între metodele
diferenţiere şi venituri viitoare) aşteptările investitorilor utilizate
diferit: de la foarte scurt
orizont fixat (cel mai adesea,
(opţiuni) la nedeterminat nedeterminat
temporal termen mediu)
(acţiuni)
complexitate
ridicată medie redusă
a modelelor
64

4.4. Analiza cost – beneficiu

Analiza cost-beneficiu este o procedură utilizată pentru fundamentarea unei decizii pe termen lung
vizând o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiţii. Modul corect de a lua o decizie este de a compara
valoarea prezentă a costurilor cu valoarea prezentă a beneficiilor. Acţiunea de a investi este justificată numai
dacă valoarea prezentă a beneficiilor este mai mare decât cea a costurilor. Metoda pare astfel a consta în
calculul indicatorilor actualizaţi ai beneficiilor nete, de tipul Valorii Actualizate Nete (VAN). Aceasta este
dimensiunea financiară a metodei. În practică, este analiza cost – beneficiu este înţeleasă mai degrabă în
sensul său socio-economic. Diferenţa majoră faţă de prima accepţiune (cea pur financiară) constă în
utilizarea acestei metode cu prioritate în proiectele care au efecte atât financiare, cât şi sociale.
Medoda a fost fundamentată de către inginerul francez Jules Dupuit în 1844, prin lucrarea “On the
Measurement of the Utility of Public Works”, şi dezvoltată apoi în alte lucrări ale sale. Au trebuit să treaca
aproape 100 de ani ca ideile sale să fie operaţionalizate prin documentaţia proiectului de îmbunătăţire a
sistemului de aducţiune a apei din Statele Unite ale Americii, realizată de Corpul de ingineri, ca un efect al
Federal Navigation Act din 1936. Abia în anii ’50 eonomiştii au pus la punct metoda analizei cost –
beneficiu pentru proiectele de tip economico-social. Influenţa tehnicului a fost hotărâtioare aşadar în această
evoluţie.
Analiza cost - beneficiu socio-economică este un instrument care, deşi are o utilitate de necontestat în
procesul selecţiei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele acestei subutilizări ţin de insuficienta sa
cunoaştere, dar mai ales de dificultatea aplicării sale. În majoritatea situaţiilor când se aplică, se recurge doar
la indicatorii uşor cuantificabili şi se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.
Etapele derulării analizei cost – beneficiu sunt:
• identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor financiare şi temporale;
• analiza fezabilităţii şi opţiunilor: analiza financiară, determinarea costurilor şi veniturilor, a ratei
actualizării;
• analiza economică: corecţii fiscale şi a externalităţilor; calculul indicatorilor actualizaţi;
• analiza multi-criterială: analiza senzitivităţii şi a riscurilor.
Analiza socio-economică ia în considerare costurile şi beneficiile sociale, cum ar fi:
• distorsiunile în preţuri şi salarii, cauzate de subvenţii, monopol etc.; dacă preţurile şi nivelurile
salariilor nu reflectă situaţia reală de pe piaţă, în analiza scocio-economică valorile monetare actuale
vor fi înlocuite cu valorile de piaţă estimate, în cazul distorsiunilor amintite;
• externalităţile (factorii externi) care pot apărea, ca efecte pozitive sau negative ale proiectului, efecte
financiare sau non-financiare, asupra unei terţe părţi, fără compensare - efecte.
Efecte non-financiare sunt diverse şi dificil de surprins în totalitate; ca exemple enumerăm:
• reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorită unei infrastructurii mai bune;
• reducerea cazurilor de îmbolnăviri datorită reducerii poluării.
În teorie, valorizarea intrărilor pentru analiza socio-economică este foarte clară; în practică însă,
lucrurile nu stau la fel de simplu. Astfel, în cazul eliminării distorsiunilor asupra pieţei, va trebui să estimăm
efectele în preţuri şi salarii ale subvenţiilor, monopolurilor şi restricţiilor de import. Problema principală
constă în lipsa datelor statistice, care să poată fi folosite. Estimarea priveşte preţurile si salariile în condiţiile
în care distorsiunile pieţei nu ar exista.
În ceea ce priveşte externalităţile, întrebările care apar pentru determinarea acestora sunt:
• elementele respective sunt efecte ale proiectului?
• ce proporţie din efect este alocabilă proiectului; mai sunt şi ale cauze ce contribuie la acest efect?
• cum măsurăm efectele şi din ce surse luăm informaţiile?
Este evident că pentru a realiza analiza socio-economică trebuie să facem o serie de ipoteze. Analiza
cost-beneficiu devine mai mult un exerciţiu de a detecta relativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un
altul. Este o posibilitate folositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect având criterii
comune de măsurare a costurilor şi beneficiilor.
Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge aceste cerinţe. Când aceste date
nu sunt disponibile, experienţa expertului poate fi de folos în analiză. Cu toate acestea, când datele statistice
nu sunt disponibile şi nu sunt nici posibilităţi de a colecta date, o descriere fizică a efectelor şi utilizarea unor
ipoteze corecte şi explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-economică. Astfel,
în analiza socio-economică se încearcă cuantificarea efectelor non-financiare în expresie monetară. Dacă nu
este posibil, efectul va fi descris doar în termeni fizici (cantitativi sau calitativi).
 65

O variantă a analizei cost – beneficiu este analiza cost-eficienţă. Aceasta nu este o metodă propriu-
zisă; este utilizată pentru proiectele ce prezintă mai multe alternative descrise în termeni fizici şi în termeni
de cost ai proiectului. Alternativa cu cel mai scăzut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va fi
considerată alternativa preferată pentru implementare.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n care sunt criteriile de selecţie ale proiectelor;
n care sunt deosebirile între criteriile de conformitate, eligibilitate şi cele de
evaluare tehnică;
n care sunt elementele componente ale evaluării tehnice
n ce este analiza cost-beneficiu.
66

UNITATEA DE STUDIU 5.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va propune un

contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractantă.
Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:
n Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe bugetul propus de
solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma devine finală, numai după
terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile
generale ale contractului.
n Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar
nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate în contract, Autoritatea
Contractantă îşi rezervă dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia
Autorităţii Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în
totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali.
n Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un
amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex. adresele, numărul conturilor
bancare, etc.) este suficientă o notificare în scris.
n Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel iniţial, din
propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
n Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului
n Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi capitol de buget sau
la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare mai mică de 10% a sumei
iniţiale.
n Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a Autorităţii
Contractante.
n Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva
de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.
n Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către Autoritatea Contractantă şi se va
cere un amendament la contract.
n Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele tehnice şi financiare se
depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite
de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi
rapoarte intermediare.
n Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice solicitare de informaţii
suplimentare din partea Autorităţii Contractante.
n Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; o anumită sumă va fi
executată după depunerea şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă a raportului final.
n Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi
periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ale implementării proiectului.
Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului;
de asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.
n Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata proiectului depăşeşte 18
luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioadă de implementare de 12 luni după data de
început a proiectului. Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului de
către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a
Auditorilor.
n Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia Europeană sau din
bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea
este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile
aferente.
 67

5.2. Demararea proiectelor

Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei de proiecte şi implicit
obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea propriei afaceri este suficientă pentru buna derulare
a proiectului, studiile şi statisticile agenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de
implementare a proiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea lui efectivă,
sau, mai rău, derularea lui parţială fără a putea deconta nici una din cheltuielile realizate.
Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumele care provin din sectorul
privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare) şi fondurile publice. Din acest punct de vedere,
iniţiatorii de tip autorităţi publice sunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de
tip firme private.
Deoarece condiţionarea finanţării se referă cel mai adesea la îndeplinirea activităţilor şi nu la atingerea
obiectivelor, planificarea activităţilor reprezintă pilonul principal al întregului proces de planificare.
Odată proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect o reprezintă respectarea
planului de activităţi, a termenelor şi a bugetului.
Sfârşitul procesului de demarare al proiectului îl constituie realizarea documentelor de management al
proiectului – planuri de acţiuni, organigrama proiectului şi fişele de post pentru membrii echipei, bugetul
detaliat şi defalcat pe etape.
Demararea proiectului reprezintă un punct cheie în derularea acestuia. A trecut probabil o bună
perioadă de timp de la realizarea documentaţiei de proiect (6 luni sau chiar mai mult), iar unele caracteristici
au suferit modificări pe parcurs. Este necesară o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru
aceasta fiind absolut necesare procese de comunicare între părţile implicate în proiect. Modalităţile de
comunicare cel mai des întâlnite în cadrul procesului de demarare a proiectului sunt discuţiile individuale
între managerul de proiect şi părţile interesate – finanţator, top-manager, client, între managerul de proiect şi
membrii echipei, şedinţele de informare şi reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Obiectivele fundamentale ale demarării proiectului sunt: înţelegerea de către toate părţile interesate a
scopului şi acţiunilor specifice proiectului; stabilirea exactă a cadrului de derulare a proiectului – termene
limită, condiţii de îndeplinit, atribuţii personale şi de grup.

Importanţa demarării imediate a proiectului

În cadrul derulării proiectelor, timpul este un factor esenţial. Orientarea spre încadrarea în timp a
activităţilor proiectului este considerată un factor important de succes în implementarea proiectelor.
Experienţa firmelor care derulează proiecte arată că este absolut necesar să se treacă repede peste euforia
câştigării licitaţiei de proiecte şi să se înceapă imediat activităţile propuse, chiar dacă se consideră că este
suficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizată de către firmă, în cunoştinţă de cauză,
lăsându-se şi o marjă pentru eventualele întârzieri). Se observă o tendinţă a întârzierii momentului de
demarare a proiectului, invocându-se diferite cauze: o mai bună informare despre condiţiile finanţatorului,
alte priorităţi ale firmei în perioada respectivă, negăsirea unui timp optim pentru toţi partenerii etc. Aceasta
duce la întârzieri din start a proiectului şi la creşterea probabilităţii neîncheierii la timp a proiectului – se va
pierde timp suplimentar cu acte adiţionale, cu motivaţii ale întârzierilor în cadrul rapoartelor, ceea ce poate
demotiva echipa proiectului.
În unele situaţii (în special în proiectele care necesită lucrări de construcţie şi amenajare a spaţiilor, dar
şi în cele de achiziţie de utilaje) se recomandă chiar înainte de semnarea contractului, după calcularea extrem
de realistă a şanselor de a obţine finanţarea, să se demareze activităţile specifice pregătirii dosarului de
achiziţii (prospectarea pieţei furnizorilor potenţiali). Astfel, imediat după semnarea contractului de finanţare,
lucrările de construcţie / achiziţie pot fi contractate şi demarate, cererile de rambursare depuse înainte de
termenele limită, pentru a se acoperi eventualele întârzieri provocate de agenţia de implementare a
programului, iar proiectul să poată fi încheiat la data fixată.

Ce se urmăreşte în procesul demarării proiectului?

În această etapă, iniţiatorul proiectului are în vedere: elaborarea unei imagini de ansamblu a
proiectului, atât pentru managerul de proiect, membrii echipei, colaboratori externi, cât şi pentru alţi
manageri – cheie din cadrul firmei; stabilirea şi evidenţierea limitelor în care se va derula proiectul;
68

integrarea corespunzătoare a proiectului în structura organizatorică a firmei; concretizarea informaţiilor

rezultate din faza de documentare în planuri de acţiune detaliate şi rezultate aşteptate; definirea modalităţilor
concrete de comunicare în cadrul echipei de proiect şi cu celelalte părţi implicate; comunicarea elementelor
esenţiale despre proiect şi a rezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniţial adecvat
al proiectului.
Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de importantă pentru reuşita sa, atât în
implementare, cât mai ales post-implementare. Astfel, pentru un proiect de achiziţie de utilaje, se vor lua în
considerare atât obiectivele privind paramentrii şi performanţele dorite ale utilajelor, cât şi asigurarea
spaţiului, a utilităţilor necesare (sisteme electrice, de siguranţă etc.), precum şi instruirea adecvată a
personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.
O atenţie deosebită trebuie acordată vizibilităţii proiectului, pentru aceasta folosindu-se mijloace
simple – afişe, anunţuri în presă – cu respectarea condiţiilor privind identitatea vizuală.

5.3. Integrarea proiectului în structura firmei

O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi dezvoltând o structură
organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat proiectul de organizaţie şi
cum va fi organizat proiectul însuşi.

Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale

O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele
funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcţionale ale organizaţiei –
mamă, presupunând că am ales corect departamentul.
Avantaje:
- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;
- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc proiectul, precum şi locul
dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională proprie sunt îndeplinite cu
grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.

La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi specialişti şi propria sa
administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte asigură menţinerea
permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei departamentelor funcţionale;
 69

- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;

- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.

Organizaţii tip matrice

Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi funcţională, şi pentru a evita
anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută
frecvent în cadrul proiectelor, este normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.

Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după sfârşitul proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor în termini de
cost, termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea departamentelor şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect fiind mai interesat de
propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o parte, şi conducerea
departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.

Sisteme organizaţionale mixte

Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici şi mai flexibile. Firma
va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi
avantajele care apar odată cu creşterea dimensiunilor.
Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari sunt dezvoltate într-o
divizie specială, alături de departamentele funcţionale.
Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau suprapuneri de sarcini. O
soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care să administreze toate proiectele, direct subordonat
directorului general. Grupurile funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele
tehnice.

În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:

1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului;
acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor participanţi; nu are control asupra utilizării
resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcţională, care-i permite
să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar şi de managerul
de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
70

4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă total
independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Alegerea formei organizaţionale

Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice cum trebuie
procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă. Alegerea este influenţată de conjunctură şi este
adesea intuitivă. Există totuşi câteva recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont
de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi dezavantajele fiecăreia,
preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai bun compromis între acestea.
În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care vizează aplicarea în
profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decât minimizarea costurilor sau încadrarea în termene
specifice.
Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă organizarea pe proiecte. Ea
este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament – în cazul
dezvoltării unui nou produs, de exemplu.
Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şi implică tehnologii de un nivel acceptabil,
organizarea tip matrice este acceptabilă.
Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce tipuri de sarcini vor fi
îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta.
Se vor lista caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele
potenţiale în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi experienţa firmei
în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate acestea, şi studiind elementele pro şi contra
asociate cu fiecare formă structurală, se va alege o structură.

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

 71

Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie să
negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor
disponibili, având drept argumente schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot
fi subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau atunci când sunt
necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calităţii
totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acordă libertăţi
suplimentare membrilor echipei în alegerea modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o
motivare considerabilă a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a
performanţei fiecărui individ.
Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. De cele mai multe ori în
proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce înseamnă un efort deosebit din partea
echipei. Deşi programele de calculator presupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar sâmbăta şi duminica sunt
considerate zile nelucrătoare, în realitate în proiecte se lucrează adesea în salturi, iar sfârşiturile de săptămână
sunt foarte potrivite pentru activitătile de documentare şi redactarea documentelor diverse. În contractele
adiţionale de muncă se face de obicei precizarea că timpul de lucru este calculat în ore echivalente, care pot
fi compensate în cadrul unui interval dat.
Timpul de lucru trebuie estimat şi negociat cu fiecare membru al echipe în parte (şi mai ales cu
persoanele externe organizaţiei). Ce este mai important este stabilirea termenelor-limită pentru diferitele
repere (sarcini) şi anumiţi parametri de calitate la care trebuie să se situeze aceste repere.
De menţionat că adesea timpul estimat de lucru în cadrul proiectului este depăşit datorită necesităţii de
comunicare, întârzierilor apărute, deplasărilor impuse etc. Din această cauză, factorii motivatori – în special
financiari (salariul) trebuie utilizaţi din plin pentru a compensa acest neajuns.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n ce condiţii trebuie să îndeplinească firma iniţiatoare;
n care sunt obiectivele rocesului de demarare a proiectului;
n ce forme de integrare a proiectelor există;
n care sunt criteriile de alegere a formei de integrare.
72

UNITATEA DE STUDIU 6: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar,
el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât iniţiatorul real al acestuia,
datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole
majore rezultă în acest caz, şi, din păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat fiind că nu este la
curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă
de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”, dorind să domine cu
autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu
înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a unui grafic al activităţilor
pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se asigure că aprovizionarea cu resursele necesare,
în prima perioadă de derulare a proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare
proiectul.
Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvoltă mecanismele
pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management, departamente şi client.
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura procesului şi a organizaţiei
care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte
simultan.
Două condiţii se cer a fi îndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vârf;
- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei.

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional

Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:
- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;
Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile pe care le conduc. Sunt
orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi
făcut un lucru, cine îl va face şi ce resurse vor fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El va supraveghea mai
multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi
să formeze un întreg coerent; deci, MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.
Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege proiectul şi deci să-l
conducă, fără a înţelege programul din care face parte proiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. ,
gândiţi-vă că trebuie să creaţi un soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi
sistemul suport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de operare al
calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.

- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un «facilitator»;
El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze cooperarea între specialişti.
El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In
concluzie, MP este mai degrabă un generalist decât un specialist.
MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi obţinute acestea. Deşi el
este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor
lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.
 73

În funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o responsabilitate directă
pentru rezultate. Această separare a puterilor între managerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna
realizare a proiectului dar poate constitui şi o sursă de disconfort.

- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a companiei.
Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul asupra proiectului -
activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele ale grupului funcţional. Insă nici
managerul funcţional nu trebuie să permită MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.
In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra oricărui acţiuni a
acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea în mod normal delegată MP aparţine în
acest caz superiorului acestuia, situaţie numită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa
echipei proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec. Superiorul îşi motivează
această atitudine prin fraze ca:
= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”
= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”
= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie neîncredere faţă de
delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea celorlalţi, fie sentimentul de auto-
importanţă.
Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea, singura soluţie este
demisia MP.
La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa proiectului şi superiorul
MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este
ridicată

Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o comunicare corectă,
precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial să-l informeze pe superiorul său despre
problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele
folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la timp pentru
ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri înalte. Niciodată MP nu trebuie să
facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda cererilor conflictuale
făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la
schimbările cerute de responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul că
trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora această cerere. MP este în mijlocul
acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a
depăşi termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva care nu este şeful lor
direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când
membrii echipei lucrează cu normă întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de natura specializată a
echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se
preocupe de viitorul oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre
departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit,
aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de proiect în timp, preocupându-se de propriile lor
cariere. Când membrii echipei sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil
managerial, de sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil. Evident că în
cazul în care clientul este extern organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?

În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniţial prin buget se
dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datorează optimismului celui care
iniţiază proiectul, dar şi gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi
utilizarea resurselor sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-contractează o
74

activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar
crize atunci când sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară
ajutor, să lucreze până târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în
termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu până la valoarea în care
proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate
scăpa de sub controlul MP.
Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie să
aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu departamentele firmei pentru a obţine resurse
suplimentare atunci când apar probleme legate de insuficienţa resurselor.
În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni trebuie «împrumutaţi» de la
managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este
ceva mai uşoară, noutatea sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.
În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar această
caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal
de depăşire a unor asemenea crize.
În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieţii
proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este
responsabil pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel
mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent compromis între
obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.
Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de comunicare, de negociere şi să ştie
să accepte eşecurile.
Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă procentul de manageri care
au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):
n de comunicare (ascultare şi convingere) - 84
n de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75
n de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
n de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68
n de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59
n tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46
Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a obţinut următoarea ierarhie
(cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva problemă):
n resurse inadecvate - 69
n termene limită nerealiste - 67
n obiective neclare - 63
n membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
n planificare insuficientă - 56
n bariere în comunicare - 54
n schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
n conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în derularea proiectului.

Managementul conflictelor
Managementul conflictelor este o sarcină importantă a managerului de proiect, acesta trebuind să aibă
competenţe sociale şi de comunicare deosebite.
În cadrul unui proiect, se pot clasifica potenţialele conflicte în 2 mari grupe:
• conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între parteneri
• conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele părţi implicate în derularea proiectului
(finanţatorul, beneficiarul, autorităţile locale).
Conflictele în cursul derulării unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele însă au un impact
negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentând o sursă de energie şi de idei pentru proiect. Capacitatea
de a face diferenţa între conflictele negative şi cele aducătoare de avantaje este vitală pentru managerul de
proiect.
Exista 4 feluri de conflicte în rândul membrilor echipei, în funcţie de modul în care ele se manifestă:
- intrapersonal – un membru al echipei simte că nu se ridică la nivelul aşteptărilor, are o anume frustrare;
 75

- interpersonal – doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celălalt sau unul din membri nu poate lucra cu
restul echipei;
- intragrup – diferendele între persoanele care lucrează în acelaşi grup ce se ocupă de o anumită latură a
proiectului;
- intergrup – ostilitate sau rivalitate între două grupuri aparţinând aceleiaşi echipe de proiect.
Conflictele “pozitive” pot stimula creşterea intensităţii muncii, apariţia unor idei noi, competiţie în
sensul bun al termenului. Conflictele “negative” duc la scăderea moralului, a productivităţii şi chiar la
stoparea anumitor activităţi.
Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele:
• conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi direcţi (şeful direct din ierarhia
organizaţională şi şeful direct din ierarhia proiectului);
• conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit, pentru aceeaşi activitate, şi din bugetul
proiectului;
• conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite pentru proiect (sau invers);
• munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se cere să lucreze pe lângă activităţile din fişa
postului, şi activităţi din proiect (pentru care nu este plătit).
Primele două tipuri de conflicte apar când managerul proiectului diferă de managerul organizaţiei, iar
ultimele pentru cazurile în care există identitatea acestor roluri.
Prin natura lor, proiectele în colaborare oferă din plin motive de neînţelegeri. Caracteristicile
organizaţionale diferite pot conduce la probleme de comunicare. Ceea ce pentru un partener constituie o
propunere, poate fi interpretat ca o decizie pentru altul.
Alte diferenţe implică motivaţiile partenerilor sau ale experţilor. Pentru unii, ţinta majoră este
realizarea tehnică în cadrul proiectului. Pentru alţii, este contribuţia la obiectivele organizaţiei lor. Acest fapt
poate duce la dezacorduri în care fiecare parte doreşte să urmeze abordări noi, dar riscante din punct de
vedere tehnic, alţii preferă dovezi tehnice pentru abordarea de probleme diferite. Managerul de proiect
trebuie, deci, să fie pregătit să acţioneze ca un moderator, care lucrează cu cele două părţi în vederea
negocierii unui acord.
Un aspect de care trebuie să se ţină seama într-o colaborare în care partenerii îşi aleg propriii
reprezentanţi şi dezvoltă echipe care se presupune că interacţionează, este acela că unele conflicte personale
pot deveni cu uşurinţă conflicte interorganizaţionale. De obicei, un manager bun îşi apără personalul (deci
membrii echipei din propria organizaţie), astfel încât managerul de proiect trebuie să fie pregătit să acţioneze
ca un arbitru.
Numai când alte soluţii au fost fără succes ar trebui să se aplice măsurile specificate în contract sau în
acordul consorţiului. La acest nivel, partenerilor le poate fi reamintit faptul că s-au alăturat şi că au multe
responsabilităţi în cadrul proiectului. Totuşi, înţelegând motivele şi obiectivele fiecăruia mai degrabă decât
obligaţiile contractuale, partenerii ar trebui ghidaţi prin renegociere.
Obiectivele urmărite de diferitele părţi implicate în proiect pot fi:
• Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor;
• Acţionari – profitabilitate în timp;
• Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată;
• Echipa de lucru – câştiguri mai mari, condiţii de lucru;
• Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes.
Ca şi în conflictele din cadrul organizaţiei, formele de manifestare a conflictelor din cadrul proiectelor
sunt: formarea grupurilor, demotivare, blocarea colaborării, atmosferă tensionată, ridicarea tonului în discuţii
curente, plângeri către colegi şi şefi.
Succesul unui proiect este adesea cuantificat cu ajutorul unor deziderate care se contrazic reciproc:
realizarea unui produs / serviciu de înaltă calitate, cu costuri scăzute şi într-un interval cât mai scurt de timp.
Este evident că aceste obiective intră în conflict, dat fiind ca un produs de calitate implică de regula costuri
ridicate şi timp îndelungat de realizare. Din această cauză trebuie stabilit clar într-un proiect care sunt
priorităţile – care parametri de calitate primează, în ce condiţii costurile pot fi depăşite şi termenele amânate.
Prioritizarea este un concept definitoriu în proiecte, practic proiectul fiind rezultatul unei ierarhizări de
acest tip – firma a decis că acest proiect este mai important, în detrimentul altora.

6.2 Selecţia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finanţare, însă
76

cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în ultimele etape ale ciclului de viaţă al
proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori
nesatisfăcătoare.
Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de proiect trece prin
diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori, acelaşi manager se ocupă de mai multe
proiecte simultan.
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
- o pregătire complexă;
- maturitate;
- disponibilitate;
- în relaţii bune cu managementul de vârf;
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt :
n credibilitatea - tehnică şi administrativă;
n sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
n leadership - strâns legat de componenta etică;
n abilitatea de a face faţă stresului.
Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de proiect într-una din funcţiile
de vârf în cadrul companiei.

6.3. Certificarea managerilor de proiecte şi programe

Certificarea personalului angajat în managementul proiectelor şi programelor oferă garanţia că o

persoană care posedă un titlu este competentă să realizeze anumite activităţi şi să îndeplinescă anumite
funcţii (roluri) în proiecte şi programe, având cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale
corespunzătoare. Competenţa persoanei este descrisă în cadrul unor standarde de competenţă profesională
sau alte documente normative utilizate ca bază a certificării. Sunt patru niveluri de certificare din sistemul
internaţional de certificare IPMA (Asociaţia Internaţională de Managementul Proiectelor).
Cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale prevăzute pentru fiecare dintre cele patru niveluri
sunt descrise în International Competence Baseline (ICB), document elaborat de IPMA drept standard de
competenţă profesională.
ICB constă din 42 categorii noţionale şi arii de experienţă (28 de bază şi 14 suplimentare), 8 aspecte
vizând aptitudinile personale şi 10 aspecte legate de impresia generală.
Nivelurile de certificare din sistemul internaţional de certificare IPMA sunt:
§ A. Director certificat de proiect - cel puţin 5 ani de experienţă în managementul programelor sau
portofoliilor de proiecte, principala competenţă este coordonarea tuturor proiectelor unei companii
sau a tuturor proiectelor din cadrul unui program;
§ B. Manager certificat de proiect - cel puţin 5 ani de activitate în proiecte, dintre care cel puţin 3 ani
ca manager de proiect, cu răspundere deplină pentru proiecte complexe interne şi/sau externe,
precum şi cunoştinţe avansate referitoare la noţiunile teoretice; principala competenţă este
conducerea proiectelor complexe; trebuie să poarte responsabilitatea tuturor parametrilor unui
proiect complex şi să deţină rol de conducere în echipe de proiect de mari dimensiuni;
§ C. Profesionist certificat în managementul proiectelor - cel puţin 3 ani de experienţă în proiecte, cu
responsabilităţi în coordonarea unor proiecte, nu neapărat complexe;
§ D. Practician certificat în managementul proiectelor - experienţa în managementul proiectelor nu
este obligatorie; principala competenţă a unui practicant certificat în managementul proiectelor o
reprezintă cunoaşterea noţiunilor de bază de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunoştinţe.
Trebuie să poată lucra în proiecte, ca membru al unei echipe de proiect

Procedura de certificare a personalului în managementul proiectelor şi programelor

§ înscrierea în programul de certificare, pe baza unor documente precum:
§ Formularul de înscriere;
§ Curriculum Vitae;
§ Grila de autoevaluare. Aceasta grilă permite candidatului să-şi verifice cunoştinţele
de managementul proiectelor.
 77

§ admiterea în programul de certificare - pe baza actelor de înscriere, candidatul este admis sau nu în
programul de certificare.
§ pregătirea în vederea certificării
§ în cadrul pregătirii pentru certificare, participantul la program este consiliat în ceea ce
priveşte continuarea pregătirii în domeniu (recomandări bibliografice, recomandarea unor
seminarii de urmat etc.) precum şi în privinţa studiului de caz pentru a corespunde
exigenţelor programului de certificare.
Elaborarea unui studiu de caz
§ Studiul de caz este elaborat după modelul unui proiect concret în care a lucrat participantul la
programul de certificare, la care se aplică metode moderne de managementul proiectelor. Se pot
menţiona drept exemple de studii de caz următoarele:
§ Analiza culturii organizaţionale în managementul proiectelor (pe exemplul unei companii)
§ Structuri generale de proiecte
§ Proiectarea fazelor pre-proiect
§ Strategii de transformare organizaţională prin proiecte
§ Realizarea sistemului informatic al unui proiect
§ Controlul unui proiect informatic
§ Demararea proiectului de optimizare a proceselor în cadrul unei companii
§ Managementul crizelor în proiecte
Pentru certificarea ca specialist în managementul proiectelor şi programelor (nivelul C), în studiul de caz
sunt abordate următoarele aspecte:
§ definirea obiectivelor proiectelor
§ definirea structurii organizatorice a proiectului
§ planificarea structurii proiectului
§ analiza proiectului etc.
Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze în detaliu un aspect cheie al
proiectului, cum ar fi: planificarea terminării proiectului, definirea conceptului de marketing al proiectului
etc.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n ce responsabilităţi are un manager de proiect;
n care sunt deosebirile între managerul de proiect şi managerul funcţional;
n care sunt nivelurile de certificare internaţională în domeniul
managementului proiectelor.
78

UNITATEA DE STUDIU 7: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA

PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării proiectelor.
Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare
controlului. Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la toate
aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care utilizează datele
furnizate de monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de
evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a informaţiilor
necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile
trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport
cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.

7.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc în proiecte

În managementul riscului, trebuie făcută distincţia între factorii interni ai organizaţiei în care se
derulează proiectul (cum ar fi calitatea şi motivarea personalului, fluctuaţia personalului, sistemele de calitate
şi control şi creşterea rapidă a încărcăturii de muncă) şi factorii externi (mediul legislativ existent şi posibile
schimbări, dezvoltări tehnologice, capacitatea instituţiilor de a-şi duce la bun sfârşit sarcinile şi riscurile ce
ţin de mediul general în care proiectul este implementat).
O delimitare iniţială a sferei de acceptabilitate a riscurilor de către organizaţie prin proiectele derulate
se realizează cu ajutorul unor întrebări cheie de tipul:
- ce riscuri nu acceptă organizaţia (de exemplu, cele care implică anumite compromisuri în legătură cu
mediul sau de calitate);
- ce riscuri ia în considerare organizaţia pentru noile iniţiative (de exemplu, pentru lansarea unor noi
produse);
- ce riscuri acceptă organizaţia în legătură cu obiectivele concurente (de exemplu, rata profitului faţă
de cota de piaţă).
Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare – factorii externi şi
condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar stipulate în matricea cadru logic, ca
element fundamental de evaluare a proiectului, sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în
considerare? care sunt factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt
factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea obiectivelor,
pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şi pentru implementarea activităţilor planificate? ce
pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor
în cantitatea şi calitatea specificată?
De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferitele elemente ale proiectului,
cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurile semnificative şi planurile de rezervă pentru
contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de risc

O distincţie uzuală care se realizează este cea între riscurile inerente şi cele legate de control.
Riscurile inerente reprezintă probabilitatea afectării sistemelor manageriale de factorii mediului extern
în care operează proiectul şi / sau organizaţia, cum ar fi cei legislativi sau care ţin de piaţa muncii. Riscurile
inerente apar atunci când există forţe externe care afectează performanţa proiectului sau care induc schimbări
în strategii, operaţii, relaţii externe, structură sau finanţare.

Riscurile inerente
de reglementare - schimbări în reglementările europene;
 79

- schimbări în reglementările româneşti;

- schimbări în structura administraţiei româneşti.
privind disponibilitatea capitalului - riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat
tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea software;
legate de cerere - schimbări în numărul de tranzacţii (numărul de proiecte);
legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazul dezastrelor

Riscurile legate de control apar atunci când sistemele de control intern al organizaţiei nu sunt suficient
de bine puse la punct astfel încât să asigure utilizarea eficientă a fondurilor pentru scopurile propuse şi
raportarea corectă.
La nivelul agenţiilor de implementare a programelor, se realizează o analiză a riscurilor derulării
proiectelor beneficiarilor, în vederea derulării controlului. Astfel, deşi, teoretic, criteriile care ar trebui luate
în considerare pentru verificarea beneficiarilor din punct de vedere a riscurilor în cadrul programelor de
finanţare europeană, sunt multiple:
- mărimea bugetului;
- statutul de nou candidat sau nu;
- schimbări majore comparativ cu anul precedent;
- existenţa unor evenimente negative anterioare;
- candidaţi aflaţi la limita de eligibilitate;
- altele, specifice programului,
în realitate adesea unicul criteriu folosit este mărimea bugetului, iar experienţa negativă avută cu
diferiţi beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizată în „liste negre” accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de control

de eficienţă - proceduri şi procese ineficiente; dezvoltarea inadecvată a funcţiei de audit intern;
dezvoltarea inadecvată a procedurilor sau a manualului de evidenţă contabilă;
dezvoltarea inadecvată a manualului de operaţii; dezvoltarea inadecvată a IT
de timp - riscul ca informaţiile / datele externe nu sunt primite în timp util; riscul ca procedurile
să nu respecte termenele limită prescrise
de transfer şi - transfer neadecvat al banilor dintr-un cont în altul (târziu, incorect, necontrolat);
accesibilitate raportare externă necorespunzătoare; cererile de plată şi transferul banilor nu sunt făcute
a fondurilor la timp
de autoritate - lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatorică, descrierea posturilor, reguli
de responsabilitate şi substituire, limite maxime de competenţă în ceea ce priveşte
sumele de bani, relaţii de raportare)
de procesare - eşec în restricţionarea adecvată a accesului la informaţii, ducând la cunoaşterea,
a utilizarea sau modificarea neautorizată a informaţiilor confidenţiale; restricţionarea
informaţiilor exagerată poate împiedica personalul să-şi îndeplinească responsabilităţile în mod
eficace şi eficient, rezultând: date incorecte intrate / ieşite din sistem, verificare
inadecvată, utilizare ineficientă a sistemelor IT, pregătirea personalului inadecvată,
măsuri de securitate şi protecţie împotriva viruşilor informatici improprii
de satisfacţia - relaţii de muncă nesatisfăcătoare cu partenerii; coordonare şi comunicare internă slabă;
partenerilor performanţe slabe ale funcţiei de audit intern
de resursele - angajaţii nu au abilităţile / calificările adecvate; numărul angajaţilor este
umane necorespunzător; lipsa unui plan de recrutare a resurselor umane; lipsa pregătirii;
fluctuaţia personalului
de fraudă - fraudă a managementului; asocierea personalului în vederea fraudării; alocarea
improprie a sarcinilor; control superficial; utilizarea neautorizată a resurselor; conflicte
de interese; întreţinerea necorespunzătoare a dosarelor / informaţiilor confidenţiale

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:
- În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
- Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
- Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?
80

Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:

- Reuniuni de brainstorming
- Chestionare şi interviuri
- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
- Metoda scenariilor
- Analiza de sistem
- Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului că fiecare risc identificat este
documentat şi diminuat corespunzător.
Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt următoarele:
- protejarea intereselor financiare naţionale şi europene împotriva fraudei, risipei, încălcărilor de
legislaţie şi erorilor;
- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;
- protejarea resurselor proiectului / organizaţiei;
- asigurarea acurateţei şi furnizării la timp a informaţiilor şi accesibilitatea lor de către persoanele /
autorităţile îndreptăţite;
- asigurarea că procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaţiilor de criză.
Managementul riscurilor nu trebuie să includă doar recunoaşterea şi gestiunea riscurilor (care pot fi
definite ca variaţii negative ale rezultatelor faţă de plan), ci să recunoască şi să gestioneze oportunităţile
(variaţii pozitive faţă de plan).

Strategii de prevenire a riscului

Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune
împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului,
apar două opţiuni:
- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece măsurile de
transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una dintre următoarele
strategii de transferare a riscului:
o Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a proiectului - prin (i)
eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;
o Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i) utilizarea de tehnologii
sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcţionarea viitorului sistem
şi luarea de măsuri preventive;
o Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i) contractarea unor lucrări
în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de bună
execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care
se acoperă aspecte legate de risc.
Generic, în planificarea acţiunilor de reducere a riscurilor, următoarele strategii pot fi luate în
considerare:
- evitarea riscurilor – rearanjarea proceselor astfel încât un anumit risc să fie evitat. Riscurile pot fi
evitate prin schimbarea scopurilor, designului şi tehnologiei; în cazuri extreme, substituirea sau
abandonarea investiţiei poate fi singura cale prin care riscul să fie evitat;
- transferarea riscurilor către o terţă parte – riscurile pot fi realocate către părţile care pot cel mai
bine să le controleze sau care pot să gestioneze riscurile la cel mai mic cost, de exemplu către
guvern, contractori, concesionari, operatori, bănci şi alte părţi, prin contracte, acorduri financiare,
de franciză, bonuri şi garanţii şi alte instrumente financiare;
- asigurarea riscurilor – este o formă particulară a transferului riscului către terţi, aplicabilă însă doar
la anumite categorii de risc;
- împărţirea riscurilor – când două sau mai multe părţi sunt capabile să exercite control parţial
asupra incidenţei şi impactului riscului, acordul de a împărţi eventualele consecinţe negative
reprezintă o cale eficientă de micşorare a riscului;
- reducerea incertitudinii – o mai bună informare asupra distribuţiei probabilităţii poate fi obţinută
prin definirea riscului şi impactului potenţial, prin studii de fezabilitate sau cercetări specifice;
- control – crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente care conduc la risc,
favorizând astfel soluţiile pozitive;
 81

- diversificarea – divizarea riscului în diferite procese;

- acceptarea – în cazul în care costul reducerii riscului este mai mare decât pierderea potenţială.

7.2. Ciclul planificare - monitorizare – control

Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor reale cu cele
planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt
termenele, costurile şi performanţele.

Construirea sistemului de monitorizare

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate, nivelul de
satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce se
realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate,
însă nu este suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect
sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru
fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei
pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca
urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile
care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale
specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile
clientului.

Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza
informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar sunt raportate
în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt raportate
sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor echipei,
moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul
termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitate mai multe categorii de
indicatori:
- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare, umane, materiale,
organizaţionale sau procedurale în implementarea proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe
un an);
- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei activităţi, derulată în
proiect (de exemplu, numărul de persoane care au efectuat un anumit training);
- indicatori de rezultate: arată beneficiile imediate obţinute de către beneficiari (de exemplu, numărul
de certficate de absolvire a cursului obţinute);
- indicatori de impact: aceştia ilustrează efectele pe termen lung ai proiectului (de exemplu, câţi dintre
absolvenţi se vor angaja după un an de la terminarea cursului de pregătire). Pentru aceşti indicatori în
special, trebuie arătat că aveţi mijloacele (tehnice şi financiare)de monitorizare a lor.
82

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri,
abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie
actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Pentru o monitorizare cât mai eficientă a proiectului, este recomandat să fie respectate următoarele
cerinţe:
- Folosiţi planul proiectului ca principal ghid în administrarea lui.
- Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul. Pentru ca un plan să fie util, trebuie ca el
să fie în permanenţă actualizat. El trebuie să reflecte în permanenţă stadiul în care se află proiectul şi
să evidenţieze schimbările ce se impun ca urmare a informaţiilor de ultimă oră sau a constrângerilor
bugetare.
- Monitorizaţi progresele înregistrate prin comparaţie cu planul proiectului, conform unor reguli bine
stabilite. Managerul de proiect trebuie să compare în permanenţă încadrarea în timp, cheltuielile şi
realizările cu planificarea în timp a activităţilor, costurile prevăzute în buget şi standardele de
performanţă prevăzute în plan. Acest lucru trebuie făcut în mod regulat, nu la întâmplare. Orice
abatere semnificativă de la buget şi de la planificarea în timp trebuie raportată imediat, ea putând
constitui o anomalie care poate afecta viabilitatea şi şansele de succes ale întregului proiect.
- Adaptaţi planul proiectului, cu tot ce înseamnă el, aşa cum este nevoie pentru a menţine viabilitatea
proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, s-ar putea să apară nevoia de a opera schimbări în
planul iniţial, din diferite motive. Ţine de responsabilitatea managerului de proiect să-şi dea seama
că aceste schimbări sunt binevenite şi să se asigure de faptul că ele sunt aprobate de cine trebuie. De
reţinut faptul că adaptarea planului nu este acelaşi lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotrivă,
urmărirea lui îndeaproape.
- Nu uitaţi de comunicarea cu membrii echipei, în special în ceea ce priveşte schimbările ce urmează a
fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie în asigurarea unui management eficient. Nu oferiţi
mai multă informaţie decât este nevoie, dar nici prea puţină. Fiecare persoană din “schemă” are
nevoie de comunicare cu managerul de proiect, presupunând un nivel de detaliere diferit faţă de
fiecare persoană.

7.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa rapoartelor
depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de coordonarea
activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor
intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile imediate ale
proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în special în ceea
ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri
excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale egale de
timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea
acestei decizii;
 83

- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a
deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea însă,
toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-
conferinţe.

Probleme frecvente în procesul de raportare

- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată obţinerea
datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informaţional al
firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când
sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.
Rapoartele tehnice şi financiare intermediare trebuie întocmite astfel încât să permită compararea între
obiective, mijloacele prevăzute sau angajate, rezultatele aşteptate şi cele obţinute şi detaliile bugetului
proiectului. Raportul trebuie să conţină un plan de acţiune pentru următoarea etapă a implementării
proiectului.
Conţinutul raportului tehnic:
- Date de identificare
- Realizarea şi progresul proiectului
- Cerinţe cu privire la publicitate
- Probleme întâlnite de beneficiar în timpul implementării proiectului
Subiecte care pot fi abordate în raportului tehnic:
1. Descrierea activităţilor/subactivităţilor desfăşurate în perioada de raportare (se pot cere informaţii despre
resursele utilizate). Dacă s-au desfăşurat şi alte activităţi faţă de cele considerate inţial, se vor prezenta şi
acelea menţionându-se «activitate nouă»
2. În cazul activităţilor care au fost realizate altfel decât în propunerea iniţială se vor prezenta motivele care
au determinat aceste modificări (inclusiv eventuale întârzieri şi soluţiile identificate pentru reducerea
întârzierilor dacă e cazul).
3. Detalierea rezultatelor obţinute. Se vor face comentarii dacă acestea sunt în concordanţă cu estimările din
cererea de finanţare şi se vor prezenta (dacă este cazul) motivele pentru care s-au obţinut alte rezultate decât
cele estimate.
4. Estimarea impactului asupra grupului ţintă. Se vor preciza care sunt principalele probleme ale grupului
ţintă, cum au fost identificate şi în ce măsură rezultatele obţinute până la data raportului contribuie la
rezolvarea/reducerea acestora.
5. În ce măsură stadiul la data realizării raportului asigura atingerea obiectivelor proiectului? Vor fi necesare
modificări ale obiectivelor şi/sau ale rezultatelor estimate?
6. Prezentare a modului în care s-a realizat managementul şi coordonarea proiectului. Prezentarea rolului
responsabilului de proiect şi a rolurilor tuturor celorlalte persoane implicate precum şi colaborarea realizată.
7. Prezentarea bunurilor/serviciilor/lucrărilor achiziţionate şi a procedurile urmate pentru încheierea
contractelor. Se vor ataşa dosarele de achiziţie.
8. Prezentarea principalelor probleme întâmpinate şi soluţiile/acţiunile de răspuns pe care le-aţi realizat.
9. Prezentarea posibililor factori de risc (în afara controlului beneficiarului de finanţare nerambursabilă şi a
partenerilor) care pot periclita realizarea proiectului sau a unora dintre activităţile sale.

Sisteme informaţionale pentru proiecte

Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea precisă a
obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl constituie
responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor
măsurate. Ea trebuie să fie clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
84

*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci când
măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind, subiectivitatea poate fi
considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt apropiate;
*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri trebuie determinată în
funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale
corelaţii cu alţi indicatori.

7.4. Controlul în proiecte

Obiectivele procesului de control

În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu
acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se
încearcă punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii
acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea
conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de
utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.

Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard predefinit, iar
dacă există diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a
se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de corecţii; după
ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru
următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot varia, de la
participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau
de respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi
gradul de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În general însă,
reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare directă;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţie

În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine
în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu
înseamnă renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decât
rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi creativitate,
aceasta din urmă nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
 85

- determinarea impactului asupra activităţilor;

- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când
se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un
instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra
diferitelor faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în legătură
cu viitorul proiectului.

7.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea documentelor

Amendamente la contract
După semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor, trebuie făcută în scris, pe
baza unei solicitări transmise în scris către autoritatea contractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60
de zile înaintea momentului la care doreşte ca această modificare să intre în vigoare.
Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai în perioada de execuţie a
contractului şi nu vor avea efect retroactiv.
Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată de către Autoritatea
Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţare nerambursabilă trebuie să existe motive bine
justificate.
Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului trebuie realizată astfel încât
implementarea proiectului şi plata finală aferentă acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării
Memorandumului de finanţare în cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.

Modificări în cadrul bugetului

Orice modificare a bugetului contractului, trebuie făcută în scris şi va face obiectul unui act adiţional.
Orice act adiţional prin care se modifică bugetul trebuie să includă un alt buget şi să explice modificările din
bugetul iniţial.
Ca excepţie, dacă modificarea contractului nu afectează scopul principal al proiectului şi impactul
financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol al bugetului sau la un transfer între capitole
implicând o variaţie de 15% sau mai puţin din suma iniţial înscrisă la o rubrică pentru o categorie de
cheltuieli eligibile, beneficiarul va aplica modificarea şi va informa Autoritatea Contractantă în scris. Această
metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica rubrica pentru cheltuieli administrative.
Schimbarea adresei, modificarea contului bancar şi a auditorului pot face obiectul unei simple
notificări, cu toate că acest lucru nu va afecta opţiunea Autorităţii Contractante de a se opune alegerii făcute
de Beneficiar în privinţa contului bancar sau auditorului.
Suma maximă a finanţării nerambursabile nu poate fi majorată.

Negocierea schimbării
Este bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă modificările, în special a
bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea de implementare a programelor din regiunea dvs.
pot fi de un real folos. Argumentele din memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre
păstrarea calităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” este concluzia care
trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).

Aprobarea unei schimbări a proiectului

Documente de autorizare a schimbării

86

Schimbarea condiţiilor proiectului nu este uşor de obţinut, dar nici imposibilă; trebuie fundamentată
prin următoarele documente:
- notificări în scris asupra schimbării (schimbare a condiţiilor, întreruperi a activităţii proiectulu,
cazuri de forţă majoră)
- cererea de modificare a contractului – pentru modificarea bugetului sau a planului de acţiune
- memoriu justificativ – prin care se argumentează necesitatea schimbării
- act adiţional – prin care se confirmă schimbarea şi se specifică noile condiţii – bugetare sau
referitoare la planul de acţiune.
Ce trebuie să înţelegeţi este că orice modificare tehnică, chiar dacă o plătiţi cu banii dvs., trebuie
aprobată de Autoritatea Contractantă.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului

Trebuie realizate chiar înainte de primirea confirmării scrise de la Autoritatea Contractantă, pentru a fi
imediat aduse la cunoştinţă şi implementate de către membrii echipei resposabili. De obicei, aceste
modificări produc întârzieri în derularea proiectului, astfel încât trebuie luate în paralel măsuri de urgentare a
activiţătilor; în timp ce se aşteaptă confirmarea se pot derula cu anticipaţie alte activităţi ale proiectului.
În cazul în care răspunsul Autorităţii Contractante este negativ, va urma probabil de asemenea o
modificare a condiţiilor în care se va derula proiectul, în sensul imposibilităţii cheltuirii unor sume din
anumite capitole bugetare; puteţi încerca o nouă cerere de modificare, cu noi argumente.

7.6. Auditarea proiectelor

Scopul evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În acest
sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale
proiectului. Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele
viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei
utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de audit se prezintă în numeroase forme,
însă trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea nivelului
planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina succesul sau
eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale
bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi făcute altor
proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între
auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se
concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes
mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două
tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

 87

Statut Confirmă statutul afacerii în raport cu Creează o bază pentru, şi apoi confirmă, statutul
standardele acceptate fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere Situaţia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a utilizării
rezultate resurselor, de îndeplinire a obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi standarde Nu există un format impus, se utilizează sistemul
înregistrare profesionale dorit de firmă sau specificat prin contract
Sistemul Este necesar un minim de informaţii pentru a În general nu există o bază de date, ea trebuie
informaţional începe auditarea alcătuită şi utilizată pentru a începe auditarea
Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la sistemul Acoperă toate aspectele proiectului
contabil al firmei

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei
mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în
raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care
determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un ton constructiv,
moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece
persoana care investighează nu are cunoştinţele tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât
mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru organizaţie.

Redactarea şi utilizarea unui raport de audit

Nu există o formă standard pentru rapoartele de audit, însă trebuie respectate câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să furnizeze un
minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt
complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a
duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru eventuale
schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă din
partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de cost
/timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau
poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii
sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din
această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un proiect
complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, ai departamentului de control (sau
contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal,
managementului de vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii
datelor până la raportul final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include de obicei următoarele etape:
88

- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia ce va fi

utilizată;
- definirea standardelor: pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa managementului de
vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-
o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara practicilor
proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente
informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Iregularităţi întâlnite în derularea proiectelor

O iregularitate, după cum susţine Uniunea Europeană, este definită astfel (Regulamentul Consiliului nr
2988 / 95 art.1): “Numim iregularitate orice încalcare a unei dispoziţii de drept comunitar, fiind rezultatul
unei omisiuni din partea unui operator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului
general al comunităţilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea sau pierderea unor venituri
acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri în numele comunit ţilor sau prin înregistrarea
unor cheltuieli nejustificate”.
Iregularităţile includ:
- iregularităţi intenţionate/neintenţionate
- iregularităţi cu impact financiar/fără impact financiar
- iregularităţi generate de sistem/iregularităţi accidentale
Iregularitate intenţionată reprezintă orice acţiune a unui operator care are ca scop propria îmbogăţire
sau a oricărei alte persoane.
Iregularităţile intenţionate pot fi:
• facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri şi lucrări – facturi fictive
• facturi emise de o firmă fictivă - falsuri
• facturi transmise de două ori
• facturi emise pentru sume incorecte, excesive – facturi majorate nejustificat
• înregistrarea greşită a unor cantităţi, preţuri şi/sau reduceri
• transferul fraudulos al unor fonduri către alte conturi
• manipularea de cecuri emise în cadrul proiectului
• falsificarea şi modificarea unor conturi şi/sau a altor înregistrări sau documente
Iregularitatea neintenţionată se defineşte ca orice acţiune a unui operator produsă din neglijenţă sau
fiind, în cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul încălcării procedurilor în vigoare, inclusiv a procedurilor
interne de control.
Iregularităţile neintenţionate pot fi:
• greşeli şi erori cauzate de neglijenţă
• încalcarea neintenţionată a procedurilor
• un sistem defectuos de control sau de management financiar
O iregularitate cu impact financiar se defineşte ca fiind o iregularitate care are loc atunci când a fost
efectuată o plată, iar aceasta s-a dovedit a fi nejustificată în cadrul unui proiect.
O iregularitate fără impact financiar este o iregularitate care a fost identificată înainte ca plata să fi fost
făcută către contractor sau beneficiar.
Principalele tipuri de iregularităţi sunt rezumate în cele ce urmează:
(i) cercetarea granturilor privind activităţile neeligibile ale aplicanţilor neeligibili sau pentru categorii de
cheltuieli neeligibile;
(ii) nerespectarea DOCUP (documente unice de programare) stabilite;
(iii) nerespectarea termenilor şi a condiţiilor stabilite;
(iv) proiectele nu îndeplinesc reperele prevăzute în cererea de finanţare şi ţintele stabilite iniţial;
(v) grantul nu este utilizat în scopul pentru care a fost acordat;
(vi) plata grantului înaintea c e tuielilor asumate (separat de plăţile în avans stabilite/ acordate)
(vii) dubla finanţare;
 89

(viii) finanţarea EAGGF (Fondul european de orientare şi garanţie agricolă) nu depăşeşte limitele CE
stabilite în art. 29 al regulamentului CE 1260/1999 şi de pragurile naţionale;
(ix) acte de înşelăciune la licitaţii şi la contractare;
(x) granturi acordate organismelor/partenerilor necorespunzători;
(xi) sisteme financiare, de contabilitate şi de monitorizare inadecvate în cadrul fiecărui proiect.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n ce riscuri pot apare într-un proiect şi cum pot fi gestionate;
n care sunt tipurile de rapoarte utilizate în proiecte;
n ce instrumente de control există şi caror obiective corespund;
n cum se realizează i se autorizează schimbările în proiecte
n ce este auditul proiectelor;
n ce tipuri de iregularităţi pot fi întâlnite pe parcursul proiectelor.
90

UNITATEA DE STUDIU 8: FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un proces îndelungat şi
anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit
sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfârşit.

Posibilităţi de finalizare a proiectelor

Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un punct în care nu mai
este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la nesfârşit, resursele au fost alocate altor
proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar că a dat greş,
adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin “asasinare”, atunci când managerul
superior care susţinea proiectul este promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o
fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot să apară probleme de
adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul “îmbătrâneşte” prin diminuarea
progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre
vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului; clientul trebuie să-şi dea
acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii corespunzătoare şi
delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectului

Raportul final trebuie să conţină o descriere detaliată a condiţiilor în care a fost realizat proiectul,
informaţii asupra măsurilor luate pentru identificarea Comunităţii Europene ca sursă a finanţării şi asupra
elementelor care să permită evaluarea impactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale
operaţiunii, plus o recapitulaţie completă a veniturilor şi a cheltuielilor proiectului precum şi a plăţilor
primite.
Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumită limită din grant trebuie să fie auditate înainte ca
cererea finală să fie plătită. 10% din grantul total eligibil este reţinut până când proiectul este finalizat şi până
când Autoritatea de Implementare primeşte un raport final de audit satisfăcător. Proiectele ce au primit mai
mult de o anumita sumă (de exemplu – 500.000 EURO) din grant şi care durează mai mult de un an, trebuie
să fie auditate anual timp de 3 ani.
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să
realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor
tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
 91

- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf
în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care
au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi
controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare trebuie evidenţiate şi
argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.
Investiţiile finanţate prin fonduri europene vor trebui să fie menţinute pentru o perioadă minimă de cel
puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-urilor, această perioadă poate fi redusă la un
minim de trei ani, prin decizia statului membru.

Idei principale ale capitolului:

Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee de):

n care sunt modalităţile de finalizare a unui proiect;
n ce este raportul final şi ce structură are.
92

UNITATEA DE STUDIU 9: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturale

Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o importanţă deosebită; ei îşi vor
pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor
probleme, care pot determina eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor

Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea proiectelor, diferenţele
culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat în vederea
atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe, acesta va fi influenţat de modul în care diferitele
culturi plasează aceste obiective în propriul sistem de valori.
Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importanţa
acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura
anglo-saxonă şi germanică, respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera
culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge o simplă observare a
comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii anunţă expirarea timpului alocat examenului.
Amânarea cu minute bune a predării lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a
supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile între
termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări, chiar vest-europene. Deşi
problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de educaţie, situaţia putându-se schimba), este
evident că atunci când întreaga echipă este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul
proiectului are şanse mult mai mari de succes.
Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum diferită de cea a termenelor.
La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularităţile sistemului contabil şi la standardele de
calitate (pentru care există o puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de
organizaţiile non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzătoare
bugetării din cererea de finanţare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor pe termen scurt, ceea
ce ar avantaja mecanismele specifice managementului proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai
mult sau mai puţin clar responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi
posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-
saxon) sunt considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt
pierdute din imposibilitatea de a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.
Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt externi, poate ridica alte
probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la sub- sau supraevaluări ale unor categorii de
cheltuieli cum ar fi diurnă, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în
cazul proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi finanţarea parţială (în
timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin proiect nu este practicată).
Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva observaţii asupra
aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor culturi.
Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în cadrul organizaţiei. În
afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului (dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară
etc.) şi de cele ale organizaţiei (structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura
naţională şi de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor avantaje
oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările în care distanţa faţă de putere şi
evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor
ierarhice pure, existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de
inconfortabile persoanelor din aceste culturi.
 93

Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii
puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt
implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general, puţine instrumente la
îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate de managerii funcţionali) este dificil de
realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli
motivaţionali specifici culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu
colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor, dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi
securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat diferitelor domenii
spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din
PIB mediului, sănătăţii şi asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină
acordă procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile distanţa faţă de putere
şi individualism - colectivism. Se remarcă o puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la
nivelul organizaţiilor non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în
aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa şefilor şi au nevoie,
pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf. Sistemul compadre din America Latină face
ca managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai bogate, deci
principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din
această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de
finanţare, atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect
apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara locului de muncă sau că
partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata relativ redusă a
proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi
aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a
indivizilor pe probleme, şi nu pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul
managementului proiectelor şi de un impact al culturii organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai
superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să
facă uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului, prin aceasta
putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc. O teorie interesantă care implică
diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale
care apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND
(Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:
interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un grup/persoană cu un
statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape
ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire interculturală, pot fi
observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o insuficientă
popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de propuneri de proiecte poate însemna
un câştig pentru instituţia prin care acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la
sertar” şi nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale. De
asemenea, urmărind evoluţia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi
pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni, face ca mulţi
angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact
pentru estul Europei de un scăzut profesionalism.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul
programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea
achiziţionării echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând
94

găsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,
chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele
partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar –
în spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct de vedere,
de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă

De exemplu: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de la cineva care iniţial
nu a crezut că eşti în stare.
Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea.

De ce să te implici în influenţare şi în convingere?

Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească managementul strategic al mediului
politic în dezvoltarea ei strategică.
• Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite
• Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia politică
• Incertitudine cu privire la viitor
Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot minimiza ameninţările
strategice.

Partenerii principali au şi ei nevoi specifice

Funcţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii coerente.
Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre faptele sau consecinţele
acţiunilor.
Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de proiecţii cu date elocvente.
Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.
Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente care apelează la interesul
naţional.
Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la apelurile la interesul
naţional propriu.

Audienţa
Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate să nu fie de acord? În
ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?

Prezentarea şi implementarea
Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.
Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil memorabile.

Influenţarea
Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial din el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni care au slujba de a
influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă informaţii; cercetează).
Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.

A face pe cei care decid să asculte

Include problema ta pe agendă.
Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.
Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?

Dirijează efortul înspre ţintă

Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.
Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).
 95

Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.
Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.
• Cercetare (de birou, opinii);
• Consultaţii cu părţile interesate;
• Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tău
• Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;
• Întâlniri repetate cu autorităţile locale;
• Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de ex., prin agenţiile de
ştiri);
• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;
• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.
Practici bune/proaste de influenţare
Bune:
• relaţii pe termen lung;
• confidenţialitate şi discreţie;
• înţelegerea nivelului de responsabilitate;
• activitate continuă;
• relevantă şi obiective;
• soluţii la probleme;
• lasă-i pe alţii să primească meritul;
• anticipează-le nevoile;
• anticiparea posibilelor probleme;
• reacţii utile la consultaţii;
• grijă la apropierea de miniştri.
Rele:
• implicare exagerată;
• influenţare prin poştă;
• politică;
• denigrare;
• amuzament excesiv;
• expunere directă la mijloacele de informare;
• surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o licitaţie de proiecte, fie
ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorită intervalului de
timp extrem de redus între lansarea anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere
din universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au făcut un obicei în a
anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar cu câteva zile înainte de termenul limită
prevăzut, în timp ce construirea dosarului de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii programelor şi potenţialii
beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eşecului unor asemenea programe, alături
de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele
legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa organizatorică) sau
externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică
la nivel înalt, nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate
programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre
şi a capacităţii de absorbţie a finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se realizează în prezent
comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate în România – PHARE,
96

ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi
anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor. Informaţiile puse la
dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se
asigură egalitatea şanselor de participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt
principalele elemente urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor

Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului; există însă câteva
momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi
a implicării tuturor părţilor interesate. Aceste momente cheie sunt:
• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
• momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
• termenul raportărilor periodice;
• încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu numărul părţilor
implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în
ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii”
proiectelor intervin şi precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste
relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările intervenite pe durata de viaţă a
proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de proiect; anumite
abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă
capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe
implicate se dovedeşte hotărâtoare pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul proiectului. În afara
acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenţii de consultanţă în realizarea
propunerilor de proiecte, administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.
Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca primă sarcină în ceea ce
priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi
derulate în această etapă sunt:
• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a programului;
• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei publice locale) a ghidului
solicitantului şi formularului cererii de finanţare.
În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta se realizează cel mai
frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu
potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor

La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a părţilor interesate, dar
intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale eficienţei programului de promovare.
Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este prea târziu pentru ca
potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie completă şi explicită asupra proiectului propus.
Până în 1995-1996 era frecventă situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data
limită a predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel puţin pentru
programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ADR (privind dezvoltarea resurselor umane sau
finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de
proiecte şi ultima zi când se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea
generos, permite tuturor părţilor interesate să candideze.
Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii programelor (broşuri; site-uri
pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate următoarele probleme:
• viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD);
• neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);
• necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a unor echipamente
performante;
 97

• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la
amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara
oraşelor respective, au timp să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai bun caz, proiectele
care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date
statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent
neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice în lupta politică, sunt
„acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de înţeles atunci când agenţiile
responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce
pot apare din aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent îl
constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a responsabililor din minister,
inclusiv în perioada datelor limită de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde
nimeni în săptămâna anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de agenţi cuprinşi de mania
„ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel,
că informaţia înseamnă putere; aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi
proasta comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel individual (stă la baza
multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor). Pentru proiecte însă, această practică are efecte
devastatoare – număr mic de propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui
proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă” informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi
„rafinează” tehnicile, ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind copieri
ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu recepţionarea propunerilor de
proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii
condiţiilor de eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte
ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de
proiecte. Impunerea de către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj
infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari, şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi accesibil. Traducerea pentru
majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni
cu insuficient pregătiţi, duce la formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu este precizată de multe ori
importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi. Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important
pentru iniţiatorii proiectelor este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg
răspândite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi nerealizarea
rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de proiecte care au fost respinse să poată
urmări criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la adevăraţii beneficiari ai
programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu
format din funcţionari ai camerelor de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre
universitare, şi, în cel mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile rurale, adică tocmai cele
care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele
mai bune intenţii în ceea ce priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a
autorităţilor locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la
răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de afaceri; impactul social al
proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe. Datorită insuficienţei
specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în
care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum
şi datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de anunţare a
câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate cei care au câştigat licitaţia de
proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a putea demara etapele premergătoare implementării
98

proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor

Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu consecinţe marcante asupra
succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii diferite;
b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.
a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un număr redus de
propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării asociaţiilor necesare. Barierele sunt
determinate de nivelul diferit de cultură organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi
cel neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să stimuleze parteneriatul între
cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele
cu instituţiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale
instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).
Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de ambele părţi, îndeosebi
dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor
grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente), proiectele de tip B (baze de
cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes
faţă de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe
relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt
implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, în
cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuţiile pe care le
va purta cu membrii echipei pot degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi
generând demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de managerul proiectului
se poate transforma uşor într-un blocaj.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar,
el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte

Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru primirea propunerilor,
solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la completarea formularelor şi cererii de finanţare.
Gestionarii proiectelor trebuie, în acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie
adresate. Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită dată
specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenţia responsabilă trebuie să
răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut
un solicitant şi care sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea cea
mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica răspunsurile sub forma
unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca documentaţie scrisă, la birourile regionale sau
la instituţiile administraţiei locale interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o
dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii beneficiari să le
poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.
Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor licitaţiei de proiecte în
mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim
de informaţii. În acest caz este cu atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar
să se afle responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.
Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de proiecte este un element
care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a
acestora la alte programe şi pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea
punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost îndeplinite.
Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi care se întind pe o
perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a
 99

responsabililor pe diferitele măsuri ale programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în
rapoartele sale anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele şi
posibilităţile de contactare a acestora.
Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea în broşurile de
prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi asimilarea informaţiilor. Aceste
elemente sunt:
- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei de proiecte;
- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte

Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor parteneri, în vederea
îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul
organizaţiilor cu un număr mare de oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite
structuri ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau conexe, prin
intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit membrilor săi să apeleze la experienţa,
imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de
punere în valoare a resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reţele,
pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea sectorului privat, dezvoltarea
resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie, intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de
aceste probleme: primării, fundaţii, întreprinzători etc.
Structura organizatorică a unei reţele include:
• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor acţiuni; în cazul realizării
unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;
• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie implicată să se ocupe de
problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac parte din managementul de vârf sau de mijloc al
organizaţiilor; în cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;
• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei proiectului; aceştia pot avea
diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;
• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a tuturor membrilor reţelei
şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.
Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig” pentru fiecare parte
implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în schimbul aportului său, va câştiga din acest
parteneriat. Organizaţiile implicate vor pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie
la succesul proiectelor:
• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;
• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;
• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;
• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.
Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea între aceştia sunt factori
motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului
reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în
ultimul rând trebuie asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul rând
accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele concrete pe care le obţine: strategii,
programe, proiecte, iniţiative legislative.
Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune,
în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie. Aceasta este o prezentare generală a
proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se
impune abordarea proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care organizaţiile depun
efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanţatorului
pentru problema respectivă, lipsa de credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi
aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă el este
interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv, membrii organizaţiei se
pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
100

O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei de a
obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza proiectului
şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât
în proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor organizaţiei nu le
rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva. Orice organizaţie poate
trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a elabora propunerea de finanţare pentru a evita
efortul inutil de a redacta această propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul
în cauză.
Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una optimistă: evoluţia
procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la
punct baze formale de desfăşurare a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a
documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect depuse este unul dintre
indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui
indicator contribuie la succesul finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare” bazată pe afirmaţii

auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult
efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre
axiomele frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea diagnosticarea
lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.

MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece finanţările
nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007, sau după
perioada actuală de programare (2007-2013) / (2014-2020) etc.
FALS
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă) din partea diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau
internaţional, publice sau private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul
departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele organizaţii care ar
trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte (firmele de construcţii, departamentele de poliţie,
firmele care organizează evenimente etc.)
• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor
creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens folosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am experienţă în domeniul
managementului proiectelor.
PARŢIAL ADEVĂRAT
argumente pro experienţă:
• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea proiectului; lipsa de experienţă în
gestionarea proiectelor va însemna, cu siguranţă, puncte mai puţine la nota finală
• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi membru al echipei, apoi
coordonator din partea organizaţiei partenere într-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de
bugete crescătoare, preferabil)
argumente contra:
• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în marea majoritate a
cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt
mulţi candidaţi, şansele de finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea
întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în
perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de experienţă – o serie
de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de proiecte (organizarea unor
evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european
pune în evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice
 101

• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ frecvent întâlnită), cu un
CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare dificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am „relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali –
evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care primesc dosarul sau vă răspund la
eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am documentaţia întocmită de o

firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o licitaţie de proiecte
este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai adesea, este bine să fie
făcută în echipă; trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de
răspuns la diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic, financiar,
marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc bine activitatea dvs.,
de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.

MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă iau în considerare
cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli neprevăzute care apar în derularea proiectului,
cheltuielile cu dobânzile şi comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la
fel de avantajoasă!
FALS
• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an, astfel încât chiar în
condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte nerambursabilă, care în marea majoritate
a cazurilor depăşeşte suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel încât iniţiatorii proiectelor
au preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari, critici ai „sistemului”,
mi-au relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar fi gata să participe la un nou
program…

MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne descurcăm noi cu
implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:
• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare, documentaţia în
vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de consultanţă (de multe
ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate să fie duse la bun
sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile
iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE
102

Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi derularea proiectelor, tonul
general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală
poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau
extern nu are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a derulării
proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la
timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de
programe.
 103

Bibliografie:
1. Antonescu, Daniela, Dezvoltarea regională în România – Concept, mecanisme, instituţii, Ed. Oscar Print, Bucureşti,
2003
2. Baguley, Philip, Managing successful projects. a guide for every manager, Pitman Publishing, London, 1995
3. Benichou, Ivan; Corchia, David: Le financement de projets - Project Finance, Ed.ESKA, Paris, 1996
4. Bodea, Constanţa – Nicoleta (ed.), Handbook of project- based management, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
5. Burke, Rory, Project management. Planning and Control, John Wiley & Sons, New York, 1993
6. Burton, Celia, Norma Michael, A practical guide to project management. How to make it work in your
organisation, Kogan Page, London, 1997
7. Cusworth, J.W., Franks, T.R. (eds.), Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti,
1997
8. Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001
9. Drudis, Antonio, Gestión de Proyectos. Cómo planificarlos, organizarlos y dirigirlos, Ed. Gestión 2000, Barcelona,
1999
10. Elbeik, Sam, Thomas, Mark, Project Skills, Butterworth – Heinemann, Oxford, 1998
11. Frame, J.Davidson: Le nouveau management de projet, Ed.AFNOR, 1995
12. Harris, Jean, Sharpen your team’s skills in project management, McGraw-Hill, London, 1997
13. Haynes, Marion E., Project management, Kogan Pages, 1991
14. Lock, Dennis, Project management, 5th ed., Gower, 1992
15. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
16. MacLachlan, Liz, Making project management work for you, Library Association Publishing, London, 1996
17. Marian, Liviu, Managementul proiectelor, Ed. EFI-ROM, Tg. Mureş, 2001
18. Meredith, Jack; Mantel, Samuel: Project Management - A Managerial Approach, 3rd ed., John Wiley & Sons, New
York, 1995
19. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen, Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii, Ed. ALL
Beck, Bucureşti, 2001
20. Oprea, Dumitru, Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001
21. Scarlat, Cezar, Managementul proiectelor şi resurselor umane, Ed. Bren, Bucureşti, 2003
22. Szuder, Andrei, Tom Savu, Bogdan Abaza..., Cooperarea universitate – întreprindere în perspectiva aderării
României la Uniunea Europeană, Ed. Bren, Bucureşti, 2002
23. Young, Trevor L., Implementing projects. A manager’s guide, The Industrial Society, London, 1993
24. ***, Project Management Manual, Bucureşti, 1997