ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCURESTI

PLAN DE MARKETING
HOTEL INTERCONTINENTAL BUCURESTI
Marketing in Turism

TULCAN Mihaela - HUTANU Alexandra - TRIFU Maria - ZAMFIR Oana - TUDORACHE Gabriela -
TUDORACHE Mihaela - TOMA Cristian - VOICU Roxana
 CUPRINS
Introducere......................................................................................................................................................3

1.EXPUNEREA INTRODUCTIVA...............................................................................................................4

2.ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING................................................................................................8

2.1 Auditul Extern.....................................................................................................................................8

a)Analiza PEST....................................................................................................................................8

b)Factori demografici.........................................................................................................................12

c)Factori ecologici..............................................................................................................................12

d)Piata turistica in Romania...............................................................................................................13

e)Concurenta.......................................................................................................................................14

2.2Audit Intern.........................................................................................................................................17

a)Vanzari si cota de piata....................................................................................................................17

b)Variabilele mixului de marketing....................................................................................................19

c) Activitatile si resursele...................................................................................................................24

3.ANALIZA SWOT.....................................................................................................................................25

4.EVALUARI SI RESURSE........................................................................................................................30

5.OBIECTIVE DE MARKETING...............................................................................................................32

6.STRATEGII DE MARKETING................................................................................................................34

a)Strategii de produs................................................................................................................................34

b)Strategii de pret....................................................................................................................................35

c)Strategii de distributie...........................................................................................................................36

d)Strategii de comunicare........................................................................................................................37

e)Strategii de personal.............................................................................................................................38

7.BUGETUL DE MARKETING..................................................................................................................39

8.PROGRAMUL DE MARKETING...........................................................................................................43

9.REVIZIA SI CONTROLUL......................................................................................................................45

ANEXE.........................................................................................................................................................50

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................................52

2
 INTRODUCERE

Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie
mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înţelegerea
clară a obiectelor de marketing ale întreprinderii, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea
respectivă în viitor. Totodată, planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi
de afaceri pentru companie şi va pune în evidenţă căi de penetrare, acaparare şi menţinere a
poziţiilor pe pieţele identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de comunicare ce îmbină
toate elementele unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta prezintă
sarcinile pe persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.
În primul rând, planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing,
utilizând informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi
misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea pieţei,
auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de
marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing,
controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.
În al doilea rând, trebuie menţionat faptul că una din cele mai importante părţi a planului de
afaceri o constituie secţiunea planului de marketing. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de
marketing să fie construit în corelaţie cu planificarea şi gestionarea generală a bugetului. Planul
de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, şi anume: locaţii, personal angajat,
finanţe, alianţe strategice etc. Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj
entuziast scopurile firmei.
Misiunea acestui proiect este de a constitui un plan de marketing privind modul de
promovare şi analizând activitatea hotelului Intercontinetal Bucureşti.
Aşadar, pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a
următoarelor aspecte:
 Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;
 Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;
 Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;
 Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.

3
 1. EXPUNEREA INTRODUCTIVĂ

Hotelul de lux Intercontinental Bucuresti se situează în zona privilegiata din Bucureşti pe

bulevardul Nicolae Balcescu, oferind vedere catre Teatrul National si Universitatea, o serie de
ministere si cladiri administrative, şi fiind unul dintre cele mai renumite hoteluri din capitală, cu o
istorie amplă. Hotelul reprezintă un simbol al oraşului datând încă din perioada comunistă, fiind
una dintre cele mai înalte clădiri din Bucureşti.
Hotelul, înalt de 90 de metri, a fost inaugurat în luna mai 1971, fiind cea mai înaltă clădire
din oraş. Cele peste 400 de camere sunt dotate cu aer condiţionat şi mobilier de lux, dar în
prezent sunt funcţionale doar 200, celelalte fiind în renovare. Clădirea a fost construită între
anii 1968 - 1970, după planurile arhitecților Dinu Hariton, Gheorghe Nădrag, I. Moscu, și este
una dintre cele mai înalte clădiri din oraș și din România. Pentru mult timp (până în 1989, cand
apare "Casa Poporului" - azi, Palatul Parlamentului) a fost cea de-a doua cea mai înaltă clădire
din București, dupa Casa Scânteii.
Hotelul InterContinental are 283 de camere și apartamente și este singurul din București
cu o sală de conferințe și un centru de sănătate cu piscină aflate la peste 70 de metri înălțime.
Apartamentul Imperial este singurul în București dotat cu saună și pian.În 2007, hotelul a trecut
de la un contract de tip franciză la un contract de management cu lanțul Intercontinental Hotels
Group. Accesul de la hotelul din Piata Universitatii este facil catre toate zonele orasului, la scurta
distanta aflandu-se statii pentru taxi, precum si metrou sau autobuz. Punctul istoric in care este
situat hotelul bucureştean de lux face ca atmosfera zonei sa fie tinereasca, dinamica si
stralucitoare, plina de culoare si emotie.
Intercontinental Bucuresti - un hotel de lux care-si respecta renumele si statutul de hotel de
5 stele prin conditii de sedere excelente si servicii de primire si servire impecabile.
Cladirea in cele 24 de etaje integreaza un centru business, sali amenajate si echipate pentru
conferinte si evenimente, 3 restaurante dar si un centru de frumusete si un centru pentru sanatate
si relaxare.
Lucrările la clădire au început în anul 1967, având la bază planurile ralizate de o echipă de
arhitecți și ingineri români formată din Dinu Hariton, Gheorghe Nădrag, Ion Moscu și Romeo
Ștefan Belea. Clădirea a făcut parte dintr-un proiect mai amplu care cuprindea și construirea noii
clădiri a Teatrului Național din București. Clădirea a fost construită în trei ani, iar urmând să fie

4
deschis pe 23 mai 1971. Cu cele 24 de etaje ale sale, hotelul înalt de 87 de metri avea o formă ce
oferea oaspeților o panoramă unică. Primele 3 niveluri cuprind spații largi publice, urmând corpul
central al turnului modulat pentru spații de cazare pe 17 niveluri, restaurantul și piscina, precum
și coronamentul. În numerotarea nivelurilor lipsește cel considerat a fi cu ghinion, respectiv
numărul 13[3]. Restaurantul Madrigal al hotelului Intercontinental servește preparate italiene
rafinate. Braseria Corso are vedere la bulevardul Bălcescu și oferă mese pe tot parcursul zilei.
Barul cu pian Intermezzo situat în hol asigură băuturi calde și diverse cocktailuri. Clubul de
sănătate al hotelului Intercontinental este amplasat la etajul 22. Are vedere pitorească la oraș și
oferă o sală de fitness, o piscină interioară încălzită, o saună și o baie de aburi.
La etajul al 19-lea, se află Apartamentul Imperial, devenit cunoscut în 1979 când în acest
apartament s-au filmat scene pentru filmul Nea Mărin miliardar. Apartamentul cu o suprafață de
240 mp dispune de două dormitoare și oferă o vizibilitate unică spre Piața Universității. Mobila
ce utilizează acest apartament este albă din lemn de nuc, poleită cu aur și obiecte de iluminat
din sticlă de Murano.
Cel mai scump apartament care poate fi închiriat la Inter este „Imperial Suit“. Situat la
etajul 19, apartamentul a devenit faimos în anul 1979, atunci când a fost folosit ca platou de
filmare pentru unele scene din filmul „Nea Mărin Miliardar“, cu Amza Pellea în rolul principal.
Apartamentul se întinde pe o suprafaţă de 240 de metri pătraţi, este dotat cu două dormitoare, un
living decorat cu mobilă albă clasică italiană din lemn de nuc, în care se găseşte şi un pian alb cu
coadă, în stare perfectă de funcţionare, marca Steinway & Sons.
De la balconul apartamentului se pot vedea Universitatea Bucureşti, Palatul Şuţu, dar şi o
panoramă completă a centrului oraşului. Baia este dotată cu o cadă jacuzzi, un duş cu hidro-masaj
şi saună proprie. O noapte de cazare în acest apartament costă 1.500 de euro, plus o taxă de 12%.
În ultimii 35 de ani au fost cazaţi aici şefi de stat, ambasadori, politicieni, sportivi şi artişti
faimoşi. Lenny Kravitz, Anatoli Karpov, Ariel Sharon, Luciano Pavarotti, Jose Carreras şi
violonistul Nigel Kennedy sunt doar câteva exemple.
Înainte de Revoluţie lucrurile stăteau puţin altfel. Hotelul avea un bar de noapte la etajul
21- Luna Bar, unde se strângea toată „crema“ Capitalei şi unul de zi la etajul 2 – Belvedere, care
era mai accesibil. Românii au auzit prima oară de bufet suedez şi de room-service tot la
InterContinental. „Nu intra bucureşteanul de rând. Intrau şmecheraşii de atunci, fotbaliştii,
cântăreţii. Preţuril nu erau pentru toate buzunarele. Veneau şi fetiţe seara la Luna, se primea

5
valută, ca peste tot prin centru. Era un reper al Capitalei pentru lumea mondenă de atunci şi nu
numai“, explică portarul Dumitru Niţu, care lucrează la InterContinental din 1983.

Printre facilităţile oferite de către hotelul Intercontinetal putem enumera:

 Parcarea privata este deschisa oaspertilor iar tariful este de 15 Eu/zi.
 Conexiunea la internet wireless este disponibila la un cost de 16 Eu/24 ore
 Piscină interioară
 Centru fitness
 Salon de cocktail
 3 resturante
 Agenţie de bilete de avion şi închiriere maşini
 24 h recepţie şi room-service
 Salon de înfrumuseţare
 Magazine de cadouri
 Express check-in sau check-out
 Zonă de cumpărături
 Acces imediat la transporul public
 Servicii copier şi imprimare
 Servicii limuzină

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate
obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite
planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă.
Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile şi
obiectivele de marketing.

Obiectivele hotelului Intercontinental au fost stabilite pentru a îmbunătăţi activitatea

economică a întreprinderii, vânzările acesteia, precum şi numărul de clienţi. Astfel, hotelul îşi
propune să:
 Inoveze metodele de lucru în permanenţă;
 Grija şi preocuparea pentru angajaţi;

6
  Asigurarea confortului în permanenţă, precum şi a serviciilor de lux oferite;
 Îmbunătăţirea continuă a resurselor şi tehnicilor de muncă.

Misiunea hotelului Intercontinental este de a ajunge un exemplu pentru concurenţă, în

ceea ce priveşte calitatea serviciilor oferite, a confortului precum şi a ospitalităţii regăsite în
conduit personalului.

7
 2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

2.1 AUDITUL EXTERN

a) Analiza PEST

 Mediul politico-legislativ

Schimbările în structura politică, a deciziilor politice şi apariţia de evenimente neaşteptate

au implicaţii majore asupra distribuţiei turistice şi uneori astfel de situaţii nu pot fi controlate
de industria turismului ţării respective. Anumiţi factori politici şi guvernamentali pot
avea o importanţă semnificativă asupra modului în care cererea pentru servicii de turism
evoluează pe plan intern şi internaţional.

Conducerea operativă a unei agenţii de turism sau a unei structuri de primire turistice
trebuie să fie asigurată de o persoană fizică care deţine brevet de turism în domeniu sau certificat
de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare
profesională autorizat, sau diplomă de licenţă/masterat/doctorat privind absolvirea cursurilor
universitare/postuniversitare în domeniul turismului.

Capacitatea unei agenţii de turism de a efectua servicii de calitate şi în condiţii de siguranţă

pentru turişti se atestă prin licenţa de turism.

Condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de turism se aprobă prin hotărâre a

Guvernului, la propunerea Ministerului Turismului.

ADNOTARE – modificat de: Ordonanţă de urgenţă nr. 25/2010 – pentru modificarea

Ordonanţei Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în
România din 24 martie 2010, M. Of. 211/2010; Lege nr. 755/2001 – pentru aprobarea Ordonanţei
Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România din
27 decembrie 2001, M. Of. 7/2002;

În scopul protecţiei turiştilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor şi a pachetelor

de servicii turistice, precum şi crearea de produse turistice pe teritoriul României pot fi realizate

8
numai de către agenţii economici din turism autorizaţi de Ministerul Turismului, posesori de
licenţe în turism sau de certificat de clasificare, după caz.

Agenţii economici cu activitate de turism au următoarele drepturi:

a) să presteze şi să comercializeze servicii turistice, în condiţiile legii;
b) să primească asistenţă de specialitate şi informaţii generale privind strategia şi programele
de dezvoltare a turismului din partea Ministerului Turismului şi a instituţiilor din subordinea sa;
c) să fie incluşi, la cerere, în programele de pregătire profesională iniţiate de Ministerul
Turismului;
d) să participe la acţiunile de promovare, naţionale şi internaţionale, şi să fie incluşi în
cataloage, ghiduri şi alte mijloace de lansare a ofertei naţionale de servicii turistice;
e) să beneficieze de facilităţi acordate de stat şi de alte organisme şi organizaţii, conform
prevederilor legale, în scopul stimulării activităţii de turism;
f) să obţină certificatul de clasificare pentru fiecare unitate proprie în care prestează servicii
turistice, corespunzător criteriilor îndeplinite de unitatea respectivă;
g) să obţină reclasificarea unităţilor proprii, ca urmare a îmbunătăţirilor aduse nivelului de
dotare şi calităţii serviciilor.

Art. 30
Agenţii economici din turism au următoarele obligaţii:
a) să realizeze servicii turistice la nivelul şi în limitele prevederilor licenţei de turism, prin care
au fost stabiliţi ca prestatori sau comercializatori de servicii turistice, şi să constituie integral
garanţia financiară prevăzută de dispoziţiile legale în vigoare;
b) să presteze serviciile turistice la nivelul categoriei unităţii respective, potrivit certificatului
de clasificare;
c) să funcţioneze numai cu structuri de primire turistică clasificate;
d) să funcţioneze cu personal pregătit în conformitate cu normele metodologice aprobate prin
ordin al preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Turism;
e) să afişeze, într-o formă vizibilă şi clară, lista serviciilor şi tarifelor practicate;
f) să informeze turiştii corect şi adecvat cu privire la serviciile turistice pe care le prestează;
g) să asigure protecţia turiştilor care utilizează structurile sale de primire turistice;

9
 h) să protejeze turistul care beneficiază de servicii tip excursii, pe perioada programului
turistic, conform normelor pentru ghizii de turism;
i) să protejeze bunurile turiştilor împotriva deteriorării sau furtului şi să asigure despăgubirea
acestora în cazul apariţiei unor prejudicii, conform legii;
j) să realizeze, potrivit prezentei ordonanţe, exploatarea patrimoniului turistic, asigurând
totodată protecţia şi conservarea acestuia şi a mediului înconjurător;
k) să transmită datele statistice, conform Sistemului informaţional pentru turism şi
reglementărilor Comisiei Naţionale pentru Statistică;
l) să realizeze publicitatea proprie cu obiectivitate şi respect faţă de resursele turistice, în
scopul protejării calităţii produsului turistic românesc.

 Mediul economic

Mediul economic este poate componenta principal a macromediului firmei. Elementele

mediului economic sunt:

1. preturile si tarifele. Este vorba de tarifele serviciilor turistice de bază, de preţurile

produselor integrate (forfetare), cât şi de preţurile resurselor pe care acestea le folosesc
(de exemplu, o creştere a preţului petrolului sau benzinei va afecta costul transporturilor,
care la randul său va afecta costul produselor turistice);

Cele mai bune tarife ale hotelului Intercontinental se vor comunica la cerere. Pentru plata
prin virament bancar există tarife speciale.

2. puterea de cumpărare a turiştilor, dată atât de nivelul preţurilor, cât şi de cel al veniturilor.
Cu cât veniturile consumatorilor cresc mai mult, creşte şi puterea de cumpărare a acestora,
ceea ce conduce la creşterea numărului de turişti şi la mărirea sejurului. Prin urmare,
creşterea veniturilor reprezintă un avantaj pentru hotelul Intercontinental.
3. inflatia, care reduce puterea de cumparare a turiştilor, facandu-i sa caute serviciile mai
ieftine, sau chiar sa renunte complet la turism. In ianuarie 2016 însă, rata anuală a inflaţiei
a fost de -2,1%, ceea ce încurajează consumul şi investiţiile, activitatea hotelului
Intercontinental crescând implicit.

10
 4. economiile şi creditul. Foarte adesea, luarea unei vacanţe anuale depinde foarte mult de
posibilitatea de a economisi bani pe parcursul anului. Uneori, turistul poate apela la un
credit pe termen scurt pentru a-şi finanta vacanta;
5. rata dobânzii, dacă este îndeajuns de scazută, poate încuraja contractarea de credite. În
plus, investiţiile în industria turismului pot fi impulsionate sau încetinite de costul
împrumutului;
6. înclinatia spre consum sau economii influenţeaza şi ea nivelul venitului afectat la un
moment dat turismului. O persoană care anticipează că va avea nevoie foarte curând de
economiile sale, pentru anumite cheltuieli importante, poate alege sa stea acasă pe
perioada vacanţei;
8. fazele ciclului economic. În fazele de dezvoltare, cei mai mulţi turişti vor căuta servicii de
un înalt nivel calitativ, în timp ce în fazele de depresiune, preocupările se vor orienta spre
servicii ieftine, de calitate medie.

 Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este definit de valorile culturale fundamentale ale societăţii, de

culturile secundare care există în cadrul aceleiaşi societăţi, precum şi de grupurile sociale care
influenţează comportamentul şi atitudinea consumatorilor de turism (familia, clasele sociale,
liderii de opinie).Rezolvare tendinţelor culturale este dificilă, dar importantă pentru hotelul
Intercontinental. Hotelurile care nu au capacitatea de a se adapta modificărilor mediului socio-
cultural sunt eliminate de pe piaţă.

 Mediul tehnologic

Mediul tehnologic, este extrem de dinamic, manifestându-se ca principala forţă

motrică care determină schimbările în societate.Analiza principalelor dimensiuni ale evoluţiei
tehnologice- accelerarea progresului tehnic, inovarea fără limită, bugetele de cercetare, prioritatea
acordată aplicaţiilor immediate, reglementarea crescândă a cercetării- scoate în evidenţă
importanţa lor pentru întreprindere în a interpreta mutaţiile ce apar pe diferite pieţe în termeni de
nevoi. Tehnologia utilizată de hotelul Intercontinental are un înalt grad de dezvoltare, pentru ca
activităţile întreprinse să nu fie întrerupte de nicio problemă.

11
 b) Factori demografici
Mediul demografic este format din urmatoarele elemente: mărimea şi structura populaţiei,
densitatea populaţiei, vârsta populaţiei, rata nupţialităţii şi rata natalităţii.
Piaţa turismului şi călătoriilor este format din totalitatea persoanelor care au dorinţa şi
nevoia de a călători şi care au şi resursele necesare pentru a-şi satisface această dorinţă.
Formele de turism utilizate în acest caz poartă denumirea de turism de business şi turism de
vacanţă.Oferta turismului de afaceri este una din componentele cele mai dinamice ale activităţii
turistice, iar intensificarea relaţiilor internaţionale şi a celor economice se reflect în creşterea
cererilor pentru călătoriile de afaceri.

În cazul pieţei turistice, capacitatea se exprimă în numărul de înnoptări la hotelul Intercontinental.

Aceasta se calculează cu formula: Cp=Nc*f*q
Nc-nr de clienţi
f-frecvenţa cumpărării
q-cantitatea achiziţionată la o cumpărare
Cp=150 clienţi pe lună*3 înnoptări în medie/pers*1 dată/lună=450

Potenţialul pieţei redă dimensiunea acesteia în unităţi valorice şi se calculează conform formulei:
P=Cp*p
Cp-capacitatea pieţei
p-preţul unei camere single
p=450*198=89.100

c) Factori ecologici
Mediul natural este pe de o parte unul dintre cei mai importanţi factori generatori de turism
(este vorba de elementele patrimoniului natural), dar pe de altă parte este şi factorul cel mai
ameninţat de „invazia” turiştilor.Una din preocupările marketing-ului turistic este şi prevenirea
impactului negativ pe care dezvoltarea fără discernământ a turismului o poate avea asupra
mediului natural sau asupra unor comunităţi locale.
Din păcate, nivelul de poluare din Romania este extrem de ridicat, iar mediul este destul de
neglijat. Hotelul Intercontinental funcţionează după nişte standarde de protecţie a mediului şi

12
urmăreşte utilizarea optimă a resurselor. Intercontinental reciclează hârtia folosită şi aparatura
electronică scoasă din uz, iar pentru accesul în camere, a fost implementat un sistem pe bază de
cartelă electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică, lumina lasată aprinsă în
cameră, de către oaspete, se va stinge automat după 3 minute de la scoaterea cartelei.

d) Piaţa turistică în România (Analiza pieţei)

 Segmentarea pieţei turistice
În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul Intercontinental poate fi privit ca o unitate ce se
adresează unui anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi
împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii.
Motivaţia călătoriei generează două segmente majore de clientelă: de afaceri şi de
agreement. Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune, Bucureşti fiind vizat în
acest sens. Aici are loc o mare fluctuaţie de persoane care sosesc în scop de afaceri sau petrecerea
timpului liber. În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii şi
delegaţiile oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 şi 5 stele, aproximativ 80 %.

Privind din perspectiva demografică, publicul ţintă vizat corespunde vârstei cuprinse între
25 şi 65 de ani, majoritatea clienţilor sunt căsătoriţi dar în situaţii de business, aceştia călătoresc
singuri. Stilul lor de viaţă este caracterizat ca fiind unul activ, flexibil, interesaţi de latura
călătoriilor.
Din punct de vedere geografic, clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât
internaţionale din Europa ( Marea Britanie, Italia, Franţa, Germania,Spania,Grecia) şi de pe
continentul American ( SUA, Canada) cât şi din România. Au o clientelă consolidată de incentive
şi conferinţe.
Analizând din punct de vedere al criteriului economic, acest hotel găzduieşte clienţi care
dispun de venituri consistente, aceştia putând câştiga câteva zeci de mii de euro pe an.

Din punct de vedere al comportamentului de cumpărare şi consum, Hotelul Intercontinental

vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii, axându-se în principal pe
o excelenţă în servicii, deoarece majoritatea oaspeţilor cazaţi sunt în interes de serviciu, care au
nevoie de resursele necesare pentru desfăşurarea unor conferinţe seminarii, simpozioane. Pe de
altă parte în hotel mai vin şi persoane care doar tranzitează Bucureştiul, alegând astfel un loc de

13
cazare plăcut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce vizitează capitala şi atracţiile
turistice din împrejurimi.

În cazul hotelului Intercontinental peste 90% din nopţile de cazare sunt rezervate de către
segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mică, deoarece Bucureştiul
nu este o destinaţie de week -end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă faţă de calitatea
serviciilor prestate.
Conform rezultatelor obţinute prin metoda Benson, ne vom axa pe segmentarea pieţei
turistice în funcţie de localizarea geografică a turiştilor formată din turişti de pe teritoriul naţional
şi internaţional.

 Poziţionarea hotelului Intercontinental

Hotelul Intercontinental continuă să domine peisajul hotelier din Bucureşti datorită
serviciilor ireproşabile şi cu un grad înalt de profesionalism, poziţionându-se pe primul loc în
topul hotelurilor de 5 stele. De aceea, strategia de poziţionare este obiectivă, diferenţiindu-se de
concurenţii săi prin caracteristici de natură funcţională, estetică şi economică. Renumele acestui
hotel este deja consacrat în rândul populaţiei, care îl percep ca pe unul dintre cele mai importante
simboluri ale capitalei.

e) Concurenţa
Deşi dispune de o poziţionare unică pe piaţa hotelieră datorită serviciilor excelente pe care
le oferă turiştilor, hotelul de lux Intercontinental concurează cu importante linii hoteliere de 5
stele din Bucureşti, care de asemenea se disting prin serviciile oferite clienţilor. Principalii
concurenţi direcţi sunt hotelurile de lux care se află în zone centrale şi oferă peisaje unice ale
Bucureştiului, cu expunere ridicată în rândul turiştilor români dar în special celor străini. Acestea
sunt J.W. Marriott, hotelul Hilton, Raddison Blu, Crown Plaza 4 stele, Howard Johnson,
Novotel.

Hotelul J.W.Marriott : deschis în noiembrie 2000, hotelul de 5 stele este localizat în

imediata apropiere a unuia dintre cele mai reprezentative monumente din oraş - Palatul
Parlamentului şi la doar câteva minute distanţă de alte atracţii turistice: Grădina Botanică, Opera
Naţională sau Centrul Vechi al Bucureştiului. Hotelul pune la dispoziţie un total de 402 camere şi

14
apartamente, cele mai spaţioase din Bucuresti. Oaspeţii hotelului beneficiază de acces gratuit la
centrul de fitness, World Class Health Academy, dotat cu un echipament modern şi o serie
completă de facilităţi şi servicii: ore de aerobic, spinning, piscină acoperită, terenuri de squash.
Servicii de spa sunt de asemenea disponibile. Pentru organizarea de evenimente, hotelul pune la
dispoziţie 12 săli de conferinţă, cu o suprafaţă totală de 2.000 m2, între care două sali de bal şi 10
săli de dimensiuni diferite, toate beneficiind de lumină naturală.

Spaţiile sunt deosebit de versatile, putând găzdui o paletă completă de evenimente

corporate sau personale, de la întâlniri de 6 persoane până la conferinţe de 1.700 de participanţi.
Servicii complete de outside catering sunt de asemenea disponibile. Oaspetii hotelului pot opta
pentru o masă delicioasă la unul dintre cele 6 restaurante şi baruri din hotel: JW Steakhouse,
Cucina, Champions Sports Bar & Restaurant, Vienna Lounge, Pavillion şi terasa de vară, The
Garden. Ca şi în cazul hotelului Intercontinental, clientela hotelului J.W. Marriott este
reprezentată de persoane din domeniul de afaceri. Hotelul merge pe o strategie de fidelizare
utilizată în toate brandurile lanţului. Se referă la acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi
utilizate în a cumpăra nopţi de cazare la hotel.

Hotelul Hilton: Hotelul Athénée Palace Hilton,face parte din lanţul hotelier Hilton Hotels
& Resorts şi reprezintă unul dintre punctele de atracţie istorice ale oraşului, fiind situat central
lângă Ateneu, locaţie excelentă pentru a explora Bucureştiul. Aeroportul Internaţional Henri
Coandă se află la mai puţin de 30 de minute de mers cu maşina. Sector 1 este o alegere excelentă
pentru călătorii interesați de muzee,arhitectură și gastronomie.

Acesta oferă camere spaţioase cu vedere la Palatul Regal şi la Piaţa Revoluţiei. Hotelul
oferă acces gratuit la un centru de fitness cu program nonstop, o piscină interioară încălzită, cadă
cu hidromasaj şi o saună, precum şi acces gratuit la internet WiFi în întreaga clădire. În plus,
oaspeţii se pot bucura de un tratament de lux la centrul de înfrumuseţare al hotelului, care
utilizează produse La Prairie. La proprietate se află şi cazinoul Athena Athenee Palace Hilton
Bucharest are un Executive Lounge disponibil pentru oaspeţii cazaţi în camere executive. Acesta
oferă ceai, cafea şi gustări pe tot parcursul zilei, iar seara oferă băuturi şi tartine (la anumite ore).
Executive Lounge are o terasă cu vedere la Piaţa Revoluţiei şi la Ateneul Român. Holul istoric al

15
hotelului, Les Colonnades, cu coloane din marmură şi candelabre, este un simbol al arhitecturii
Belle Époque. La proprietate există săli de conferinţe cu o capacitate de până la 400 de persoane.
Sala de recepţii Le Diplomate, monument de patrimoniu naţional, oferă un cadru de excepţie
pentru o gamă largă de evenimente.

Hotelul Radisson Blu : considerat “cel mai cunoscut si apreciat “ dintre hotelurile de 5
stele din Bucuresti, acesta este situat în centrul orasului, chiar pe Calea Victoriei. Este locul ideal
pentru oamenii de afaceri cât şi pentru persoanele ce călatoresc în interes personal.
Hotelul este situat la numai 20 de minute de Aeroportul Internaţional Henri Coanda şi la o
distanţă de câteva minute de mers pe jos de zona comercială, centrul istoric al oraşului şi de
muzee celebre. O alta atracţie este cazinoul hotelului, considerat cel mai mare din România -
Platinum Casino, alături de o galerie de magazine exclusive şi World Class Health Academy.

Piscinele sale interioare şi exterioare, precum şi exoticul Bali Spa sunt adevărate oaze de
relaxare pentru turişti, care pot beneficia de tratamente autentice şi facilităţi spa. Cu 718 de
camere si suite, eleganţa este automat prezentă, hotelul având disponibile camere pentru fumători
şi nefumători şi pentru persoane cu dizabilităţi, structurate în: camere standard, business class,
Junior Suite, One Bedroom Suite, Royal Suite, Elite Presidential Suite, Elite 5* Apartments and
Apart Hotel 4* , multe dintre ele având o panoramă asupra grădinii sau cu vedere la Calea
Victoriei. Evenimentele speciale organizate aici sunt deosebite, serviciile oferite detaţându-se în
faţa altor hoteluri. Restaurantele proprii în număr de 8 cu specific tradiţional şi internaţional,
sălile de conferinţă în număr de 11 cu dotări de ultimă generaţie,îl recomandă ca o locaţie
perfectă de întâlnire pentru afaceri. Iar pentru cei ce doresc să se relaxeze dupa o zi lungă, se
pune la dispoziţie piscină interioară şi exterioară, jacuzzi, sală de fitness şi un beauty salon.

Hotelul Howard Johnson: a devenit unul dintre cele mai căutate hoteluri de 5 stele din
Bucureşti deoarece este o locaţie preferată de oamenii de afaceri sau de cei veniţi în interes de
serviciu, fiind situate in centrul economic-financiar al capitalei. Hotelul se află la aproximativ 20
de minute de Centrul Vechi şi de unul dintre cele mai mari parcuri din capitală, Cişmigiu. Acesta

16
oferă condiţii excelente de cazare în camera luxoase, ce au mobilier din lemn proiectat şi realizat
în Franţa, servicii de calitate şi o serie de facilităţi ultra modern. Howard Johnson îşi întâmpină
oaspeţii cu 2 restaurante elegante cu meniuri variate, restaurantul Benihana cu specialităţi din
bucătăria teppanyaki şi restaurantul Avalon cu specialităţi din bucătăria euro-asiatică şi 9 săli de
conferinţe destinate organizării de evenimente şi mai ales grupurilor aflate în teambuilding.
Dispune de o structură de cazare format din 285 de camera spaţioase, ce sunt repartizate pe 18
etaje şi cuprind camere duble matrimoniale deluxe, twin deluxe cu suprafaţa de 24 mp, camera
duble business cu suprafaţă de 26 de mp şi suita cu suprafaţă de 48 de mp. Hotelul oferă toate
facilităţile pentru petrecerea unui sejur relaxant.

2.2 AUDITUL INTERN

a) Vânzările şi cota de piaţă

Cota de piata a hotelului Intercontinental pe doi ani este de:

2009: 39,5 milioane lei
2008: 50,7 milioane lei
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor
economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea
economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente
serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.

Anii Cifra de Rata Cifra de

afaceri inflaţiei afaceri
%

2006 35.876.162 40,60 14.565.721,77

2007 114.386.646 54,80 62.683.882

2008 218.962.112 40,70 89.117.579,58

17
 Ponderea în activitate 2006 2007 2008

Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820

Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096

Băuturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060

Alte încasări din 681.647 2.173.346 4.160.280

alimentaţie

Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788

Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015

Închirieri şi alte încasări 896.904 2.859.666 5.474.053

Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator
economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin
creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care
apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ).
Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie
corespondentă fiecărui an.Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor
componente : cazarea, restaurant, alte unităţi de alimentaţie , servicii, agrement.

Descriere 2004(mii lei) 2005(mii lei) 2006(mii lei)

Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112

Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000

Excepţionale 758.099 396.720 175.778

b
Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

18
 b) Variabilele mixului de marketing
Politica de produs

Definit ca un amalgam de elemente tangibile şi intangibile, concentrate într-o

activitate specifică, produsul oferă întreprinderii posibilităţi de acţiune pe piaţă şi de influenţare a
comportamentului consumatorilor. Aceste posibilităţi sunt datorate faptului că el
„cuprinde şi combină atractivitatea unei destinaţii date, facilităţile şi căile de acces, pe careturistul
le cumpără că o combinaţie de activităţi şi aranjamente”.

Produsul turistic se formează prin valorificarea unor resurse naturale în condiţii specifice
„de producţie”, care includ o serie de activităţi ce permit transformarea lor în marfă,
acesta urmând a fi vândută consumatorului turistic în forme specifice. Calitatea serviciilor
turistice afectează satisfacerea nevoii în ansamblul ei.

Optică în care se desfăşoarăprocesul este orientarea spre produs. Serviciile

ce alcătuiesc activitatea turistică reprezintă o formă de manifestare a ofertei.
Continuă diversificare a gusturilor şi preferinţelor consumatorilor se concentrează într-
ogama variată de servicii ce alcătuiesc activitatea turistică.

Serviciile de cazare potrivit documentelor interne, departamentul de cazare al Hotelului

Intercontinental este format din serviciul recepţie-rezervări, serviciul hol primire, serviciul
concierge, servicul fitness, serviciul stand aeroport, serviciul etaj, serviciul locuri
publice, curăţătorie, serviciul mini-bar, serviciul decoraţiuni flori. Multitudinea serviciilor
cuprinse în departamentul de cazare este specifică pentru hotelurile de capacitate mare.

Unul dintre cele mai importante servicii din departamentul de cazare este serviciul de
etaj, care se ocupă cu amenajarea, menţinerea la bună calitate şi curăţenie igienică aspaţiilor de f
olosinţă individuală sau comună, respectiv a camerelor cu tot ceea ce acestea conţin, a
holurilor şi coridoarelor de etaj, a holului de primire a turiştilor, a grupurilor sanitare comune, a
oficiilor de etaj.Pe lângă aceste servicii de baza, serviciul de etaj oferă şi o serie de servicii
complementare cum ar fi întreţinerea îmbrăcămintei.

În ceea ce privesc servciile de agrement, Hotelul Intercontinental vine cu

o oferta variată şi anume centrul de fitness, clubul de agrement, excursii organizate, festivaluri
gastronoomice şi culturale.

19
 Pe lângă serviciile de bazade cazare şi alimentatie, hotelul oferă o gama de servicii
suplimentare precum servicii de informare, de rezervare pentru transprt, de bilete pentru
manifestări cutural-artistice, rezervari la săli de conferinţă, servicii de închirieri, servicii
de poştă şi telecomunicaţii. Există servicii fără plata care constau în transportul bagajelor,
pastarea bunurilor în seifuri, depozitare temporară a bagajelor, facilităţi bancare,
aer condiţionat, informaţii turistice, prim ajutor, servicii de comunicare, transport hotel-aeroport,
trezirea la ora solicitată, transmiterea de mesaje.

Politica de promovare

Modul de desfăşurare al activităţilor referitoare la promovare, în cadrul

InterContinental Bucureşti presupune următoarele:
„Industria hotelieră globală a dat deja câştig de cauza PR-ului înfaţă advertising-ului,
datorită credibilităţii, a reputaţiei pe care acesta le clădeşte, dar şi a bugetelor reduse în compa
raţie cu preţurile, în continuă creştere, din media. Domeniul hotelier
este prin excelenţă unul al PR-ului. De la portar la director general, toţi facem într-un fel sau altul
PR, prin felul în care interacţionăm cu oaspeţii noştri. Domeniul
ospitalităţii este singurul care vorbeşte despre "oaspeţi" mai mult decât de "clienţi".
Ca direcţie de evoluţie, întrevăd că mediul online va juca un rol tot mai important. Oamenii
folosesc din ce în ce mai mult internetul pentru cazare, de aceea e esenţial conţinutul website-ului
hotelului, fotografiile şi detaliile despre servicii şi facilităţi, care trebuieîn permanentă actualizate.
Apoi, e foarte important ceea ce spui despre hotel pe site-ul oficial,
pentru că acum oaspeţii îşi pot exprimă părerea despre un hotel sau altul pe forumurisau site-
uri dedicate impresiilor de călătorie. Se fac topuri, se dau note sau calificative. PR-
ul în industria hotelieră globală pune accent pe creativitate, pe potenţialul de a deveni ştire, de a
atrage atenţia, al conceptului de promovare.
O a treia direcţie ar fi cultivarea relaţiilor personale, a parteneriatelor, asocierea
cu mărci de renume şi evenimente importante, pentru a câştigă sau menţine reputaţia hotelului
pe piaţă. Brandul InterContinental se distinge prin promovarea "plăcerii de a călători", a
destinaţiilor mai presus de hoteluri. Se crede faptul că ȋn secolul 21 toate hotelurile de 5 stele sunt
capabile să furnizeze produse şi servicii de calitate. Valoarea adăugată oferita oaspeţilor este

20
promovarea destinaţiei, cu scopul declarat de a furniza oaspeţilor experienţe locale autentice, care
să îi îmbogăţească sufleteşte, să aibă ce povesti atunci când se întorc acasă şi, foarte important, să
revină. De aceea sunt ajutati să fie "în temă" cu tot ceea ce destinaţia le poate oferi autentic şi li
se împărtăşesc "secretele" locului: de la restaurante şi baruri sau muzee, până la evenimente
culturale sau sportive, locuri în care pot face cumpărături inedite sau se pot recrea.
Brandul InterContinental ajută în mod esenţial promovarea turismului oriunde hotelurile
noastre sunt localizate. Este poate şi o datorie de suflet pe care brandul o are faţă de locaţiile care
au găzduit aproape în toată lumea primele hoteluri de 5 stele de lanţ internaţional.”

Politica de preţ

Rezultatul definitiv al confruntării ofertei de servicii cu cererea corespunzătoare îl reprezi

ntă tariful final. Existenţa să este expresia caracteristicilor serviciilor şi mai ales asistemului de
creare şi livrare a acestora derulate de-a lungul unei anumite perioade de timp.

Modul de formare a tarifelor hotelului

Intercontinental( tariful camerelor, sălilor de conferinţă, restaurantelor
etc) are la bază orientarea după cerere. În funcţie de oferta de servicii s_a adoptat strategia pre
ţului forfetar, strategie corespunzătoare produsului abordat global. În turism TVA –ul este 9%
spre deosebire de piaţă altor produse sau servicii unde TVA –ul este de 19%.

În ceea ce priveşte variaţia cererii, strategia de preţ este diferenţiată temporal pe sezoane:
- Ianuarie, Ferbruarie, Martie - extra sezon
- Aprilie, Mai, Iunie - sezon plin
- Iulie, August - extra sezon
- Septembrie, Octombrie, Noiembrie - sezon plin
- Decembrie - extra sezon
- Sâmbătă şi Duminică sunt considerate - extrasezon

Aceste tarife afişate sunt tarifele de recepţie. Hotelul Intercontinental are un sistem de
reduceri de tarife bine pus la punct în funcţie de clienţi.

Astfel în sistemul de tarifare a camerelor hotelului Intercontinental există următoarele ti

puri de rate:

21
 - Tariful de recepţie (rack rate) este tariful pe care îl plăteşte orice client
pentru camera în care stă;
- Reducere la tariful de recepţie (rack rate discount) este tariful pe care îl plăteşte orice client
„o singură dată” în funcţie de negociere;
- Tariful unei anumite companii locale ( corporate local ) este tariful
pe care îl plătesc oaspeţii unei anumite companii care are încheiat un contract cu hotelul;
Tariful de contract (un tarif redus) se negociază în funcţie de numărul de nopţi pe care esti
mează compania respectivă că îl va rezervă la hotelul Intercontinental;
- Tarif guvernamental ( government rate ) este tariful de care beneficiază angajaţii guvernului,
corpurile diplomatice sau oaspeţii ambasadelor. Ei beneficiază de o reducere a tarifului
de recepţie;
- Tarif de wholesaler ( individual wholesale ) este tarfiul de care beneficiază turiştii care şi-
au făcut rezervări printr-o agenţie de turism sau tour operator. Acest tarif este confidenţial;
- Tarif pentru angajaţii din industria turismului ( travel industry rate ) este tariful
acordat oricărui angajat al unei agenţii de turism sau unei linii aeriene care călătoreşte deplăcere.
Turistul respectiv trebuie să arate o carte de identitate la cazare pentru a beneficia de tariful
redus;
- Tarif pentru angajaţi ( employee rate ) este un tarif special pentru orice angajat
Intercontinental. Acest tarif trebuie aprobat de către management;
- Uz intern ( house use ) este un tarif ( 0 Euro) care este
acordat oricărui membru al hotelului care stă în hotel (de exemplu managerul de
serviciu). Această şedere trebuie aprobatăde către management;
În ceea ce priveşte mobilitatea preţurilor, strategia adoptată de către hotelul
Intercontinental este strategia preţurilor relativ stabile. Alternativele strategice ale hotelului
Intercontinental sunt preţuri forfetare, diferenţiate sezonier, orientate după cerere, înalte şi relativ
stabile.

Politica de distribuţie

În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului

turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali.

22
 Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în turism
consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are
implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital .De aceea, în momentul
rezervării sau cumpărării produsului turistic, ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii
(număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi
proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la
rândul lor, le transmit consumatorilor. Dezvolatrea sistemului de distribuţie începe cu selectarea
membrilor canalului, respectiv a intermediarilor. »1. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a
experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoara, conferă
întreprinderilor producătoare posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor lor
decât vânzarea directă a acestora.

Produsul turistic este distribuit în patru moduri, respectiv direct consumatorului, prin
intermediul turoperatorului, prin intermediul turoperatorului şi agenţiei de turism sau numai prin
intermediul agenţiei de turism.

Politica de personal
- Fişe de post (job description) – atribuţii precise, inlcusiv cele legate de
formarea profesională;
- Recrutare – 3 etape (filtraj triplu): CV, interviu cu responsabilul de Resurse Umane,
interviu cu şeful direct;
- Integrare –pentru toţi angajaţii (inclusiv formare profesională);
- Rotaţie pe posturi (cross training) – optimizarea distribuirii personalului, polivalentă,
mobilitate;
- Motivare – măsuri diverse: recompense pentru cele mai bune idei; posibilitatea de a cere
formare, team building;
- Training – diferite programe de training. În acest stadiu de prelansare a hotelului
Intercontinental, toţi angajaţii au participat la programe intense de training.

23
 c) Activităţile şi resursele

Hotelul Intercontinental generează activităţi de aprovizionare tehnico-materiale ce

presupun selectarea de pe piaţa românească de furnizori de materii prime şi material precum şi
furnizori externi, care asigură articole personalizate. Efectuează activităţi de vânzare, activităţi
legate de mediul înconjurător, cele care presupun managementul riscului, în cadrul căruia hotelul
dispune de un sistem intern de management al riscului compus din controlul intern şi asigurări,
activităţi de exploatare, de investiţii.

Resursele hotelului Intercontinental: acesta are în dotare 2 mijloace de transport: un

autoturism cu 5 locuri, marca Volkswagen şi o autilitară cu o capacitate de transport mărfuri de
800 de kg. De asemenea, dispune şi de resursele umane, energie electrică pentru iluminat.

24
 3. ANALIZA SWOT

Scopul acestei analize SWOT reprezintă evidenţierea punctelor tari, dar şi celor slabe,
urmată apoi de identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor.

Puncte tari:
-poziţionarea în centrul oraşului (km O)
-distanţe mici către multe obiective importante:

Teatrul Naţional, Ambasada S.U.A., Centrul Vechi, Teatrul Naţional de Operetă,

Grădina Cişmigiu, Ateneul Român, Piaţă Unirii, Ambasada Marii Britanii, Piaţă
Română, Muzeul de Istorie al României, Spitalul Colţea, Banca Naţională a
României;

- credibilitate în creştere faţă de clienţi prin constanta şi permanenta îmbunătăţire a calităţii

serviciilor oferite;
-oferă servicii complete pentru întâlnirile de afaceri, astfel încât sunt disponibile cabine cu
traducători, instalaţii sonorizare de cea mai bună calitate, ecrane de proiecte, microfoane cu
sau fără fir, videoproiector;
-structura personalului este extrem de omogenă, angajaţii sunt atenţi până la cele mai mici
detalii;
-raportul calitate-preţ, este unul foarte bun, pliabil serviciilor oferite;
-managementul este asigurat de persoane calificate şi foarte bine pregătite profesional;
-capacitate şi diversitate mare a sălilor de conferinţe şi evenimente;
-vedere panoramică asupra oraşului din camere;
-ritm rapid de diversificare, înnoire a serviciilor;
-gradul tot mai ridicat al notorietatii;
-plan de marketing bine elaborat şi pus la punct;
-tarife disponibile prin diferite agenţii;
-management performant;

25
 -acoperire telefonică aferentă tuturor reţelelor din România, astfel căile de comunicaţie
asigura o cazare mai plăcută;
-seriozitatea locurilor de parcare;
-centre de înfrumuseţare moderne.

Puncte slabe:

-distanţă mare de la aeroport;

- accesibilitatea acestui hotel este cu mult peste posibilităţile unui client că ar putea plăti pentru
serviciile unui hotel inferior celui analizat;
-nu este un hotel intim, întocmai datorită poziţionării nu conferă un ambient liniştitor, personal
-zona aglomerată în care este poziţionat, poate reprezenta un dezavantaj datorită zgomotului
produs.

Oportunităţi
-locaţie potrivită pentru oamenii de afaceri;
-atragerea unei categorii diversificate de clienţi datorită rezervarii securizate;
-activitatea pe tot parcursul anului, asigura o fidelizare a clienţilor, în special a oamenilor de
afaceri;
-îmbunătăţirile aduse în ceea ce priveşte designul exterior şi interior, poate spori dorinţa
clientelor de a experimenta noul confort;
-sustinere a activitatii acestui hotel din partea Guvernului Romaniei care gazduieste conferinte la
nivel national.

Ameninţări
-adoptarea unor reglementări legislative restrictive cu impact nefavorabil;
-intrarea într-o perioada de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
-schimbări demografice nefavorabile;
-creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

26
-datorită exigenţelor personalului, perioadele de recrutare se pot extinde un timp îndelungat
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
-modificari ale preferintelor consumatorilor.

Vom încheia analiza SWOT prin calcularea gradului de importantă al fiecărui indice aferent
elementelor analizate, aşadar, se acordă pentru fiecare punct tare sau slab, o notă, pe o scala de la
1 la 10. Suma importanţei fiecărui punct tare este egală cu 5 iar pentru puncte slabe, egală cu 1,
se va calcula un produs între notă şi grad de importantă, care ulterior se însumează.

Punct forte Notă Grad de importanţă Produs

exprimat in nr.
Curent din analiza
1 10 0,1 1
2 10 0,25 2.5
3 8 0.50 4
4 9 0.25 2,25
5 10 0.15 1.5
6 10 0.10 1
7 8 0.10 0.8
8 9 0.20 1.8
9 10 0.20 2
10 10 0.50 5
11 9 0.50 4.5
12 8 0.50 4
13 9 0.25 2.25
14 10 0.50 5
15 9 0.50 4.5
16 10 0.15 1.5
17 10 0.15 1.5
18 10 0.05 0.5
19 10 0.05 0.5

27
 Asadar, gradul de importanta este egal cu 5, iar pentru punctele tari scorul este de 46 puncte.

Punct slab exprimat Notă Grad de importanţă Produs

in nr. Curent din
analiza
1 10 0,25 2.5
2 10 0,15 1.5
3 8 0.50 4
4 9 0,10 0.9

În acest caz, gradul de importanţă are suma egală cu 1, iar scorul punctelor slabe este egal
cu 8.9

În cazul oportunităţilor şi ameninţărilor, suma gradului de importanţă este egală cu 1,notele

se acordă de la 1 la 10.

Oportunitate Notă Grad de importanţă Produs

exprimat in nr.
Curent din analiza
1 10 0,20 2
2 10 0,15 1.5
3 8 0.50 4
4 9 0,10 0.9
5 8 0,05 0.4

Scorul oportunităţilor este de 9.3.

28
 Amenintare Notă Grad de importanţă Produs
exprimat in nr.
Curent din analiza
1 10 0,20 2
2 10 0,15 1.5
3 8 0.05 0.4
4 9 0,10 0.9
5 8 0,05 0.4
6 7 0,15 1.05
7 7 0,3 2.1
Scorul ameninţărilor este egal cu 8.35.

29
 4. EVALUĂRI ŞI IPOTEZE

Hotelul de cinci stele din centrul capitalei, Hotelul Intercontinental vizeaza si pentru
perioada urmatoare stabilizarea in fata concurentei. În 2015, gradul de ocupare a fost de 79%,
ceea ce înseamnă că din cele 93.805 de nopţi pe care hotelul le-a pus la dispoziţie în 2015, s-au
ocupat 74.672, cu un tarif mediu de 398 lei, în creştere cu 8% faţă de anul trecut, dupa analiza
economistului Dan Ivan, autor al Ziarului Financiar.
Asadar, una din masurile cresterii calitative a serviciului hotelier il presupune orientarea
catre cursuri de specializare si perfectionare a personalului, fapt care va avea ca rezultat, sporirea
gradului de satisfactie al clientilor. Costurile salariale cu personalul care administrează camerele
hotelului ar putea însuma 2,854 milioane de lei, potrivit bugetului pe 2016.
Pe termen mediu, se prognozeaza o crestere a activitatilor de sustinere a comunicatelor de
presa, conferintelor, si altor evenimente, atat prin eforturile promotionale cat si prin atragerea dar
si fidelizarea clientilor, urmand ca 2017 sa fie prosper din acest punct de vedere.

Previziunea evoluţiei vânzărilor hotelului Intercontinetal în perioada 2015- 2016, folosind

metoda celor mai mici pătrate
Perioada Vânzările (Yi) Xi Xi x Yi Xi2
2007 11,5 0 0 0
2008 18,2 1 18,2 1
2009 15 2 30 4
2010 20 3 60 9
2011 17 4 68 16
2012 12,1 5 60,5 25
2013 12,8 6 76,8 36
2014 19,4 7 135,8 49
2015 13,5 8 108 64
TOTAL 139,5 36 557,3 204
Sursa: INSSE

Modelul linear al metodei celor mai mici pătrate este :

Yi = a +b x Xi, unde Y- valoare variabilei previzionate în perioada „i”

30
 X – perioada de referinţă „1”

a şi b – parametrii modelului

Ceea ce rezultă că folosind formula Y=a+b*X si inlocuind valoarea lui b (=1,11) se va

obtine parametrul a=9.54 Prin urmare, se determina pentru perioada 2015-2016 vanzarile
utilizand ca variabile X9=9 si X10=10. Rezultatul va fi urmatorul:
Anul 2015: Y9=9,54-1,11*9=19,53(mld lei)
Anul 2016: Y10=9,54-1,11*10=20,6(mld lei)
Concluzie: Vânzările hotelului Intercontinental Bucuresti vor fi pentru anul 2015, peste 19,53
miliarde lei, iar pentru 2016, in crestere, peste 20 mld lei.

Previziunea evolutiei clientilor hotelului Intercontinental, in perioada 2015-2016, folosind

metoda celor mai mici patrate si modelul linear

Perioada Numar Xi Xi*Y Xi2

clienti(Yi)
2007 350 0 0 0
2008 410 1 410 1
2009 200 2 400 4
2010 700 3 2100 9
2011 655 4 1965 16
2012 580 5 2800 25
2013 700 6 3250 36
2014 705 7 4060 49
2015 605 8 4840 64
Total 4855 36 22315 204
(sursa INSSE)

Folosind formula Y=a+b*X si inlocuind valoarea lui b (=14,91) se va obtine parametrul

a=431,8. Prin urmare, se determina pentru perioada 2015-2016 vanzarile utilizand ca variabile
X9=9 si X10=10. Rezultatul va fi urmatorul: Anul 2015: Y9=431,8-14,91*9=296, 6(mii clienti)
Anul 2016: Y10=431,8-14,91*10=282,7(mii clienti)
Concluzie:
Numarul clientilor hotelului Intercontinental Bucuresti vor fi pentru anul 2015, peste 290.000
clienti, iar pentru 2016, in crestere, peste 282.000 clienti.

31
 5. OBIECTIVE DE MARKETING

Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing sunt derivate ale obiectivelor
generale ale întreprinderii, prin intermediul cărora se exprimă ceea ce dorește o companie să
realizeze reprezentând rezultatele pe care aceeasta și le estimează să le obțină într-o anumită
perioda de timp. Totodată, obiectivele de marketing fac referire la modalitatea prin care compania
dorește să se dezvolte pe piață sau care fac referire la pătrunderea într-un anumit fel pe piață, fie
adoptând varianta unor prețuri mici de penetrare a pieței, fie prezentarea unor prețuri mai ridicate
care să reflecte calitate serviciilor.

Strategia de marketing este mijlocul prin care obiectivele de marketing sunt atinse.
Obiectivele de marketing trebuie să fie reale și cuantificabile: volum de vânzări, cotă de piață,
diversitatea canalelor de distribuție, etc. Ceea ce poate fi luată în considerare este și procedura de
dezvoltare a produsului și diversitatea ofertei , deoarece datorită gradului mare de complexitate al
activităților ce trebuie desfășurate, importante sunt obiectivele unităților strategice de activitate în
raport cu specificul produsului turistic oferit.

În momentul în care se formulează obiectivele unei campanii de marketing, trebuie să se

țină cont de două elemente principale: natura obiectivelor și forma în care se explima în planul de
marketing. După natură lor, obiectivele de marketing pot fi categorizate în cantitative și
calitative. Se recomandă ca cele două tipuri să fie trecute separat în planul de marketing, pentru
că fiecare dintre acestea necesită folosirea unor metode specifice de implementare a campaniilor
și, ulterior, a unor instrumente aparte de măsurare a rezultatelor obținute.

În exprimarea scrisă a obiectivelor, se va ține cont de respectarea criteriilor SMART:

specific, măsurabil, realizabil, relevant și raportat la o perioadă de timp .

Printre obiectivele cantitative de marketing ale hotelului Intercontinental București se

numără:

 Câștigarea unei cote de piață importante pe piața hotelurilor de lux din București;
 Creșterea vânzarilor prin poziționarea ȋn rândul publicului a imaginii unui hotel de 5 stele
pentru oamenii ce călătoresc ȋn interes de afaceri;

32
 De asemenea, ȋn rândul obiectivelor de marketing ȋntâlnim şi obiective calitative ce fac
referire la:

 Informarea continuă a publicului ţintă asupra calităţii şi serviciilor oferite de hotelul

Intercontinental Bucureşti;
 Câştigarea ȋncrederii şi menţinerea atitudinii clientilor hotelului Intercontinental;
 Creşterea notorietăţii serviciilor oferite.

33
 6. STRATEGII DE MARKETING

Strategiile de marketing, în cadrul planului de marketing, se împart în strategii de piață și

strategii corespunzătoare elementelor componente ale mixului de marketing și anume, produs,
preț, promovare/comunicare și plasare/distribuție.

„Cu o strategie bine conturată, managerii au mai ușor posibilitatea de a accepta sau refuza
anumite inițiative; cu o strategie bine conturată, prestatorii știu mai bine cum să deservească
utilizatorii. Strategia va fi ghidul companiei, manualele de proceduri, mai mult sau mai puțin
voluminoase, nefiind suficiente.” (Cetina, I. 2001)

Ȋn identificarea strategiilor unui serviciu este necesară parcurgerea unor etape precum:

 Determinarea celor mai importante caracteristici ale serviciului pentru a ȋntâlni şi

depăşi aşteptările consumatorilor;
 Determinarea celor mai importante atribute unde concurenţa este vulnerabilă;
 Determinarea capacităţilor prezente şi potenţiale ale companiei, precizarea
competenţelor şi incompetenţelor, ale punctelor slabe şi tari, ale sistemului de valori
şi a „raţiunii de a fi”;
 Elaborarea unei stategii a serviciului care se adresează nevoilor consumatorilor, care
speculează vulnerabilitatea concurenţei şi scoate ȋn evidenţă potenţialul companiei.

a) Strategia de produs
Strategiile produsului au la bază cele trei criterii cunoscute și anume: calitatea, gradul de
noutate și gradul de diversitate, cu variantele corespunzătoare. Elementul specific îl reprezintă
poziția dominantă deținută de strategiile calității în raport cu celelalte. O astfel de poziție este
susținută de faptul că, în adrul strategiilor profutului, calitatea serviciilor este considerată
elementul cheie.
Cum îmbunătățirea calității serviciului este dificil de realizat, presupunând respectarea
promisiunilor față de clienți și prestarea la un vivel superior al serviciului de bază, trebuie
realizată proiectarea serviciului că un sistem unitar (elementele care compun serviciul trebuie
prestate, fiecare în parte, la același nivel, la aceiași calitatea satisfăcătoare). Spre exemplu,

34
Hotelul Intercontinental trebuie să dispună de a bună iluminare pentru a nu descuraja prorpii
clienți în a participa la orice activitatea nocturnă care presupune o luminozitatea sporită.
O altă modaliate de îmbunătățire a calității serviciului este câștigarea și menținerea
încrederii atât a consumatorului, cât și a personalului. Consumatorii nu despart calitatea
serviciului de cinstea, încrederea și corectitudinea companiei prestatoare. Pentru aceștia,
intangibilitatea serviciului oferit mărește sensibilitatea referitoare la problemele privind
corectitudinea. În ceea ce privește personalul companiei, prestarea unui serviciu de calitate
superioară depinde foarte mult de mândria, satisfacția personalului de a lucra pentru companie.
Angajații Intercontinental care sunt tratați corect și nu se simt frustati sau nedreptăți în nicio
situație, vor da randamentul corespunzător.
O altă strategie este cea a înnoirii serviciului. Cum servciile noi sunt la fel de riscante atât
pentru consumatori cât și pentru compania care le introduce, gradul de inovație al acestora cu cât
este mai mare, cu atât sunt și riscurile dar și costurile mai mari. De cele mai multe ori,
consumatorii accepta cu greu inovațiile în domeniul serviciilor, spre deosebire de inovațiile în
sectorul bunurilor materiale, deoarece acestea presupun modificarea obiceiurilor. Așadar,
compania trebuie să ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i determină să încerce un
serviciu nou. Din această cauza, la introducerea unui serviciu nou trebuie avuta în vedere măsură
în care această oferă consumatorilor suficiente satisfacții pentru a-și schimbă obiceiurile.
O a treia strategie posibilă de utilizat este strategia diversificării serviciilor existente.
Aceasta se poate aplică concomitent cu îmbunătățirea serviciului de bază (spre exemplu Hotelul
Intercontinental schimbă întreg mobilierul din camere, perdelele, carpetele, aparatura electronică
etc.), fie extinzând serviciile suplimentare (Hotelul Intercontinental poate oferi dimineața ziarul,
micul-de-jun la pat, cafeaua în cameră, anumite atenții etc .)

b) Strategia de pret
În formularea unei strategii de preț, compania are în vedere obiectivele pe care dorește să le
atingă și anume: obținerea unui profit cât mai mare, utilizarea la maximum a capacităților
companiei și atragerea unui număr cât mai mare de consumatori. În funcție de preponderența
unuia sau altuia dintre obiective, strategiile de preț pot fi de trei tipuri: strategia prețurilor
orientate după costuri, în funcție de cerere sau în funcție de concurență.

35
 Orientarea prețului în funcție de costuri are la bază obiectivul companiei de a maximiza
venitul, pentru a acoperi integral cheltuielile făcute și de a obține un profit cât mai mare.
Orientarea prețului în funcție de cerere este aplicată din dorință de a corela cererea cu
ofertă în așa fel încă să se asigure utilizarea la maximum a capacitailor de producție, în orice
moment. Spre exemplu Hotelul Intercontinental urmărește utilizarea completă a capacității de
cazare. Adaptarea cererii la ofertă se poate realiza în exemplul de mai sus, prin stabilirea unor
prețuri ridicate în perioadele de vârf și a unor prețuri mai scăzute în extrasezon. Totodată, există
companii care se ocup acestei strategii, considerând că scăderea prețurilor, chiar și pentru o
perioadă limitată de timp, presupune scăderea calității serviciilor.
Orientarea prețului în funcție de concurență este strategia aleasă în momentul în care
compania își fixează că obiectiv atragerea unui număr cât mai mare de consumatori. Totodată,
caracteristicile serviciilor și variabilitatea lor, fac dificilă comparabilitatea și stabilirea prețului.
Această strategie presupune alinierea prețurilor cu cele ale concurenței. În consecință, pentru
industria hotelieră, Hotelul Intercontinental va practiva prețuri similare cu cele ale concurenței
(eventual mai reduse), iar în situația unor servicii diferite își va evidenția în mod corespunzător
prețurile.
c) Strategia de distributie
Spre deosebire de canalele de distribuție de bunuri materiale, distribuția serviciilor
presupune canale directe, fie cu consumatorul, fie cu intermediarul care vinde consumatorului.
Datorită intangibilității, dreptul de propietate nu poate fi transferat de la prestator la consumator.
Deasemena, serviciile fiind perisabile nu pot fi inventariate sau stocate pentru a fi ulterior
folosite. De regulă sunt utilizate trei modalități: strategii de control, strategii de „imputernicire” a
distribuitorilor și strategii de parteneriat.
Strategiile de control sunt aplicate de către companiile care consideră că distribuitorii vor
fi mai performanți dacă înlocuiesc contractele cadru standardizate, cu responsabilități și atribuții
cât mai precise. În acest mod, motivarea și recompensarea intermediarilor se face prin evaluarea
cât mai exactă a rezultatelor și performanțelor obținute. Pentru utilizarea acestei strategii,
prestatorul de servicii trebuie să aibă o poziție puternică pe piață și n verigă de distribuție și să
ofere un serviciu de calitate superioară pentru un segment de consumatori fideli. Spre exemplu,
Hotelul Intercontinental își poate motiva intermediarii prin recompensarea acestora cu ajutorul
unei scale definite de comisioane pentru fiecare treaptă de clienți (noi/fideli) aduși companiei.

36
 Strategii de „imputernicire” a intermediarilor se aplică în cazul în care prestatorul
apreciază că distribuitorii sunt mai eficienți dacă se implică mai mult în serviciile oferite decât că
simplii „raportori de tranzacții. În cazul acestei strategii, prestatorul este nou pe piață sau nu are o
poziție suficient de puternică pentru a utiliza o strategie de control. Prestatorii furnizează
distribuitorilor informații, rezultatele sondajelor de opinie și alte date care i-ar ajută în activitatea
lor.
Strategii de parteneriat (cu distribuitorii) sunt printre cele cu potențialul cel mai mare de
creștere al eficienței. Această strategie permite cunoașterea și „ȋnvaţarea” consumatorilor fideli;
la o comunicare sinceră între prestator și intermediar. Această abordare se bazează pe capacitățile
și cunoștințele atât ale prestatorilor cât și ale intermediarilor și generează un sentiment de
încredere între cei doi parteneri. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii trebuie
definite obiectivele comune încă de la începutul colaborării, pentru a nu apărea interese
divergente pe parcurs. De asemenea, în timpul desfășurării activității, intermediarii trebuie
consultați periodic și antrenați în luare unei decizii.
d) Strategia de comunicare
Se particularizează în special inceea ce privește publicitatea, promovarea vânzărilor și
utilizarea mărcilor.
Publicitatea a beneficiat de o atenție scăzută din partea specialiștilor. De aceea s-ar putea
crede că publicitatea în domeniul serviciilor hoteliere nu diferă de publicitatea în sectorul
bunurilor materiale (eronat).
Promovarea vânzărilor este cunoscută că o formă de comunicație care are la bază o serie
de stimulente (reducerea tarifului, cadouri sau concursuri promoționale, încercări gratuite etc.).
Ea vizează de regulă: încurajarea încercării unui serviciu nou, sporirea încrederii în acesta,
impulsionarea vânzărilor serviciilor deja existente, determinarea consumatorilor să asiste la
prestarea unui servciu, comunicarea unui îmbunătățiri aduse serviciului, simularea ori
descurajarea cererii pentru anumite perioade ale zilei (restaurante) sau ale anului (agenții
turistice) etc.
Utilizarea mărcilor este asemănătoare în multe cazuri bunurilor materiale și poate fi
aplicată și în cazul unei companii prestatoare de servicii hoteliere. Mărcile reprezintă pentru un
consumator o modalitate eficientă de identificare a unei companii și/sau a produselor/serviciilor
sale (Hotelul Intercontinental). Utilizarea unei mărci este eficientă în următoarele cazuri:

37
  când consumatorii percep serviciile hoteliere curente ca fiind similare (ȋn ceea ce
priveste calitatea, valoarea lor), o marcă puternică le va diferenţia;
 când consumatorii au o experienţă redusă sau inexistentă cu un servciu şi
reactionează la cea mai cunoscută marcă;
 când o companie doreşte să ȋşi extindă gama serviciilor pe care le oferă şi le
lansează sub aceiaşi marca;
 când o companie ȋşi schimbă strategia de marketing şi utilizează o noua marcă
pentru a comunica ceva diferit consumatorilor.

e) Strategia de personal
În completarea strategiilor celor „4P” menționați anterior, sectorul serviciilor hoteliere mai
cuprinde și strategiile politicii de personal reprezentată prin două segmente cu abordări diferite:
 Angajaţii companiei (recrutare, perfecţionare, motivare, munca ȋn echipă);
 Consumatorii (educaţie, pregătire).

Toți angajații care participă la livrarea serviciului hotelier transmit consumatorului un

mesaj referitor la serviciul respectiv (modul în care aceștia sunt îmbrăcat, atitudinea și
comportamentul lor le influențează percepția consumatorului asupra serviciului).

Satisfacția pe care o găsește un angajat în activitatea desfășurată trebuie să fie similară cu

cea a achiziționării unui produs. Altfel spus, „cumperi” o slujbă că și cum ai cumpără un produs,
iar ea trebuie să corespundă așteptărilor. Insatisfatia muncii depuse conduce, de regulă, la
dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile vor fi de o slabă calitate

38
 7. BUGET DE MARKETING

Bugetul de marketing aferent planului strategic de marketing este alcătuit, la categoria

„Venituri”, din sumele alocate marketingului în planul de afaceri, iar în cazul „Cheltuielor” este
necesară prioritizarea planului de marketing și costurile aferente acestuia.

Pentru estimarea bugetului promoţional, se pot utiliza o serie de metode specifice:

 metoda procentului din vânzări ( aplicarea unui procent la volumul vânzărilor actual sau
estimat, sau la preţul de vanzare)
 metoda imitării concurenţei (alocarea unei sume aproximativ egală cu cea alocată de
concurenţi pentru activitatea de promovare)
 metoda sumei disponibile (stabilirea resurselor disponibile activităţii de promovare după
acoperirea celorlalte cheltuieli ale ȋntreprinderii)
 metoda sumei fixe pe unitatea de produs
 metoda obiectivelor (stabilirea cu prioritate a obiectivelor campaniei promoţionale şi
determinarea sumelor necesare realizării acestora)

O importanță deosebită trebuie acordată modului în care firmele își fixează bugetele pentru
marketing. În mod tradițional, companiile au privit marketingul că pe o activitate care nu aduce
venituri. Astfel, ele au stabilit bugetul pentru marketing în funcție de cât de mult intenționau să
cheltuiască. Dispuneți de x dolari, sau intenționați să cheltuiți x procente din venituri pentru
marketing, și atât va puteți permite. După aceea, calculați câtă publicitate sau cercetare puteți
cumpără cu acești bani.

Însă când înțelegeți că marketingul înseamnă efortul de a vinde, atunci banii pe care îi
folosiți se transformă în investiție, și nu în simple cheltuieli. Se pune întrebarea: „Care este
volumul maxim de vânzări pe care îl putem obține și ce trebuie să facem pentru a atinge acest
maxim?”, nu „Cate acțiuni promoționale ne permitem să realizăm?”. Dacă va puneți întrebarea în
acest mod, veți decide că, de fapt, aveți nevoie de un buget mai mare și nu de unul mai mic,
întrucât va fi limpede că, dacă investiți mai mult, puteți obține mai mult.

39
Modalitatea de a utiliza bugetul în mod profitabil:

În marketing trebuie să existe permanență atenție la cheltuielile marginale. Această

înseamnă că va trebui să se calculaeze cât de mult este nevoie să se cheltuie pentru a vinde un
volum suplimentar de produse, fie ele pizza, lapte, băuturi răcoritoare, bilete de avion, mașini sau
păpuși. Este inadmisibil să se cheltuie din ce în ce mai mulți bani în fiecare an, doar pentru a se
menține vechiul volum de vânzări. Costul volumului care se vinde deja ar trebui să fie cu atât mai
redus, cu cât volumul respectiv de vânzări se înregistrează de mai multă vreme. Și această, pentru
că, o data ce cineva a fost convins să cumpere produsul, nu va mai trebui să se cheltuie din nou
aceeași sumă de bani care s-a cheltuit că să le atragă atenția prima oară. Pentru a înregistra
creșteri, va trebui să se micșoreze sumă de bani cheltuită pentru a menține clienții deja formați,
astfel încât să se poată cheltui banii de marketing vederea obținerii de vânzări suplimentare.
Trebuie se furnizeze consumatorilor existenți un motiv de , ar trebui se facă într-un mod
eficient.

O ce se înțelege dintre volumul repetat volumul sporit de vânzări, trebuie atașeze,

fiecăruia dintre ele costurile aferente. înseamnă trebui, de fapt, se nanalizeze cheltuielile
efectuate pentru volumul adițional mod diferit de cheltuielile pentru volumul de . este
modalitate de ști de marketing utilizate . Ideea este de se folosi banii de marketing pentru-
1select11 pe oamenii care utilizează o utilizeze des pentru-1select11 pe cei ce nu o fac o
utilizeze, locul celei pe care o folosesc prezent. Consumatori scumpi- multe eforturi de
promovare. Consumatorii existenți eficienți, ei au doar nevoie de confirmarea propriei atitudini
motive noi, fiecare zi, pentru alege voastră. Așa se analizează volumul de vânzări pe
componente, se reprezintă , este generat de activitate, se înregistrează periodic apoi se
construiește planul de afaceri activitățile de marketing pe.

O mulțime de companii își stabilesc obiectivele comerciale aplicând un procent la vânzările

anului trecut sau fixând de la început mărimea bugetului de marketing, în loc să se gândească
unde anume doresc sau trebuie să se poziționeze pe piață. Alegerea unui obiectiv de vânzări
trebuie să se bazeze pe o decizie strategică legată de poziția pe piață, pe anumite rezultate ale
investiției sau pe orice alt tel general al companiei, și nu doar pe o sporire față de anul precedent
sau pe decizia de a cheltui x dolari. Important de reținut este ideea că marketingul se referă la

40
cheltuirea de bani în activități care măresc valoarea produsului, a mărcii sau serviciului și la
oferirea consumatorilor a cât mai multor motive de a le cumpără în cantități mai mari și cât mai
des. Marketingul este o investiție nu o cheltuiala pe care o poți elimină. Dacă se vrea dezvoltare,
trebuie să se desfășoare o activitate de marketing și, dacă se raționalizează strategic referitor la
locul unde anume se vrea să se ajungă, se poate cu adevărat să se ajungă acolo.

Venituri hotel Intercontinental Bucureşti ȋn anul 2010, comparativ cu anii 2009,

2008 şi 2007
Descriere 2010 2009 2008
Venituri din cazare 22.123.127 20.923.536 31.580.727
şi prestaţii hoteliere
Venituri din 14.466.238 13.679.094 14.694.195
alimentaţie publică
Alte venituri 4.714.170 4.967.865 4.454.976
Total venituri 41.303.535 39.570.945 50.729.898

Totalul cheltuielilor aferente anului 2010 comparativ cu anii 2009 şi 2008

Denumirea indicatorului 2010 2009 2008
1.Cifra de afaceri netă 41.303.535 39.570.495 50.729.898
2.Costul bunurilor vândute şi 35.372.772 36.384.633 39.353.597
al serviciilor prestate
3.Cheltuielile activităţii de 22.770.287 21.891.655 25.068.094
bază
4.Cheltuieli activităţi 12.707.037 12.408.718 14.026.411
auxiliare
5.Cheltuieli indirecte de (104.552) 2.084.260 259.092
producţie(ajustări priv val
activelor circulante)
6.Rezultatul brut aferent 5.930.763 3.185.862 11.376.301
cifrei de afaceri

41
 7.Cheltuieli cu amortizarea 17.620.277 14.522.523 12.246.037
8.Cheltuieli active cedate, 573.512 279.023 397.969
donaţii, despăgubiri,
reversări
9.Alte venituri din exploatare 210.503 198.843 512.493
10. Rezultatul din exploatare (12.052.523) (11.416.841) (755.212)

42
 8. PROGRAMUL DE MARKETING

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigura coordonarea eforturilor

întreprinderii, de a utiliza cu maxima eficienta resursele de care dispune în vederea obtinerii unor
rezultate cât mai bune, prin marirea eficacitatii cercetarilor de piata, simultan cu amplificarea
rentabilitatii si a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societatii. El reflecta nivelul la
care doreste sa ajunga întreprinderea, dar si modalitatile de atingere a acestuia, într-o anumita
perioada de timp. Programul trebuie sa fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor
de actiune, cuprinzând atât responsabilitatile de executie repartizate pe colective si persoane cât si
procedura clara de executie.
De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât activitatea
de marketing nu se poate desfasura la întâmplare, ea trebuie ordonata si coordonata cu celelalte
activitati, cu resursele întreprinderii si cu conditiile pietii.
Diagrama GANTT – Programul promoţional al hotelului Intercontinental

Activităţi de promovare Anul 2016

I F M A M I I A S O N D

1. Promovare pe internet

2. Marketing direct
3. Promovare prin agenţii de turism
4. Relaţii publice
5. Tehnici promoţionale
6. Utilizare mass-media
7. Conferinţe şi târguri

43
 Pentru elaborarea programului de marketing se va utiliza diagrama GANTT. Aceasta este
un instrument folosit în planificarea proiectelor, evenimentelor și a muncii, în general. Urmărește
etapele desfășurării unui proiect în funcție de durata acestora. Este o metoda des întâlnită în
managementul proiectelor. Programul de marketing va avea la bază o campanie de promovare
utilizând diferite tehnici precu marketing direct, promovarea prin intermediul relaţiilor publice, al
internet-ului, şi chiar cu ajutorul agenţiilor de turism, pentru atragerea turiştilor în diferite luni ale
anului.

Mai exact, diagrama Gantt ilustrează grafic un program de activitate care ajută la
planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice unui proiect. Are forma unei
matrici, cu două axe: una orizontală care indică perioada de timp necesară fiecărei activități (cu
datele de începere și de finalizare ale sarcinii); alta verticală, care indică sarcinile ce trebuie
îndeplinite. Poate fi realizată pe o foaie de hartie, într-un program din pachetul Microsoft Office
(Excel/Word) sau într-un program specific managementului de proiect: Microsoft Project.

44
 9. REVIZIA ŞI CONTROLUL

Controlul reprezintă măsurarea abaterilor de la obiectivele stabilite. Controlul

inseamna supravegherea desfasurarii activitatii in conformitate cu regulile stabilite si cu ordinele
transmise.

Revizia și controlul, ultima secțiune a planului de marketing, este realizata prin totalitatea
mecanismelor și procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea
realizarii obiectivelor prevazute in planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale
acestora, prevazute in planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a
obiectivelor și strategiilor dupa efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.

Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina

compartimentului de marketing din cadrul intreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau
șefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizeaza programul
de marketing care detaliaza acțiunile de marketing specifice, desfașurate in timp, avand precizate
atat persoanele responsabile, cat și bugetul alocat. Nerealizarea programului de marketing
conduce implicit la nerealizarea planului tactic și respectiv strategic de marketing, impunandu-se
revizuirea lor. Din aceasta analiza a programului de marketing pentru promovarea hotelului
Intercontinental se poate desprinde concluzia ca are efecte economice pozitive pe termen scurt.

Revizia şi controlul se va realiza în doua etape:

 Controlul cantitativ, unde se vor analiza date referitoare la cota de piaţă a

întreprinderii, precum şi cifra de afaceri
 Controlul calitativ, în care se va evalua satisfacţia clienţilor cu ajutorul unui
chestionar.

COTA DE PIAŢĂ = Vi/ Vt x 100

An 2014 2015

Vanzari hotel (mil euro) 19.4 13.5

Vanzari totale (mil euro) 5.4 5.8
Cota de piata (%) 3.59 2.32

45
 Controlul calitativ
Controlul calitativ pentru hotelul Intercontinental se va realiza prin intermediul unui
chestionar care va evalua satisfacţia acestora cu privire la calitatea serviciilor oferite.

Chestionar privind evaluarea satisfacţiei clineţilor hotelului Intercontinental

Bucureşti

Dragi clienţi şi oaspeţi,

Ne face o deosebită plăcere că aţi ales hotelul Intercontinental. Dorim să îmbunătăţim
constant calitatea serviciilor oferite, aşa ca opinia dumneavoastra este esenţială spre îndeplinirea
acestui scop, aşadar vă rugăm să alocaţi câteva minute pentru completarea chestionarului nostru.
Prin completarea acestui chestionar vă garantam că datele personale au un caracter strict
confidenţial şi vor fi folosite doar în scop lucrativ.
Vă mulţumim pentru timpul acordat!

1 Cum aţi auzit de hotelul Intercontinental?

o a)de pe internet

o b)de la o cunoştinţă

o c)din reclame

o d)de la o agenţie de turism

o e)alta sursă

2.Scopul vizitei?

o a)afaceri

o b)conferinţă

o c)relaxare

o d)tratament

46
 o e)alt scop

3.Cu ce aţi călătorit?

o a)avion

o b)tren

o c)maşină

4.V-ar placea să reveniţi la Hotel Intercontinental?

o a)da

o b)poate

o c)nu

5.Sosirea şi primirea ȋn hotel :

( Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul prin marcarea cu "x" )

o acord total

o acord

o neutru

o dezacord

o dezacord total

6.Atenţia personalului de la recepţie :

( Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul prin marcarea cu "x" )

o acord total

o acord

o neutru

o dezacord

o dezacord total

47
7.Atmosfera şi liniştea camerei :
( Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul prin marcarea cu "x" )

o acord total

o acord

o neutru

o dezacord

o dezacord total

8.Curăţenia camerei şi a băii :

o acord total

o acord

o neutru

o dezacord

o dezacord total

9.Atmosferera/Curăţenia locurilor publice :

( Acordaţi note de la 1 la 5 )

1 2 3 4 5

Foarte proastă Foarte bună

10.Room service şi varietatea mini barului :

( Acordaţi note de la 1 la 5 )

1 2 3 4 5

Foarte proastă Foarte bună

48
11.Standardul serviciilor din restaurant :
( Acordaţi note de la 1 la 5 )

1 2 3 4 5

Foarte proastă Foarte bună

12.Calitatea mâncării şi a băuturilor servite :

( Acordaţi note de la 1 la 5 )

1 2 3 4 5

Foarte bună Foarte proastă

13.Calitatea şi informaţiile oferite de site-ul hotelului :

( Acordaţi note de la 1 la 5 )

1 2 3 4 5

Foarte proastă Foarte bună

14.Realizaţi un top al următoarelor hoteluri :

Locul Locul Locul

1 2 3

Intercontinental Bucureşti
JW Marriott
Hilton

ANEXE

49
50
51
 BIBLIOGRAFIE

1. Revista de actualitate financiară, (2015) Organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în

România [Online] Disponibil pe: http://codfiscal.net/42138/og-581998-organizarea-si-
desfasurarea-activitatii-de-turism-romania-actualizata-2014 [Accesat pe data de 14.05.2016]
2. Stăncioiu, A,F , (2000) Strategii de marketing ȋn turism, Bucureşti, Editura Economica
3. Anonim, (2015) Legea turismului [Online] Disponibil pe:
http://www.minind.ro/propuneri_legislative/2015/Legea_Turismului.pdf [Accesat pe data de
14.05.2016]
4. Anonim, (2011) Hotelurile se vor clasifica pe proprie raspundere [Online] Disponibil pe:
http://www.trendshrb.ro/hotelurile-se-vor-clasifica-pe-proprie-raspundere [Accesat pe data de
14.05.2016]
5. Bucharest Hotels, Hotel Intercontinental [Online] Disponibil pe: http://www.bucharest-
romania-hotels.ro/id/25BRH-Intercontinental_Hotel-Bucuresti.ro.php [Accesat pe data de
14.05.2016]
6. Wikipedia, (2016) Intercontinental Bucharest [Online] Disponibil pe:
https://en.wikipedia.org/wiki/InterContinental_Bucharest [Accesat pe data de 14.05.2016]
7. Anonim, (2016) Un nou record al ultimilor 25 de ani. Inflaţia anuală a ajuns la -3,3% în
aprilie [Online] Disponibil pe http://www.economica.net/inflatie-2016-record-preturi-inflatie-
aprilie-2016-deflatie_119504.html [Accesat pe data de 14.05.2016]
8. JW-Marriot.Bucharest Grand Hotel (2016) [Online] Disponibil pe
:http://www.grandhotel.ro/jw-marriott [Accesat pe data de 14.05.2016]
9. Booking (2016) [Online] Disponibil pe: http://www.booking.com/hotel/ro/athenee-palace-
hilton-bucharest.ro.html [Accesat pe data de 14.05.2016]
10. Hoteluri Bucuresti (2016) [Online] Disponibil pe: http://www.hotel-
bucuresti.com/hoteluri/hotel_radisson_blu-2.html. [Accesat pe data de 14.05.2016]
11. Travel. (2016) [Online] Disponibil pe : http://www.travelro.ro/hotel-radisson-
blu_bucuresti.html [Accesat pe data de 14.05.2016]

12. HoteluriBucuresti (2016) [Online] Disponibil pe: http://www.hoteluribucuresti.org/hotel-

howard-johnson-grand-plaza-bucharest_74.html [Accesat pe data de 14.05.2016]

52
13. Intercontinental Hotels Group (2016) [Online] Disponibil pe:
https://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=
0ahUKEwjm4L2WwNrMAhXECywKHbvCBfgQFggaMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ihg.c
om%2Fintercontinental%2Fhotels%2Fgb%2Fen%2Fbucharest%2Fbuhha%2Fhoteldetail&usg=A
FQjCNGoY-9gE4oi_KVD1eBRF3mwNS1RGg&sig2=UCJQgIx8Xdszdfl6XNX-
Dw&bvm=bv.122129774,d.bGg [Accesat pe data de 14.05.2016]
14. Anonim. (2015) Intercontinental dezvaluie noi experiente din colectia insider experiencies
[Online] Disponibil pe:
http://www.comunicate.mediafax.biz/Pages/Public/Comunicate.aspx?comunicatId=9013
[Accesat la data de 14.05.2016]
15. D. Ivan (2016) Hotelul Intercontinental estimează venituri de 48 de milioane de lei în 2016
[Online] Disponibil pe: http://www.zf.ro/burse-fonduri-mutuale/hotelul-intercontinental-
estimeaza-venituri-de-48-de-milioane-de-lei-in-2016-cu-o-marja-de-profit-putin-peste-9-
15284352 [Accesat la data de 14.05.2016]
16. Stăncioiu, A, F, (2003) Marketing turistic, Bucureşti, Editura Sitech
17. C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) (2003)– Marketing. Dicţionar explicativ,
Bucureşti, Ed. Economică, p. 523
18. Anonim. (2011) POVEŞTI DE BUCUREŞTI Cum s-a construit primul hotel de cinci stele din
România (Fotogalerie) [Online] Disponibil pe: http://adevarul.ro/news/bucuresti/poveSti-
bucureSti--s-a-construit-hotel-cinci-stele-romania-fotogalerie-
1_50bde91f7c42d5a663cfc96c/index.html [Accesat la data de 14.05.2016]
19. Anonim. Programul de Marketing [Online] Disponibil pe:
http://www.scritub.com/management/marketing/Programul-de-marketing2251741917.php
[Accesat la data de 14.05.2016]
20. Motrescu, D. Diagrana Gantt [Online] Disponibil pe: http://prbeta.ro/blog/diagrama-gantt/
[Accesat la data de 14.05.2016]
21. Anonim. Hotelul Intercontinental [Online] Disponibil pe: http://www.hotel-
bucuresti.com/hoteluri/hotel_intercontinental-39.html [Accesat la data de 14.05.2016]

53