Corporate Governance of Chinese

Multinational Corporations: Case

Studies Runhui Lin
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(Auth.)

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Corporate Governance
of Chinese
Multinational
Corporations
Case Studies

Runhui Lin · Jean Jinghan Chen ·

Li Xie
Corporate Governance of Chinese Multinational
Corporations
 Runhui Lin · Jean Jinghan Chen · Li Xie

Corporate Governance
of Chinese
Multinational
Corporations
Case Studies
Runhui Lin Jean Jinghan Chen
Business School Faculty of Business Administration
Nankai University University of Macau
Tianjin, China Macau, China

Li Xie
International Business School
Xi’an Jiaotong-Liverpool University
Suzhou, Jiangsu, China

ISBN 978-981-15-7404-7 ISBN 978-981-15-7405-4 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-981-15-7405-4

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive license to Springer
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This Palgrave Macmillan imprint is published by the registered company Springer Nature
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The registered company address is: 152 Beach Road, #21-01/04 Gateway East, Singapore
189721, Singapore
 Foreword

Multinational corporations (MNEs) have presumably become the signif-

icant driving force behind globalization. Through hundreds of years of
development, it has experienced the climax of the development of three
waves of multinational companies in Europe, America, Japan, South
Korea, and China. Especially after the global financial crisis in 2008,
Chinese companies have continuously established their footprints and
expanded their business scale internationally, which has been gaining
worldwide attention. According to the Fortune Global 500 list in 2019,
there were 129 Chinese companies on the list, surpassing the United
States for the first time. The collective rise of Chinese multinational
companies has a significant impact on the development of the world
economy and technological progress.
With the increase of foreign direct investment of Chinese MNEs,
operational risks due to weak corporate governance mechanism in the
process of internationalization have become increasingly prominent. In
this vein, governance of MNEs has become a critical research area as
well as a practical issue in recent years. Upon the firm’s international-
ization process, the first challenge would be the difference in institu-
tional settings, since the multinational governance needs to adequately
address the adaptability of regulatory environment, social and cultural
institution, and local corporate governance mode. In addition, the diver-
sification of governance system and operational practice which caused by
the geographical boundary expansion with entrusted principal-agent chain

v
vi FOREWORD

extension and information asymmetry not only enhance the multinational

coordination costs, but also lead to high business costs. Therefore, the
study of how to integrate multinational corporate governance and to
construct a system firewall for transnational operational risks are crucial to
improve the company’s transnational operational capabilities and leverage
the product and capital markets.
With more Chinese enterprises establish business globally, they have
gradually developed their paths with Chinese characteristics while inte-
grating into the world business stage. Some of them have grown into the
league of world-renowned multinational groups. However, the majority
of Chinese MNEs have been puzzled by the problem of corporate gover-
nance and institutional gaps which have hampered their development. At
this stage, there is no comprehensive review of Chinese MNEs’ experience
and their business model on corporate governance. This book is intended
to fill this void.
Based on in-depth studies of Chinese MNEs, this book is the first
empirical study of Chinese MNEs supported by primary real-life cases.
It has provided valuable empirical evidence to support the arguments
surrounding theoretical research of MNEs governance. It is an excel-
lent example of collaborative work between China Academy of Corpo-
rate Governance Research in Nankai University and the Faculty of Busi-
ness Administration in the University of Macao. It has provided valuable
managerial, policy insights and implications for business executives as well
as policy-makers.

Professor Weian Li
President of China Academy of Corporate Governance Research
Nankai University
Tianjin, China
 Acknowledgments

We are extremely grateful to all our contributors who have made the
publication of this book a reality. We specifically thank Professor Runhui
Lin, Professor Jean Jinghan Chen, and Dr. Li Xie for their valuable
guidance and comments about case selection, theoretical framework
construction, and book structuring.
We would like to thank Dr. Hongjuan Zhang, Dr. Chunyan Wang,
Mr. Qing Huang, Dr. Jingli Song, Dr. Changbao Zhou, Dr. Kanghong
Li, and Dr. Fei Li for their contributions of initial draft of the book. There
are also others who are not featured directly in the book as contributors
but have played some equally active parts in ensuring the publication of
the book, including Dr. Ya Li, Dr. Na Li, Dr. Jun Wu, Dr. Jie Mi, Dr.
Yuan Gui, and Zaiyang Xie. We would also like to show our gratitude to
them.
We are grateful for the financial support provided by the Natural
Science Foundation of China (NSFC: 71772096, 71533002, 71672123),
the Ministry of Education’s Key Research Base of Humanities and Social
sciences (16JJD630002), and the Ministry of Education’s Project of
China (18YJC630233). We also thank for the support provided by China
Group Companies Association and a number of business people.
We are equally grateful to the publishing team at Palgrave Macmillan
headed by the Senior Editor Jacob Dreyer and other members of the
publishing team who have supported this publication. We are deeply
grateful to our respective families for their support. Thanks to our
colleagues and friends who have supported us in seeing through this
publication.
vii
 Contents

1 Introduction 1

2 Alibaba Group—The Evolution of Transnational

Governance 5

3 Transnational Governance at Geely Auto During Its

Acquisition of Volvo 45

4 Transnational Governance of Jinjiang Group’s

Acquisition of Interstate Hotels and Resorts 57

5 The Construction and Evolution of Lenovo Group’s

Transnational Governance Capability 79

6 The Equity Governance Model of the Wuhan

Iron and Steel Corporation (WISCO)’s Overseas
Investment 113

7 Transnational Governance of Ping An Group’s

Cross-Border Acquisition of Belgium’s Fortis 127

ix
x CONTENTS

8 Transnational Governance of Zoomlion’s Acquisition

of Italian CIFA 149

9 Transnational Governance of SANY Heavy Industry’s

Acquisition of Putzmeister 175

10 Conclusions 197
 Notes on Contributors

Jean Jinghan Chen joined the University of Macau in 2018 as a Chair

Professor in Accounting and Finance and the Dean of Faculty of Busi-
ness Administration. Prior to joining the University of Macau, Professor
Chen worked in the United Kingdom’s higher education sector for almost
30 years. She was the founding Head of Southampton Business School
and a Chair Professor in Accounting and Finance at the University of
Southampton in 2014. Professor Chen also worked as the Associate Dean
of Faculty of Business, Economics and Law, the Vice President and Chief
Executive of Surrey International Institute, and a Chair Professor in
Financial Management at the University of Surrey, as well as the Exec-
utive Dean of the International Business School and Chair Professor
of Accounting and Finance at the Xian Jiaotong branch of Liverpool
University.
Professor Chen was elected by UK Business Schools and held two
senior roles as a Council Member and the Chair of the Council’s Inter-
national Committee in the UK Royal Chartered Association of Busi-
ness Schools (ABS) during 2014 and 2015. She was also elected by the
China Management Academy in November 2015 to serve as an Executive
Director of the China Academy of Management has been in that position
since then. To recognize Professor Chen’s outstanding contribution to
High Education, the Ministry of Education of China presented her with
the prestigious national “Outstanding Overseas Scholar” award in 2012.

xi
xii NOTES ON CONTRIBUTORS

Professor Chen has been recognized internationally as an expert of

accounting and finance in general and more specifically in the field of
corporate governance. This recognition has been reflected by serving as
an editor on the editorial board of some of the world’s leading academic
journals, delivering international conference keynote speeches and semi-
nars and participating in advisory and review bodies. She has published
over 100 articles in leading international academic journals and confer-
ences, including Strategic Management Journal, Journal of Management
Studies, Journal of World Business, Journal of Business Research, Euro-
pean Financial Management, European Accounting Review and British
Accounting Review. Professor Chen is a Fellow of CPA (Australia) and a
fellow of the Higher Education Academy (UK).
Qing Huang is a lecturer with Nankai University’s College of Tourism
and Service Management. He has published articles in the Journal of
Hospitality and Tourism Management. His research area is hotel manage-
ment. He is especially interested in exploring how the country’s social
environments continuously affect the hotel’s business performance.
Kanghong Li is a lecturer at Business School of Yangzhou University in
Yangzhou, China. Since completing her Ph.D. in management in 2015,
Kanghong Li has maintained her research focus on corporate governance
and organization innovation.
Fei Li is a lecturer in the School of Business, Zhengzhou University,
Zhengzhou, China. Since completing his Ph.D. in Management in 2019,
Li Fei has maintained his research focus on corporate governance and
finance and innovation. He is especially interested exploring how the
power and psychological feature of top executives affect the corporate
innovation and performance.
Runhui Lin is a Professor in organization and management of the Busi-
ness School at Nankai University, as well as the director of the Network
Governance Center of the China Academy of Corporate Governance
(CACG). He was also a visiting scholar at Harvard University (2004–
2005) and a member of several academic associations both domestic
and abroad, such as the Academy of Management (AOM). He serves as
the peer reviewer of the National Natural Science Foundation of China
(NSFC), AOM annual meetings and some top management journals in
China. He received his Ph.D. in Management Sciences. His research
focuses on corporate governance of Chinese MNCs, network governance
 NOTES ON CONTRIBUTORS xiii

and innovation, data and information governance, and network analysis

methodology. He has published over 120 papers in international academic
journals and conferences, such as the International Journal of Informa-
tion Management, Journal of Asia Business Studies, Asia Pacific Journal
of Management, Enterprise Information Systems, and Asian Business &
Management in addition to top Chinese academic journals, such as
Management World and Nankai Business Review. He has also authored
or co-authored 13 books in Chinese and English in the above fields.
He has taught M.B.A., EMBA, and graduate students “Informa-
tion technology management”, “E-business in China,” and “Internation-
alization and corporate governance of Chinese enterprises” in Chinese
and English to Chinese students as well as international students from
Minnesota University (U.S.), Bryant University (U.S.), Flinders Univer-
sity (Australia), Rouen Business School (France), Moscow International
Higher Business School (MIRBIS; Russia), and EMLYON Business
School (France). The Information Technology Management course, which
is taught in English, has been awarded “Brand Course of English Teaching
for Overseas Students in China” by China’s Ministry of Education.
Dr. Lin has been the principal investigator (PI) of 10 research projects
supported by the National Natural Science Foundation of China (NSFC),
China’s Ministry of Education (MOE), and provincial-level research
grants, participating in 15 research and consulting projects from NSFC,
MOE, China’s Ministry of Science and Technology, SASAC, and other
government agencies, including the World Bank, ADB, and big firms.
Currently, he is leading a team on a key project from the NSFC on
“Transnational corporate governance and evaluation of business groups
from China,” and based on this, the study of corporate governance has
been expanded to business group governance and transnational gover-
nance from the perspectives of multilevel analysis and network analysis of
the Chinese multinational corporations.
Dr. Lin is the deputy dean of the Business School of Nankai Univer-
sity, China, and he also served as the Deputy Director in the Office for
International Academic Exchanges, Nankai University, China from 2007
to 2016. He is an expert on international mobility of college students
and international collaboration among universities and higher education
institutions.
xiv NOTES ON CONTRIBUTORS

Jingli Song is a Doctor of management who has graduated from busi-

ness school of Nankai University. She works in Tianjin branch of Agricul-
tural Bank of China, and engages in the position of risk manager. She is
especially interested in exploring risk management, business strategy, and
business performance of commercial banks.
Chunyan Wang is a lecturer in the School of Tianjin University of
Finance and Economics in Tianjin, China. Since completing her Ph.D. in
human resource management in 2013, Wang has maintained her research
focus on corporate governance and human capital, building on her work
on employee mobility issues, and extending it to network governance.
Li Xie is an assistant professor in Finance in International Business
School Suzhou (IBSS) at Xi’an Jiaotong-Liverpool University (XJTLU)
in China. Prior to joining IBSS, Dr. Li Xie worked as a research fellow
at the Southampton Business School at the University of Southampton
after he obtained his Ph.D. in Durham Business School at the University
of Durham in the United Kingdom.
Dr. Li Xie’s primary research interests lie in the field of Corporate
Governance (e.g., voluntary disclosure, impression management, board
of directors, andearnings management); Innovation and Entrepreneur-
ship (e.g., Patent, SMEs, and R&D subsidies), Corporate Social Respon-
sibility (CSR), and Behavioral Finance (e.g., Behavioral Asset Pricing and
Behavioral Portfolio Management). He has published academic papers
in highly ranked journals, such as Journal of Corporate Finance, Small
Business Economics, Contemporary Economic Policy, and Asian Economic
Papers.
Hongjuan Zhang is an associate professor at the College of Manage-
ment and Economics, Tianjin University, in Tianjin China. She received
her Ph.D. from the Business School at Nankai University. She teaches
courses in strategic management. Her main research interests include
strategic management, network organization and innovation, and interna-
tional business. Her articles have been published in international manage-
ment journals, such as Journal of World Business, Entrepreneurship Theory
and Practice, Asia Pacific Journal of Management (APJM), and Chinese
management journals, including Management World, Journal of Manage-
ment Science, and Nankai Management Review, among others. She has
also presented papers at several national and international conferences on
the subject of management. She also joined the Academy of Management
 NOTES ON CONTRIBUTORS xv

(AOM), International Association for Chinese Management Research,

(IACMR) and other international management societies, and served as
reviewers for Academy of International Business, Journal of Management
Science, APJM , AOM , and IACMR.
Changbao Zhou is a lecturer in the School of Business, Zhengzhou
University of Aeronautics, Henan province, China. Since completing his
Ph.D. in management science and engineering in 2016, Changbao Zhou
has maintained his research focus on Corporate Governance and Interna-
tionalization, building on his work on Internal governance structure and
governance mechanism of multinational corporations.
 List of Figures

Fig. 2.1 Alibaba equity structure (2009) 12

Fig. 2.2 The composition of Alibaba Group (Source Alibaba Group
prospectus) 14
Fig. 2.3 Alibaba Group Board of Directors (July 2015) (Note
Michael Evans has served as President and Executive
Director of Alibaba Group since August 2015. Source
Alibaba Group [n.d.]. Corporate governance, board
of directors. A: Members of the board. Retrieved
from https://www.alibabagroup.com/en/ir/govern
ance_6#member) 19

xvii
xviii LIST OF FIGURES

Fig. 2.4 Equity and voting rights evolution of Jack Ma and his
management team from Alibaba (Notes (1) VR refers
to voting rights; and CFR refers to cash flow rights
or ownership; (2) if CFR = VR, the value in brackets is VR
or CFR; if CFR  = VR, the value in brackets is VR/CFR;
and (3) 20 or 10% of voting rights refers to the lower
limit of the proportion of shares held by the founder
for maintaining authority. (1)→(2)→(3) During 1999
to 2004, three rounds of financing occurred. The investors
were mainly venture capitals (VCs) and the shareholders
proportion of Ma and his team diluted to 47%. (2)–(4): In
2005, the industrial capital, Yahoo, acquired 40% of shares
and 35% of voting rights by investment and became
the largest shareholder of Alibaba. After other VCs
existed in 2009, Ma and his team held 31.7% of shares
and acquired 4% of voting rights by an agreement
with Yahoo. (4)–(5): Due to the expiry of agreement
with Yahoo in 2010, Ma and his team faced the risk
of losing authority. (4)–(5): During 2010 to 2014, Ma
and his team maintained their authority and established
partnership by restarting PE financing through separating
Alipay, repurchasing shares and other means. In 2012,
after repurchasing half of the shares from Yahoo in 2012,
they largely held 51.43% of shares. (5)–(6): After Alibaba
was listed in 2014, the prospectus showed that Ma Yan
and his management held 13.1% of shares but occupied
over one half of board seats thanks to partnership) 27
Fig. 3.1 Volvo sales from 2006 to 2009 (unit: 10,000 cars) 48
Fig. 4.1 Organizational structure of Jin Jiang International
Hotel Management Co. Ltd (Note Shanghai Jin Jiang
International Hotels Development Co. Ltd., mainly
operates Jin Jiang Inn Co. Ltd. budget hotel business
and catering and transportation business) 59
Fig. 4.2 Structure of Shanghai Jin Jiang International Hotels
(Group) Co. Ltd 59
Fig. 4.3 Shanghai Jin Jiang International Hotel Group’s Executive
Organization Chart, Board of Directors, and Board
of Supervisors 61
Fig. 4.4 Statistics of hotels in operation (Source Jin Jiang Hotels
[2009]. Annual Report. Retrieved from https://www1.
hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2010/0428/ltn
20100428426.pdf) 62
 LIST OF FIGURES xix

Fig. 4.5 Shanghai Jin Jiang International Hotels (Group) Co. Ltd.
Revenue (million RMB, 2009–2005) 63
Fig. 4.6 Jin Jiang Hotels’ M&A process 67
Fig. 4.7 Core company framework of Shanghai Jin Jiang
International Hotels (Group) Co. Ltd. in December 2010 70
Fig. 4.8 Structure of the board of directors of Shanghai Jin Jiang
International Hotels (Group) Co. Ltd. after the acquisition 72
Fig. 5.1 Lenovo Group’s 2004–2014 profit (unit: USD mil) 80
Fig. 5.2 Organizational structure of Lenovo Group in 1993 81
Fig. 5.3 Climate and strategy at Lenovo—governance structure
and mechanisms—evolution of transnational governance
capability 110
Fig. 6.1 Liberia State Mine project 115
Fig. 6.2 Canadian Bloom Lake (BL) project 116
Fig. 6.3 Canadian ADI project 117
Fig. 6.4 Canadian Century Iron Mines 117
Fig. 6.5 Australian Eyer Iron Ore project 118
Fig. 6.6 Brazil’s MMX cooperation project 119
Fig. 6.7 Madagascar Soalala project 120
Fig. 6.8 WISCO’s overseas investment decision-making logic 122
Fig. 7.1 A timeline of Ping An’s investment in Fortis 129
Fig. 7.2 China Ping An organizational chart (2007) 130
Fig. 7.3 Ping An group asset development overview (Resource The
annual report of Ping An from 2001 to 2008) 132
Fig. 7.4 Ping An group operating development status (Resource
The annual report of Ping An from 2001 to 2008) 132
Fig. 7.5 The asset structure at Ping An group (Resource 2007
Annual Report of Ping An) 133
Fig. 7.6 Fortis’s basic business structure 136
Fig. 8.1 CMI’s equity structure in 2007 (Note Hunan Land
Capital Management Co., Ltd. was renamed to Hunan
Development Group, in 2009) 152
Fig. 8.2 Zoomlion’s acquisition of CIFA—transaction process
and structure (Notes MCP: Mandarin Capital Partners;
HONY: Hony Capital; SPC: Special Purpose Company) 158
Fig. 9.1 Property right and control relationship between Sany
Heavy Industry Co., Ltd. and the actual controller 177
 List of Tables

Table 2.1 Key events in the history of Alibaba Group 9

Table 2.2 Alibaba Group’s equity structure before and after 2014
NYSE listing 15
Table 2.3 Shareholder backgrounds 16
Table 2.4 Board structure of Alibaba Group (post-2005 agreement) 18
Table 2.5 Shifts in Alibaba’s share concentration 25
Table 2.6 Partners in Alibaba Group in 2014 29
Table 2.7 Alibaba overseas investment 35
Table 3.1 List of Ford Motor Company’s 2004–2008 Corporate
Financial Status (unit: USD 100 million) 48
Table 3.2 Geely’s acquisition of Volvo 50
Table 3.3 Volvo board members (in 2010) 54
Table 4.1 Shanghai Jin Jiang International Hotels (Group) Co.
Ltd. income statement (as of June 30, 2011) 73
Table 5.1 Milestones in Lenovo Group’s transnational endeavors
(2003–2015) 80
Table 5.2 Lenovo Group’s business and organizational structural
changes 86
Table 5.3 Bill Amelio’s executive team established 90
Table 5.4 Characteristics of the formation of transnational
governance capabilities in the basic stage 95
Table 5.5 Characteristics of the formation of transnational
governance capabilities in the transition stage 99
Table 5.6 Characteristics of the formation of transnational
governance capabilities in the conflict stage 103

xxi
xxii LIST OF TABLES

Table 5.7 Characteristics of the formation of transnational

governance capabilities in the formation stage 107
Table 6.1 The systemic environment in six countries 121
Table 7.1 Ping An board of directors and executive team (2007) 131
Table 8.1 Zoomlion’s top ten shareholders at the end of 2007 151
Table 8.2 CIFA’s equity structure prior to the 2008 acquisition 155
Table 8.3 Zoomlion’s acquisition of CIFA—milestones 157
Table 8.4 Tax rate comparison as per laws in Luxembourg, Hong
Kong, and HK–Luxembourg prevention of double
taxation agreement 160
Table 8.5 Zoomlion’s top ten shareholders as at the end of 2012 171
Table 9.1 Shareholdings of the top ten shareholders of Sany Heavy
Industry Co., Ltd. (end of 2011) 177
Table 9.2 Ownership structure of Putzmeister before the acquisition 181
Table 9.3 Timetable of Sany Heavy Industry’s acquisition
of Putzmeister 182
Table 9.4 Ownership structure of the German Putzmeister
Company after the acquisition 183
Table 9.5 Interim announcement of Sany Heavy Industry’s
acquisition of Putzmeister 185
Table 9.6 Composition of the members of the 2011 board
of directors and board of supervisors of Sany Heavy
Industry Co., Ltd.—before the merger 188
 CHAPTER 1

Introduction

Economic globalization has become one of the most fundamental char-

acteristics associated with the evolving world economy, in which multi-
national corporations (MNCs) are viewed as an important driving force
of global economic integration by their overseas investment and strategic
adjustment. In China, with the deepening of its “Going Out” and “Belt
and Road” national strategies,1 an increasing number of Chinese MNCs
have been stepping onto the world stage and participating in global
competition.
Since it joined to the World Trade Organization (WTO) in 2001,
China and Chinese corporations have been gradually participating in
multinational business operations and global competition, which has
accelerated the progress of internationalization of Chinese corporations
and the development and implementation of the national strategies
mentioned above. According to the Statistical Bulletin of China’s Foreign
Direct Investment by the Ministry of Commerce, China’s total outward
direct foreign investment in 2003 was only 2.9 billion US dollars, which

1 The “Going Out” strategy (also referred to as the Going Global Strategy) was an effort
initiated in 1999 by the Chinese government to promote Chinese investments abroad. The
Government, together with the China Council for the Promotion of International Trade
(CCPIT), has introduced several schemes to assist domestic companies in developing a
global strategy to exploit opportunities in the expanding local and international markets.
The Belt and Road Initiative is a global development strategy adopted by the Chinese
government in 2013, which involves infrastructure development and investments in nearly
70 countries and international organizations in Asia, Europe, and Africa.

© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2020 1
R. Lin et al. Corporate Governance of Chinese Multinational Corporations,
https://doi.org/10.1007/978-981-15-7405-4_1
2 R. LIN ET AL.

has since risen sharply to 143.04 billion US dollars in 2018, a 48-

fold increase over 15 years. Chinese corporations have therefore made
tremendous progress in the magnitude of transnational investment.
However, compared with MNCs in developed countries, which have
been running their business for a long period of time, Chinese MNCs are
relatively newer players in operating international businesses and partici-
pating in global competition. Due to the complexity of the stakeholder
relationships involved among home countries and host countries, Chinese
MNCs have faced many unprecedented challenges in multinational busi-
ness operation and governance. The institutional differences caused by the
regulatory systems in different countries further expose Chinese MNCs
to a variety of institutional constraints, which exacerbates the uncertainty
of operating their international business and conducting multinational
governance.
Over the last few decades, many leading Chinese companies have grad-
ually developed international business operations, using a “learning by
doing” approach based on their understanding of transnational gover-
nance. Given the importance that firms’ governance structure can have on
their implementation of corporate strategic decisions, including outward
foreign direct investment, the entry mode and location of overseas
ventures, corporate governance has been viewed as a system of inter-
related general and institutional elements of multinational corporations.
Thus, most of the existing Chinese MNCs have a urgent need to know
about what efficient and effective governance structures and mecha-
nisms of multinational corporations should be, and how to improve
their current governance structures to facilitate multinational business
operations and enhance the quality of multinational governance, thereby
gaining certain types of competitive advantages in the long run.
In this regard, it is important and worthwhile to sort out and explore
current typical problems faced by Chinese MNCs in their international
business operations and transnational governance, and to analyze whether
and how corporate governance as an important institutional element of
MNCs affects different stages of their internationalization process. Such
exploration and analysis can improve their ability to conduct transnational
governance, thereby facilitating the implementation of the “Going Out”
national strategy. However, based on research conducted to date, little is
known about these important issues related to Chinese MNCs.
Thus, the aims and objectives of this book are to identify various diffi-
culties encountered by Chinese MNCs when they employ “going out”
 1 INTRODUCTION 3

strategies, such as misunderstanding of institutional differences between

home countries and host countries and inefficient or inappropriate entry
mode and location of overseas investments. Moreover, this foundational
knowledge is used to investigate the effect of their corporate gover-
nance practices and adjustments that take the form of corresponding
countermeasures in international business operations and transnational
governance, which is all considered in the context of globalization.
Specifically, this book provides a review of eight typical cases and exam-
ples selected from current practices of Chinese MNCs across various
industries by using a case study approach. The book identifies and
analyzes the deficiencies and challenges faced by a number of Chinese
MNCs associated with their involvement in the internationalization
process, and it also explores how Chinese MNCs deal with issues,
such as ownership control, board of directors, governance mechanisms,
and performance incentives in transnational governance. The book also
describes the characteristics, experiences, and lessons of these Chinese
MNCs when they operate internationally and conduct transnational
governance, thereby providing valuable practical insights and implications
to facilitate both the development of Chinese MNCs and the implementa-
tion of “Going Out” strategies. For example, by analyzing eight Chinese
case studies, the book is the first to identify and suggest three impor-
tant governance mechanisms implemented by Chinese MNCs, namely
stakeholder governance, board of director’s governance and executive
governance. The book also suggests a typical evolutionary process of
corporate internationalization, which includes the following four stages:
(1) the basic stage; (2) the transition stage; (3) the conflict stage; and (4)
the formation stage. These important revelations and suggestions detailed
in this book provide new insights and guidelines for how to improve
practices and the implementation of business operations by existing and
potential multinational corporations.
This book consists of eight case study chapters. The second chapter
analyzes the multinational governance of Alibaba Group, an E-commerce
giant, and its strategies of overseas investment and governance. This case
study not only explores the evolution of Alibaba Group’s parent compa-
ny’s equity, board structure, corporate control rights, but it also sorts out
and summarizes the strategies and challenges of Alibaba’s transnational
governance and overseas entry mode.
The third chapter analyzes the transnational governance of Geely
Group’s acquisition of Volvo. From the perspectives of Geely Group’s
4 R. LIN ET AL.

stakeholder governance, executive management, board governance, and

parent–subsidiary relationship governance, this case study explores how
Geely can achieve the successful acquisition and integration of Volvo by
strengthening transnational governance.
The fourth chapter analyzes Jinjiang Group’s acquisition of the Amer-
ican Intercontinental Hotel. By analyzing Jinjiang Group’s cross-border
merger and acquisition (M&A) process, it systematically explores the char-
acteristics of cross-border governance before and after corporate mergers
and acquisitions, while also highlighting the successful M&A experience.
Chapter 5 analyzes the construction and evolution of Lenovo group’s
transnational governance framework. Based on the process of Lenovo
group’s transnational operations, this case study divides the transnational
governance framework into the four stages mentioned previously. It also
discusses the formation mechanism and theoretical model of transnational
governance of the corporation in emerging markets.
Chapter 6 explores the equity governance model based on WISCO’s
overseas investment projects. By analyzing seven cases of Wuhan Iron and
Steel’s investment projects in five countries, the mechanism for setting up
equity governance models when enterprises enter overseas markets are
discussed along with the “WISCO model,” which is based on identifying
the relationship between equity structure and national institutions.
Chapter 7 analyzes the governance issues of the PingAn Group’s acqui-
sition of Fortis Belgium. By systematically reviewing the entire process
of this overseas acquisition by the PingAn Group the main reasons for
the failure of such acquisitions and the problems and challenges faced by
PingAn Group’s transnational governance are explained.
Chapter 8 delves into the cross-border governance of Zoomlion’s
acquisition of Italian CIFA. This case mainly explores the stakeholder
governance during Zoomlion’s acquisition of CIFA and the multina-
tional governance mechanism after the acquisition. From the perspective
of the relationship governance between Zoomlion and CIFA and the
governance structure adjustment, it provides practical implications for the
implementation of corporate mergers and acquisitions synergy.
Chapter 9 is a case study of Sany’s transnational acquisition of
Putzmeister. It explores various multinational governance mechanisms
such as stakeholder governance, subsidiary governance, parent company
governance, and parent–subsidiary relationship governance in the Sany’s
acquisition process. It finally provides experience and lessons for
improving and enhancing the company’s transnational governance capa-
bilities.
 CHAPTER 2

Alibaba Group—The Evolution

of Transnational Governance

2.1 Introduction
2.1.1 About Alibaba Group
In 1999, a group of 18 individuals, headed by Ma Yun (known as
Jack Ma internationally), founded Alibaba in Hangzhou, China. These
entrepreneurs accumulated experience gained while worked at the China
Yellow Pages and the Ministry of Foreign Trade and Economic Cooper-
ation, which they employed to set up the new company. They decided
to position themselves as a “China SME Trade Service Provider,”
offering site design and promotional services to China’s new cohort
of small producers and manufacturers. Since the launch of its first
website, the company has allowed small Chinese exporters, manufac-
turers, and entrepreneurs to reach global buyers, and it grew into an
ecosystem of 16,000 employees with a service network of more than
100 million people. Alibaba Group is now a veritable global leader in
online and mobile commerce. Together with its affiliates, Alibaba operates
leading wholesale and retail platforms, while providing online adver-
tising, marketing, electronic payments, cloud computing, web services,
and mobile solutions.

2.1.1.1 Alibaba’s Business Scope

As an internet company, Alibaba started out as a single B2B platform. It
has evolved into an e-commerce ecosystem that combines B2B, Taobao
(C2C), Tmall (B2C), and Yitao, Juhuasuan, Alipay, Alibabasoft, and

© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2020 5
R. Lin et al. Corporate Governance of Chinese Multinational Corporations,
https://doi.org/10.1007/978-981-15-7405-4_2
6 R. LIN ET AL.

Yahoo! Moreover, Alibaba’s organizational structure has been adjusted

accordingly along the way, including minor and major changes and
from concentration to division. Since 2011, Alibaba Group’s Taobao
has been split into three independent companies: C2C Taobao, B2C
Taobao Mall (Tmall), and the Yitao search engine. By July 2012, this
ecosystem comprised seven business groups: Taobao, Yitao, Tmall, Juhua-
suan, Alibaba International Business, Alibaba Small Business, and Alibaba
Cloud Computing. In January 2013, Alibaba was restructured into 25
business divisions.

2.1.1.2 Alibaba Group’s Public Listing

On November 6, 2007, Alibaba B2B (1688.HK) was listed on the Hong
Kong Stock Exchange, setting the record for the largest-ever listing of a
Chinese internet company. In June 2012, Alibaba.com officially delisted
from the Hong Kong Stock Exchange. On the evening of September 19,
2014, Alibaba officially listed on the New York Stock Exchange (NYSE),
with the stock code BABA and a price per share of USD 68. The stock
market opened with Alibaba priced at USD 92.7 on the same day, Alibaba
raised USD 25 billion, as the IPO was set to be the biggest ever.

2.1.2 Alibaba Group Development Strategy and Structural

Evolution
Since its establishment in 1999, Alibaba’s strategic objectives were
adjusted with the expansion of the company’s business scope. From its
establishment, its business scope has been limited to B2B e-commerce
companies. The following three goals were set: establish a company that
could survive for 80 years; build a company to serve Chinese SMEs;
and build the world’s largest e-commerce company and become a top-10
global website.
By 2000, Alibaba had expanded around the world. However, as
the internet bubble ruptured, Alibaba decided to switch strategies. In
October, Alibaba retreated “Back to China, back to the Coast, and
back to the Center,” which was Hangzhou. Based on the reality of
the company’s development, returning to rationality, stopping expan-
sion, shrinking the front line, reducing costs, global layoffs, “returning to
China,” focusing on providing “Chinese suppliers” for B2B trading busi-
ness for SMEs and clarifying the company’s own business development led
 2 ALIBABA GROUP—THE EVOLUTION … 7

to the business model returning to profitability in 2002. Although inter-

nationalization was adopted, the implementation did not go smoothly.
In these early days, Alibaba’s transnational governance reach was out of
touch with its operational capacity.
In 2003, international e-commerce giant eBay (C2C) entered China.
To avoid future threats in the B2B field, Alibaba adopted a competitive
strategy, secretly launched the C2C website (Taobao), and adopted a free
strategy. Between 2003 and 2006, Alibaba and eBay competed in the
market. By 2006, Taobao had beaten eBay and held 70% of China’s
market share. The competition with world-class rivals has prompted
Alibaba to grow faster. In the process of e-commerce development,
Alibaba launched an “Integrity Pass” that could be used as a credit rating
on Alipay, its online payment system.
In 2008, Alibaba changed its position from “one of the world’s three
largest internet companies” to “the world’s largest e-commerce service
provider.” Alibaba has experienced rapid expansion, developing Alibaba
Cloud and China Smart Logistic Network, and with these developments,
the Alibaba e-commerce ecosystem has begun to emerge.
Since 2009, Alibaba has promoted its annual consumer discount day,
“Double Eleventh” on November 11, with its registered trademark
“Double Eleven.” By focusing on consumer demand, this transformed
production and manufacturing along with the supply chains, which
cemented the “C2B” model.
In 2010, to cope with a policy crisis, Alipay turned to capital. That
year, Alibaba Group began trial operations of its new Alibaba Partnership
to compensate for the “the pressure from the public markets to focus on
short-term results instead of long-term value creation.”1
From June 2011 to 2013, Alibaba made a three-point change to
Taobao, splitting three divisions into seven. In January 2013, Alibaba was
further split into 25 business divisions. As Alibaba became huge beyond
all recognition, it developed an essential organizational and structural
change strategy, splitting and reorganizing its organizational structure,
and laying out plans for e-commerce. A new finance and logistical system
were the foundations of this online business ecosystem.
Alibaba.com was listed on the NYSE in September 2014. Before the
IPO, Alibaba laid out its internationalization concept, based on which the

1 SEC Registration Statement, 6 May 2014, page 22, https://www.sec.gov/Archives/

edgar/data/1577552/000119312514184994/d709111df1.htm.
8 R. LIN ET AL.

internationalization team had clearly done its homework in terms of goals

and methods.
As can be seen from the Alibaba Group website, its future goals have
been continuously improved and developed along with business devel-
opment, and methods to achieve these goals have gradually become
clear with the improvement of the e-commerce ecosystem: to develop
continuously for at least 102 years.

2.1.3 Overview of Corporate Governance at Alibaba Group’s Parent

Company
As the world’s largest e-commerce platform, Alibaba’s development
has experienced initial exploration, domestic market competition,
M&A expansion, rapid development, and organizational transforma-
tion. Alibaba’s establishment has become inherently internationalized.
Established in 1999, its shareholder and executive team consist of inter-
nationalized components, providing strong foundations for its growing
multinational set up. In Alibaba’s development process, due to the
continuous expansion of its business scope, the adjustment of strategic
positioning and the corresponding organizational structure have been
continuously improved and changed. Similarly, Alibaba’s corporate gover-
nance structure is constantly changing. Table 2.1 provides a list of key
events since Alibaba Group was established, including business changes,
strategic positioning, shareholder composition, and control rights in
different development periods.

2.2 Transnational Governance Evolution

The evolution of Alibaba Group’s corporate governance is comple-
mentary to changes to the organizational structure and the evolu-
tion of corporate strategy. To better understand Alibaba’s corporate
governance model choice, it should be analyzed in combination with
Alibaba’s strategic choice and the development and organizational struc-
ture changes. In the analysis, Alibaba’s corporate governance will be the
focus, combined with Alibaba’s development strategy and organizational
structure evolution.
Table 2.1 Key events in the history of Alibaba Group
Period 1999–2002 2003–2004 2005–2009 2010–2014
Developmental phase Start-up Development Expansion Accelerated development

Key event February 1999—Alibaba 2003—Taobao, Alipay, August 2005—Acquisition of June 2010—Established
launched online real-time China Yahoo “Taobao Grand Logistics
2000—Hong Kong corporate communication software 2006—Spin-off of Alibaba, Plan” that covered the
headquarters established tradelink (now called Taobao, Alipay, Ali Software, entire country by January
UK office, US Silicon Valley Wangwang) Yahoo China 2011
R&D center, joint ventures December October 2006—Acquisition July 2010 Launched partner
in Korea, Japan, Taiwan 2004—Established Alibaba of Koubei Company system
October 2000—“West Lake Company, Alibaba online 2007—Established Alimama, April 2010—Officially
Conference,” B2C strategic website, operating Alibaba Software Company launched global Ali Express
turn: Back To China, Back independently June 2007—Launched SME October 2010—Launched
To The Coast, Back To The 2004—Alibaba (China) loans (mainly online operator independent shopping
Center Software R&D Center was facing) search engine Etao.com
2

2002—B2B market matures established 2007—B2B business listed June 2011 “Big Taobao”
on Hong Kong Stock strategy upgraded to “Big
Exchange Alibaba” strategy
April 2008—Launched June 2011—Taobao three
Taobao Mall (B2C) points → July 2012 Alibaba
September 2008—“Big adjusted to seven business
Taobao” strategy group system →January
September 2008 Taobao 2013—Established 25
merged with business divisions
Alimama—August 2009 September 2011—Taobao
Koubei assimulated into Mall Open B2C Platform
Taobao Strategy
September 2009 Alibaba February 2012—Alibaba
software management Hong Kong suspended,
software business assimilated September
into Alibaba B2B business 2012—Repurchased Yahoo
company shares for USD 7.6 billion
September 2009 Alibaba June 2013 Yu’e Bao
Cloud established was born
ALIBABA GROUP—THE EVOLUTION …

June 2010 Established September 2014 US listing

micro-loan company and (maintains leadership team
9

obtained micro-loan voting power)

company business license

(continued)
 10

Table 2.1 (continued)

Period 1999–2002 2003–2004 2005–2009 2010–2014
Developmental phase Start-up Development Expansion Accelerated development

Business scope B2B B2B, C2C, Alipay Focusing on the Business ecosystem, O2O
diversification of core
business, the layout of
R. LIN ET AL.

e-commerce ecosystem
Strategic positioning “Network Yiwu” Competitive strategy: More diversified expansion Organizational structure
Profit model exploration Taobao free mode strategy, M&A strategy, big strategy adjustment, Greater
Taobao strategy Alibaba strategy
Platformization
Overseas strategy From overseas expansion to strategic retreat Hong Kong delisting Internationalization of
Alibaba, global e-commerce
eco-chain layout, overseas
investment mergers, and
acquisitions, US listing
Shareholder composition Jack Ma and leadership team, Softbank, other VC/PE VC/PE exited, Jack Ma and Jack Ma and leadership
leadership team 31.7%, group 13.1%, Yahoo 16.3%,
Yahoo 39%, Softbank 29.3% Softbank 32.4%, others
Actual controller Jack Ma and leadership team Jack Ma and leadership team Jack Ma and leadership
team
Board of Directors Four seats: Alibaba 2, After the IPO: Alibaba 4,
Softbank 1, Yahoo 1 Softbank 1, Independent
Directors 5
Control basis Equity Equity, voting rights, and Alibaba partner system
Yahoo agreement, after the
dispute between Jack Ma
and Yahoo
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dit, mais duc della città di Penna, titre donné par le pape Clément
VII, comme un acheminement au titre de grand-duc de Toscane.
De Laurent sont descendus le Brutus florentin, Lorenzino qui tua
le duc Alexandre; Cosme, le premier grand-duc, et tous les
souverains de la Toscane jusqu’en 1737, époque à laquelle s’éteignit
la maison.
Mais aucune de ces deux branches, la branche Cosme et la
branche Laurent, ne règnent en ligne droite, jusqu’au moment où la
Toscane, asservie par le père de Marie de Médicis, a vu ses grands-
ducs se succédant naturellement. Ainsi, Alexandre de Médicis, celui
qui eut le titre de duc della città di Penna, et qui fut assassiné par
Lorenzino, était fils du duc d’Urbin, père de Catherine, et d’une
esclave mauresque. Aussi Lorenzino, fils légitime de Laurent, avait-il
doublement le droit de tuer Alexandre, et comme usurpateur dans sa
maison, et comme oppresseur de la ville. Quelques historiens
croient même qu’Alexandre était fils de Clément VII. Ce qui fit
reconnaître ce bâtard pour chef de la république et de la famille
Médicis, fut son mariage avec Marguerite d’Autriche, fille naturelle
de Charles-Quint.
François Médicis, l’époux de Bianca Capello, accepta pour son
fils, un enfant du peuple acheté par cette célèbre Vénitienne, et,
chose étrange, Ferdinand en succédant à François, maintint cet
enfant supposé dans ses droits. Cet enfant, nommé don Antoine de
Médicis, fut considéré pendant quatre règnes comme étant de la
famille, il se concilia l’affection de chacun, rendit d’importants
services à la famille, et fut universellement regretté.
Presque tous les premiers Médicis eurent des enfants naturels,
dont le sort a toujours été brillant. Ainsi, le cardinal Jules de Médicis,
qui fut pape sous le nom de Clément VII, était fils illégitime de Julien
Ier. Le cardinal Hippolyte de Médicis était également un bâtard, peu
s’en fallut qu’il ne devînt pape, et chef de la famille.
Quelques faiseurs d’anecdotes veulent que le duc d’Urbin, père
de Catherine, lui ait dit: A figlia d’inganno non manca mai figlioanza
(une fille d’esprit sait toujours avoir des enfants), à propos d’un
certain défaut de conformation dont était atteint Henri, second fils de
François Ier, son prétendu. Or, Laurent II de Médicis, père de
Catherine, qui avait épousé en 1518, en secondes noces, Madeleine
de la Tour-d’Auvergne, mourut le 28 avril 1519, quelques jours après
sa femme, dont la mort fut causée par l’accouchement de sa fille
Catherine. Catherine fut donc orpheline de père et de mère aussitôt
qu’elle vit le jour. De là, les étranges aventures de son enfance
mêlée aux débats sanglants des Florentins, qui voulaient reconquérir
leur liberté, contre les Médicis qui voulaient régner sur Florence et
se conduisaient avec tant de circonspection, que le père de
Catherine portait le titre de duc d’Urbin. A la mort de Laurent, père
de Catherine, le chef légitime de la maison de Médicis, était le pape
Léon X, qui fit gouverner Florence par ce fils illégitime de Julien,
Jules de Médicis, alors cardinal. Léon X était le grand-oncle de
Catherine, et ce cardinal Jules, qui fut Clément VII, n’était son oncle
que de la main gauche. C’est ce qui fit si plaisamment nommer ce
pape par Brantôme, un oncle en Notre-Dame. Ce fut pendant le
siége de Florence, entrepris par les Médicis pour y rentrer, que le
parti républicain, non content d’avoir enfermé Catherine, âgée de
neuf ans, dans un couvent après l’avoir dépouillée de tous ses
biens, voulut l’exposer entre deux créneaux au feu de l’artillerie, sur
la proposition d’un nommé Baptiste Cei. Bernard Castiglione alla
plus loin dans un conseil tenu pour aviser à terminer les affaires, il
fut d’avis que, loin de remettre Catherine au pape qui la
redemandait, il fallait la livrer aux soldats pour la déshonorer. On voit
que toutes les révolutions populaires se ressemblent. La politique de
Catherine qui favorisait tant le pouvoir royal, pouvait avoir été
conseillée par de telles scènes, qu’une Italienne de neuf ans ne
pouvait pas ignorer.
L’élévation d’Alexandre de Médicis, à laquelle le bâtard Clément
VII contribua tant, eut sans doute pour principe son illégitimité
même, et l’amour de Charles-Quint pour sa fameuse bâtarde
Marguerite. Ainsi le pape et l’empereur furent inspirés par le même
sentiment. A cette époque, Venise avait le commerce du monde,
Rome en avait le gouvernement moral; l’Italie régnait encore par les
poëtes, par les généraux, par les hommes d’État nés chez elle. Dans
aucun temps on ne vit dans un pays une si curieuse, une si
abondante réunion d’hommes de génie. Il y en eut tant alors, que les
moindres princes étaient des hommes supérieurs. L’Italie crevait de
talent, d’audace, de science, de poésie, de richesse, de galanterie,
quoique déchirée par de continuelles guerres intestines, et
quoiqu’elle fût le rendez-vous de tous les conquérants qui se
disputaient ses plus belles contrées. Quand les hommes sont si
forts, ils ne craignent pas d’avouer leur faiblesse. De là, sans doute
cet âge d’or des bâtards. Il faut d’ailleurs rendre cette justice aux
enfants illégitimes de la maison de Médicis, qu’ils étaient ardents
pour la gloire et l’augmentation de biens et de pouvoir de cette
famille. Aussi dès que le duc della città di Penna, le fils de la
Mauresque, fut installé comme tyran de Florence, épousa-t-il l’intérêt
du pape Clément VII, pour la fille de Laurent II, alors âgée de onze
ans.
Quand on étudie la marche des affaires et celle des hommes
dans ce curieux seizième siècle, on ne doit jamais oublier que la
politique eut alors pour élément une perpétuelle finesse qui
détruisait, chez tous les caractères, cette allure droite, cette carrure
que l’imagination exige des personnages éminents. Là, surtout, est
l’absolution de Catherine. Cette observation fait justice de toutes les
accusations banales et folles des écrivains de la Réformation. Ce fut
le plus bel âge de cette politique dont le code a été écrit par
Machiavel comme par Spinosa, par Hobbes comme par
Montesquieu, car le dialogue de Sylla et d’Eucrate contient la vraie
pensée de Montesquieu, que ses liaisons avec le parti
encyclopédique ne lui permettaient pas de développer autrement.
Ces principes sont aujourd’hui la morale secrète de tous les cabinets
où se trament les plans de quelque vaste domination. En France,
nous avons blâmé Napoléon quand il faisait usage de ce génie
italien qu’il avait in cute, et dont les combinaisons n’ont pas toujours
réussi; mais Charles-Quint, Catherine, Philippe II, Jules II, ne se
seraient pas conduits autrement que lui dans l’affaire d’Espagne.
Dans le temps où naquit Catherine, l’histoire, si elle était rapportée
au point de vue de la probité, paraîtrait un roman impossible.
Charles-Quint, obligé de soutenir le catholicisme en présence des
attaques de Luther, qui menaçait le Trône en menaçant la Tiare,
laisse faire le siége de Rome et tient le pape Clément VII en prison.
Ce même Clément VII, qui n’a pas d’ennemi plus cruel que Charles-
Quint, lui fait la cour pour pouvoir placer Alexandre de Médicis à
Florence, et Charles-Quint donne sa fille à ce bâtard. Aussitôt établi,
Alexandre, de concert avec Clément, essaye de nuire à Charles-
Quint, en s’alliant à François Ier, au moyen de Catherine de Médicis,
et tous deux lui promettent de l’aider à reconquérir l’Italie. Lorenzino
de Médicis se fait le compagnon de débauche et le complaisant du
duc Alexandre, pour pouvoir le tuer. Philippe Strozzi, l’une des plus
grandes âmes de ce temps, eut ce meurtre dans une telle estime,
qu’il jura que chacun de ses fils épouserait une des filles du
meurtrier, et chaque fils accomplit religieusement la promesse du
père, quand chacun d’eux, protégé par Catherine, pouvait faire de
brillantes alliances, car l’un fut l’émule de Doria, l’autre maréchal de
France. Cosme de Médicis, le successeur d’Alexandre, avec lequel il
n’avait aucune parenté, vengea la mort de ce tyran de la façon la
plus cruelle, et avec une persistance de douze années, pendant
lesquelles sa haine fut toujours aussi vivace contre des gens qui lui
avaient, en définitif, donné le pouvoir. Il avait dix-huit ans au moment
où il fut appelé à la souveraineté; son premier acte fut de faire
déclarer nuls les droits des fils légitimes d’Alexandre, tout en
vengeant Alexandre!... Charles-Quint confirma l’exhérédation de son
petit-fils, et reconnut Cosme à la place du fils d’Alexandre. Placé sur
le trône par le cardinal Cibo, Cosme l’exila sur-le-champ. Aussi le
cardinal Cibo accusa-t-il aussitôt sa créature, ce Cosme, qui fut le
premier grand-duc, d’avoir voulu faire empoisonner le fils
d’Alexandre. Ce grand-duc, jaloux de sa puissance autant que
Charles-Quint l’était de la sienne, de même que l’empereur, abdiqua
en faveur de son fils François, après avoir fait tuer son autre fils, don
Garcias, pour venger la mort du cardinal Jean de Médicis, que
Garcias avait assassiné. Cosme Ier et son fils François, qui auraient
dû être dévoués corps et âme à la maison de France, la seule
puissance qui pût les appuyer, furent les valets de Charles-Quint et
de Philippe II, et par conséquent les ennemis secrets, lâches et
perfides de Catherine de Médicis, l’une des gloires de leur maison.
Tels sont les principaux traits contradictoires et illogiques, les
fourberies, les noires intrigues de la seule maison de Médicis. Par
cette esquisse, on peut juger des autres princes de l’Italie et de
l’Europe? Tous les envoyés de Cosme Ier à la cour de France eurent
dans leurs instructions secrètes l’ordre d’empoisonner Strozzi, le
parent de la reine Catherine, quand il s’y trouvait. Charles-Quint fit
assassiner trois ambassadeurs de François Ier.
Ce fut au commencement du mois d’octobre 1533, que le duc
della città di Penna partit de Florence pour Livourne, accompagné
de l’unique héritière de Laurent II, Catherine de Médicis. Le duc et la
princesse de Florence, car tel était le titre sous lequel cette jeune
fille, alors âgée de quatorze ans, fut désignée, quittèrent la ville,
entourés par une troupe considérable de serviteurs, d’officiers, de
secrétaires, précédés de gens d’armes et suivis d’une escorte de
cavaliers. La jeune princesse ne savait encore rien de sa destinée, si
ce n’est que le pape allait avoir à Livourne une entrevue avec le duc
Alexandre; mais son oncle, Philippe Strozzi, lui révéla bientôt l’avenir
auquel elle était promise.
Philippe Strozzi avait épousé Clarisse de Médicis, sœur
consanguine de Laurent de Médicis, duc d’Urbin, père de Catherine;
mais ce mariage, fait autant pour convertir à la cause des Médicis un
des plus fermes appuis du parti populaire que pour ménager le
rappel des Médicis, alors bannis, ne fit jamais varier ce rude
champion, qui fut persécuté par son parti pour l’avoir conclu. Malgré
les apparents changements de sa conduite, un peu dominée par
cette alliance, il resta fidèle au parti populaire, et se déclara contre
les Médicis dès qu’il eut pressenti leur dessein d’asservir Florence.
Ce grand homme résista même à l’offre d’une principauté que lui fit
Léon X. Philippe Strozzi se trouvait en ce moment victime de la
politique des Médicis, si vacillante dans les moyens, mais si fixe
dans son but. Après avoir partagé les malheurs de la captivité de
Clément VII, quand, surpris par les Colonne, il s’était réfugié dans le
château Saint-Ange, il fut livré par Clément comme otage et
emmené à Naples. Comme le pape, une fois libre, tomba rudement
sur ses ennemis, Strozzi faillit perdre la vie, et fut obligé de donner
une somme énorme pour sortir de la prison où il était étroitement
gardé. Quand il se vit libre, il eut, par une inspiration de la bonhomie
naturelle à l’honnête homme, la simplicité de se présenter à Clément
VII, qui s’était peut-être flatté de s’en être débarrassé. Le pape
devait tellement rougir de sa conduite, qu’il fit à Strozzi le plus
mauvais accueil. Strozzi avait ainsi commencé très-jeune
l’apprentissage de la vie malheureuse de l’homme probe en
politique, dont la conscience ne se prête point aux caprices des
événements; dont les actions ne plaisent qu’à la vertu, qui se trouve
alors persécuté par tous: par le peuple, en s’opposant à ses
passions aveugles, par le pouvoir, en s’opposant à ses usurpations.
La vie de ces grands citoyens est un martyre dans lequel ils ne sont
soutenus que par la forte voix de leur conscience et par un héroïque
sentiment du devoir social, qui leur dicte en toutes choses leur
conduite. Il y eut beaucoup de ces hommes dans la république de
Florence, tous aussi grands que Strozzi, et aussi complets que leurs
adversaires du parti Médicis, quoique vaincus par leur ruse
florentine. Qu’y a-t-il de plus digne d’admiration dans la conjuration
des Pazzi, que la conduite du chef de cette maison, dont le
commerce était immense, et qui règle tous ses comptes avec l’Asie,
le Levant et l’Europe avant d’exécuter ce vaste dessein, afin que s’il
succombait, ses correspondants n’eussent rien à perdre. Aussi
l’histoire de l’établissement de la maison de Médicis du quatorzième
au quinzième siècle est-elle une des plus belles qui restent à écrire,
encore que de grands génies y aient mis les mains. Ce n’est pas
l’histoire d’une république, ni d’une société, ni d’une civilisation
particulière, c’est l’histoire de l’homme politique, et l’histoire éternelle
de la Politique, celle des usurpateurs et des conquérants. Revenu à
Florence, Philippe Strozzi y rétablit l’ancienne forme de
gouvernement, et en fit sortir Hippolyte de Médicis, autre bâtard, et
cet Alexandre avec lequel il marchait en ce moment. Il fut alors
effrayé de l’inconstance du peuple; et comme il redoutait la
vengeance de Clément VII, il alla surveiller une immense maison de
commerce qu’il avait à Lyon, et qui correspondait avec des
banquiers à lui à Venise, à Rome, en France et en Espagne. Chose
étrange! ces hommes qui supportaient le poids des affaires
publiques et celui d’une lutte constante avec les Médicis, sans
compter leurs débats avec leur propre parti, soutenaient aussi le
fardeau du commerce et de ses spéculations, celui de la banque et
de ses complications, que l’excessive multiplicité des monnaies et
leurs falsifications rendaient bien plus difficile alors qu’aujourd’hui.
(Le nom de banquier vient du banc sur lequel ils siégeaient, et qui
leur servait à faire sonner les pièces d’or et d’argent.) Philippe trouva
dans la mort de sa femme, qu’il adorait, le prétexte à donner aux
exigences du parti républicain, dont la police devient dans toutes les
républiques d’autant plus terrible, que tout le monde se fait espion
au nom de la liberté qui justifie tout. Philippe n’était revenu dans
Florence qu’au moment où Florence fut obligée d’accepter le joug
d’Alexandre; mais il était allé voir auparavant le pape Clément VII,
dont les affaires étaient en assez bon état pour que ses dispositions
à son égard fussent changées. Au moment de triompher, les Médicis
avaient tant besoin d’un homme tel que Strozzi, ne fût-ce que pour
ménager l’avénement d’Alexandre, que Clément sut le décider à
siéger dans les conseils du bâtard qui allait commencer l’oppression
de la ville, et Philippe avait accepté le diplôme de sénateur. Mais
depuis deux ans et demi, de même que Sénèque et Burrhus auprès
de Néron, il avait observé les commencements de la tyrannie. Il se
voyait en ce moment en butte à tant de méfiance de la part du
peuple, et si suspect aux Médicis auxquels il résistait, qu’il prévoyait
en ce moment une catastrophe. Aussi, dès qu’il apprit du duc
Alexandre la négociation du mariage de Catherine avec un fils de
France, dont la conclusion allait peut-être avoir lieu à Livourne, où
les négociateurs s’étaient donné rendez-vous, forma-t-il le projet de
passer en France et de s’attacher à la fortune de sa nièce, à laquelle
il fallait un tuteur. Alexandre, enchanté de se débarrasser d’un
homme si peu conciliant dans les affaires de Florence, appuya cette
résolution qui lui épargnait un meurtre, et donna le conseil à Strozzi
de se mettre à la tête de la maison de Catherine. En effet, pour
éblouir la cour de France, les Médicis avaient composé brillamment
la suite de celle qu’ils nommaient fort indûment la princesse de
Florence, et qui s’appelait aussi la petite duchesse d’Urbin. Le
cortége, à la tête duquel marchaient le duc Alexandre, Catherine et
Strozzi, se composait de plus de mille personnes, sans compter
l’escorte et les serviteurs; et quand la queue était à la porte de
Florence, la tête dépassait déjà le premier village, hors la ville, où se
tresse aujourd’hui la paille des chapeaux. On commençait à savoir
dans le peuple que Catherine allait épouser un fils de François Ier;
mais ce n’était encore qu’une rumeur qui prit de la consistance aux
yeux de la Toscane par cette marche triomphale de Florence à
Livourne. D’après les préparatifs qu’elle nécessitait, Catherine se
doutait qu’il était question de son mariage, et son oncle lui révéla les
projets avortés de son ambitieuse maison, qui avait voulu pour elle
la main du Dauphin. Le duc Alexandre espérait encore que le duc
d’Albany réussirait à faire changer la résolution du roi de France, qui,
tout en voulant acheter l’appui des Médicis en Italie, ne voulait leur
abandonner que le duc d’Orléans. Cette petitesse fit perdre l’Italie à
la France et n’empêcha point que Catherine fût reine.
Ce duc d’Albany, fils d’Alexandre Stuart, frère de Jacques III, roi
d’Écosse, avait épousé Anne de la Tour-de-Boulogne, sœur de
Madeleine de la Tour-de-Boulogne, mère de Catherine; il se trouvait
ainsi son oncle maternel. C’est par sa mère que Catherine était si
riche et alliée à tant de familles; car, chose étrange! Diane de
Poitiers, sa rivale, était aussi sa cousine. Jean de Poitiers, père de
Diane, avait pour mère Jeanne de la Tour-de-Boulogne, tante de la
duchesse d’Urbin. Catherine fut également parente de Marie Stuart,
sa belle-fille.
Catherine sut alors que sa dot en argent serait de cent mille
ducats. Le ducat était une pièce d’or de la dimension d’un de nos
anciens louis, mais moitié moins épaisse. Ainsi cent mille ducats de
ce temps représentent environ, en tenant compte de la haute valeur
de l’or, six millions d’aujourd’hui, le ducat actuel valant presque
douze francs. On peut juger de l’importance de la maison de banque
que Philippe Strozzi avait à Lyon, puisque ce fut son facteur en cette
ville qui délivra ces douze cent mille livres en or. Les comtés
d’Auvergne et de Lauraguais devaient en outre être apportés en dot
par Catherine, à qui le pape Clément faisait cadeau de cent mille
autres ducats en bijoux, pierres précieuses et autres cadeaux de
noces, auxquels le duc Alexandre contribuait.
En arrivant à Livourne, Catherine, encore si jeune, dut être flattée
de la magnificence excessive que le pape Clément, son oncle en
Notre-Dame, alors chef de la maison de Médicis, déploya pour
écraser la cour de France. Il était arrivé déjà dans une de ses
galères, entièrement tapissée de satin cramoisi, garnie de crépines
d’or, et couverte d’une tente en drap d’or. Cette galère, dont la
décoration coûta près de vingt mille ducats, contenait plusieurs
chambres destinées à la future de Henri de France, toutes meublées
des plus riches curiosités que les Médicis avaient pu rassembler.
Les rameurs vêtus magnifiquement et l’équipage avaient pour
capitaine un prieur de l’Ordre des Chevaliers de Rhodes. La maison
du pape était dans trois autres galères. Les galères du duc d’Albany,
à l’ancre auprès de celles de Clément VII, formaient avec elles une
flottille assez respectable. Le duc Alexandre présenta les officiers de
la maison de Catherine au pape, avec lequel il eut une conférence
secrète dans laquelle il lui présenta vraisemblablement le comte
Sébastien Montécuculli qui venait de quitter, un peu brusquement,
dit-on, le service de l’empereur et ses deux généraux Antoine de
Lèves et Ferdinand de Gonzague. Y eut-il entre les deux bâtards,
Jules et Alexandre, une préméditation de rendre le duc d’Orléans
Dauphin? Quelle fut la récompense promise au comte Sébastien
Montécuculli qui, avant de se mettre au service de Charles-Quint,
avait étudié la médecine? L’histoire est muette à ce sujet. Nous
allons voir d’ailleurs de quels nuages ce fait est enveloppé. Cette
obscurité est telle que récemment de graves et consciencieux
historiens ont admis l’innocence de Montécuculli.
Catherine apprit alors officiellement de la bouche du pape
l’alliance à laquelle elle était réservée. Le duc d’Albany n’avait pu
que maintenir, et à grand’peine, le roi de France dans sa promesse
de donner à Catherine la main de son second fils. Aussi l’impatience
de Clément fut-elle si grande, il eut une telle peur de trouver ses
projets renversés soit par quelque intrigue de l’empereur, soit par le
dédain de la France, où les grands du royaume voyaient ce mariage
de mauvais œil, qu’il s’embarqua sur-le-champ et se dirigea vers
Marseille. Il y arriva vers la fin de ce mois d’octobre 1533. Malgré
ses richesses, la maison de Médicis fut éclipsée par la maison de
France. Pour montrer jusqu’où ces banquiers poussèrent la
magnificence, le douzain mis dans la bourse de mariage par le pape,
fut composé de médailles d’or d’une importance historique
incalculable, car elles étaient alors uniques. Mais François Ier, qui
aimait l’éclat et les fêtes, se distingua dans cette circonstance. Les
noces de Henri de Valois et de Catherine durèrent trente-quatre
jours. Il est entièrement inutile de répéter les détails connus dans
toutes les histoires de Provence et de Marseille, à propos de cette
illustre entrevue du pape et du roi de France, qui fut signalée par la
plaisanterie du duc d’Albany sur l’obligation de faire maigre;
quiproquo comique dont a parlé Brantôme, dont se régala beaucoup
la cour et qui montre le ton des mœurs à cette époque. Quoique
Henri de Valois n’eût que vingt jours de plus que Catherine de
Médicis, le pape exigea que ces deux enfants consommassent le
mariage, le jour même de sa célébration, tant il craignit les
subterfuges de la politique et les ruses en usage à cette époque.
Clément, qui, dit l’histoire, voulut avoir des preuves de la
consommation, resta trente-quatre jours exprès à Marseille, en
espérant que sa jeune parente en offrirait des preuves visibles; car,
à quatorze ans, Catherine était nubile. Ce fut, sans doute, en
interrogeant la nouvelle mariée avant son départ, qu’il lui dit pour la
consoler ces fameuses paroles attribuées au père de Catherine: A
figlia d’inganno, non manca mai la figliuolanza. A fille d’esprit, jamais
la postérité ne manque.
Les plus étranges conjectures ont été faites sur la stérilité de
Catherine, qui dura dix ans. Peu de personnes savent aujourd’hui
que plusieurs traités de médecine contiennent, relativement à cette
particularité des suppositions tellement indécentes qu’elles ne
peuvent plus être racontées. On peut d’ailleurs lire Bayle, à l’article
Fernel. Ceci donne la mesure des étranges calomnies qui pèsent
encore sur cette reine dont toutes les actions ont été travesties. La
faute de sa stérilité venait uniquement de Henri II. Il eût suffi de
remarquer que par un temps où nul prince ne se gênait pour avoir
des bâtards, Diane de Poitiers, beaucoup plus favorisée que la
femme légitime, n’eut pas d’enfants. Il n’y a rien de plus connu, en
médecine chirurgicale, que le défaut de conformation de Henri II,
expliqué d’ailleurs par la plaisanterie des dames de la cour qui
pouvaient le faire abbé de Saint-Victor, dans un temps où la langue
française avait les mêmes priviléges que la langue latine. Dès que le
prince se fut soumis à l’opération, Catherine eut onze grossesses et
dix enfants. Il est heureux pour la France que Henri II ait tardé. S’il
avait eu des enfants de Diane, la politique se serait étrangement
compliquée. Quand cette opération se fit, la duchesse de Valentinois
était arrivée à la seconde jeunesse des femmes. Cette seule
remarque prouve que l’histoire de Catherine de Médicis est à faire
en entier; et que, selon un mot très-profond de Napoléon, l’histoire
de France doit n’avoir qu’un volume ou en avoir mille.
Le séjour à Marseille du pape Clément VII, quand on compare la
conduite de Charles-Quint à celle du roi de France, donne une
immense supériorité au Roi sur l’Empereur, comme en toute chose,
d’ailleurs. Voici le résumé succinct de cette entrevue dû à un
contemporain.

«Sa Saincteté le pape, après avoir esté conduite jusques

au palaiz que j’ai dit luy avoir esté préparé par delà le port,
chacun se retira en son quartier, jusques au lendemain que
sa dicte Sainteté se prépara pour faire son entrée. Laquelle
fut faite en fort grande somptuosité et magnificence, luy
estant assis sur une chaire portée sur les espaulles de deux
hommes, et en ses habits pontificaux, hormis la tyare,
marchant devant lui une haquenée blanche sur laquelle
reposoit le sacrement de l’autel, et estoit ladite haquenée
conduitte par deux hommes à pied en fort bon équipage
avecque des resnes de soye blanche. Puis après, marchoient
tous les cardinaux en leurs habits montez sur leurs mulles
pontificales, et madame la duchesse d’Urbin en grande
magnificence, accompagnée d’un grand nombre de dames et
de gentilshommes, tant de France que d’Italie. En ceste
compagnie étant le Père Saint au lieu préparé pour son logis,
chacun se retira; et tout ce, fut ordonné, et conduit sans nul
désordre ny tumulte. Or ce pendant que le pape faisoit son
entrée, le Roy passa l’eau dans une frégate, et alla loger au
lieu dont le pape estoit party, pour de ce lieu le lendemain
venir faire l’obéissance au Père Saint, comme Roy très-
chrestien. . . . .
«Estant le Roy préparé partit pour venir au palaiz où estoit
le pape, accompagné des princes de son sang, comme
monseigneur le duc de Vendosmois (père du vidame de
Chartres), le comte de Sainct-Pol, messieurs de Montpensier
et de La Roche-sur-Yon, le duc de Nemours, frère du duc de
Savoye, lequel mourut audit lieu, le duc d’Albany et plusieurs
 autres, tant comtes, barons que seigneurs, estant toujours
près du Roy le seigneur de Montmorency, son grand maître.
Estant le Roy arrivé au palaiz, fut reçu par le pape et tout le
collége des cardinaux, assemblés en consistoire, fort
humainement. Ce faict, chacun se retira au lieu à luy
ordonné, et le Roy mena avec luy plusieurs cardinaux pour
les festoyer, et entre autres le cardinal de Médicis, neveu du
pape, homme fort magnifique et bien accompagné. Au
lendemain, ceux ordonnés par Sa Saincteté et par le Roy
commencèrent à s’assembler pour traiter des choses pour
lesquelles l’entrevue se faisoit. Premièrement fut traisté du
faict de la foy, et fut prêchée une bulle pour repprimer les
Héresies et empescher que les choses ne vinssent en plus
grande combustion qu’elles n’estoient. Puis fut conclud le
mariage du duc d’Orléans, second fils du Roy, avec Catherine
de Médicis, duchesse d’Urbin, nièce de Sa Saincteté, avec
les conditions telles ou semblables que celles qui avoient été
proposées autrefois au duc d’Albany. Le dict mariage fut
consommé en grande magnificence et les espousa nostre
Saint-Père (italianisme qui ne s’est pas établi dans la langue.
On disait alors en France comme en Italie, un tel a marié la
une telle, pour dire l’a épousée). Ce mariage ainsi
consommé, le Saint-Père tint un consistoire auquel il créa
quatre cardinaux à la dévocion du Roy, scavoir: le cardinal Le
Veneur, devant évesque de Lisieux et grand aumosnier, le
cardinal de Boulogne de la maison de la Chambre, frère
maternel du duc d’Albany, le cardinal de Châtillon de la
maison de Colligny, nepveu du sire de Montmorency, le
cardinal de Givry.»

Quand Strozzi délivra la dot en présence de la cour, il aperçut un

peu d’étonnement chez les seigneurs français, ils dirent assez haut
que c’était peu de chose pour une mésalliance (qu’auraient-ils dit
aujourd’hui?). Le cardinal Hippolyte répondit alors: «—Vous êtes
donc mal instruits des secrets de votre Roy, Sa Sainteté s’oblige à
donner à la France trois perles d’une valeur inestimable: Gênes,
Milan et Naples.» Le pape laissa le comte Sébastien Montécuculli se
présenter lui-même à la cour de France, où il offrit ses services en
se plaignant d’Antoine de Lèves et de Ferdinand de Gonzague, ce
qui fut cause qu’on l’accepta. Montécuculli ne fit point partie de la
maison de Catherine qui fut entièrement composée de Français et
de Françaises; car, par une loi de la monarchie dont l’exécution fut
vue par le pape avec le plus grand plaisir, Catherine fut naturalisée
Française avant le mariage, par lettres-patentes. Montécuculli,
comme Espagnol, fut attaché d’abord à la maison de la reine, sœur
de Charles-Quint. Puis il passa quelque temps après au service du
Dauphin en qualité d’échanson.
La duchesse d’Orléans se vit entièrement perdue à la cour de
François Ier. Son jeune mari s’était épris de Diane de Poitiers, qui
certes, comme naissance, pouvait rivaliser Catherine, et se trouvait
plus grande dame qu’elle. La fille des Médicis était primée par la
reine Éléonor, sœur de Charles-Quint, et par la duchesse
d’Étampes, que son mariage avec le chef de la maison de Brosse
rendait une des femmes les plus puissantes et les mieux titrées de
France. Sa tante la duchesse d’Albany, la reine de Navarre, la
duchesse de Guise, la duchesse de Vendôme, la Connétable,
plusieurs autres femmes tout aussi considérables, éclipsaient par
leur naissance et par leurs droits autant que par leur pouvoir dans la
cour la plus somptueuse qu’ait eue un roi de France, sans excepter
Louis XIV, la fille des épiciers de Florence, plus illustre, plus riche
par la maison de la Tour-de-Boulogne, que par sa propre maison de
Médicis.
La position de sa nièce fut si mauvaise et si difficile, que le
républicain Philippe Strozzi, très-incapable de la diriger au milieu
d’intérêts si contraires, la quitta dès la première année, rappelé
d’ailleurs en Italie par la mort de Clément VII. La conduite de
Catherine, si l’on vient à songer qu’elle avait à peine quinze ans, fut
un modèle de prudence: elle s’attacha très-étroitement au roi son
beau-père, qu’elle quitta le moins qu’elle put, elle le suivait à cheval,
à la chasse et à la guerre. Son idolâtrie pour François Ier sauva la
maison de Médicis de tout soupçon, lors de l’empoisonnement du
dauphin. Catherine se trouvait alors, ainsi que le duc d’Orléans, au
quartier du roi en Provence, car la France fut bientôt envahie par
Charles-Quint, beau-frère du roi. Toute la cour resta sur le théâtre
des plaisirs du mariage, devenu celui d’une des guerres les plus
cruelles. Au moment où Charles-Quint mis en fuite laissa les os de
son armée en Provence, le dauphin revenait vers Lyon par le Rhône;
il s’arrêta pour coucher à Tournon, et, par passe-temps, il fit
quelques exercices violents qui furent presque toute l’éducation de
son frère et de lui, par suite de leur captivité comme otages. Ce
prince eut l’imprudence, ayant très-chaud, au mois d’août, de
demander un verre d’eau que Montécuculli lui servit à la glace. Le
Dauphin mourut presque subitement. François Ier adorait son fils. Le
Dauphin était, selon tous les historiens, un prince accompli. Le père
au désespoir donna le plus grand éclat à la procédure suivie contre
Montécuculli, il en chargea les plus savants magistrats du temps.
Après avoir subi héroïquement les premières tortures sans rien
avouer, le comte fit des aveux par lesquels il impliqua constamment
l’empereur et ses deux généraux Antoine de Lèves et Ferdinand de
Gonzague. Cette procédure ne satisfit point François Ier. Aucune
affaire ne fut plus solennellement débattue que celle-ci. Voici ce que
fit le roi, d’après le récit d’un témoin oculaire.

«Le roy fit assembler à Lion tous les princes de son sang
et tous les chevaliers de son ordre et austres gros
personnages de son royaume: les légat et nonce du pape, les
cardinaux qui se trouvèrent en sa cour, aussi les
ambassadeurs d’Angleterre, Escosse, Portugal, Venise,
Ferrare et austres; ensemble tous les princes et gros
seigneurs étrangers, tant d’Italie que d’Allemagne, qui pour ce
temps-là résidoient en sa cour, comme le duc d’Wittemberg,
Alleman; les ducs de Somme, d’Arianne, d’Atrie; prince de
Melphe (il avait voulu épouser Catherine), et de Stilliane
Napolitain; le seigneur dom Hippolyte d’Est; le marquis de
Vigeve de la maison Trivulce, Milanois; le seigneur Jean Paul
de Cere, Romain; le seigneur César Frégose, Génevoi,
(Génois de Genova), le seigneur Annibal de Gonzague,
Montouan, et autres en très-grand nombre. Lesquels
assemblés il fit lire en la présence de eux, depuis un bout
jusqu’à l’autre, le procès du malheureux homme qui avoit
 empoisonné feu monsieur le Dauphin, avec les
interrogatoires, confessions, confrontations, et austres
solemnités accoutumés en procès criminel, ne voulant pas
que l’arrêt fût exécuté, sans que tous les assistants eussent
donné leur advis sur cest énorme et misérable cas.»

La fidélité, le dévouement et l’habileté du comte Montécuculli

peuvent paraître extraordinaires par un temps d’indiscrétion
générale où tout le monde, même les ministres, parlent du plus petit
événement où l’on a mis le doigt; mais alors les princes trouvaient
des serviteurs dévoués, ou savaient les choisir. Il se rencontrait alors
des Morey monarchiques, parce qu’il y avait de la foi. Ne demandez
jamais rien de grand aux intérêts, parce que les intérêts peuvent
changer; mais attendez tout des sentiments, de la foi religieuse, de
la foi monarchique, de la foi patriotique. Ces trois croyances
produisent seules les Berthereau de Genève, les Sydney, les
Strafford d’Angleterre, les assassins de Thomas Becket comme les
Montécuculli, les Jacques Cœur et les Jeanne d’Arc, comme les
Richelieu et les Danton, les Bonchamps, les Talmont et aussi les
Clément, les Chabot, etc. Charles-Quint se servit des plus hauts
personnages pour exécuter les assassinats de trois ambassadeurs
de François Ier. Un an après, Lorenzino, cousin germain de
Catherine, assassinait le duc Alexandre, après une dissimulation de
trois années, et dans des circonstances qui l’ont fait surnommer le
Brutus florentin. La qualité des personnages arrêtait si peu les
entreprises, que ni la mort de Léon X ni celle de Clément VII n’ont
paru naturelles. Mariana, l’historien de Philippe II, plaisante presque
en annonçant l’empoisonnement de la reine d’Espagne, fille de
France, en disant que: «Pour la gloire du trône d’Espagne, Dieu
permit l’aveuglement des médecins qui traitèrent la reine pour une
hydropisie» (elle était grosse). Quand le roi Henri II se permit une
médisance qui méritait un coup d’épée, il trouva La Châtaigneraie
pour le recevoir. A cette époque, on servait aux princes et
princesses leur manger enfermé dans des boîtes à cadenas, dont ils
gardaient la clef. De là le droit de cadenas, honneur qui cessa sous
Louis XIV.
 Le Dauphin mourut empoisonné de la même manière et du
même poison peut-être qui servit à Madame sous Louis XIV. Le
pape Clément VII était mort depuis deux ans, le duc Alexandre,
plongé dans ses débauches, ne paraissait avoir aucun intérêt à
l’élévation du duc d’Orléans. Catherine, âgée de dix-sept ans et
pleine d’admiration pour son beau-père, était auprès de lui lors de
l’événement; Charles-Quint seul paraissait avoir intérêt à cette mort,
car François Ier réservait son fils à une alliance qui devait agrandir la
France. Les aveux du comte furent donc très-habilement basés sur
les passions et sur la politique du moment: Charles-Quint fuyait
après avoir vu ses armées ensevelies en Provence avec son
bonheur, sa réputation et ses espérances de domination.
Remarquez que si la torture avait arraché des aveux à un innocent,
François Ier lui rendait la liberté de parler, au milieu d’une assemblée
imposante, et en présence de gens devant lesquels l’innocence avait
quelques chances de triomphe. Le roi, qui voulait la vérité, la
cherchait de bonne foi.
Malgré son brillant avenir, la situation de Catherine à la cour ne
changea point à la mort du Dauphin; sa stérilité faisait prévoir un
divorce, au cas où son mari monterait sur le trône. Le Dauphin était
sous le charme de Diane de Poitiers. Diane osait rivaliser madame
d’Étampes. Aussi Catherine redoubla-t-elle de soins et de cajoleries
envers son beau-père, en comprenant que son appui n’était que là.
Les dix premières années de Catherine furent alors prises par les
renaissants chagrins que lui donnaient ses espérances de
grossesse incessamment détruites, et les ennuis de sa rivalité avec
Diane. Jugez de ce que devait être la vie d’une princesse surveillée
par une maîtresse jalouse, appuyée par un énorme parti, le parti
catholique, et par les deux alliances énormes que la sénéchale fit en
mariant ses deux filles, l’une à Robert de La Mark, duc de Bouillon,
prince de Sedan, l’autre à Claude de Lorraine, duc d’Aumale.
Catherine, perdue au milieu du parti de madame d’Étampes et du
parti de la sénéchale (tel fut pendant le règne de François Ier le titre
de Diane) qui divisaient la cour et la politique entre ces deux
ennemies mortelles, essaya d’être à la fois l’amie de la duchesse
d’Étampes et l’amie de Diane de Poitiers. Celle qui devait être une si
grande reine joua le rôle de servante. Elle fit ainsi l’apprentissage de
cette politique à deux visages qui fut le secret de sa vie. La reine se
trouva plus tard entre les Catholiques et les Calvinistes, comme la
femme avait été pendant dix ans entre madame d’Étampes et
madame de Poitiers. Elle étudia les contradictions de la politique
française: François Ier soutenait Calvin et les Luthériens pour
embarrasser Charles-Quint. Puis, après avoir sourdement et
patiemment protégé la Réformation en Allemagne, après avoir toléré
le séjour de Calvin à la cour de Navarre, il sévit contre elle avec une
rigueur démesurée. Catherine vit donc cette cour et les femmes de
cette cour jouant avec le feu de l’hérésie, Diane à la tête du parti
catholique avec les Guise, uniquement parce que la duchesse
d’Étampes soutenait Calvin et les Protestants. Telle fut l’éducation
politique de cette reine qui remarqua dans le cabinet du roi de
France les errements de la maison de Médicis. Le Dauphin
contrecarrait son père en toutes choses, il fut mauvais fils. Il oublia la
plus cruelle, mais la plus vraie maxime de la Royauté, à savoir que
les trônes sont solidaires, et que le fils, qui peut faire de l’opposition
pendant la vie de son père, doit en suivre la politique en montant sur
le trône. Spinosa, qui ne fut pas moins profond politique que grand
philosophe, a dit, pour le cas où un roi succède à un autre par une
insurrection ou par un attentat: «Si le nouveau roi veut assurer son
trône et garantir sa vie, il faut qu’il montre tant d’ardeur pour venger
la mort de son prédécesseur, qu’il ne prenne plus envie à personne
de commettre un pareil forfait. Mais pour le venger dignement, il ne
lui suffit pas de répandre le sang de ses sujets, il doit approuver les
maximes de celui qu’il a remplacé, tenir la même route dans le
gouvernement.» Ce fut l’application de cette maxime qui donna
Florence aux Médicis. Cosme Ier, le successeur du duc Alexandre, fit
assassiner, après onze ans, le Brutus florentin à Venise, et, comme
nous l’avons dit déjà, persécuta sans cesse les Strozzi. Ce fut l’oubli
de cette maxime qui perdit Louis XVI. Ce roi manquait à tous les
principes du gouvernement en rétablissant les parlements supprimés
par son grand-père. Louis XV avait vu bien juste. Les parlements,
notamment celui de Paris, furent pour la moitié dans les troubles qui
nécessitèrent la convocation des États-Généraux. La faute de Louis
XV fut, en abattant cette barrière qui séparait le trône du peuple, de
ne pas lui en avoir substitué une plus forte, enfin de ne pas avoir
remplacé les parlements par une forte constitution des provinces. Là
se trouvait le remède aux maux de la Monarchie, là se trouvait le
vote des impôts, leur régularisation, et une lente approbation des
réformes nécessaires au régime de la Monarchie.
Le premier acte de Henri II fut de donner sa confiance au
connétable de Montmorency, que son père lui avait enjoint de laisser
dans la disgrâce. Le connétable de Montmorency fut, avec Diane de
Poitiers, à qui il s’était étroitement lié, le maître de l’État. Catherine
fut donc encore moins heureuse et moins puissante, quand elle se
vit reine de France, que quand elle était Dauphine. D’abord, à partir
de 1543, elle eut tous les ans un enfant pendant dix ans, et fut
occupée de ses devoirs de maternité durant toute cette période qui
embrasse les dernières années du règne de François Ier et presque
tout le règne de Henri II. Il est impossible de ne pas voir, dans cette
fécondité continuelle, l’influence d’une rivale qui voulait ainsi se
débarrasser de la femme légitime. Cette barbarie d’une politique
femelle dut être un des griefs de Catherine contre Diane. Mise ainsi
en dehors des affaires, cette femme supérieure passa le temps à
observer les intérêts de tous les gens de la cour et de tous les partis
qui s’y formèrent. Tous les Italiens qui l’avaient suivie excitaient de
violentes suspicions. Après l’exécution de Montécuculli, le
connétable de Montmorency, Diane et la plupart des fins politiques
de la cour furent travaillés de soupçons contre les Médicis; mais
François Ier les repoussa toujours. Aussi les Gondi, les Birague, les
Strozzi, les Ruggieri, les Sardini, enfin ceux qu’on appelait les
Italiens, venus à la suite de Catherine, furent-ils dans la nécessité de
déployer d’immenses ressources d’esprit, de fine politique et de
courage, pour demeurer à la cour sous le poids de la défaveur qui
pesait sur eux. Pendant le règne de Diane de Poitiers, la
complaisance de Catherine pour Diane alla si loin que des gens
habiles y auraient eu la preuve de cette profonde dissimulation que
les hommes, les événements et la conduite de Henri II ordonnaient à
Catherine de déployer. On est allé trop loin en prétendant qu’elle ne
réclama jamais ses droits ni comme épouse ni comme reine.
D’abord, le sentiment de sa dignité, que Catherine eut au plus haut
degré, lui interdisait de réclamer ce que les historiens appellent les
droits d’épouse. Les onze grossesses et les dix enfants de Catherine
expliquent assez la conduite de Henri II, que les grossesses de sa
femme laissaient libre de passer son temps avec Diane de Poitiers.
Mais le roi ne manqua certes à rien de ce qu’il se devait à lui-même,
il fit à la reine une entrée digne de toutes celles qui avaient eu lieu
jusqu’alors pour son couronnement comme reine. Les registres du
Parlement et ceux de la Cour des Comptes indiquent que ces deux
grands corps allèrent au-devant de Catherine hors Paris, jusqu’à
Saint-Lazare. Voici d’ailleurs l’extrait du récit de Du Tillet.

«On avait dressé à Saint-Lazare un échafaud sur lequel

était un trône, que du Tillet appelle une chaire de parement.
Catherine y prit séance, vêtue d’un surcot, ou espèce de
mantelet d’hermine, couvert de pierreries, d’un corset de
dessous avec le manteau royal et ayant sur la tête une
couronne enrichie de perles et de diamants, et soutenue par
la maréchale de la Mark, sa dame d’honneur. Autour d’elle
étaient debout les princes du sang, et autres princes et
seigneurs richement habillés avec le chancelier de France
vêtu d’une robe de toile d’or, figurée sur un fond cramoisi
rouge[2] . Devant la reine et sur le même échafaud, étaient
assises sur deux rangs, douze duchesses ou comtesses,
vêtues de surcots d’hermine, corsets, manteaux, et cercles,
c’est-à-dire couronnes de duchesse ou comtesse. C’étaient
les duchesses d’Estouteville, Montpensier, l’aînée et la jeune,
la princesse de la Roche-sur-Yon; les duchesses de Guise,
de Nivernois, D’Aumale, de Valentinois (Diane de Poitiers).
Mademoiselle la bâtarde légitimée de France (titre de la fille
du roi, Diane, qui fut duchesse de Castro-Farnèse, puis
duchesse de Montmorency-Damville), madame la connétable
et mademoiselle de Nemours, sans les autres demoiselles qui
ne trouvèrent rang. Les quatre présidents à mortier, quelques
autres membres de la cour, le greffier Du Tillet montèrent sur
l’échafaud, firent leurs révérences, et ayant mis un genou en
terre, le premier président Lizet harangua la reine. Le
chancelier mit un genou en terre et répondit. Elle fit son
entrée sur les trois heures après-midi, en litière découverte,
 ayant madame Marguerite de France vis-à-vis d’elle, et aux
côtés de sa litière les cardinaux d’Amboise, de Châtillon, de
Boulogne et de Lenoncourt en rochet. Elle alla descendre à
l’église Notre-Dame, et y fut reçue par le clergé. Après son
oraison, on la conduisit par la rue de la Calandre au Palais,
où le souper royal était préparé dans la grand’salle. Elle y
parut assise au milieu de la table de marbre, et sous un dais
de velours parsemé de fleurs de lis d’or.»

[2] Le mot cramoisi ne signifiait pas exclusivement la couleur

rouge, il voulait dire aussi la perfection de la teinture. (Voy.
Rabelais.)

C’est ici le lieu de détruire une de ces opinions populaires

erronées que répètent quelques personnes, d’après Sauval
d’ailleurs. On a prétendu que Henri II poussa l’oubli des
convenances jusqu’à mettre le chiffre de sa maîtresse sur les
monuments que Catherine lui conseilla de continuer ou de
commencer avec tant de magnificence. Mais le double chiffre qui se
voit au Louvre dément tous les jours ceux qui sont assez peu
clairvoyants pour donner de la consistance à ces niaiseries qui
déshonorent gratuitement nos rois et nos reines. L’H de Henri II et
les deux C adossés de Catherine, paraissent aussi former deux D
pour Diane. Cette coïncidence a dû plaire à Henri II, mais il n’en est
pas moins vrai que le chiffre royal contenait officiellement la lettre du
roi et celle de la reine. Et cela est si vrai, que ce chiffre existe encore
sur la colonne de la Halle au Blé, bâtie par Catherine seule. On peut
d’ailleurs voir ce même chiffre dans les caveaux de Saint-Denis sur
le tombeau que Catherine se fit élever à elle-même de son vivant à
côté de celui de Henri II, et où elle est représentée d’après nature
par le sculpteur pour qui elle a posé.
Dans une occasion solennelle, au moment où il partit pour son
expédition d’Allemagne, Henri II déclara Catherine régente pendant
son absence, aussi bien qu’en cas de mort, le 25 mars 1552. Le plus
cruel ennemi de Catherine, l’auteur du Discours merveilleux sur les
déportements de Catherine II, convient qu’elle s’acquitta de ce