공유 서비스 센터
Shared services center
공유 서비스 센터(조직 내 공유 서비스 센터)는 회계, 인적 자원, 급여, IT, 법률, 컴플라이언스, 구매, 보안과 같은 특정 운영 업무의 실행 및 처리를 담당하는 기관이다. 공유 서비스 센터는 리더쉽과 기업 지배구조 유형의 역할에 초점을 맞춰야 하는 기업 본부에서 모든 운영 유형의 업무를 분리하기 위한 기업 서비스의 분사인 경우가 많다. 공유 서비스 센터는 비용 센터인 경우가 많기 때문에 인력, 인건비, 입지 선정 기준 등에서도 비용에 상당히 민감하다.
개요
공유 서비스는 사업부, 각 부서 및 부서에 전문화된 서비스(금융, HR 거래, IT 서비스, 설비, 물류, 판매 거래)를 제공하는 업무를 담당하는 복수단위 조직 내의 책임 있는 주체를 말하며, 서비스 수준 계약(SLA)에 기초하여 비용을 부담한다.e type 및 system of transfer price.[1] 이체 가격.
공유 서비스 센터는 다음과 같은 다양한 이유로 구축된다.[2]
- 지방분권 비용을 절감하고, 비즈니스에 대한 지원 프로세스의 품질과 전문성을 높이기 위해,
- 서비스 지원을 위한 비용 유연성을 증가시킨다.
- 보다 높은 수준의 전략적 유연성을 창출할 수 있도록.
공유 서비스 센터에 조직된 서비스 비용의 보고된 비용 절감률은 원래 비용의 70%에 달하지만 평균 약 50%이다.
공유 서비스 센터는 기업 직원 부서와 혼동해서는 안 된다. 직원 부서와 달리, 공유 서비스 센터는 서비스 단위당 비용을 제공하면서 측정 가능한 결과(양적 및 품질 기준)를 가지고 있다. 공유 서비스 센터에서 정리되지 않은 업무는 기업 통제, 기업 법률, 경영 개발 정책, IT 거버넌스, 기타 집행위원회의 법정 의무에 일반적인 지원을 포함한다.
공유 서비스 교육:
민간과 공공 부문의 많은 기관들은 기술 격차를 파악하고 메우기 위해 역량 기반 교육 과정을 이용한다.
중요 이슈
특정 요구 사항
여러 공유 서비스 센터가 이익을 얻기 위해 회사 내부 조직의 리소스 할당 프로세스에 대한 구체적인 요구사항을 설정한다. 중요한 문제는 사업부장과 공유서비스센터장이 서비스 수준 협약(SLA)을 마련한다는 것이지만 SLA 승인은 집행부의 유보적인 권한이다. 기업 전체 예산의 균형을 맞추는 것은 물론 사업부 관리자와 공유서비스센터 간 예산게임을 피하기 위해서다.
공통적인 실수는 공유 서비스 센터에 사업부나 사업부의 실정에 준하는 지위를 부여하는 것이다. 이는 시장기회 관리를 담당하는 부대의 프라이머리(primacy)와 상충돼 혼란을 야기한다. 또한 공유서비스센터는 (금융 공유서비스센터를 제외한) 해당 법인 직원 부서에 보고하지 말아야 하는데, 이는 법인 직원 부서가 공유서비스 센터를 기능 당국 배치에 사용하는 위험을 야기하기 때문이다. 사업단위의 관리자는 공유 서비스센터를 암묵적 통제 장치로 인식하여 서비스의 질을 손상시킬 것이다.
공유 서비스센터를 다단위 조직에 배치하면 사업부 관리자에게 공유 서비스센터 성과에 대한 책임을 집행부가 지게 되는 것도 마찬가지로 중요하다. 이는 공유서비스센터의 서비스 이용이 의무화돼 있어 사업단위의 자원의 범위를 축소하는 반면 사업단장의 사업성과 책임성은 변함이 없기 때문이다.
배치
공유 서비스 센터를 구축하기 위해서는 사업부의 관리자가 자신의 요구를 명확하게 표현할 수 있는 방법과 비즈니스에 어떤 가치 서비스가 어떤 가치를 가지고 있는지를 알고 공유 서비스의 전문 책임자가 될 수 있는 역량을 개발해야 한다.
회계 시스템에서 공유 서비스는 보통 비용과 투자 센터의 지위를 가질 것이다. 구매 및 고객 서비스 등의 일부 공유 서비스 센터가 자신의 활동에 따라 실제로 가치 창출 활동을 수행함에 따라 회계 당국의 판단에 따라 국경을 초월한 이전 가격이 과세 대상이 될 수 있다.
원가부담금
비용 청구와 관련하여 중요한 문제는 ABC가 용량 초과 사용 비용도 청구될 것임을 암시하기 때문에 활동에 기반한 비용(ABC)에 따라 부과되는 비용이 공유 서비스 센터에 효율적 동기를 제공하지 않는다는 것이다. 비용에 근거한 시간 주도적인 활동에 비용을 부과하는 것이 더 낫다.[3] 비용 청구를 위한 우수한 해결책은 제품 및 고객에 대한 자원의 내부 사용 기록을 포함하는 전사적 일반 대장 구축에 따른 비용 할당이다. 이 방법은 이전가격에 내재된 이중적 한계화의 영향을 제거하고 그 후에 기업의 성과를 향상시킨다.[4]
표준화된 프로세스
공유 서비스 센터의 또 다른 중요한 문제는 프로세스 표준화 방법이다. 결국 공유 서비스 센터는 기업의 경쟁력과 (금융) 성과에 기여해야 한다. 경쟁이 비즈니스 모델의 혁신으로 전환되고 이와 관련하여 수행되어야 할 복합적인 고객 가치 제안의 역학 관계가 높아짐에 따라 고객 가치 제안의 변화는 (백오피스) 프로세스에서 시기적절하고 효과적으로 해석될 필요가 있다. 결과적으로 공정의 표준화는 IT(기업 시스템)[5]가 추진하기 위해 사용하는 「최상의 실무 프로세스」에 근거할 수 없지만, 모듈화에 근거할 필요가 있다.[6]
수요와 공급의 조정
실제로 사업부와 공유 서비스 센터 간의 서비스 수요 및 공급 조정은 SLA에 명시된 대로 효과적이지 않은 것으로 판명되어 일반적인 용량 계획만 수행할 뿐이다. 비즈니스 기업이 예산 주도 전략 실행에서 검증된 인과관계 도표에 기초한 전략 실행으로 이동하는 것과 동시에, 공유 서비스 센터의 구체적인 성과를 인과관계를 통해 정의하고, 고객 가치 제안을 백오피스 프로세스로 연결하며, 그 반대의 경우도 필요하다.[7] 이런 식으로 공유 서비스 센터를 비용 센터로 규정하는 것을 넘어, 경쟁력과 성능에 대한 공유 서비스 센터의 기여를 확립하고 제어할 수 있다. 또한 이것은 공유 서비스 센터 종사자들의 사기 진작과 동기부여에 큰 도움이 된다.[citation needed]
참고 항목
참조
- ^ 스트립워다, J. (2010) 공유 서비스 센터 II: Van Kostenbesparing naar waardecreatie. 어센/덴하그: 반 고쿰/ 스티칭 관리 연구.
- ^ Janssen, M.; Joha, A. (2006). "Motives for Establishing Shared Service Centers in Public Administrations". International Journal of Information Management. 26 (2): 102–116. CiteSeerX 10.1.1.109.6832. doi:10.1016/j.ijinfomgt.2005.11.006. ISSN 0268-4012.
- ^ Kaplan, R. S. S. Anderson, S. R. (2007) 시간 주도형 활동 기반 비용. 보스턴, 미사: 하버드 경영대학 출판부.
- ^ 스트립워다, J. (2008) Van Unit management naar multiimensale 조직. Assen – Den Haag: Van Gorcum – Stichting Management Studies.
- ^ Davenport, T. H. (2000) 미션 크리티컬: 엔터프라이즈 시스템의 약속 실현. MA의 보스턴: 하버드 경영대학 출판부.
- ^ 사코, M.(2003년). 모듈화 및 아웃소싱. A. Concept, A. Davies & M. Hobday (에드스)에서 The Business of Systems Integration. 옥스퍼드: 옥스퍼드 대학 출판부
- ^ 카플란, R. S. & Norton, D. P. (2001) 전략 중심 조직: 새로운 비즈니스 환경에서 균형 잡힌 점수표 기업의 성공 방법. 보스턴, 미사: 하버드 경영대학 출판부.
