Introduccin

Cualquier proyecto empresarial,

sea este grande, pequeo o media-
no, consiste en hacer de esa organi -
zacin un mecanismo que genere
beneficios. No trabajar en nuestra
empresa, sino trabajar para ella
es el principio en torno al cual debe
girar todo programa que pretenda
potenciar el rendimiento de esa
organizacin. Dicho principio se
asienta en tres pilares bsicos: la
pasin, el propsito y la prctica.
Una prctica inadecuada provoca
que el propsito vaya cayendo en el
olvido y que la pasin se desvanez-
ca.
Tomando como referencia los anli -
sis de su obra anterior, The E-Myth
Revisited, Gerber ofrece ahora un
programa de ejercicios prcticos
mediante los que recuperar la
visin y la pasin por nuestro nego-
cio. El principio de No trabajar en
nuestra empresa, sino trabajar
para ella es llevado a la prctica
en todas las vertientes que confor-
man una empresa moderna (marke-
ting, finanzas, direccin, satisfac-
cin del cliente, generacin de
oportunidades, etc.). El libro ofre-
ce ejemplos, propuestas de tareas y
consejos especficos que ilustran su
funcionamiento y aplicabilidad.
El punto de partida del libro es el
llamado mito del emprendedor
(E-Myth). El mito del emprende-
dor da razn de por qu la mayo-
Ttulo del Libro: E-Myth Mastery
Autor: Michael E. Gerber
Fecha de Publicacin: 20 de Febrero 2007
Editorial: Collins
N Pginas: 464
ISBN: 0060723238
Contenido
Introduccin.
Pag 1
Liderazgo de empresa.
Pag 2
Liderazgo de marketing.
Pag 3
Liderazgo financiero.
Pag 3
Liderazgo de direccin.
Pag 4
Liderazgo de la satisfaccin del
cliente.
Pag 6
Liderazgo de conversin de
oportunidades.
Pag 6
El liderazgo de la generacin de
oportunidades.
Pag 7
EL AUTOR: Michael E. Gerber es consultor y terico de la pequea empresa y
artfice del mito del emprendedor (E-Myth). Es presidente y director general
de la The E-Myth Academy, una de las empresas de consultora ms prestigiosas
de Estados Unidos, y fundador y presidente de la empresa EMyth Worldwide.
Entre sus libros se encuentran The EMyth Revisted, The EMyth Manager, The
EMyth Contractor y The EMyth Physician. Su web es www.e-myth.com.
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
El Mito del
El Mito del
Emprendedor
Emprendedor
Leader Summaries 2007. Resumen autorizado de: E-Myth Mastery por Michael E. Gerber, Collins 2007.
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E-Myth Mastery
ra de los pequeos negocios fraca-
sa y explica qu es lo que los triun-
fadores s saben hacer para prospe-
rar. Para Gerber, el problema radica
en que una gran parte de los nego-
cios pequeos no los fundan verda-
deros emprendedores, sino tcnicos
que se creen tales. Un carpintero,
una peluquera, un abogado o un
cocinero asumen equivocadamente
que su conocimiento del aspecto
tcnico (ser capaz de montar mue-
bles, de cortar el pelo, defender a
un acusado o cocinar) es suficiente
para poner en marcha su empresa.
Sin embargo, incluso saber cmo
funciona un negocio est lejos de
bastar para conseguir que ese nego-
cio funcione.
Entre un tcnico y un emprendedor
existe una diferencia crucial. El pri-
mero funda su negocio sobre los
conocimientos, talento, intereses y
predisposiciones que posee. Dedica
su tiempo, energa y vida a ganar un
sustento, independencia y unos
cuantos activos como mximo. El
emprendedor, por su parte, crea
una empresa y con ello libera una
enorme cantidad de energa que
aumenta exponencialmente su capi-
tal financiero, emocional y mental.
A lo largo de los aos aprende a des-
arrollar una organizacin, emplear
su creatividad, crear valor para las
personas que lo rodean y obtener
ingresos que lo eximen de trabajar
por necesidad. El tiempo que dedi-
ca al negocio puede ser el mismo
que el de un tcnico, pero el resul-
tado es muy desigual. Un empren-
dedor autntico funda empresas
como Starbucks, Wal-Mart o Google,
mientras que un tcnico tan slo
consigue crear otro puesto de tra-
bajo en su profesin.
Para el autor, cualquier persona
puede pasar de tcnico a empren-
dedor (es decir superar el mito del
emprendedor) si est dispuesto a
replantearse los fundamentos de su
negocio desde el principio y, con
ello, poner en prctica las 7 orien-
taciones que a continuacin se des-
criben con todo detalle.
Liderazgo de empresa
Igual que en cualquier otra vertien-
te de un negocio, existen unas
reglas universales que determinan
el funcionamiento correcto o inco-
rrecto del liderazgo. Aunque el rol
social de un lder puede variar -
dependiendo del pas o la institu-
cin a la que pertenece-, las nor-
mas, estndares y prcticas que lo
definen son los mismos en cualquier
empresa.
Nadie se siente cmodo con la pala-
bra lder incluso cuando lo es y,
no obstante, el liderazgo es un
requisito indispensable para el xito
de cualquier organizacin. El pri-
mer desafo para un lder empresa-
rial consiste, pues, en aprender a
vivir con la palabra, acostumbrarse
a ella, aceptar su relevancia y la
responsabilidad derivada de la
misma. El trmino liderazgo con-
fiere a cualquier actividad una gra-
vedad que no tendra si la realizara
otra persona. Slo con la conciencia
de esta seriedad es posible cons-
truir una empresa de categora
mundial.
Otra de las cualidades en las que
debe ejercitarse un lder es en la
diferenciacin inequvoca entre dis-
tintas alternativas. En una empresa
que aspira a alcanzar una categora
de primer nivel, ningn detalle es
irrelevante, por lo que el lder ha
de saber percibir las diferencias
entre lo que tiene peso y lo que no
aporta nada sustancial. La concen-
tracin es lo que hace posible la
diferenciacin. Sin ejercitar la
atencin es imposible aprender a
utilizarla para calibrar qu aspectos
de un asunto son los importantes y
cules no.
Al lder de una empresa se le enco-
miendan misiones muy concretas.
Entre los asuntos capitales para el
lder de una empresa estn, en pri-
mer lugar, la visin, su sustancia y
la manera en la que sta se trans-
mite (con conviccin, sinceridad y
claridad); el modelo de negocio o su
modo de funcionamiento, que lo
distingue del resto de las empresas
que operan en el mercado; la con-
ciencia que las personas que la inte-
gran tienen de la empresa, de su
remuneracin y de lo que confiere
sentido a su trabajo, que se refleja-
r en el aspecto y funcionamiento
de la empresa en su conjunto; en
ltimo lugar, el resultado final: qu
es lo que se propone alcanzar y en
qu plazo, qu se necesita para ello
y el capital preceptivo.
En la medida en que un lder apren-
de a concentrar su atencin y a
diferenciar, estar en condiciones
de desarrollar la tercera de sus
capacidades esenciales: la organi-
zativa. La capacidad de organiza-
cin de un lder resulta clave para
el crecimiento de una empresa;
implica una reorganizacin continua
con un grado cada vez mayor de
orden y previsibilidad.
La cuarta aptitud que se requiere
de un lder es la de innovar. Un pro-
ceso de innovacin se lleva a cabo
en siete pasos sucesivos:
Eleccin de aquel aspecto del
negocio que quiere reformarse.
Determinar el proceso adecuado
para llevarlo a cabo. Si se trata
de mejorar la atraccin de clien-
tes potenciales, primero habr
que conocer la situacin actual.
Si existe un proceso ya en mar-
cha, medir su efectividad.
Los resultados del paso anterior
se utilizan para decidir qu nece-
sita regenerarse en la captacin
de nuevos clientes. Quiz la
publicidad no resulte suficiente-
mente atractiva y haya que modi-
ficarla o recurrir a otros medios.
Iniciar el ensayo del cambio.
Valorar y medir sus resultados.
Si resultan positivos, introducir el
nuevo proceso o sistema en la
empresa; en caso contrario,
regresar al cuarto paso y refle-
xionar sobre posibles alternati-
vas.
Una de las habilidades ms determi-
nantes en la misin de un lder es la
capacidad de comunicacin. Para
que el lder se comunique de modo
eficaz con sus empleados, su pala-
bra debe ser clara, convincente y
trasmitir una gran dosis de inspira-
cin. Este ltimo rasgo permite a
las personas contemplar las cosas
de otra manera y descubrir nuevas
posibilidades all donde pareca que
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E-Myth Mastery
no las haba. De ello nace la moti-
vacin para actuar.
La superacin permanente como
rasgo distintivo de una empresa se
implanta cuando innovacin, medi-
cin de resultados e implementa-
cin se integran hasta formar una
cultura corporativa: sta marca las
operaciones y las actividades del
personal hasta el punto de que se
convierte ms en su modo de ser
que en su modo de hacer.
Liderazgo de marketing
En la terminologa del E-Myth, un
lder de marketing es aquella perso-
na, dentro de la empresa, que ms
comprometida est con la creacin
de la marca y su crecimiento, inde-
pendientemente del volumen de
negocio que dicha empresa posea.
La diferenciacin de una marca es
su aspecto ms sobresaliente, sin el
cual todo marketing est condena-
do al fracaso.
Lo primero que debe preocupar a un
lder de marketing es la identidad
de la marca de su empresa: lo que
la empresa posee, lo que hace,
parece y cmo acta en compara-
cin con todas las dems. Su traba-
jo consiste en garantizar que todos
aquellos que entran en contacto
con la empresa perciban esa pecu-
liaridad distintiva: clientes, inver-
sores, proveedores o empleados. El
marketing siempre ha tenido y ten-
dr que ver con lo concreto: un
cliente con nombre y apellidos, un
mercado determinado, un producto
especfico, las promesas de la
empresa, etc. Cuanto ms delimita-
do sea el perfil de una marca, ms
impactante ser su presencia en el
mercado.
Un lder de marketing empieza a
adquirir el conocimiento de su dis-
ciplina cuando es capaz de traducir
la visin de su empresa en produc-
tos ntidamente distintos a los de
otras empresas y que colman las
expectativas generadas en los clien-
tes. Su sensibilidad debe ser la de
un vendedor en el pequeo comer-
cio, que ajusta cada elemento de su
tienda a las necesidades y preferen-
cias de sus clientes: los escapara-
tes, la comodidad de la entrada, el
saludo que se les dispensa, la dispo-
sicin de los productos en las estan-
teras, la vestimenta de los emplea-
dos, la limpieza de la tienda, etc.
Debe considerar el negocio en su
conjunto como el producto final
que se entrega al cliente.
Sin embargo, no todos los lderes de
marketing poseen esta sensibilidad
de pequeo comerciante; para
muchos, el producto forma parte
del negocio y no el negocio del pro-
ducto. El cuidado en las palabras, o
la atencin a las formas y colores
ms adecuados para agradar al
cliente, no es una prioridad para
ellos.
No obstante, existen empresas que
representan una notable excepcin
a esto ltimo, como FedEx o
Starbucks. En FedEx, la sensibili-
dad del pequeo comerciante
salta a la vista en todo: los camio-
nes, los embalajes, los empleados
que recogen envos o su uniforme.
Todo contribuye a reafirmar y hacer
inconfundible la identidad de la
marca de la empresa. FedEx se ha
ganado su reputacin a fuerza de
cumplir sus promesas. Por ese moti-
vo, los clientes recurren a ella
cuando necesitan realizar envos
que lleguen a tiempo y con garant-
as. Los lderes de marketing en
FedEx han conseguido que todos los
aspectos de su negocio se unan para
dar una imagen de marca atractiva
por su aspecto, su funcionalidad y
su coste.
Lo mismo se puede decir de
Starbucks: su logo, los interiores y
los nombres de los productos que se
ofrecen (Venti, Grande,
Frappuccino) lo hacen inconfundi-
ble. Mientras que en otras cafeter-
as se puede tomar una taza de caf
grande, slo en Starbucks puede
pedirse un Venti. A la originalidad
de unos productos que salta a la
vista, en Starbucks se suma adems
un equipo humano joven, dinmico
y solcito en la atencin que dispen-
sa a los clientes, los cafs especia-
les que se utilizan para preparar las
bebidas y el ambiente particular
que se respira en cada tienda. Todo
eso hace posible afirmar que los
lderes de marketing de Starbucks
han creado una marca de caf que
va ms all del caf tradicional. Lo
que vende la compaa es, en defi-
nitiva, la experiencia Starbucks.
La disciplina del lder de marketing
requiere un conocimiento muy pre-
ciso de la identidad de los clientes,
de sus decisiones de compra y las
vas por las cuales la empresa puede
influir en esas decisiones, de modo
que llegue a convertirse en la pri-
mera marca de una industria o un
mercado. Un marketing eficaz crea
la conciencia, la aceptacin y la
preferencia de una marca.
Liderazgo financiero
El trabajo del lder financiero en
una empresa debe ser el reflejo de
la visin del lder empresarial. Su
principal tarea es construir un
modelo financiero y determinar las
opciones existentes para que esa
visin se convierta en realidad. Se
puede afirmar que el trabajo, la
misin y la responsabilidad de un
lder financiero son directamente
proporcionales a la magnitud de la
visin del lder empresarial.
El principal objetivo de un lder
financiero es maximizar el valor de
la empresa. Su estrategia financiera
ser ms efectiva si entiende la
empresa como una caja negra
que recibe el dinero, le aade valor
a travs de su sistema de negocio y
devuelve ms de lo que ha recibido
aumentando as el valor de la
empresa.
Este valor puede desglosarse en su
valor en el mercado (el precio que
se obtendra por su venta), el valor
neto (el resultado de restar pasivos
de activos), el valor de liquidacin
(el precio que se obtendra liqui-
dando activos por partes en tiempos
de crisis) y la percepcin del valor
del propietario (siempre ms alta
que la del comprador potencial).
En el desarrollo de su estrategia
general, un lder financiero debe
centrar su atencin en los principa-
les factores financieros del negocio
y dotarles de sus respectivas subes-
trategias particulares, que tendran
los siguientes objetivos:
Optimizar las inversiones, con el
fin de garantizar el capital sufi-
ciente para mantener la buena
salud financiera de la empresa.
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E-Myth Mastery
Optimizar los ingresos. Cuantos
ms ingresos reciba una empresa,
ms prspero ser el negocio y
ms alto su valor. No obstante,
un crecimiento excesivamente
rpido puede ocasionar dificulta-
des, ya que genera un dficit de
liquidez considerable. La liquidez
se gasta en la produccin y en el
marketing antes de que se
empiecen a percibir ingresos.
Para evitarlo, hay que planificar
y controlar el flujo de efectivo
para anticiparse y estar prepara-
dos ante un eventual crecimiento
rpido.
Optimizar los prstamos. El
valor del mercado de una empre-
sa se ver disminuido si los inver-
sores potenciales opinan que est
sobreendeudada. El endeuda-
miento aumenta el riesgo y el
riesgo, a su vez, reduce el valor
de la empresa. El nivel de endeu-
damiento aceptable depende de
cada empresa en particular. Para
conocerlo, el lder financiero
debe tomar en consideracin qu
volumen del mismo puede permi-
tirse la empresa, el nivel de tole-
rancia al riesgo que puede admi-
tirse y la cantidad de financia-
cin necesaria para alcanzar el
crecimiento deseado.
Optimizar el valor aadido de
los sistemas del negocio, pues el
verdadero beneficio proviene del
valor aadido que crean los siste-
mas de negocio de la propia
empresa a travs de la gestin de
recursos que realizan.
Minimizar los gastos. Cualquier
negocio, independientemente de
su tamao o nivel de riqueza,
debe mantener un estricto y per-
manente control de sus gastos.
Minimizar el pago de impuestos,
es decir, valorar las consecuen-
cias fiscales de toda decisin que
se tome en el negocio.
Minimizar los factores de
riesgo. Aunque por lgica muchos
factores de riesgo son aconteci-
mientos imposibles de preverse,
al menos s pueden tomarse algu-
nas medidas para minimizar sus
repercusiones. En ese sentido,
los planes de emergencia, las
coberturas de seguro, las copias
de seguridad de los archivos de
ordenador o fondos reservados
son herramientas cuyo valor a
veces se toma en cuenta dema-
siado tarde.
Los factores que contribuyen al
valor financiero de una empresa
son, en primer lugar, los ingresos,
los gastos y el beneficio resultante
de ellos. Para optimizar el valor
financiero, el lder al mando de esta
rea no slo debe tratar de aumen-
tar los ingresos, sino tambin de
acelerar el flujo de efectivo. Aun
cuando no sea posible elevar los
ingresos mediante una subida de las
ventas, s existen medidas para
aplicar que aceleran el flujo de
efectivo, tales como:
El pago por adelantado. Obtener
el efectivo antes de que se llegue
a necesitar cobrando una parte o
la totalidad del precio de venta a
los clientes, siempre y cuando
esto no repercuta negativamente
en las relaciones de la empresa
con ellos.
Pagos en efectivo. Siempre que
sea posible, resulta recomenda-
ble obtenerlos, incluso, y en caso
de ser necesario, ofreciendo a
cambio unos incentivos acordes,
como puedan ser los descuentos.
Reducir los plazos de pago.
Como en el caso del pago por
adelantado, se trata de una prc-
tica que ha de llevarse a cabo
siempre y cuando no resulte per-
judicial para la relacin que la
empresa mantiene con su clien-
te.
Aceptar y fomentar el uso de las
tarjetas de crdito, favorecin-
dolo frente a los pagos aplaza-
dos. Un pago con la tarjeta de
crdito es el equivalente a un
pago en efectivo para la empresa
vendedora, mientras que un pago
aplazado significa un ingreso pos-
tergado.
Domiciliacin bancaria. Dado
que la liquidez es inmediata, es
una va muy recomendable para
utilizar con clientes habituales o
suscriptores de los productos y
servicios.
Pagos electrnicos, con los que
tambin la informacin y la liqui-
dez son inmediatas.
En la aplicacin de cualquiera de
estas medidas, hay que vigilar de
forma capital que los clientes sean
bien tratados y en ningn caso se
sientan engaados. Los clientes
entienden una prctica empresarial
inteligente si ellos por su parte
siguen recibiendo el servicio o pro-
ducto que demandan. Por lo tanto,
siempre hay que considerar el
impacto que puedan tener las medi-
das de gestin financiera en su nivel
de satisfaccin.
Liderazgo de direccin
Un lder de direccin es esencial
para la creacin de una empresa de
categora mundial, puesto que su
cometido consiste en crear un
entorno laboral donde el rendimien-
to sea lo ms alto posible y la cul -
tura del cambio est slidamente
implantada.
En ese entorno laboral de alto ren-
dimiento, es un rasgo caracterstico
de los lderes su capacidad para
encontrar en el cambio un recurso y
una oportunidad de verificar sus
ideas y sistemas y, de esa manera,
contribuir al conocimiento colecti-
vo. Las culturas de alto rendimiento
se perpetan y regeneran con cada
reto que se les presenta.
El cambio es una constante de cual -
quier negocio en la economa
moderna global. En ese contexto, el
xito de las empresas depende
tanto de la disposicin favorable de
sus lderes hacia l, como de su
habilidad para recurrir a dicho cam-
bio con el fin de perfeccionar los
productos y servicios.
Aquellas empresas que crean entor-
nos laborales de alto rendimiento
teniendo siempre presente su
visin, creando estructuras que se
adaptan a sus objetivos y proporcio-
nando a su personal herramientas
para obtener los resultados previs-
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tos, estarn en ptimas condiciones
de atraer clientes, motivar a sus
proveedores, despertar el inters
de los inversores y tranquilizar a sus
acreedores. Para crear semejante
entorno de alta rentabilidad, un
lder debe dejar bien clara la visin
de la empresa a sus empleados e
integrarla en sus vidas cotidianas.
Las actuaciones que debera, pues,
llevar a cabo un lder de direccin
son las siguientes:
La integracin de la visin. La
estrategia ms eficaz para inte-
grar la visin de una empresa en
su cultura es examinar todas las
posibilidades de transmitirla y
fortalecerla junto con los valores
fundamentales y, despus,
incluirlos sistemticamente en
todas las actividades. Una de las
mejores vas para esta integra-
cin son las reuniones directas
con los empleados. Este tipo de
comunicacin es especialmente
apropiado si el lder acaba de
empezar a articular su visin o si
sta ha cambiado sustancialmen-
te. Su presencia es necesaria
para transmitir su esperanza en
el futuro y la sinceridad de su
compromiso. En ese sentido, un
lder debe intentar pasar el
mayor tiempo posible junto a sus
empleados.
Una de los mtodos ms cono-
cidos para crear oportunidades
de conversacin con los emplea-
dos fue el que idearon los funda-
dores de la compaa HP, Bill
Hewlett y Dave Packard: ambos
empresarios solan pasearse por
su compaa y entablar conversa-
cin con el primer empleado que
encontraban, sobre su trabajo o
cualquier otro tema que surgiera.
La visin corporativa de HP, pos-
teriormente publicada, fue el
resultado de esta prctica, y la
propia prctica lleg a institucio-
nalizarse en el comportamiento
de los directivos de todos los
niveles.
La creacin de la estructura. La
estructura de una empresa no se
limita slo a su jerarqua.
Tambin la cultura corporativa,
conformada por reglas, premios,
valores y supuestos inconscientes
que influyen en el comporta-
miento y dirigen el flujo de ener-
ga humana, forma parte de la
estructura. La jerarqua es, sin
embargo, la parte ms obvia de
la estructura y ejerce una
influencia ms directa sobre el
flujo de la energa y la actividad
a travs de la organizacin. Por
este motivo, un lder debe deter-
minar si la jerarqua existente es
la ms adecuada para el negocio
o la industria de su empresa. As,
por ejemplo, una de las tenden-
cias cada vez ms fuertes en la
industria de la produccin es la
introduccin de equipos autoges-
tionados, en detrimento de las
jerarquas tradicionales. La razn
de ello no es lograr una mayor
democratizacin en los puestos
de trabajo, sino principalmente
el hecho de que una estructura
no jerrquica est en mejores
condiciones de seguir siendo
competitiva en una industria
cuyos mercados cambian cons-
tantemente y, para sobrevivir, es
precisa una capacidad de res-
puesta rpida a los deseos del
cliente. No se trata de un mode-
lo vlido para todo tipo de nego-
cios, pero s para algunos; lo
importante es que la estructura
se adapte al negocio y no al
revs.
La formacin del personal.
Incluso los mejores talentos
necesitan de una formacin y de
los medios necesarios para llevar
a la prctica lo aprendido.
Cualquier profesional sin las
herramientas indispensables es
tan slo un potencial. La primera
de esas herramientas es la infor-
macin. En algunas organizacio-
nes, su importancia puede llegar
a ser igual o superior a la del
dinero. La informacin supone el
poder para actuar: cuanto ms
sabemos, menos posibilidades
hay de que nos equivoquemos en
lo que hacemos.
Son muchas las empresas que
reconocen la trascendencia de la
informacin y, en consecuencia,
han introducido la llamada ges-
tin transparente en lo que se
refiere a la informacin financie-
ra: cualquier empleado puede
consultar las consecuencias
financieras reales de todas las
actividades de la compaa,
incluidas las de su propio depar-
tamento o puesto. Otras, como
NeXT, fundada por Steve Jobs,
llegan a hacer pblicos los datos
relativos a los salarios de cada
empleado. Con ello se consigue
desplegar una gran cantidad de
energa previamente desperdi -
ciada en especulaciones, en la
sensacin de inseguridad, la
amargura y el miedo respecto a
esos datos.
Adems de la informacin, la
plantilla necesita contar con unas
habilidades organizativas que les
faciliten el trabajo en equipo. En
esa lnea, numerosas empresas
han empezado a entrenar a sus
trabajadores en tcnicas de reso-
lucin de conflictos y de trabajo
en equipo. La novedad en lo que
respecta a estas tcnicas no es
tanto el que allanen el trabajo en
equipo, sino el que pueden ense-
arse, incluso sin la ayuda de los
consultores profesionales, a gru-
pos reducidos que se proponen
encontrar las mejores maneras
de realizar una tarea conjunta.
El personal de una empresa tam-
bin puede beneficiarse de las
herramientas de autoconoci -
miento y autogestin para cono-
cer sus propias motivaciones,
deseos y obstculos personales.
Para ello ya existe toda una rela-
cin de libros y juegos formati-
vos: Eneagrama, la Gestin de
Relaciones Inter personales, el
test de personalidad de Myers-
Briggs, etc.
La medicin y evaluacin. Los
lderes que esperan un alto ren-
dimiento de todas las operacio-
nes bajo su responsabilidad
deben prestarles una atencin
regular y mantenerlas calibradas
y alineadas. Lo nico que necesi-
tan para ello es la creatividad en
elegir sus principales indicadores
y, una vez lo hayan hecho, super-
visar el rendimiento de la organi-
zacin de manera regular. Entre
estos indicadores se incluyen el
nmero de reuniones manteni-
das, el nmero de clases de for-
macin por empleado, la satis-
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E-Myth Mastery
faccin general de los empleados
con los objetivos concretos de la
empresa y la formacin que han
recibido, la conformidad de los
directivos con el rendimiento de
los empleados, etc. En este
punto es vital no perder de vista
estos indicadores, ya que es ms
sencillo invertir unas tendencias
improductivas antes de que
empiecen a convertirse en parte
de la cultura corporativa.
Liderazgo de la satisfaccin
del cliente
Una de las principales caractersti-
cas de las empresas punteras es
satisfacer las necesidades conscien-
tes e inconscientes de sus clientes
mejor que cualquier otra. Esto lo
consiguen no slo con un buen ser-
vicio post-venta o una vigilancia
permanente de la calidad de los
productos, sino realizando de
manera constante incluso aquello
que no se espera de ellas.
El objetivo de un lder dedicado a
promover la conformidad del clien-
te debe ser el diseo, implementa-
cin y perfeccionamiento de siste-
mas operativos, de formacin y ges-
tin que, ante los clientes, hacen a
la empresa destacarse por encima
de las dems. La coordinacin entre
estos tres sistemas es la condicin
indispensable para lograr la satis-
faccin ptima del cliente. La inte-
gracin correcta de los sistemas se
mide por la capacidad que tiene la
empresa de mantener una relacin
duradera con sus clientes.
La evaluacin de la satisfaccin del
cliente es el requisito bsico para
comprender y poder tomar en cuen-
ta sus principales deseos. Adems
del propio diseo de un producto o
servicio, se evalan, planifican y
miden los tres principales procesos:
la produccin (por ejemplo, las
pruebas, la compra de piezas, el
montaje, el control de calidad o el
empaquetado de un producto), la
entrega (por correo, en las tiendas,
a domicilio, etc.) y el servicio al
cliente (telfono gratuito de infor-
macin, demostracin del funciona-
miento, garanta, etc.).
La evaluacin, planificacin y medi-
cin de estos tres procesos debe
partir del estado actual de cada uno
de ellos en una determinada empre-
sa. Ello incluye la identificacin, la
descripcin de datos y de resulta-
dos, la estimacin de costes, la
seleccin de los principales indica-
dores, el establecimiento y docu-
mentacin de la base de referencia
para los indicadores principales ms
el seguimiento y revisin peridica
de los mismos.
La compaa Sweettooth, Inc.,
dedicada a la fabricacin de choco-
lates artesanales, se ha servido de
cada una de estas fases para mejo-
rar la satisfaccin de sus clientes.
As, en la primera fase, la de iden-
tificacin, se tom nota de cada
uno de los procesos de produccin,
entrega y satisfaccin del cliente
hasta tener una visin exhaustiva de
todos ellos. A continuacin se pro-
cedi a hacer un listado de los
recursos necesarios para el funcio-
namiento de cada uno de estos pro-
cesos, con un nfasis especial sobre
aquellos que tenan el mayor
impacto sobre cada uno de los pro-
cesos en particular (los elementos
ms caros, las cantidades ms gran-
des, los elementos que ms influan
en el sabor, etc.).
En la siguiente fase se examin
cada uno de los procesos para iden-
tificar sus respectivos y principales
resultados, adems de los negativos
(el volumen de ventas, las prdidas,
las devoluciones, etc.). Al analizar
los costes, por ejemplo, se detect
que los de produccin eran los ms
sencillos de determinar, mientras
que en el proceso de servicio al
cliente resultaba muy difcil cuanti-
ficarlos dado su carcter poco espe-
cfico.
Todos estos datos as recopilados se
examinaron exhaustivamente para
identificar los principales indicado-
res que permitieran evaluar la efec-
tividad actual del proceso de satis-
faccin del cliente en su conjunto.
Estos indicadores, una vez estable-
cidos, mostraran a la empresa qu
direccin seguir para reforzar la
satisfaccin de sus clientes. As, los
indicadores principales del proceso
de produccin seran: el volumen,
el coste de los ingredientes perece-
deros, la disponibilidad del inventa-
rio, etc. Para la entrega: el porcen-
taje de envos perdidos, el coste
promedio de la entrega, la rapidez
de la misma, etc. Para el servicio al
cliente: el nmero de reclamacio-
nes por mes, el tiempo promedio de
su resolucin, el coste del envolto-
rio por caja, etc.
La siguiente fase consisti en la
documentacin de la informacin
recopilada para la base de referen-
cia. Finalmente, la empresa encar-
g a su director de produccin la
tarea de comparar peridicamente
el proceso de produccin con la
base de referencia obtenida, hizo
otro tanto con el supervisor de
entregas y la misma directora fue
quien se encarg del trabajo relati-
vo al proceso de servicio al cliente.
Para los directivos de esta empresa
qued claro no slo la importancia
de mantener los niveles actuales en
las reas de alto rendimiento, sino
tambin la necesidad de medir y
fomentar el progreso en las reas
que necesitaban renovarse.
Liderazgo de conversin de
oportunidades
En el vocabulario del E-Myth, por
oportunidad se entiende cual -
quier oportunidad de ingreso: solici-
tud de informacin, muestra de
inters, quejas o cualquier contacto
que la empresa establezca con sus
clientes reales o potenciales. La
conversin de oportunidades signifi-
ca, en este contexto, un proceso
por el cual una empresa convierte
una oportunidad de ingreso en un
ingreso real.
El proceso de conversin de oportu-
nidades debe estar diseado de tal
manera que de l se obtenga el
mximo de clientes y no de ventas.
Una venta es tan slo el resultado
de disponer del producto correcto
para el cliente adecuado en un pro-
ceso donde priman las necesidades
del cliente.
La decisin de compra de los clien-
tes potenciales se ver influida por
siete aspectos: informacin, enten-
dimiento, aclaracin de las necesi-
dades, consejo, asistencia, confian-
66
E-Myth Mastery
za y la propia transaccin de venta.
Las necesidades de compra de
clientes individuales se vern influi-
das por su percepcin del impacto
que la compra ejercer sobre ellos
y por su confianza en decidirse a
realizarla. El objetivo principal de
cualquier lder de conversin de
oportunidades debe ser satisfacer
las necesidades de cada cliente, de
tal manera que ste encuentre
razones para una decisin, funda-
mentalmente emocional, que le
hizo ponerse en contacto con el
vendedor.
Existe un desarrollo universal de
conversin de oportunidades que
puede ser adaptado a cualquier
negocio, producto o mercado. Cada
paso del mismo (establecimiento
del contacto, repeticin del mensa-
je emocional, determinacin de las
necesidades del cliente, ofreci -
miento de una solucin y oferta del
producto) va fortaleciendo el con-
tacto con el cliente brindndole
todo el apoyo para que tome su
decisin de compra.
El caso de What To Wear es una apli-
cacin prctica de esta conversin
de oportunidades. What To Wear es
una empresa que cuenta con 22
empleados, distribuidos en tres
tiendas, dedicada a la venta de
ropa deportiva masculina y femeni-
na.
Cuando la empresa decidi evaluar
su proceso de conversin de oportu-
nidades, los responsables de la eva-
luacin se dieron cuenta de que, de
los cinco, la empresa contaba tan
slo con dos pasos: el estableci-
miento del contacto y el ofreci-
miento del producto. Se tom la
decisin de fortalecer los dos que
ya existan y agregar los que falta-
ban al conjunto.
Con esa idea, se empez por la
mejora del primer paso: el estable-
cimiento del contacto. Se convoc
una reunin de empleados para
pedir y escuchar sus sugerencias y,
en este punto, la mayora coincidi
en que se dejaba esperar demasia-
do tiempo a los clientes una vez que
stos haban entrado en la tienda.
Como solucin, propusieron saludar
al cliente recin llegado, que el
empleado se presentara por su
nombre, le preguntase si ya conoca
el establecimiento y le asegurase
que estara con l enseguida; todo
ello, habindose excusado previa-
mente con el cliente que atenda en
ese momento, y siempre y cuando
no estuvieran cerrando una venta.
Estas medidas se ensayaron durante
un mes y finalmente dieron los fru-
tos esperados.
El segundo paso, repetir el mensaje
emocional, no exista y, por tanto,
era urgente incluirlo. Entre las
opciones que se barajaban como
mensaje figuraban la propuesta
nica de venta de la empresa, el
buen gusto para cada ocasin,
hacer hincapi en la calidad de la
seleccin o en alguna de sus pren-
das, disponer de un rincn para
nios en la tienda y otras. Todas
ellas constituan una lista de accio-
nes que los vendedores podan
emprender para establecer el vn-
culo emocional con los clientes,
adems de ser una oportunidad
para ver su papel de dependientes
elevado por encima de meros indi-
cadores del lugar de la mercanca o
cobradores de caja.
En cuanto a la determinacin de las
necesidades del cliente, directivos
y personal cayeron en la cuenta de
que las preguntas que habitualmen-
te se haca a los compradores (En
qu puedo ayudarle? Qu tipo de
prenda necesita? Cul es su
talla?) no ofrecan oportunidad de
conocer sus verdaderas necesida-
des. Su experiencia les deca que
los clientes se mostraban muy preo-
cupados por su aspecto y que, antes
de decidirse por una compra, nece-
sitaban sentirse seguros de su deci-
sin. Por lo tanto, resultaba primor-
dial ofrecerles consejo e infundirles
confianza. Con ese objetivo se ela-
bor una lista de preguntas que
cada vendedor pudiera utilizar para
obtener la informacin bsica sobre
lo que cada cliente buscaba, cmo
se senta con su compra, la ocasin
por la que la realizaba, etc. Todas
las preguntas llegaron pronto a con-
vertirse en un mtodo de eficacia
comprobada.
Conociendo de este modo las nece-
sidades de sus clientes, los vende-
dores de What To Wear estaban en
condiciones de ofrecer la solucin
idnea a cada uno de ellos. Gracias
al intercambio de estas prcticas e
ideas, ya no era necesario dejar el
ofrecimiento de una solucin tan
slo en manos de los vendedores
estrella, como haba sido el caso
hasta entonces.
Finalmente, en cuanto al ofreci-
miento del producto y el cierre de
la venta, se detect que muchos
dependientes se sentan incmodos
en este paso final, creyendo que
con l perjudicaban toda la relacin
anterior que haban estado inten-
tando construir. Para superar esta
sensacin se estableci un nuevo
formato de venta, que haca hinca-
pi en el valor de la compra para el
cliente en funcin de las necesida-
des expresadas. No haba que inten-
tar vender, sino confiar en que el
cliente sera capaz de tomar una
decisin acorde con sus necesidades
y, si decida no comprar, el objetivo
era que no se sintiera violento por
ello, hacindole saber que siempre
sera bienvenido a la tienda. Con
este ltimo paso, la empresa ya dis-
pona de un sistema de conversin
de oportunidades completo y muy
perfeccionado que no tard en con-
vertirse en uno de sus rasgos distin-
tivos.
El liderazgo de la
generacin de
oportunidades
La generacin de oportunidades es
una disciplina mediante la cual los
lderes de empresa encuentran
canales a travs de los cuales gene-
rar inters por su negocio. Dichos
canales deben ser evaluados segn
el mejor resultado por el menor
coste posible. Adems, hay que
crear un plan de generacin de
oportunidades para que los canales
que finalmente se utilicen alcancen
de una manera ptima los objetivos
establecidos.
Un canal de generacin de oportu-
nidades es cualquier mtodo, medio
o vehculo que una empresa puede
usar para transmitir su mensaje a
sus mercados-objetivo o clientes
potenciales (prensa, televisin,
Internet, carteles, eventos y pro-
mociones, folletos, relaciones
pblicas, publicidad boca a boca,
etc.). Los canales son el cmo,
77
E-Myth Mastery
mientras que el mensaje es el
qu de la propuesta de valor de
una empresa. Unidos, llaman la
atencin y provocan una impresin
en los clientes que les hace respon-
der favorablemente. Los canales
adecuados, combinados con los
mejores mensajes, despiertan el
inters por la oferta y facilitan que
el cliente establezca una relacin
mutuamente beneficiosa con la
empresa.
Los canales de generacin de opor-
tunidades son tantos y tan diferen-
tes entre s que encontrar los ms
apropiados para cada empresa en
particular parece una difcil tarea.
Sin embargo, no lo es tanto si se
toman en consideracin unos cuan-
tos criterios objetivos y subjetivos,
tales como el alcance de cada canal
(nmero de personas expuestas a l
durante un perodo de tiempo con-
creto), la cobertura del mercado (o
porcentaje del mercado objetivo
alcanzado, que se obtiene de dividir
el alcance por el nmero total de la
poblacin del mercado), el coste
del canal por mensaje, la frecuen-
cia (nmero de veces que un indivi-
duo se encuentra expuesto a un
mensaje), la adecuacin del canal
al estilo de vida del mercado obje-
tivo, la credibilidad o nivel de con-
fianza que el pblico tiene en el
canal) o la intimidad (el grado en
que un determinado canal fomenta
una relacin cercana y personal
entre el cliente y el mensaje).
La culminacin del proceso de
generacin de oportunidades es un
plan para su implementacin. El
formato recomendado suele consis-
tir en una declaracin de posiciona-
miento general, los planes mensua-
les para la generacin de oportuni-
dades y el calendario de control
mensual. La declaracin de posicio-
namiento general debe indicar el
mercado objetivo (por ejemplo, en
el caso de la compaa Western
Distributors, Inc., se trata de
pequeas tiendas de venta de elec-
trodomsticos en reas rurales y
suburbanas), su modelo central
demogrfico (varones de entre 45 y
60 aos propietarios de las tiendas),
una proposicin nica de venta (los
productos adecuados, al precio ade-
cuado, para la gente adecuada),
canales y mensajes (ferias, publici-
dad en la prensa comercial, contac-
tos telefnicos, premios entregados
en las ferias, etc.). Los planes men-
suales deben indicar el canal (visi-
tas a las tiendas), su coste, la per-
sona responsable (posiblemente el
representante de ventas) y el tiem-
po de ejecucin (cinco visitas por
semana). Por su parte, mientras el
plan mensual ofrece una visin
general de las actividades de gene-
racin de oportunidades, el calen-
dario de control debe proporcionar
los detalles para la realizacin de
cada una de esas actividades (pre-
paracin del contenido de las visi-
tas, etc.).
La comunicacin con los clientes es
uno de los aspectos crticos de cual -
quier negocio; de ah que la elec-
cin del canal acertado sea decisiva
para alcanzar resultados tangibles y
duraderos, en forma de una mayor
captacin y un vnculo ms estrecho
entre los clientes y la empresa. Un
canal correcto es, en definitiva,
aquel que trata a los clientes como
personas y reconoce sus necesida-
des y preferencias, y gracias al cual
una empresa consigue reforzar an
ms su diferenciacin con respecto
a su competencia.
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