Conceptos de Presupuestos
Conceptos de Presupuestos
Conceptos de Presupuestos
CAPITULO I :
CONCEPTOS GENERALES
PLANIFICACION
CONTROL
COORDINACION
DIRECCION
ORGANIZACION
Objetivos :
b)
Metas
c)
Programas :
Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro
resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta
dimensin del tiempo.
d)
Presupuestos:
Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente,
generalmente en trminos de dinero.
e)
Polticas :
f)
Estrategias:
g)
Procedimientos y mtodos :
Describen detalladamente la forma de como ejecutar un
cierto trabajo u operacin especfica.
i )
Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente informacin del medio
que dice relacin con las condiciones del mercado, la situacin de la
competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del
cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los
miembros de la empresa.
ii )
iii)
iv )
v )
vi )
En lneas generales puede definirse cono un sistema diseado para cumplir un objetivo
especfico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y fsicas, numerosos
componentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores.
Bsicamente, el sistema de informacin consiste en un conjunto ordenado y coherente
de procedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentes
personas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir,
procura integrar y relacionar cantidades de informacin al servicio de los distintos
procedimientos administrativos que conforman la operacin de las actividades de la empresa.
Un sistema de informacin, puede incorporar tambin un mecanismo de
retroalimentacin mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futuras
decisiones.
Esta situacin, puede representarse de la siguiente manera:
ENTRADA
PROCESO
RETROALIMENTACION
SALIDA
ii )
iii)
iv )
i )
ii )
iii)
iv )
Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la informacin cualitativa
en trminos cuantitativos de manera ordenada.
Confeccin de
Presupuestos
ENTRADA
Inform.
PROCESO
Inform.
Presupuestos
Estructurados
SALIDA
Inform.
Comparacin
con lo real
CONTROL
Presupuestario
RETROALIMENTACION
b)
c)
d)
e)
f)
ndices de mercado burstil
(Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM,
etc.)
La informacin no cuantificable, como es el caso de la situacin poltica, puede ser conocida a
travs de anlisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidades
asesoras especializadas
II.- En el caso de la informacin que emana de dentro de la empresa, una de las principales
fuentes es la que se genera a travs de los estados de la contabilidad general y de costos,
adems de otros informes, anlisis y estudios que provienen de las distintas reas de la
empresa.
Lo importante, es que esta informacin se origine lo ms abajo posible en la estructura de la
organizacin, a fin de que los clculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizan
los trabajos ms bsicos.
La informacin puede captarse de perodos presupuestarios anteriores, lo que permitir contar
con estados finales e informes contables que reflejarn los hechos realmente acaecdos en un
perodo de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en sta en general.
De esta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitira tener una idea de lo que
podra ocurrir a futuro en similares condiciones.
Tambin se genera informacin de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del
perodo que cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condicin favorable o
desfavorable que se presente y que no haya sido cubierta en un principio por la
presupuestacin. Esto implica que pueden realizarse modificaciones que se vayan en las
operaciones de la empresa, cumplindose de esta forma el principio de que el plan debe tener
cierta flexibilidad. Esto deber ser aplicado tambin en el caso de la informacin que proviene
del entorno de la empresa.
Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, stos deben tener adecuado tratamiento
que posibilita la elaboracin y estructuracin de los distintos presupuestos, conformndose as
el sistema presupuestario que prever la informacin cuantitativa acerca del estado futuro de la
empresa.
Para llevar a cabo con xito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan,
controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efecta el personal
encargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulacin,
anlisis, comparacin, proyeccin y estimacin de los datos de entrada a travs del uso
generalizado de sistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones.
Bsicamente el proceso de la informacin se realiza de la siguiente forma:
Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto de
caja que indicar las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la
empresa tambin puede desarrollarse en este punto de anlisis.
Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas
partes interesadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades,
rendimiento de mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc.
Lgicamente estas negociaciones, tanto con la alta administracin como con los trabajadores,
pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitir definir un plan
perfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en l.
La informacin de salida de este sistema estar representada entonces por los diversos
presupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plan
congruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirn y
comunicarn a todos los empleados, en todas las reas de la empresa a un nivel de detalle
que ste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional.
Esto permitir guiar las acciones futuras de todas las personas de la organizacin hacia un
mismo fin, logrndose con ello integracin y motivacin de las partes.
Una vez finalizada la confeccin de los diversos presupuestos, stos se dan a conocer en
todas las reas de la empresa lgicamente en la parte que compete al rea especfica.
Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un
plan rgido para las operaciones, sino que es necesaria su comparacin peridica con los
rendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), para
determinar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y
correcciones que sean necesarias. Esta labor permitir verificar la efectividad alcanzada por la
presupuestacin y permitir ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayan
desarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa.
La retroalimentacin del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no
contable de los resultados obtenidos, preparados peridicamente (semanal o mensualmente),
los que fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador.
los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o
errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repeticin.
Puede calificarse como un proceso dinmico que se desarrolla a partir del momento en que se
determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administracin
el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas.
El control administrativo se expresa de distintas formas y as tenemos controles cuantitativos,
de calidad, de tiempo y monetarios. Tambin podemos encontrar controles ms generales que
se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditora
(control interno), el control por rea clave y el control presupuestario.
Como sea que se de el control administrativo, ste debe abarcar todos los aspectos del
funcionamiento de la empresa, aplicndose en todos los niveles y todas las reas donde exista
actuacin o direccin de cualquier tipo. As por ejemplo, en la funcin compras tenemos el
control de inventarios, en la funcin produccin el control de calidad, en la funcin finanzas el
analista financiero, etc.
Es evidente, sin embargo, que no todas las reas requieren el mismo tipo y la misma
intensidad de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar.
Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de
accin y no slo cuando ste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las
cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global.
Por ltimo, se debe tener presente que el control administrativo no slo sirve para corregir la
actuacin, sino tambin para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control
cumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.
Gran parte del control administrativo est construdo alrededor de una estructura financiera,
pues las finanzas son el lenguaje comn a todas las actividades de la empresa. Prcticamente
todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en trminos
monetarios, es decir, en trminos ms medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de
ser controlados adecuadamente.
El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control
administrativo, pues otorga a la administracin un elemento (parmetro) de juicio de las
actividades que se desarrollan durante el perodo planificado, posibilitandose medidas
correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa.
El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso:
1.-
2.-
3.-
4.-
Planifica el origen y la aplicacin de los fondos que usar la empresa para el desarrollo de sus
actividades en un perodo futuro.
Este presupuesto cumple una importante funcin de control ya que calcula la estimacin de las
entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que debern realizarse en un tiempo
futuro. De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final
de un perodo y si es necesario o no financiamiento externo.
Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que adems ste debe confrontarse
con los resultados reales. Esta operacin de valoracin y control de lo presupuestado se
conoce como control presupuestario.
de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender
alguna accin correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era
acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los mtodos de
comunicacin o de operacin necesitan mejorarse.
En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que
eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado.
El control presupuestario funciona fundamentalmente a travs del manejo de informacin de
tipo contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentacin que permite
potencializar al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para
esto, una vez que los ejecutivos han tomado una decisin y determinando la forma de hacerla
operable deben basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar
las operaciones ya realizadas.
De esta comparacin entre lo planificado y lo realizado derivarn los ajustes que sea necesario
hacer, cuando el resultado de las decisiones no est de acuerdo a lo esperado. Este sistema
de control puede calificarse como un sistema de administracin "en base de excepcin" por el
cual los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino
de aquellas excepciones que llaman su atencin.
1.-
Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se
valorizan (estndares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del
rendimiento que se espera para la produccin, las ventas, los costos, etc., en que para su
determinacin la administracin se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos
anteriores o en estimaciones de ingeniera que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de
eficiencia que se espera obtener.
Anlisis de las diferencias producidas y determinacin de las causas que las originaron.
En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas
variaciones pueden provenir de errores en la confeccin del presupuesto, debido a un
pronstico equivocado o a fallas en la ejecucin de lo presupuestado. Para efectuar este
anlisis deben separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan
volmenes.
5.Adopcin de medidas de rectificacin para las variaciones desfavorables de importancia
que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes).
El sistema comienza por una evaluacin de las tareas que la empresa debe realizar, de las
cuales se eligen las alternativas ms favorables para llegar a la elaboracin de un plan.
La orden y la ejecucin de este plan, pasa simultneamente a los encargados de realizarlo y a
un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado.
Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de informacin
que permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con
lo preparado, dentro de los mrgenes aceptables, no se emprende ninguna accin especial;
pero si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de
rectificacin que sean necesarias.
El sistema de control por retroalimentacin se considera una doble corriente de informacin;
una regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia
con los objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para
modificar las realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se
considera satisfactorio.
Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.
El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas,
especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario.
Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal
o simplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conduccin empresarial.
La actualizacin del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro del
cual opera la administracin.
1 .-
2 .-
3 .-
4 .-
5.-
6 .-
Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negocio
los recursos indispensables para la consecucin de las metas previstas.
7 .-
8 .-
9 .-
A travs de las variaciones entre los datos reales y las metas sealadas por el
presupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar
decisiones que se requieran.
10.-
1 .-
2 .-
3 .-
4 .-
1 .-
2 .-
Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como as mismo
los procedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo
real con lo planificado.
4 .-
Un periodo de planificacin a largo plazo que cubre varios aos. Este programa
afectara la poltica de expansin de la Empresa acerca de los nuevos productos y
tambin el problema de la inversin en fbrica y equipos nuevos, solamente las
empresas mejor organizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestacin.
2 .-
Una planificacin global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un
periodo de un ao y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes
operativos y el objetivo de las utilidades para el prximo ejercicio econmico.
3 .-
- COSTOS :
- GASTOS :
- PERDIDAS :
Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.
Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes:
1.-
2.-
Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el prximo
perodo.(estado de resultados).
Presupuesto de Inversin: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros.
(Proyectos de Inversin).
Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemos
mencionas a los siguientes estados:
- Balance general proyectado.
- Estado de cambios en la posicin financiera proyectado.
- Presupuesto de caja.
B.Sumarios:
DEFINICIONES DE:
CAPITULO II
A)
b)
-
Mtodo estadstico:
Anlisis de las tendencias
Proyeccin de los ciclos
Anlisis de correlacin
c)
B)
C)
i )
ii )
iii)
Consumo de materiales
Costo de mano de obra directa
Costo indirecto de fabricacin
i )
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Necesidad de trabajadores
Contratacin de estos
Su adiestramiento
Especificacin y evaluacin de los puestos de trabajo
Evaluacin de los trabajadores
Negociaciones con el Sindicato
Administracin de sueldos
Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salarios
pagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas de
produccin.
Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de sta que se requiere
para producir los tipos y cantidades de artculos o servicios planeados en el presupuesto de
produccin.
iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricacin no directamente
relacionados con productos o trabajos especficos.
a)
b)
c)
Materiales indirectos
Mano de obra directa
Otros costos indirectos, seguros, depreciacin y mantencin.
b)
c)
Estimacin del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando los
descuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).
De acuerdo a las polticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto
comprar cada vez.
Cuanto comprar esta dado por el L.E.C.
PRESUPUESTOS DE GASTOS
1)
Gastos de Ventas: Estn formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son
fijas y otras variables.
Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles
Variables: Comisiones, Viajes, Publicidad
Estn basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas.
2)
Gastos de Administracin: Son todos los gastos involucrados con la administracin del
negocio y a travs de la realizacin de labores que vienen de apoyo a las actividades
fundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.
CAPITULO III
PRESUPUESTOS GLOBALES
2)
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
a)
b)
Presupuesto de Caja
Balance General Proyectado
Pronostico de Venta
Determinacin Volmenes de Produccin
Estimar C.I.F. y Gastos de Operacin
Determinar el Presupuesto de Caja
Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Presupuesto de caja
Presupuesto de operacin o E.E.R.R.
Balance general proyectado
2)
3)
Permiten prever las situaciones difciles de caja y tomar las medidas necesarias para
afrontarlas al menor costo.
4)
Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producir
exceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas.
5)
6)
Como herramienta de anlisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrir
la empresa en un perodo determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos y
egresos de fondos.
Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el perodo, se debe estimar
cuanto de las ventas sern al contado y cuanto a crdito. Esto depender de las
condiciones de venta, del tipo de clientes y de las polticas de crdito y cobranza
implementadas por la empresa.
2)
3)
4)
5)
Otros ingresos:
- Intereses sobre inversiones
- Rentas de propiedades
- Ventas de acciones
- Emisin de documentos (bonos, acciones, etc.)
- Dividendos percibidos
- Prstamos y crditos bancarios
- Regalas, etc.
De todas estas entradas de fondos, las que estn permanentemente en movimiento son las
ventas al contado, las cobranzas y los crditos obtenidos de las instituciones bancarias y otras
fuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recurso
usado con frecuencia.
Por otra parte, se considern slo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que la
contratacin de crditos bancarios o de otras fuentes, sern derivadas precisamente de las
situaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.
Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a travs del
perodo.
2)
Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto vara, de acuerdo al nivel de actividades
de la empresa en un perodo determinado.
3)
Egresos Peridicos:
regular.
4)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto
de impuesto a la renta.
9)
Otros Egresos:
- Cotizaciones previsionales
- Leyes sociales
- Arriendos pagados
- Regalas
- Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.)
- Abonos a fondos de reserva, etc.
SALDOS DE EFECTIVO
Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el perodo,
debemos proceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemtica entre
entradas y salidas de efectivo.
Este resultado nos indicar el saldo de caja, lo que nos proporcionar datos precisos acerca de
los perodos en los cuales se presentan dficit de efectivo y su monto, lo que nos implica la
necesidad de recurrir a financiacin externa (prstamos por ejemplo), o supervit de efectivo y
su monto lo que implicar abocarse a la planificacin de estos excedentes a fin de no tener un
costo de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales por
ejemplo.
Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo final
de caja.
Se debe considerar tambin en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido
a necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y por
motivos de administracin del efectivo.
DEFICIT DE EFECTIVO
Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusar un dficit en dinero en una
parte del perodo presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Esto
podra suceder fcilmente en un perodo en que tienen lugar un aumento en el volumen de
operaciones o tambin se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionar
que las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones.
Una situacin de dficit de caja, puede soslayarse a travs de la obtencin de dinero adicional
que puede provenir por ejemplo de un prstamo de alguna institucin financiera, lo que implica
adems el pago de intereses.
Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no slo cuando y que tanto se
necesitar de un prstamo, sino tambin cundo y cmo el efectivo se materializar para cubrir
los dficit producidos, adems de indicarnos los gastos financieros que provocar dicha
prestacin de fondos.
SUPERAVIT DE EFECTIVO
As como el presupuesto de efectivo puede revelar dficit de caja, pueden tener lugar
aumentos sustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de
operaciones se reduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir
costos ms bajos, an cuando los cobros continan de la anterior alta tasa de ventas.
El efectivo tambin puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con la
reduccin de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente
tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciacin representa un
costo actual de operacin que no requiere efectivo.
Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algn uso a los fondos en
exceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazo
dentro del perodo presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las
empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernizacin y los mejoramientos de la
empresa, inversiones mayores o la extincin pronta de una deuda con los consiguientes
beneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la
recompra de acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades.
Por ltimo podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el perodo para el cual se
prevee escasez de efectivo.
Si el problema involucra en los costos de produccin, gastos de administracin, y de venta, una
reduccin en los gastos de capital o tambin una reduccin en el programa de compras. Sin
embargo estos mecanismos supondrn un ajuste presupuestal general en la planificacin de la
empresa.
PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PROFORMA.
El presupuesto de operacin es un estado proyectado que incorporando informacin
sintetizada de presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se
produce el resultado econmico estimado por la empresa.
En trminos generales, este presupuesto permite apreciar cual ser el resultado probable de la
gestin empresarial al final del perodo presupuestado y en particular permite conocer los
detalles que provocaran este resultado. Es decir, el presupuesto de operacin nos muestra la
situacin econmica futura que tendra la empresa producto de la eficiencia en la
administracin del negocio durante todo el ejercicio presupuestado.
En el estado de resultados proyectados debern detallarse las fuentes probables de ingresos
econmicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a tales
ingresos, es decir, la formulacin de este estado a travs de su estructuras y composicin nos
va a ir indicando las races u orgenes de la posible utilidad o prdida neta del ejercicio
presupuestado.
CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS.
A continuacin presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato del
presupuesto de operacin:
Ventas Netas
(Costo de Ventas)
-----------------------------------------Utilidad Bruta
(gastos de administracin y ventas)
Ingresos financieros
Utilidad inversin empresas relacionadas
Otros ingresos fuera de explotacin
(prdida inversin empresas relacionadas)
(amortizacin menor valor de inversin)
(gastos financieros)
(otros ingresos fuera de explotacin)
(correccin monetaria) ms/menos
-----------------------------------------RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA
(impuesto a la renta)
-----------------------------------------UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
Detalladamente:
VENTAS NETAS
Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el perodo cubierto por
el presupuesto de operacin. El presupuesto de ventas entregar este monto por el cual
deber presentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de
descuentos que se hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de
comercializacin.
COSTOS DE VENTAS
Corresponde al costo de los productos que se vendern durante el perodo que cubre el
presupuesto y estarn determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por la
empresa. Este costo incluir aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo
y aquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D.,
M.O.D. y C.I.F. adems de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos
terminados.
Para determinar entonces este regln del presupuesto de operacin ser necesario contar con
los datos del plan de produccin, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO,
presupuesto de gastos de fabricacin.
UTILIDAD BRUTA
Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas los
correspondientes costos de ventas estimados.
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
En este rubro debern incluirse todos aquellos gastos originados en la administracin general
de la empresa y en los esfuerzos de comercializacin que la empresa debe realizar para
colocar sus productos en el mercado.
Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado con
anterioridad.
INGRESOS FINANCIEROS
Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posible
inversin de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este dato
puede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en el
a travs de su utilizacin como agentes activos o pasivos del proceso que constituye el giro de
la empresa o bien, siendo ellos mismos objetos de transformacin y/o elaboracin en un
producto terminado.
Los recursos financieros sern todos aquellos activos de fcil disponibilidad o que tienden a
transformarse en disponibilidades ms o menos inmediatas durante el desarrollo del ejercicio,
para permitir a la empresa cumplir con sus compromisos y obligaciones de carcter monetario.
RELACION ENTRE EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Si bien es cierto que el balance pro-forma proyecta el resultado econmico y financiero en un
momento determinado, es preciso establecer qu e dicho resultado estimado se expresa como
una sola partida (utilidad o prdida del ejercicio) sin detallar que operaciones comerciales
tendran participacin directa o indirecta en la obtencin de dicho resultado. Para estos fines,
se ha establecido la formulacin del estado de resultados proyectado (estado de prdida y
ganancias) el cual detalla como se obtiene la utilidad o prdida proyectada para el ejercicio
presupuestado.
Es decir, ambos estados son complementarios entre si, pues mientras el balance pro-forma
proyecta el resultado global para el ejercicio, el estado de resultado pro-forma explica dicho
resultado a travs de una relacin entre ingresos y gastos proyectados.
ACTIVOS
-
Activos Circulantes: Son todos aquellos activos y recursos que la empresa estima sern
realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao.
Deudores por ventas: Son las cuentas por cobrar que se esperan obtener como
producto de las operaciones comerciales de la empresa, previamente rebajadas las
estimaciones de deudores incobrables y los intereses no devengados por la sociedad.
Nuevamente el presupuesto de efectivo proveer la informacin, que depender de
polticas de venta de la empresa.
Documentos por cobrar: Est constitudo por cuentas por cobrar documentadas
provenientes de las operaciones comerciales del perodo presupuestado (letras,
cheques a fecha, pagars, teca.) El presupuesto de efectivo reflejar estos datos
originados de acuerdo a las polticas de ventas.
Existencias: En este rubro deber mostrarse el total de existencias del giro comercial de
propiedad de la empresa a la fecha del balance. La estimacin de las existencias
puede basarse en el plan de produccin de la empresa, que incluye el presupuesto de
compras.
Gastos pagados por anticipado: Son los pagos que se presupuesta efectuar por
servicios que sern recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente. El
presupuesto de caja indicar el monto de estos gastos realizados por el concepto de
arriendos por anticipado, seguros, teca.
Impuestos por recuperar: Corresponde incluir en este rubro el crdito fiscal por
concepto de IVA y/o pagos provisionales estimados para el perodo. Puede estimarse
este dato a partir de un presupuesto de impuestos realizado en base a los impuestos de
compras y ventas de la empresa. por ende, habr que basarse en datos de dichos
presupuestos para su confeccin.
Activos fijos: Son aquellos bienes que se adquieren para usarlos en la explotacin
social y sin el propsito de venderlos. En general los datos se obtendrn agregando las
nuevas inversiones planeadas a las ya existentes y restando la depreciacin del
perodo, as como las ventas de activos fijos previstas.
Puesto que las inversiones en bienes de capital se planean con cierta anticipacin,
habitualmente es fcil pronosticar el monto de estos activos.
De gran ayuda para estimar el monto de los activos fijos ser el presupuesto de capital,
basado en parte en el plan de produccin y que refleja sus cifras en el presupuesto de
caja.
Terrenos: Esta constitudo por aquellos activos fijos de carcter inmediato no
Maquinarias y equipos: Son los activos fijos que representan el equipamiento bsico
para la produccin y transporte de la empresa.
PASIVOS Y PATRIMONIO
-
Pasivos circulantes: Incluye aquellas obligaciones que se proyecta contraer y que sern
canceladas dentro del plazo de un ao.
Dividendos por pagar: Son los dividendos provisorios y/o definitivos que se proyecta
repartir entre los accionistas. El monto depender de las polticas de dividendos de la
empresa y se basar en los datos del estado de resultados proyectados.
Documentos por pagar: Esta constituido por la estimacin de aquellas cuentas por
pagar documentadas, provenientes de las operaciones comerciales para el perodo. Al
igual que en el caso anterior el presupuesto de compras proveer dicha informacin.
Provisiones: Se incluir, en este rubro las estimaciones de obligaciones que al final del
perodo presupuestado se encuentren adeudadas, tales como gratificaciones y otros.
PATRIMONIO
Corresponde al patrimonio estimado de los dueos de la empresa al final del perodo
presupuestado, e incluye los siguientes rubros:
-
Reserva por mayor valor en retasacin tcnica del activo fijo: Formada por el mayor
valor que podran alcanzar los activos fijos producto de una nueva tasacin.
Reserva revalorizacin capital: Esta cuenta indicar la reserva formada por la
revalorizacin del capital pagado durante el ejercicio presupuestado.
Utilidad/ prdida del ejercicio: Corresponde a la utilidad o prdida del ejercicio que se
detalla en el estado de resultados proyectados.
CAPITULO IV
DONDE USARLO:
Es necesario entender primeramente que resulta mejor aplicarla a los renglones se servicio y
mantenimiento de las actividades empresariales que a las operaciones fabriles en si. Esto
debido a que la actividad fabril estar determinada por su volumen de ventas, este nivel de
produccin, a su vez, determina cuanto gastar la compaa en mano de obra, materiales y
gastos fijos o la decisin de aumentar los gastos de la compaa no conduce
automticamente, a mayores beneficios por aumento de ventas aunque si tiende a aumentar el
volumen de produccin.
En la industria por lo tanto, la presupuestacin con base en cero tiene su aplicacin principal
en los renglones en que los gastos no estn determinados directamente por las operaciones
fabriles en si, es decir, en los renglones donde el administrador puede escoger entre varias
actividades que tienen diversos costo y beneficios directos tales como: las Finanzas, los
controles de calidad, la mercadotecnia, la planificacin de la produccin, la ingeniera, el
personal, el procesamiento de datos y actividades por el estilo.
COMO EMPEZAR
b)
Entonces identifica los beneficios que obtendrn en cada nivel de gastos y estudia las
consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin adicionales que estn
catalogados por debajo de ese nivel de gastos.
La finalidad bsica del presupuesto por programa es presentar explcitamente los objetivos, en
sus diferentes actividades, para los cuales se asignaron los recursos econmicos, indicando
los costos de sus diferentes acciones para alcanzar dichos objetivos, y precisando la
programacin del trabajo que debe desarrollarse.
Todo este conjunto de antecedentes permitir recoger una valiosa informacin contable y
estadstica adecuada, que permitir medir los resultados que se espera obtener.
Los principales objetivos del Presupuesto por Programa pueden sintetizarse en:
a)
Servir como instrumento de programacin, en razn de que existe una relacin muy
estrecha entre acciones programadas y el conocimiento de ellas, lo que facilita una
asignacin de recursos en forma racional y lgica.
b)
Da una idea clara de los sacrificios que se estn haciendo cuando los recursos
contemplados no son suficientes, por lo que se hace necesario la jerarquizacin de las
diversas acciones en funcin de la poltica de Salud y de los objetivos a cumplir en el
corto plazo.
c)
Asegura una mayor eficiencia de los servicios, tanto tcnicos como administrativos,
individualizando los responsables de la ejecucin de las acciones y del cumplimiento de
las metas.
d)
e)
Facilita un control de las acciones, posibilitando las comparaciones entre acciones y los
costos por programas.
f)
A los organismos directivos, en todos los niveles, les entra un cmulo de informaciones
que les permite fijar lneas de accin, programacin de tareas, delimitar y fijar metas a
las actividades, etc.
PROGRAMA: Es una parte de la actividad total de una institucin y que se caracteriza por ser
un conjunto de labores ms o menos homogneas encaminadas a lograr un objetivo comn
(objetivo a nivel programa), y en donde se determina un costo y una unidad medida que trata
de valorizar las acciones. Eje.: atencin mdica, fomento de la salud,etc.
SUB-PROGRAMA: Es una parte de un programa que se ha desglosado por ser muy complejo,
con el objeto de facilitar el proceso de formulacin, registro y control presupuestario. Esta
categora solo es utilizada en algunos casos.
ACTIVIDAD: Es una divisin de un Programa o Sub Programa que se caracteriza por
desarrollar labores an ms homogneas y cuya identificacin facilita an ms el proceso de
programacin y de control. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Proyecto".
Eje.: Del programa de atencin mdica, se tendra como actividad la hospitalizacin y otra
sera la consulta.
ACCION O TAREA: Es una divisin de una actividad y corresponde a un trabajo bien
especfico. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Obra".
Todas estas categoras deben estar estrechamente ligadas y conforman un todo compatible.
Sumando las tareas obtenemos las actividades, por suma de actividades obtenemos SubProgramas o Programas y sumando los programas obtenemos la programacin de la
Institucin misma.
El presupuesto "tradicional" es el que se conoce como el presupuesto por "Item" o por "objeto
del gasto".
a)
En este presupuesto slo se contempla la parte financiera sin reconocer gastos por
categoras funcionales. El presupuesto por programa ampla el panorama presupuestario
incorporando la parte programtica.
b)
En el presupuesto "tradicional" slo se indica el control de lo que se gasta y compra,
pero no dice en qu. En cambio en el presupuesto por programa se clarifica lo que la
Institucin pretende hacer, como piensa realizarlo y con qu elementos cuenta para cumplir,
existiendo una estrecha relacin entre acciones y escudos.
En general el presupuesto por programa tiene todas las ventajas del tradicional, pero adems
permite:
1)
Determina costo de las actividades expresadas en metas, que se pretende alcanzar a
cada nivel, facilitando la labor de direccin de los servicios.
2)
3)
4)
Jerarquiza las actividades que se realizarn desde el punto de vista de los objetivos y su
costo.
Delimita claramente la responsabilidad de las unidades ejecutoras.
5)
6)
7)
Conoce el grado en que se estn cumpliendo los objetivos para los cuales se asign los
recursos.
8)
Facilita el anlisis de los factores causales que limitan el logro de sus metas, y promover
la adopcin de medidas adecuadas.
9)
10)
Dar a conocer los sacrificios que ser necesario efectuar cuando se limitan los recursos
y por ello deber reducirse las acciones o mejorarse el rendimiento.