21 Leyes Del Liderazgo

03:27:16 AM
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
LEY DEL TOPE
La capacidad de liderazgo determina el nivel

de eficacia de una persona
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
La capacidad de liderazgo es el tope que

determina el nivel de eficacia de una persona.
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un
individuo, tanto ms bajo est el tope de su
potencial. Cuanto ms alto est su nivel de
liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
Su Capacidad de liderazgo -para bien o para
mal- siempre determina su eficacia y el
impacto potencial de su organizacin.
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
1937 - Dick y Maurice McDonald
1955 - Mcdonalds System Inc.
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
BUEN XITO SIN LIDERAZGO

El buen xito est al alcance de casi todo el mundo.
Pero el xito personal sin capacidad de liderazgo
slo produce una eficacia limitada.
El impacto de una persona representa slo una
fraccin de lo que podra ser si esta tuviese un buen
liderazgo.
Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms necesita
el liderazgo. Cuanto ms alto sea el impacto que
desee causar, tanto mayor influencia necesitar. Lo
que alcance estar restringido por su capacidad de
dirigir
a otros.
03:27:17 AM
6
LEY DEL TOPE
Al aumentar su capacidad de liderazgo, -sin

aumentar su dedicacin al buen xito en lo
ms mnimo- usted puede aumentar su
eficacia original. Si aumenta su liderazgo, y
empata su dedicacin al buen xito,
aumentar su eficacia mucho ms.
El liderazgo tiene un efecto multiplicador.
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
PARA CAMBIAR EL RUMBO DE LA

ORGANIZACIN, CAMBIE EL LDER
La capacidad de liderazgo siempre es el tope
de la eficacia personal y dentro de una
organizacin. Si el liderazgo es fuerte, el tope
es alto. Pero si no lo es, entonces la
organizacin est limitada. Por eso, en
momentos de dificultad, obviamente las
organizaciones buscan un nuevo liderazgo.
03:27:17 AM
LEY DEL TOPE
Para alcanzar el nivel ms alto de

eficacia, usted debe elevar el tope.
03:27:18 AM
03:27:18 AM
LEY DE LA INFLUENCIA
10
La verdadera medida del liderazgo es la

influencia - nada ms, nada menos.
03:27:18 AM
11
SI NO TIENE INFLUENCIA,
nunca podr dirigir a otros.
03:27:18 AM
12
El liderazgo es influencia.
El verdadero liderazgo no puede ser otorgado,
nombrado, ni asignado. Slo procede de la
influencia, y este no puede imponerse. Debe
ser ganado. Un ttulo solo puede comprar un
poco de tiempo -sea para aumentar su nivel
de influencia sobre otros o para eliminarlo-.
03:27:18 AM
13
CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

La gente ha adoptado muchos conceptos
errneos y mitos acerca de los lderes y el
liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:
1.
2.
3.
4.
5.
03:27:18 AM
El mito de la gerencia.
El mito del empresario.
El mito del conocimiento.
El mito del precursor.
El mito de la posicin.
14
1. EL MITO DE LA GERENCIA
Considerar que liderazgo y gerencia son lo mismo. La
diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo
consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras
que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de
mantenimiento.
A veces hasta el mejor gerente es como aquel muchacho que
pasea un perro grande y espera a ver dnde quiere ir el
animal para entonces llevarlo all.
Lee Iacocca, Jefe Principal de la Chrysler .
La mejor forma de probar si una persona es lder en vez de

gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los
gerentes pueden mantener el rumbo, pero no pueden
cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, usted
necesita
influencia.
03:27:18 AM
15
2. EL MITO DEL EMPRESARIO

Suponer que todos los vendedores y empresarios son lderes.
Se puede ser emprendedor, innovador, y exitoso, pero esto no
lo convierte en un lder.
La gente puede comprar lo que vende, pero no le sigue. En el
mejor de los casos, puede persuadir a la gente por un
momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.
03:27:19 AM
16
3. EL MITO DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es poder.
Sir Francis Bacon
Creer que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente

supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son
lderes. Pero eso no sucede de manera automtica.
Existen hombres de ciencia cuyo
poder de raciocinio es alto, pero
cuya capacidad para dirigir es baja.
El cociente intelectual (IQ) no
necesariamente
equivale
al
liderazgo.
03:27:19 AM
Rosa Elena Trnsito Amaguaa Alba
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4. EL MITO DEL PRECURSOR

Creer que todo el que est frente a la multitud es un lder.
Pero ser el primero no siempre es lo mismo que ser el lder.
Para ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino que
tambin debe tener gente que intencionadamente viene
detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su
visin.
03:27:19 AM
18
5. EL MITO DE LA POSICIN
Creer que el liderazgo se basa en la posicin.
No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace
la posicin.
Stanley Huffty
Existen personas que pierden su ttulo y su posicin, pero

siguen siendo el lder.
03:27:19 AM
19
Se requiere un gran esfuerzo para ganar

influencia en cualquier organizacin y para
ganarse el derecho de ser el lder.
LIDERAZGO SIN FUERZA
Lo nico que ayuda a los lderes es su
influencia.
Si el lder no ejerce ninguna influencia sobre
quienes estn detrs de l, no lo seguirn.
03:27:19 AM
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Si usted no puede influir en otros,

estos no lo seguirn. Y si ellos no lo
siguen, usted no es un lder.
03:27:19 AM
21
03:27:19 AM
LEY DEL PROCESO
22
LEY DEL PROCESO
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en

un da.
03:27:19 AM
23
LEY DEL PROCESO
EL LIDERAZGO ES COMO LA INVERSIN,

SE INCREMENTA
Ser un lder es como invertir con buen xito en
la bolsa de valores. Si usted espera hacer una
fortuna en un da, no tendr buen xito. Lo
que ms importa es lo que hace da a da en
el largo camino.
Si usted invierte continuamente en el
desarrollo de su liderazgo, y permite que sus
bienes se incrementen, el resultado
inevitable es el crecimiento paulatino.
03:27:20 AM
24
LEY DEL PROCESO
Alguna gente nace con dones naturales ms grandes

que otros; sin embargo, la capacidad de dirigir es en
realidad una combinacin de destrezas, que en su
mayor parte pueden ser aprendidas y mejoradas.
El proceso de aprender y mejorar no tiene lugar de la
noche a la maana.
03:27:20 AM
25
LEY DEL PROCESO
El liderazgo es complejo. Tiene muchas facetas:

Respeto,
Experiencia,
Fuerza emocional,
Destreza en las relaciones con las personas,
Disciplina,
Visin,
Impulso,
Momento oportuno, etc.
Muchos de los factores que entran en juego en el
liderazgo son intangibles. Por eso es que los lderes
necesitan mucha experiencia para ser eficaces.
03:27:20 AM
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LEY DEL PROCESO
LOS LDERES SON APRENDCES

Relacin entre el crecimiento y liderazgo:
Es la capacidad de desarrollar y mejorar las
destrezas que marcan la diferencia entre los
lderes y sus seguidores
Los lderes exitosos son aprendices. Y el
proceso de aprendizaje es continuo, resultado
de la autodisciplina y la perseverancia. La
meta de cada da debe ser mejorar un poco,
edificar sobre el progreso del da anterior.
03:27:20 AM
27
LEY DEL PROCESO
LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL

LIDERAZGO
Aunque usted no tenga gran capacidad natural para
el liderazgo, su desarrollo y progreso probablemente
se producir segn las 4 fases siguientes:
FASE 1 - No se no que no se.
FASE 2 - Se lo que no se.
FASE 3 - Crezco y aprendo y comienza a ser
evidente.
FASE 4 - Simplemente actu por lo que se.
03:27:20 AM
28
LEY DEL PROCESO
FASE 1
NO SE NO QUE NO SE
La mayora de las personas no reconocen el valor
del liderazgo. Creen que el liderazgo es slo para
unos cuantos (para las personas que estn en las
ms altas posiciones de la compaa). No tienen
idea
de
las
oportunidades
que
estn
desaprovechando por no aprender a dirigir.
El liderazgo es influencia, y en el transcurso de un da la
mayora de los individuos trata de influir por lo menos en
cuatro personas.
Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no

03:27:20 AM
29
crece.
LEY DEL PROCESO
FASE 2
SE LO QUE NO SE
Por lo general, en algn momento de la vida somos
colocados en una posicin de liderazgo, y miramos a
nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos est
siguiendo. Nos damos cuenta de que necesitamos
aprender a dirigir. Y naturalmente, en ese momento
el proceso puede comenzar.
El ser conscientes de que ignoramos los hechos es
un paso decisivo hacia el conocimiento.
Benjamin Disraeli, Primer Ministro Ingls
03:27:20 AM
30
LEY DEL PROCESO
FASE 3
CREZCO Y APRENDO Y COMIENZA A SER
EVIDENTE
Cuando usted reconoce su falta de destreza y
empieza una disciplina diaria de crecimiento en el
liderazgo, comienzan a suceder cosas muy
emocionantes.
03:27:21 AM
31
LEY DEL PROCESO
FASE 4
SIMPLEMENTE ACTO POR LO QUE SE
Cuando usted est en la fase 3, puede ser muy
eficaz como lder, pero tiene que pensar bien cada
accin que ha de tomar. Sin embargo, cuando se
halla en la fase 4, su capacidad de dirigir es casi
automtica. Y es all donde la recompensa es ms
grande que la vida. Pero la nica forma de llegar a
ese lugar es obedecer la Ley del Proceso y pagar el
precio.
03:27:21 AM
32
LEY DEL PROCESO
PARA DIRIGIR MAANA, APRENDA HOY

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da.
El secreto del buen xito en la vida es que el
hombre est listo cuando le llega su tiempo.
Benjamin Disraeli, Primer Ministro Ingls
Lo que una persona hace de manera disciplinada y

consecuente la prepara, independientemente de cul
sea su meta.
03:27:21 AM
33
LEY DEL PROCESO
Demstenos, de la antigua Grecia, lleg a ser el ms grande

de los oradores porque recitaba versos con piedras en la boca
y practicaba ante el rugido de las olas en la costa, y pudo
hacerlo a pesar de haber nacido con un defecto de
pronunciacin.
Usted necesita la misma dedicacin para llegar a ser

un gran lder.
03:27:21 AM
34
LEY DEL PROCESO
Su capacidad de liderazgo no es esttica. No

importa en qu punto comience, usted puede
mejorar. Esto se aplica aun a los que han
estado en el escenario mundial del liderazgo.
03:27:21 AM
35
LEY DEL PROCESO
LUCHANDO POR ESCALAR

Un campen llega a serlo, a partir de su rutina diaria.
Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una
vida. Pero cuando comienza la accin, usted depende de sus
reflejos. All es donde se demuestra el trabajo que ha hecho
en la carretera. Si hizo trampas en la oscuridad de la
madrugada, la gente se dar cuenta ahora bajo las luces
brillantes.
Joe Frazier
El desarrollo del liderazgo consiste en una

preparacin diaria. Aunque la persona tenga talento
natural, debe entrenarse y preparase para tener
buen xito.
03:27:21 AM
36
LEY DEL PROCESO
Personas de ACCIN.
Comenzar despacio.
No hay xito de la noche a la maana.
Si usted desea ser lder, puede serlo. Todo el
mundo tiene el potencial, pero no es algo que
se alcanza de la noche a la maana. Se
necesita perseverancia. Y absolutamente no
podr pasar por alto la Ley del Proceso. El
liderazgo no se desarrolla en un da. Toma
toda una vida.
03:27:21 AM
37
LEY DE LA NAVEGACIN
03:27:22 AM
38
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se

necesita que un lder planee la ruta.
03:27:22 AM
39
LEY DE LA NAVEGACIN
EN
1911,
DOS
GRUPOS
DE
EXPLORADORES
emprendieron una misin. Aunque usaron estrategias y rutas
diferentes, los lderes de los equipos tenan la misma meta:
ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur.
03:27:22 AM
40
LEY DE LA NAVEGACIN
Antes de la salida de su equipo,

Amundsen haba planeado su viaje
con mucho esmero.
La previsin y la atencin que
Amundsen dio a los detalles fueron
increbles.
Roald Amundsen
03:27:22 AM
Amundsen
haba
considerado
detenidamente
todo
aspecto
posible del viaje, lo haba estudiado
a fondo, y haba hecho planes
conforme a ello. Y obtuvo buenos
resultados.
41
LEY DE LA NAVEGACIN
La expedicin de Scott fue la

anttesis de la de Amundsen.
Careci
de
una
adecuada
planificacin, lo que les llev a la
muerte a todos los expedicionarios.
Scott tena valor, pero no liderazgo.
Robert Falcon Scott
03:27:22 AM
42
LEY DE LA NAVEGACIN
LOS NAVEGANTES CONSIDERAN EL VIAJE

QUE TIENEN POR DELANTE
Un buen lder permanece enfocado Controlar su rumbo es

mejor que ser controlado por este
Jack Welch, presidente de la General Electric
Un lder es un individuo que ve ms que los dems, ve ms

all que los dems, y ve antes que los dems.
Leroy Eims, autor de Sea el lder que puede llegar a ser
03:27:22 AM
43
LEY DE LA NAVEGACIN
Cuanto ms grande sea la organizacin, el

lder debe ser tanto ms capaz de mirar el
futuro. Eso es as porque el mero tamao
dificulta ms las correcciones que se hacen a
medio camino. Y si se cometen errores,
muchas ms personas resultan afectadas que
cuando se viaja solo o con unas cuantas
personas.
03:27:23 AM
44
LEY DE LA NAVEGACIN
DONDE VA EL LDER
Los navegantes de primera

categora siempre tienen
presente que otras personas
dependen de ellos y de su
capacidad de trazar un buen
rumbo.
03:27:23 AM
45
LEY DE LA NAVEGACIN
Antes de llevar a su gente a una jornada, el

lder atraviesa por un proceso a fin de dar al
viaje la mejor oportunidad de tener buen xito:
Se benefician de la experiencia pasada.
Escuchan lo que otros dicen.
Examinan las condiciones antes de contraer
compromisos.
Se aseguran de que sus conclusiones
representen tanto fe como hechos.
03:27:23 AM
46
LEY DE LA NAVEGACIN
TRAZANDO EL RUMBO CON UNA

ESTRATEGIA DE NAVEGACIN
Predetermine un programa de accin.

Trace sus metas.
Ajuste sus prioridades.
Notifique al personal clave.
D cierto tiempo a la aceptacin.
Comience a actuar.
Espere problemas.
Seale los buenos xitos siempre.
Revise su plan diariamente.
03:27:23 AM
47
LEY DE LA NAVEGACIN
El secreto de la Ley de Navegacin es la

preparacin.
Cuando usted se prepara bien, infunde confianza y
esperanza a su gente. La falta de preparacin
produce el efecto opuesto.
No es el tamao del proyecto lo que determina su
aceptacin, apoyo, y buen xito, sino el tamao del
lder.
Cualquiera puede gobernar la nave, pero se
necesita que un lder trace la ruta.
Los lderes que son buenos navegantes pueden
03:27:23
AM a su gente casi a cualquier parte.
48
llevar
03:27:23 AM
LEY DE E. F. HUTTON
49
Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha.
03:27:23 AM
50
LEY DE E. F. HUTTON
DESCUBRIENDO AL VERDADERO LDER

Tipos de lderes:
Por posicin Verdadero
Diferencia entre los dos tipos de lderes:
Hablan primero Hablan despus
Necesitan influencia del verdadero lder Necesitan su propia influencia
Influyen a otros lderes por posicin Influyen a todos
Dirige la reunin
Dirige a la gente
La verdadera prueba del liderazgo no es

donde comienza, sino donde termina.
03:27:24 AM
51
LEY DE E. F. HUTTON
No escuche las afirmaciones de la persona

que profesa ser el lder. En vez de eso,
observe las reacciones de la gente que rodea
a esa persona. La prueba del liderazgo se
encuentra en los seguidores.
03:27:24 AM
Martin Luther King
52
LEY DE E. F. HUTTON
Alex Aguinaga
03:27:24 AM
53
LEY DE E. F. HUTTON
CONVIRTINDOSE EN LDER
El liderazgo no se desarrolla en un da.
Tampoco el reconocimiento de una persona
como lder.
Con el transcurso del tiempo, 7 reas clave se
revelan en la vida del lder.
03:27:24 AM
54
LEY DE E. F. HUTTON
REAS CLAVE SE REVELAN EN LA VIDA DEL LDER
1
CARCTER
QUIENES SON
El verdadero liderazgo siempre comienza en

el interior de la persona.
03:27:24 AM
55
LEY DE E. F. HUTTON
2
RELACIONES
A QUIENES CONOCE
Usted slo es lder si tiene seguidores, eso

siempre requiere el desarrollo de relaciones,
mientras ms profundas sean las relaciones,
ms fuerte es el potencial para el liderazgo.
Entable buenas relaciones con la gente
adecuada, y puede llegar a ser el verdadero
lder en una organizacin.
03:27:24 AM
56
LEY DE E. F. HUTTON
3
CONOCIMIENTO
LO QUE SABEN
La informacin es vital para un lder. Necesita

comprender los hechos, saber los factores
involucrados, y tener una visin para el futuro.
El mero conocimiento no hace lder a nadie,
pero no se puede ser lder sin conocimiento.
03:27:24 AM
57
LEY DE E. F. HUTTON
4
INTUICIN
LO QUE SIENTEN
El liderazgo exige ms que un simple dominio

de datos. Demanda la capacidad de manejar
muchas cosas intangibles.
03:27:25 AM
58
LEY DE E. F. HUTTON
5
EXPERIENCIA
DONDE HAN ESTADO
Cuanto ms grandes hayan sido los retos que

ha enfrentado en el pasado, tanto ms
probabilidad habr de que los seguidores le
den una oportunidad. La experiencia no
garantiza la credibilidad, pero motiva a las
personas a darle una oportunidad de probar
que es capaz.
03:27:25 AM
59
LEY DE E. F. HUTTON
6
XITOS PASADOS
LO QUE HAN HECHO
Nada convence mejor a los seguidores que un

buen historial.
03:27:25 AM
60
LEY DE E. F. HUTTON
7
CAPACIDAD
LO QUE PUEDEN HACER
Lo bsico para los seguidores es lo que el

lder sea capaz de hacer. Esa es la razn
principal de que la gente lo escuchar y lo
reconocer como su lder. Tan pronto dejen de
creer que usted puede rendir, dejarn de
escucharlo.
03:27:25 AM
61
LEY DE E. F. HUTTON
Cuando usted domina la Ley de E. F.

Hutton, usted se da cuenta de que la
gente escucha lo que alguien tiene que
decir, no necesariamente por la verdad
que est siendo comunicada en el
mensaje, sino por respeto al orador.
03:27:25 AM
62
LEY DE E. F. HUTTON
Cmo reacciona la gente

cuando usted habla?
03:27:25 AM
63
LEY DEL TERRENO FIRME
03:27:25 AM
64
La confianza es el Fundamento del liderazgo.
03:27:25 AM
65
Para ganar confianza el lder debe ser ejemplo

de las siguientes cualidades:
COMPETENCIA,
CONEXIN,
CARCTER.
La gente tolera errores honestos; pero si usted
viola la confianza de ellos, le ser muy difcil
recuperarla. Esa es una de las razones de que la
confianza debe ser una de sus posesiones ms
valiosas. Podr engaar a su jefe, pero jams
podr engaar a sus colegas o a sus
subordinados.
03:27:26 AM
Craig Weatherup, Presidente de la junta directiva y jefe principal de Pepsi Co.

66
El carcter hace posible la confianza.

La confianza hace posible el liderazgo.
03:27:26 AM
67
El carcter comunica.
CONSECUENCIA
Desempeo constante.
POTENCIAL
Ningn hombre puede escalar
ms all de las limitaciones
de su carcter.
RESPETO
Fuerza interior.
Sabias decisiones.
Admitir errores.
Anteponer sus planes.
03:27:26 AM
68
Tu activo ms valioso es la confianza de tus

seguidores. Las personas quieren creer en tu
carcter. Si cometes errores y no los admites,
comenzars a socavar la confianza.
No se desarrolla confianza hablando de ella.
Se desarrolla alcanzando resultados, siempre
con integridad y de una forma que explique
una verdadera preocupacin por el equipo.
03:27:26 AM
69
Ningn lder puede traicionar la confianza de

su pueblo y esperar influirlo. La confianza y el
respeto es el fundamento del liderazgo. Viole
la Ley del Terreno Firme, y no podr seguir
siendo lder.
Por naturaleza la gente sigue a los lderes
ms fuertes.
03:27:26 AM
70
El general norteamericano H. Norman

Schwarzkopf sealaba que: El liderazgo es
una potente combinacin de estrategia y
carcter. Pero si usted debe prescindir de uno
de los dos, prescinda de la estrategia.
03:27:26 AM
71
03:27:26 AM
LEY DEL RESPETO
72
LEY DEL RESPETO
Por naturaleza, la gente sigue a lderes que

son ms fuertes que ellos mismos.
03:27:27 AM
73
LEY DEL RESPETO
La gente no sigue a otros por accidente.

Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan.
Los seguidores son atrados a personas que
son mejores lderes que ellos.
Los menos capacitados siguen
altamente capacitados y dotados.
03:27:27 AM
los
74
LEY DEL RESPETO
Michael Jordan se mostr firme en

su deseo de jugar para un solo
director -Phil Jackson-, el hombre
que segn l es el mejor en el
negocio. Esto es comprensible, un
lder como Jordan quiere seguir a
un lder fuerte.
03:27:27 AM
75
LEY DEL RESPETO
En ocasiones, un lder fuerte decide seguir a

alguien ms dbil que l, por:
Respeto a la posicin de la persona.
Respeto a sus realizaciones pasadas.
Por seguir la cadena de mando.
03:27:27 AM
76
LEY DEL RESPETO
Hay muchas formas de medir el respeto de un

seguidor a su lder, pero tal vez la prueba ms
grande de respeto se da cuando el lder hace
un cambio grande en una organizacin, y este
es aceptado.
03:27:27 AM
77
03:27:27 AM
LEY DE LA INTUICIN
78
LEY DE LA INTUICIN
Los lderes evalan todas las cosas con

pasin de liderazgo.
03:27:27 AM
79
LEY DE LA INTUICIN
La intuicin est basada en hechos, ms el

instinto y otros factores intangibles.
La intuicin se desarrolla con el tiempo y a
travs de la experiencia.
La intuicin del liderazgo es por lo general el
factor que distingue a los lderes ms grandes
de los que simplemente son buenos lderes.
03:27:28 AM
80
LEY DE LA INTUICIN
Los lderes ven todo con una predisposicin

del liderazgo, y como resultado, de manera
instintiva, casi automtica, saben que hacer.
Algunos nacen con una gran intuicin del
liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla.
Independientemente de cmo se produzca, el
resultado es una combinacin de habilidad
natural y tcnicas aprendidas.
03:27:28 AM
81
LEY DE LA INTUICIN
La intuicin es la capacidad de percibir los

factores intangibles, entenderlos, y usarlos
para alcanzar las metas del liderazgo.
03:27:28 AM
82
LEY DE LA INTUICIN
La intuicin, permite a los lderes:

Captar detalles que a otros se les escapan.
Ver ms all de lo evidente, proyectndose al futuro.
Ver cada situacin en trminos de los recursos
disponibles.
Percibir lo que sucede entre las personas y casi
instantneamente conocer sus esperanzas, temores
y preocupaciones.
Desarrollar la capacidad de interpretarse a si
mismos, sus fortalezas, tcnicas, debilidades, y
estado de nimo mental.
03:27:28 AM
83
LEY DE LA INTUICIN
Al general del ejrcito de los Estados Unidos, H. Norman

Schwarzkopf, una y otra vez se le asignaban comandos que
otros evitaban, pero l poda cambiar totalmente la situacin
debido a su excepcional intuicin del liderazgo y a su
capacidad de actuar.
03:27:28 AM
84
LEY DE LA INTUICIN
Nadie que no pueda ser completamente sincero consigo

mismo puede producir cosas grandes.
James Rusell Lovell
03:27:28 AM
85
LEY DE LA INTUICIN
Lo que usted es determina la forma en que ve

el mundo que lo rodea.
03:27:29 AM
86
TRES NIVELES DE INTUICIN DEL LIDERAZGO
03:27:29 AM
87
LEY DE LA INTUICIN
1. Los que ven las cosas naturalmente.

Alguna gente nace con dones excepcionales
del liderazgo. En forma instintiva entienden a
las personas y saben cmo moverlas del
punto A al punto B.
03:27:29 AM
88
LEY DE LA INTUICIN
2. Los que son cultivados para ver las

cosas.
No todos comienzan con grandes instintos,
pero las capacidades de las personas pueden
ser cultivadas y desarrolladas. La capacidad
de pensar como un lder es intuicin
informada.
03:27:29 AM
89
LEY DE LA INTUICIN
3. Los que nunca vern las cosas.

Casi todo el mundo puede adquirir
tcnicas de liderazgo e intuicin. Pero en
ciertas ocasiones, encontramos algunos
que no parecen tener ni una fibra de
liderazgo en su cuerpo y que no tienen
inters en adquirir las tcnicas
necesarias para dirigir. Estas personas
nunca pensarn en ser otra cosa que
03:27:29 AM
90
LEY DE LA INTUICIN
Los lderes enfrentan un problema,

automticamente lo miden y comienzan a
resolverlo, por aplicar la Ley de la Intuicin.
03:27:29 AM
91
LEY DE LA INTUICIN
El liderazgo es realmente ms arte que

ciencia. Los principios del liderazgo son
constantes, pero la aplicacin de los mismos
cambia con cada lder y cada situacin. Por
eso es necesaria la intuicin. Sin ella, uno
puede ser tomado por sorpresa, y esa es una
de las peores cosas que puede suceder a un
lder.
03:27:29 AM
92
03:27:29 AM
LEY DEL MAGNETISMO
93
LEY DEL MAGNETISMO
Usted slo atrae a personas como usted.
03:27:30 AM
94
LEY DEL MAGNETISMO
Los lderes eficaces siempre estn a la mira

de personas valiosas.
03:27:30 AM
95
LEY DEL MAGNETISMO
Robert E. Lee era considerado el

mejor general de la nacin, y el
presidente Lincoln le ofreci el
comando del ejrcito de la Unin.
Pero Lee nunca habra considerado
pelear contra Virginia, su estado
natal. Rechaz la oferta y se uni a
los Estados Confederados, y lo
siguieron los mejores generales del
pas.
03:27:30 AM
96
LEY DEL MAGNETISMO
Sabe qu tipo de personas est buscando

ahora mismo?
Cmo describira a los empleados perfectos?
Qu cualidades poseen estos individuos?
Quiere que sean dinmicos y
emprendedores?
Est buscando lderes?
Desea usted que sean personas de veinte,
cuarenta, o sesenta aos?
03:27:30 AM
97
LEY DEL MAGNETISMO
Lo que usted quiere no es lo que determina

que tipo de individuos ha de obtener, sino lo
que usted es.
03:27:30 AM
98
LEY DEL MAGNETISMO
Los buenos lderes saben que uno de los

secretos del buen xito es buscar un personal
que compense los puntos dbiles de ellos.
03:27:30 AM
99
LEY DEL MAGNETISMO
Aspectos clave que evidencian las cosas en

comn:
Actitud
Generacin
Trasfondo
Valores
Experiencia
Capacidad de liderazgo
03:27:30 AM
100
10
03:27:31 AM
LEY DE LA CONEXIN
101
2/11
LEY DE LA CONEXIN
Los lderes tocan el corazn antes de pedir

una mano
03:27:31 AM
102
3/11
LEY DE LA CONEXIN
El corazn es primero.
Los lderes eficaces saben que uno primero
debe tocar el corazn de la gente antes de
pedirles una mano.
Uno no puede hacer que la gente acte si
primero no conmueve sus emociones. El
corazn es primero que la mente.
03:27:31 AM
103
4/11
LEY DE LA CONEXIN
Conexin pblica e individual.

La conexin con las personas debe ocurrir
cuando el lder se comunica tanto con un
grupo de ellos, como en el plano individual.
Cuando mejor sea la relacin y la conexin
entre los individuos, habr ms probabilidades
de que el seguidor quiera ayudar al lder.
A las personas no les interesa cunto sabe
usted hasta que sepan cunto se preocupa
usted por ellas.
03:27:31 AM
104
5/11
LEY DE LA CONEXIN
Conexin pblica e individual.

Los lderes ms grandes pueden conectarse
en ambos niveles: con individuos y con un
pblico.
03:27:31 AM
105
6/11
LEY DE LA CONEXIN
Conctese con una persona a la vez.

La clave para conectarse con los dems es
reconocer que an en un grupo, usted debe
relacionarse con las personas como
individuos.
03:27:31 AM
106
7/11
LEY DE LA CONEXIN
Lderes por posicin.

Un lder puede tener problemas con la ley de
conexin cuando cree que son los seguidores
quienes deben conectarse con l.
03:27:31 AM
107
8/11
LEY DE LA CONEXIN
A mayor reto, mejor conexin

Nunca subestime el poder de entablar
relaciones con la gente antes de pedirles que
lo sigan.
Caminar lentamente a travs de la multitud
03:27:31 AM
108
9/11
LEY DE LA CONEXIN
Resultado de la conexin.
Cuando el lder se ha esforzado por
conectarse con la gente, uno puede percibirlo
en la forma en que funciona la organizacin.
Entre los empleados hay:
Lealtad increible.
Slida tica laboral.
La gente se apropia de la visin del lder.
03:27:32 AM
109
10/11
LEY DE LA CONEXIN
Nunca subestime la importancia de construir puentes

en las relaciones entre usted y la gente a quien
dirige.
Para dirigirse a usted mismo, use la cabeza; para
dirigir a otros, use su corazn.
03:27:32 AM
110
11/11
11
LEY DEL CRCULO NTIMO
03:27:32 AM
111
1/7
El potencial de un lder lo determinan quienes

estn ms cerca de l.
03:27:32 AM
112
2/7
El potencial de cada lder es determinado por

las personas ms cercanas a l. Si stas son
fuertes, el lder podr causar un gran impacto.
Pero si son dbiles, el lder no podr.
Con lderes adecuados, el potencial se
dispara hacia el cielo.
El potencial del lder y el de toda organizacin
es determinado por quienes estn ms cerca
de l.
03:27:32 AM
113
3/7
Si usted ests slo, no est dirigiendo a nadie.

El lder encuentra grandeza en el grupo, y l ayuda a los
miembros del mismo a encontrarla en s mismos.
Warren Bennis
03:27:32 AM
114
4/7
Tipos de personas en una organizacin,

respecto de la respuesta de las mismas con el
liderazgo y al impacto que este causa:
1. Los que entienden casi inmediatamente y
funcionan con este.
2. Los que son escpticos y no estn seguros
de lo que deben hacer con este.
3. Los que empiezan negativos y esperan que
este desaparezca.
03:27:32 AM
115
5/7
TIPO DE PERSONAS PARA SU CRCULO NTIMO:
1. VALOR POTENCIAL
Los que se forman a si mismos.
2. VALOR POSITIVO
Los que levantan la moral de la organizacin.
3. VALOR PERSONAL
Los que levantan al lder.
4. VALOR PRODUCTIVO
Los que forman a otros.
5. VALOR COMPROBADO
Los que forman personas que forman otras personas.
03:27:33 AM
116
6/7
Emplee al mejor personal que pueda

encontrar, frmelo lo mejor posible, y delegue
todo lo que pueda delegar.
El buen xito no procede de lo que usted
sabe, sino de la gente que conoce y de cmo
se presenta a usted mismo a cada una de
esos individuos.
03:27:33 AM
117
7/7
12
03:27:33 AM
LEY DEL OTORGAMIENTO DE

PODERES
118
1/7
LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES
Slo los lderes seguros otorgan poder a

otros.
03:27:33 AM
119
2/7
El mejor ejecutivo es aquel que tiene

suficiente intuicin para seleccionar
buenos hombres que lleven a cabo lo
que el desea que se haga, y que sabe
refrenarse y evitar entrometerse
mientras estos cumplen de deber.
Teodoro Roosevelt
03:27:33 AM
120
4/11
El modelo de liderazgo que otorga poderes

abandona su posicin de poder y da a todas
las personas funciones de lder a fin de que
puedan emplear su capacidad al mximo.
Slo las personas que han sido investidas de
poder pueden explotar su potencial.
03:27:33 AM
121
4/11
Cuando un lder no puede, o simplemente no

quiere otorgar poderes a otros, levanta en la
barreras que nadie puede atravesar. Si las
barreras permanecen por mucho tiempo, la
gente se rinde o se va a donde pueda explotar
al mximo su potencial.
03:27:34 AM
122
4/11
CAUSAS POR LAS QUE UN LDER NO

OTORGA PODERES A OTROS
Deseo de seguridad en el trabajo
Un lder dbil piensa que si ayuda a sus
subordinados, ms adelante podrn prescindir de l.
Si usted otorga poderes a otros y ayuda a desarrollar
esos poderes a fin de que sea capaz de hacer el
trabajo que le corresponde a usted, usted llegar a
ser valioso para la organizacin.
03:27:34 AM
123
4/11

Resistencia al cambio
La naturaleza del hombre cuando va madurando es
protestar contra el cambio, particularmente el cambio
hacia algo mejor.
El otorgamiento de poderes produce cambios
constantes porque estimula a las personas a crecer y
a hacer innovaciones. El cambio es el precio del
progreso.
03:27:34 AM
124
4/11

Falta de autoestima
Muchas personas obtienen su valor personal y su
estima de su trabajo o de su posicin.
Para los que tienen confianza en si mismos, el
cambio les estimula porque creen que una persona
puede hacer la diferencia e influir sobre lo que
sucede alrededor de ellas. Estos son los hacedores y
motivadores. Tambin son los que otorgan poder.
Los
lderes seguros pueden entregarse a s mismos.
03:27:34 AM
125
4/11
Cosas grandes suceden cuando usted da el

mrito a otros.
Los grandes lderes ganan autoridad cuando
se desprenden de la misma.
03:27:34 AM
Abraham Lincoln
126
4/11
EL PODER DEL OTORGAMIENTO DE

PODERES
La clave para otorgar poder a otras personas es una
gran confianza en la gente.
Engrandecer a otros lo engrandece a usted.
El proceso de otorgar los poderes hace que nos
convirtamos en mejores lderes.
03:27:35 AM
127
4/11
13
LEY DE LA REPRODUCCIN
Se necesita un lder para levantar otro lder
Como se convirtieron en lderes:

Don natural 10%
Resultado de una crisis 5%
Influencia de otro lder 85%
Existen personas con un don natural e instinto tan
grandes, que son capaces de entrar al liderazgo por
s mismos. Otro grupo pequeo de individuos entran
al liderazgo porque su organizacin atraviesa una
crisis, y se sienten forzados a hacer algo al respecto.
Pero 4 de cada 5 lderes emergen por el impacto que
otros lderes causan sobre ellos como sus mentores.
Se necesita un lder para levantar otro lder.
MUCHOS SIGUEN SUS PISADAS

Casi todos los lderes exitosos han trabajado
algn tiempo con otro lder fuerte que les
ense y les sirvi de ejemplo.
ALGUNOS LO HACEN, OTROS NO

Los individuos no pueden dar a otros lo que
ellos mismos no poseen. Los seguidores no
pueden formar lderes. Sin embargo, el simple
hecho de que una persona sea lder, no
necesariamente significa que formar otros
lderes.
ALGUNOS LO HACEN, OTROS NO

Por qu no todos los lderes forman otros lderes?
A veces simplemente no reconocen el gran valor de
la formacin de lderes. (Se explica en la Ley del
Crecimiento Explosivo.)
Otros prestan tanta atencin a sus seguidores y les
dan tanto, que no les queda nada para su personal
clave.
Para otros lderes el verdadero problema puede ser
la inseguridad. (Ley del Otorgamiento de Poderes:
Slo los lderes seguros otorgan poder a otros).
Creer que para que otros lderes no suban hay

que hacer que estos pierdan, es la forma
opuesta de levantar lderes. La consecuencia
es que para mantener a otros en el piso, usted
tiene que caer con ellos.
ENSEAMOS LO QUE SABEMOS

REPRODUCIMOS LO QUE SOMOS
Parte de lo que aprendemos procede de enseanzas. Pero
muchas cosas ms proceden del solo hecho de estar cerca
de un lder, de observar cmo interacta con los dems, y
conocer su forma de pensar.
Si desea seguir desarrollndose como lder, pase tiempo con
los mejores lderes que pueda encontrar. Si apenas est
empezando, pase tiempo con personas de su mismo campo a
fin de dominar los elementos bsicos de su profesin. Cuando
ya tenga esa base, aprenda sobre el liderazgo con personas
de distintas profesiones.
No importa cul sea la profesin, los principios del liderazgo
son los mismos.
La nica forma de levantar otros lderes es por

mejorar uno mismo como lder.
Los lderes que forman lderes
considerar los siguientes aspectos:
Ven todo el panorama
Atraen lderes potenciales
Crean el ambiente ideal
El impacto se desborda
deben
Ven todo el panorama

Todo mentor eficaz del liderazgo hace de la
formacin de lderes una de las prioridades
principales de su vida. Sabe que el potencial
de la organizacin depende del crecimiento de
su liderazgo. Cuanto ms lderes haya, tanto
ms oportunidad de buen xito se tiene.
Atraen lderes potenciales

Los lderes no llegan en tropel. Es necesario
encontrar uno a la vez.
Si usted desarrolla sus
capacidades de
liderazgo primero, podr atraer personas con
potencial de liderazgo. Cuando hace esto y
gana tambin el respeto de ellas, tendr la
oportunidad de ayudarlas a convertirse en
mejores lderes.
Crean el ambiente ideal

Un ambiente en el que se valora y se ensea el
liderazgo, llega a ser de tremendo valor para un
lder mentor. No slo atrae lderes, sino que
tambin les ayuda a aprender a liderar.
En un ambiente ideal el lder expresa una visin,
ofrece incentivos, estimula la creatividad, da
lugar a los riesgos, y ofrece responsabilidad.
Haga eso el tiempo suficiente con suficientes
personas, y desarrollar una cultura de
liderazgo en la que los lderes van a llegar en
El impacto se desborda
Si una compaa tiene lderes mediocres, el
poco liderazgo que tenga se volver peor. Si
una compaa tiene lderes fuertes, y estos se
reproducen a s mismos, el liderazgo se
mantiene en constante mejoramiento.
Existen compaas en la que el liderazgo es
tan fuerte y el proceso de desarrollo es tan
intencionado, que el impacto no slo eleva la
organizacin al nivel ms alto, sino que
tambin se desborda hacia otras empresas.
Todo empieza en la cima porque se necesita

un lder para levantar otro lder. Los
seguidores no pueden hacerlo. Tampoco los
programas institucionales. Se necesita una
persona para conocer a otra, instruirla, y
desarrollarla. Esa es la Ley de la
Reproduccin.
14
LEY DEL APOYO
LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder, luego la visin.
LEY DEL APOYO
Mahatma Gandhi
Gandhi cambio la visin del pueblo para alcanzar

libertad. Antes de comenzar a dirigirlos, la gente
usaba la violencia como un esfuerzo por alcanzar
sus objetivos. Por aos, las protestas contra las
fuerzas britnicas haban sido comunes. Pero la
visin de Gandhi del cambio en la India se basaba
en la desobediencia civil pacfica.
Aun cuando los militares britnicos masacraron a
ms de mil personas en Amritsar en 1919, Gandhi
exhort al pueblo a permanecer firme, sin
contraatacar. Como su gente ya lo consideraba su
lder, adopt su visin. Y lo siguieron fielmente. Les
pidi que no pelearan, y lleg el momento en que
dejaron de hacerlo.
La lucha de este pueblo por la independencia fue
lenta y dolorosa, pero el liderazgo de Gandhi tena
la fuerza suficiente para cumplir la promesa de su
visin. En 1947, India obtuvo su gobierno nacional.
LEY DEL APOYO
Mahatma Gandhi
Como la gente haba decidido a

apoyar a Gandhi, aceptaron su
visin. Y una vez que la
adoptaron, pudieron llevarla a
cabo.
As es como funciona la Ley del
Apoyo. El lder encuentra un
sueo, y luego la gente. La
gente encuentra el lder, y luego
el sueo.
LEY DEL APOYO
NO EMPIECE LA CASA POR EL TEJADO

Muchos ven el aspecto de la visin en el
liderazgo totalmente al revs. Creen que si la
causa es lo suficientemente buena, los dems
los apoyarn y seguirn. Pero el liderazgo no
funciona as en realidad. Al principio la gente
no sigue causas dignas. Siguen a lderes
meritorios que promueven causas loables.
Primero apoyan al lder, y luego a la visin del
lder.
LEY DEL APOYO
He dado a mi gente razones para

apoyarme?
Si no se ha ganado la credibilidad de su
gente, no importar cuan grande sea la visin
que tenga.
LEY DEL APOYO
USTED ES EL MENSAJE
Cada mensaje que la gente recibe
es filtrado a travs del mensajero
que lo lleva. Si el mensajero es
digno de confianza, el mensaje
tiene valor.
Cuando los individuos deciden
apoyar
a
alguien,
darn
oportunidad a su visin. La gente
quiere andar con individuos con
quienes se lleva bien.
LEY DEL APOYO
NO ES UNA PROPOSICIN ELECTIVA

No se puede separar al lder de la causa que promueve. Los
dos van juntos siempre.
La gente reacciona ante un lder y su visin en diferentes
maneras:
Cuando a los seguidores no les gusta el lder o la visin,
buscan otro lder.
Cuando a los seguidores no les gusta el lder pero les gusta
la visin, buscan tambin otro lder.
Cuando a los seguidores les gusta el lder pero no la visin,
cambian la visin.
Cuando a los seguidores les gustan el lder y la visin,
seguirn a ambos.
LEY DEL APOYO
CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES

GUSTA EL LDER O LA VISIN, BUSCAN
OTRO LDER.
No siguen al lder. Pero hacen algo ms,
comienzan a buscar otro lder. Es una
situacin imposible.
LEY DEL APOYO
CUANDO A LOS SEGUIDORES NO LES

GUSTA EL LDER PERO LES GUSTA LA
VISIN, BUSCAN TAMBIN OTRO LDER.
La gente puede pensar que una causa es
buena, pero si no les gusta el lder, saldrn a
buscar otro.
LEY DEL APOYO
CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTA

EL LDER PERO NO LA VISIN, CAMBIAN
LA VISIN.
Aunque a los seguidores no les guste la visin
de un lder, si ya lo estn apoyando,
continuarn siguindolo.
LEY DEL APOYO
CUANDO A LOS SEGUIDORES LES GUSTAN EL

LDER Y LA VISIN, SEGUIRN A AMBOS.
Los individuos seguirn a su lder sin importarles
cuan malas se vuelvan las condiciones o cuntas
desventajas haya.
El tener una gran visin y una causa noble no ser
suficiente para que la gente siga a un lder. Primero
debe mejorar como lder; hacer que la gente lo
apoye a l. Ese es el precio que debe pagar si quiere
que su visin tenga la oportunidad de convertirse en
realidad.
LEY DEL APOYO
ESPERAR UN TIEMPO PARA QUE LA

GENTE LO APOYE
Como lder, uno no gana puntos por fracasar
en una causa noble. No se recibe mrito por
tener razn. El buen xito se mide por la
capacidad de usted de llevar a la gente a la
meta que debe alcanzar. Pero no podr
realizarlo si primero no apoyan su liderazgo.
Esa es la realidad de la Ley del Apoyo.
15
LEY DE LA VICTORIA
LEY DE LA VICTORIA
Los lderes encuentran la forma de que el

equipo gane.
LEY DE LA VICTORIA
Los lderes victoriosos tienen en comn la

incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos
es totalmente inaceptable otra cosa que no
sea ganar; por eso averiguan lo que debe
hacerse para alcanzar la victoria, y van tras
ella con todo lo que est a su alcance.
LEY DE LA VICTORIA
LOS GRANDES LDERES ENCUENTRAN

LA FORMA DE GANAR
Las crisis parecen sacar a flote lo mejor, y lo
peor, de los lderes.
En momentos de presin, los grandes lderes
dan lo mejor de s. Lo que hay dentro de ellos
sale a flote y funciona a favor o en contra de
ellos.
LEY DE LA VICTORIA
Los lderes siempre encuentran una forma de

que el equipo tenga buen xito.
El lder no est meditando en sus errores
pasados. Lo importante para l es lo que
puede hacer en el momento para llevar a su
equipo a la victoria.
LEY DE LA VICTORIA
TRES COMPONENTES DE LA VICTORIA

La victoria es posible siempre que tenga los siguientes tres
componentes:
Unidad de visin.
El xito se alcanza cuando el equipo tiene una visin unificada.
Diversidad de destrezas.
Para tener buen xito, las organizaciones necesitan diversos
talentos, en los que cada uno cumple con su parte.
Un lder dedicado a la victoria y a explotar el potencial de
su equipo.
La unidad en la visin no es espontnea. Los miembros del
equipo con la adecuada diversidad de talentos no llegan por
cuenta propia. Se necesita que un lder imparta la motivacin,
los poderes, y la direccin necesarios para ganar.
LEY DE LA VICTORIA
Los lderes que aplican la Ley de la Victoria creen

que cualquier cosa que no sea el buen xito es
inaceptable. No tienen un plan B, o segundo plan.
Eso los mantiene luchando.
Cul es su nivel de expectativa en lo referente al
buen xito de su organizacin?
Cunta dedicacin tiene a ganar su juego?
Tendr en su esquina la Ley de la Victoria mientras
pelea, o cuando esta se vuelva difcil va a tirar la
toalla?
Su respuesta a estas preguntas puede determinar si
tendr buen xito o si fracasar como lder.
16
LEY DEL GRAN IMPULSO
03:27:42 AM
162
1/7
El impulso es el mejor amigo de un lder
03:27:43 AM
163
2/7
As como todo navegante sabe que no se

puede gobernar un barco que no avance, los
lderes fuertes saben que para cambiar de
rumbo, primero hay que crear progreso.
03:27:43 AM
164
3/7
Solo un lder puede crear

impulso. Los seguidores lo
perciben. Otros lderes pueden
continuar una vez que ha
comenzado.
La creacin de impulso necesita
a alguien que pueda motivar a
los dems, no alguien que
necesite ser motivado.
Para crear impulso se requiere
preparacin
y motivacin.
03:27:43 AM
Bolillo Gmez
165
4/7
Todo comienza con la creacin

de un pequeo impulso.
Cuando no hay impulso, an las
tareas ms sencillas parecen
problemas insuperables.
Si hay impulso, el futuro se ve
prometedor, los
obstculos
parecen
pequeos,
y
el
problema se percibe como algo
temporal.
03:27:43 AM
166
5/7
El
impulso
cambia
la
perspectiva desde la cual la
gente ve a los lderes.
Patn Bauza
Cuando el liderazgo es fuerte

y hay impulso, la gente es
motivada e inspirada a
desempearse en niveles
ms altos. Llegan a ser ms
eficaces
de
lo
que
esperaban.
03:27:44 AM
167
6/7
Es ms fcil conducir el impulso que iniciarlo.

Comenzar es una lucha, pero una vez que
est en movimiento, realmente puede
empezar
a
hacer
algunas
cosas
sorprendentes.
Con suficiente impulso, es posible casi
cualquier tipo de cambio.
03:27:44 AM
168
7/7
17
LEY DE LAS PRIORIDADES
03:27:44 AM
169
1/10
Los lderes entienden que actividad no es

necesariamente realizacin.
03:27:45 AM
170
2/10
El determinar prioridades es algo que los

buenos lderes deben hacer.
El que realicemos ms actividades no significa
que estemos cumpliendo nuestra meta.
03:27:45 AM
171
3/10
PRINCIPIO DE PARETO.
Si concentra su atencin en las actividades
que estn en el veinte por ciento principal,
recibir un retorno de ochenta por ciento.
03:27:45 AM
172
4/10
LAS TRES R
Requisito retorno recompensa.
Debemos ordenar las prioridades en base a
tres preguntas:
1.Cul es el requisito?
2.Qu da los mayores retornos?
3.Qu produce la recompensa ms grande?
03:27:45 AM
173
5/10
1.Cul es el requisito?
Todos tenemos una responsabilidad ante
alguien. Su lista de responsabilidades debe
comenzar siempre por lo que se requiere de
usted. Cualquier requisito que no es
necesario que usted realice personalmente
debe delegarse o eliminarse.
03:27:45 AM
174
6/10
2.Qu da los mayores retornos?

Como lder, usted debe pasar la mayor parte
del tiempo trabajando en sus reas ms
fuertes. Si otra persona de su organizacin
puede realizar una labor en un ochenta por
ciento, delegue esa labor.
03:27:45 AM
175
7/10
3.Qu produce
grande?
la
recompensa
ms
Las cosas que producen las recompensas

personales ms grandes son como
encendedores en la vida de un lder. Nada
energiza a una persona como lo hace la
pasin.
03:27:45 AM
176
8/10
REORDENANDO LAS PRIORIDADES

Los buenos lderes reconocen que actividad
no es necesariamente realizacin. Pero los
mejores lderes pueden poner a funcionar la
Ley de las Prioridades a favor de ellos y
satisfacer muchas prioridades con cada
actividad.
Les permite aumentar su enfoque y disminuir
su nmero de acciones.
03:27:46 AM
177
9/10
El mejor de los xito slo se

obtiene cuando usted puede
hacer que su gente enfoque lo
que es realmente importante.
Tome tiempo para evaluar las
prioridades de su liderazgo.
Est enfocado en las pocas
cosas que le producen mayor
recompensa?
Si no es as, est malgastando
su tiempo.
03:27:46 AM
Jefferson Prez
178
10/10
18
03:27:46 AM
LEY DEL SACRIFICIO
179
1/8
LEY DEL SACRIFICIO
Un lder debe ceder para subir.
03:27:46 AM
180
2/8
LEY DEL SACRIFICIO
El verdadero lder debe estar dispuesto a

sacrificarse a s mismo para el bien de la
compaa.
El lder da el ejemplo.
La gente est pendiente de las acciones del
lder.
03:27:46 AM
181
3/8
LEY DEL SACRIFICIO
EL CORAZN DEL LIDERAZGO

Hay que ceder para subir.
03:27:46 AM
182
4/8
LEY DEL SACRIFICIO
CONSIDERANDO EL COSTO DEL

LIDERAZGO
El sacrificio es una constante en el liderazgo.
Es un proceso continuo, no un pago que se
hace una sola vez.
Avanzar tiene un costo.
03:27:46 AM
183
5/8
LEY DEL SACRIFICIO
USTED DEBE CEDER PARA SUBIR

Cuando usted se convierte en un lder, pierde
el derecho de pensar en usted mismo.
Para cada persona, la naturaleza del sacrificio
puede ser diferente. De persona a persona las
circunstancias cambian, pero el principio no
cambia. Liderazgo significa sacrificio.
Cuanto ms alto ha escalado el lder, tanto
mayores son los sacrificios que ha hecho.
03:27:47 AM
184
6/8
LEY DEL SACRIFICIO
USTED DEBE CEDER PARA SUBIR

Los lderes eficaces sacrifican muchas cosas buenas para
dedicarse a lo mejor.
La nica forma de mantenerse arriba es cediendo an ms.
El buen xito en el liderazgo exige
cambio,
mejoramiento
y
sacrificio
continuos.
Por cada cosa que ha perdido, ha
ganado algo ms; y por cada cosa que
gana, pierde algo.
03:27:47 AM
185
7/8
LEY DEL SACRIFICIO
CUANTO MS ALTO LLEGUE, TANTO MS DEBER

CEDER.
Su tiempo ya no le pertenece.
Es examinado constantemente.
Su familia est bajo tremenda presin.
Debe tomar decisiones que pueden afectar a otros.
Lo que las personas exitosas descubren se les hace mucho
ms claro cuando se convierten en lderes. No hay xito sin
sacrificio. Cuanto ms alto es el nivel de liderazgo que usted
desea alcanzar, tantos mayores sacrificios tendr que hacer.
03:27:47 AM
186
8/8
19
03:27:47 AM
LEY DEL MOMENTO

OPORTUNO
187
1/9
LEY DEL MOMENTO OPORTUNO
Cundo ser un lder es tan importante como

que hacer y dnde ir
03:27:47 AM
188
2/9
EL MOMENTO OPORTUNO LO ES TODO

Los grandes lderes reconocen que cuando se
debe dirigir es tan importante como qu hacer
y adnde ir.
03:27:47 AM
189
3/9
Cada vez que un lder da un paso, slo puede

haber 1 de los 4 resultados siguientes:
1. La accin equivocada en el momento
equivocado lleva al desastre.
2. La accin acertada en el
equivocado provoca resistencia.
momento
3. La accin equivocada en el momento

adecuado es un error.
4. La accin acertada en
adecuado tiene buen xito.
03:27:47 AM
el
momento
190
4/9
1
LA ACCIN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO
EQUIVOCADO LLEVA AL DESASTRE.
El lder que toma la medida equivocada en el
momento equivocado de seguro sufrir
repercusiones negativas.
03:27:47 AM
191
5/9
2
LA ACCIN ACERTADA EN EL MOMENTO
EQUIVOCADO PROVOCA RESISTENCIA.
Una cosa es descubrir que debe hacerse, otra
cosa es saber cuando dar el paso.
03:27:48 AM
192
6/9
3
LA ACCIN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO
ADECUADO ES UN ERROR.
Un lder que no saber que se debe hacer,
cuando sabe que se debe dar el paso, est
destinado al fracaso.
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LA ACCIN ACERTADA EN EL MOMENTO

ADECUADO TIENE BUEN XITO.
Cuando los lderes hacen las cosas adecuadas en el
momento apropiado, el xito es inevitable. La gente, los
principios, y los procesos convergen para causar un impacto
increble. Los resultados no solo afectan al lder, sino tambin
a los seguidores y a toda la organizacin.
Cuando el lder adecuado y el momento oportuno se unen,
suceden cosas increbles.
Momento no aprovechado, oportunidad perdida.
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Conocer de una situacin y saber qu hacer

no son suficientes para hacerlo triunfar en el
liderazgo. Slo la medida precisa en el
momento preciso tendr buen xito. Cualquier
otra cosa exige un alto precio.
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LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
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Para aadir crecimiento, dirija seguidores,

para multiplicarse, dirija lderes.
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LA CLAVE DEL CRECIMIENTO ES EL

LIDERAZGO
El progreso del liderazgo atrae mejores
lderes.
La clave es la formacin de lderes y esto se
hace instruyendo a los individuos.
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LA MATEMTICA DEL LDER PRODUCE

CRECIMIENTO EXPLOSIVO
Los lderes que forman seguidores ayudan a su organizacin
a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez. Pero los lderes que
forman lderes multiplican su crecimiento, pues con cada lder
se forman tambin todos los seguidores de ese lder. Es como
hacer crecer la organizacin por equipos y no por individuos.
Cuanto mejor sean los lderes que forme, tanto mayor ser la
cantidad de seguidores y la buena calidad de los mismos.
Para llegar al nivel ms alto, se tiene que formar lderes de
lderes.
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UN ENFOQUE DIFERENTE
Considere algunas de las diferencias:
LDERES QUE FORMAN:
SEGUIDORES LIDERES
Debern necesitarse
Quieren ser sucedidos
Se concentran en las debilidades Se concentran en los puntos
fuertes
Forman al 20% del nivel bajo
Forman al 20% del nivel alto
Tratan a su gente por igual para Tratan a sus lderes como
ser justos
individuos para causar impacto
Acumulan poder
Dispensan poder
Pasan tiempo con los dems
Invierten tiempo en los dems
Crecen por adicin Crecen por multiplicacin
Slo impactan a quienes tocan Impactan a gente que est mucho
personalmente
ms all de su alcance
03:27:49
AM
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Para formar lderes debemos antes encontrar

y atraer lderes potenciales.
Es difcil retener lderes porque, a diferencia
de los seguidores, son dinmicos y
emprendedores, y tienen la tendencia a ir por
su propio camino.
Formar lderes es una labor ardua. Exige
tiempo, energa, y recursos.
03:27:49 AM
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Los lderes que forman lderes experimentan

en sus organizaciones un efecto multiplicador
increble que no se puede alcanzar de
ninguna otra manera, ni por aumentar los
recursos, reducir los costos, aumentar el
margen de ganancias, analizar sistemas,
implementar procedimientos gerenciales de
calidad, o cualquier otra cosa.
La nica forma de experimentar un nivel de
crecimiento explosivo es practicar la
matemtica del lder.
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LEY DEL LEGADO
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LEY DEL LEGADO
El valor duradero del lder se mide por la

sucesin.
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LEY DEL LEGADO
Pocos jefes principales de compaas forman lderes fuertes y

los preparan para hacerse cargo de la organizacin.
LDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIN
Son muy raros los lderes que practican la Ley del Legado.
Pero los que la practican dejan un legado de sucesin a sus
organizaciones haciendo lo siguiente:
Dirigen la organizacin con mira al futuro.
Crean una cultura de liderazgo.
Pagan el precio hoy para asegurar el buen xito del maana.
Dan mas valor al liderazgo en equipo que al liderazgo
individual.
Salen con integridad de la organizacin.
03:27:49 AM
205
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LEY DEL LEGADO
DIRIGEN LA ORGANIZACIN CON MIRA AL

FUTURO.
Los lderes que dejan un legado toman medidas
diferentes. Dirigen con el hoy y el maana en mente.
Planean seguir dirigiendo mientras son eficaces,
pero preparan a su sucesor. Siempre buscan los
mejores intereses de la organizacin y de los
accionistas.
03:27:49 AM
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LEY DEL LEGADO
CREAN UNA CULTURA DE LIDERAZGO.

Las compaas ms estables tienen lderes fuertes
en todos los niveles de la organizacin.
La nica forma de desarrollar un liderazgo tan amplio
es hacer de la formacin de lderes parte de su
cultura.
Cuntas compaas exitosas conoce usted cuya
sucesin de lderes proviene de las posiciones
dentro de la misma organizacin?
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LEY DEL LEGADO
PAGAN EL PRECIO HOY PARA ASEGURAR EL

BUEN XITO DEL MAANA.
No puede haber buen xito sin sacrificio. Cada
organizacin es nica, y eso es lo que determina
cul ser el precio. Pero cualquier lder que desee
ayudar a su organizacin debe estar dispuesto a
pagar el precio para asegurar un buen xito
duradero.
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LEY DEL LEGADO
DAN MAS VALOR AL LIDERAZGO EN EQUIPO

QUE AL LIDERAZGO INDIVIDUAL.
No importa cun bueno sea, ningn lder puede
hacerlo todo solo.
Una organizacin necesita un equipo de buenos
lderes para tener xito. Cuanto ms grande sea la
organizacin, tanto ms fuerte y ms profundo debe
ser el equipo de lderes.
03:27:50 AM
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LEY DEL LEGADO
SALEN CON INTEGRIDAD DE LA ORGANIZACIN.

Cuando es tiempo de que el lder deje la
organizacin, debe estar dispuesto a irse y permitir
que su sucesor haga lo que tiene que hacer. Al
entrometerse slo se hace dao a s mismo y a la
organizacin.
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LEY DEL LEGADO
UN LEGADO DE SUCESIN
Un lder que deja un legado causa un impacto
en la organizacin y forman lderes que
llevaran a cabo su visin. An despus de su
partida seguirn influyendo a las futuras
generaciones.
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LEY DEL LEGADO
POCOS LDERES PASAN EL LAGEDO A

OTROS
Un individuo se siente realizado cuando puede
hacer grandes cosas por s mismo. Alcanza el
buen xito cuando faculta a sus seguidores a
hacer cosas grandes con l. Obtiene
significado cuando forma lderes que hacen
cosas grandes por l. Pero slo se crea un
legado cuando el individuo coloca a su
organizacin en la posicin de hacer grandes
cosas sin l.
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LEY DEL LEGADO
CAMBIO DE PARADIGMA
Debemos preparar a nuestro sucesor.
Su liderazgo no ser juzgado por lo que haya
alcanzado personalmente ni por lo que realiz
su equipo mientras usted estaba a cargo. Ser
juzgado por cmo le fue a su gente y a su
organizacin despus de su partida.
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LEY DEL LEGADO
CONCLUSIN
Todo depende del liderazgo.
Siga estas leyes, y la gente lo seguir a usted.
El liderazgo es lo que hace la diferencia.
Cualquier esfuerzo que emprenda y que incluya a
otros seres humanos, permanecer o desaparecer
dependiendo del liderazgo.
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LEY DEL LEGADO
CONCLUSIN
No olvide lo siguiente:
El personal determina el potencial de la
organizacin.
Las relaciones determinan la moral de la
organizacin.
La estructura determina el tamao de la
organizacin.
La visin determina la direccin de la organizacin.
El liderazgo determina el buen xito de la
organizacin.
03:27:51 AM
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LEY DEL LEGADO
CONCLUSIN
Sea la persona para lo cual fue creada. Y realice
todo lo que se le encomend cuando se le puso en
este planeta. El liderazgo lo ayudar a alcanzarlo.
Aprenda a ser lder, no slo a favor de usted mismo,
sino tambin de las personas que vienen detrs de
usted. Y cuando llegue a los niveles ms altos, no
olvide llevar con usted a otros individuos a fin de que
estos se conviertan en los lderes del maana.
03:27:51 AM
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GRACIAS
03:27:51 AM
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