Manejo de Quejas de Los Empleados

MANEJO DE QUEJAS DE LOS EMPLEADOS
INTRODUCCIÓN
Las quejas son una realidad en cualquier organización. Como
supervisor se espera que usted maneje quejas de empleados regularmente.
Aunque esto a veces puede ser una responsabilidad desagradable, su
habilidad para manejar las quejas de los empleados puede tener un efecto
positivo en la moral de su grupo de trabajo y en su habilidad para
supervisar eficazmente.
Si usted maneja las quejas rápida y justamente, los empleados
tendrán confianza en traerle sus quejas. Sin embargo, si lo ven como un
supervisor que resiente las quejas y se enoja o se pone a la defensiva, sus
empleados estarán renuentes a traer a su atención sus preocupaciones. Las
quejas parecerán desaparecer, pero quedarán latentes. Los empleados
descontentos se quejarán entre sí creando un problema de moral en su
departamento. Y al final usted tendrá que resolver tanto la queja original
como sus resultados negativos.
NATURALEZA DE LAS QUEJAS

Las quejas pueden tomar muchas formas. Pueden ser simples y
directas o sólo síntomas de problemas mayores. Pueden ser reales y bien
documentadas, o existir sólo en la imaginación del quejoso. Pueden
resolverse de una vez o tomar meses de ardua labor. Pueden involucrar sólo
a una persona o afectar a varias personas en áreas que no están bajo su
supervisión.
Es probable que el empleado que tenga quejas se acerque a usted en
un estado emocional –disgustado, hostil o frustrado. Estas emociones son
intensas y le presentan a usted una situación potencialmente explosiva.
Mostrándole comprensión e interés sobre cómo se siente la persona, usted
puede hacer mucho para calmarla y sostener una sesión racional y
productiva. Escuche con empatía. Enfoque cómo se siente el empleado
sobre el problema y escuche toda la queja sin juzgar prematuramente ni
tomar partido. Para mostrarle al empleado que comprende, usted podría
decir algo así como: “Esos nuevos métodos son bastante complicados. Ya
puedo ver por qué se siente tan frustrado”. Establecer un clima de empatía
para escuchar la queja del empleado tiene otra ventaja definitiva: le permite
a usted buscar la raíz del problema en forma no amenazadora.
HABILIDAD PARA REACCIONAR

Hay que mencionar otra característica de las quejas –el momento en
que ocurren. Usted puede estar seguro de que las quejas casi siempre
surgirán en el peor momento posible, cuando menos las espera o cuando
menos energía tenga para resolverlas. Surgirán justamente cuando piensa
que tiene todo bajo control. ¡Y tienen la fea particularidad de desarrollarse
cuando su propio nivel de frustración lo tiene a usted preparando
mentalmente algunas quejas suyas!
Aunque no puede controlar el momento o la frecuencia, usted puede
controlar la forma cómo les responde a los empleados que tienen quejas.
Como a menudo tendrá que responder de una vez, es importante elaborar
una respuesta inmediata compatible con su estilo de supervisión. Las
habilidades que desarrollará en este módulo se pueden aplicar eficazmente
a cualquier situación, ya sea que repentinamente el empleado se le
enfrente en su puesto o que la queja tenga lugar durante una tranquila
reunión pre programada.
MARCANDO EL TONO
Como supervisor, le corresponde a usted crear un clima positivo para
la sesión. Siempre que sea posible llévela a cabo en un lugar privado donde
los demás no puedan escucharla. Si el empleado se le enfrenta en un área
pública, sugiérale con calma un área cercana más apropiada. Asegúrese de
que sea un lugar tranquilo para que ambos puedan hablar en un tono de voz
normal. Su habilidad para identificar el motivo real detrás de la queja,
descansa en su habilidad para escuchar y su conocimiento del lenguaje
corporal del empleado. No permita que distracciones externas, como los
ruidos, perjudiquen su habilidad para establecer una comunicación eficaz de
doble vía. Haga todo lo posible porque la reunión no se vea perturbada por
llamadas telefónicas u otras interrupciones. Enfoque toda su atención en el
empleado y su queja. Muestre su reconocimiento de que esta queja es
importante tanto para el individuo como para usted.
Si el empleado se le acerca en un momento o lugar poco oportunos y
usted no pudo establecer el tono apropiado, trate de reprogramar la sesión
para el momento conveniente más temprano posible. Explique esto
indicando que la queja es importante para usted y que quiere poder
dedicarle toda su atención.
COMPROMETA AL EMPLEADO
Una vez que esté razonablemente seguro de que ha identificado
todos los hechos pertinentes de la queja, puede empezar a formular una
respuesta apropiada. Aunque muchas quejas se pueden resolver fácilmente,
otras son tan complejas que puede tomar meses resolverlas. Y,
desgraciadamente, algunas quejas nunca podrán ser resueltas para
satisfacción de todos.
Una vez que ha identificado el problema específico, es importante
que involucre al empleado en buscar una solución. Todos ganan algo con
este enfoque:
• El empleado adquiere valiosa experiencia en resolver problemas que
pueden aplicarse a otras situaciones de trabajo.
• Usted ganará un aliado en vez de un adversario, aún cuando la
solución convenida no sea la esperada por el empleado cuando se
quejó primero ante usted.
• Comprometerá al empleado a hacer que la solución resulte.
A nadie le gustan las quejas. Pero como son una realidad, es

importante que las reconozca y las atienda lo más pronto posible para
preservar la armonía y la moral en su grupo de trabajo. Si usted ha
demostrado ser justo en su enfoque y que está dispuesto a escuchar con
objetividad, tenga la seguridad de que se correrá la voz. Los empleados
hablarán sobre sus sesiones y pronto verá que otros vendrán a presentarle
sus preocupaciones. Habrá demostrado que existe una válvula de escape
que funciona (usted) y se puede usar productivamente cuando los
problemas acrecientan.
EL QUEJOSO CRÓNICO
¿Qué del quejoso crónico –el empleado que siempre está en su oficina
con una queja nueva? Éste empleado puede poner a prueba su paciencia y
hacerle sumamente difícil escuchar con sinceridad y responder con empatía.
A veces estos empleados sólo quieren llamar la atención. Si este es el caso,
es probable que dejen de quejarse tanto si reciben una atención positiva
como la ilustrada en Motivación del Trabajador Promedio. Si siguen las
quejas, sería apropiado realizar una sesión de Mejoramiento de los Hábitos
de Trabajo. La preocupación, por supuesto, de un supervisor que tiene un
quejoso crónico es que, al igual que el niño que gritaba “el lobo”, a veces
este empleado tiene una queja legítima que necesita ser escuchada y
tomada en serio.
PASOS CRÍTICOS
1. Escuche al empleado con atención y empatía.
Usualmente esta es una sesión iniciada por el empleado. Dele toda su
atención en un ambiente tranquilo y lo más privado posible. El empleado
puede venir con varios temas al mismo tiempo. Escuche con atención
usando sus otros sentidos para definir el “lenguaje físico” del empleado.
Trate de entender qué siente el empleado y el efecto de esos sentimientos.
Tenga cuidado de no responder emocionalmente a una conducta hostil y de
enojo. Al escuchar y responder con empatía, usted le comunicará al
empleado quiere escuchar lo que tiene que decir. Cuando el empleado sabe
que usted escucha, se podrá relajar y comunicar con mayor claridad.
2. Obtenga todos los detalles de la queja y tome nota.

Pida detalles específicos sobre la queja: hora, lugar, circunstancias,
otras personas involucradas, etc. Para asegurarse de que tiene todos los
datos específicos necesarios para evaluar la situación, haga preguntas
amplias que no amenacen. Tenga cuidado sin embargo, de no evaluar la
queja en este punto de la sesión. Al seguir escuchando y respondiendo con
empatía usted alentará al empleado a dar todos los detalles. Tome notas
con cuidado para que pueda referirse a ella posteriormente. Estas notas
también le pueden servir de referencia al resolver las quejas.
3. Responda mostrando que comprende la situación.

Haga un resumen para asegurarse de que entiende la queja y las
razones por las que el empleado está preocupado. Repita o parafrasee
detalles de la queja, verificando a ver si entiende cada punto antes de pasar
a otro aspecto del problema. Esté alerta a las indicaciones verbales y no
verbales de que el empleado no está de acuerdo con la forma como usted
presenta el problema. Identifique y redefina aquellas áreas en que su
percepción no refleja exactamente la situación del empleado. Si siente que
el empleado no está contento con su evaluación del problema, pida una
aclaración de inmediato. Como los detalles específicos de las quejas
usualmente se complementan entre sí, no pase al siguiente aspecto del
problema hasta estar seguro de que comprende a fondo la postura del
empleado respecto a la parte anterior. Un esfuerzo sincero de esa
naturaleza, por escuchar lo que tiene que decir el empleado mantendrá o
elevará la propia estimación del empleado.
4. Presente su posición abiertamente.

Recuerde que después de que todo se ha dicho y hecho, la
responsabilidad de resolver esta queja es suya. Su empatía por la situación
del empleado le ha hecho comprender mejor su versión de la historia. No
obstante, como usted sabe, siempre hay dos versiones; es posible que
usted no pueda resolver esta queja hasta haber considerado el efecto que
tendrá la solución en la organización, su grupo de trabajo y las personas que
usted supervisa. Exponga su posición honestamente. Enfoque sus
comentarios en el hecho, no en las personas involucradas. Concéntrese en
la queja y en sus efectos en el trabajo y no en la personalidad del empleado.
Al hacer esto, estará en mejor posición de responder objetivamente. Haga
énfasis en que usted responde a la situación, no a las personalidades
envueltas y que su respuesta a situaciones similares será la misma. Su
honestidad con tacto mantendrá la propia estimación del empleado.
5. Decida un seguimiento específico.

Pídale ideas al empleado sobre cómo resolver la queja. Al hacer
partícipe al empleado en la solución ganará su compromiso. Si es una
situación compleja, trabaje con el empleado para identificar un primer paso
que elimine una buena parte del problema; indique su intención de resolver
el problema. Fije una fecha para una reunión de seguimiento para ver cuán
eficaz ha sido la solución. Si el problema no se puede resolver durante la
reunión inicial, delinee los pasos específicos que tomará y programe otra
reunión para comparar notas sobre la información nueva. De ser posible,
haga que el empleado reúna información adicional sobre la queja, sus
efectos sobre otras personas y soluciones alternativas para que ambos
compartan un papel en la solución.
6. Dele las gracias al empleado por presentarle la queja.

Después de darle las gracias al empleado, usted puede elevarle la
propia estimación mostrándole cómo su percepción del problema le dio a
usted nuevas ideas valiosas. Los empleados que reconocen que usted
valoriza su aporte en la solución de los conflictos laborales, se verán
estimulados a venir donde usted la próxima vez que hay un problema. Eleve
más aún la propia estimación del individuo haciendo énfasis en la
importancia del enfoque de equipo de su estilo gerencial. La capacidad del
empleado para reconocer cuándo una situación requiere de su intervención
ayudará a mantener a todo el grupo funcionando sin problemas.
Las quejas son parte del ambiente laboral de hoy. Como aprendió
usted con este módulo, su habilidad para escuchar quejas con mente amplia
y resolverlas justamente tendrá un efecto positivo en la productividad y la
moral de su grupo de trabajo. Y si resuelve la queja lo más pronto posible
evitará problemas que pudieran surgir más adelante.
Usted ha visto que tratar eficazmente las quejas de los empleados
tiene un efecto tanto tangible como intangible. El efecto tangible será la
solución de la queja, eliminando o reduciendo obstáculos para la buena
marcha de su grupo de trabajo.
El efecto intangible se dará por la forma en que usted le responda a
los empleados y a sus sentimientos. Si los empleados piensan que usted
está sinceramente interesado en sus problemas y en los efectos que estos
tienen, se sentirán cómodos al traerle otros problemas laborales. También
se verán en posición de animar a otros empleados a que hablen con usted
cuando surjan situaciones conflictivas nuevas.
A veces se pasa por alto un beneficio adicional proveniente de su
éxito en manejar las quejas de los empleados. Como supervisor, usted es
responsable de estimular el crecimiento y desarrollo profesional de sus
empleados. Usted sirve de modelo cuando maneja las quejas de los
empleados. Cuando usted anima al empleado a que lo ayude con el
problema y busque soluciones posibles le está brindando una experiencia
valiosa sobre cómo resolver problemas. Esta experiencia ayudará al
empleado a resolver otros problemas por su cuenta y a reconocer cuándo se
requiere que usted los maneje. El tiempo que empela escuchando con
empatía y trabajando paso a paso con el empleado en el proceso de
resolver la queja, será bien invertido si le enseña técnicas efectivas para
solucionar problemas.
Usted ha aprendido a mostrar que agradece que le hagan saber la
queja y que valora la ayuda del empelado. Sea sincero –no prometa lo que
no puede cumplir y una vez que ambos hayan resuelto el problema,
reconózcale al empleado sus contribuciones.
Esta usted ahora armado de habilidades para manejar eficazmente
una variedad de quejas de empleados. Al aplicar estas técnicas, usted podrá
eliminar barreras en la productividad de sus empleados y ganarse su
confianza como un supervisor justo e interesado.
Para ayudarle en el progreso de las sesiones, se presenta a
continuación un Planificador de Sesión, un Resumen de Sesión y un
Resumen de Información del Participante, que podrían contar como mínimo
con la siguiente información:
PLANIFICADOR DE SESIÓN
1. EMPLEADO
2. NÚMERO DE SESIÓN
3. FECHA
4. SITUACIÓN A TRATAR
5. PERSONA EN CUESTIÓN
• Historial de Comportamiento / Hábitos de trabajo
• Actitud general
6. OBJETIVO(S)
• ¿Qué espera lograr en esta sesión?
7. PASOS CRÍTICOS QUE SE DEBEN EJECUTAR

• ¿Qué principios claves usará? ¿Cuándo?
8. INFORMACIÓN HISTÓRICA
• Hechos conocidos
• Información necesaria
• Motivos de preocupación
• Posibles causas/razones de origen de la situación
• Decisiones previas
• Consecuencias para el empleado si la situación persiste
• Otros
9. ALTERNATIVAS
• Posible medida/solución
• Recursos disponibles
• Limitaciones
• Otros
RESUMEN DE SESIÓN
1. NOTAS
2. MEDIDAS ESPECÍFICAS
• Persona Responsable
• Fecha de seguimiento
3. SEGUIMIENTO
• Fecha, hora, lugar, otros
4. ANÁLISIS
• ¿Hasta qué punto alcanzó sus objetivos?
• ¿Cuáles Pasos Críticos y Principios Claves manejó usted como mayor
eficacia?
• ¿Cuáles Pasos Críticos y Principios Claves pudieron haberse empleado
más eficazmente?
• ¿Qué hará usted de manera diferente en su próxima sesión?
RESUMEN DE INFORMACIÓN DEL PARTICIPANTE
1. TÍTULO Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
• Tiempo en la compañía
• Rendimiento en general
• Jefe inmediato (título del puesto)
2. SITUACIÓN A TRATAR
• Información conocida
• Sesiones previas (si las hay)
3. IDEAS, PREOCUPACIONES, SUGERENCIAS RESPECTO A LA SITUACIÓN.

• Sentimientos/reacciones
• Ideas sobre las causas o motivos
• Ideas para soluciones
• Otros
4. COMPORTAMIENTO DEL PARTICIPANTE DURANTE LA SESIÓN

• ¿A la defensiva? ¿Cooperador?
• ¿Locuaz? ¿Callado?
• ¿Satisfecho? ¿Enojado?
• Otros

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NATURALEZA DE LAS QUEJAS

HABILIDAD PARA REACCIONAR

A nadie le gustan las quejas. Pero como son una realidad, es

2. Obtenga todos los detalles de la queja y tome nota.

3. Responda mostrando que comprende la situación.

4. Presente su posición abiertamente.

5. Decida un seguimiento específico.

6. Dele las gracias al empleado por presentarle la queja.

7. PASOS CRÍTICOS QUE SE DEBEN EJECUTAR

3. IDEAS, PREOCUPACIONES, SUGERENCIAS RESPECTO A LA SITUACIÓN.

4. COMPORTAMIENTO DEL PARTICIPANTE DURANTE LA SESIÓN

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