apacitacin a Distancia en gestin de organizaciones comunitarias

planificacin estratgica
Metodologa y plan estratgico de las organizaciones comunitarias

Autores: Elena Camisaza Miguel Guerrero Rubn de Dios

Contenidos

INTRODUCCIN ESQUEMA CONCEPTUAL GENERAL

1. UN MARCO PARA LA PLANIFICICACIN ESTRATGICA 1.1. ACTORES 1.2. CONTEXTO 1.3. PROYECTO 1.4. PLANIFICACIN 1.5. ESTRATEGIA Y TCTICA 2. PLANIFICACACION, DIAGNOSTICO Y ANLISIS INSTITUCIONAL 2.1. QU ES UNA PLANIFICACIN ESTRATEGICA? 2.2. DIAGNOSTICO 2.2.1. DIMENSIONES A CONSIDERAR EN EL DIAGNOSTICO DE UNA O.C 2.2.2. ACTORES QUE JUEGAN EN LA ORGANIZACIN 2.2.3. EL METODO F.O.D.A.- O.P.R.I. 3. MISIN Y VISION 3.1. LA MISIN 3.1.1. VISION Y PROPSITOS 3.1.2. ROL DE LA ORGANIZACIN EN LA MISIN 3.1.2. DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS 4. PLAN ESTRATGICO 4.1. FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO 4.1.1 EVALUACION DE ESTRATEGIAS ACTUALE 4.1.2. IDENTIFICACIN Y PRIORIZACION DE ESTRATEGIAS FUTURAS 4.1.3. AJUSTE DEL PLAN ESTRATGICO 4.1.4. PREPARACIN PARA LA ARTICULACIN CON PLANIFICACIN OPERATIVA

4.2. CMO ELABORAR UNA ESTRATEGICA EN LA ORGANIZACION 4.2.1. DIAGNOSTICO 4.2.2. PLANIFICACIN 4.3.RECOMENDACIONES FINALES 5 GLOSARIO

PLANIFICACIN

INTRODUCCIN
Las organizaciones sociales, ya sean cooperativas, centros vecinales, pequeas empresas de produccin o servicios, grupos de autoconstruccin de viviendas u otras , tienen que cumplir los objetivos que les dieron origen y que justificaron su creacin y existencia. Han nacido para satisfacer alguna necesidad de sus integrantes. Por ejemplo, la necesidad de contar con vivienda propia, generar alguna alternativa o fuente de trabajo, mejorar las condiciones de vida en el barrio o en la comunidad o proveer algn tipo de servicios a sus asociados. Por cierto, dichos objetivos no se formularon de una vez y para siempre sino que, por el contrario, deben ser revisados y en algunos casos reformulados de acuerdo a los cambios que se producen en la propia organizacin o en la realidad inmediata que la rodea. Para poder cumplir con los objetivos planteados, los integrantes de cada organizacin deben pensar cuales son los caminos mas convenientes y al alcance de sus posibilidades. El trabajo en las organizaciones comunitarias debe ser producto del esfuerzo de un conjunto de personas que desempean deferentes roles y realizan distintas tareas. Este conjunto de personas participan activamente desde el principio en la formulacin de la idea y en la planificacin de las acciones a seguir, sintindose parte de una tarea comn. La realidad nos muestra que las Organizaciones Comunitarias tienen, en la actualidad, un creciente e importante papel en los procesos de desarrollo socio- econmico y cultural como as tambin en el fortalecimiento de la participacin popular y del sistema democrtico en Amrica Latina, en general, y en Argentina en particular. Para acompaar ste desafo les proponemos una nueva herramienta tcnica poltica, la Planificacin Estratgica, como un recurso conceptual metodolgico que les permita definir sus principales objetivos de mediano y largo plazo y, disear las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. Para la formulacin de ste mdulo, la Fundacin Ideas eligi un modelo de produccin en equipo institucional. En este proceso se vincul la experiencia del Lic. De Dios, trabajo al que tambin se aportaron desarrollos tericos y experiencias de Planificacin Estratgica de Ideas.

Este mdulo se plantea como objetivos: Presentar una metodologa simple y concreta de planificacin estratgica adaptada para su uso en organizaciones comunitarias, y servir como material bibliogrfico de apoyo para todas aquellas instituciones que deseen iniciar este tipo de procesos en sus organizaciones. Para ello, se presenta estructurado en cuatro partes principales: En la primera se enmarca el proceso de Planificacin Estratgica revisando algunos conceptos tales como actores sociales, contexto, proyecto institucional, planificacin , tcticas y estrategias. Esta revisin nos permite avanzar en la construccin de un lenguaje compartido. En la segunda parte nos adentramos en la Planificacin Estratgica en un recorrido que nos permitir saber cmo es nuestra situacin actual, cual es la razn de ser de nuestra organizacin, como alcanzaremos los objetivos propuestos, a travs de que planes de accin y como mediremos los resultados, cuales son nuestras fortalezas y debilidades y cuales las oportunidades y riesgos del entorno. En la tercera parte se presenta brevemente la necesaria complementacin posterior de una metodologa de Planificacin Estratgica con la de Planificacin Operativa, expresada en programas y proyectos. Finalmente, en la cuarta parte, el texto se cierra con un breve capitulo de comentarios, en donde se brinda un sinttico anlisis sobre las principales ventajas y desventajas de la Planificacin Estratgica cuando se la aplica en las Organizaciones Comunitarias, as como algunas de las principales sugerencias o recomendaciones que se pueden hacer sobre la metodologa general. Una vez concluida la lectura y el trabajo de ste mdulo esperamos que los usuarios del PCAD estn en condiciones de : - Comprender la importancia de la planificacin institucional en el marco del desarrollo de las Organizaciones Comunitarias. - Conocer y utilizar los elementos de la metodologa de Planificacin Estratgica aplicada a las organizaciones comunitarias, y - Comprender la complementariedad entre Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa.

Un marco para La planificacin Estratgica

Captulo

1.

UN MARCO PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Antes de introducirnos en el proceso que implica la Planificacin Estratgica y valindonos de los aportes realizados a travs del modulo 1, vamos a revisar algunos conceptos que utilizaremos en el desarrollo del tema y que se profundizan en cada uno de los mdulos que integran el PCAD. El primer paso es detenernos a reflexionar sobre el concepto de actor que subyace y que tiene cada uno de los miembros de la organizacin que intervendrn en la planificacin estratgica. Es tambin necesario revisar cual es el tipo de relacin que stos actores mantienen con el contexto y en la estructura social en que se desenvuelven. Entonces, si bien es cierto que stos temas ya fueron presentados en el mdulo 1, en este primer captulo retomaremos estos conceptos y avanzaremos en la construccin de un lenguaje compartido sobre:

Actores, Contexto, El proyecto institucional, La planificacin y Tcticas y estrategias 1.1 ACTORES

Se puede definir a los actores sociales como sujetos colectivos que controlan recursos de poder (asociacin de voluntades, de movilizacin social, de representacin, recursos econmicos etc.) suficientes como para influir en forma determinante sobre los acontecimientos que nos interesan o afectan. Quienes trabajan y apuestan a las organizaciones comunitarias piensan que ellas son actores capaces de lograr transformaciones en el

microambiente en donde desarrollan su accionar. Si se pensara que las acciones de los actores estn totalmente condicionadas por elementos externos sobre los que no se puede influir, no tendra ningn sentido el trabajo cotidiano en las organizaciones.
ACTIVIDAD 1 1. Renase con sus compaeros de organizacin y en grupo analice las siguientes afirmaciones: La estructura de poder existente, no deja ninguna posibilidad para cambiar las situaciones injustas: los pobres van a ser siempre pobres y los ricos siempre ricos toda estructura social o poltica siempre tiene un espacio aunque pequeo, contingente, sobre el cual trabajar para lograr las transformaciones que se desean. 2. Con cul de estas afirmaciones acuerdan y por qu? 3. Pueden dar un ejemplo de la realidad que ustedes conocen que de cuenta o avale su respuesta. 4. Comparta los resultados de su trabajo en el espacio de la tutora.

Desde la perspectiva de las organizaciones comunitarias:

Los actores tienen fines y actan para lograrlos. Los actores eligen ciertos medios para llegar a esos fines.

En esa consecucin los actores ponen en juego recursos, costos y beneficios. La accin de los actores puede ser ms o menos eficaz y eficiente. Ahora bien cul es el fundamento que permite a los actores actuar en la estructura social, influyendo y modificando la realidad que los rodea? En la estructura social los actores ocupan diferentes posiciones y desempean mltiples roles o papeles. En este ejercicio de roles el conflicto no est ausente por diversos motivos: 1. Los distintos roles o papeles que cada actor debe jugar no estn claramente definidos Qu es lo que debe hacer una organizacin comunitaria? Seguramente no encontraremos una sola respuesta a esta pregunta, porque no existe una lista precisa y nica sobre el papel de las OCs en la sociedad.

2. Las normas que establecen cmo se deben desarrollar esos papeles y roles suelen ser contradictorias:en la sociedad existen expectativas contradictorias a cerca de los que se espera de un Centro Vecinal. 3. Los distintos papeles que cumplen los actores sociales generalmente son muy complejos: Por ejemplo, pensemos en todo lo que se espera del papel de una mujer en la casa. O de las distintas expectativas que se tienen a cerca de una organizacin comunitaria. 4. Los actores continuamente desempean mltiples papeles que pueden complementarse o interferirse: Se puede ser madre de un nio discapacitado, miembro de la comisin directiva de una asociacin de padres y empleada en la panadera del pueblo. Si bien estos conflictos pueden hacernos pensar que en funcionamiento de los actores en su medio es algo muy parecido al caos, esto no es as. Es precisamente esta misma complejidad de relaciones, este desempeo algo catico, la que permite que estos actores, puedan efectivamente influir y cambiar la realidad que los rodea y, en el caso especfico de las organizaciones comunitarias, alcanzar los fines sociales que se proponen. Esta multiplicidad de roles, en relacin permanente, abre mrgenes para espacios de autonoma de los distintos actores sociales y para la configuracin de campos estratgicos de accin. Ahora bien, esa accin desarrollada por los actores puede ser intencional o no intencional. Es evidente que a las OCs les interesan las acciones intencionales. Estas acciones tambin pueden ser racionales o irracionales. Decimos que una accin es irracional cuando hay incoherencia entre los fines y los medios propuestos para alcanzarlos. Por ejemplo: tengo como fin realizar una inversin considerable (terminar de construir la casa), y solo cuento con mi pequeo sueldo para hacerlo. El medio para lograr este fin es el ahorro, sin embargo los ingresos que tengo no alcanzan para ahorrar lo suficiente y terminar la casa que deseo. Naturalmente para influir sobre la realidad y lograr los fines sociales que nos proponemos es conveniente que las acciones que nos propongamos sean racionales. Pero tambin debemos tener en cuenta que la racionalidad puede ser paramtrica o estratgica.

La racionalidad es paramtrica cuando ignoramos que en el contexto existen otros actores sociales que tambin planifican a partir de sus propios intereses y objetivos.

La planificacin es estratgica cuando se tienen la capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que tambin estn actuando en el mismo escenario
ACTIVIDAD 2

Piense en su organizacin:

Recuerde y luego describa algunas acciones en las que haya participado en algn momento cmo actuaron? Desde la racionalidad paramtrica o estratgica? y los otros, cmo lo hicieron? qu posicin dio mejores resultados y en que ocasiones? Comparta los resultados de su trabajo en los espacios de tutora.

En nuestro entusiasmo, esfuerzo y buena voluntad, muchas veces actuamos en nuestras organizaciones desde la racionalidad paramtrica. Sin embargo los actores que intervienen en una realidad son muchos, ponen en juego recursos, cambian y/o actualizan permanentemente las reglas del juego con que se mueven. Por esta razn:

La racionalidad con la que acten nuestras OCs debe ser necesariamente estratgica.
Cuando intervienen en una realidad, los actores ponen en juego recursos. Los recursos son cualquier elemento valorado por los ctores que tienen un impacto en la situacin que se quiere cambiar o modificar. Los recursos pueden ser materiales y simblicos Son recursos materiales, por ejemplo, el dinero, las tierras, etc. Y son recursos simblicos, la capacidad de persuasin, el silencio de los miembros de una organizacin en una reunin, los mensajes que emiten los medios de comunicacin, etc. Los recursos utilizados para influir y cambiar una realidad no tienen lmites porque se pueden combinar creativamente de infinitas formas obteniendo en consecuencia distintos resultados.

Recordemos que en el mdulo 1 se deca que los recursos son medios a travs de los cuales se ejerce el poder. Es muy comn que el poder en las instituciones se presente de distintas formas, que existan relaciones de autonoma o de dependencia entre actores. Pero an las formas de dependencia ofrecen ciertos recursos que, segn como se utilicen, pueden influir sobre quienes tienen y son portadores del poder. Veamos un ejemplo: un reclamo silencioso y permanente o la falta de participacin ante el ejercicio de un liderazgo autoritario, son formas de uso de recursos para aquellos que tienen poco poder y que desean cambiar la realidad y las condiciones de dependencia en que se encuentran. Un manejo estratgico de los recursos que tienen una OC contribuye o dificulta el logro de los objetivos que se propone. Pensemos que los actores juegan. Y en ese juego los actores utilizan intencionalmente determinados recursos de manera racional y segn ciertas reglas, actualizando tcticas y estrategias. Tomemos el juego representado en la tapa de este mdulo: el ajedrez. Los jugadores juegan con piezas (recursos), las mueven siguiendo determinadas reglas (las reglas propias del ajedrez) e implementan jugadas intencionales y racionales (estrategias). Estas jugadas implican necesariamente pensar que movida puede hacer el otro. Son jugadas estratgicas. Antes de cerrar este punto recordemos que el actor:

Pude actuar intencionalmente. Puede usar la racionalidad paramtrica o estratgica. Es capaz de influir. Conoce muchas formas de actuar. Pone en juego recursos. Se rige por normas. Piensa e implementa estrategias distintas.

1.2 CONTEXTO

Al comenzar este captulo se plante la necesidad de revisar cual es el tipo de relacin que los actores tienen con el contexto en que se desenvuelven. Recordemos lo sealado en el mdulo 1 sobre el contexto, es decir, el mbito en el que la organizacin desarrolla sus acciones.

La organizacin desarrolla sus acciones en una determinada realidad local o regional; en esa realidad se dan interrelaciones permanentes entre los actores que favorecen o perjudican los procesos en que intervienen.
Dijimos que en el proceso de planificacin estratgica es necesario tener la capacidad de prever lo que puede hacer el otro y otros que tambin estn actuando en el mismo escenario. Por lo tanto es fundamental analizar y precisar las caractersticas de ese escenario y como influyen sobre los actores que en l se desenvuelven. Es necesario hacer un esfuerzo por describir y analizar cmo es el contexto en que se desenvuelve la organizacin. Para ello se deber tener en cuenta: a) Los procesos sociales econmicos y culturales que influyen en su desempeo. b) Los otros actores sociales de esa realidad, los roles y posiciones que juegan los actores involucrados o no en las OCs, sus intereses y comportamientos. c) Los recursos de todo tipo. d) Las oportunidades y capacidades especficas de accin, de relaciones e interrelaciones de otros o con otros actores sociales distintos a la Organizacin Comunitaria. e) Los problemas, dificultades, obstculos, percibidos o no por las OCs que pudieran afectar su funcionamiento. Hay diversos factores que influyen directamente sobre las Organizaciones y las estrategias que se proponen. Por ejemplo, la globalizacin de las relaciones econmicas, los procesos de reforma econmica y el ajuste generalizado, la depresin de determinadas economas regionales. Inciden en las organizaciones comunitarias la concentracin de la riqueza y de los recursos estratgicos en manos de pocos; la pobreza y el

desempleo; los procesos de transformacin cientfico-tecnolgicos, y los cambios de roles y funciones en la familia y en la situacin social de la mujer. Todos estos factores se presentan de manera conjunta y simultnea influyendo continuamente en la vida de las organizaciones. Por ejemplo, podemos observar que el desempleo actual influye de manera considerable en las posibilidades de participacin de las personas en las organizaciones comunitarias. Tambin, que los escasos ingresos de la familia obligan a sus miembros a una incesante bsqueda de oportunidades laborales. Incluso, en muchas ocasiones la participacin de personas en las organizaciones est orientada a tratar de obtener ciertas prestaciones o beneficios directos. No obstante, se observa un aumento de la participacin de las mujeres y los jvenes en organizaciones. Recapitulando:

El contexto es el entorno o ambiente en que se encuentra inserta una organizacin. Este entorno o ambiente se constituye por las condiciones o factores exteriores a la misma, que pueden afectar favorable o desfavorablemente la vida, la estructura, el desarrollo y el futuro de la organizacin.
Ahora bien, si se observa el contexto se advierte que existe un contexto general o macroambiente, y un contexto inmediato o microambiente. El contexto general o macro ambiente: se puede ubicar territorialmente a nivel nacional y/o regional. Est integrado por el conjunto de grandes sectores de una sociedad, las relaciones que se dan entre stos y las condiciones y efectos que dichas relaciones producen. Hay decisiones y medidas que se toman en el contexto general o macroambiente que parecen muy lejanas para la organizacin, pero indudablemente son pautas y directivas que la organizacin debe contemplar y a las cuales debe adaptarse. Por ejemplo, ciertas medidas impositivas que deben ser respetadas. El contexto general o macroambiente generalmente tienen impacto indirecto y no inmediato en la organizacin, y segn cual sea la dinmica en que estos factores se desarrollan, pueden influir en la evolucin de la organizacin, aportando amenazas u oportunidades.

En la actualidad el impacto de las transformaciones es mas acentuado en todos los mbitos de la vida, las relaciones socio-econmicas son cada vez mas numerosas y los procesos sociales sumamente rpidos. Por eso las organizaciones comunitarias deben conocer y estar preparadas para afrontar estos nuevos tiempos. En el contexto inmediato o microambiente interesa atender el conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan mas directamente con la organizacin. Si en el contexto general hablbamos de un mbito nacional o regional, en el contexto inmediato hacemos referencia a mbito local en que desarrolla sus actividades la organizacin. Podemos identificar ese conjunto de personas que se relacionan con la organizacin segn sean:

Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos o servicios que produce la organizacin. Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposicin de la organizacin los recursos humanos, financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro de los objetivos que se propone. Reguladores: aquellos actores que imponen leyes, formas de legislacin, reglamentos, directivas y polticas que influyen significativamente en la vida de la organizacin. Por ejemplo, los poderes pblicos nacionales, provinciales y municipales.

Competidores: otras organizaciones (pblicas y privadas) que realizan actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios que se propone cubrir la organizacin. Cuando observamos el contexto inmediato o microambiente nos detenemos en el anlisis de los hechos concretos y reales que estos actores producen en ese entorno inmediato y no en los procesos y tendencias mas amplios que se producen en el contexto general. Sin embargo, ambos funcionan en estrecha relacin, y la influencia que ejerce el macroambiente afecta significativamente tanto a la organizacin como al microambiente que la rodea.

ACTIVIDAD 3 1. Identifique los distintos actores que se relacionan con la organizacin en el microambiente o contexto inmediato, y que son claves para ella. 2. Determine las demandas que stos actores podran tener hacia la organizacin. Para ellos piense: a) Si usted fuese beneficiario qu querra de la organizacin comunitaria? b) Si usted fuera un organismo regulador qu esperara de la organizacin comunitaria? c) Si fuese proveedor, o competidor, qu esperara de la organizacin? 3. Trate de entrevistar a personas representativas de los actores identificados. Analice lo que dijeron y comprelo con lo que usted mismo respondi en la primera parte de esa actividad. Comparta los resultados de su trabajo en el espacio de la tutora.

1.3

EL PROYECTO INSTITUCIONAL DE LA

OC
Otro aspecto significativo a profundizar a la hora de reveer las relaciones que se establecen entre la organizacin y los otros actores es su propio proyecto institucional. Toda organizacin tiene una imagen de s misma y de lo que quisiera llegar a ser. Esta autoimagen generalmente se concreta en un proyecto institucional mas o menos definido y compartido con los miembros que la integran.

La representacin que la organizacin comunitaria tiene de s misma orienta la accin y el destino organizacional.
Siempre esta autoimagen se refiere a la razn de ser de la organizacin, a como sus miembros visualizan su accin en el presente y en el futuro. Representa tanto las presiones sociales externas (como influye en ella el macroambiente) y a los objetivos personales de las mujeres y hombres que integran la organizacin. De algn modo, esta imagen tambin refleja la vida organizacional, en ella se explican en gran medida sus logros y fracasos.

Revisar y repensar el proyecto institucional en un proceso de planificacin estratgica, permite poner de relieve aspectos de la naturaleza y caractersticas de la organizacin y evaluar la viabilidad de su propuesta.

Comparar el proyecto institucional con otros elementos que estamos analizando permite probar que tan consistente y factible es esa propuesta. Permite reflexionar sobre las acciones a realizar, las posibilidades de cambio real a producir y que vas de accin utilizar para alcanzar los objetivos que la organizacin se propone. Toda organizacin se sustenta en un proyecto institucional y elabora continuamente proyectos de accin. El proyecto institucional tambin requiere una planificacin para su realizacin y la definicin de objetivos, metas y programas. Estos ltimos representan distintos grados de concrecin y subdivisin en la prctica del proyecto originario. Para su realizacin, el proyecto institucional tambin necesita:

Una planificacin, y definicin de objetivos, metas y programas Tengamos en cuenta que los programas siempre se sostienen en un proyecto institucional que les da origen, aunque se propongan distintas metas. El proyecto institucional debe ser explcito y compartido por todos los miembros de la organizacin. La participacin en la definicin del proyecto institucional es fundamental puesto que hace posible la identificacin y el compromiso de cada uno de los que trabajan en l. En la formacin de la autoimagen en las Organizaciones Comunitarias, juegan un rol vital los principios que motivan a sus miembros. Estos principios generales estn plasmados en los estatutos o reglamentos internos.

1.4

PLANIFICACIN

Pero, qu es la planificacin? As como a sido importante reflexionar sobre la concepcin y caracterizacin de actor, contexto y proyecto institucional, antes de iniciar una planificacin estratgica es tambin necesario acordar sobre lo que entenderemos por panificacin.

Planificar es prever racionalmente las acciones a realizar en funcin de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones, dice Ander Egg. Analicemos los elementos de esta definicin:

PREVER

Implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que se debern realizar.

RACIONALMENTE

Implica hacer el anlisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que sern combinados para alcanzar los resultados previstos.

ACCION

Hablamos aqu de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a realizar.

RECURSOS

Son las personas y elementos materiales o simblicos que utilizan los miembros de la organizacin.

OBJETIVOS

Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a emprender.

TRANSFORMACIONES

Los cambios, el futuro deseado en cuanto construccin de una situacin mejor. Siguiendo algunos conceptos desarrollados por Ander Egg, se puede decir tambin que planificar es conocer la realidad y adoptar decisiones. Conocer la realidad presupone hacer un diagnstico. Es reducir la incertidumbre a partir de lograr informacin, analizar e onterpretar esa realidad.

El diagnstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.

1.5 ESTRATEGIA Y TCTICA

Finalmente es necesario acordar sobre el significado que se dar a los trminos tctica y estrategia. Originalmente el trmino estrategia ha sido tomado del mbito militar. Pero pensado desde la problemtica de las organizaciones comunitarias, se puede afirmar que:

Estrategia es el conjunto de polticas y planes de accin que, partiendo de lo que la organizacin es hoy, muestran lo que se propone ser en un maana concreto. Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas miembros de una organizacin.
Por otra parte pude decirse tambin que la estrategia es un arte, ya que implica realizacin de un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas. Las tcticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su mismo objetivo. Hay distintos tipos de estrategias, de desarrollo, de negociacin, de alianzas, de poder, etc. Para recordar estos conceptos repasemos lo ya visto en el mdulo 1 la organizacin comunitaria.

Planificacin, Diagnstico Y anlisis institucional

Captulo

2
2.1. QUE ES UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
Hasta este momento hemos presentado y recuperado algunos conceptos bsicos que nos ayudan a comprender la planificacin estratgica. Decimos que la planificacin estratgica es un modo de orientar las acciones de una organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en l.

La planificacin estratgica es un modo de orientar las acciones de una organizacin, que tiene en cuenta el modelo poltico vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en el.
La planificacin estratgica parte de una situacin inicial (resultado del diagnstico realizado) y desde ese punto se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la nueva situacin objetivo deseada. A esta situacin deseada se quiere llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales.

SITUACIO N INICIAL

NUEVA SITUACIN OBJETIVO DESEADA

TRAYECTORIA
ACTIVIDAD 4 Piense en su organizacin comunitaria - Investigue y analice si las tareas que emprende su organizacin, u otra que conozca se desarrollan a partir de un proceso formal de planificacin o responden a la intuicin, la experiencia personal o el buen juicio de los directivos Comparta los resultados de su indagacin en el espacio de la tutora

Cuando hablamos de planeacin estratgica hacemos referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexin y toma de decisiones que se propone responder los siguientes interrogantes: Etapas de la Planificacin Estratgica cul es la situacin actual? Diagnstico de situacin organizacional cul es la razn de ser de nuestra Misin y visin de la organizacin? organizacin cmo alcanzar y lograr los Estrategia objetivos? qu planes de accin se Programas desarrollarn? cmo medir sus resultados? Evaluacin Preguntas La Planificacin Estratgica se puede resumir del siguiente modo:

El punto de partida es la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es la situacin objetivo. Esta expresa la realizacin en el tiempo de la "imagen gua" que configura el ideal que se quiere alcanzar. Requiere que se analice la intervencin de los diferentes actores sociales y de la poltica vigente.

Propone integrar el aporte de la tcnica de planificacin con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas. La definicin de objetivos resulta del consenso social entre los actores sociales implicados, ya que la organizacin que planifica es parte de un contexto y coexiste con otros actores. La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que estn presentes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin de su plan de accin. En sntesis, la planificacin estratgica articula "el puede ser" con el plano operacional "la voluntad de hacer". No supone disear un esquema rgido de accin a seguir, sino que infunde una preocupacin permanente por el "hacia dnde nos queremos dirigir". En la planificacin estratgica encontramos tres grandes momentos: El primero es el diagnstico. El segundo supone confrontar y eventualmente revisar la misin y visin institucional.

El tercero es la formulacin del plan estratgico. A continuacin nos ocuparemos del diagnstico. En los siguientes captulos analizaremos los otros dos momentos.

2.2. DIAGNOSTICO
Sabemos que la vida de cada organizacin depende en gran medida de lo que ocurre afuera de la misma, es decir de los cambios que se producen en el contexto o entorno en que se sita. Cambios en la situacin econmica, en las costumbres, en las leyes, en las polticas, representarn oportunidades para consolidar la organizacin o por el contrario, obstculos a vencer; en uno u otro caso la organizacin se ver afectada por el contexto que la rodea. En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.

La etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.

Esto es, un examen de la situacin o realidad en que se desenvuelve y tambin una reflexin sobre la misma organizacin y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnstico el anlisis de situacin sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los prximos aos en el barrio, regin o pas en el que la OC est inserta. De esta manera nuestra organizacin estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y plantearse no solo como sobrevivir, sino tambin como crecer.

El diagnstico es un proceso continuo, dinmico, que debe actualizarse permanentemente.

Veamos un ejemplo: el caso de un comedor para nios. Cuando se hizo el relevamiento se detectaron 500 nios pero cuando llegaron los recursos, stos ya eran 850. Qu pas? En el diagnstico anterior a la accin no se tuvo en cuenta una serie de variables, nacimientos, inmigracin, emigracin, tiempos burocrticos, difusin de la informacin acerca del comedor, nuevos papas desocupados, etc. En sntesis podemos decir que la finalidad del diagnstico es:

Disponer de informacin confiable para construir el plan estratgico, a partir del cual debern elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables y /o distintas reas de trabajo de la organizacin.

Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organizacin, Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.

Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin, juntar informacin, ordenar la informacin y analizarla para obtener mejores resultados. Cuando una organizacin se propone realizar una planificacin estratgica es necesario realizar esta lectura e interpretacin de la realidad, seleccionando los aspectos ms importantes a considerar para el crecimiento y consolidacin de la organizacin. No se trata de conocer la realidad en toda su profundidad, sino slo aquellos elementos que nos interesan particularmente, en funcin de los objetivos de la organizacin comunitaria. Por otro lado:

El diagnstico est orientado por el proyecto institucional.

Es decir, el tipo de objetivos perseguidos por cada organizacin har que el anlisis de situacin se ocupe de ciertos aspectos o problemas en particular y no de otros. Por ejemplo: organizaciones populares que tienen objetivos productivos o que pretenden ser fuente de trabajo para los asociados deben considerar la evolucin del mercado de trabajo y, entre otras cosas, las demandas de capacitacin que debern satisfacer para posicionarse convenientemente en dicho mercado. Tambin deberan analizar las polticas econmicas en tanto contemplan o no un tratamiento especial para el sector de la pequea y mediana produccin. Ahora bien: Cmo hacemos un diagnstico? cul sera el proceso adecuado para realizar un diagnstico?
ACTIVIDAD 5 Piense en algunos de los ltimos proyectos en que ha trabajado su organizacin. Trate de recordar de qu manera elaboraron el proyecto. Hicieron un diagnstico? - Si hicieron un diagnstico: Analizaron los datos del contexto y la realidad interna de la organizacin? qu datos consideraron? - Si no hicieron un diagnstico: Qu datos del contexto y de la realidad interna de la organizacin piensa ahora que deberan haber tenido en cuenta?

Los pasos a seguir son: a) Describir la situacin y problema a atender tanto de la realidad del contexto prximo como de la misma organizacin comunitaria.

b) Explicar esa situacin y problema a partir de las causas que lo generan y

los efectos que producen. c) Descubrir los obstculos.

d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organizacin. e) Examinar cuidadosamente la situacin de la organizacin. Tener en

cuenta qu se propone, si existen objetivos claros y qu tanto los conoce la gente; qu papel juegan los miembros de la organizacin para el logro de los resultados que esperan obtener. f) Bosquejar estrategias alternativas. Para describir y explicar la situacin o problemas a atender tanto en la realidad que nos rodea como en la organizacin comunitaria, es necesario tener algunas ideas sobre lo que va a pasar en el barrio, en la regin o en el pas en los prximos aos. Tambin es imprescindible tener claridad sobre cul es la capacidad de la organizacin y cules son sus fortalezas o debilidades para asumir y enfrentar esos nuevos cambios que la realidad propone. El primer paso es reflexionar sobre quin es la organizacin como actor social, y quines son los otros actores sociales que actan en el contexto ms inmediato. As, ser importante reflexionar sobre la identidad de la organizacin como sector con caractersticas y necesidades comunes, pero tambin con rasgos particulares en tanto campesinos, asalariados, cuenta propistas, vecinos de un barrio o desocupados, del mismo modo que ser necesario reflexionar sobre los problemas de la organizacin y sobre las causas de los mismos. Para hacer este diagnostico estudiaremos entonces:

Las dimensiones de la organizacin. Los actores que juegan dentro de la organizacin. Un mtodo de anlisis institucional el mtodo FODA. OPRI

2.2.1. DIMENSIONES A CONSIDERAR EN EL DIAGNOSTICO DE UNA OC

Para hacer este diagnstico analizaremos los siguientes aspectos o dimensiones, de la organizacin: 1. Su estructura. 2. El sistema poltico. 3. La tecnologa. 4. Las relaciones. 5. Historia de la institucin. 6. Cultura institucional.

Estructura
A qu nos referimos cuando hablamos de estructura? Al conjunto de roles (papeles o funciones) que se han establecido en la organizacin y que han sido aceptados y consensuados por sus miembros, as como a las relaciones que se establecen entre esos roles. Este concepto ser desarrollado ampliamente en los mdulos subsiguientes.
Estudiar la estructura implica conocer cmo se da la divisin de tareas, responsabilidades y conduccin en la organizacin.

Estudiar la estructura implica conocer como se da la divisin de tareas, responsabilidades y conduccin en la organizacin.
Es de vital importancia en este punto hacer una clara y precisa definicin de responsabilidades y de las relaciones de autoridad y dependencia que tiene la OC. La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y el organigrama. Por ejemplo, en una asociacin civil sin fines de lucro el estatuto especifica las autoridades con sus funciones y roles, y tambin los mecanismos de participacin y toma de decisiones, etc. Y en el organigrama (un cartel donde se dibujan los distintos roles segn el orden jerrquico y relacin de dependencia que tienen) se describen los cargos que existen en la OC.

Sistema Poltico
En el sistema poltico de las organizaciones es necesario tener en cuenta su sistema de autoridad y de representacin.

a) Autoridad: comprende la conduccin, distribucin de funciones y responsabilidades y la coordinacin de la accin institucional. Por ejemplo: Comisin Directiva, Responsables de Administracin, etc. b) Representacin: el sistema de representacin se conforma a travs de grupos de poder que se manifiestan "en nombre de", por ejemplo en algunas organizaciones hay lneas internas, agrupaciones, grupos de opinin, etc. Para que se produzca un juego abierto y democrtico de relaciones, se deben crear formas de participacin y de conduccin, por ejemplo, la consulta permanente a los asociados. De esta manera los problemas de la organizacin son discutidos en mbitos pblicos, y luego las resoluciones all adoptadas toman carcter de polticas de la institucin. Cuando una organizacin es pequea los intercambios y negociaciones entre los dos sistemas pueden resolverse en un grupo amplio, pero cuando su tamao es mayor requiere o se justifica la creacin de un sistema de representantes que permita la implementacin de las polticas institucionales ms minuciosamente.

Tecnologa
Dice A. Turner que la tecnologa es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y mquinas que se utilicen as como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la organizacin. La tecnologa ejerce una gran influencia en el comportamiento de los miembros de las organizaciones. El ritmo de avance y crecimiento de los conocimientos tcnicos tiene fundamental importancia en la vida institucional. Ahora bien, en relacin a la tecnologa, qu interesa analizar en la organizacin?: Importa saber, por ejemplo, cul es la tecnologa que se usa, qu posibilidades materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologas. Otro aspecto importante a tener en cuenta en la organizacin es cmo influirn en la vida institucional y en el comportamiento de sus miembros los cambios que las tecnologas producen.

Las relaciones
Aqu se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la organizacin entre s, al individuo con su grupo, a los grupos entre s, a los individuos con la organizacin y a los grupos con la organizacin.

En las organizaciones comunitarias debe reflexionarse, por ejemplo, sobre las relaciones que establecen los asociados entre s, los asociados y los miembros de la Comisin Directiva, los miembros de la comisin directiva entre s, los asociados y los empleados, los asociados y los beneficiarios, etc. En las organizaciones suele observarse con mucha frecuencia la aparicin espontnea de conflictos interpersonales cuando los objetivos institucionales y la forma de participacin no estn claros. En estos casos puede haber conflicto por las expectativas diferentes de los distintos integrantes de la OC. Por ejemplo, "en una cooperativa algunos de sus miembros creen que los objetivos de la organizacin son ideales con los que se construyen cambios sociales, otros piensan que son una estrategia para conseguir recursos. Otros, que esos ideales son un verso que hay que soportar para conseguir algunos beneficios e incluso hay quienes creen que esos ideales son ingenuos". (Camisassa, E.: ponencia, V. de Antofagasta, Chile, 1997) Aunque estn suficientemente claros el proyecto institucional y la estructura organizativa, pueden existir problemas en el funcionamiento provenientes de los conflictos entre individuos. Estos conflictos pueden incidir en el grado de cohesin, integracin y en el rendimiento de la organizacin. Tambin puede suceder que la introduccin de una nueva tecnologa tropiece con rechazos individuales o grupales que no permiten aprovecharla.

Historia de la OC
Otro elemento significativo para hacer el diagnstico de la organizacin es la historia de la organizacin comunitaria. Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos la historia de la organizacin. Desde el momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se consagran determinados smbolos que son internalizados, hechos propios, por los sujetos. Por ejemplo, los socios fundadores son generalmente los principales modelos de conducta que van incorporando los nuevos miembros de la organizacin. El proyecto institucional y la estructura existente estn empapados de esa historia, de esos acontecimientos que generalmente no se explicitan pero que cotidianamente impregnan la toma de decisiones, las acciones, las estrategias, etc. Para la reconstruccin de la historia de la organizacin debemos tener en cuenta su fundacin y origen; su evolucin (los cambios ms significativos,

ya sean positivos o negativos); las dificultades, las tradiciones, mitos y leyendas, y las personas y lugares "sagrados". Puede iniciarse con un relato cronolgico de los objetivos inicialmente propuestos, de las actividades realizadas hasta el presente y de las metas alcanzadas. Como fuentes de informacin se puede recurrir a los relatos y testimonios de los propios integrantes de la organizacin, en particular de aquellos que registran una mayor antigedad. Por supuesto que habr diferentes puntos de vista y hasta interpretaciones divergentes de los hechos, pero lo importante es llegar a a una imagen mayormente compartida y consensuada por todos. Tambin puede ayudar la revisin y anlisis de elementos escritos como las actas, registros de reuniones, registros del movimiento econmico, informacin estadstica disponible sobre los diferentes aspectos de la vida de la organizacin. Otra fuente de informacin pueden ser las organizaciones tcnicas de apoyo, si es que alguna de ellas ha colaborado con nuestra institucin. Estas suelen tener registros, informacin estadstica y hasta alguna evaluacin del funcionamiento de las organizaciones con las que trabajaron. Una vez reconstruida la historia organizativa se pueden elegir aquellos momentos que se consideren importantes, ya sea porque fueron momentos de crisis o porque marcaron una etapa de crecimiento, para reflexionar sobre las causas que los provocaron. Esta primera tarea sobre la propia historia organizativa preparar el terreno para una autoevaluacin de la realidad actual de la organizacin.

Cultura institucional
Son los modos de pensar, creer, y hacer cosas en la organizacin. Estos modos sociales de accin estn establecidos, son criterios de trabajo y formas de interaccin transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como el lenguaje que generalmente se usa, los liderazgos internos o preferencias compartidas. La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de la organizacin y es la prueba de la existencia de una personalidad como institucin. Pero, por otro lado muchos de estos hbitos pueden resultar un obstculo a la hora de proponerse cambios que no son fcilmente aceptados por los miembros.

Estas actitudes, hbitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas prcticas.

2.2.2. ACTORES QUE JUEGAN EN NUESTRA ORGANIZACIN

Recuperemos el concepto de actores trabajado en el captulo anterior, pero para ocuparnos ahora de su desenvolvimiento interno en la organizacin. Simplificando algunos conceptos diremos que en nuestra organizacin juegan actores internos y actores externos. Denominamos actores internos a las personas, grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin. Les llamaremos actores en funcin del protagonismo y participacin que reconocen y demandan las organizaciones comunitarias de sus miembros. La participacin de los miembros de la organizacin en la definicin del proyecto y polticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la identificacin y el compromiso de los actores con la organizacin. Las motivaciones de los actores internos tambin son importantes para la planeacin. Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirn de base para la formulacin de objetivos y estrategias de la organizacin. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de planificacin. Pero en la medida en que se tengan en cuenta las motivaciones de los actores internos aumentar el compromiso, lo que a su vez permitir obtener mayor eficacia y eficiencia en la accin que se emprenda. Con este propsito, es necesario determinar:

Si los objetivos del proyecto tienen su origen en todos los miembros de la organizacin, en algunos miembros o si son impuestos desde afuera. Cul es el grado y nivel de difusin de esos objetivos.

Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos grupos y estratos de la organizacin. Qu grupos encarnan la defensa de los objetivos y qu otros propugnan el cambio de los mismos. Los actores externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organizacin. Un diagnstico debe incorporar una reflexin sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con nuestros proyectos como organizacin. Se trata de alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber qu piensa, cul es su intencionalidad, cules son sus valores y cules los recursos de poder que maneja. En el contexto ms inmediato de las organizaciones generalmente aparecen algunos actores sociales tpicos. Por ejemplo: los equipos tcnicos de los Planes o Programas Sociales que desde el Estado se vuelcan sobre las organizaciones; o las Organizaciones No Gubernamentales que proveen servicios tcnicos y asistencia promocional y financiera; o las estructuras poltico partidarias ms tradicionales y su red de punteros y activistas que realizan distinto tipo de actividades en la comunidad; o las Iglesias y sus redes pastorales; tambin los organismos financiadores; otras organizaciones comunitarias; los medios masivos de comunicacin, etc. Todos ellos son actores externos. Tal como plantebamos en el mdulo 1, los puntos de vista, expectativas y demandas de estos actores debern tomarse en consideracin para luego decidir si pueden ser atendidos. Detectar las demandas de los actores externos, como primer paso de la planificacin estratgica, permitir que la organizacin disponga de valiosa informacin para disear sus planes de trabajo y producir servicios de calidad que tengan en cuenta, adems, las expectativas o distintas posiciones que van tener y jugar todos los actores afectados por la gestin de la organizacin. Recuerden los resultados de las actividades del Cap. 2 del mdulo 1 donde trabajaron ese tema de los actores externos a su organizacin, sus intereses, expectativas y poderes y cmo stos inciden a la hora de llevar adelante las acciones de la OC. Como una manera de retomar todos los elementos trabajados hasta el momento les proponemos que realicen una actividad que, aunque algo

compleja y extensa, seguramente le ser de utilidad para su OC. Como en todas las actividades, pero en este caso especialmente, es importante que no intente realizarla slo sino que convoque e involucre al resto de los compaeros de su OC.
ACTIVIDAD 6 Renase con sus compaeros de organizacin y realice un diagnstico de la misma. Reconozca y analice las dimensiones que mencionamos mas arriba. Puede tener en cuenta algunas de estas preguntas orientadoras: - En relacin a los Objetivos de la OC:Cules son? Todos los integrantes acuerdan sobre los mismos? - Estructura y sistema poltico: cul es la estructura interna? Cmo se toman las decisiones y cuales son los mecanismos de participacin previstos? cmo es la relacin entre sistema de autoridad y sistema de representacin? cul es el que se desprende de los estatutos y cual es el que realmente funciona en la organizacin? - Tecnologa: cul es la tecnologa que utilizan? - Relaciones: cmo es la relacin entre los individuos?existen grupos?hay conflictos? - Historia: qu saben de la historia de la institucin?qu acontecimientos de esta historia estn presentes y marca el accionar de la organizacin actualmente? - Cultura: pueden reconocer un modo de hacer y pensar cosas, criterios de trabajo, que identifiquen a la organizacin? - Actores internos: quines son?cules son sus motivaciones? los objetivos de los proyectos trabajados recientemente tienen su origen en los miembros de la organizacin?son impuestos desde afuera? Los objetivos tienen suficiente difusin en todos los miembros de la organizacin? - Actores externos: cules son los actores externos mas significativos para la organizacin?por qu? Cuales son sus intereses expectativas, demandas? cmo se posicionan en relacin a su OC? - Intercambie los resultados de su trabajo con el resto de los compaeros, en el espacio de la tutora. De esta manera ser posible conocer la situacin actual de las distintas organizaciones participantes.

2.2.3. EL MTODO FODA - OPRI

El FODA-OPRI es un mtodo de anlisis institucional, que analizando distintos datos de la organizacin, su contexto y entorno permite diagnosticar la situacin de una organizacin, su posicin en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y accin en el medio. A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar decisiones, reformular la misin de la organizacin y sus estrategias y objetivos.

La aplicacin de este mtodo es muy sencillo. Se trata de analizar en un cuadro, por un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y por otro, las oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la organizacin (contexto, otros actores, etc.).

DE LA ORGANIZACIN COMUNITARIA Interno Fortalezas (F) Debilidades (D)

DEL CONTEXTO Externo Oportunidades (O) Amenazas (A)

El mtodo FODA-OPRI permite analizar, en lo interno, las fortalezas y debilidades de la organizacin, y en lo externo, las oportunidades y amenazas del contexto. Identificacin de fortalezas y debilidades
Las organizaciones estn conformadas por personas y recursos materiales de distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente naturaleza, con la finalidad de cumplir con una misin especfica. En consecuencia, se puede determinar que no hay organizacin perfecta, todas tienen fortalezas y debilidades (virtudes y defectos; aspectos positivos y negativos).

No hay organizacin perfecta, todas tienen dificultades y fortalezas.

Las fortalezas estn constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la organizacin, que son positivos y cuya accin es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a la misin organizacional. Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la organizacin; problemas que inciden o limitan sus perspectivas de la organizacin, impiden el adecuado desempeo de la gestin.

Hacer un anlisis de estas fuerzas en la organizacin permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Esta informacin constituye una valiosa fuente para la construccin del plan estratgico de la organizacin, particularmente para la formulacin de los objetivos a seguir y las estrategias a implementar. Las fortalezas y debilidades de la organizacin pueden ser analizadas para cada una de las dimensiones propuestas en el anlisis organizacional. Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoracin de su impacto en la gestin organizacional.

ACTIVIDAD

Recuerde las dimensiones (estructura, sistema poltico, tecnologa, relaciones, historia de la institucin, cultura institucional) y vuelva la mirada a su organizacin. Trate de reflexionar acerca de las fortalezas y debilidades en cada una de las dimensiones (la estructura, el sistema poltico, las relaciones, etc.). Dimensiones Estructura Sistema Poltico Tecnologa Relaciones Historia de la Institucin Cultura Fortalezas .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. .................................. Debilidades .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................................

Comparta los resultados de su trabajo con el resto de los compaeros en el espacio de la tutora.

Veamos un ejemplo de fortalezas y debilidades en la organizacin:

Fortalezas
a) Misin oportuna. b) Buen equipamiento.

Debilidades
a) Falta de espacio fsico. b) Ausencia de poltica de ingresos (cuota social, tarifas por servicios prestados, etc). c) Falta de conocimiento de la misma por parte del pblico. d) Indefinicin de metas en trminos de impacto esperado.

c) Tcnicas actualizadas. d) Estructura clara. Evolucin consistente.

e) Recursos para el mejoramiento gerencial. f) Descentralizacin. g) Planificacin flexible. Planes concretos. h) Personal idneo. i) Mstica - motivacin. j) Alto nivel de rendimiento. k) Buen clima organizacional.

e) Poca participacin de la Junta Directiva. f) Fondos escasos y poco diversificados. g) Roles difusos. Descripcin de cargo desactualizada. h) Falta de poltica de personal. i) Falta de integracin entre los grupos. j) Rotacin de personal y asociados. k) Escasas relaciones con otras instituciones.

CUADRO MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA

Si bien la mayora de las organizaciones comunitarias en las que trabajamos son relativamente pequeas, el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin debera ser minucioso. Para realizar una evaluacin lo mas completa posible hay que intentar dar respuesta a distintos aspectos. Sera necesario preguntarse que tan bien funciona la organizacin en relacin a, por ejemplo, los distintos aspectos que consideramos en el siguiente cuadro de evaluacin interna.

CUADRO DE EVALUACION INTERNA

Procesos de Situacin gestin econmica Produccin de los servicios Las relaciones con el Procesos de medio y la promocin investigacin y desarrollo Caractersticas y tipo de poblacin usuaria y/o beneficiarioparticipante Tipo de investigacin y produccin que se realiza Formas de estudio de necesidades y expectativas

Planeacin

Patrimonio

Procesos de produccin

Organizacin Ingresos por servicios

Capacitacin Necesidades y de los recursos expectativas de la humanos poblacin

Control

Costos de los Relaciones servicios laborales

Formas de relacin con la poblacin

Canales de informacin

Motivacin

Inversiones

Calidad de los procesos y recursos

Medios de divulgacin Planeacin de los y promocin recursos Oportunidad en la prestacin de los servicios Responsabilidad social Proyeccin y perspectivas de la organizacin

Direccin

Rentabilidad

Para aplicar el cuadro de evaluacin interna, pueden seguirse los siguientes pasos: 1 Primero: Seleccionar los factores a evaluar. Se toman los factores internos que utiliza nuestra organizacin y se establece cul ser el orden en que sern analizados. Por ejemplo: En relacin a la situacin econmica de la organizacin: a) Planificamos cmo utilizar el patrimonio? b) Controlamos el costo de los servicios prestados? En relacin a los servicios prestados por la organizacin: a) Capacitamos a los miembros de la organizacin? Y as para los distintos aspectos que es til evaluar en nuestra organizacin. 2 Segundo: Evaluacin de los factores Para la evaluacin de cada factor se procede a discutir que piensa al respecto cada uno de los miembros que participan en la planificacin. Al sacar conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin compartida, que permita determinar su impacto. Luego veremos en un ejemplo prctico como se siguen estos pasos.

Identificacin de oportunidades y riesgos

En este punto se coloca la atencin en los escenarios en los que acta la organizacin, con el objetivo de identificar los principales procesos que suceden en l y cmo estos podran afectar positiva o negativamente a nuestra organizacin. Qu son las oportunidades? Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y que se deben direccionar para darles utilidad. Qu son los riesgos-amenazas? Los riesgos-amenazas son factores adversos al entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar la vida de la organizacin.

Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y que debemos direccionar en beneficio de nuestra organizacin. Los riesgos-amenazas son factores adversos que existen en el entorno y que a veces hacen peligrar la vida de la organizacin.
El anlisis del entorno debe hacerse de la manera ms profunda y exacta posible, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia potencial para la organizacin. Mientras mayor y mejor sea la evaluacin realizada mayor ser la posibilidad de enfrentar con xito a los cambios turbulentos que se van produciendo en el entorno. Para el estudio del entorno o escenario de la organizacin debemos poner el acento en diagnosticar cul es y ser el comportamiento, entre otros, de los siguientes actores:

el Estado

los medios de comunicacin

los beneficiarios o clientes los proveedores

las empresas

las otras Organizaciones comunitarias (pueden significar una competencia, una posible alianza estratgica o terreno para la negociacin). el mercado social (incluimos todo el juego de oferta y demanda, de financiamiento de proyectos, subsidios, crditos, etc. para las organizaciones comunitarias). Veamos un ejemplo de oportunidades y riesgos: Oportunidades: Buena voluntad de trabajo del Estado con las organizaciones comunitarias. Aumento del financiamiento de las empresas o fundaciones de empresas para el trabajo de las organizaciones comunitarias. Riesgos: Disminucin de los recursos de cooperacin que llegan a nuestro pas. Crisis financiera internacional que reduce los fondos disponibles para apoyar iniciativas de las organizaciones de la comunidad.
ACTIVIDAD 8 qu oportunidades y riesgos o amenazas ve en el entorno que pueden afectar positivamente o negativamente a su organizacin? Una vez haya identificado las oportunidades y amenazas del entorno, ordnelas y jerarqucelas de acuerdo a la repercusin que pueden llegar a tener en la gestin y el desarrollo de la organizacin. Comparta el resultado de su trabajo con los miembros de las otras organizaciones comunitarias, en el espacio de la tutora.

Cuadro de evaluacin externa

Corresponde luego analizar el conjunto de situaciones o factores que crean los distintos actores mencionados anteriormente en su interaccin con el contexto, tanto el ms prximo como el macro (recordemos lo visto en el mdulo 1). Para cada actor (Estado, medio de comunicacin, beneficiario o cliente, etc.), habra que estudiar el comportamiento de distintos factores con los que se construye un nuevo cuadro de evaluacin , pero esta vez "externa".

Cuadro de evaluacin externa

Social-cultural Poltico - administracin pblica Econmico Demogrfico Tecnolgico Jurdico Competencia Ecologa Qu relaciones se establecen, qu lenguaje se usa, qu valores se fomentan, etc. Qu procedimientos administrativos hay que seguir, a quin dirigirse, dnde reside el poder y el conocimiento de lo que nos interesa. Cmo se desenvuelven econmicamente, qu estndares de precios se manejan, etc. Cuntos son, cul es su perspectiva de crecimiento. Qu herramientas y conocimientos se aplican o requieren, etc. Cules son las normas vigentes. Qu nivel de participacin y capacidad tienen otros actores en campos que nos interesan. Qu efectos deseados y no deseados se producen en el ambiente.

Los pasos a seguir son similares a los de la matriz de evaluacin interna: 1 Primero: Seleccin de los factores. Se toman los factores que estn en relacin con nuestra organizacin y se establece cual ser el orden y jerarqua con que sern analizados. 2 Segundo: Evaluacin de los factores. La evaluacin de cada factor implica discutir qu piensa al respecto cada uno de los miembros que participan en la planificacin. Al momento de las conclusiones se le asigna a cada factor una calificacin compartida, que permita determinar su impacto.

Anlisis de los resultados de la evaluacin interna y externa

Una vez hechas la evaluacin interna y externa, se procede a analizar en conjunto las mismas.

Hay que relacionar las caractersticas o aspectos seleccionados que se quieren observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se presenta a continuacin: Fortalezas Oportunidades Fortalezas Riesgos Debilidades Oportunidades Debilidades Riesgos Esquemticamente, en el cuadro tendremos:

Organizacin Fortalezas (FO) Debilidades (DA) Fortalezas Oportunidades Oportunidades (OP) Fortalezas Riesgos Riesgos (RI) Debilidades Oportunidades Debilidades Riesgos

Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgir, como se ver luego, la formulacin de las estrategias a seguir. Para llenar el cuadro seguiremos el ejemplo presentado en la Actividad N 9. Ntese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles: 1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situacin ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno. 2) Debilidades Oportunidades: Aqu se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar corregir, con las oportunidades del entorno, las que hay que tratar de aprovechar a mximo. 3) Fortalezas Riesgos: En esta situacin se relacionan los riesgos del contexto con nuestras fortalezas. Aqu se debe aprovechar al mximo la fuerza de la organizacin para superar los riesgos que el entorno nos plantea.

Contexto

4) Debilidades Riesgos: Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posibilidades de xito se minimizan, pero debemos apelar la creatividad en la formulacin de estrategias que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

Aspectos
Positivos Negativos

internos
Fortalezas Debilidades

Externos
Oportunidades Amenazas

Veamos un ejemplo del cuadro FODA-OPRI realizado con miembros de un ropero comunitario y que resume la colocacin de las tarjetas en alguno de los cuatro cuadrantes. Por un lado se anotan las fortalezas y las debilidades al interior de la organizacin teniendo en cuenta las distintas dimensiones. A cada dimensin analizada se les adjudicar un puntaje de O a 10. Obviamente, las dimensiones que superen los cinco puntos estarn dentro de las fortalezas, las que estn por debajo de los cinco sern debilidades. En el contexto (matriz externa) se vern las oportunidades y los riesgos o amenazas teniendo en cuenta los factores elegidos. Tambin se les adjudicar puntaje de O a 10. Los que superen los cinco punto sern oportunidades, los que estn por debajo, riesgos.
ACTIVIDAD 9 Les proponemos que realicen junto a sus compaeros un taller de autoevaluacin donde participen todos los integrantes de la organizacin. Una tcnica posible a utilizar es el cuadro FODA, siguiendo estos pasos: Se pide a todos los integrantes que escriban en tarjetas individuales los aspectos positivos y negativos (uno por tarjeta) que desde su punto de vista ha tenido la organizacin en el ltimo perodo. Luego cada tarjeta es explicada, discutida y aceptada o rechazada por el conjunto de participantes, que las coloca en el campo positivo o en el campo negativo segn sea su tenor. Seguidamente, en cada campo (positivo o negativo) y para cada tarjeta, se reflexiona y se buscan acuerdos sobre si ha sido producto de las fortalezas o debilidades Internas, es decir de la propia organizacin, o producto de oportunidades o amenazas del contexto o de la realidad externa a esta organizacin. Comparta el resultado de su trabajo en el espacio dela tutora.

Luego de una actividad similar a la presentada en el cuadro anterior puede quedar constituido el cuadro de evaluacin interna y externa del siguiente modo:

Evaluacin Interna
(puntaje en una escala de 1 a 10)

Evaluacin Externa
(puntaje en una escala de 1 a 10)

Fortalezas
1 - Produccin: (9) La comunidad tiene el hbito de aportar ropa. 2 - Tecnologa: (8) Se cuenta con varias mquinas de coser.

Oportunidades
A- Demanda: (10) Aumenta en forma continuada y considerable, especialmente por nios. B - Medios de comunicacin: (7) Un integrante de la organizacin trabaja en un diario.

Debilidades
3 - Estructura: (3) Escasa distribucin de responsabilidades entre los miembros. 4 - Econmico: (4) Los fondos con que cuenta la organizacin son mnimos .

Riesgos
C - Crisis ocupacional: (3) Ha disminuido considerablemente la donacin de ropas al ropero. D - Otra ONG del medio: (5) Tiene mayor capacidad operativa y recursos

Como puede verse, se colocaron en cada cuadrante las situaciones detectadas luego de analizar a la organizacin. A cada elemento, adems, se le puso una nota como una medida de la valoracin asignada a cada aspecto analizado. En todos los casos se ver que en una organizacin siempre es posible detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos. Una vez realizadas las evaluaciones interna y externa deben combinarse en el cuadro FODA y OPRI todos los aspectos evaluados. Siguiendo con el ejemplo:

Contexto

Organizacin
Fortalezas
1 - Produccin: la comunidad tiene el hbito de aportar ropa.

Debilidades
3 - Estructura: escasa distribucin de responsabilidades entre los miembros. 4 - Econmica: los fondos con los que cuenta la organizacin son mnimos.

Oportunidades

2 - Tecnologa: se cuenta con varias mquinas de coser. A - Demanda: aumenta en forma continuada y considerable,

especialmente la de nios. B - Medios de comunicacin: un integrante de la organizacin trabaja en el diario

A - Demanda: aumenta en forma continuada y considerable, especialmente la de nios. B - Medios de comunicacin: un integrante de la organizacin trabaja en el diario. 3 - Estructura: escasa distribucin de responsabilidades, entre los miembros. 4 - Econmica: los fondos con los que cuenta la organizacin son mnimos. C - Crisis ocupacional: ha disminuido considerablemente la donacin de ropas al ropero. D - Otra OC del medio tiene mayor capacidad operativa y recursos.

Riesgos

1 - Produccin: la comunidad tiene el hbito de aportar ropa. 2 - Tecnologa: se cuenta con varias mquinas de coser. C - Crisis ocupacional: ha disminuido considerablemente la donacin de ropas al ropero. D - Otra OC del medio tiene mayor capacidad operativa y recursos.

Una vez resumida la informacin del modo propuesto en el cuadro FODAOPRI -como se ve en el cuadro anterior- los miembros proceden al anlisis de cada una de las situaciones. La esquematizacin de las distintas situaciones permite visualizarlas rpidamente y de forma global. Luego de efectuado el anlisis y discusin se proponen las estrategias. En la siguiente, y a modo de ejemplo, se puede observar una estrategia posible de adoptar en cada situacin :

Matriz Externa

Matriz Interna

FO OPRI

DA
peso por

1-2-A-B 3-4-A-B Estrategia 1 Estrategia 2 Realizar una campaa de Cobrar un difusin prenda

1-2-C-D Estrategia 3

3-4-C-D Estrategia 4

Realizar alianzas con las Realizar talleres otras organizaciones sensibilizacin

de

Estrategia 1: Realizar una campaa de difusin. Esta es la situacin ideal. Hay mucha ropa, se cuenta con tecnologa, con una gran demanda y con vinculacin con un medio de comunicacin. Es la ocasin para realizar una campaa de difusin con el objetivo de lograr el crecimiento de la organizacin.

Estrategia 2: Cobrar un peso por prenda. Aqu puede plantearse esta estrategia teniendo en cuenta la gran demanda de ropa y la falta de recursos econmicos de la organizacin. De todos modos debe revisarse el tema de las responsabilidades, porque esta debilidad puede hace peligrar incluso ese cobro mnimo.

Estrategia 3: Realizar una alianza con la otra organizacin. Las fortalezas chocan con los riesgos del medio. Como consecuencia de ello est disminuyendo el aporte de ropa y adems existe otra organizacin con mayor capacidad operativa y recursos. Ante esta situacin es posible considerar la estrategia de aliarse a ella, pues todava se puede aportar tecnologa.

Estrategia 4: Realizar talleres de sensibilizacin. Esta es la peor de las situaciones, se cuenta con una estructura dbil, con pocos fondos, sin aporte de ropas y con competencia. La estrategia de talleres de sensibilizacin se plantea a efectos de que los integrantes de la organizacin tomen conciencia para intentar revertir la situacin. Hasta aqu hemos visto cmo el anlisis FODA permite no slo avanzar en el anlisis de la situacin interna y externa de la organizacin sino que abre el camino a la toma de decisiones y la planificacin de estrategias. Esto habitualmente lleva a una reformulacin de la misin-visin. Todo este proceso culmina y se plasma en un producto explcito: la formulacin de programas. A estos temas nos referiremos a continuacin.

Misin y Visin

Captulo

3
3. MISIN Y VISIN
Como ya se seal en el captulo anterior, antes de formular el plan estratgico es necesario confrontar y si hace falta revisar la misin y visin institucional. Una vez que se hubo reflexionado sobre las fortalezas y debilidades internas a la organizacin, sobre la situacin actual, con sus amenazas y oportunidades, y sobre los escenarios posibles que se debern enfrentar en

el futuro, se est preparado para revisar y si es necesario cambiar la finalidad ltima de la organizacin. Dicha finalidad no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que se ha propuesto la organizacin (construir cierta cantidad de viviendas, generar puestos de trabajo o proporcionar mercadera de consumo a menor precio), sino con los objetivos de ms largo plazo, es decir la misin de la organizacin, su finalidad ltima. Por ejemplo: "mejorar la calidad de vida de las familias o ampliar sus posibilidades de participacin activa en la construccin de una sociedad ms justa, solidaria y democrtica". A su vez, esa finalidad se traduce en una misin ms especfica, que recoge la inquietud de los asociados y representa ciertos valores, principios y orientaciones generales que los guan en su accionar. En este caso se trata de principios muy significativos para el sector, tales como "la cooperacin, la autogestin solidaria o la participacin activa".

Finalidad

objetivos a largo plazo. Se traduce en

Una Misin

La misin opera como una gua o norte que los integrantes de la organizacin deben conocer y compartir, para no desviarse o para tener criterios claros a la hora de tomar decisiones importantes para la vida institucional.

La misin opera como una gua o norte que los integrantes de la organizacin deben conocer y compartir.
Por ejemplo, decidir si se acepta o rechaza la asistencia de planes o programas que impliquen la renuncia del principio de autogestin. O si se aceptan lneas de crdito por parte de organismos de financiamiento que impliquen la exclusin de una parte de los asociados. O ventajas y privilegios a cambio de resignar algunos valores enmarcados en dicha misin. Estos valores que se configuran en la misin y la visin de la OC contribuyen a definir su identidad y su imagen, hacen a la propia esencia de la organizacin.

3.1. LA MISIN
Siguiendo a C. Buthet afirmamos que en el Planeamiento Estratgico interactan principalmente, tres componentes:

1-

la misin institucional

tiene que ver con lo que la institucin quiere y porqu lo quiere.

2 - Los escenarios actuales y posibles

en los que se mueve y mover la institucin tanto en lo macro como en lo micro o en lo mediato e inmediato (con respecto a su accin), sus riesgos y oportunidades.

3 - El anlisis de la Organizacin misma al momento actual

Sus fortalezas y debilidades. Vemos entonces en este cuadro cmo a los componentes ya trabajados en los captulos anteriores -el escenario con sus riesgos y oportunidades y la organizacin con sus fortalezas y debilidades- se agrega un tercer componente: la MISIN

la razn de existir de la organizacin el propsito de la organizacin

la labor asignada o autoimpuesta, es la obligacin describe lo que la organizacin deber realizar implica, tambin, lo que la organizacin no deber hacer

La misin de una organizacin debe responder a cuatro preguntas bsicas:

Qu hacemos? Para qu lo hacemos? Cmo lo hacemos?

Porqu lo hacemos?
Para formular la misin se debe encontrar una idea fuerza con determinadas caractersticas, que sea capaz de movilizar las energas institucionales hacia una causa comn, maximizando la creatividad y compromiso de sus miembros, aprovechando al mximo las oportunidades que le brinda el contexto y delimitando su campo de accin a aquello en lo que es realmente competente. Para lograr definir la misin de una organizacin es necesario que logremos acuerdo o consenso sobre tres aspectos bsicos:

primero, qu es lo que queremos y por qu; segundo, desde qu rol interactuamos en el contexto social, y tercero, cules son los grandes objetivos estratgicos planteados a largo plazo.

Cuando se trata de definir la misin de una OC, solo el consenso y la participacin de todos permite lograr un nivel de compromiso y transformar una idea escrita en los papeles en una idea fuerza capaz de movilizar o motivar a los integrantes de la organizacin. La participacin del conjunto hace que la definicin de la misin no slo sea la idea de algunos pocos visionarios o dirigentes sino el convencimiento del resto de los integrantes de la organizacin. Las principales dimensiones que componen la misin institucional son: La visin y el propsito.

El rol o papel como actor social en la misin formulada. La definicin de objetivos estratgicos.

3.1.1. VISIN Y PROPSITO

Cuando hablamos de visin y propsitos nos estamos refiriendo a los sentimientos y valores ms profundos de las personas que componen la institucin, que logran ser transformados en sentimientos y valores grupales, institucionales.

Esos valores son capaces de movilizar y comprometer a los miembros de la organizacin en la tarea ms all de otros intereses subalternos tales como el salario, el prestigio, etc. La visin es la visualizacin de la accin a desarrollar en el presente pero tambin implica proyeccin; una imagen proyectada en el futuro de la organizacin que se desea. Es generalmente algo noble que convoca a los actores internos y externos a luchar y comprometerse por los objetivos y proyectos de la organizacin.

Cuando hablamos de visin estamos pensando en la organizacin que deseamos en el, futuro.
La visin cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la direccin hacia donde se mueve la institucin. En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes de la OC y que orientan su comportamiento.

Indican a las personas por qu sentirse satisfechas y en consecuencia son una herramienta para la toma de decisiones.
Identificar y formular la visin es lograr que sus miembros planteen una imagen institucional a construir a partir de acuerdos bsicos que les permitan verse reflejados en esa imagen.
ACTIVIDAD 10 - Renase con sus compaeros de organizacin y discutan a partir de los elementos presentados en este captulo acerca de la misin de su OC - Hagan un listado de las diferentes maneras en que han identificado la misin de la OC. Intenten llegar a un consenso acerca de cual es la misin de su institucin.

Construir la visin necesita cierto grado de tolerancia entre los miembros de la organizacin e implica la aceptacin de las distintas posiciones, formas de hacer las cosas y concepciones que cada uno tiene de la institucin y del papel que sta debe jugar en el mundo ms amplio.

3.1.2. EL ROL DE LA ORGANIZACIN EN

LA MISIN
En la formulacin y reformulacin de la misin resulta importante el papel de los lderes, ya que stos pueden facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos trazados por las organizaciones. Tal como veremos en un prximo mdulo (Liderazgo y Direccin) su responsabilidad en este sentido es muy importante en tanto debe "elaborar una visin de futuro, identificar un blanco que se quiere y se debe alcanzar, estimular la adopcin de objetivos que trascienden a las personas individualmente, mostrar las estrategias necesarias y los senderos alternativos a seguir para llevar a cabo los cambios que permitan hacer real esa visin". Los lderes integran y orientan los esfuerzos de todos los miembros de sus organizaciones mediante la creacin compartida de una visin. Pero para escoger una direccin, el lder debe haber incorporado la imagen mental, la fantasa del futuro posible y deseable que tiene la organizacin de s misma (Hugo Almirn, en Liderazgo y Direccin, Crdoba 1997). Con la visin el lder presenta a la organizacin el puente que hay que cruzar entre el presente y el futuro deseado. Por ltimo nos parece interesante recuperar lo que plantea H. Malcom acerca de la misin: "La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin o empresa de otras parecidas, identifica el alcance de sus operaciones en los aspectos de sus productos o servicios y su insercin en el mercado".

3.1.2. DEFINICIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

A la hora de formular la misin hay que definir:

- Las estrategias de una organizacin. - Su principal idea acerca del producto o servicio que presta. - Una caracterizacin y anlisis de las principales necesidades del usuario que la organizacin pretende satisfacer.

La misin lleva a definir el qu de la organizacin y lo que sta aspira a ser. Permite establecer precisamente el mbito donde acta y ser lo suficientemente amplia y creativa para crecer o intervenir en otros mbitos. Distingue a la organizacin de las dems. Sirve como marco para definir actividades presentes y futuras. En su formulacin la misin debe ser planteada con suficiente claridad como para que pueda ser entendida por todos los miembros de la organizacin (dirigentes, asociados, empleados, clientes, usuarios). Debe adems ser planteada de manera flexible, de modo de permitir a la organizacin hacer frente a las dificultades internas y externas que se le presenten.

Plan

Estratgico

Captulo

4
4.1. FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Una vez que se han redefinido la visin de futuro, la misin y los objetivos generales de corto y largo plazo, hay que comenzar el proceso de formulacin del plan estratgico. Para ello veremos en primer lugar qu son las estrategias y cmo plantearlas.

Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de involucrar en las mismas a los miembros de la Organizacin. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que permite a la organizacin desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.

La estrategia no es un fin en s mismo, sino slo un medio.

Entendida globalmente, estrategia sera el todo (objetivos, polticas y programas). Si la definimos funcionalmente, enmarcara slo la parte de programas y planes de accin.

Cuando pensamos estratgicamente estamos abriendo caminos hacia los proyectos especficos.
Es por esto que podemos pensar que la estrategia es una accin o grupo de acciones que permite abrir caminos a los proyectos especficos, para cumplir con los objetivos institucionales. Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visin de futuro, de la misin y de los objetivos.

Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas. Impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visin de futuro, de la misin y de los objetivos.

Para lograr un "Plan Estratgico" que represente al conjunto de la organizacin debemos crear todos los canales de participacin posibles y efectivos; deben participar no solo los dirigentes y gerentes sino tambin el resto de los integrantes de la organizacin. Es decir, las diferentes instancias para la elaboracin del plan tienen que ser lo suficientemente amplias como para permitir la participacin de las personas que habitualmente concurren a la Organizacin e incluso de aquellas otras que por diversos motivos, en algn momento se alejaron o no participan activamente en la institucin. Esta instancia, la de elaborar un plan estratgico, es adems una buena oportunidad para fortalecer los vnculos dentro mismo de la organizacin. Hay organizaciones muy pequeas, por ejemplo aquellas destinadas a la prestacin de un servicio, que estn conducidas por un grupo de personas. En estos casos se puede convocar a representantes de los usuarios del servicio para que contribuyan con sus aportes y puedan brindar sus opiniones acerca del mismo.

LAS ESTRATEGIAS SE ORIENTAN AL FUTURO. NO SON UN FIN EN SI MISMO, SINO SOLO MEDIOS. DEBEN CONTRIBUIR AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y LA MISIN.

EN SU FORMULACION TIENEN QUE PARTICIPAR

TODOS LOS MIEMBROS DE LA OC.

IMPLICAN UN CONJUNTO DE MEDIDAS TCTICAS

Y DECISIONES CONCRETAS.

ABREN CAMINOS HACIA LOS PROYECTOS

ESPECIFICOS.

4.1.1. EVALUACIN DE ESTRATEGAS

ACTUALES
El primer paso para avanzar en la elaboracin del plan estratgico es identificar las estrategias que estamos utilizando. Una vez identificadas debemos analizarlas tratando de ver cules son los obstculos que estn trabando, demorando, perjudicando o restando eficiencia a la organizacin. Del mismo modo, es importante analizar las estrategias histricas de la institucin, su evolucin y su impacto concreto en funcin de lo que acordamos en las ltimas planificaciones institucionales realizadas. Para ello se necesitar informacin que ya existe en la organizacin, por ejemplo, en los estatutos, actas de reuniones, actas de asamblea, documentos de proyectos o programas, informes, fotografas, recortes periodsticos, etc. Toda esta informacin ayudar a reconstruir la manera en que la organizacin se ha movido a lo largo de su historia. Entonces Qu estrategias hay que tener en cuenta en esta primera Etapa?

Las estrategias que planeamos, Las que estn en uso, Las que dejamos de lado, Las que estn surgiendo, Las estrategias imprevistas.
Un cuadro de anlisis puede ayudar:
Anlisis de estrategias 1 - Las que planeamos abc2 - Las que estn en uso abc3- Las que dejamos de lado abcLogros Obstculos

4- Las que estn surgiendo abc5 - Las imprevistas abc-

Recordemos que en este paso se analizarn las estrategias usadas en el pasado por la organizacin. Esta etapa nos permitir aproximarse, al cumplimiento de la misin que la OC se ha propuesto.

4.1.2. IDENTIFICACIN Y PRIORIZACIN DE ESTRATEGAS FUTURAS

Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnstico, donde se pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionndolas con las debilidades y fortalezas de la organizacin, deben definirse qu nuevas metas estratgicas pueden plantearse para la OC. Este paso o momento es muy sencillo y consiste en especificar de modo claro las estrategias que se pueden ejecutar en base a las capacidades de la organizacin. Por ejemplo:

Lograr una comisin o grupo de trabajo en la organizacin que mantenga conexiones permanentes con los medios de comunicacin, para que la comunidad se interese por los aportes de la OC al desarrollo local.

Priorizar esfuerzos para generar recursos propios y lograr mayor autonoma de los organismos financieros. Cmo hacer para priorizar, para establecer cul de estas estrategias puede implementarse primero en la organizacin? Debemos tener en cuenta por lo menos tres aspectos fundamentales:

1. Hacer un pronstico rpido y sencillo acerca de todo aquello que pasar si no se acta Qu se perder? Qu se ganar? 2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo. 3. Identificar cul es el punto de vista y las decisiones que tomarn los dirigentes de la organizacin. Veamos este tema en el siguiente ejemplo:
Meta Pronstico Obstculos estratgica priorizada 1- Invertir fondos en publicidad, en los medios de comunicaci n para dar a conocer la organizaci n. -Mayor Desconocimient cantidad de o de tcnicas potenciales publicitarias. usuarios. Altos precios de la publicidad. Capacidades Posicin de Estrategi los dirigentes as seleccio nadas Predisposicin Favorable. del personal a capacitarse en publicidad.

Buenas relaciones con Falta de algunos presupuestacion medios especfica de los fondos para Acuerdo del publicidad. consejo para publicitar los servicios. Conocimiento del sector poblacional usuario.

X X

2Mayor Mayores gastos Aumentar el cantidad de institucionales nmero de usuarios. profesionales en la organizaci n que presten servicios.

Conocimientos Medianament y condiciones e favorable. suficientes como para producir ms Rechazo. servicios

En el cuadro podemos observar cul/es estrategias tienen mayores posibilidades de ser implementadas. En este paso se encontrarn estrategias que tendrn un grado de prioridad inferior. Es importante no descartarlas, tenerlas en cuenta, porque pueden surgir nuevas oportunidades y factores favorables que permitan llevarlas a cabo. Recordemos que las OCs, en el actual contexto, requieren de un alto grado de desarrollo de la creatividad y amplitud que les permita el logro de sus objetivos.
ACTIVIDAD 11 Le proponemos realizar con los miembros de su organizacin comunitaria un ejercicio de priorizacin de estrategias potenciales a implementar por la organizacin. Siguiendo la tabla o grilla que presentamos en la pgina anterior: Liste las estrategias potenciales a priorizar. Analice como se comporta cada estrategia a la luz de los criterios propuestos: *Pronstico: qu se pierde y qu se gana. *Obstculos: tcnicos, financieros, humanos. *Capacidades requeridas: Habilidades, destrezas. *Posicin de los dirigentes: muy favorable, favorable, poco favorable. Finalmente, seleccione la o las estrategias viables mas convenientes. Trate de ordenar dichas estrategias segn se la considere mas conveniente, justificando dicha calificacin. Comparta los resultados de esta actividad en el espacio de la tutora. la"

4.1.3. AJUSTE DEL PLAN ESTRATGICO

Una vez concluido el desarrollo de los pasos que han permitido la estructuracin del Plan Estratgico es necesario realizar una rpido y sinttico chequeo y ajuste de todos ellos (las estrategias que usamos en el pasado, las que estn en uso hoy, las que dejamos de lado, las que estn surgiendo y las imprevistas). Se debe asegurar que toda la informacin o demanda importante detectada durante la etapa de diagnstico se haya tenido en cuenta y que los distintos elementos del Plan Estratgico presenten una alta coherencia entre s. Una vez terminado y revisado el Plan Estratgico, debe ser aprobado formalmente y difundido para conocimiento de todos los miembros de la organizacin. Paralelamente, puede iniciarse el proceso de planificacin operativa.

4.1.4. PREPARACIN

ARTICULACIN OPERATIVA

CON

PARA LA PLANIFICACIN

Como ya dijimos, la Planificacin Estratgica permite a una organizacin definir sus principales objetivos de mediano y largo plazo y disear las mejores estrategias generales posibles para lograr esos objetivos. Sin embargo, la Planificacin Estratgica no permite, por s sola, la elaboracin de un plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de la organizacin debe realizar, ni cmo deben asignarse y usarse los recursos materiales que posee la organizacin para llevar a cabo sus actividades. Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin, complementaria a la anterior, que se denomina Planificacin Operativa. La Planificacin Operativa representa una continuidad y un complemento de la Planificacin Estratgica. Las estrategias nos sirven como guas para la formulacin y definicin de los diferentes planes y programas que priorice la organizacin. Definidas las estrategias es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institucin, es decir convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos con que cuenta la organizacin.

Una vez definidas las estrategias es necesario convertirlas en operaciones concretas: programas y proyectos.
La Planificacin Operativa implica llegar del Plan Estratgico a programas y proyectos concretos de trabajo. Constituye la etapa final del proceso de planificacin y consiste en establecer compromisos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, que fueron diseados en la Planificacin Estratgica. En sntesis, la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa conforman un proceso de ida y vuelta. La misin, visin y operacin concreta se influyen continuamente.

La Planificacin Operativa de cualquier actividad es imprescindible si se desea alcanzar los objetivos. Es la que indica qu se debe hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo, con qu recursos y cules sern los resultados esperados. Esta etapa de la planificacin ser desarrollada en detalle en el mdulo de Planificacin Operativa.

La Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa conforman un proceso de ida y vuelta. La Planificacin Operativa indica qu se debe hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo y cules sern los resultados esperados.

COMO ELABORAR UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA OC

4.2.
En este punto trataremos de hacer una sntesis de los pasos y procedimientos, recuperando algunos aspectos metodolgicos centrales desarrollados en el mdulo. Tendremos en cuenta los dos momentos fundamentales: diagnstico y planificacin propiamente dicha.

4.2.1. DIAGNSTICO
Para realizar el diagnstico daremos los siguientes pasos:

Anlisis de los fines

En el caso de organizaciones comunitarias que dispongan de reglamentos o estatutos les ser conveniente remitirse a ellos y rescatar fines, misin y visin de la organizacin. Aquellas organizaciones con menor formalizacin seguramente tendrn actas de reuniones u otros escritos que les permita identificar estos elementos. Recordemos lo trabajado anteriormente en una actividad.

Recuperacin de la Historia

Luego se podr intentar recuperar la memoria de la organizacin. Por ejemplo a travs de entrevistas con los miembros, para conocer su historia organizacional, cundo y por quin fue creada, con qu fines, los mitos, obstculos, etc. Se investigarn las dificultades, restricciones o limitaciones que se destacan en la historia institucional, de manera de centrar la atencin de la organizacin en ellas con vistas a superarlas. Tambin este momento fue propuesto en una actividad anterior.

Anlisis de Resultado

Aqu es conveniente hacer un anlisis de los logros a travs de los antecedentes, documentos, resmenes de informacin, etc. Los objetivos que se persiguen en esta etapa son: - Evaluar si los fines que se fij la organizacin se adecuan a la misin que le dio origen. - Evaluar si las estrategias, las formas, los modos definidos a partir de "la estructura organizacional" permiten a los miembros de la OC lograr los fines planteados.

Identificacin y anlisis de Fortalezas y Debilidades

Se centrar la atencin en la organizacin, sus lados positivos y sus puntos dbiles y para ello se puede utilizar la matriz de anlisis FODA.

Identificacin y anlisis de Oportunidades y Riesgos

En este punto nos detenemos a analizar las oportunidades y riesgos que encontramos en el contexto, por ejemplo medios de comunicacin, mercado social, estado, otras OCs, etc. Una vez ms se utilizarn los instrumentos ya desarrollados y se pondr la atencin en destacar los comportamientos de otros actores externos en el contexto.

Explicitacin de Expectativas

Aqu se revisan la misin y la visin, con la participacin de todos los miembros. Se debe tratar de responder en este momento a la pregunta: cul es la nueva situacin deseada? En sntesis, y tal como lo sealramos en el captulo 2, esta etapa del diagnstico es fundamental por varias razones: Permite identificar y analizar las tendencias ms importantes en el desempeo de la institucin, proporciona informacin confiable que servir para elaborar estrategias institucionales adecuadas desde las cuales se puede formular la Planificacin Operativa. Al mismo tiempo se est promoviendo una cultura de recuperacin y anlisis de la experiencia institucional para mejorar los resultados, y generando un espacio de participacin que fomente la discusin, la creatividad y la bsqueda de acuerdos y consensos de los miembros de la organizacin.

4.2.2. PLANIFICACIN
Para hacer la planificacin es necesario tener en cuenta las siguientes etapas: A) Cuadro de futuro En esta etapa se describe en grandes lneas el futuro deseado para la organizacin, en el mediano y largo plazo, pensando en los hechos pasados, las esperanzas, los sueos, los peligros y las oportunidades actuales. Sobre la base de una imagen mental de futuro deseable para la organizacin se visualiza el camino a seguir. Esta imagen debe caracterizarse por ser realista y acorde a las expectativas de los miembros de la organizacin. En este cuadro se deben tener en cuenta aspectos tales como: - Definir el rumbo, cmo organizarse y cules son los proyectos importantes para la OC. - Aprovechar oportunidades y fortalezas. - Aminorar las amenazas y debilidades.

- Disear nuevos servicios, productos o tecnologas y procesos que sean necesarios para el xito de la organizacin en este nuevo contexto. - Desarrollar programas de expansin y crecimiento. Esta es, en definitiva, la etapa preparatoria para la toma de decisiones. Es el momento de identificar en grandes lneas los caminos a seguir y los recursos requeridos para una gestin exitosa. As se retoma la visin y desde ah se van definiendo grandes ejes de accin. B) Seleccin de estrategias En esta etapa se seleccionarn las estrategias, los caminos o procedimientos e instrumentos a utilizar para responder a las nuevas exigencias que permitan ubicar a la organizacin en una situacin ventajosa en el futuro. Estos lineamientos estratgicos constituirn criterios bsicos que permitan iniciar el proceso de planificacin operativa en un futuro prximo. El prximo paso es desarrollar planes operativos anuales que permitan ejecutar la estrategia diseada. Resumiendo: En la formulacin del plan estratgico, las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa para el futuro. Pero hay que tener en cuenta que la estrategia no es un fin en s mismo, sino que debe entenderse como un medio con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo. Y una vez definidas las estrategias es necesario convertirlas en operaciones concretas, en programas y proyectos. Aqu se advierte la estrecha relacin entre la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa. sta ltima representa una continuidad y un complemento de la primera.

4.3. RECOMENDACIONES FINALES

Nos detendremos aqu a hacer una serie de sugerencias o recomendaciones que permitan a la organizacin entender ms claramente el proceso de planificacin estratgica, recalcando aspectos que, aunque a veces obvios, siempre deben tenerse en cuenta.

Es posible que la implementacin de la Planificacin Estratgica pueda resultar ms dificultosa para instituciones pequeas, ya que requiere una inversin importante en tiempo de recursos humanos, en especial del equipo de trabajo que est encargado de disear y promover el proceso.

Se sugiere que las formas de implementacin de cada paso estn programadas de tal manera que la carga de trabajo no sea excesiva y est repartida en el tiempo de manera adecuada a las caractersticas de cada organizacin.

Es necesario prever una etapa previa de informacin sobre el mtodo que ayude a vencer resistencias personales y a brindar claridad sobre la lgica, los conceptos y las categoras utilizadas, involucrando a todos los miembros de la organizacin.

La Planificacin Estratgica no da resultados en etapas de crisis, porque es una inversin a largo plazo que no sirve para resolver apuros inmediatos.

Cuando se logra el consenso, este proceso debe ser realizado sin demoras, en un tiempo que sea lo ms corto posible, de modo que los participantes mantengan su motivacin e interfieran al mnimo con las actividades normales de la organizacin.

El proceso debe ser ampliamente participativo, involucrando a la mayor cantidad de personal posible, pero queda claro que no todo el personal involucrado cumple los mismos roles dentro del proceso.

Es necesario contar con una fuerte voluntad poltica a nivel de la conduccin y direccin para impulsar la implantacin de los resultados y no dejar que el proceso quede en una buena intencin.

Respecto de la actuacin de especialistas o facilitadores externos, es importante destacar que no es imprescindible su participacin, pero su presencia es especialmente recomendable cuando se observan dificultades en el sistema psicosocial.

Otro punto importante es prever y disear una etapa de transicin entre lo que la organizacin est haciendo y lo que la organizacin ha decidido hacer luego de la planificacin estratgica. Tambin es importante dar a conocer por los medios de comunicacin los momentos en que se producen cambios estratgicos en la organizacin, sobre todo en las organizaciones de reciente fundacin. Por ltimo, resulta conveniente difundir las estrategias expresadas en los programas y proyectos gestionados ante organismos nacionales o internacionales.
ACTIVIDAD12 A partir de los resultados de las actividades de los captulos anteriores: a) Recupere los elementos fundamentales del diagnstico, la explicitacin de la misin, y los objetivos institucionales de su organizacin. b) En funcin de lo anterior, construya un cuadro de futuro y defina lneas estratgicas posibles.

Glosario
Asociacin civil sin fines de lucro: Conjunto de personas asociadas que se agrupan para la consecucin de objetivos que persiguen el propsito de aportar al bien comn, y cuyas retribuciones o gratificaciones son de carcter emocional o moral. Es una forma jurdica que adoptan determinadas organizaciones para obtener reconocimiento legal que les permita legitimarse en el medio social. Conciente: En el texto est usado en el sentido de oposicin explcita y manifiesta. Contingente : Que puede suceder o no suceder. Inconcientemente: En el texto est usado en el sentido de oposicin implcita, no dicha, fuera del campo de la conciencia del sujeto. Organigrama: Instrumento grfico que, de una manera sencilla y sinttica, sirve para describir las estructuras y relaciones esenciales de una organizacin. Se representan los principales puestos y funciones, las unidades de trabajo, y los niveles y relaciones jerrquicas existentes entre, y dentro, de las unidades administrativas. Participacin: Tomar parte, tener parte, decidir sobre algo.

Es necesario aclarar que no se llega a la participacin de la gente de manera espontnea y natural. La participacin es un objetivo estratgico, lo que no representa que sea un punto de llegada y no de salida. En las organizaciones comunitarias implica que nuestros asociados o afiliados tengan posibilidades reales de expresarse y de decidir sobre aspectos fundamentales de la vida de la institucin. Personalidad institucional: Conjunto de rasgos establecidos, conocidos y compartidos que diferencian a una institucin de otra y que permanecen en el tiempo. Recurrencia: Volver a tomar alguna cosa de dnde sali. En el mdulo utilizamos este trmino como accin para ir permanentemente a todos aquellos documentos, informes, base de datos, etc. que nos aporten datos significativos, tanto para el diagnstico o para planificar estrategias y objetivos.

BIBLIOGRAFIA
Almirn Bassetti, H. (1997) : "Planificacin estratgica, un caso de planificacin" iDeas - Crdoba. Ander Egg, E. (1994): "Diccionario del Trabajo Social" Humanitas Buenos Aires Ander-Egg, E. (1995): "Introduccin a la planificacin", Lumen - Bs. As. Boudon, R. (1981): "La lgica de lo social" Rialp - Madrid. Bourdie, P.: "El sentido prctico" Buthet, C. (1993); "Aportes para la reflexin sobre la importancia de la construccin de la misin en el desarrollo institucional de las ONG". Seminario de ALOP Buthet, C.: "La planificacin estratgica en municipios e instituciones privadas de accin social", Curso Taller, organizado por SEHAS, Crdoba. Camisassa, E. (1997): "Impacto de la globalizacin en el cooperativismo, desde una perspectiva psicosocial, en la provincia de La Rioja" Actas del "Segundo encuentro de Psicologa de Pases Andinos", en la Universidad Jos Santos Ossa. Antofagasta. Chile Carola, N. (1997); "Apuntes de Ctedra Psicologa de tas organizaciones" UNC Crdoba. Carola, N.; Costa, R.; Blanco, A. (1982): "Eficacia-Eficiencia en Empresas Cooperativas" . Intercoop Editora Cooperativa - Bs. As. Disandro, E. y Almirn H. (1997): "Liderazgo y direccin" Programa de Capacitacin a Distancia en Gestin de Organizaciones Comunitarias CENOC - Deas. Bs.As. Etkin, J. y Schvarstein, L. (1995): "Identidad de las organizaciones", Paids - Buenos Aires Etzioni, A. (1975): "Organizaciones modernas" Uthea, Buenos Aires.

Fischer, G. (1992): "Campos de intervencin en psicologa social" Narce Madrid Gaitan Q., B. (1994): "La Planeacin estratgica y desarrollo de personal en las empresas", en "Diseos de proyectos de bienestar social". Facultad de Humanidades -Universidad del Valle, Santiago de Cali. Giddens, A. (1995): "La constitucin de la sociedad" Amorrortu Bs. As. Glay Mejfa N., J. (1994): "Mtodos y tcnicas para el anlisis estratgico y prospectivo", en "Diseos de proyectos de bienestar social", Facultad de Humanidades Universidad de Valle, Santiago de Cali. Hepp, O. Y Cohen (1996): Las Organizaciones, FIDEC- Crdoba. Horejs, I. (1991): "Formulacin y gestin de microproyectos de desarrollo", Cedepo-Humanitas, Managua Luhmann, N. (1994); Teora general de la sociedad", Madrid - Paids. Muoz H., M. (1994): "Desarrollo gerencia! estratgico del bienestar social", en "Diseos de proyectos de bienestar social", Facultad de Humanidades - Universidad del Valle, Santiago de Cali. Schein, E. (1980): "Psicologa de las organizaciones", PHI - Buenos Aires. Schelemenson, A. (1993): "Anlisis unipersonal", Paids, Buenos Aires. organizacional y empresa