CRM - Customer Relationship Management.

El CRM corresponde a las siglas Customer Relationship Management, gestin de las relaciones con el cliente, el CRM no es una nueva filosofa de trabajo u organizacin, sino el resultado de unir las antiguas tcnicas comerciales de los pequeos establecimientos, con la tecnologa de la informacin. El mximo objetivo del CRM es de disponer en cualquier momento toda la informacin sobre cualquier cliente, tanto para satisfacer las necesidades del cliente, como para obtener estudios de mercado que permitan unas mejores estrategias comerciales. Que es el CRM - Definicin del CRM. La definicin de CRM ( Customer Relationship Management ) engloba 2 conceptos, el CRM hace tanto referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente, como a toda las aplicaciones informticas, tanto software como hardware conocidas como front office , necesarias para procesar, analizar y exponer la informacin resultante para medir y retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada. Existen multitud de definiciones acerca del CRM que expresan la esencia de la anterior definicin, a continuacin se exponen unas cuantas de ellas: El CRM consiste en una estrategia de la organizacin en la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfaccin, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el anlisis de las informaciones extraidas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicacin. El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los

clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la recoleccin de datos en las llamadas telefnicas del rea de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el anlisis de los clientes y los sistemas de administracin de campaa.

CRM es una estrategia general que permite a la empresa contactarse en forma eficiente con sus clientes. As las soluciones CRM integran las tecnologa de la informacin (TI) junto a la telefona para que las compaas puedan identificar, atraer y aumentar la retencin de clientes fieles a travs de la administracin de dicha razn. El CRM es un concepto genrico en el que se denomina a las diversas soluciones de hardware y software que se estn ofreciendo hoy en el mercado y, se centra en lo que estas empresas llaman el "front office" que integra a las reas de ventas, marketing, publicidad, Internet, canales, etc. En conclusin, es la nueva generacin informtica y, se enfoca en las soluciones de negocios, ya que hasta hace poco estas empresas de hardware y software ofrecan en este campo solo productos aislados. La diferencia es que hoy se ha logrado integrar soluciones completas.

Qu es CRM y cul es el verdadero significado? Autor: Sergio Gajardo Ugas Marketing directo 09/2002

CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. Segn Don Alfredo De Goyeneche , en su publicacin en la revista Economa y Administracin de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen ser ms efectivos al momento de interactuar con los clientes. Bajo este concepto, sera bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho ms. El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes: Funcionalidad de las ventas y su administracin El telemarketing El manejo del tiempo El servicio y soporte al cliente El marketing

El manejo de la informacin para ejecutivos La integracin del ERP( Enterprise Resource Planning ) La excelente sincronizacin de los datos El e-Commerce El servicio en el campo de ventas.

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prcticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, especficamente de aquellas cuentas ms valiosas. "Obtendrs ms de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos"; as lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies. Los beneficios del CRM no slo se concretan en la retencin y la lealtad de los clientes, sino tambin en tener un marketing ms efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas. En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos ltimos pasan a conformar uno de los activos ms valiosos de la empresa.

Pero, a travs de qu canales?, Cules son los ms viables para comunicarnos con nuestros clientes? El correo directo resulta el medio tradicional ms usado para establecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los ltimos 10 aos y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfaccin de cada uno de sus clientes. Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el email e Internet, los que sern analizados posteriormente en el captulo cuatro. En el proceso de implementacin de un sistema CRM no debe estar involucrado solo la parte tecnolgica, sino que toda la empresa debe de vivir la aventura de la adopcin del CRM. Cmo hacerlo? Barton Goldenberg con sus 14 daos de experiencia en esta rea lo resume en 10 factores de xito: Determinar las funciones que se desean automatizar Automatizar slo lo que necesita ser automatizado Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compaa Emplear inteligentemente la tecnologa Involucrar a los usuarios en la construccin del sistema Realiza un prototipo del sistema Capacita a los usuarios Motiva al personal que lo utilizar Administra el sistema desde dentro Mantn un comit administrativo del sistema para dudas o sugerencias Con la implementacin del sistema CRM, la compaa deber de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener informacin sin llegar al grado de acosar al cliente.

La velocidad de respuesta debe de ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, adems de ofrecer varias opciones para que ste pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sera lo ideal para el usuario. Finalmente el verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar mrgenes, incrementar la satisfaccin del cliente y reducir los costos de ventas y de marketing. Cul es el futuro de esta popular tendencia del mercado? Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compaas de software que promete implementar soluciones que resolvern infinidad de problemas, aumentarn las ganancias y reducirn costos de forma casi mgica, a CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista ms amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicacin se volver cada vez ms valiosa, sobreviviendo a largo plazo. Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los ltimos cincuenta aos, a medida que las compaas comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo a colacin que el servicio al cliente se volviese impersonal, annimo y que su calidad fuese estandarizada. De la capacidad de cada compaa para volver a poner en prctica los fundamentos sobre los que CRM est basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no slo el futuro de esta

herramienta, sino tambin el de la compaa misma que necesitar cada vez ms brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado. Cmo aprovechar las ventajas de la comunicacin electrnica? La Web, email y otros canales electrnicos (como Call Centers) pusieron informacin, antes difcil de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que ste est mejor informado y, en consecuencia, se haya tornado ms crtico y poderoso. Las mencionadas vas de comunicacin tambin hicieron que les resultase ms sencillo ponerse en contacto con las compaas, las cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda de atencin. Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compaas utilizarn CRM para reunir y analizar informacin sobre ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias. Luego, emplearn el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las conducir a establecer relaciones nicas con ellos. Este proceso no slo requiere la implementacin de la nueva tecnologa, sino, fundamentalmente, un cambio en la forma de relacionarse con el cliente: es necesario hablar menos y escuchar ms, y modificar procesos, por ejemplo, testeando las ofertas de marketing y definindolas de acuerdo a las necesidades del cliente. CRM brinda a la compaa la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende, aprender a servirlo. No debe ser desaprovechada.

Cadena de valor

Esquema de la Cadena de Valor. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1 Contenido [ocultar]

1 Actividades primarias (o secuenciales) 2 Actividades secundarias (o transversales) 3 El marco de la cadena de valor 4 Vase tambin 5 Notas y referencias 6 Bibliografa 7 Enlaces externos [editar]Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de

los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto. [editar]Actividades secundarias (o transversales) Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2 [editar]El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre

lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollarpropuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

Logstica Interna Desde la aparicin en 1985 del concepto de Cadena de Valor (Michael Porte - Harvard Business School); eltema del flujo de informacin y materiales, como parte integral del sistema de agregado de valor sobre unproducto o servicio, se ha convertido en un deber ser de toda organizacin que desee ser exitosa. Bajo dichotecho la logstica interna, primera estacin de la cadena, es pieza clave para iniciar la aplicacin del sistema.En este sentido la conciencia de que la

informacin y los materiales son figuras complementarias y noprocesos aislados es una prctica de aplicacin exitosa.La logstica interna, por lo tanto, se convierte en la gestin que agrupa las actividades que ordenan los flujosdescritos, coordinando demanda, recursos y suministros a fin de asegurar un adecuado nivel de servicio alcliente, con el menor costo posible. Los flujos informativos permiten estudiar escenarios de movimientos,consumos y distribucin de los bienes. Derivado de esto se toman decisiones sobre el origen y destino de losmateriales. Como se intuye, esta planificacin estructurada brinda la ocasin de ejecutar acciones conconocimiento previo de los costos asociados.El control de los niveles de inventario, los compromisos de pago por accin de adquisicin de bienes einclusive servicios, la contratacin del transporte, son solo algunos de los aspectos que una buena logsticainterna ayuda a controlar. Por el contrario una mala praxis de la misma comprometer el flujo de caja y hastael mismo capital de trabajo de la empresa.A fin de ser consecuentes con el mantenimiento adecuado del nivel de costos, la logstica interna de laorganizacin debe estar soportada por la prctica de programas gerenciales y organizacionales de primeralnea. Como puede ser el caso de la aplicacin de un sistema de gestin integral de la calidad o un programade planificacin para requerimiento de materiales y capacidades. Tambin un sistema de planeacin deventas y operaciones, un control de inventario bajo la figura del conteo cclico (Proceso ABC), un sistema degestin de almacenamiento; son adiciones necesarias y de poderosa utilidad.Sin embargo poco xito se obtendra de estas herramientas sin conocer el estado de la logstica interna de laempresa. La determinacin de dicho estatus permitir plantear el orden de aplicacin. El hecho de analizar losprocesos actuales y plantear el proceso deseado es primordial antes de escoger el camino a seguir. En estesentido, es bsico estudiar todo bajo un enfoque de procesos, ya que el anlisis funcional poco aporta. Enespecial cuando se requiere determinar dnde se ubican los cuellos de botella. La visin del proceso, comotal, con sus entradas y salidas; permite cuantificar cmo implementar un cambio efectivo, elimiando el uso dela ancdota como fuente nica de informacin.En ningn momento se debe perder de vista que la gestin de logstica interna es un proceso integral y elmismo necesita la adecuada atencin, ya que de su xito depender en gran porcentaje un alto ndice desatisfaccin del cliente.

comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. LOGISTICA EXTERNA almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Actividades asociadas a la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a loscompradores, como almacenes de materias terminadas,manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programacin. El modelo de Porter (1985) nos gua dentro de lo que hay que considerar para una gestin delogstica externa. Es la parte de la cadena de abastecimiento que concreta la accin de entregar elproducto al cliente. Por ser un proceso integral, el flujo de informacin debe tener muy en cuentaeste aspecto. Cmo est diseado el producto y cules caractersticas debe poseer su empaqueinfluyen sobre la logstica de entrega. Los medios de transporte y las vas de uso no son infinitos, yel costo asociado con este traslado impacta. Solo basta hacer una abstraccin de lo que podrarepresentar contratar una unidad de carga y que al llegar a las instalaciones, pues simplemente nosirva para lo que se necesita, simplemente por error de informacin. De entrada el flete se haduplicado en costos.Cundo los documentos (flujo lgico) no corresponden con la mercanca despachada endescripcin, cantidades o precio; tambin se produce un impacto que en este caso estaraasociado con un mayor tiempo de rescate de la inversin realizada, pues el cliente no honrar elpago hasta obtener la documentacin correcta.Como puede inferirse la coordinacin o mejor dicho los flujos de informacin y materiales debenestar sincronizados desde la fuente de suministro hasta el retorno del capital invertido, y es alldonde la logstica externa soporta el proceso de manera determinante. Las organizaciones handesarrollado modelos de aplicacin exitosos, destacndose la planificacin de recursos dedistribucin (DRP: Distribution Requeriment Planning). La misma se basa en la integracin total detodos los flujos informativos y de materiales a fin de no dejar al azar aspectos claves del proceso,como lo son: tiempo de preparacin de pedidos, certeza de rutas de entrega, inventario actualizadoy exacto, documentacin acorde con el despacho, tiempos de carga de unidades, seguridad detraslado, recoleccin de pagos y otros de inters para la organizacin.Con la

alineacin de estas acciones ms una adecuada logstica interna, la organizacin se ubicaren una posicin de mejor prestacin de servicios al cliente y por ende una ventaja competitiva altacon igual tenor en el valor agregado de sus productos