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1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN Establecer la metodologa para detectar, analizar y solucionar las no conformidades reales y potenciales, al igual que detectar y proponer oportunidades de mejora cuando se evidencie el incumplimiento de los requisitos establecidos por el Sistema de Gestin de Calidad de la SNR. El procedimiento se desarrolla en la sede central y las Oficinas de Registro de Instrumentos Pblicos que han implementado completamente su sistema de gestin de la calidad. El procedimiento tiene como clientes internos a todos los procesos del SGC, las reas de responsabilidad y a los funcionarios de la entidad, a las oficinas de registro de instrumentos pblicos que han implementado completamente su sistema de gestin de la calidad.

1.1 ALCANCE: Inicia: Identificacin de no conformidades reales o potenciales. Qu hace?: Realiza un anlisis de causas de no conformidades reales o potenciales formulando un plan de accin que garantice que estas no se vuelvan a presentar, verificando la eficacia de las acciones tomadas. Termina: Seguimiento al plan de accin formulado por los procesos producto de los hallazgos de auditora. 2. RESPONSABLES: 2.1. Responsable estratgico: Jefe Oficina Asesora de Planeacin. 2.2. Responsable operativo: Funcionario responsable del Sistema de Gestin de Calidad de la SNR. DEFINICIONES SNR: Abreviatura de Superintendencia de Notariado y Registro. SIG: Sistema Integrado de Gestin (Sistema de Gestin de la Calidad - SGC, Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA y Sistema de Control Interno MECI) Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.

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Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la (s) causa (s) de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. No Conformidad: No cumplimiento de un requisito especificado. Comprende las desviaciones o la ausencia de una o ms caractersticas de calidad o elementos del Sistema de Gestin de la Calidad en relacin con los requisitos especificados. Efecto (de una no conformidad): Es el resultado potencial o real de un problema o no conformidad. Mejora de la calidad: Parte del Sistema de Gestin de Calidad, orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Reclamos de las partes interesadas: Se considera reclamo" el incumplimiento mayor que puede ocasionar conflictos de ndole jurdico o cuando una queja se repite ms de tres veces por un mismo cliente. La queja es el incumplimiento menor que puede solucionarse mediante una correccin. Responsable de deteccin: Cualquier persona de la SNR, auditores, clientes, partes interesadas, comunidad, entidades gubernamentales o visitantes. 4. GENERALIDADES a) Toda no conformidad real puede tener correcciones y acciones correctivas, depende del anlisis de causas, datos y la investigacin realizada. b) El anlisis de causas es un procedimiento cuidadoso el cual puede realizarse mediante el uso de diversas herramientas como Diagramas de Pareto, Diagramas de espina de pescado (causa - efecto), Diagramas de relacin, Diagramas de rbol, Lluvia de ideas, Diagramas de correlacin, Grficos de control, Diagramas de flujo. c) Se deben identificar y proponer varias acciones posibles, con el fin de analizar cual o cuales son factibles de implementar Las acciones deben ser apropiadas a la magnitud del problema y sus riesgos. d) Se cubrir la totalidad de los requisitos de las normas NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008 numeral 8.5. e) Los lderes de procesos deben asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

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f)

Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin.

5.

CONTENIDO O DESARROLLO: se describe la actividad y se establecen los link con formatos, documentos, instructivos, protocolos, normas y actas.

ACTIVIDAD ESENCIAL

DESCRIPCIN. CMO?

Descripcin de actividades: 1. Identificar la No conformidad real, potencial o aspecto que

1. DESCRIPCIN DE NO CONFORMIDADES REALES O POTENCIALES Y ANLISIS DE CAUSAS. puede ser mejorado en el formato Accin Correctiva-Preventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Accin Correctiva Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). El origen o fuente de la no conformidad puede ser: a) Desempeo del proceso(auto evaluacin del proceso) b) Desempeo del proceso (seguimiento a la gestin con base en los resultados de los indicadores-Autogestin). c) Servicios no conformes repetitivos. d) Resultados de una auditora interna o externa. e) Quejas, reclamos o encuestas. f) Resultado de la Revisin por la Direccin. g) Riesgo identificado. 2. Realizar una descripcin de la no conformidad real, potencial o aspecto que puede ser mejorado en el formato Accin CorrectivaPreventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Accin Correctiva Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). 3. Determinar si se requiere tomar accin inmediata (CORRECCION) y ejecutar. Si es una no conformidad potencial no aplica la correccin. 3. Efectuar un estudio para establecer las causas de su ocurrencia, empleando cualquiera de las herramientas mencionadas en el literal b) numeral 4, para determinar la causa raz y establecer las posibles acciones correctivas, acciones preventivas o de mejora.

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En el anexo No. 2 se relaciona la metodologa de lluvia de ideas y causa efecto, entre otras. Cada proceso determina que metodologa usa. Responsable: Responsables y participantes de los procesos. Conocimiento: Herramientas de mejoramiento. Valor agregado: Anlisis de causas. Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008, MECI 1000:2005. Herramientas de control: Empleo mejoramiento en el anlisis de causas. Frecuencia: Anual. Tecnologa (M. A. S): Manual Descripcin de actividades: 2. ELABORAR PLAN DE ACCIN. 1. Una vez identificadas las causas de la no conformidad real o potencial, elaborar el plan de mejoramiento, formato Accin Correctiva-Preventiva DE-GCM-PR-04-FR-01 (Ver instructivo Formato Accin Correctiva Preventiva DE-GCM-PR-04-IN-01). 2. Enviar mediante memorando en medio fsico y por correo electrnico a la Oficina Asesora de Planeacin el formato Plan de Mejoramiento. 3. PC. Verificar que se haya utilizado alguna de las tcnicas estadsticas sugeridas para el anlisis de causas. Si no se utiliz una de estas herramientas se devuelve el plan de mejoramiento para que se diligencie correctamente. 4. PC. Verificar que los procesos a los que se les levant la no conformidad hayan entregado el plan de las acciones correctivas y dems soportes, si no lo han entregado en el plazo establecido, se deber enviar memorando a cada responsable de proceso para que informe a la oficina asesora de Planeacin sobre dicho plan. 5. El profesional de la Oficina Asesora de Planeacin recopila todos los reportes de accin correctiva-preventiva y diligencia el de instrumentos de

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formato plan de mejoramiento SCE-SCE-PR-03-FR-05 Este plan incluye: Nmero de hallazgo Numeral del documento utilizado como criterio. Macroproceso donde se encontr el hallazgo Responsable del Proceso. No conformidad o Hallazgo encontrado. Causa(s): Describir la(s) causa(s) que generaron la no conformidad, este paso debe seguirse utilizando algunas de las herramientas estadsticas definidas por la Entidad. Mtodo utilizado para el anlisis de causas: ej. Lluvia de ideas, causa- efecto, entre otros. Fuente: auditora interna de calidad, auditora de la contralora, auditora de gestin, otro: de acuerdo al origen descrito en el numeral uno de la actividad esencial 1. Fecha de ejecucin de la auditora, si plica. Fecha de la suscripcin de la accin. Accin (es) planteada (s) para cerrar la no conformidad o hallazgo. TA: tipo de accin que puede ser accin correctiva - AC, correccin C, accin preventiva AP o accin de mejora AM. Meta: meta esperada luego de la implementacin de la accin. Responsable de la accin y meta. Fecha de inicio de la accin Fecha de cierre de la no conformidad o hallazgo. Indicador de cumplimiento. Fecha en la cual se realiza el seguimiento al estado de avance de la accin. % de avance a la fecha de seguimiento. Estado de la no conformidad: cerrada C o abierta A. Seguimiento: descripcin breve del seguimiento realizado. Responsable: responsables de procesos / Jefe Oficina Asesora de Planeacin y Auxiliares Administrativos de la Jefe Oficina Asesora de Planeacin. Conocimiento: Herramientas de mejoramiento. Valor agregado: Mejorar continuamente la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema de Gestin de la Calidad de la SNR.

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Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008, MECI 1000:2005. Herramientas de control: Verificacin del uso de herramientas de mejoramiento en el anlisis de causas. Frecuencia: Anual Tecnologa (M. A. S): Manual

Descripcin de actividades: 3. SEGUIMIENTO A LA EFICACIA DE 1. La Oficina Asesora de Planeacin y/o Oficina de Control Interno LAS ACCIONES programa el seguimiento a las acciones correctivas y/o preventivas formuladas en el plan de accin. 2. Realizar seguimiento al avance en el cumplimiento del plan de accin presentado para verificar la eficacia de las acciones tomadas para eliminar la (s) causa (s) de la no conformidad real o potencial o el estado actual en que se encuentre su implementacin. Documentar el resultado de dicho seguimiento. 3. PC. Verificar que el plan de accin se haya implementado completamente. Si no est de acuerdo con el desarrollo del plan de accin o lo considera ineficaz, define nuevos compromisos, con el responsable de dar tratamiento a la no conformidad y se programa un nuevo seguimiento. 4. PC. Se verifica la eficacia del plan de accin. Si: Se cierra la no conformidad. No: Se devuelve al responsable del proceso el registro para que diligencie nuevamente el anlisis de causas. Hasta que se obtenga la certeza de su efectividad. 5. El plan de Accin y los documentos que evidencian su ejecucin deben ser conservados porcada lder y/o responsable de proceso. Responsable: responsables de procesos / Jefe Oficina Asesora de Planeacin y Auxiliares Administrativos de la Jefe Oficina Asesora de Planeacin. Conocimiento: Auditoras Internas / Seguimientos. Valor agregado: Eficacia de acciones correctivas y preventivas tomadas. Normatividad: Normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2008,

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MECI 1000:2005. Herramientas de control: Verificar la eficacia de acciones correctivas y preventivas tomadas. Frecuencia: Semestral. Tecnologa (M. A. S): Manual.

6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA. 6.1. Documentos asociados: Norma NTC-GP: 1000-2009. Norma Tcnica de Calidad para la Gestin de pblica. Manual de calidad. Plan para el logro de objetivos de calidad. Procedimiento de Auditoras Internas Integrales Mapa de riesgos de los procesos (paso 6). Norma ISO 19001:2008 6.2 Requisitos aplicables: Norma: NTCGP: 1000:2009 e ISO 9001:2008 Captulo 8.5. Legales y reglamentarios: ley 872 de 2003, Decreto reglamentario 4110 de 2004.

7. NOTAS DE CAMBIO. REGISTROS

VERSIN 1 2 NATURALEZA DEL CAMBIO 12-01-2010 - Ajustes del procedimiento acorde con la modificacin del mapa de operacin de procesos 15-09-2010 Rediseo de las actividades del procedimientos, ajuste a formatos anexos e inclusin de metodologas de anlisis de datos y causas.

8. ANEXOS: 1. Grfico Ciclo de Medicin, Anlisis y Mejora. 2. Metodologa para el anlisis de causas. 3. Instructivo Formato Accin Correctiva Preventiva. Formatos 1. Formato de Plan de Mejoramiento. 2. Formato Accin Correctiva Preventiva. Cdigo Nombre

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SCE-SCE-PR-03-FR-05 DE-GCM-PR-04-FR-01

Formato Plan de Mejoramiento. Accin Correctiva - Preventiva

Elabor: Leonardo vila Fecha: 15 de septiembre de 2010

Revis: Yurley Daz Fecha: 22 de septiembre de 2010.

Aprob: Horacio Revelo Fecha: 01 de octubre de 2010.

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ANEXO No. 1. CICLO DE ANLISIS Y MEJORAMIENTO CONTINUO

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ANEXO No. 2 METODOLOGAS PARA EL ANLISIS DE CAUSAS 1. DIAGRAMA CAUSA EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario. CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). Comprobar la validez lgica de la cadena causal. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle. La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se

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debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: - Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad: - Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc - Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Ejemplo:

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2. LLUVIA DE IDEAS Los diagramas de lluvia de ideas constituyen un mtodo eficaz para generar ideas y resolver problemas de forma creativa. Pueden ayudarle a desarrollar cualquier sistema de informacin o ideas, como nuevas estrategias empresariales, esquemas de libros, rdenes del da para reuniones o planes de viajes. Los diagramas de lluvia de ideas muestran las relaciones entre temas en una jerarqua. Puede considerarlos como una representacin grfica de un esquema de texto. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de lluvia de ideas que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente. Cuando se utiliza? Se deber utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un nmero extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar Cmo se utiliza? La utilizacin depende del tipo de lluvias de ideas: NO ESTRUCTURADO (Flujo libre) Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. Escribir en un tablero una a frase que represente el problema y el asunto en discusin. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posibles. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas. Establecer un tiempo lmite, aproximadamente 25 minutos. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. Revisar la lista para verificar su comprensin. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

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ESTRUCTURADO (En crculo) Tiene las mismas metas de la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. SILENCIOSA (Lluvia de ideas escritas). Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante coloca su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Cmo se construye e interpreta la lluvia de ideas? Hacer una lista de las ideas que pueden ser analizadas, las ideas duplicadas y clasificarlas de las ms importantes a las menos importantes. Proponer soluciones creativas los problemas basados en las contribuciones hechas por todos los miembros del equipo. La lluvia de ideas es un mtodo efectivo para involucrar a las dems personas, a parte del tomador de la decisin, en el proceso de la bsqueda de la solucin a un problema. Sin embargo es un mtodo que requiere de mucha habilidad por parte del lder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo planteado.