LIDERAZGO ESTRATGICO Y COACHING PARA FARMACUTICOS

L.E.C.F
MDULO I

LA NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO Y LA OCUPACIN FARMACUTICA

QF. Mg Dennis Senosan Timan

INTRODUCCIN
CAPTULO I: El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos

competentes
CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD
CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo

farmacutico

Introduccin
Agregar valor a cada accin en nuestro trabajo como farmacuticos, con un claro compromiso de conciliar premisas de xito y supervivencia a largo plazo;

Tanto de manera individual, como en los equipos laborales el correcto ensamblaje y ajuste de piezas es decir instalando filosofas o patrones de conductas y habilidades especficas (Coaching), permite que un sistema mecnico simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo, funcione con performance predeterminado, resultando una analoga vlida para los equipos laborales humanos.

Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar estn constituidas por componentes mentales de interiorizacin, es decir fuentes irreversibles de motivacin permanente que a largo plazo construyan un profesional farmacutico de alto rendimiento (FAR).

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del trabajo

El trabajo del farmacutico se concentra en ser el eje sanitario ideal, el cual no solo lo implica, sino lo desafa a forjarse competencias en el marco de su vocacin arraigada. La sensibilidad social es un requisito necesario y de mxima compatibilidad para otorgar calidad de vida a la sociedad inmediata, que es el producto de su trabajo cotidiano y su autorrealizacin eventual.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del trabajo

La persona que se dedica a la profesin farmacutica en su embestidura se concibe como un proyecto de si mismo y su mejor poca es cuando ejerce con eficacia lo que hace y/o se perfecciona para hacerse ms eficiente en su rubro.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.1. Valor del Trabajo: Antecedentes conceptuales del trabajo

El hombre participa en el trabajo no slo con su vigor fsico, sino con toda la vitalidad de su espritu. Mediante su fatiga y sudor se proyecta ms que sobre el tipo del trabajo, sobre las personas que lo realizan, y el farmacutico participa activamente en el engranaje de la realidad sanitaria y tecnolgica que lo incumbe y de su mvil; el medicamento, eje cientfico de su emprendimiento.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo

El grupo humano interacta entre s en dos planos:

I.- Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc.

II.- Sistema sancionado: roles que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo

El trabajo es hoy en da el principal medio de vinculacin social y de realizacin individual, y esto no quiere decir que lo haya sido siempre. El lugar que ocupa el trabajo en nuestra organizacin social es un resultado, un hecho, no una caracterstica estructural de las sociedades.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.2. Perspectiva interdisciplinaria del trabajo

LA NATURALEZA HUMANA EN EL TRABAJO El trabajo constituye desde hace dos siglos, la relacin social fundamental en torno a la cual se articula el llamado contrato social. Por ello resulta evidente, cuando no tautolgico, afirmar que el ejercicio de un trabajo es hoy en da la condicin principal para pertenecer a la sociedad y es el factor de identidad esencial.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.3.Teoras ideolgicas del hombre y la organizacin

Teoras clsicas o racionalistas (Taylor) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia. Desarrolla tcnicas y mtodos normalizando la produccin mediante la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por la necesidad de sobrevivir. Responde nicamente ante las recompensas salariales.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

Teoras de la organizacin como sistema abierto La organizacin, sistema que interacta con el ambiente, se compone de diferentes elementos que mantienen entre s un sentido de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre que acta en la organizacin, se constituye en un agente complejo y autnomo.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.4. El trabajo y la autorrealizacin del farmacutico

La mejora de la calidad de los medicamentos y su seguridad, son elementos clave para construir unos sistemas sanitarios seguros; y el farmacutico es el elemento que afronta estos retos de su escenario, donde denitivamente ya no est solo. Por ejemplo; en el caso de los farmacuticos regentes, para desarrollar su trabajo les es preciso implicarse activamente en la mejora de la seguridad de todos los procesos del sistema de utilizacin de los medicamentos.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.4. El trabajo y la autorrealizacin del farmacutico

Queda claro entonces que los equipos de trabajo, son las unidades de progreso que actualmente dan resultados indefectibles en las sociedades, y para el caso de los farmacuticos asistenciales, pueden desarrollar entornos seguros para los pacientes, no slo permaneciendo dentro de las paredes de la farmacia; Sino que hay actuaciones efectivas necesarias, que tienen que realizarse afuera de la farmacia, recordando que la farmacia es solo un componente ms de la sostenibilidad asistencial.

CAPTULO I El trabajo, y la autorrealizacin del farmacutico

1.4. El trabajo y la autorrealizacin del farmacutico

Para un farmacutico instalar filosofas de eficiencia, es la diferencia entre su vigencia como elemento sanitario, y su sostenimiento en el mercado laboral. Esa es una consigna vlida que justifica su motivacin y configura su propia autorrealizacin.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.1. Asignacin e implementacin de grupos o equipos laborales

En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacutico es por excelencia el nexo estratgico en el circuito asistencial donde interacta sostenidamente con el paciente y en el mbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacuticas. Es importante resaltar que en este captulo los patrones de desenvolvimiento que se abordan para los equipos de trabajo de alto rendimiento de farmacuticos, son universales y por ende aplicables a cualquier otro rubro profesional.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.1.

ASIGNACIN E IMPLEMENTACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS LABORALES

La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas estas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. En este punto es importante destacar cuales son las diferencias bsicas entre los equipos y grupos de trabajo (ver tabla I)

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2.2. Equipos laborales

Las nuevas propuestas en el diseo moderno de los cargos, poseen una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

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2.2. Equipos laborales Equipos de Mejora de Calidad. Conformados por 4 a 8 personas seleccionadas de varios departamentos para resolver un problema especfico de calidad, seleccionado por la alta direccin de acuerdo a las prioridades para las operaciones de la empresa y que puede ser de mejoramiento, planeacin o control. Sus miembros pueden incluir gerentes, profesionales y fuerza de trabajo. Estos equipos son de carcter obligatorio y se deshace una vez finalizado el proyecto.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.2. Equipos laborales

Las diferencias ejecutivas entre los grupos y los equipos laborales son:

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.2. Equipos laborales sanitarios En los equipos de profesionales sanitarios, el farmacutico es por excelencia el nexo estratgico en el circuito asistencial donde interacta sostenidamente con el paciente y en el mbito industrial, el director de orquesta de los procesos en las plantas farmacuticas.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.3.La cultura en la organizacin

Es el conjunto de filosofas, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. As como existe la cultura en la organizacin existe tambin fuera de la organizacin y sta tambin influye, ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

3.La cultura en la organizacin

s factores culturales que involucran el xito organizacional

cultura o filosofa organizacional deber cambiar y reinstalarse, cuando: la organizacin est en crisis se produce un cambio en le entorno la organizacin acta en un medio altamente competitivo y cambiante se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratizacin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.4. Clima organizacional

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa o indirectamente, por los miembros de la organizacin, provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.4. Clima organizacional Ambiente organizacional: El ambiente organizacional implica una atmsfera psicolgica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresin de resultados: claridad, confianza y compromiso.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.4. Clima organizacional
Elementos del Clima organizacional Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Cooperacin Estndares Conflictos Identidad El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.4. Clima organizacional Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes... utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo hacer explcitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miembros con la organizacin motivar a travs del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.5. La formacin de grupos y equipos de trabajo La Escuela Inglesa (Klein, Heimann) adelant en el siglo pasado, la idea que en la base de los vnculos humanos, estn las defensas contra las angustias y las culpas primitivas del individuo. Estas defensas apelan a la introyeccin y a la proyeccin para alcanzar sus fines. O incorporamos al otro o nos proyectamos en l. Incorporamos los rasgos del otro que necesitamos, sus deseos, sus conflictos. A su vez le colocamos aspectos nuestros rechazados. De esta manera el ser humano se libera y maneja sus ansiedades.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.5. La formacin de grupos y equipos de trabajo A partir de esta historia y con referencia a la formacin de grupos, vemos que la mejor situacin no es la que une a personas perfectas, sino aquella donde cada uno acepta las diferencias del otro y puede comprender que el otro, es simplemente, otra persona, otro mundo por descubrir Este es un camino de aprendizaje constante Existen disciplinas que permiten la apertura al aprendizaje y la desarticulacin de los agentes que aparecen en ese proceso. Estas disciplinas permiten a las personas ampliar o cambiar la interpretacin que tienen de los hechos sucedidos.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento La creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo.

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que obtengan un buen desempeo. Sin embargo, esto es bastante difcil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).

CAPTULO II: Formando equipos de farmacuticos competentes

2.6.Grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento

El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros: compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo, desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo, promuevan el respeto entre sus miembros, participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes, e inicien acciones comunes para lograr un rendimiento superior. Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

Para un farmacutico instalar filosofas de eficiencia, es la diferencia entre su vigencia como elemento sanitario, y su sostenimiento en el mercado laboral. Esa es una consigna vlida que justifica su motivacin y configura su propia autorrealizacin.

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

Ya sea de manera individual, como en los equipos laborales el correcto ensamblaje y ajuste de piezas es decir instalando filosofas o patrones de conductas y habilidades especficas, permite que un sistema mecnico simple y elemental; como una bicicleta por ejemplo, funcione con performance predeterminado, resultando una analoga vlida para los equipos laborales humanos. Para el caso de un individuo las piezas a ensamblar estn constituidas por componentes mentales de interiorizacin, es decir fuentes irreversibles de motivacin permanente que a largo plazo construyan un profesional farmacutico de alto rendimiento (FAR).

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR) Los EAR se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.1. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes: Participacin Responsabilidad Claridad Interaccin Flexibilidad Focalizacin Creatividad Rapidez Pueden estar: Centrados en las personas Centrados en las tareas Centrados en los resultados

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.2.Requisitos para implementar un equipo de trabajo alto desempeo

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.4. Organizaciones de Alto Desempeo Cuando los equipos de alto rendimiento cosechan xito palpable en el tiempo, podemos extender el adjetivo Alto desempeo y referirnos a una organizacin de alto desempeo. Son aquellas organizaciones que se distinguen por el alineamiento del personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa, resultados financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental.

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD 3.4. Organizaciones de Alto Desempeo Originalidad y autonoma en el accionar de los EAR Planear, controlar y mejorar sus procesos. Asignar tareas a sus miembros Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo. Hacer sus programaciones y evaluar su desempeo. Coordinar trabajo con otros departamentos. Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto. Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores. Realizar el control de Inventario

CAPTULO III: Los Equipos de alto rendimiento EAR o ETAD

3.4. Organizaciones de Alto Desempeo Originalidad y autonoma en el accionar de los EAR Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonoma de ejecucin y responsabilidad directa en la planificacin, direccin y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su rea de trabajo

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.1. Elementos de la cultura emprendedora

La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeo es la confianza, cuyos efectos organizacionales Echeverra (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y lderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003). Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, y de los dems miembros

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.1. Elementos de la cultura emprendedora

Solucin de conflictos Respeto por las diferencias: El recelo profesional entre los propios farmacuticos y otros sanitarios es muy comn y la crtica es frecuente, pero si sta es franca, directa, relativamente cmoda, y con un carcter constructivo.

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.2. Liderazgo y toma de decisiones

Al abordar este aspecto, es importante diferenciar la toma de decisiones de naturaleza clnica cientfica que un farmacutico hace y las decisiones estrictamente funcionales de su desempeo. En este aspecto hay diversas opiniones, pudiendo stas agruparse en tres posturas que se encuentran en un continuo.

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.2. Liderazgo y toma de decisiones

Liderazgo participativo: Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeo pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa funcin en la medida en que estn motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.2. Liderazgo y toma de decisiones

Liderazgo directivo: Los lderes aqu deben ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los lderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir.

CAPTULO IV: Instalando filosofas de eficiencia en el campo farmacutico

4.2. Liderazgo y toma de decisiones

Toma de decisiones Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participacin en el diseo e implementacin de las estrategias.

Gracias por su gentil atencin