CAPITULO N 10

PLANIFICACION DE PROYECTOS

Planificacin de Proyectos.
Herramientas de planificacin de proyectos
Fases de la planificacin de proyectos
Asociacin del coste a las actividades. Los recursos
PERT CPM.

Planificacin de Proyectos

Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de

actividades para su desarrollo, en el tiempo de dichas
actividades y la consideracin de los recursos necesarios.
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener:
Una distribucin de las actividades en el tiempo y
Una utilizacin de los recursos que minimice el coste del
proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de:
plazo de ejecucin, tecnologa a utilizar, recursos
disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos
recursos, etc.
Planificacin de proyectos es una programacin de
actividades y una gestin de recursos para obtener
un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente.

N
Actividad

Descripcin Tareas

Inicio

Final

Estudio de mercado

Actividad: 1 Estudio de mercado

(Recursos)

Estudio de viabilidad

Cod.

Especificaciones

31

Economista

Ingeniera conceptual

10

Ing. de
Organizacin

Ingeniera bsica

1.001

Secretaria

Ingeniera de desarrollo

2.010

Encuestados

300

Fabricacin

3.101

Ordenador

10

Distribucin

100

Despacho

10

Descripcin

Unidad

Herramientas de Planificacin de proyectos

La programacin de
actividades debe
aportar al director de
proyecto un
calendario de
ejecucin del proyecto
donde se refleje la
fecha de inicio y
finalizacin de las
distintas actividades
en que se ha
descompuesto el
proyecto

Sigui
ente

Dura
cin

Inicio

Final

Estudio de mercado

Definicin de objetivos

Estudio de viabilidad

Especificaciones

11

Ingeniera conceptual

F, G

11

19

Ingeniera bsica

19

24

Ingeniera de desarrollo

19

25

Fabricacin

25

34

Distribucin

---

34

37

Descripcin

Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duracin

de cada actividad y su orden, as como la fecha de inicio del proyecto.
De esta forma podremos crear la siguiente tabla:

Herramientas de Planificacin de proyectos

Fecha de inicio del proyecto 0.

Para empezar D tienen que acabar B y C. B es la que ms tarde acaba,
por tanto, el inicio de D ser 8.
F y G no empezaran hasta que no acabe E, por tanto su inicio ser 19.
Fecha final del proyecto 37.

La informacin contenida en esta tabla puede representarse en el

diagrama "Diagrama de Gantt", que es la herramienta grfica
tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos y todava
hoy elemento indispensable para la transmisin de informacin en
dicho campo.
Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en
aquellos proyectos de larga duracin, sometidos a incidencias y
modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto
momento deja rpidamente de ajustarse a la realidad hasta tal punto
que pierde su utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo
diagrama actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo
como cost el diagrama inicial. Este problema hoy da se solventa
con el uso del ordenador

Herramientas de Planificacin de proyectos

Un intento de aprovechar una parte importante de los esfuerzos,
ya realizados en las sucesivas actualizaciones, consiste en
considerar una estructura del proyecto con mayor persistencia a
lo largo de su desarrollo que las duraciones o las fechas de
realizacin. Esta estructura del proyecto puede modelizarse
mediante la utilizacin de diagramas orientados o grafos.

A
B
C
D
E
F
G
H
I
5

10

15

20

25

30

35

40

Herramientas de Planificacin de proyectos

La gestin de recursos es la de administracin ptima de

los mismos. Para ello el director del proyecto debe saber
en cada instante cual es la demanda de cada uno de los
recursos que han puesto bajo su control.
Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos
necesarios para realizarlas, al realizar la programacin
de actividades simultneamente obtendremos una
programacin de los recursos. Esta programacin de
recursos ser la informacin bsica para que el director
del proyecto realice la gestin de los recursos. Aunque
los grafos permiten realizar eficientemente la
programacin de lo recursos, la transmisin de los
resultados y su anlisis suele expresarse grficamente a
travs de un Gantt de recursos y de las grficas de carga

Herramientas de Planificacin de proyectos

Distintas utilizaciones del programa del proyecto
Duracin
actividades
Relacin
entre
actividades

Programa del
proyecto

Calendario
de ejecucin

Fecha inicio
del proyecto

Recursos
por actividad

Coste por
recurso

Programa del
proyecto

Programa del
proyecto

Calendario
de recursos
Grafica de
carga
Calendario
de gastos
Grafico de
costes

Herramientas de Planificacin de proyectos

Si somos capaces de valorar los recursos, podemos

utilizar la programacin del proyecto para realizar la
programacin de los costes, conectando la planificacin
de proyectos con el control de costes.
Esta posibilidad se considero desde un principio, pero
las empresas siguieron utilizando sus mtodos
contables paralelamente con lo que se creaban ms
problemas de los que resolva y, en consecuencia, fue
abandonado.
Actualmente la utilizacin de sistemas informticos que
incluso pueden conectar la gestin de proyectos con la
contabilidad ha hecho que se retome la posibilidad de
llevar la contabilidad del proyecto apoyndose en la
programacin.

Fases de la planificacin de proyectos

La planificacin de proyectos comprende las siguientes etapas:

Descomposicin
del proyecto en
fases/actividades

Busqueda de informacin
sobre la descomposicin
en fase, duracin y recursos

Confeccin del
programa base

Analisis y
optimizacin del
programa base

Comunicacin del
programa base

Analisis de
propuestas de
modificacin

Confeccin del
nuevo programa

Comunicacin del
nuevo programa

Toma de datos
de la evolucin
del proyecto

Confeccin del
programa actual

Comparacin con
el programa vigente

Visualizacin de
las desviaciones

No
Analisis de
la nueva situacin

Definicin de
las medidas
correctoras

Final del Proyecto?

Si

Redaccin del informe

final de proyecto

Fases de la planificacin de proyectos

La programacin del proyecto aparece como una de las fases ms comunes de la
planificacin de proyectos.
Esta es una descomposicin de esta operacin en SUB-ETAPAS.
PROYECTO

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA PROGRAMACION DE UN PROYECTO

Descomposici
del Proyecto en
Actividades

Prelaciones entre
diferentes
Actividades

Ordenacin en
niveles
grafo
d l

Matriz de
encadenamientos

Construccin
del grafo

Mtodo
grfico

Asignacin
dtiempos a
las actividades

Tiempo
PERT
Tiempo CPM

Cuadro de
prelaciones
Clculo de
la
Independiente
H l

Calculo de
la Hogura
Libre

Camino
Critico

CALENDARIO DE EJECUCION DEL PROYECTO

Algoritm
matricia
l
Holgura

Clculo de los
tiempos ms tarde
permisibl
(LAST)

Clculo de los
tiempos ms
pronto posible
(EARLY)

Matriz de
dellosl tiempos
EARLY y LAST

Descomposicin del proyecto. Hitos, Sucesos,

Actividades, Tareas

Como es sabido, el proyecto (o su realizacin) se descompone en

la ejecucin de una serie de actividades, tambin llamadas tareas.
Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son
las entidades que se programarn y controlarn.
El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades
lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha
descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o
las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de
modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa
entre el programador y los tcnicos.
Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones,
hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que
denominamos sucesos. Que no son mas que puntos de referencia
en los programas y como tales no consumen tiempo.
En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el
desarrollo del proyecto, y que adems suelen tener una gran
relevancia. Estos sucesos que suelen representar una salto
cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus
fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.

Planificacin
Se ha identificado 11 actividades principales para un proyecto, logrndose
determinar los predecesores inmediatos correspondiente a cada actividad,
resumindose en el siguiente cuadro:
Actividades

Descripcin

Predecesores

Seleccionar personal administrativo y mdico

----

Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo

----

Seleccionar el equipo

Preparar los planos y la distribucin fsica para la distribucin definitiva.

Llevar los servicios pblicos al predio

Entrevistar solicitantes y llenar las plazas de enfermera, personal de soporte,

mantenimiento y seguridad

Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo

Construir el Hospital

Desarrollar un sistema de Informacin

Instalar el Equipo

Capacitar personal de enfermera y de soporte

E, G, H
F, I, J

Planificacin

(II).- Estimacin de Tiempos de Terminacin

(I).- Elaboracin de
Diagrama de Red

Consideremos los tiempos (semanas)

determinsticos, que asignamos a cada actividad
I
15

12

10

Inicio

10

35

Rutas

10

40

E
24

Final

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+4+6 =67

B-D-H-J-K

9+10+40+4+6 = 69

B-E-J-K

9+24+4+6 = 43

La ruta B-D-H-J-K es la mas larga y constituye

la RUTA CRITICA y su Holgura es CERO.

Planificacin
Holgura de una Actividad.- Es la mxima cantidad de tiempo, que
dicha actividad puede retrasarse, sin provocar retrasos en todo el
Proyecto. La vigilancia constante del progreso de las actividades
que tienen poca o ninguna holgura, permite a los gerentes a
identificar las actividades que es necesario apresurar para
mantener el Proyecto dentro del tiempo previsto en el Programa.
La holgura se calcula a partir de cuatro (04) tiempos de la misma:
El Tiempo de Inicio ms Prximo (earliest start time-ES).- Es el
tiempo de terminacin mas prximo de la actividad que la
precede en forma inmediata. Cuando se trata de actividades
que tienen mas de una actividad precedente, el ES es el mas
lejano de los tiempos de terminacin mas prximos de las
actividades precedentes.
El tiempo de Terminacin mas Prximo (earliest finish time-EF).Es igual a su tiempo de inicio mas proximo, mas su duracin
esperada, t, o sea EF= ES + t

Planificacin

El Tiempo de Inicio ms Lejano ( latest start time-LS).Es igual al tiempo de terminacin mas lejano, menos la
duracin esperada, t, de esa actividad, es decir t, o LS=LF-t
El tiempo de Terminacin mas Lejano (latest finish time-LF).Es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la
sigue en la secuencia en forma inmediata. Si la actividad
tiene mas de una actividad que la sigue en forma inmediata,
el LF ser el mas prximo de los tiempos de inicio mas lejano
de esa actividad.

EJEMPLO N 01.- Calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin mas

prximos para las actividades incluidas en el Proyecto anterior, tomando
como base los tiempos dados en el grafico anterior.

Planificacin
Activida
des

Consideracin

ES
(Earlist Start)

EF
(Earlist Finish)

ESA= 0

EFA= 0 + 12 = 12

ESB= 0

EFB= 0 + 9 = 9

ESI = 12

EFI = 12+15 = 27

ESF = 12

EFF = 12+ 10 = 22

ESC = 12

EFC = 12+ 10 = 22

D, E

En estas actividades el tiempo de inicio mas

prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad B

ESD= 9

EFD= 9 + 10 = 18

ESE= 9

EFE= 9 + 24 = 33

El tiempo de inicio mas prximo, es igual al

tiempo EF mas lejano de todas las actividades
que le preceden en forma inmediata

ESG= EFC= 22

EFG= ESG + t =22+35= 57

ESH= EFD= 19

EFH= ESH + t =19+40= 59

La fecha mas prxima, en que la actividad J

puede empezar, es el mas lejano de los
tiempos, de cualquiera de sus actividades
precedentes

ESJ= EFH= 59

EFJ= 59 + 4 = 63

As mismo la actividad K.

ESK= 63

EFK= 63 + 6 = 69

A, B

Estas actividades no tienen predecesores

I, F,
C

En estas actividades el tiempo de inicio mas

prximo esta determinado, por el tiempo mas
prximo de la actividad A

Planificacin
EJEMPLO N 02.-Para el Proyecto anterior calcule Ud. Los tiempos de inicio y terminacin, mas
lejanos para cada una de las actividades
Activida
des

Consideracin

El tiempo de terminacin mas lejano, en la semana

69 sea su tiempo de terminacin mas prximo, de
esta manera el tiempo de inicio mas lejano ser:

I,F,J

Si la actividad K, tiene que comenzar en la

semana 63 a mas tardar, entonces todas sus
predecesoras debern terminar en esa fecha y no
mas.

G,H,E

C,D

Luego del calculo de J, determinaremos los tiempos

mas lejanos, para los predecesores inmediatos, de
la actividad J.

Determinaremos los tiempos mas lejanos, para los

predecesores inmediatos.

LF
(Latest Finish)

LS
(Latest Start)

LFK = 69

LSK =LFK t= 69-6= 63

LFI = 63

LSI =63-15= 48

LFF = 63

LSF =63-10= 53

LFJ = 63

LSJ = 63-4 = 59

LFG = 59

LSG =59-35= 24

LFH = 59

LSH =59-40= 19

LFE = 59

LSE = 59-24= 35

LFC = 24

LSC =24-10= 14

LFD = 19

LSD = 19-10= 9

La actividad A tiene mas de una actividad que le

sigue (I,F,C), el mas prximo de los tiempos, es

LFA=LSC= 14

LSA = 14-12= 2

De forma similar, tiene dos seguidores inmediatos

(D y E)

LFB=LSD= 9

LSB = 9 - 9 = 0

El cuadro implica que la actividad B, deber de comenzar inmediato, para que

sea posible cumplir con el Plazo en la 69 semana.

Planificacin
Holgura de una actividad.- Este concepto es til para los gerentes del
Proyecto, por que les ayuda a tomar decisiones, en relacin con la
reasignacin de recursos. La actividad que tiene holgura CERO est en
la ruta crtica. Es posible tomar recursos de las actividades que tienen
holgura, para destinarlos a otras que estn retrazadas en el programa,
hasta el punto que se agote. Para cualquier actividad, la holgura puede
calcularse en una de las dos formas siguientes:

S = LS - ES
o
S = LF - EF

Las actividades B,D,H.J y K, estn

dentro de la ruta crtica, ya que
todas tienen holgura CERO

Nodo

Duracin

ES

LS

Holgura

12

10

12

14

10

24

35

26

10

12

53

41

35

22

24

40

19

19

15

12

48

36

59

59

63

63

Planificacin
Supervisin del Progreso del
Proyecto.- Hasta los mejores
planes pueden fallar, como por
ejemplo en el Proyecto del
Hospital, si la actividad dur 16
semanas, en lugar de las 12
previstas y que para llevar a
cabo la actividad A y B se
completo en 10 semanas, en
lugar de las 9 previstas, en el
siguiente cuadro veremos su
implicancia.

Clculos de HOLGURA despus que las actividades A y

B han sido completadas
Duracin

Inicio mas
Prox

10

16

14

-2

35

26

24

-2

61

59

-2

65

63

-2

10

10

-1

40

20

19

-1

24

10

35

25

15

16

48

-32

10

16

53

37

Activid

Inicio
mas Lej.

Holgura

La holgura negativa se presenta cuando las suposiciones, en las cuales se baso

el calculo de la holgura planeada era incorrectas. Del cuadro podemos ver que
las actividades C,G,J,K que dependen de la terminacin de A y B, muestran
holgura negativa.

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Dicen; K. R. Mac Crimmon y C. A. Ryanvec:
Las actividades que intervienen en los Proyectos Complejos,
estn referidas a cada Proyecto en particular y no de manera
rutinaria o repetitiva. Sin embargo los expertos en dichas
actividades suelen tener experiencia, por lo general, en el
desenvolvimiento de tareas similares. En base a dicha
experiencia, podran estimar, quizs el tiempo necesario para
que la actividad se complete. Otras actividades pueden
requerir, sin embargo un cierto grado de habilidad del
operario, para su desarrollo; en cuyo caso sera muy difcil
dar un estimador que aproxime con un grado de seguridad
grande, adecuadamente un tiempo de realizacin. Para este
ltimo tipo de actividades, es mas conveniente adoptar un
modelo probabilstico, que un determinstico.

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Cuando podamos presumir que dichas
circunstancias no van ha influir demasiado, es decir,
que ha pesar que no se pueda predecir el valor
exacto de duracin de la actividad, esta deber ser
lo suficientemente uniforme como para no presentar
grandes desviaciones de un determinado valor
tpico, podemos utilizar un modelo determinstico. En
otro caso podemos adoptar una distribucin de
probabilidad para la duracin de la actividad y
trabajos del PERT se han fundamentado en este
caso.
La distribucin de probabilidad de cada actividad, en
el grafo-PERT, se suele caracterizar por su media y
si desviacin tpica.

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
La distribucin de probabilidad del tiempo de duracin de una actividad al
aplicar el mtodo PERT, es una Distribucin BETA. En el gafro-PERT se
suele caracterizar por su media y su desviacin tpica, lo que hay que
estimar es:
Media = b(+1) + a(+1)
( + +2)

Desviacin Tpica =

( b + a)
( + + 2)

( + 1)( + 1)
( + + 2)

1/2

a y b se determinan estimando el tiempo mas optimista y el mas pesimista de la

realizacin de la actividad, para estimar la media de la distribucin, se usa una
estimacin de la moda, de la distribucin.
La razn es que es fcil, relativamente adelantar un valor de la duracin de la
actividad como mas probable, siendo en cambio mas difcil establecer la duracin
media de una actividad que se haya ensayado pocas o ninguna vez

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
m = (b + a)/( + )
Donde:
m Estimador de Moda.
b Tiempo Optimista
a Tiempo Pesimista
Trataremos de estimar la Media en funcin de su Moda.

Media = (b + b + a + a) = (b + a) +
b
+
( + + 2)
( + + 2)
( + + 2)
Media =

( + ) m +
b
+
( + + 2)
( + + 2)

La aproximacin, que se
hace corriente es:

a
( + + 2)

a
= (( + ) m + a +b)
( + + 2)
( + + 2)

Media = (a + 4m + b)
6

EL PERT ESTADISTICO
Hiptesis Bsica
Si truncamos la desviacin
normal tipificada en los
puntos 2.66 la desviacin
estndar de dicha normal es
1/6 de su recorrido y
creemos que esta
distribucin normal truncada,
es un modelo sencillo,
apropiado para determinar la
desviacin tpica y el
recorrido de una distribucin.
Por lo que su varianza ser:

Var (Y) = 2 = 1 (b-a)2

36
Var (X) = 1/36

Planificacin. Asignacin de tiempo a las actividades

En esta tcnica se consideran tres tipos de tiempos:
Duracin Optimista = Op
Duracin Pesimista = P
Duracin Ms probable = M,
T PERT = Tiempo esperado
de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el
programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de
que se de esa duracin, utilizando la formula estadstica de:

TPERT=(Op + 4xM + P)/6

CPM Y PERT-ANTECEDENTES

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los
costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de
los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.

VENTAJAS PERT y CPM

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un

programa detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo,
personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve
con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el
STATUS presente del plan de accin.

USOS.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para
la planeacin y control de diversas actividades, tales como
construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

Planificacin. Asignacin de tiempo a las actividades

Ejemplo: Supongamos que se han realizado las siguientes estimaciones de
tiempos, para la actividad B del proyecto
a= 7 semanas; m= 8 semanas; b= 15 semanas.
a)
b)

Calcule el tiempo esperado, para la actividad B y la varianza.

Calcule el tiempo esperado y la varianza para las dems actividades del Proyecto
Estimaciones de tiempo
(semanas)

Solucin:

Activid
ades

Optimista

Mas
Probable

Pesimista

Tiempo
esperado

Varianza

(a)

(m)

(b)

T per

11

12

13

12

0.11

15

1.78

10

15

10

2.78

16

10

1.78

14

25

30

24

7.11

18

10

4.00

25

36

41

35

7.11

35

40

45

40

2.78

10

13

28

15

9.00

15

5.44

0.11

a) Tpert = ( 7 + 4*8 + 15 )/ 6 = 54/6 = 9

semanas.
Observar que el tiempo esperado (9
Semanas) no es igual al mas probable
(8 semanas).
Calcularemos su Varianza para la
actividad B
2 = [( 15 7) / 6]2 = [8/6]2 = 1.78
b) Para mostrar el tiempo esperado y la
varianza de las dems actividades, se
realizara en el siguiente cuadro.

Estadstica de la
actividad

Planificacin. Anlisis de la Probabilidad

Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades
implican incertidumbre, a los gerentes del Proyecto les interesa determinar
la probabilidad de cumplir con la fecha convenida para terminar el Proyecto.
Supondremos que la duracin de una actividad no depende de la duracin
de ninguna de las dems actividades, esto nos permitir estimar la media y
la varianza correspondiente a todo el proyecto sumando los tiempos de
duracin y las Varianzas que forman parte de la RUTA CRITICA.
Si existen holguras pequeas, estas podran convertirse en Ruta Crtica,
para tal caso tendramos que calcular las distribuciones de probabilidad
para esas otras rutas.
A causa de considerar que los tiempos de duracin de las actividades son
Variable aleatorias independientes, aplicamos el TEOREMA DEL LIMITE
CENTRAL, segn la cual: La suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una
DISTRIBUCION NORMAL, a medida que las variables aleatorias aumentan.
En el caso de la RUTA CRITICA, el tiempo esperado viene dado por:
TE = [ Tiempos de las Actividades en la Ruta Critica] = Media de la Distribucin Normal

2 = (Varianza de las actividades incluidas en la Ruta Critica)

Planificacin. Anlisis de la Probabilidad

Para analizar las probabilidades de completar un Proyecto en una
fecha determinada, empleando la distribucin normal, usaremos la
siguiente expresin:
z = T TE
2
Donde:
T = Fecha de vencimiento convenida para el proyecto
TE = Fecha de terminacin esperada mas prxima para el Proyecto

Ejemplo: Calcule la probabilidad para que el Proyecto del Hospital, llegue a

estar en condiciones de operacin en 72 semanas, usando:
a) La Ruta Crtica.
b) La ruta A-C-G-J-K.

Tabla Distribucin Normal

normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.5

0.50399

0.50798

0.51197

0.51595

0.51994

0.52392

0.5279

0.53188

0.53586

0.1

0.53983

0.5438

0.54776

0.55172

0.55567

0.55962

0.56356

0.56749

0.57142

0.57535

0.2

0.57926

0.58317

0.58706

0.59095

0.59483

0.59871

0.60257

0.60642

0.61026

0.61409

0.3

0.61791

0.62172

0.62552

0.6293

0.63307

0.63683

0.64058

0.64431

0.64803

0.65173

0.4

0.65542

0.6591

0.66276

0.6664

0.67003

0.67364

0.67724

0.68082

0.68439

0.68793

0.5

0.69146

0.69497

0.69847

0.70194

0.7054

0.70884

0.71226

0.71566

0.71904

0.7224

0.6

0.72575

0.72907

0.73237

0.73565

0.73891

0.74215

0.74537

0.74857

0.75175

0.7549

0.7

0.75804

0.76115

0.76424

0.7673

0.77035

0.77337

0.77637

0.77935

0.7823

0.78524

0.8

0.78814

0.79103

0.79389

0.79673

0.79955

0.80234

0.80511

0.80785

0.81057

0.81327

0.9

0.81594

0.81859

0.82121

0.82381

0.82639

0.82894

0.83147

0.83398

0.83646

0.83891

0.84134

0.84375

0.84614

0.84849

0.85083

0.85314

0.85543

0.85769

0.85993

0.86214

1.1

0.86433

0.8665

0.86864

0.87076

0.87286

0.87493

0.87698

0.879

0.881

0.88298

1.2

0.88493

0.88686

0.88877

0.89065

0.89251

0.89435

0.89617

0.89796

0.89973

0.90147

1.3

0.9032

0.9049

0.90658

0.90824

0.90988

0.91149

0.91308

0.91466

0.91621

0.91774

1.4

0.91924

0.92073

0.9222

0.92364

0.92507

0.92647

0.92785

0.92922

0.93056

0.93189

1.5

0.93319

0.93448

0.93574

0.93699

0.93822

0.93943

0.94062

0.94179

0.94295

0.94408

1.6

0.9452

0.9463

0.94738

0.94845

0.9495

0.95053

0.95154

0.95254

0.95352

0.95449

1.7

0.95543

0.95637

0.95728

0.95818

0.95907

0.95994

0.9608

0.96164

0.96246

0.96327

1.8

0.96407

0.96485

0.96562

0.96638

0.96712

0.96784

0.96856

0.96926

0.96995

0.97062

1.9

0.97128

0.97193

0.97257

0.9732

0.97381

0.97441

0.975

0.97558

0.97615

0.9767

0.97725

0.97778

0.97831

0.97882

0.97932

0.97982

0.9803

0.98077

0.98124

0.98169

Tabla Distribucin Normal

normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

2.1

0.98214

0.98257

0.983

0.98341

0.98382

0.98422

0.98461

0.985

0.98537

0.98574

2.2

0.9861

0.98645

0.98679

0.98713

0.98745

0.98778

0.98809

0.9884

0.9887

0.98899

2.3

0.98928

0.98956

0.98983

0.9901

0.99036

0.99061

0.99086

0.99111

0.99134

0.99158

2.4

0.9918

0.99202

0.99224

0.99245

0.99266

0.99286

0.99305

0.99324

0.99343

0.99361

2.5

0.99379

0.99396

0.99413

0.9943

0.99446

0.99461

0.99477

0.99492

0.99506

0.9952

2.6

0.99534

0.99547

0.9956

0.99573

0.99585

0.99598

0.99609

0.99621

0.99632

0.99643

2.7

0.99653

0.99664

0.99674

0.99683

0.99693

0.99702

0.99711

0.9972

0.99728

0.99736

2.8

0.99744

0.99752

0.9976

0.99767

0.99774

0.99781

0.99788

0.99795

0.99801

0.99807

2.9

0.99813

0.99819

0.99825

0.99831

0.99836

0.99841

0.99846

0.99851

0.99856

0.99861

0.99865

0.99869

0.99874

0.99878

0.99882

0.99886

0.99889

0.99893

0.99896

0.999

3.1

0.99903

0.99906

0.9991

0.99913

0.99916

0.99918

0.99921

0.99924

0.99926

0.99929

3.2

0.99931

0.99934

0.99936

0.99938

0.9994

0.99942

0.99944

0.99946

0.99948

0.9995

3.3

0.99952

0.99953

0.99955

0.99957

0.99958

0.9996

0.99961

0.99962

0.99964

0.99965

3.4

0.99966

0.99968

0.99969

0.9997

0.99971

0.99972

0.99973

0.99974

0.99975

0.99976

3.5

0.99977

0.99978

0.99978

0.99979

0.9998

0.99981

0.99981

0.99982

0.99983

0.99983

3.6

0.99984

0.99985

0.99985

0.99986

0.99986

0.99987

0.99987

0.99988

0.99988

0.99989

3.7

0.99989

0.9999

0.9999

0.9999

0.99991

0.99991

0.99992

0.99992

0.99992

0.99992

3.8

0.99993

0.99993

0.99993

0.99994

0.99994

0.99994

0.99994

0.99995

0.99995

0.99995

3.9

0.99995

0.99995

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99998

0.99998

0.99998

0.99998

Planificacin. Anlisis de la Probabilidad

Solucin
a) La ruta crtica B-D-H-J-K tiene 69 semanas.
2 = 2B + 2D + 2H + 2J + 2K = 1.78 + 1.78 + 2.78 + 5.44 + 0.11 = 11.89
z = (72-69)/ ( 11.89) = 0.87
Tomado la curva y tabla Distribucin Normal con z=0.87, existe la
probabilidad de aproximadamente 0.80785 0.81 de la ruta critica, no sea
mayor a 72 semanas.

Longitud de la Ruta Crtica

Distribucin Normal:
Media= 69 semanas
= 3.45 Semanas

La Probabilidad de que
termina a tiempo es de 0.8078
Probabilidad de que rebase
las 72 semanas es de 0.1922

69

72

Planificacin. Anlisis de la Probabilidad

SOLUCION
Hemos determinado que la suma de los tiempos de las actividades
incluidas en la ruta A-C-G-J-K, es de 67 semanas y que

2 = 2A + 2C + 2G + 2J + 2K
2 = 0.11 + 2.78 + 7.11 + 5.44 + 0.11 = 15.55
z = (72-67)/ ( 15.55) = 1.27
La probabilidad de que la longitud de la ruta A-C-G-J-K, no sea mayor que
72 semanas, es de 0.897960.9 aproximadamente. Sin embargo este
anlisis implica que hay 10% de probabilidad de que dicha ruta provoque
un retraso en el Proyecto. Esto demuestra la importancia de observar las
rutas cuta duracin se aproxime a la de la Ruta Crtica.

Planificacin- Costos
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante
como cumplir con las fechas previstas en el programa.
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de costos directos,
costos indirectos y los costos de penalizacin y dependen de los tiempos
de las actividades o del tiempo de terminacin del Proyecto.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica (ya
sea desde una perspectiva de costos o del programa), el Gerente
necesita conocer los siguientes tiempos y costos.
TIEMPO NORMAL (NT) Normal Time.- Es el tiempo necesario para completar una actividad en
Condiciones Normales. El tiempo Normal es igual al Tiempo Esperado (tPER).
EL COSTO NORMAL (NC) Normal Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
Normal.
TIEMPO INTENSIVO (CT) Crash Time.- Es el Tiempo mas corto posible requerido para completar
la actividad
COSTO INTENSIVO (CC) Crash Cost.- Es el costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.

Costo de la Intensificacin por semana= (CC NC) / (NT CT)

Planificacin- Costos
EJEMPLO (Para lo cual ver cuadro adjunto).

Supongamos que el tiempo normal para la actividad C es de 10 semanas y

que esta asociado a un costo directo de $ 4,000, si por medio de la
Intensificacin por semana logramos reducir a 5 semanas, con un costo
intensivo de $ 7,000.

La reduccin neta del tiempo ser de 5 semanas, con un incremento neto del
costo en $ 3,000.

Entonces la intensificacin de la semana C cuesta $ 3,000/5 = $ 600 por

semana.

Si la actividad C se acelera en 2 semanas, los costos directos estimados

sern = $ 4,000 + $ 600*2 = $ 5,200.

Relaciones entre costos y tiempo

Costo directo (pesos)

Costo Intensivo (CC)

Suposicin de
costo lineal
5200

Costo de reducir
el tiempo dos semanas
Costo Normal (NC)

Tiempo Semanas
40

Tiempo Intensivo

Tiempo Normal

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Paso N 01 .- Determinacin de la (s) ruta (s) crticas del

Proyecto.
Paso N 02.- Busque la actividad o actividades, incluida en
la(s) ruta(s) crtica a las que corresponda el costo de
intensificacin mas bajo, por semana.
Paso N 03.- Reducir el tiempo correspondiente a esta
actividad hasta que:
a) Ya no sea posible reducirlo mas
b) Otra ruta que se convierta en ruta crtica.
c) El incremento de los costos directos sea mayor que el monto
de los ahorros resultantes del acortamiento del Proyecto. Si
existe mas de una ruta crtica, es posible que los tiempos
correspondientes a una actividad, dentro de cada una de estas
rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso N 04.- Repetir este procedimiento hasta que el
incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros
generados por el acortamiento del Proyecto.

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Ejemplo:
Determine el Programa de Costo Mnimo para el Proyecto del
Hospital, usando la informacin presentada. Considere:
a) El Contratista incurre en un costo de penalizacin de $20,000
por semana, a partir de 65 semana, si el Hospital todava no
estuviera en condiciones de funcionar.
b) Costos Indirectos de $8,000 por semana.

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Solucin
Para el tiempo previsto de culminacin de 69 semanas, sus costos son
Costos Directos
= $1992,000.00.
Costos Indirectos = 69 x $8,000
= $ 552,000.00
Costos de Penalizacin = (69-65)($20,000) = $
80,000.00
COSTO TOTAL (Costo del Proyecto)
= $ 2624,000.00
Si todas las actividades se volvieran intensivas, incluido A-C-G-J-K, la duracin de la
ruta sera de 47 semanas. Se establecer el Programa de Costos Mnimos

ETAPA N I
PASO N 01.- Identificacin de Ruta Crtica
Rutas

Tiempos Intensivos

A-C-G-J-K

11+5+25+1+5 = 47

B-D-H-J-K

7+8+35+1+5 = 56

A-I-K

11+10+5 =26

A-F-K

11+6+5 = 22

B-E-J-K

7+14+1+5 = 27

Observaciones

Ruta Critica

PASO N 02.- Identificacin de la

actividad, que tenga el costo de
intensificacin mas bajo
Observando el cuadro en el enunciado del
problema, se identifica a la actividad J
como el de menor Costo de Intensificacin
por semana e igual a $ 1,000.00
Tendramos como ahorro en los costos
indirectos de $8,000x1 sem mas los de
penalizacin $20,000x1 sem = $28,000.00

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Paso N 03.- Haga intensiva la actividad J hasta su
lmite de 3 semanas, por la ruta crtica permanece
invariable.
Ahorros netos = 3($28,000)-3($1,000) = $81,000.00.
Costos totales del Proyecto = $2624,000.00 -$81,000.00 = $2543,000.00

I
15

12

10

Inicio

Final

K
6

10

35
Rutas

10
E
24

H
40

J
1

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+1+6 =64

B-D-H-J-K

9+10+40+1+6 = 66

B-E-J-K

9+24+1+6 = 40

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

ETAPA II

Paso N 02.- La actividad cuya intensificacin por

semana , resulta mas barata es ahora D a un
costo de $2,000.00

Paso N 01.- La ruta critica

sigue siendo B-D-H-J-K

Paso N 03.- Haga intensiva la

actividad D por un total de 2 semanas

I
15

12

10

Inicio

Final

K
6

10

35
Rutas

8
E
24

40

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+6 = 28

A-I-K

12+15+6 =33

A-C-G-J-K

12+10+35+1+6 =64

B-D-H-J-K

9+8+40+1+6 = 64

B-E-J-K

9+24+1+6 = 40

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Los ahorros netos sern
Primera Semana = $28,000.00, por que eliminara una semana de
costos de penalizacin y tambin de costos indirectos.
Segunda Semana = $8,000.00 solo por costos indirectos, debido a que
a partir de la semana 65 ya no existe costos de penalizacin. Estos
ahorros siguen siendo mayores que el costo de intensificacin de D
por 2 semanas.
Ahorros Netos = $28,000.00 + $8000 - 2($2000) = $ 32,000.00
Costos Totales del Proyecto = $ 2543,000 - $ 32,000 = $ 2511,000.00
ETAPA III
Paso N 01.- Ahora
tenemos dos rutas criticas
y reduciremos ambas,
para obtener ahorros en
los costos Indirectos.

Paso N 02.- Nuestras alternativas, para volver

intensiva alguna de las actividades: (A,B), (A,H),
C,B), (C,H), (G,B), (G,H) o hacer intensiva la
actividad K por pertenecer a ambas rutas.
La nica alternativa es (C,B), al costo de $7600 por
semana y K a $4,000 por semana. Y
seleccionamos K para hacerla intensiva.

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Los Ahorros Netos = $8,000 - $4,000 = $4,0000.00
Los Costos Totales del Proyecto = $2511,000 - $4,000 = $2507,000.00
I
15

12

10

Inicio

Final

K
5

10

35
Rutas

8
E
24

40

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+5 = 27

A-I-K

12+15+5 =32

A-C-G-J-K

12+10+35+1+5 =63

B-D-H-J-K

9+8+40+1+5 = 63

B-E-J-K

9+24+1+5 = 39

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

ETAPA IV
Paso N 01.- Tenemos
dos rutas criticas:

B-D-H-J-K y

A-C-G-J-K

Paso N 02.- nica alternativa, para volver intensiva son las

actividades B y C simultneamente, al costo de $7,600 por
semana. Esta suma aun es menor que los ahorros de $8,000
x semana.

15

12

10

Inicio

Final

K
5

35
Rutas

8
E
24

40

Tiempo esperado
(semanas)

A-F-K

12+10+5 = 27

A-I-K

12+15+5 =32

A-C-G-J-K

12+8+35+1+5 =61

B-D-H-J-K

7+8+40+1+5 = 61

B-E-J-K

9+24+1+5 = 39

Determinacin de Programas de Costo Mnimo

Paso N 03.- Volvemos intensiva las actividades B y C por 2
semanas, es decir, el lmite para la actividad B, siendo los
tiempos actualizados de las rutas son de 61 semanas.
Ahorros netos = 2($8,000) 2($7,600) = $800
Costos Totales del Proyecto = $2507,000 - $800 = $2506,200.00
Cualquier otro combinacin de actividades, producir un incremento neto en
los Costos totales del Proyecto, por que los costos intensivos son mayores
que los costos indirectos semanales. El programa de costo mnimo es de 61
semanas, con un costo Total de $2506,200.00.
Para obtener este programa, hicimos intensiva las actividades B, D, J y K,
hasta sus respectivos lmites, e intensificamos la actividad C, hasta 8
semanas. Las dems actividades se han mantenido, con sus tiempos
normales. Este programa, tiene un costo $117,800 menor que el programacon
sus tiempos normales.

Asociacin del coste a las actividades. Los recursos

En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia

de dos tipos de costes:
Costes directos
Costes indirectos
Costes directos
Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen
directamente en la ejecucin de cada una de las unidades de obra.
Estar constituido por:
Mano de Obra
Materiales
Maquinaria
Clculo del coste de la Mano de Obra:
Horas/ao segn convenio = 1.784 h/ao
Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad,
climatologa, etc. = 112 h/ao
Total de horas efectivas al ao = 1672 h/ao
TOTAL de jornadas efectivas al ao (1672/8) = 209 jornadas/ao

Asociacin del coste a las actividades. Los recursos

Asociacin del coste a las actividades. Los recursos

Precios de los Materiales
El coste de los materiales se calcula a pie de
obra. Incluyen los siguientes conceptos:
- Precios de origen.
- Transporte a pie de obra.
- Seguros de transporte.
- Carga y descarga.
- Almacenamiento.
- Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo
las que se producen en el transporte sino
tambin durante la ejecucin y manipulacin).

Asociacin del coste a las actividades. Los recursos

Precios de la Maquinaria
El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen
los siguientes conceptos:
* Coste intrnseco (Valor del equipo)
- Amortizacin.
- Intereses de la inversin.
- Seguros, impuestos y almacenaje.
- Mantenimiento.
- Reparaciones.
* Coste complementario (Personal de manipulacin y
consumos)
- Coste hora del chofer o conductor.
- Consumos principales (gasleo, gasolina, energa elctrica).
- Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ).
* Transporte y montaje
-Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).
- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es
preciso para montaje y desmontaje).

Asociacin del coste a las actividades. Los recursos

Costes indirectos
Son los derivados de la ejecucin de la obra, pero no imputables a
una unidad de obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos:
a).- Gastos de instalacin de oficinas a pie de obra,
comunicaciones, edificacin de almacenes, laboratorios,
gras, andamios, etc.
b).- Los sueldos de encargados, personal tcnico y
administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele
tambin englobarse aqu una partida que pretende recoger
los posibles imprevistos que puedan surgir.
Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de
los costes directos, igual para todas las unidades de obra.
Fijndose simblicamente en la cuanta del 1%; no obstante el
tcnico autor del proyecto, adaptar en cada caso la cuanta
conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la
importancia de su presupuesto y del plazo de ejecucin.

Tipos de recursos
Recursos Humanos
En este apartado entran a formar parte todos el personal
que de una manera directa o indirecta va a afectar al
desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a recaer
alguna labor o tarea especifica del proyecto y que habr
que valorar su coste tal como hemos visto anteriormente

Recursos Materiales
Bajo este epgrafe se encuentran todos los materiales, tales
como, cemento, aceros, latones, cables elctricos, grifos,
etc.. que se requieran para llevar a efecto una actividad en
si misma
Recursos de equipos
Aqu, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares
que pueden ayudar a al personal para elabora una tarea o
actividad, como por ejemplo, un equipo de soldadura, un torno,
un taladro , un ordenador, etc.

Planificacin y Curva S
El esquema
lgico o la
secuencia
general de la
planificacin de
un proyecto
sigue el orden
mostrado:

Planificacin y Curva S
A partir del Grfico de Gantt, se realizar el
Diagrama de recursos y la posterior Curva S.
Los histogramas de recursos o diagramas se
construyen a base de la informacin reunida
en los grficos de Gantt, que a su vez
dependen de la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT WBS) y PERT/CPM.

Diagrama de Recursos
El diagrama de recursos
muestra los requerimientos de
recursos en trminos de
horas/hombre (h/h), cantidad
u otro parmetro en forma
general por medio de barras
verticales sobre el eje
horizontal de tiempos.
Se emplean para optimizar la
asignacin de recursos, para
no exceder los disponibles.
Este proceso se conoce como
nivelacin de recursos.

Diagrama de Recursos

Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura

(no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el
comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar
la asignacin de recursos priorizando las actividades.
Con base en el histograma se identifican los recursos crticos, los
que trabajarn sobre asignados o se encuentran bajo presin. El
enfoque de Microsoft Project es ms prctico para trabajar con
este tipo de grficos, pues el software calcula de forma inmediata el
estado de los recursos. Nuestro enfoque es comprender cmo
funcionan los grficos a nivel bsico. Es decir, de forma manual
raras veces se realizar uso de la nivelacin.
Para construir el diagrama de recursos, vasta dibujar con ayuda de
una escala temporal el correspondiente diagrama de Gantt iniciando
por la secuencia de actividades crticas ya definidas por la
metodologa del captulo anterior.

Diagrama de Recursos

La Curva S

De acuerdo al PMBOK es una muestra

grfica de acumulados de costos, horas
hombre, u otras cantidades, graficadas
contra tiempo. El nombre se deriva de forma
de S de la curva (ms achatada al comienzo
y final, y ms empinada en el centro)
producida en un proyecto que comienza
lentamente, se acelera, y luego decae.
Es la sumatoria acumulada de todas las
necesidades que se tienen, de acuerdo al
tipo de recursos.

La Curva S
La lnea de base costos es
una presupuestacin en
escala de tiempo que ser
usada para medir y
monitorear el desempeo de
costos del proyecto. Se
desarrolla al sumar
estimativos de costos por
unidad de tiempo y se
muestra generalmente en
forma de curva S.

Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener mltiples lnea de

base de costos para medir distintos aspectos del desempeo de los costos.Por
ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una lnea de base
para la medicin de desembolsos.

Principales caractersticas de la curva S

Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecucin.

Se basan en la informacin reunida en el diagrama de Gantt y
se elaboran una vez optimizada la asignacin de recursos, es
decir, sobre el programa definitivo de actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en
el de las ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y
la otra en h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). El total
de h/h del proyecto corresponde al 100% del avance del
proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el
cual debe tener relacin con la periodicidad de control definida.
El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de
h/h acumulada a cada intervalo de tiempo con el total de h/h
del proyecto.

Ejemplo 1.

Supondremos que una empresa constructora mensualmente

utiliza la siguiente cantidad de horas/hombre (h/h) en su
proyecto:

Determine la curva S de avance programado.

Para dibujar la curva S del proyecto, bastar calcular las horas
hombre acumuladas y graficar:

Ejemplo 1.

Luego, el total de horas

hombre del proyecto es
1524 horas, lo que
equivale al 100% del
trabajo. Ahora se puede
calcular la curva S de
avance programado,
como se muestra:

Ejemplo 1.

Ejemplo 2.
Para la siguiente secuencia de actividades, adicionalmente se asignar un
costo normal diario de $100, y un lmite de presupuesto fijo en $800.
1. Determine la Ruta Crtica de la secuencia de actividades.
2. Encuentre el costo financiero del proyecto y la curva S.

Solucin 1-Ejemplo 2.

Determinando la Ruta Crtica

Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de precedencia:
25/

20/

12/

34/

14

J
28/

12
4 C

F
7

16/

23/

Se observa que

41/

K
18

13

29/

38/

46/

46 > 41 > 34

59/59

Solucin 1-Ejemplo 2.
Determinando la Ruta Crtica
25/32

20/

12/12

34/41

14

J
28/28

12
4 C

F
7

16/16

23/23

41/41

K
18

13

29/37

Ruta Critica: A,C,F,H,J,K

38/46

46/54

59/59

Solucin 2-Ejemplo 2.
El paso siguiente es construir el diagrama de Gantt. Se debe diferenciar
a cada actividad sobre una escala temporal adecuada. En este caso
usaremos das como la unidad temporal.
Siempre se inicia con la secuencia de Ruta Crtica (AC-F-H-J-K).

Solucin 2-Ejemplo 2.

Una vez construido el diagrama de Gantt, se construye el

diagrama de recursos correspondiente. En este caso el
recurso a analizar es $. Se calcula el recurso asignado
para cada actividad de acuerdo a la escala temporal. Por
ejemplo la actividad A consumir 12 * $100 = $1 200
durante 12 das. (Ver barra 1, figura 8). Este valor
corresponder a la primera barra del histograma. Cada
vez que se tiene el trmino de una actividad, se construye
una barra nueva (como una especie deTetris acumulando
recursos y no puntos!!!!)
En la segunda barra convergen los costos de la actividad
C y B. C consumir $400 en 4 das; B $800 en 8 das. En
este caso, la barra del histograma medir 4 das. Por lo
tanto se suman las cantidades consumidas en 4 das:
$400 + $800/2= $800. (Ver barra 2, figura 8)

Solucin 2-Ejemplo 2.

Si se complica el clculo, se utiliza regla de tres

para determinar los recursos. Por ejemplo, cuando
se asignan costos de forma arbitraria por actividad;
no diarios como nuestro caso.
Vase la tercera barra (ver barra 3, figura 8). La
barra medir 3 das y se nota que convergen para
este bloque las actividades F y D. La actividad F
tarda 7 das, entonces 7 * $100 = $700. De esos
$700 slo $300 se consumirn esos das. De igual
forma para la actividad D, con 5 das de duracin
($500) de los cules slo $300 se contabilizan para
el bloque.
El costo financiero corresponde a las cantidades
de recurso que no alcanzaron el valor lmite
supuesto de $800. Ver figura 9.

Solucin 2-Ejemplo 2.

DIAGRAMA DE RECURSOS

Solucin 2-Ejemplo 2.
Diagrama de recursos y costo financiero (rojo), ejemplo 2.

Solucin 2-Ejemplo 2.
Se determina la curva S
del proyecto mediante la
acumulacin de los
recursos del diagrama
de recursos.

*El costo por barra se refiere a las lecturas directas de

costos de cada una de las barras del histograma de recursos.