Valor Ganado
Valor Ganado
Valor Ganado
Aplicacin en el sector de la
construccin
Universidad Politcnica de
Valencia
Escuela tcnica superior de
gestin en la edificacin
Tutor: Eduardo Bolufer Catal
Alumno: David Moll Romero
Junio ao 2011
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10. Bibliografa
L
Qu y porque? 21
La gestin del tiempo 61
A
M
Aplicacin 92
Metodologa 20
C
O
Cadena crtica 72
Clculo de ES. Earned Schedule = Programacin
ganada 41
Caso prctico 113
Como gestionar utilizando la informacin del VG 26
Comparacin de mtodos Valor ganado &
Programacin ganada 43
Concepto de programacin ganada 36
Conclusiones 118
Corolario 45
Orgenes e historia 6
P
Planificacin del trabajo 9
Planificaciones y presupuestos 14
Proyecto de anlisis de rendimiento mediante Valor
Ganado 32
Descripcin 5
Diagramas de Gantt 90
E
El entorno actual 60
Esencial Valor Ganado 46
Estructuras de datos y relaciones de notificacin 19
Estructuras de divisin del trabajo 10
Estudio sobre la planificacin y el control de los
proyectos en empresas constructoras de la zona
de la Vall dAlbaida 92
Trminos y metodologa 23
Historia 5
V
Verificacin de la teora 40
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Descripcin
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Historia
Orgenes e historia
Comparando los costes reales acumulados hasta la fecha, con la estimacin del trabajo
realizado hasta la fecha, veremos entonces si el trabajo se est desarrollando en un coste
superior o inferior al planeado.1
Esa es la base del VG, con tres valores obtenemos el objetivo de conocer la situacin en
la que se encuentra el proyecto.
Ante la necesidad de un control exhaustivo surgieron las primeras discrepancias.
Hoy en da contina habiendo confusin en cuanto a trminos y clculos. Existen dudas
por su aplicabilidad, as como a la hora de presentar informes.
Valor ganado surge en los aos 60 como un anlisis financiero en el gobierno de los
Estados Unidos, pero a partir de entonces se ha convertido en una rama importante de
la gestin de proyectos. Despus de realizar investigaciones sobre la contribucin del
valor ganado en la gestin de proyectos, los resultados son positivos.2 El valor ganado
se puede ajustar a todo tipo de proyectos en cuanto a tamao y complejidad.
El gnesis del valor ganado se produjo en la industria manufacturera en el umbral del
siglo 20, basado en gran medida en el principio de tiempo ganado popularizado por
Frank y Lillian Gilbreth3, pero el concepto se arraig en el Departamento de defensa de
los Estados Unidos, como hemos dicho, en la dcada de 1960.
El concepto original fue llamado PERT/Coste, pero no se consider muy adaptable por
los contratistas que recibieron las rdenes de utilizarlo, y muchas variaciones de ste
empezaron a proliferar. En 1967 el Departamento de Defensa estableci un enfoque
basado en criterios, concretamente 35, llamndolo Coste/Lista de control de un
sistema de criterios (C/SCSC).
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Alan Webb. Uso del valor acumulado: Gua para jefes de proyecto. 2005
Marshall, Robert A. "The contribution of earned value management to project success on contracted efforts: A
quantitative statistics approach within the population of experienced practitioners. 2006
3
Frank y Lillian Gilbreth. La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear
el futuro
2
En la dcada de 1970 y principios de 1980, una tendencia hacia el C/SCSC creci pero
se le haca caso omiso a la misma o incluso los directores de proyecto se resistan a
utilizarla tanto en el gobierno como en la industria. C/SCSC fue considerado a menudo
un instrumento de control financiero que poda ser delegado a los analistas
especialistas.
A finales de los 80 y principios de los 90, valor ganado surgi como una metodologa
de gestin de proyectos para ser comprendido y utilizado por gerentes y ejecutivos, no
slo por especialistas. En 1989 se convierte en esencial en la subsecretara de defensa
de los Estados Unidos, tanto en la gestin de los programas como en las adquisiciones.
En 1991 el secretario de defensa Dick Cheney cancel el A-12 Avenger II de su
programa debido a los problemas de rendimiento detectados mediante Valor Ganado.
Esto demuestra de manera concluyente que Valor Ganado importaba en los lderes.
En la dcada de los 90 se produjeron muchas regulaciones en los EEUU y Valor Ganado
se vio afectado. De 1995 a 1998, los criterios del Valor Ganado se redujeron a 32, y fue
trasladado a la industria mediante la adopcin de la norma ANSI EIA 748-A estndar.4
El uso de Valor Ganado se expandi rpidamente ms all del Departamento de
Defensa de EEUU. Fue aprobado por la Administracin Nacional de Aeronutica y del
Espacio de los EEUU, por el Departamento de Energa y otros organismos relacionados
con la tecnologa.
Muchos pases industrializados tambin comenzaron a utilizar Valor Ganado en sus
programas de adquisiciones. Una visin general de Valor ganado se incluy en la
primera gua PMBok en 1987 y ampliado en la siguiente edicin. La industria de la
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PMI. Project Management Institute. Organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados a la Gestin de Proyectos. En 2011 llega a la cifra de 260.000 miembros de cerca de 170 pases. Tiene los
objetivos de formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos, generar conocimiento a travs de la
investigacin y promover la gestin de proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin.
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Descripcin
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Cumplir requisitos, es decir, crear los datos en formato que sea de utilidad.
TIPOS WBS:
ORGANIZACIN
Empresa
Divisin
Departamento
Departamento
Departamento
Seccin
Seccin
Seccin
PRODUCTOS
Sistema
Subsistema
Sistema
Subsistema
Sistema
Subsistema
Unidad
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Producto
10
Unidad
TAREAS
Tarea A
Fase 1
Campo trabajo 1
Campo trabajo 2
Tarea C
Campo trabajo 3
Tarea D
Fase 2
Tarea E
Campo trabajo 4
Tarea F
11
Fase 3
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Proyecto
Tarea B
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12
Planificaciones y presupuestos.
Una buena planificacin y su presupuesto es esencial para la realizacin de VG. Sin ello
resulta imposible, VG no est diseado para proyectos sin planificacin ni presupuesto.
Si no se tiene una base y una planificacin se tienen que realizar gran cantidad de
experimentos, se presentan trabajos innovadores y incertidumbres.
VG se aprovecha de los datos iniciales o planificacin, por lo que si no es adecuada,
no se obtendrn datos.
EJECUCIN
FINALIZACIN
Autorizar trabajo
Realizar trabajo
Ejecutar procedimientos
Aplicar cambios o acciones correctoras
CONTROL
Observar comportamiento
Controlar cambios
Entender varianzas
Iniciar acciones correctivas
Previsin futuro
Entregas y repartos
Reclamaciones
Honorarios
Liquidar activos innecesarios
Revisiones
13
PLANIFICACIN
Identificar contenido
Definir mbito
Elaborar previsin
Presupuesto
Crear organizacin
Definir procedimientos
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INICIO
Identificacin de objetivos
Admitir limitaciones
Identificar interesados
Desarrollar estrategias
En los proyectos se puede establecer una planificacin oscilante, es decir, que las
actividades prximas se pueden planificar, pero las futuras se planifican en bloques
cada vez ms amplios.
Se parte de una posicin bsica, de partida inicial, a partir de la cual se medir toda la
evolucin. Esta posicin bsica es el presupuesto inicial del proyecto.
Todos los proyectos deben contar con una estructura organizativa y conjunto de
normas y procedimientos con los que deben operar.
Una buena planificacin permite tomar decisiones.
Trabajo
Planificacin
Previsin de recursos
Presupuestos
Estructura organizativa
Normas
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14
Toma de
decisiones
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15
Su carcter y finalidad residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y los
desarrollan; en otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo,
extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del
desarrollo sistemtico. Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en
miles de personas, organizaciones y textos; por ende, el lector no debe esperar tal cosa
como un manual que le vaya a explicar los nueve pasos fciles para hacer de su
proyecto un xito.
La finalidad del PMBOK, entonces, no es la de exponer las disciplinas, tcnicas y
experiencias aplicables a la direccin de proyectos, sino simplemente la de identificar
el subconjunto de stas que es generalmente reconocido como buenas prcticas.
Para que estas buenas prcticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de
conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo
proyecto (as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie
de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el gobierno de un
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16
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17
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18
Descripcin
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19
Metodologa
Qu y porque?
Se le tiene cierta apata al uso del Valor Ganado debido a sus inicios empaados en
Estados Unidos. En cambio a partir del ao 1990 con el surgimiento de las nuevas
tecnologas, con la implantacin de software especfico para el desarrollo del mtodo,
resulta ms atrayente su uso.
El VG parte de una idea sencilla, teniendo en cuenta tres valores de la planificacin y
desarrollo de un proyecto:
Valor que se debera haber obtenido segn la planificacin.
Valor que se ha creado con el trabajo realizado.
Dinero real que se ha gastado.
COSTE
VALOR PLANIFICADO
GASTO REAL
VALOR GENERADO
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20
TIEMPO
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21
Trminos y metodologa
Es necesaria una buena planificacin, sin ella, el mtodo de VG no es apropiado ya que
no funciona.
Se debe conocer el trabajo que hay que realizar, el valor asociado que ste posee y el
orden y duracin de cada tarea que se realiza.
Esta planificacin se expresa en forma de diagrama de red o de barras (Gantt).
COSTE ACUMULADO
INICIO
MAXIMA ACTIVIDAD
RALENTIZACIN
COSTE
CURVA S
TIEMPO
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CURVA S
22
TERMINOLOGA
CPTP
BCWS
BCWP
ACWP
CV
Varianza de costes
CV = BCWP - ACWP
SV
Varianza de previsin
SV = BCWP - BCWS
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CRTR
23
acumulado)
debe aprender a elegir bien las partes que se adapten mejor a la situacin del proyecto.
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24
curva S planeada.
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25
El software ms comn y que cumple con los requisitos anteriores puede ser el
siguiente:
OpenPlan (www.welcom.com)
26
dentro del presupuesto. OpenPlan est integrado en el sistema global para que todos
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los usuarios puedan ajustar a sus necesidades los requerimientos especficos. Dispone
de varias ediciones, adaptndose as a las diferentes necesidades y responsabilidades
de los gestores de proyectos, los miembros del equipo, los ejecutivos y los
subcontratistas.
Primavera Project Planner (www.primavera.com)
Primavera es un software para la gestin de proyectos. Desarrollado por la empresa
Primavera Systems, y adquirido posteriormente por Oracle en 2008. La versin P3 es
utilizada por el 25% de las empresas de construccin pesada. Alrededor de un 40% de
los contratistas con unos ingresos entre los 5 y 10 millones de dolares usan Primavera.
Surgio una nueva versin denominada P6 en la que se introduce el mtodo abreviado
de introduccin y los iconos. Con primavera se puede realizar la gestin desde los
contratos o riesgos laborales al anlisis del valor ganado.
Artemis cost View (www.artemispm.com)
Originalmente Artemis Project management system fue desarrollado en 1978 por
Metier management systems como desarrollo a la versin Apollo (1977). Ambos
fueron los primeros programas de gestin de proyectos a gran escala disponibles para
mini-ordenadores.
Artemis combina la planificacin y programacin con el control de costes y la gestin
de los recursos.
Artemis ms tarde se convirti en una de las tres principales lneas de productos para
apoyar la planificacin y programacin del proyecto, gestin del valor ganado, gestin
de carteras, recursos y presentacin de informes.
Metier ha sido comprada varias veces desde su creacin, y durante este transcurso se
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27
A la hora de utilizar cualquier software los datos necesarios seran el WBS (estructura
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28
Elementos administrativos:
Organizacin con matriz de responsabilidades y trabajo, donde los
empleados se responsabilizan del trabajo desarrollado.
Actitud adecuada.
regularmente.
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29
para que resulte eficaz todo el proceso. A ello hay que aplicarle el software adecuado.
PROCEDIMIENTO:
WBS
PLANNING
VALOR
PLANEADO
COSTES
ACTUALES
VALOR
GANADO
Bien en
ejecucin
cumple plazos
Mal en
ejecucin
rendimiento esperado
Costo y
Proyecto en situacin
rendimientos
tanto econmicamente
favorables
como en estado de
Capacidad de
ejecucin positiva
administradores a tomar
SV +
CV -
SV -
CPI > 1
SPI > 1
Costo y
Proyecto en situacin
30
CPI < 1
rendimientos
econmica y ejecutora
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medidas de correccin.
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31
AC = Coste actual
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32
EV = Valor ganado
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CPIX
33
CPI x SPI
Siendo:
wt1 y wt2 factores de ponderacin. Wt1 + wt2 = 1
CPIX = promedio de los ltimos X periodos (normalmente meses)
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34
Varianza de plazo = SV = EV PV
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35
I/1mes = p/q
I = (p/q) x 1 mes
p = EV - PVC
q = PVC+1 - PVC
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36
Predictores
Con ES se proporciona facilidad a la hora de decir si un proyecto terminar en el plazo
previsto o por el contrario se encuentra en demora.
Al igual que en VG existen varios predictores:
El primero de ellos mediante la duracin planeada:
TSPIP = (PD-ES)/(PD-AT)
Siendo:
o PD = Duracin planeada
o ES = Earned Shedule
o AT = Tiempo actual
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37
Observamos que PD-ES es comparable con el BAC-EV que utilizamos en Valor Ganado.
TSPI
PREDICCIN
>1
Para estimar la finalizacin del proyecto existen dos formas, la forma simple y la forma
general.
Forma simple: IEAC(t)SPI(t) = PD/SPI(t)
Siendo:
PD = Duracin prevista
SPI(t) = Indice de rendimiento de calendario
Forma general: IEAC(t)PF(t) = AT + (PD-ES)/PF(t)
Siendo:
AT = Tiempo actual
PD = Duracin prevista
ES = Earned Schedule
PF = Factor de rendimiento
Varianza de finalizacin: VAC(t) = PD-EAC(t)
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PD = Duracin prevista
38
Siendo:
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39
Verificacin de la teora
El anlisis indica que el comportamiento anormal de los indicadores del valor ganado
EV, SV y SPI, se superan mediante el empleo de los mtodos de clculo de Earned
Schedule (ES). La aplicacin de ES proporciona indicadores horarios que se comportan
correctamente durante todo el periodo de ejecucin del proyecto
Walter H. Lipke6
La afirmacin de Lipke donde dice que la aplicacin de ES proporciona un conjunto de
indicadores, que se comportan correctamente en el periodo de ejecucin del proyecto ha
sido confirmada
Kym Henderson7
Los resultados revelan que el mtodo de ES supera, en la media, todos los otros mtodos
de previsin
Los resultados del estudio de V&V indican que el mejor pronstico del mtodo ES se hace
usando la eficiencia en el rendimiento horario del trabajo realizado SPI(t)
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40
AT = 7
El proceso tiene dos componentes:
1) N de periodos (C) del PMB para el cual EV PV
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41
Ejemplo 1:
EV = 100
I = (100-90) / (110-90)
PV (mayo) = 90
I = 0,5 meses
PV (junio) = 110
SV(t) = ES AT = 5,5-7
SPI(t) = 0,8
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42
Esta prediccin fue estudiada por Lew Hecht que tras los estudios pertinentes realiza
una valoracin positiva en el uso de ES.9
En otro estudio realizado por Vanhoucke and Vandevoorde10 se dijo:
Los resultados revelan que el mtodo de ES supera, en promedio, todos los otros mtodos
de previsin
La otra frmula para la prediccin de la duracin de un proyecto es la forma bsica:
IEAC(t) = AT + (BAC EV) / PF
Siendo:
o IEAC(t) = Tiempo que queda para el final
o AT = Tiempo actual cuando se realiza el control
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43
11
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44
W. H. Lipke11
Descripcin
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45
Corolario
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Tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada contribuirn con
46
Contribuyen
NO Contribuyen
Tarea A
Tarea B
Tarea C
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47
presupuesto.
monetarias. Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido
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48
SV = Desviacin de la programacin
menor que el coste planificado o, que deberamos haber gastado menos dinero del
inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad
positiva quiere decir que vamos adelantados en programacin, por lo que tendramos
que haber gastado ms dinero del inicialmente presupuestado.
El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado dado el
progreso del trabajo, valorado segn el coste presupuestado. Eso no quiere decir que
nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este ltimo valor lo da el coste realizado
que, como su nombre indica, no es ms que el dinero que ha salido de la caja del
proyecto hasta el momento. Con todo esto surge una nueva magnitud para medir la
desviacin en coste del proyecto:
CV = BCWP ACWP
Siendo:
ACWP = Coste realizado
BCWP = valor ganado
CV = Desviacin en coste
Si la desviacin en coste es negativa quiere decir que estamos gastando ms que lo que
deberamos, mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma forma que
existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el
caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Una vez
determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicndolo por el coste
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49
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50
magnitudes se permite efectuar una prediccin acerca de cul podra ser el coste final
Llamaremos BAC al presupuesto total del proyecto (no es ms que el coste planificado
acumulado BCWS al final del proyecto). La nueva magnitud que queremos hallar va a
ser el nuevo presupuesto estimado despus de conocer la situacin en un momento
dado del proyecto, lo llamaremos EAC. Extrapolaremos linealmente, mediante una
sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al
final del proyecto.
EAC =
Siendo:
EAC = Nuevo presupuesto estimado despus de conocer la situacin
BAC = Presupuesto total del proyecto
ACWP = Coste actual
BCWP = Valor ganado
Otra prediccin que podemos realizar es la de desviacin que tendramos al final del
proyecto. Le llamaremos VAC.
VAC = BAC EAC
Siendo:
VAC = Desviacin a final del proyecto
BAC = Presupuesto total del proyecto
EAC = Nuevo presupuesto estimado
As tambin podemos obtener lo que nos quedara por gastar, lo llamamos ETC:
ETC = EAC ACWP
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51
Siendo:
CV, SV,
EAC, VAC,
ETC
52
Anlisis
valor
ganado
Pgina
BCWS,
ACWP,
BCWP
Los tres nicos datos que necesitamos para alimentar el proceso son BCWS, ACWP
y BCWP. El proceso es puro y simple algoritmo, puede por lo tanto ser
automatizado.
Hay que realizar la labor proactiva de hallar los datos, se hallan una vez y sirven
para todo el proyecto, solamente quedaran dos datos a medir durante los puntos de
control del proyecto. Si disponemos de datos tendremos resultados. Y si
disponemos de estos datos pero errneos, lo que debemos tener por seguro es que
el anlisis del valor ganado no nos ofrecer datos confiables.
El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el anlisis no se debe a que sea una
mala herramienta o sea difcil de utilizar, sino a no saberla utilizar o no tener los
ingredientes bsicos para ponerla en funcionamiento.
Diego Navarro
Actualmente disponemos de gran cantidad de software de gestin de proyectos,
pero hay que tener claro el funcionamiento y no ignorar las limitaciones del sistema,
tan solo son herramientas para facilitar el uso del anlisis del valor ganado.
Soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos
Goethe
Esta frase de Goethe sintetiza la aplicacin y uso del valor ganado, hay que saber
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53
que datos introducir y el lugar correcto para que el anlisis funcione correctamente.
Siendo:
CPI = ndice de rendimiento del coste
BCWP = Valor ganado
ACWP = Coste actual
Y eficiencia en programacin:
SPI =
Siendo:
SPI = ndice de rendimiento de programacin
BCWP = Valor ganado
BCWS = Coste planificado
En ambos casos obtendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va
segn lo previsto. Pero, si hay hecho ms de lo previsto la eficiencia ser mayor que 1;
mientras que si se hasta menos que lo realmente aportado la eficiencia en coste ser
mayor que 1. El valor1 ser el umbral, y adems, permite comparar valores de
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54
En la figura vemos un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las
tareas. La lnea vertical azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro
de las barras de tarea representa la planificacin, mientras que el rojo representa lo
que se ha hecho hasta la fecha representada en la lnea azul.
Cada cuadrado representa un euro. As, el coste planificado acumulado hasta la fecha
marcada por la lnea azul vendr dado por la suma de todos los cuadrados, tanto
negros como rojos que estn situados a la izquierda de la lnea azul.
BCWS = 33
Eso es todo lo que se debera haber hecho segn lo planificado. El valor ganado es todo
lo que se ha hecho hasta la fecha y vendr dado por la suma de todos los cuadrados de
color rojo, tanto si estn a la izquierda como a la derecha de la lnea azul. En algunas
tareas se va adelantado, y en otras con retraso.
BCWP = 29
SV = BCWP BCWS = -4
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55
SV = Desviacin en programacin
ES = Programacin ganad
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Siendo:
56
SV(t) = ES AT
Las claves para el clculo las encontramos en el rea delimitada con un crculo.
Consideraremos que la porcin de curva BCWS comprendida entre los valores BCWS(5)
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57
y BCWS(6) es recta.
BCWP7 "#5
BCWS6 "# 5
58
-# = n +
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=
Glosario
BCWS
BCWP
ACWP
SV
Schedule Variance
Desviacin en programacin
CV
Cost Variance
Desviacin en coste
SPI
CPI
EAC
Estimated At Completion
ETC
Estimated To Completion
AT
Actual time
ES
Earned Schedule
Programacin ganada
SV(t)
Schedule Variance
Desviacin en programacin
SPI(t)
programado
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59
finalizacin
El entorno actual
Sistemas de control de
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60
programacin
la contabilidad de costes.
Contabilidad.
61
o Control presupuestario.
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o Valor ganado
Secuencias de actividades.
Un diagrama de red es la expresin ms clara para observar la secuencia de todas las
actividades de un proyecto.
Estas secuencias pueden ser secuencias lgicas, hablando constructivamente,
secuencias vinculadas por la terminologa constructiva
Armar soportes Encofrar Hormigonar
Otra secuencia posible es la secuencia convencional, vinculadas unas actividades con
otras por convenio.
Instalacin electricidad Instalacin de climatizacin
Los tipos de vnculos que nos podemos encontrar entre las diversas actividades son
del tipo:
Fin a comienzo; el final de una actividad determina el comienzo de otra.
Comienzo a comienzo; el comienzo de una actividad determina el comienzo de
otra.
Fin a fin; el fin de una actividad determina el fin de otra.
Comienzo a fin; el comienzo de una actividad determina el fin de otra.
A estos vnculos se les puede otorgar un retraso o adelanto, es lo que se denomina
desfase, que resultar positivo si es un retardo en la actividad y negativo si presenta
adelanto.
Adems hay que tener en cuenta que existen secuencias imposibles, que no pueden
ocurrir por contraindicar una secuencia lgica, o debido a restricciones de
simultaneidad.
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62
Pgina
63
Desarrollar programacin.
Existen diversos sistemas que nos ayudan a controlar la programacin y calcular el
calendario del proyecto.
Utilizamos diagramas de Gantt, nivelacin de recursos mediante histogramas, curvas S.
Para despus comprimir o descomprimir actividades segn nos interese a partir de la
lnea base.
Controlar programacin.
El ltimo paso en la gestin del tiempo es el control de la programacin. Se mide el
desempeo del trabajo y segn los resultados se proponen medidas correctoras.
Definir actividades
Secuencias de actividades
Estimacin recursos
Estimacin duracin de
actividades
Desarrollar programacin
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GESTIN DEL
TIEMPO
64
Controlar
programacin
Redes de flecha
Se trata de representar grficamente las actividades y sus vnculos formando
secuencias.
Los elementos de una red son:
ACTIVIDAD
duracin
La actividad ha de estar identificada con un nombre y una duracin, mientras que los
sucesos han de seguir un orden, siendo i<j.
Las actividades son acciones especficas, tareas, operaciones o trabajos de
construccin. Podemos decir que son la descomposicin de un proyecto, donde su
ejecucin es necesaria para la finalizacin.
Llamamos suceso, evento o acontecimiento a un instante en el tiempo que puede ser
infinitesimalmente pequeo. Marca el principio y el fin de la actividad.
Las actividades se pueden clasificar:
Actividades en serie:
C
D
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65
Actividades en paralelo:
A
dur
es
dur
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tiempo de comienzo y el tiempo del fin en que las actividades pueden ocurrir.
66
TE
TL
ACTIVIDAD
duracin
TL
TE
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67
TE
TL
i
ACTIVIDAD
duracin
TL
TE
j
Con los resultados obtenidos surge un nuevo concepto, se trata de la criticidad, que
sucede en aquellas actividades donde no existe holgura alguna.
Se denomina ruta crtica a la secuencia de sucesos y actividades crticas desde el
suceso inicial hasta el suceso final. Siempre, al menos en toda red existe una ruta
a todo el proyecto.
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Cualquier retraso en el final de una actividad crtica afectar al final de la red, es decir
68
crtica.
0
DN DA
Siendo:
CA = Coste acelerado
CN = Coste normal
DN = Duracin normal
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69
DA = Duracin acelerada
CI
CI = a x n
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70
CE
c. Coste total
CT = CD + CI
CT = CD - CI = (PUC n) (a n) = (PUC a) n
Si PUC > 0 CT > 0 Aumenta el coste total
Si PUC = a CT = 0 Los costes son los mismos
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71
Cadena crtica
Todo el mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto,
y si lo hacen quiere decir que comprometieron las especificaciones originales,
especialmente en sistemas o diseo de productos.
E. Goldratt12
Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas al inicio de todo
proyecto. Se producen gran cantidad de cambios durante el transcurso de las
actividades del proyecto.
Los recursos necesarios para la realizacin de todo proyecto, muchas veces no estn
disponibles cuando se les necesita. Y esto sucede desde los recursos a otras cosas
necesarias como informacin, especificaciones, materiales, diseos, autorizaciones
Otras veces se excede del presupuesto inicial, o se han de repetir los trabajos
demasiadas veces.
Ante todo esto quien se encarga de realizar las predicciones de la duracin de las
actividades se protege incrementando el tiempo estimado.
Y pese a ese incremento en la estimacin todava siguen los proyectos sin terminar con
el tiempo previsto y dentro del presupuesto original.
Ante el final fuera de plazo, para remediarlo las empresas tratan de solucionarlo
mediante horas extras de sus trabajadores, reduciendo especificaciones iniciales,
realizando menos pruebas, aumentando el n de trabajadores, salindose as del
presupuesto original.
El modo para mejorar el rendimiento de la organizacin es induciendo la busca de
12
Pgina
72
ocurrir
en
cualquier
otro
punto
del
proyecto.
Pgina
puedan
73
Mover las protecciones para defender la cadena crtica de las alteraciones que
permitiendo as la toma de
decisiones.
Mediante la cadena crtica, el sndrome del estudiante prcticamente desaparece, se
tiene un mejor enfoque en que actividades controlar prioritariamente. Terminar a
tiempo y dentro del presupuesto es el principal objetivo, adems de cumplir las
especificaciones otorgadas al inicio del proyecto, obteniendo as un producto con la
calidad requerida.
Se dice en programacin, que a los proyectos siempre se les agota el tiempo, no las
excusas
13
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74
E. Goldratt13
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75
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
o Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros
naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido
nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
o Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms
de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de
terminacin del proyecto.
o Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede
que dos aristas recibieran la misma denominacin
Para estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener
experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y
programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad es
una variable aleatoria de distribucin de probabilidad Beta Unimodal de parmetros (a,
m, b) donde :
to = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una
actividad.
tm = Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad
tp = ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una
actividad.
te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente
to + 4 tm + tp
6
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= 45 =
76
frmula:
Pgina
77
Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha, hacia el
nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una red PERT se
comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se dibujan las actividades que
no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras
actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las
restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el
dibujo de la red preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que
llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas
que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades
terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto.
La duracin esperada del proyecto (T) es una variable aleatoria proveniente de la
suma de otras variables aleatorias, las duraciones esperadas de las actividades de la o
las rutas crticas del proyecto y por lo tanto su variabilidad depender de la
variabilidad de todas las actividades crticas del proyecto. Se tiene entonces que la
Pgina
78
varianza y la desviacin estndar de la duracin esperada del proyecto est dada por:
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79
Pgina
80
Redes de precedencia
En los proyectos puede haber actividades que no necesariamente empiecen cuando
termine la actividad predecesora, sino que pueden empezar mientras la primera est
todava en progreso, o hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.
Mediante CPM y PERT no se permiten establecer relaciones especiales que pueden
haber entre una actividad y otra.
Para poder resolverlo se utilizan las redes de precedencia, donde al contrario que en
los diagramas de flecha, las actividades se representan en los nodos, y las flechas
sirven nicamente para conectar las actividades, as como especificar el tipo de
relacin entre una y otra. Los nodos se representan con rectngulos, con espacios a la
izquierda y a la derecha de ellos para indicar los TMPC, TMTC, TMPT y TMTT para
cada actividad
Entre las actividades vinculadas como hablbamos anteriormente (de final a comienzo,
de comienzo a comienzo, de final a final y de comienzo a final), pueden existir desfases
entre los comienzos y los finales de las actividades.
Los retardos aaden ms tiempo al proyecto mientras que los adelantos le restan
tiempo al proyecto. Adems el desfase puede ser nulo.
+7
10
18
A
25
35
43
42
50
B
30
72
80
retraso.
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81
10
-7
35
A
25
57
82
3
-7
B
30
50
33
80
En este otro grfico en cambio se observa como existe un vnculo de comienzocomienzo entre las actividades A y B con un desfase de adelanto de la actividad B
respecto de la A de 7 das.
10
35
A
25
55
80
B
30
50
35
80
20
73
A
25
35
98
7
75
B
5
17
80
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12
82
Y por ltimo hemos visto el caso donde el vnculo existente es comienzo-fin con un
retraso de 7 das.
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83
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84
TMPC
ACT
TMTC
Siendo:
ACT = Actividad
TMPC = Tiempo ms pronto de comenzar
TMTC = Tiempo ms tarde de comenzar
D= Duracin de la actividad
d = desfase
Los vnculos permitidos en Roy son final-comienzo, comienzo-comienzo, comienzofinal y final-final.
Adems puede haber desfases, adelantos y retrasos, y se puede utilizar el % en ellos.
20
25
40
B
50
25
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10
A
85
Final - comienzo
Comienzo - comienzo
10
25
A
25
35
25
B
50
Final final
10
25
A
45
15
B
20
50
Comienzo - final
25
25
65
20
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5
B
86
45
Tiempo
cero
IDA
TMTT =
TMPT
VUELTA
Mrgenes
Criticidad
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87
Blandas
No comenzar antes de...
No comenzar despues de...
No finalizar antes de...
No finalizar despus de...
>3
A
3
A
B
C
88
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Duras
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89
Diagramas de Gantt
Herramienta grfica cuyo objeto es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para las
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
Henry Laurence Gantt fue quien entre 1910 y 1915 desarroll y populariz este tipo de
grficos.
A pesar de que en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes
entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino
crtico del proyecto y permite reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin
de recursos y la determinacin del presupuesto. Resulta til para la relacin entre
tiempo y carga de trabajo.
El diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de
Pgina
90
trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo.
14
Microsoft Excel es una aplicacin para manejar hojas de clculo. Este programa es desarrollado y distribuido por
Microsoft, y es utilizado normalmente en tareas financieras y contables.
15
OpenOffice.org Calc es una hoja de clculo Open Source y software libre compatible con Microsoft Excel. Es parte
de la suite ofimtica OpenOffice.org. Como con todos los componentes de la suite OpenOffice.org, Calc puede usarse
a travs de una variedad de plataformas, incluyendo Mac OS X, Windows, GNU/Linux, FreeBSD y Solaris, y est
disponible bajo licencia LGPL.
16
OpenProj es un software de administracin de proyectos diseado como sustituto de sobremesa completo para
Microsoft Project, capaz de abrir archivos de proyecto nativos de dicho programa. OpenProj fue desarrollado por
Projity en 2007. Se ejecuta en la plataforma Java, lo que permite ejecutarlo en una variedad de diferentes sistema
operativos
17
Knowledge Management Key (KMKey) es un software libre de gestin del conocimiento va web que agrupa tres
productos bajo una misma plataforma: KMKey Project: para la planificacin, gestin y control de sus proyectos;
KMKey Quality: integra el Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin; KMKey HelpDesk: donde apoyar el
servicio de atencin al cliente y mantenimiento. Utilizando uno de los productos o una combinacin de ellos y dada su
facilidad de configuracin podr adaptar la solucin a las necesidades de su organizacin.
18
KPlato est creado por Calligra Suite (creada a partir de KOffice) es una suite ofimtica multiplataforma, libre y de
cdigo abierto para el proyecto KDE, aunque es independiente de este. Es una aplicacin para la gestin de proyectos
moderadamente grandes con mltiples recursos. Es capaz de generar diagramas de Gantt para mostrar la
temporalizacin de las tareas, permite usar dependencias entre tareas, usa estructuras de desglose de trabajo en
forma de rbol, etc.
19
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Planner es una herramienta para planear, programar y seguir proyectos para el escritorio GNOME. Es una aplicacin
GTK+ escrita en C y licenciada bajo GPL. Planner puede almacenar sus datos en ficheros XML o en una base de datos
postgresql. Los proyectos pueden ser impresos en PDF o exportados a HTML para una visualizacin simple desde
cualquier navegador web. El programa permite: Gestin de calendarios, Gestin de recursos, Seguimiento del avance
del proyecto, Enlazar tareas, Exportacin a diferentes formatos.
91
20
Aplicacin
Estudio sobre la
planificacin y el control de
los proyectos en empresas
constructoras de la zona de
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92
la Vall dAlbaida
El fin de esta parte del proyecto es el conocer la manera de trabajar de las empresas
constructoras.
He focalizado el estudio en la zona de la Vall dAlbaida, intentando abarcar empresas
que mostraran la mayor profesionalidad e inters por colaborar en el estudio.
Se ha realizado mediante conversaciones con los diferentes tcnicos responsables de
las reas de planificacin y control de ejecucin de las obras en las empresas.
La encuesta empieza abarcando el tema de la planificacin y cul es la manera de
actuar de las empresas a la hora de ejecutar un proyecto en cuanto a planificacin,
mostrando sus diferentes formas de trabajo.
En el eje central de la entrevista sale a la luz el tema de Valor Ganado, el eje central de
este proyecto. Tema el cual es expuesto y del que se ofrecen sus conocimientos y
opinin.
Para concluir unas preguntas generales sobre temas relacionados con la planificacin.
A continuacin el modelo de encuesta y el material con el que me apoyo a la hora de
realizar la exposicin sobre VG.
Seguidamente despus de exponer el material, presento las empresas y sus
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93
correspondientes entrevistas.
SI
Lo utilizais?
Os sirven los
resultados
obtenidos?
NO
Despus de la
explicacin, os
parecen
interesantes los
datos que aporta?
Lo pondris en
prctica en vuestros
proyectos?
culpa?
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94
Coste
presupuestado
FIJO /
REFERENCIA
Coste real
Coste
presupuestado
del trabajo
realizado (Valor
ganado)
95
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BCWS, ACWP,
BCWP
Anlisis valor
ganado
Para una mejor observacin del desfase de programacin: Programacin ganada (ES)
-# = n +
BCWPAT ! "#)
BCWSn + 1 ! "# )
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96
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97
En la empresa se abarcan dos tipos de obra, la obra pblica y la obra privada. Con
ello hay diferentes maneras de actuar segn el proyecto que se abarque. Las obras
pblicas, todas ellas deben contener un planning, que se realiza antes del inicio de
la obra, aunque sabiendo que lo fundamental en la obra pblica es terminar en el
tiempo que se establece previamente y llegar a la fecha fin con el proyecto
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98
terminado.
Sabemos que existen requisitos segn nos encontremos en las obras pblicas o
privadas, no es lo mismo a la hora de enfocar la realizacin de la obra.
Este es el principio de lo que puede adoptarse, porque no, a todos los apartados
donde se necesite un control.
Tenis en cuenta los resultados obtenidos a la hora de desarrollar vuestros
proyectos?
Por supuesto que se tienen en cuenta los resultados y las notificaciones que se van
realizando en el da a da.
Con las informaciones recibidas se tiene que decidir por donde se puede exprimir
ms el proyecto o por donde se est perdiendo dinero o recursos.
Cunta gente se dedica a ello?
Bsicamente nuestra estructura de trabajo tcnica, es decir la que tiene en cuenta
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99
Sector Privado
Sector Pblico
Tcnico
ppal
Tcnico
ppal
Auxiliar
Auxiliar
Encargado
Auxiliar
Auxiliar
Encargado
Personal
propio
Personal
propio
Personal
solicitado
Personal
solicitado
Como vemos la estructura se divide en dos, una estructura para el sector pblico y
otra para el sector privado.
En las dos existe un tcnico principal que es el que est en el escaln ms alto, que
se apoya sobre tres personas, dos auxiliares en constante contacto con el exterior y
con toda informacin que le pueda resultar vlida para la ejecucin del trabajo, y
la persona nexo de unin con el trabajo en la obra que es el encargado.
Este ltimo a su vez est en contacto con suministradores y responsables de que la
obra cumpla un plazo determinado o un coste determinado.
Hay reuniones para compartir con todos los responsables el seguimiento y
evolucin de los proyectos?
proyecto.
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reuniones semanales entre directivos y encargados para informar del estado del
100
No estn seguros.
Despus de la informacin facilitada se puede decir que informa, s, que aporta
datos interesantes en todo desarrollo.
Una buena planificacin es la base de un proyecto para que se lleve a cabo sin
problemas.
La planificacin depende tambin del staff tcnico del que se disponga, en esta
cabo.
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no slo una obra, sino el conjunto de todos los proyectos que se est llevando a
101
empresa por ejemplo necesitara de ms staff, ya que resulta muy difcil planificar
Ah exponen como ejemplo un caso particular que les ha ocurrido. En una obra de
rehabilitacin. Un proyecto complicado pero muy bien especificado, pero a las
primeras de cambio nada ms empezar, surge un imprevisto al encontrarse con
restos arqueolgicos. Es algo que se poda encontrar debido a la situacin en la
que se encontraba, pero no de la magnitud en la que se encuentran. Se paraliza la
obra, los analistas arquelogos se hacen dueos, y los trmites administrativos y
burocrticos hacen que se prolongue el comienzo de nuevo de las obras.
Adems si a eso le sumas cuando empiezas de nuevo que el arquitecto es muy
meticuloso en sus especificaciones, frena el desarrollo de la obra. Esto provoca que
incluso la propia direccin facultativa le quite inters al proyecto dejndolo en un
segundo margen, sin descuidarlo claro.
Los trmites administrativos son lentos, ya que se tiene que pedir una prrroga
para que el proyecto termine, y esto no facilita las cosas.
En otros casos han sido proyectos mal detallados, con falta de especificaciones los
que provocan un sobrecoste o que se prolongue en el tiempo la realizacin.
En definitiva, existen proyectos donde uno mismo es el que tiene el timn y sabe
dnde tiene que exprimir al mximo sus posibilidades, pero existen otros sobre
todo hablando de la obra pblica, en donde es la administracin la que tiene el
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102
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ello se rene el equipo tcnico y los encargados para abordar todo lo que har
103
Direccin
tcnica
Arq.
tcnico
Encargado
Arq.
tcnico
Ing. Tec.
O. Publ.
Encargado
Como vemos existe una estructura jerrquica, pero no existen escalones en cuanto
a informacin. Una buena comunicacin entre todos es fundamental para el buen
funcionamiento.
Son por tanto todos ellos encargados de contribuir en la planificacin y control,
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desviaciones y las compras para reducir costes as como errores del proceso.
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tambin.
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la obra.
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dinero.
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Caso prctico
Caso prctico
Procedemos al anlisis mediante el sistema de Valor Ganado a un proyecto basado en
la realizacin del acondicionamiento y vallado de un solar.
En principio se trata de acondicionar una parcela para la futura construccin de un
almacn, y el vallado del mismo.
El acondicionamiento est basado en el desbroce del mismo, as como su desmonte
para alcanzar las cotas de nivel deseadas. Una vez acondicionada la parcela, se procede
a la ejecucin de muros de contencin y cimentacin para la futura construccin de
una nave en el lugar.
Tras la terminacin de los muros se proceder al vallado perimetral
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propiedad privada.
114
situacin de la red de agua municipal, la cual pasaba por dentro del solar de la
Esto sucede el da 12 de agosto, que obliga a detener la obra para arreglar la situacin,
momento que se aprovecha para realizar el CONTROL mediante VALOR GANADO para
saber la situacin en la que se encontraba la obra en dicho momento, tanto a nivel de
ejecucin que ms o menos se prevea de un 40 % realizado de la misma, como en
cuanto a nivel econmico, para ver si distaba mucho el coste del presupuesto realizado.
En el anejo III podremos comprobar los clculos realizados y que a continuacin
expongo.
Segn el planning previsto el final del da 12 coincide con la finalizacin de la ejecucin
del muro 1, y al da siguiente se iniciara la construccin del muro 2 ya que su
cimentacin tambin estara terminada.
Se habran por tanto concluido ya, segn el planning, las actividades de acondicionar el
terreno, excavacin de zanjas, hormign de limpieza del muro 1, su correspondiente
cimentacin y ejecucin de la pantalla. As como tambin la cimentacin del muro 2 y
su precedente vertido de hormign de limpieza.
Estamos hablando por tanto de actividades planificadas, con un coste planificado. En
Valor Ganado se le denomina a este valor BCWS, que no es, ni ms ni menos que la
programacin que haba prevista que se realizara hasta el momento del control. En
nuestro caso se trata de la cifra de 28.012,50
Por otro lugar, para el clculo de los indicadores que nos proporcionan informacin,
adems del coste previsto o programado, nos hace falta el coste actual real a da del
control, y el coste presupuestado del trabajo realizado.
En cuanto al coste real actual, a da del 13 de agosto, ya que tomamos que el da 12 ha
concluido, suma el importe de 38.471,55 . Podemos ver el control de los gastos en el
Anejo IV. En Valor Ganado recibe el nombre de ACWP. Este importe est formado por
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vistazo vemos que nos estamos gastando ms dinero de lo previsto, pero, esta
115
la suma del coste de todas las actividades realizadas hasta la fecha. En un simple
observaremos con los indicadores de Valor Ganado, que nos ofrecen las respuestas a
esta y otras preguntas.
Y ahora nos falta por descubrir cul es la cifra del Valor Ganado. Se denomina as al
coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP). Es el trabajo que se ha realizado
realmente hasta el da del control pero no a su coste real, sino al coste que estaba
previsto en un primer momento, en el presupuesto.
En nuestro caso se trata de la cifra de 37.904,55 . Este es el importe del trabajo
realizado hasta el da 12 de agosto al coste que estaba previsto en el presupuesto
inicial.
Con estos tres puntos bsicos, BCWP, BCWS y ACWP junto con la planificacin del
proyecto son con los que trabaja el sistema de Valor Ganado.
Podemos dar los resultados del control de la siguiente forma:
Existe una desviacin en cuanto a programacin, es decir, respecto a lo
programado inicialmente, nuestro proyecto difiere 9.892,05 . La cifra es
positiva, lo que indica que en cuanto a rendimiento, estaremos por delante de lo
previsto inicialmente, se puede decir que iremos adelantados respecto a lo
previsto.
La desviacin en cuanto a coste es de -567 . Como vemos una cifra negativa
pero no muy grande. Estaramos hablando entonces que nuestro proyecto
avanza hablando del coste en sentido negativo, es decir, gastando ms de lo
previsto inicialmente.
El presupuesto estimado de finalizacin, es decir, el importe que costar la obra
si todo sigue igual que hasta ahora, ser de 154.379,27 . Un dato a tener en
cuenta ya que nos indica que existe una desviacin de -2.275,27 respecto a lo
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116
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117
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118
Conclusiones
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119
impulsar nuevos mtodos en las empresas que ayuden a tomar decisiones adecuadas
su funcionamiento, sabemos que con pocos datos captados, que podemos llamar
inputs de informacin, ofrece una serie de respuestas ms que interesantes a la hora
de comprobar el estado de un proyecto.
Cuatro podramos decir que son los inputs necesarios, estamos hablando de una
buena planificacin, realizada con la mayor precisin posible, sabiendo que a da de
hoy existen voces expertas o herramientas que facilitan el trabajo. Este junto al
presupuesto, otro input que habitualmente disponemos de l en todos los proyectos
que se realizan hoy en da. Y los otros dos son los que hay que controlar el da que
queremos realizar el control, se trata del coste real, es decir, la situacin con la que se
encuentra actualmente el proyecto, en cuanto a costes monetarios como en cuanto a
programacin. Y por ltimo est el input del valor ganado. Se le denomina as a la
cantidad generada durante el proyecto hasta la fecha del control, se trata del trabajo
realizado realmente pero al precio que estaba marcado en un principio. Todos
sabemos que el precio puede variar desde la planificacin hasta la ejecucin. Bien pues
para averiguar el valor ganado utilizamos el coste planificado en un primer momento.
Y conociendo stos inputs ya podemos automatizar el sistema, ya que Valor Ganado
se basa en unos indicadores y predictores, que como su nombre indica nos indican y
predicen situaciones de nuestro proyecto.
Los indicadores nos muestran el estado actual, mientras que mediante los predictores
podemos aventurar a averiguar qu suceder con el proyecto si todo sigue como est
transcurriendo hasta el da del control.
Por lo tanto despus de realizar VG nos encontramos con informacin que nos
permitir tomar decisiones, atribuiremos adelantos o atrasos a actividades especficas.
Pero todo tiene sus pros y sus contras. Cuando analizamos mediante valor ganado
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forma que se exige para que los resultados no presenten duda alguna.
BCWS
BCWP
ACWP
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122
Planifica
cin
Control
Desarrollo
Sin lugar a dudas todas coinciden en reuniones entre los diferentes puestos de trabajo,
cada empresa con una frecuencia, teniendo en cuenta la diferencia entre el volumen de
ejecucin de las empresas.
En un principio, en cuanto a planificacin, las empresas no estn acostumbradas a
seguir un protocolo fijo, sino que se adaptan a los proyectos. Sobre todo cuando
diferenciamos proyectos de obra pblica o proyectos en el sector privado.
En la obra pblica se realizan los plannings obligatorios, pero teniendo en cuenta que
lo que importa realmente es llegar a la fecha fin o prevista para la finalizacin sin
ningn tipo de problema, ya que es clave.
En el sector privado, al otorgar ms libertad, pues as actan tambin las empresas,
siempre adaptndose a la situacin del proyecto.
La lnea base es de un estudio previo al comienzo de las obras donde se analizara todo
el proceso, y donde se distribuyen los trabajos y funciones, y despus constantes
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123
reuniones peridicas para intercambiar informacin, para que todos y cada uno de los
Interesante propuesta la que estaba poniendo en prctica una de las empresas, la cual
estaba desarrollando su propio software para chequear diariamente diversas tareas a
pie de obra. Este chequeo lo realiza el personal encargado en la obra, y se le
transmitira al tcnico correspondiente automticamente. En un principio iba a
aplicarse a chequeos de seguridad, pero si funcionaba bien pensaban aplicarlo al resto
de departamentos, y entre ellos, el de programacin y control.
Las decisiones y resultados que se obtienen en las reuniones entre miembros del
equipo encargado del control y planificacin son tomados en cuenta cada uno en su
disciplina, y se encarga de ordenar los correspondientes cambios si son necesarios.
En cuanto a Valor Ganado, se puede obtener una clara reflexin, y es que el sistema no
era conocido por ninguno de ellos, aunque los datos proporcionados se acercan a los
sistemas utilizados por ellos. Por tanto aparentemente una valoracin positiva del
sistema despus de conocer los datos que aporta.
En cambio el problema surge a la hora de la aplicacin. El entorno actual en el que nos
estamos moviendo, frenado por la crisis econmica, obliga a las empresas a cuidar el
ms mnimo detalle, y ven que en un principio la aplicacin de VG necesita de
dedicacin para controlar todos los inputs necesarios en el momento del control. Y
esta dedicacin se traduce en mano de obra, algo que se est intentando reducir al
mximo en las empresas.
La informacin proporcionada por Valor ganado es de sumo valor para toda empresa
que desee llevar un buen control, por lo que nadie renuncia a su utilizacin en un
futuro.
Las empresas presentan dudas a la hora de obtener los inputs de informacin sobre
todo si se est realizando un gran proyecto y el control se realiza en mitad de un
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125
789
123456
789
!"#!$%&
123456
789
123456
Anejo II
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143
Presupuesto
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144
SUBTOTAL 19.012
m3 Hormign HA25/IIA en muros, con un espesor de 30 cm.
incluyendo encofrado, llenado, vibrado, desencofrado y curado. Con
una cuanta aproximadamente de 38 kg/m3. Realizado el encofrado
a 1 cara.
Muro 1: 80 m3 a 128 /m3 10.240
Muro 2: 66 m3 a 128 /m3 8.448
SUBTOTAL 18.688
m3 Hormign HA25/IIA en muros, con un espesor de 30 cm.
incluyendo encofrado, llenado, vibrado, desencofrado y curado. Con
una cuanta aproximadamente de 38 kg/m3. Realizando el
encofrado a 2 caras.
Muro 3: 86 m3 a 111 /m3 9.546
Muro 4: 59 m3 a 111 /m3 6.549
SUBTOTAL 16.095
m2 Bloque de hormign de 40 x 20 cm. a una altura de 3,5 m y
rematado con un zuncho superior con pilares de bloques rellenos
de hierro y hormign cada 5 m.
400 ud. x 27 /m2 . 10.800
m3 Relleno de tierras y zahorra incluyendo extendido de capas,
regado y compactado.
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145
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146
2 x 4.000 8.000
Resumen:
I.
II.
III.
IV.
Cimentacin 19.012
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Valla metlica2.724
XI.
Puertas metlicas8.000
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147
a. TOTAL. 152.104
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147
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148
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149
Anejo III
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149
CONTROL /DIA 13
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150
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151
- 5.908 en desmonte
- 4.536 en zanjas
- 2.550 en hormign de limpieza
- 12.028 en cimentacin
- 12.882,55 en ejecucin de los muros
Que suman la cifra de: 37.904,55
BCWP = 37.904,55
x BAC =
.,
.,
x 152.104 = 154.379,27
.,
.,
= 0,98
.,
.,
= 1,35
Pgina
o SPI =
152
Anejo IV
Pgina
153
Control de gastos
FECHA
29/07/10
29/07/10
30/07/10
30/07/10
30/07/10
30/07/10
30/07/10
30/07/10
30/07/10
02/08/10
03/08/10
03/08/10
04/08/10
04/08/10
05/08/10
05/08/10
05/08/10
05/08/10
05/08/10
05/08/10
05/08/10
06/08/10
06/08/10
06/08/10
06/08/10
06/08/10
09/08/10
09/08/10
09/08/10
10/08/10
10/08/10
11/08/10
11/08/10
12/08/10
12/08/10
06/09/10
06/09/10
06/09/10
07/09/10
07/09/10
CANTIDAD
8,00
4,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
6,00
5,00
8,00
8,00
8,00
8,00
6,00
6,00
8,00
8,00
8,00
8,00
8,00
6,00
8,00
8,00
4,00
8,00
8,00
6,00
8,00
8,00
8,00
8,00
5,00
8,00
8,00
8,00
PRECIO
75,00
75,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
69,00
97,15
97,15
97,15
97,15
97,15
69,00
69,00
69,00
75,00
69,00
75,00
75,00
97,15
69,00
69,00
97,15
69,00
97,15
97,15
97,15
69,00
69,00
97,15
97,15
97,15
97,15
69,00
69,00
75,00
75,00
75,00
IMPORTE
600,00
300,00
552,00
552,00
552,00
552,00
552,00
552,00
552,00
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777,20
777,20
582,90
485,75
552,00
552,00
552,00
600,00
414,00
450,00
600,00
777,20
552,00
552,00
777,20
414,00
777,20
777,20
388,60
552,00
552,00
582,90
777,20
777,20
777,20
552,00
345,00
600,00
600,00
600,00
TIPO
limp
limp
cimentacion
cimentacion
cimentacion
cimentacion
cimentacion
cimentacion
cimentacion
muro
muro
muro
muro
muro
cimentacion
cimentacion
cimentacion
limp
cimentacion
limp
limp
Muro 2
cimentacion
cimentacion
Muro 2
cimentacion
Muro 2
Muro 2
Muro 2
cimentacion
cimentacion
Muro 2
Muro 2
Muro 1 y 2
Muro 1 y 2
cimentacion
cimentacion
limp
limp
limp
Pgina
ALBARAN
59368
59373
59394
59395
59397
59398
59400
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59458
59465
59465
59475
59475
59503
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59511
59514
59515
59516
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59630
59677
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59680
59683
59684
154
Hormign:
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8,00
8,00
8,00
10,00
8,00
10,00
4,00
4,00
4,00
4,00
8,00
8,00
6,00
4,00
8,00
10,00
8,00
8,00
2,00
6,00
8,00
4,00
4,00
4,00
6,00
2,00
8,00
8,00
8,00
8,00
4,00
4,00
8,00
3,00
8,00
3,00
8,00
6,00
4,00
75,00
75,00
75,00
75,00
75,00
75,00
75,00
69,00
69,00
97,15
69,00
75,00
75,00
69,00
69,00
75,00
75,00
75,00
75,00
97,15
69,00
75,00
75,00
97,15
69,00
97,15
69,00
69,00
69,00
79,35
69,00
79,35
69,00
69,00
69,00
79,35
79,35
69,00
79,35
79,35
600,00
600,00
600,00
600,00
750,00
600,00
750,00
276,00
276,00
388,60
276,00
600,00
600,00
414,00
276,00
600,00
750,00
600,00
600,00
194,30
414,00
600,00
300,00
388,60
276,00
582,90
138,00
552,00
552,00
634,80
552,00
317,40
276,00
552,00
207,00
634,80
238,05
552,00
476,10
317,40
limp
limp
limp
limp
limp
limp
limp
cimentacion
cimentacion
Muro 1
cimentacion
limp
limp
cimentacion
cimentacion
limp
limp
limp
limp
Muro 1
cimentacion
limp
limp
Muro 1
cimentacion
Muro 1
cimentacion
cimentacion
cimentacion
Muro 3
cimentacion
Muro 3
cimentacion
cimentacion
cimentacion
Muro 3
Muro 3
cimentacion
Muro 4
Muro 4
155
07/09/10
07/09/10
07/09/10
07/09/10
07/09/10
07/09/10
07/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
08/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
09/09/10
10/09/10
10/09/10
13/09/10
13/09/10
13/09/10
13/09/10
13/09/10
13/09/10
15/09/10
15/09/10
15/09/10
16/09/10
16/09/10
Pgina
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59689
59693
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59709
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59719
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59729
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59733
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59736
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59772
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59804
59810
Hierro:
ALBARAN
1.415
1.451
FECHA
14/07/10
19/07/10
CANTIDAD
2.340
3.470
PRECIO
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0,80
IMPORTE
1.872
2.776
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0,80
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2.045
09/09/10
09/09/10
2.470
39,6
0,80
4,93
1.976
195,22
TIPO
pantallas
barras
zapatas y
muros
cimentacion
mallazo
FECHA
15/09/10
15/09/10
15/09/10
CANTIDAD
1.688
567
69
PRECIO
3,50
9,00
3,50
IMPORTE
5.908
5.103
241,50
TIPO
desmonte
zanjas
relleno
Pgina
ALBARAN
8.071
8.071
8.071
156
Tierras:
Pgina
157
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Pgina
159