LA POLTICA DE SELECCIN DE PERSONAL

Las polticas de seleccin de personal juegan un papel decisivo en el marco de

una poltica global sobre los recursos humanos de la empresa. Toda
organizacin se basa en una cultura formada por principios y criterios.
REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA POLITICA DE SELECCIN DE
PERSONAL
Claridad: Es mejor que este definida formal y explcitamente, de manera que
resulte comprensible para todas las personas que conforman la empresa.
Afinidad y uniformidad: Con la poltica de seleccin de personal, la concepcin
y los objetivos generales de la empresa.
Coherencia: Con la poltica social y con la legislacin laboral vigente.
Flexibilidad: Debe admitir las correcciones y matices concretos para cada caso
particular, adaptndose a cada nivel.
Comunicacin: Debe ser conocida por todos los interesados, y transmitida por
los adecuados medios de comunicacin de la empresa.

LIMITACIONES
PERSONAL

RESPONSABILIDADES

EN

LA

SELECCIN

DE

La principal limitacin que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de

seleccin de personal es que cualquier tcnica que empleemos nos dar una
informacin incompleta para la toma de decisiones, es decir, cada tcnica
aporta lo que se denomina informacin parcial, de forma que se ponen de
manifiesto aspectos concretos y raramente interrelacionados. De aqu se
deduce que el anlisis debe integrar al conjunto de estas tcnicas de forma que
se consiga una apreciacin objetiva y un mayor rigor en los resultados. Es
importante tener en cuenta adems que el proceso no termina con la seleccin
del candidato, sino que es necesario un seguimiento posterior tras la
incorporacin o integracin de este en la organizacin, pues solo as se
conseguir maximizar el xito del proceso.
En cuanto a las responsabilidades, dos son las principales. La primera
relaciona a la empresa con el candidato, es decir, es un proceso que se realiza
entre personas lo cual exige un cuidado del trato, la segunda se basa en que la
metodologa de la seleccin pone de manifiesto al candidato la imagen de la
empresa, es decir, la actuacin en la seleccin debe concordar con la imagen
que la empresa pretende dar al candidato de si misma.

RECLUTAMIENTO INTERNO/EXTERNO

Antes de llevar a cabo el reclutamiento debe procederse a un anlisis de las

necesidades de la empresa. En este sentido, debe explicitarse muy claramente
el anlisis del puesto y del candidato.

ANALISIS DEL PUESTO

El objetivo de este anlisis es recoger informacin de las tareas y funciones

que se realizan en los puestos de la empresa. Como mtodos principales de
anlisis del puesto de trabajo destacan la observacin (participante o no
participante), la entrevista con el ocupante del puesto, entrevista grupal,
reunin de expertos, cuestionario estructurado, cuestionario de preguntas
abiertas, diario de tareas, incidentes crticos, informacin de diseo de
equipamientos, grabaciones de actividades del puesto, registros disponibles
relativos al puesto...
Adems, cabe destacar como respnsales al analista, titular del puesto y al
responsable jerrquico.
En cualquier caso, ser necesario conocer donde esta situado el puesto dentro
del organigrama, cual es la razn de ser del puesto de trabajo y que hace y en
que consiste lo que hace, lugar fsico donde se desarrolla el trabajo, cuestiones
sobre trabajo en equipo, medios de que se dispone, condiciones de
peligrosidad, influencia del puesto en los asuntos claves de la empresa y
caractersticas esenciales para conseguir el mximo rendimiento, y todo esto
es necesario conocerlo previamente a la descripcin del puesto de trabajo.

La descripcin del puesto de trabajo

Una descripcin clara del puesto de trabajo es determinante por varios motivos.
Entre otros, hace que el trabajador conozca el nivel de responsabilidad de cada
puesto, la autoridad, contribuye al desarrollo personal del trabajador, se
consigue un punto de referencia y con ello un sistema de evaluacin y una
poltica salarial justa.

En toda descripcin del puesto de trabajo deben concretarse una serie de

aspectos:

- Denominacin del puesto

- rea (situacin en el departamento, seccin o servicio)
- Dependencia jerrquica directa

- Ubicacin territorial del centro al que pertenece

- Finalidad del puesto
- Descripcin de tareas especificas
- Responsabilidad
- Ambiente de trabajo
- Relaciones
- Dedicaciones
- Disponibilidades
- Estilo de trabajo requerido
- Tcnicas, equipos.
- Evolucin profesional
- Sistema retributivo en que se le encuadra
- Sistema de integracin previsto
- Sistema de supervisin y control
- Criterios de evaluacin

Es importante hacer una diferenciacin entre lo que la empresa y el trabajador

ofrecen:

EL TRABAJADOR ofrece un valor aadido a la empresa, una ventaja

diferencial respecto al resto de candidatos. Adems pone de manifiesto su
situacin personal, formacin y disponibilidad (en trminos de movilidad
geogrfica y funcional), experiencia laboral, compromiso, una serie de valores
propios (capacidades, actitudes y aptitudes)...

LA EMPRESA ofrece un salario, formacin futura, posibilidades de desarrollo

profesional, una organizacin constituida, organigrama claro, contrato...

DESCRIPCIN DEL CANDIDATO.

El profesiograma.

Con la informacin obtenida del anlisis de necesidades y descripcin del

puesto, se pueden deducir los requisitos y exigencias cualitativas y
cuantitativas que componen el perfil del candidato idneo o profesiograma. As,
se investigan una serie de cuestiones sobre el candidato que determinaran su
posible eleccin:

Datos personales (edad, sexo, estado civil...)

Caractersticas familiares (procedencia, recursos, estatus...)

Requisitos fsicos(aspectos, salud, reflejos, habilidades, desenvoltura...)

Caractersticas intelectuales (tipo de inteligencia, nivel, productividad, agilidad

mental, facilidad de expresin, capacidad de escucha, coherencia de ideas...)

Requisitos aptitudinales (verbales, matemticas, memoria, comprensin...)

Requerimientos de instruccin y conocimiento (especialidades, tcnicas

cursillos...)

Requisitos profesionales (experiencia, puestos desempeados y empresas de

trabajo anteriores, nivel, categora...)

Aspectos motivacionales (situacin profesional, econmica, personal, familiar,

expectativas, ambiciones, intereses...)

Rasgos psicolgicos (personalidad, carcter, temperamento...)

Caractersticas vivenciales o preferencias sobre estilo de vida, tipo y mbito de

relaciones, ocio, aficiones...

Factores de integracin en la empresa (actitud critica, independencia,

capacidad de decisin...)

Capacidades comerciales (control emocional, capacidad de persuasin,

tolerancia a la frustracin, seguridad personal...)

Capacidad de direccin (iniciativa, capacidad de planificar, organizar y

controlar...)

En cualquier caso,
fundamentales:

todo

candidato

deber

reunir

cuatro

requisitos

PRODUCTIVIDAD: debe ser una persona que aporte ideas, que sepa
adaptarse, etc.

ROTACIN: debe ser una persona capaz de ocupar posiciones del mismo nivel
jerrquico.

POTENCIAL DE APRENDIZAJE: debe ser capaz de ocupar posiciones de

orden jerrquico superior.

TRABAJO EN EQUIPO

EL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento se ocupa de la bsqueda y obtencin de candidatos teniendo

en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos. La decisin de reclutamiento
comienza siempre por el reclutamiento interno (personal de dentro de la
empresa), y posteriormente, por el externo.

El reclutamiento interno se caracteriza por:

Rapidez en la deteccin de candidatos

Fiabilidad de los datos sobre los candidatos, pues se dispone de gran cantidad
de informacin proveniente de la observacin directa

El candidato presenta familiaridad con la empresa, pues posee conocimientos

sobre su cultura y estilo.

Es un mtodo incentivador y estimulador

El reclutamiento interno se hace en forma de escalera, es decir, se busca gente

de puestos inferiores para cubrir puestos superiores en la escala jerrquica, lo
que lleva implcito un importante componente motivacional.

Las dos fuentes principales de reclutamiento interno son:

Polticas de rotacin-traslados, que consisten en promover, en sentido

horizontal, a una persona dentro de la organizacin, trasladndola a otro
puesto de la empresa, dentro del propio centro o en otros, delegaciones y
sucursales.

Polticas de promocin, que conlleva un anlisis muy detenido pues se incurre

en el riesgo de perder a un profesional eficaz en el puesto que ocupaba y
trasladarle a un puesto en el que no se adapta convenientemente. Consisten
en promover, en sentido vertical, a una persona dentro de la organizacin; la
nueva funcin no solo implica una mejora o incremento de sus niveles
retributivos o de categora profesional, sino tambin un cambio sustancial en
alguno o algunos de los requerimientos y contenidos del puesto.

El reclutamiento externo se caracteriza por:

Las fuentes de reclutamiento externo son mltiples y diferenciadas.

Se articula en fases:

Enumeracin y eleccin de todas las fuentes posibles y adecuadas.

Enumeracin y eleccin de las tcnicas y medios de reclutamiento mas

adecuados para estas fuentes.

Control y organizacin de la recepcin, anlisis, clasificacin y respuesta a un

cierto volumen de demandas.

Anlisis cuantitativo y cualitativo de las respuestas.

Mantenimiento de contactos y relaciones permanentes con una serie de

personas, centros, organismos, medios de difusin y similares.

Las principales fuentes de reclutamiento externo son:

Solicitudes y ofrecimientos. Se denominan as todas aquellas solicitudes que

puedan recibirse en la empresa.

Oficinas de empleo, que hace referencia a los estamentos del INEM

dependientes del Ministerio de Trabajo.

Centros de formacin. Tiene especial utilidad en todos aquellos puestos en que

el perfil del candidato sea de una persona en formacin o con diversas
titulaciones, cualificaciones o especialidades.

Centros de asociacin, relacion e influencia.

Empresas de la competencia

La organizacin propia

Empresas externas especializadas; consultoras en RRHH. Se trata de

empresas cuya actividad es la prestacin de servicios dentro del rea de la
seleccin de personal.

TCNICAS DE RECLUTAMIENTO

Las tcnicas de reclutamiento determinan el modo en que se van a buscar los

candidatos, es decir, el canal por el cual la empresa va a manifestar a la

sociedad sus ofertas o necesidades. Este canal deber elegirse con el objetivo
de captar al mayor volumen de candidatos potenciales. La eleccin de la
tcnica ser funcin de los elementos ya analizados, a saber, del puesto, el
perfil del candidato y de las fuentes de reclutamiento. Se distinguen dos
grandes tcnicas de transmisin:

TECNICAS DE OFERTA DIRECTA

Este canal se caracteriza por la ausencia de intermediarios entre la empresa y

los candidatos. Puede realizarse de forma verbal o escrita, pero en cualquier
caso constaran de una presentacin formal, una presentacin de la empresa,
una descripcin del puesto en cuestin y una serie de preguntas sobre la
opinin del candidato y su inters por la oferta.

La oferta verbal se realiza por va telefnica o mediante una entrevista

personal. La oferta escrita requiere el envo previo con el fin de establecer
contacto del medio escrito en forma de carta o circular, personalizada o
genrica.

TECNICAS BASADAS EN MEDIOS DE COMUNICACION

Destaca la importancia de los anuncios de prensa como parte de los procesos

de seleccin de personal.

Ventajas:

Versatilidad para llegar a un amplio colectivo o sector de la poblacin, o a un

sector muy especifico o concreto en funcin de que se utilice la prensa
nacional, local, especializada o de empresa.

Puede ser orientado como primer filtro, es decir, permite establecer unos
parmetros que pueden utilizarse como preseleccin.

Elaboracin poco dificultosa.

Permite mantener el anonimato de la empresa anunciante.

Inconvenientes:

Escasez de cualificacin en el mercado.

Mala imagen de algunas ofertas.

Prejuicios del lector ante ciertos tipos de anuncios.

Deficiencias tcnicas y de contenido.

Popularizacin y masificacin del medio.

Los tres pilares fundamentales en que debe basarse el diseo de un anuncio

son: IMAGEN, TAMAO Y EFICACIA.

Las caractersticas fundamentales de cada uno de estos aspectos son:

IMAGEN:

Tamao suficiente.

Encabezamiento atractivo.

Identificacin.

CONTENIDO:

Estilo acorde al puesto y perfil del destinatario.

Redaccin clara y explcita.

Destacar lo positivo.

Destacar requisitos imprescindibles.

Orientar y/o destacar la oferta econmica.

EFICACIA:

Que se distinga.

Publicar en el medio adecuado por el destinatario o por la audiencia del medio.

En el da de mxima audiencia.

En las paginas ms visibles y ledas.

Elegir y precisar la forma de contacto.

La eficacia de un anuncio se mide por el numero de repuestas.

A modo de informacin se adjunta una clasificacin de los distintos medios

donde incluir un anuncio en funcin de la categora profesional del puesto que
se oferta:

Segundamano: Puestos poco cualificados.

Mercado de Trabajo y Laboris: Mandos Medios.

ABC, El Pas y El Mundo: Mandos Directivos.

(como curiosidad destacar que los precios de El Pas son el aproximadamente

el doble de los de ABC).

PRESELECCION DE SOLICITUDES

Una vez recibidas todas las solicitudes, las clasificaremos en funcin de los
requisitos que estas cumplen en tres grupos:

Solicitudes que los cumplen y pasan a formar parte de las seleccionadas.

Solicitudes que incumplen algn requisito pero pueden mantenerse como

reserva.

Solicitudes descartadas por no cumplir la mayor parte de las exigencias.

En todos los casos, se proceder a una respuesta por escrito a todas las
solicitudes, indicando claramente si se adaptan o no al perfil de candidato que
se estaba buscando. El medio mas utilizado para ello es el de la carta personal.

5. La seleccin de candidatos

El objetivo de la seleccin es conocer a los candidatos, recogiendo, analizando

y comprobando la informacin necesaria para escoger finalmente a aquel que
se integre con xito en la empresa y desempee eficazmente las funciones
requeridas en su puesto.

Los pasos que se suelen seguir para ello son:

Seleccin de currculums.

Pruebas o exmenes:

De conocimiento.

Prueba situacional.

Bandejas de asuntos: Determinar la escala de valores del candidato.

Test, aunque cada vez se utilizan menos: para acompaar una decisin
(capacidades, aptitudes...) Son de apoyo.

Entrevista.

Dinmicas grupales.

Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos,

convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto (que han
sido preseleccionados conforme se ha explicado en el capitulo 4, previo estudio
de los currculums), se inicia la seleccin de los mismos.

Los tests psicolgicos

Son herramientas de medida directa de comportamientos, basadas en trminos

objetivos, que poseen un valor de diagnstico y prediccin sobre la conducta y
sobre la capacidad de aprendizaje y adaptacin, a partir de unos elementos
parciales.

Con las respuestas se estima la calidad o grado de algn aspecto de la

inteligencia, aptitudes, personalidad y otros rasgos por comparacin con un
grupo normativo. Su fundamento emprico, estadstico determina las
condiciones que deben reunir estas tcnicas para ser aceptadas y utilizadas:
fiabilidad, validez y estandarizacin en la aplicacin, puntuacin e
interpretacin.

La interpretacin de los tests

En general, los resultados se expresan inicialmente con valores absolutos,

denominados puntuaciones directas, que miden el nivel alcanzado en un rasgo
de su conducta o algn valor similar. Estas puntuaciones no aportan ningn
valor comparativo o predictivo. Adquieren sentido cuando se transforman en
valores relativos mediante su comparacin con otras personas de similares
caractersticas (tipificacin). As las puntuaciones directas se convierten en
otras escalas de medidas:

Puntuaciones centiles: Indica el rendimiento del candidato respecto a un grupo

de 100 personas de similares caractersticas.

Coeficiente de inteligencia: El criterio de seleccin de esa muestra es la edad

cronolgica respecto al desarrollo mental.

Otras escalas de medida: Reducen los centiles a escalas ms pequeas y

concretas, por ejemplo los eneatipos (a una de 1 a 9) o los decatipos (de 1 a
10).

La clasificacin de los tests:

Elegiremos los tests en funcin del puesto de trabajo a cubrir y de la

profesiografa del puesto o los requisitos sistematizados que los candidatos
deben cumplir, cuantitativa y cualitativamente.

Tests de inteligencia:

Miden la capacidad general de adaptacin, de aprendizaje y de comprensin.

Normalmente, han incidido especialmente en los aspectos lgicos, analticos,
deductivos, de abstraccin, asociacin generalizada, razonamiento, juicio o
ponderacin de la inteligencia humana, porque su medicin en un sentido
global es inabarcable mediante una sola tcnica y quizs porque stos son los
aspectos ms fcilmente observables y cuantificables. Los resultados suelen
correlacionarse con actividades profesionales que requieren unos ciertos
niveles para su desempeo.

Se suelen clasificar segn los elementos utilizados en su confeccin en:

Tests verbales: emplean elementos de tipo cultural (lenguaje, smbolos tcnicos

u otros) y, por tanto, el rendimiento en ellos se ve influido por variables socioculturales.

Tests no verbales o libres de contaminacin cultural: para sujetos carentes de

formacin o en circunstancias culturales distintas.

Tests de aptitudes:

Inciden en aquellas capacidades necesarias para la realizacin de tareas

concretas y especficas. Miden la predisposicin natural, innata o adquirida,
para hacer o reaccionar ante algo. A diferencia de los tests de inteligencia, sus
resultados se correlacionan con frecuencia con el rendimiento en trabajos que
requieren destreza, operaciones repetitivas y manipulativas u otras.

Podramos clasificar las aptitudes en: verbal, numrica, espacial, mecnica,

abstracta, motora, atencin, percepcin, memoria y sensorial.

3. Tests de personalidad:

La personalidad es el modo de ser y de comportarse de cada persona

(actitudes, comportamientos, sentimientos, reacciones, etc.) Es un conjunto de
rasgos de carcter y temperamento condicionados por la propia voluntad, los
hbitos adquiridos y otros muchos factores de orden biolgico, psicolgico y
social.

Estos tests intentan aislar y cuantificar el nivel o grado en que aparecen

determinados factores de personalidad en los individuos diferenciados entre s.
Se clasifican en dos grandes grupos:

Indices cuestionarios:

Son preguntas, afirmaciones o planteamientos, referentes a reacciones,

sentimientos, opiniones... en circunstancias determinadas o generales. Estas
cuestiones plantean normalmente opciones de respuesta mltiple, del tipo
verdadero-falso o no estoy seguro.

Estos cuestionarios tienen valor analtico y descriptivo, pues aportan datos

cuantificados sobre mltiples rasgos de personalidad. Pero sus resultados
deben ser contrastados mediante otras tcnicas por la facilidad con que
pueden falsearse consciente o inconscientemente. Los rasgos tpicos,
susceptibles de ser medidos con estas herramientas, pueden ser:

Estabilidad emocional.

Autoestima.

Sensibilidad.

Tolerancia a la frustracin.

Independencia.

Extra/introversin.

Afectividad.

Impulsividad.

Dominancia.

Sumisin.

Ansiedad.

Test proyectivos:

Permiten una mayor profundizacin en la interrelacin y dinmica general de la

estructura de la personalidad. Se basan en la teora psicoanaltica y evalan
tanto cuantitativa como cualitativamente.

Consisten en la presentacin al sujeto de estmulos o situaciones

estandarizados, pero no estructurados, siendo por ello de difcil interpretacin
por parte del examinado. Permiten limitadas posibilidades de respuesta, tanto
en cantidad como en tipo de enfoque, iniciativas o control ante ellas.

Este proceso implica la proyeccin del mundo interior de la persona en su

reaccin o respuesta, dado que ha de buscarlas en s mismo y no en el
estmulo, que es vago, equvoco y, a veces, absurdo en apariencia.

Es una tcnica muy controvertida, pero supone una excelente herramienta de

diagnstico y pronstico sobre la personalidad. Su utilizacin tiene orgenes
clnicos, aunque est ampliamente extendida en los mbitos industriales y
escolares.

Las principales limitaciones para su utilizacin residen en:

El recelo y temor que producen entre los candidatos.

El tiempo que supone su aplicacin, valoracin e interpretacin.

La formacin que requiere en psicologa profunda.

Las principales ventajas son:

Difcilmente falseables, aunque puedan bloquearse si no se colabora.

El anlisis es menos parcial, ms completo y dinmico.

Aporta ndices de prediccin e informacin muy notables.

Los tests proyectivos se pueden agrupar por el estmulo o proceso que

emplean para la proyeccin en: tests de asociacin, de elaboracin, de
complemento, de seleccin u ordenacin y de expresin.

Las tcnicas proyectivas se clasifican en estructurales (ej.: Rorschach),

temticas (ej.:T.A.T) y grficas (ej.; Test del rbol).

la entrevista

Esta tcnica posee numerosos defensores y tambin detractores porque por s

misma presenta poca fiabilidad y validez, pero esto depender de la
metodologa seguida y de las cualidades de quien la realiza. En cualquier caso,
ocupa un lugar imprescindible dentro de la seleccin de personal, ya que la
entrevista es asequible y utilizable por cualquier persona, al margen de su
especialidad o competencias profesionales.

La clasificacin de las entrevistas

Podemos clasificar a las entrevistas en virtud de varios criterios:

1. En funcin de la Modalidad podemos encontrar:

- Entrevista Estandarizada: Se sigue una especie de cuestionario que se aplica

indistintamente a todos los candidatos. Se suele realizar en la primera
entrevista y es una forma de obtener datos bsicos que van a servir para
completa el C.V.

Entrevista Libre: Tiene la forma de una conversacin distendida, a travs de la

cual el entrevistador va recopilando datos acerca del candidato.

- Entrevista Mixta: Es una mezcla de las dos anteriores. Se sigue una gua de
los temas que se deben abordar, pero el entrevistador indaga segn crea
oportuno.

2. En funcin del Momento:

Entrevista preliminar: Se realiza cuando todava los candidatos son muy

numerosos y los suele reducir a un tercio.

Entrevista en profundidad: Determina el valor de cada candidato. Al final de la

entrevista se realiza un informe detallando los resultados e impresiones
merecidas.

Entrevista final: En presencia de los seleccionadores y el futuro jefe, que es

quien la dirige. Los temas que se abordan son casi exclusivamente
profesionales y se negocian cuestiones econmicas, fecha de incorporacin y
dems aspectos relativos al puesto.

3. En funcin del Grado de Tensin:

Entrevista normal: Se trata de crear un clima sereno, y de confianza para que el

candidato de informacin sobre s mismo.

- Entrevista dura: Se realiza para cubrir puestos en los que la tensin a soportar
vaya a ser muy alta. Se producen muchas interrupciones, hay presin por el
tiempo, se exponen los temas agresivamente, el entrevistador plantea
abiertamente las dudas que posee sobre el candidato, etc.

En funcin del Nmero de personas que intervienen:

Entrevistas individuales: Son las ms frecuentes. Al darse una confidencialidad

entre el entrevistador y entrevistado se va a producir una espontaneidad que va
a favorecer el resultado de la entrevista.

Entrevistas de panel: Varios entrevistadores con un entrevistado. Estn

cobrando mucho auge ltimamente, sobre todo en puestos a cubrir a travs de
concurso. (Administracin Pblica).

Entrevistas de grupo: Un candidato es entrevistado sucesivamente, en distintos

despachos y con diferentes personas. Cada entrevistador lo va a enjuiciar
desde un ngulo diferente, comercial, tcnico, etc. Normalmente un solo juicio
en contra es suficiente para rechazar a un candidato. Esta tcnica es empleada
en numerosos bancos (Caja de Madrid).

Entrevista informal: Fuera de los parmetros convencionales (por ejemplo

durante una cena). Son datos que el candidato ofrece en un momento
inesperado y que el entrevistador recoge en su provecho.

Secuencia de la entrevista

Preparacin de la entrevista:

Medio fsico donde se va a desarrollar la entrevista: Debe ser cmodo, recogido

y libre de interrupciones.

Contenido: Se debe realizar un anlisis previo del cuestionario informativo,

sealar los datos del candidato sobre los que se quiere profundizar o los datos
que estn poco claros...

Recepcin:

Es conveniente que el candidato espere durante unos 3 minutos antes de

comenzar la entrevista para que se relaje y observe el movimiento que hay en
la empresa. Despus el entrevistador saldr personalmente a recibirlo de forma
corts y sencilla.

Presentacin de la Empresa:

Se debe crear una atmsfera de confianza. Para ello el entrevistador podra

comenzar diciendo su nombre y su cargo y si hay ms de un entrevistado,
instndoles a que ellos mismos se presenten. A continuacin se hablar de los
propsitos y condiciones de la empresa aportando datos reales y objetivos. Por
ltimo se presentar el puesto de trabajo pero sin dar datos muy concretos
para que el entrevistado no trate de presentarse como el candidato perfecto.

Agenda de la entrevista:

Consiste en explicar al candidato cmo es el proceso de seleccin y en que

momento se encuentra.

Entrevista:

Datos personales, formacin, experiencia profesional, otros datos de inters...

Proceso Futuro:

En este punto se explica al candidato las posibilidades de promocin que

ofrece el puesto. Es recomendable que se hable en tercera persona para no
crearle falsas expectativas.

Despedida:

Primero se da la oportunidad al candidato de aclararle todas sus dudas,

despus se har un resumen de todo lo dicho y por ltimo se acompaar al
entrevistado hasta la salida.

Anlisis y resumen del resultado de la entrevista:

Se realiza nada ms terminar la entrevista para no olvidar los detalles. Valora si

el candidato se ajusta a las necesidades del puesto de trabajo.

Reglas bsicas para el entrevistador

Crear un ambiente agradable y ser natural.

Controlar el curso de la entrevista, no dejar ser entrevistado.

Evitar las primeras impresiones y los juicios de valor; no proyectarse ni

identificarse.

Dejar que el interlocutor se exprese: escucharle, no sugerirle las respuestas,

hacer preguntas abiertas y hacer que ample las respuestas preguntando por
qu, cmo o simplemente guardando silencio...

Prestar atencin al lenguaje corporal tanto del entrevistador como del

entrevistado. Se debe mirar directamente a los ojos, sonrer...

Errores en la entrevista

1.- Efecto de Halo: Se produce cuando el entrevistador se hace un juicio

absolutamente positivo o negativo sobre el candidato, por haber sido
impresionado por una caracterstica particular de entrevistado. Tambin puede
aparecer cuando se compara inconscientemente al candidato con los
entrevistados anteriormente, porque distorsiona el anlisis objetivo de sus
cualidades.

2.- Ideas preconcebidas: Dentro de este tipo de errores, est el de asociar

estereotipos que tienen los diferentes tipos de personas por pertenecer a un
grupo tnico, social, religioso, etc. o cuando se identifican ciertos rasgos fsicos
con algunas caractersticas aptitudinales o de personalidad.

3.- Experiencia anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por la

experiencia laboral del entrevistado en trabajos similares, porque puede olvidar
evaluar otras caractersticas importantes para el puesto actual y que no eran
necesarias en el puesto anterior.

4.- Proyeccin: Consiste en que el entrevistador compara las caractersticas del

candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.

5.- Entrevista estereotipada: Cuando cada una de las entrevistas es una copia
fiel de la anterior, con independencia de las diferentes caractersticas y
personalidades de los entrevistados,

6.- Formulacin de preguntas de forma equvoca, difcil o empleando un

lenguaje al cual el candidato no est habituado, porque ste no podr
proporcionar respuestas vlidas.

7.- Escaso conocimiento del puesto a seleccionar: Porque no podr orientar las
preguntas en profundidad para determinar las cualidades necesarias para su
desempeo.

LA GRAFOLOGA

Otra tcnica que destacable es la Grafologa, dado que su utilizacin, tanto en

la preseleccin de cartas como en el anlisis de candidatos, representa un
interesante contraste o informacin adicional, cuando no una informacin
analtica completa y profunda.

De esta forma, se realiza un estudio basndose en un informe breve y conciso

sobre los aspectos que la empresa considera imprescindibles para la
adecuacin al perfil del puesto, o un informe ms profundo, largo y detallado
cuando la empresa busca adems, la investigacin de los posibles potenciales
del candidato.

Tamao: Simboliza el autoconcepto.

Forma: Revela el estilo personal.

Direccin de las lneas: Representa el estado de nimo, el recorrido o camino

seguido en pos de las metas propuestas a corto o medio plazo y el grado de
adaptacin al medio ambiente.

Inclinacin de las letras: Mide la intensidad de los sentimientos y afectos del

escritor, reflejando tambin los movimientos primarios del hombre hacia
delante o hacia atrs, hacia el futuro o refugindose en el pasado.

Velocidad: Simboliza la velocidad con que se producen los pensamientos, la

capacidad de asimilacin y comprensin adems del ritmo de otros procesos
intelectuales. Favorece la actividad y el dinamismo y es un claro exponente del
rendimiento laboral, en lo referente a cantidad, pues para predominio de
calidad nos fijaremos en otros valores.

Presin: (Simboliza la vitalidad fsica, el poder o fuerza y tambin la salud.

Habla de la delicadeza o agresividad, espiritualidad...)

Cohesin: Se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad, la forma de

razonamiento, la armona espiritual, el equilibrio emocional, y la constancia o
inconstancia.

Impresin de conjunto: Nos descubre aspectos del escritor como el gusto

esttico, el gasto y ahorro, adems de la extroversin/introversin, el
autocontrol, el rendimiento laboral, as como el aprovechamiento del tiempo y
del espacio.

Como ancdota o ejemplo, se exponen a continuacin las caractersticas de la

escritura que tendra que tener un vendedor ideal:

Tamao: Normal o grande.

Forma: Angulos y curvas mezclados. Adornos y curvas en la zona superior y

rea izquierda de las maysculas.

Direccin de las lneas: Recta o moderadamente ascendente: no ms de diez

grados.

Inclinacin de las letras: Recta o moderadamente inclinada a la derecha. A

veces con ligeras oscilaciones o vibraciones.

Velocidad: Rpida, normal o mesurada. (Ms de 100 letras minuto y menos de

200)

Presin: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos.

Cohesin: Progresiva. Trazado ligado o agrupado. Maysculas unidas a las

letras siguientes. Ovalos ligeramente abiertos.

Impresin de conjunto: Margen izquierdo normal o creciente de arriba abajo

Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible. Ligeramente ascendente.

Rbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos. Mejor cuanto ms sencilla.

Dinmica grupal o assessment center:

Se trata de una serie de actividades estandarizadas y llevadas a cabo por un

grupo que proporcionan la base para enjuiciar y predecir conductas humanas
que se sabe o se cree que son relevantes para realizar el trabajo en un
escenario organizacional.

El nmero ptimo de personas es cinco o seis, segn la importancia de llegar o

no a un acuerdo, en caso de votacin.

En las dinmicas se evala la formacin, la experiencia y las actitudes y

aptitudes. Sin embargo, las caractersticas a evaluar varan en funcin de los
diferentes propsitos u objetivos del assessment:

El papel que asume la persona: si es o no un lder, y en que rea ha destacado.

Cmo se ha implicado.

El grado de iniciativa.

La forma de intervencin: coherencia, espontaneidad, etc.

Si es individualista o trabaja en equipo, si da o no informacin.

Si conoce el tema.

Habilidades sociales: actitud, escucha...

As, en programas de seleccin las organizaciones se interesan por la

potencialidad de los candidatos, mientras que en los programas de diagnstico

se pretenden conocer las habilidades que la empresa pueda desarrollar (si una
organizacin carece de los medios para remediar esa deficiencia, no tiene
sentido que esa dimensin entre dentro del programa de diagnstico)2.

El anlisis de las conductas de los participantes requiere una formacin

complicada e importante. Deben desarrollar un esquema comn de referencia
para la observacin y evaluacin de las conductas, con las caractersticas
requeridas para el trabajo (el proceso por el que se identifican dichos requisitos
se llama job analysis). El nmero recomendable de dimensiones a evaluar es
de cinco a siete y deben estar definidas, claras y jerarquizadas.

Existen muchos tipos de assessment center segn el tipo de actividad que

tenga que desarrollar el grupo, as destacan los ejercicios situacionales en los
que se discute sobre un problema controvertido, ejercicios de bsqueda de
informacin en donde los participantes leen un fragmento y tienen que
solucionar un enigma o problema preguntando a una persona que dispone de
toda la informacin, u otro tipo de juegos en los que se fomenta la colaboracin
entre los participantes evaluados (que pueden o no conocerse con
anterioridad).

Pruebas-exmenes profesionales

Las pruebas o exmenes profesionales constituyen un modo de comprobar la

formacin o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio
de las tareas del puesto. Su utilizacin se justifica cuando las tareas de un
puesto son especficas o tecnificadas.

A diferencia de los tests, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y

discriminativa. En ella s cabe el concepto de apto o no apto. Los tests aprecian
las diferencias existentes en la predisposicin y en la aptitud para determinadas
tareas. Los exmenes comprueban el nivel de conocimientos que se posee.

Las pruebas o exmenes deben cumplir los siguientes requisitos:

Objetivos: Que su valoracin pueda ser nica, al margen de quien la realice.

Valorables: Para ello el diseo y planteamiento de sus elementos ha de ser

cuidado en su homogeneidad, contenido y posible cuantificacin.

Inditos: No conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparacin previa.

Ilustradores: Que exploren lo ms completamente posible la gama de

conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo hagan de una manera
breve y con agilidad en la aplicacin y correccin.

Las pruebas o exmenes se pueden plantear de diversas formas:

Orales: Adems de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la

imagen, presentacin y expresin de los candidatos.

Escritos: Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse

por s solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos prcticos, y de
hacerlo de forma simultnea a varios candidatos, con el ahorro de tiempo que
ello implica.

Prcticos: Tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencia

que el candidato posea en una actividad o funcin. L a prueba consiste en la
realizacin de una tarea concreta hasta la obtencin de un resultado
observable y por tanto, objetivo.

La informacin que aportan es algo ms ilustrativa que la de los anteriores (a

los que puede complementar) y ms utilizable en la seleccin de personal. Su
aplicacin se extiende ampliamente a la clasificacin profesional de puestos de
nivel medio de diversas especialidades acadmicas y laborales, u oficios
profesionales.

Dentro de las pruebas prcticas cabe destacar que, actualmente, estn

teniendo un gran desarrollo los ejercicios situacionales de simulacin para
medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que reflejan las que
se encontrar en la realidad concreta del trabajo. Discriminan as la aptitud,
reaccin, desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia que se
aporta, pero no las motivaciones.

Valoran aspectos y cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel:

energa, organizacin, planificacin, decisin, comunicacin, resistencia al
estrs, liderazgo, etc. Algunas de las tcnicas aplicadas son del tipo

cuestionarios, estudio de casos, role playing, ejercicios inbasket y otros,

realizados en forma individual, en reuniones de grupo, juegos y presentaciones.

Comprobacin de resultados

A lo largo del proceso de seleccin, se han ido obteniendo una serie de datos,
algunos de los cuales son susceptibles de ser comprobados y ratificados.

Las pruebas o exmenes profesionales permiten comprobar la informacin

sobre los conocimientos terico-prcticos de los candidatos; pero adems, se
hace necesario tomar referencias, la comprobacin de documentos y el
reconocimiento mdico (a travs del servicio mdico de la empresa o de
mutuas laborales de accidentes de trabajo).

La toma de referencias

No es fcil conseguir la fiabilidad y objetividad precisa. Esto depender del

modo en que se proceda para pedir referencias:

- Por escrito: Es la forma ms usual. Tiene la ventaja de ser formal y explcita;

sin embargo su eficacia es muy relativa porque cae con facilidad en
generalidades poco ilustrativas y clarificadoras. De utilizarse, sera aconsejable
incluir un cuestionario que orientara la valoracin que se necesita.

Por telfono: aporta rapidez, menor costo y flexibilidad, permitiendo la

indagacin directa.

- Por visita personal: aporta una mayor calidad y precisin en la recogida de

informacin y, creando el clima adecuado, asegura su fiabilidad. Como
contrapartida, exige mucho ms tiempo para cualquier oro medio.

- Por agencias de investigacin: Permite ampliar el campo de indagaciones

incluso a aspectos personales particulares del candidato. Implican un elevado
coste econmico y, a veces, tico y social.

Anlisis y decisin

Al final del proceso de reclutamiento se obtienen una serie de candidaturas

que, cualitativamente, merecen ser consideradas y, por tanto, incluidas en la
seleccin. Pero se debe controlar que el nmero de candidatos sea suficiente.
Existe una proporcin aproximada y orientativa entre cada una de las etapas
del proceso de reclutamiento y seleccin:

Solicitudes recibidas-reclutamiento: de ellas se clasifican como vlidas del

orden del 50 por 100. (capitulo 4)

Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan del orden del 30

por 100.

Finalistas-decisin: de ellos saldrn los candidatos seleccionados, del orden de

tres.

Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues dependern del
puesto a cubrir y de los medios y tcnicas empleados en ele reclutamiento, ya
que unos son ms discriminatorios inicialmente que otros.

Una vez cumplimentadas las fases anteriores de seleccin, se proceder al

anlisis de los resultados obtenidos. Dicho anlisis comporta, por un lado, el
contraste y ponderacin de los diversos datos para cada entrevistado y, por
otro, la comparacin de los mismos con el resto de los candidatos. Para ello, se
valorarn aspectos como las aptitudes personales y profesionales, la
motivacin y el potencial.

Si al final del proceso, el nmero de candidatos entre los que elegir es

insuficiente y, adems, plantean dudas razonables sobre su adecuacin, lo ms
aconsejable ser volver a empezar el proceso, replanteando las necesidades,
el perfil y el reclutamiento, con el objetivo de obtener un mayor nmero de
candidatos.

EL CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

necesidad del control de resultados

Esta necesidad responde a tres hechos fundamentales:

La dificultad de adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia,

dadas sus peculiaridades y su cultura.

Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado de trabajo con

respecto al momento de la seleccin.

La dificultad de mantener criterios permanentes e inmutables, dada la evolucin

progresiva y necesaria de personas y organizaciones.

El control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de
seleccin y, como resultante, a los criterios que lo han presidido, permitiendo
modelarlos y afinarlos, progresivamente, para adaptarse al cambio continuo y
delimitar las posibilidades de actuacin.

Si al final del proceso de reclutamiento, la cantidad y calidad de las

candidaturas obtenidas no es la deseada, habr que realizar un repaso para
detectar qu punto ha fallado o qu problema ha existido. Para ello, hay que
analizar:

La coherencia entre la oferta y lo que se necesita.

La existencia del perfil requerido en el mercado laboral.

Las fuentes y tcnicas de reclutamiento utilizadas.

Los criterios de preseleccin de solicitudes.

Las posibles demoras, faltas de organizacin u otros motivos que han llevado a
perder respuestas-solicitudes o a no considerarlas.

Tras la incorporacin del candidato y especialmente durante el periodo de

prueba, habr que comprobar las previsiones que se obtuvieron respecto a sus
dotes intelectuales, aptitudinales, de formacin, actitudes y disposicin hacia el
trabajo. De no existir una correlacin entre lo previsto y los resultados que se
obtienen, es preciso cuestionar las tcnicas de anlisis que se han utilizado.

Eficacia de la inversin

La seleccin de personal, planteada con rigor, exige una inversin de tiempo y

esfuerzo, lo que implica unos costes econmicos cuya cuanta depender
fundamentalmente del nmero de personas que intervengan en la seleccin,
los medios y tcnicas de reclutamiento y de los asesoramientos contratados.

El tiempo debe emplearse en una metodologa y unas tcnicas que ofrezcan

resultados eficaces, pero no dilatarlo con excesivas profundizaciones ni
tecnicismos. El plazo que requiere una seleccin no puede programarse con
exactitud. Tendr que adaptarse a unos periodos mnimos para pasar de una a
otra fase pero siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la
seleccin que dilaten los plazos:

Directivos:

Dedicacin: 100 a 200 horas.

Plazo: 2 a 3 meses.

Intervencin: Consejos, gerencias y otros directivos, as como empresas

externas especializadas.

Cuadros tcnicos:

Dedicacin: 50 a 100 horas.

Plazo: 4 a 6 semanas.

Intervencin: Direccin, jefaturas de rea, departamentos de personal o

especializados, y/o empresas externas especializadas.

Personal no cualificado:

Dedicacin: 30 a 50 horas.

Plazo: 2 a 3 semanas.

Intervencin: Responsables de rea o servicios, jefes, departamentos de

personal o especializados y/o empresas externas.

Por ltimo, destacar que la delegacin, en mayor o menor medida de la

seleccin de personal (a otras personas o servicios de la empresa y/o a
empresas especializadas del exterior), exige mantener una participacin activa,
tanto en su realizacin como en las decisiones que comporte, ya que la
responsabilidad de la seleccin de personal puede compartirse, pero no
delegarse por completo.

Ventajas del acierto en la seleccin de un profesional que se integre en la

empresa:

Potenciacin de recursos humanos.

Continuidad y desarrollo de una actividad.

Incremento de produccin.

Mayor productividad.

Desventajas del error:

Deterioro del clima laboral.

Tramites y decisiones conflictivas y desagradables.

Interrupcin y posible estancamiento de una actividad.

Implicaciones en la produccin o menor productividad.

Limitaciones de recursos humanos ante el futuro.

En conclusin, mejorar el ratio de aciertos en las incorporaciones supone una

de las mejores inversiones que la empresa puede hacer, pues unos adecuados
recursos humanos amortizan sobrada y rpidamente los costes que requiere su
captacin.

DOPP Consultores, Divisin de Recursos Humanos, Cmo seleccionar

personal

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