Factores Que Originan La Rotación de Personal en Las Empresas Mexicanas PDF
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Introduccin
El destino de un pas est en manos de sus habitantes, de sus conocimiento, de sus
habilidades , de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivacin constituye un arma
poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular , a
la organizacin a que pertenecen y a su pas en general. Es conocido que las personas
constituyen el recurso ms valioso que tiene un pas por lo que hay que saber potenciarlo al
mximo por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha
estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la
fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los
resultados de la organizacin a la cul pertenecen.
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el
desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a
una excesiva rotacin del personal.
Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el
descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est influenciado por un conjunto de
aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos.
Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la
inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en algunas de nuestras organizaciones
como resultado de un conjunto de investigaciones realizadas, motivadas por el hecho de
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Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la
insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano
altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel
en dicha eleccin, (Puchol, 1994)
Segn Robbins (1999) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que
reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un
comportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta
satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,
condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo.
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono
de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la
renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.
Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son
directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como la
voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Muy ligado a la motivacin como vemos est la necesidad, cuando la misma est
insatisfecha se crea una tensin en la persona que generan impulsos buscando metas que
cuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha.
Existen un conjunto de teoras que se han encargado de indagar en el campo de la
motivacin, algunas han sido corroboradas a travs de las investigaciones y otras no han
sido totalmente comprobadas por lo que en este terreno todava queda mucho por decir,
(Chiavento, 1990)
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado
demostrada la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.
La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de
trabajadores en una organizacin durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser por
diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:
1. Bajas biolgicas son aquellas salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de
las personas tambin denominadas bajas inevitables.
2. Bajas socialmente necesarias.
3. Bajas por motivos personales.
4. Bajas por motivos laborales depende de la organizacin
5. Bajas por decisin de la propia Empresa
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Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las
relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas de nuestras
organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador
ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real , en otros
casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de
poder marcharse lo mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo
que ha encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial, la primera es la salida
consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha
marchado, el segundo tipo de salida est relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse el cul no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aqul empleo que rena
los requisitos que est buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona
tiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a travs de diferentes indicadores los
cuales no abordaremos en este trabajo.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la
organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas,
para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la
fluctuacin potencial la cual en cualquier momento se convierte en una salida definitiva por
ello se dice que esta ltima tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin
potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse
de la organizacin y conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones
y lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin pues en la mayora de los
casos constituyen los ms capaces y calificados.
Cuales son las causas mas frecuentes que provocan la rotacin o fluctuacin laboral en
nuestras empresas?
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la
rotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde, el trabajador
tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn
sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos
iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de
beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean mas
ventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha producido en la ultima dcada
hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo.
Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas
de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el
trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y
en casos extremos conduce a la rotacin laboral.
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Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la
empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente
no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en
trabajos manuales y altamente montonos (Cuesta, 1990).
En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin
que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin.
As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer
a la entidad en cuestin.
Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la
rotacin laboral, (Scwerett, 1981). Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen
los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado
de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de
trabajo y problemas con el transporte.
De acuerdo a lo planteado se ha determinado que los factores de estudio relacionados con la
rotacin de personal son:
1. Insatisfaccin laboral
2. Baja remuneracin
3. Seleccin incorrecta
Preguntas de investigacin
1- Cul es la relacin entre rotacin de personal e insatisfaccin laboral?
2-Qu efecto tiene la baja remuneracin en la rotacin del personal?
3-Cmo afecta la seleccin incorrecta en la rotacin de personal?
4- Qu impacto tiene la motivacin en la rotacin de personal?
5- Qu importancia tienen las bajas biolgicas en la rotacin de personal?
6- Como repercuten las bajas sociales en la rotacin de personal?
7- Cul es el efecto de las bajas por motivos personales en la rotacin de personal?
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Sistema de hiptesis
Hiptesis General
H (0) La insatisfaccin laboral aumenta la rotacin de personal
Hiptesis Nula
La insatisfaccin laboral no aumenta la rotacin de personal
Hiptesis Secundarias
H (1)-La baja remuneracin aumenta la rotacin del personal
H (2)-La seleccin incorrecta propicia el aumento de la rotacin de personal
H (3)-La baja motivacin ocasiona un incremento en la rotacin de personal
H (4)-Las bajas biolgicas elevan la rotacin de personal
H (5)-Las bajas sociales incrementan la rotacin de personal
H (6)-Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal
Marco terico
El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados estn
constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, las
empresas no experimentaron dichos cambios de manera tan drstica y es probable que
contaran con cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados.
Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento el nmero de
trabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban y
encontraban mejores oportunidades en un mercado laboral mas estrecho.
La problemtica de la remuneracin como factor probable de influencia en la decisin de
los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que es insuficiente; queda
sealado en el siguiente fragmento extrado del libro Administracin de personal y recursos
humanos de los autores (Wherter y Davis, 2000)
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensacin
adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una
contribucin productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir
una funcin importante. La compensacin insuficiente quiz ocasione una alta tasa de
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R = B-1 x 100
N
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La mayora de los empleados insatisfechos son jvenes solteros sin obligaciones familiares
y econmicas, estos tienen mas libertad de dejar sus trabajos que los empleados de 50 aos
con deudas e hipotecas (. Schultz, 1994).
Los subordinados para ser verdaderamente motivados y satisfacer sus diversas necesidades
solicitan reconocimiento del trabajo desarrollado, critica constructiva no tendenciosa,
inters personal, accesibilidad para exponer ideas y estudio de las mismas, aviso de los
cambios antes de ejecutarlos, fe en el empleado y labores que realiza y pleno uso de las
comunicaciones ( Fernndez, 1983)
Para alentar a los empleados es necesario trazar sistemas de incentivos. Un incentivo es la
condicin para satisfacer la necesidad que se controla deliberadamente para aumentar la
productividad, la integracin o la moral de los trabajadores (Smith, 1989).
Los incentivos pueden ser: monetarios es decir sueldos, salarios, acciones; personales:
seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se har un cambio en el trabajo.
(Fernndez, 1983)
Algunos de estos incentivos pueden otorgarse por su desempeo, participacin en las
utilidades, en las ganancias y en el capital de la empresa, adems de crear un ambiente que
se perciba como remunerador y motivador, tratarlos como socios y pagar buenos sueldos
(Garfield, 1992).
Robbins, (2005) en su libro Comportamiento organizacional menciona una serie de
variables dependientes en el comportamiento organizacional, hace alusin a la satisfaccin
en el trabajo y su relacin con la rotacin de personal. A continuacin se cita un fragmento
de un prrafo:
Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un
objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la satisfaccin est negativamente
relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin arguyen que las
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para una organizacin, es a menudo, un ndice importante de la eficiencia con que se estn
desempeando las diferentes funciones de personal por parte de los mximos lderes de
dicha institucin. La proporcin de rotacin puede calcularse sobre la base del nmero de
altas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con referencia a las renuncias y
separaciones obligadas, es el ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al
movimiento de trabajadores que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas con
frecuencia la mencionan como uno de los factores que originan el fracaso de los ndices de
productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a mantener el mismo ritmo que
el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal han
llegado a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero.
Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categoras: costos de separacin
para el trabajador que se va, costos de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que
viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.
Egaa (2001) escribi una columna cuyo ttulo fue el siguiente: El Combo Rodante, en
donde con un gran soporte numrico afirmaba lo siguiente: A paso de vencedores el
rgimen chavista est desintegrando al estado venezolano. En slo 24 meses van cuatro
poderes legislativos, tres mximos tribunales, cuatro fiscales generales, cuatro consejos
electorales, casi 40 nombramientos ministeriales y hasta un presidente con dos perodos
constitucionales. Un despelote sin parangn. Nunca vista por estos lares. Despus de
haber transcurrido doce meses valdra la pena revisar cual ha sido el ndice de rotacin de
personal en las altas esferas del Gobierno Central. Si algunos de los asiduos lectores de este
espacio semanal tiene informacin o en dnde se puede buscar, acerca de los ndices de
rotacin de personal de los gobiernos centrales de los pases latinoamericanos y de los
industrializados, mucho le agradecera lo enven o avisarme a travs del correo electrnico
que aparece al final de este espacio.
En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal en
una dependencia especfica de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu de la
misma. Por cuanto estn muy conscientes que la rotacin de personal representa un gran
consumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse los costos
indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para
los otros trabajadores por el puesto vacante. En consecuencia, la reduccin de la rotacin de
personal puede simbolizar un ahorro importante para la organizacin, de igual forma el
estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.
La rotacin de personal cuesta caro
Segn Heroles (2007) La rotacin del personal causa costos a las empresas en el
reclutamiento y la capacitacin. Adems, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto
les puede recortar la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional.
El 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, inform Bumeran, la
firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea, en una encuesta. Mientras que
16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo 11.80% estima quedarse
ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora.
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reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y los resultados.
ndice de Rotacin de Personal
En el clculo del ndice de rotacin de personal para efectos de la planeacin de Recursos
Humanos, se utiliza la ecuacin:
ndice de rotacin de personal = [[(A+ D)/2]100]PE
Donde
A = Admisiones de Personal durante el periodo considerado
D= Desvinculacin de personal (Por iniciativa de la empresa o de los empleados) durante el
periodo considerado
PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
El ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en
la organizacin con relacin al promedio de empleados.
Cuando se Trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el clculo del ndice
de rotacin de personal no se consideran las admisiones, slo las desvinculaciones, ya sea
por iniciativa de la organizacin o de los empleados:
ndice de rotacin de personal = (D X 100)/ PE
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar el ingreso de
recursos humanos en la organizacin
Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las
personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en cuenta los retiros por
iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organizacin.
ndice de rotacin de personal = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de las causas y los
determinantes de las desvinculaciones voluntarias.
Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones, tomados
como subsistemas de un sistema mayor - la organizacin-, cada subsistema debe tener su
propio clculo.
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En la entrevista de retiro, se pide informacin acerca de los aspectos que estn bajo control
de los empleados o son claramente percibidos por ellos. Los datos obtenidos pueden
tabularse por seccin para determinar problemas existentes.
Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal
La rotacin de personal implica costos Primarios, secundarios y terciarios:
Costos Primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamente con el retiro de
cada empleado y su reemplazo por otro, incluyen:
Costo de reclutamiento y seleccin
Costo de registro y documentacin
Costo de ingreso
Costo de desvinculacin.
Efectos en la produccin
Efectos en la actitud de personal
Costo extra laboral
Costo extra operacional.
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Hernndez (2007) nos dice que el primer Call Center que opera en Gmez Palacios
registra una rotacin del cinco por ciento del personal contratado, porcentaje que a decir de
especialistas en recursos humanos es una tasa baja con relacin a otras ciudades del pas
que mantienen niveles del diez por ciento
Los directivos estn gratamente sorprendidos por los buenos resultados que est dando el
personal que ha sido contratado en esta primera etapa, ya que a escasos meses de haber
iniciado operaciones ya han recibido dos reconocimientos por parte de clientes, situacin
que resulta atpica (Luviano, 2005).
Segn Luviano (2005) la tasa de rotacin de personal que se maneja en La Laguna es bajo
en relacin a lo que se reporta en otros estados . Para ello varios factores han contribuido a
que las personas se pongan la camiseta y permanezcan en sus puestos de trabajo. Uno de
ellos es que no existe una competencia con otro centro de contacto en la Comarca
Lagunera, as como el implementar previo a la contratacin tres semanas de capacitacin
para el personal que aspira a ser un ejecutivo de contacto. El gerente de Recursos Humanos
explic que durante el periodo de entrenamiento se busca sensibilizar y crear una mayor
conciencia de la persona hacia la empresa, por lo que la persona conoce a fondo las
funciones que realizar, el reglamento, la nmina y la poltica interna que se maneja con los
empleados. Reconoci que durante la fase de capacitacin ciertamente la rotacin del
personal es elevada, en el orden del 15 por ciento, comportamiento que se explica por ser
un giro nuevo y a que muchas personas no tenan estas expectativas en cuanto a los
alcances del empleo. Por ello, asegur que nosotros preferimos que el personal sea
detectado durante la etapa de capacitacin, en donde la gente se vea reflejada en lo que
quiere hacer. Para Luviano es importante que se hagan estas detecciones en la fase de
entrenamiento y no en la de operacin. Agreg que la inversin y atencin personal que se
le ha dado al personal durante el proceso de entrenamiento ha dado frutos: los empleados
reportan una tasa de ausentismo del dos al tres por ciento global. Dijo que para ello otorgan
al personal reconocimientos mensuales, trimestrales y anuales por no haber registrado falta
alguna en su jornada de trabajo, por lo que el premio anual es un viaje a la Ciudad de
Mxico con todos los gastos pagados y una comida con los directivos del Call Center.
El hecho de tener tambin un cuadro de honor interno sobre la calidad, operaciones y
puntualidad ha ayudado en tener un bajo ndice de rotacin de personal, asegur Luviano.
En crecimiento
Otro elemento importante y que pocas empresas lo aplican es dar la oportunidad al personal
de cualquier empresa de tener un crecimiento al interior del negocio, en donde a los
trabajadores se les d la oportunidad de ascender de puesto en poco tiempo.
El gerente de Recursos Humanos inform que la mayor parte del personal son estudiantes
de alguna carrera universitaria y saben del manejo de PC, por lo que algunos que muestran
un buen desempeo logran tener un rpido crecimiento dentro de la compaa.
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Dijo que lo anterior fue puesto en evidencia al lanzar una convocatoria para operadores
telefnicos en ingls, lo cual es parte de una segunda etapa que iniciar la empresa. Sin
precisar nombres de quienes han logrado un ascenso inmediato, Luviano indic que algunas
personas que iniciaron como operadores telefnicos, ahora son supervisores de operacin.
Ha tenido un gran impacto el ver la oportunidad de ascender dentro de la empresa. Una
vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa
proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un
empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El
recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la
organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho
tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean
positivas.
Ubicacin y obstculos para la productividad
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a
retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor.
Disminucin de la disonancia
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las
expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la
persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los
empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas
laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta
a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las
posibles reas de conflicto.
Tasa de rotacin de nuevos empleados
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal
es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que
origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una
nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes
y herramientas especialmente calibrados).
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Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del
puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante
recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los
niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario,
son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de
oficina, puestos tcnicos y de supervisin.
Separaciones
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se
pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin
del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a
cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la organizacin.
Renuncias
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para
la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir
un problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia
del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del
departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes
se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin,
ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a
mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos
para conocer la manera en que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera
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honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin
fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o
de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han
debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto
del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos de la ubicacin
Efectividad
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan
reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para
los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en
los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben
tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de
administracin.
Cumplimiento de las normas legales
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos resulta de
vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los menores de edad,
servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).
Prevencin de las separaciones
Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias
voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo
satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades
de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los
supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.
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Pedrero (2006) nos dice en su articulo del 14 de junio que durante 2006, el nivel de
rotacin de personal en Mxico se incrementar principalmente en niveles de ejecutivos,
debido a fusiones, adquisiciones y en algunos casos por contratacin de personal extranjero
altamente experimentado y a menor costo, destacaron expertos de la Asociacin Mexicana
en Direccin de Recursos Humanos (Amedirh) y de Mercer Human Resource Consulting.
De acuerdo con la Amedirh (2006) otro aspecto se suma al fenmeno de la alta rotacin en
Mxico, el de los ex empleados estadounidenses, denominados la generacin de los baby
boomers, de los cuales miles dejarn sus puestos este ao para dedicarse a diversas
actividades, entre ellas radicar en Mxico.
La Asociacin destac que los niveles medios y operativos se mantendrn en cifras muy
similares respecto del ao anterior. Durante 2005, el ndice de rotacin fue de 9.86%, el
cual se mantendr en el mismo porcentaje.
Los expertos explicaron que una alta rotacin de personal implica para las empresas estar
constantemente en la bsqueda para llenar esas vacantes, lo que eleva los costos en nmina,
por lo que muchas optan por reinstalar y reubicar personal en otras reas del negocio por el
mismo salario, para evitar un mayor impacto.
La firma de consultora AON Consulting seal que actualmente el nivel promedio de
rotacin es de 12%, pero industrias como la farmacutica y la de cosmticos y belleza se
multiplica hasta llegar a niveles de 60 y 80%.
Ante esta situacin Velsquez (2005), gerente de Operaciones del rea en Compensaciones
y Servicios de Informacin Global de Mercer, explic que las empresas estn buscando
nuevas formas de contratacin, como es el outsourcing, que les permite optimizar las
inversiones y concentrarlas en reas estratgicas.
Seal que los puestos que ms enfrentan la rotacin son ventas, administrativos y
operativos, ya que en estos los salarios son ms bajos y variables. "Si el personal no alcanza
los objetivos y las metas puede ser reemplazado por quien s muestre resultados", destac.
Estadsticas de AON Consulting revelan que hacer antigedad es cada vez menos frecuente,
y actualmente 12 de cada 100 empleos son reemplazados al ao, como consecuencia de
mejores alternativas laborales.
De acuerdo con esta firma, casi 60% de los empleados estn bajo contratos eventuales u
outsourcing, lo que provoca una alta rotacin en los centros de trabajo.
Los expertos aseguraron que la antigedad laboral est generando altos costos, por lo que la
rotacin se ha convertido en una prctica cotidiana en aumento. Hoy, las empresas buscan
no pagar altas indemnizaciones de ley a sus trabajadores, por lo que se est elevando la
rotacin, la cual desde su perspectiva no es del todo mala pues trae consecuencias positivas
tales como una reingeniera de procesos como resultado de la absorcin de otras funciones,
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La rotacin de personal
Variables independientes
Estn representadas por una serie de problemas por los cuales se ocasiona la rotacin de
personal debido a las bajas biolgicas que son las que estn relacionadas con el termino de
la vida, las socialmente necesarias, as como por motivos personales , motivos laborales y
por decisin de la propia empresa
Tipo de investigacin
El fundamento del estudio es cualitativo, ya que consiste en una serie de descripciones
detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son
observables. Adems, incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes,
creencias, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos. Sin
embargo, conjuntamente se utilizaron herramientas del mtodo cuantitativo para que ambos
mtodos (cualitativo y cuantitativo) se complementen en el anlisis de la realidad estudiada
(Prez, 2004).
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Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
55%
Bajo nivel
de rotacin
No tiene
efecto
45%
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
70%
15%
15%
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No tiene
efecto
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Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
40%
20%
40%
No tiene
efecto
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
45%
45%
No tiene
efecto
10%
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Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
15%
40%
No tiene
efecto
45%
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
25%
70%
No tiene
efecto
5%
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Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
20%
70%
No tiene
efecto
10%
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
35%
55%
10%
No tiene
efecto
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Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
35%
65%
No tiene
efecto
Alto nivel de
rotacin
Mediano
nivel
de
rotacin
Bajo nivel
de rotacin
55%
20%
25%
No tiene
efecto
Tabla 11. Tabulacin de datos media de los tems del cuestionario (Escala Likert)
tems
Sujeto
10
10
11
12
13
14
15
16
17
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18
19
20
Total
71
60
64
47
34
44
42
50
46
62
Prom
3.55
3.2
2.35
1.7
2.2
2.1
2.5
2.3
3.1
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En los estudios que se realizaron de investigacin los encuestados considera que existe un
bajo nivel de rotacin por las bajas sociales y esto nos condujo a rechazar la H (5).
H (6)-Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal.
De acuerdo a los resultados de la investigacin el 80 % de los encuestados considera que
existe un bajo nivel de rotacin por las bajas personales, lo cual conduce a rechazar la
H ( 6).
Por lo anteriormente expuesto las principales causas de rotacin de personal son: la baja
remuneracin, la seleccin incorrecta y la baja motivacin.
Referencias
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Bohlander, Snell y Sherman. 2001. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Thomson . Mxico. p.155.
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McGraw Hill.
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Dessler Garay. 1995. Administracin de Personal. Sexta Ed. Mxico. Prentice Hall.
Fernndez Arenas, Jos Antonio. 2000. Principios Administrativos. Primera Ed. Mxico D.F. Editorial
Diana.
Garfield Charles. 1992. Los Empleados son Primero. Primera Ed. McGraw Hill.
Keith Davis y Newstron John. 2000. Comportamiento Humano en el Trabajo. 10 Ed. .Mxico. Mc Graw
Hill.
Mandy, Weyne y Noe Robert. 1997. Administracin de Recursos Humanos, Planeacin de Recursos
Humanos. Sexta Ed. Mxico.Pearson Educacin
Milkovich George T. y Boudreau. 1994. Un enfoque de Estrategia. Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. SextaEd. Condiciones del Empleado. Mxico Mc Graw Hill.
Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento organizacional. Mxico. Ed. Prentice. pp. 24-25
Schultz, D.P. 1994. Psicologa Industrial. Tercera Ed. Florida. McGraw Hill.
Werther, William y Davis J. 2000. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico. Ed. McGraw
Hill. p. 260.
Zorrilla Arenas, Santiago y Torres X, Miguel. 2003. Gua para elaborar la tesis. Segunda ed. Mxico. Ed.
McGraw Hill. p.78.
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Anexos
Cuestionario. Factores que originan la rotacin de personal en las empresas mexicanas.
Las respuestas al presente cuestionario sern utilizadas con fines acadmicos nicamente en la maestra
de recursos humanos en la Facultad de Contadura Pblica y Administracin de la U.A.N.L.
agradecemos su colaboracin.
Puesto __________________________ rea_______________________________
Pregunta
Alto nivel
rotacin
de
Mediano nivel
de rotacin
Bajo nivel de
rotacin
No tiene
efecto
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