Tesis Clusters Final 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS
ANTEPROYECTO DE TESIS
APLICACIN DE UN CLUSTER COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN ESTRATGICA PARA INCREMENTAR LA
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y
COMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE
PIURA
PRESENTADA POR:
Christian Remberto Estrada Ipanaqu
ASESORADO POR
:
DR. C.P.C Elberth Garca Panta
PIURA PER 2015
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por estar conmigo en cada paso

que doy, por fortalecer e iluminar mi mente, a mis
padres por el nimo, apoyo y alegra que me brindan
dndome la fortaleza necesaria para seguir adelante
y a mi profesor por la colaboracin brindada durante
toda la tesis.
DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a los seres que ms amo en

este mundo: mis padres que me dieron la vida y han
estado conmigo en todo momento, por creer en m y
darme una carrera para mi futuro.
INTRODUCCIN
Nos encontramos en un mundo competitivo en el cual actan grandes

bloques econmicos, donde las empresas tienen que competir en mercados muy
grandes, formndose grupos de trabajo globales en economas de bienes y
servicios, basadas en el conocimiento y la informacin, con productos y servicios
que se lanzan al mercado constantemente, y administraciones del tiempo muy
comprimidas, los cual est perfectamente interconectados entre todos sus
departamentos, y as mismo con sus proveedores y clientes y donde la tecnologa
juega un rol vital. En el rea de la direccin empresarial el estudio de la
competitividad, sus causas y las formas de alcanzarlas constituyen una
preocupacin fundamental. La competitividad se entiende como una realidad
dinmica y comparativa con las dems empresas, es decir, es un rasgo de las
empresas a travs del cual aseguran su presencia en un mercado y/o incrementan
su participacin en el mismo. Cuando se analizan los factores que influyen en la
competitividad empresarial se consideran las variables macroeconmicas, las
sectoriales y las de carcter empresarial. Por parte de la administracin pblica
y privada, existe un claro inters por tratar de impulsar aquellas acciones que
puedan generar una mejora de la ventaja competitiva de las empresas es por ello
que en tal contexto surgen los clusters como herramienta de gestin estratgica
que supondr una mejora de la competitividad de la regin en la que se
encuentren, un clster podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en torno a unos mercados, tecnologas y capitales
productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando
un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin,
pueden mejorar su competitividad.
Se requiere una estrategia de desarrollo econmico regional que permita

a las regiones crecer a tasas altas sostenibles en el tiempo. En vista de la
experiencia internacional, es vlido considerar la pertinencia de una estrategia
basada en clusters, especialmente, de los principales recursos naturales. Es por
ello que en el presente trabajo trataremos el caso de la aplicacin de un clusters
en las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la provincia de
Piura, siendo este uno de los principales productos de agro exportacin no
tradicional en el pas. El mango es una fruta ampliamente posicionada en la
cartera de productos agrcolas de Piura, representa alrededor de la quinta parte
del Valor Bruto de la Produccin Agrcola departamental y el 70 por ciento de
la produccin nacional. Se estima que cerca de 18 mil hectreas estn dedicadas
a este cultivo, que involucra a cerca de 11 mil productores. El principal valle de
concentracin es el de San Lorenzo (12 mil hectreas y ms de 4 mil
productores).
El mango es un frutal con una dilatada presencia en Piura, por lo cual es

factible tener la suficiente perspectiva para evaluar si es que se consolida o no
como un cluster exitoso y las razones para ello. Concentraremos nuestro anlisis
en una de las condiciones bsicas del xito de un cluster: el establecimiento de
redes empresariales y de cooperacin al interior del mismo. En lo que sigue, este
estudio est conformado de la siguiente forma, en el Captulo I, se discutir
acerca del Planteamiento y formulacin del problema luego, en el Captulo II se
realizar la Revisin de la literatura o marco terico, en el Captulo III se
analizaran el sistema he hiptesis, en el Captulos IV se conocer la metodologa
aplicada, luego en el Captulo V se analizarn los resultados obtenidos y
finalmente en el Captulo VI se realizara la discusin de los resultados
respectivamente, que nos permitir corroborar nuestra hiptesis y por ende lograr
el objetivo de este estudio.
Contenido
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA...... 9
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA ......................................................................... 9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 10
1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................... 12
1.4 OBJETO DE ESTUDIO ..................................................................................... 12
1.5 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y BENEFICIARIOS DE LA
INVESTIGACIN ................................................................................................... 13
1.6. OBJETIVOS ...................................................................................................... 18
CAPITULO II: REVISIN DE LA LITERATURA O MARCO TERICO ..... 19
2.1. MARCO REFERENCIAL O ANTECEDENTES ........................................... 19
2.2. MARCO HISTORICO ...................................................................................... 28
2.2.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD ................................................................ 28
2.3. MARCO TERICO .......................................................................................... 30
2.3.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD: EL MODELO DE MICHAEL
PORTER ................................................................................................................... 30
2.4 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 35
2.4.1 DEFINICIN DE CLUSTER ......................................................................... 35
2.4.2 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD ........................................................ 42
2.5. MARCO FILOSFICO .................................................................................... 48
2.5.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD ................................................................ 48
2.2.5. MARCO LEGAL ............................................................................................ 49
CAPITULO III: SISTEMA DE HIPTESIS ......................................................... 51
6
3.1 HIPTESIS ........................................................................................................ 51

3.1.1 HIPTESIS GENERAL ................................................................................ 51
3.1.2 HIPTESIS ESPECFICAS ........................................................................... 51
3.2. IDENTIFICACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES . 51
3.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................... 51
3.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE ......................................................................... 51
3.2.3 VARIABLE INTERDEPENDIENTE ............................................................ 51
3.3 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ....................................... 52
CAPITULO IV: METODOLOGA ........................................................................ 54
4.1 DISEO METODOLGICO ............................................................................ 54
4.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN ......................................................................... 54
4.1.2 DISEO DE INVESTIGACIN .................................................................... 54
4.1.3 MTODO DE INVESTIGACIN ................................................................. 55
4.1.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ........ 55
4.1.5 TCNICAS ESTADSTICAS PARA PROCESAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIN: ..................................................................................................... 56
4.1.6 PROCEDIMIENTOS ...................................................................................... 56
4.1.7 UNIDAD DE ANLISIS ................................................................................. 57
4.1.8 ESTRATEGIAS O PROCEDIMIENTOS DE CONTRASTACIN DE
HIPTESIS .............................................................................................................. 57
4.1.9 POBLACIN Y MUESTRA ........................................................................... 58
CAPTULO V: RESULTADOS ............................................................................. 60
5.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA ................................................................ 60
5.2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS .............................................................. 87
5.2.1. HIPTESIS GENERAL ............................................................................... 87
5.2.2 HIPTESIS ESPECFICAS ........................................................................... 90
7
5.2.3. HIPTESIS ESPECFICAS .......................................................................... 93

CAPITULO VI: RESULTADOS Y DISCUSION ................................................ 97
6.1 ANALISIS DE LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y
COMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE PIURA ...... 97
6.2. PROPUESTA DE CLUSTER EN LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y
COMERCIALIZADORAS DE MANGO EN LA PROVINCIA DE PIURA ..... 100
6.2.1 FORMACIN DE UNA SOCIEDAD .......................................................... 100
6.2.2. MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD ........................... 103
6.2.3 MIEMBROS DE LA ASOCIACIN ........................................................... 104
6.2.4. ANLISIS FODA DE LA ASOCIACIN .................................................. 126
6.2.5 ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO ............................................... 127
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................. 134
PRESUPUESTO ..................................................................................................... 136
CONCLUSIONES .................................................................................................. 138
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 140
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 141
ANEXOS ................................................................................................................. 143
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA
Las empresas ms dinmicas y competitivas surgen en espacios en los

que existe un elevado grado de cooperacin entre las empresas y organismos de
sectores conectados entre s, permitiendo la realizacin de acciones comunes al
contrarrestarse los problemas derivados del reducido tamao individual de los
participantes y fomentando la innovacin. Al grupo de empresas e instituciones
conexas ubicadas en una zona geogrfica limitada, unidas por rasgos comunes o
complementarios, en torno a una actividad o producto se le conoce con la
denominacin de clster.
En el contexto actual de crecimiento de los pases y el bienestar de su

poblacin; la palabra clave es la competitividad y los pases que quieren
mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el trnsito de las
tradicionales ventajas comparativas, recursos naturales, mano de obra y capital
a las ventajas competitivas; basadas en los siguientes factores: recursos humanos
calificados, informacin, innovacin tecnolgica, estrategias de cooperacin
nter empresariales, y desarrollo de conglomerados de empresas. Es por ello que
los pases en los cinco continentes ingresan en la carrera de la competitividad,
desarrollando estrategias orientadas a impulsar y potenciar, las capacidades
necesarias para enfrentar las indigencias que impone la globalizacin.
Los modelos de produccin en masa y estructura tecnolgica rgida, est

cediendo paso a modelos con organizacin horizontal, de unidades ms
pequeas, basados en recurso humano calificado altamente innovador; los que
se les conoce con el nombre de especializacin flexible.
10
Los pases y regiones que han asumido este ltimo modelo han logrado
altos niveles de crecimiento, as como logros sociales significativos. Destacan a
nivel internacional, los distritos industriales de la tercera Italia y el Sur de
Alemania, las dems redes de subcontratacin en el Japn, la pequea empresa
en Taiwn y en Amrica Latina el desarrollo alcanzado por Chile.
Los cambios operados en el contexto internacional, abren una amplia

gama de posibilidades e imponen una serie de retos a pases como el Per que si
bien est entrando algo tarde a la carrera de la competitividad tiene un amplio y
dinmico sector de pequea y micro empresa que concentra recursos humanos
motivados y en una muy buena posicin para similar y aplicar la tecnologa y la
organizacin moderna.El percibir y aprovechar estas oportunidades en el nuevo
contexto internacional requiere estar atento a los mismos. Abrirse al mundo e
internacionalizar al pas, requiere al mismo tiempo afirmar la propia
personalidad e identidad as como estrategias de desarrollo econmico regional
que permita a las regiones crecer a tasas altas sostenibles en el tiempo. En vista
de la experiencia internacional, es vlido considerar la pertinencia de una
estrategia basada en clster especialmente, de los principales recursos naturales
como el mango.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente las empresas procesadoras y comercializadoras de mango
de la provincia de Piura representan alrededor de la quinta parte del Valor Bruto
de la Produccin Agrcola departamental a pesar de ello, no cuentan con una
adecuada gestin estratgica, a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes
en el ambiente y en las condiciones del mercado. Frente esta situacin a parecen
nuevos problemas como:
La baja rentabilidad del sector y bajo desarrollo competitivo.
Tendencia decreciente de los precios.
Baja productividad.
10
11
Deficientes canales de comercializacin.

Mal funcionamiento de los mercados agrarios.
Escasa capacidad de gestin.
Dbil organizacin de los productores.
Las empresas se encuentran en un mundo competitivo en el cual actan

grandes bloques econmicos en donde solo las estrategias competitivas abrirn
paso a la aplicacin de modelos que otorgaran ventajas competitivas es as que
la conformacin de clster explica en mucho, que pases ricos en recursos
naturales, tales como Noruega, Australia, Canad, Finlandia y Suecia, entre
otros, ostenten hoy la condicin de lderes en el ranking de desarrollo humano
en el mundo. Uno de los puntos a favor de esta estrategia, para el caso peruano,
es que es profundamente descentralizadora, ya que los recursos naturales en el
pas se encuentran repartidos en el interior del mismo. Las ventajas comparativas
agrcolas y agroindustriales del Per se sustentan principalmente en sus
condiciones naturales, caracterizadas por la gran diversidad de ecosistemas,
climas, especies animales y vegetales, la disponibilidad de recursos hdricos,
entre otros.
Sin embargo, dichas ventajas son opacadas por la baja rentabilidad del
sector y bajo desarrollo competitivo, resultado de la tendencia decreciente de los
precios, baja productividad, deficientes canales de comercializacin, mal
funcionamiento de los mercados agrarios, escasa capacidad de gestin y la dbil
organizacin de los productores.1Una entrada til para eliminar dichas
limitaciones esta en evaluar la viabilidad de una estrategia de desarrollo
econmico basada en clster en el caso peruano, acadmicamente Michael
Porter2 (1990) introdujo el trmino clster en el anlisis econmico y de los
negocios. Para Porter, un clster es aquel conformado por un grupo de empresas
1
2
Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR).

Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.
11
12
e instituciones donde la membresa del grupo de empresas e instituciones es un

importante elemento de la competitividad de las empresas.
Esta tendencia en el anlisis de negocios concentrada en el conglomerado

como unidad de anlisis estratgico coadyuva a fortalecer el desarrollo
productivo. En el trabajo que presentamos tratamos de valorar la idoneidad de la
aplicacin de un clster, analizando su contribucin a la mejora de la
competitividad de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de
la provincia de Piura. El mango es un frutal con una dilatada presencia en Piura
y uno de los principales productos de agro exportacin no tradicional en el pas.
Es una fruta ampliamente posicionada en la cartera de productos agrcolas.
Representa alrededor de la quinta parte del Valor Bruto de la Produccin
Agrcola departamental y el 70 por ciento de la produccin nacional de esta fruta.
Se estima que cerca de 18 mil hectreas estn dedicadas a este cultivo, que
involucra a cerca de 11 mil productores. Por lo cual es factible tener la suficiente
perspectiva para evaluar si es que se ha consolidado o no como un clster exitoso
y las razones para ello.
1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cules son los impactos al aplicar un clster como herramienta gestin
estratgica para incrementar la competitividad en las empresas procesadoras y
comercializadoras de mango en la provincia de Piura actualmente?
1.4 OBJETO DE ESTUDIO

Empresas procesadoras y comercializadoras de mango ubicadas en el
Provincia de Piura, Departamento de Piura, Per.
12
13
1.5 JUSTIFICACIN,
INVESTIGACIN
IMPORTANCIA
BENEFICIARIOS
DE
LA
1.5.1. JUSTIFICACIN
EI reto de las organizaciones en este presente siglo, est dado por un

cambio de actitud de las personas involucradas en los procesos productivos,
administrativos a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el
ambiente y en las condiciones del mercado. En tal sentido surgen los clster
como herramienta de gestin estratgica que va adquiriendo cada vez mayor
importancia debido a sus grandes repercusiones al desarrollo empresarial y, por
ende, al desarrollo del pas.
El mango es uno de los principales productos de agro exportacin no

tradicional en el pas. Es una fruta ampliamente posicionada en la cartera de
productos agrcolas de Piura. Representa alrededor de la quinta parte del Valor
Bruto de la Produccin Agrcola departamental y el 70 % de la produccin
nacional de esta fruta. Se estima que cerca de 18 mil hectreas estn dedicadas a
este cultivo, que involucra a cerca de 11 mil productores. El principal valle de
concentracin es el de San Lorenzo (12 mil hectreas y ms de 4 mil
productores), el cual dispone de una represa para riego regulado con capacidad
efectiva de almacenamiento de 201 millones de metros cbicos. La cosecha es
estacional y se ejecuta entre octubre de un ao y marzo del ao siguiente, siendo
el pico respectivo entre los meses de enero y febrero. En el ao 2011, se export
esta fruta por un valor de US$ 105 millones, manteniendo una tendencia
creciente en los envos al exterior.
13
14

factible tener la suficiente perspectiva para evaluar si es que se ha consolidado o
no como un clster exitoso y las razones para ello. Concentraremos nuestro
anlisis en una de las condiciones bsicas del xito de un clster: el
establecimiento de redes empresariales y de cooperacin al interior del mismo.
En tal sentido, algunos aspectos destacables del clster del mango son los
siguientes que de los ms de 4 mil productores que hay en el valle de San
Lorenzo, ni la dcima parte de stos pertenece a alguna organizacin (asociacin
o cooperativa). Esto ilustra el dbil capital social que lo caracteriza. En realidad,
las nicas dos asociaciones con vida orgnica permanente son la Asociacin de
Productores y Exportadores de Mango (APEM) y la Asociacin Peruana de
Productores de Mango (PROMANGO) que, en conjunto, agrupan a menos de 40
medianos y grandes productores. En particular, los pequeos agricultores estn
escasamente organizados.
En lo relativo a los exportadores, slo 30 de stos se pueden considerar

permanentes (con presencia en las ltimas campaas) mientras que la gran
mayora (120) son los denominados golondrinos; es decir, exportadores que
aparecen en una determinada campaa con el propsito de aprovechar una
ocasin de negocio y que, por su desconocimiento del mercado y por adoptar
comportamientos oportunistas, pueden terminar desapareciendo, dejando tras de
s una estela de incumplimiento de pagos a sus proveedores y de descrdito del
mango peruano en el mercado internacional, ya que, frecuentemente, envan
fruta verde o de mala calidad a ste, la cual termina siendo rechazada o
penalizada con un alto castigo en el precio. Otro grupo de actores importantes en
la cadena del mango es el de los acopiadores. Estos constituyen un eslabn que
podra considerarse hipertrofiado, ya que son 400 aproximadamente; pero una
campaa de mango podra operar con slo la mitad. Existen numerosos pequeos
acopiadores que tienden a buscar mrgenes de ganancia excesivos, cobrando
como comisin entre tres y cuatro soles por jaba, cuando lo razonable es un sol
(ganan por margen antes que por volumen).
14
15
En cuanto a las plantas de empaque, stas son en total 29, de las cuales
nueve poseen tratamiento hidrotrmico, es decir, procesan fruta para el mercado
de EE.UU. que establece esta valla fitosanitaria. Ms adelante, cuando
consideremos la necesidad de ordenar el mercado del mango en Piura,
destacamos la importancia crucial de este eslabn como embudo o filtro para
controlar la calidad de la fruta que se exporta; as como para disciplinar al resto
de agentes de la cadena mediante la exigencia de cumplimiento de algunas
condiciones previas para admitir fruta al proceso.
En relacin con la actividad de procesamiento de mango, se realizan

exportaciones anuales del orden de los US$ 30 millones aproximadamente, lo
que significa menos que la tercera parte de las ventas de mango fresco.
Prevalecen las ventas de mango congelado o IQF, con una importancia relativa
del 70 por ciento. Existen tambin en el pas plantas de conservas, de jugos y de
mango deshidratado.
Con un teln de fondo de actores de lo ms diversos y con estrategias

muchas veces divorciadas entre s o hasta contrapuestas, es que se configura una
situacin en la cual no son precisamente los comportamientos cooperativos los
que priman y, por tanto, no se rene una de las primeras condiciones crticas para
lograr la madurez del clster. Sobre la base de una tipologa realizada por la
Asociacin Peruana Exportadores de Mango (APEM) constatar que hay
bsicamente dos clases de actores dentro del clster del mango: los que
podramos llamar funcionales y los disfuncionales.
15
16
Lo problemtico de la presencia de actores disfuncionales dentro de la

estructura del clster es que esto da pie a crculos viciosos en el funcionamiento
de ste que implican la retroalimentacin de patrones nefastos para la viabilidad
del mismo. Por lo tanto, es ante estas situaciones el motivo y el gran inters de
investigar y desarrollar este trabajo, para poder encontrar soluciones a esta
problemtica y brindar un pequeo aporte a los interesados en el tema.
1.5.2. IMPORTANCIA
Los clster surgen como medio de desarrollo de esquemas asociativos

que permitan generar ventajas competitivas que las empresas no podran alcanzar
de forma individual. Los clster alinean la competencia, la cooperacin y el
vnculo informal entre las empresas y las instituciones, representan una forma de
organizacin slida, que ofrece ventajas en trminos de eficiencia, eficacia y
flexibilidad.
La importancia de un clster reside en hacer explcita la construccin de

redes de cooperacin y colaboracin entre empresas de sectores aparentemente
divergentes para promover el crecimiento econmico, en las industrias en que es
naturalmente competitiva, resaltando la participacin de todos los agentes
relevantes del clster, que van ms all de las cadenas productivas.
Con este proyecto se determinaran y analizaran los impactos al aplicar

un clster como herramienta de gestin estratgica para incrementar la
competitividad en las empresas procesadoras y comercializadoras de mango
puesto la produccin de este producto se ha convertido en una actividad
econmica importante en el pas, debido al desarrollo que ha tenido en los
ltimos aos y las divisas que generan las exportaciones. La produccin nacional
est centralizada en la costa, siendo Piura el departamento con mayor produccin
y superficie cultivada.
16
17
La produccin de mango ha venido creciendo a un ritmo exponencial en

el departamento de Piura, en contraposicin se encuentra la provincia de Ucayali,
la cual ha sufrido una reduccin en la produccin principalmente durante los
ltimos 5 aos, en Lima se ha mantenido constante y Lambayeque, si bien ha
mostrado un crecimiento, este no ha sido en la misma proporcin que en el
departamento de Piura en donde se puede observar que el crecimiento es cclico.
1.5.3 BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN

El
beneficiario
directo
son
las
empresas
procesadoras
comercializadoras de mango del departamento de Piura., objeto de estudio de la

investigacin, puesto que es ah en donde se centra la problemtica analizada.
Como beneficiarios indirectos se puede mencionar:
-
Al Estado, debido que la formacin de clster genera ventajas avanzadas de

particular relevancia para grupos de pequeas empresas favoreciendo as la
economa del pas.
A la Universidad Nacional de Piura, porque le demostrar a la sociedad, la calidad

y el nivel de conocimiento que tienen los estudiantes.
A la Facultad de Ciencias Contables y Financieras, porque va a poder cumplir con

los estndares de calidad que exige el CONEAU (Consejo Nacional de
Acreditacin Universitaria), con lo referido a la Titulacin por Tesis.
A otras empresas, ya que les servir de gua para la aplicacin de clster, con el
fin de mejorar su competitividad.
A investigadores o estudiantes, puesto que les servir como antecedente para la

realizacin de otros trabajos y tendrn en cuenta una metodologa que les garantice
el rigor cientfico de la presente investigacin.
Al autor de la presente investigacin, porque va a obtener ms conocimientos y

experiencia tanto en la parte metodolgica como en la parte temtica, para la
realizacin de otros trabajos de investigacin. Como una primera experiencia, el
rigor cientfico de la parte metodolgica, servir para la elaboracin de las futuras
tesis de Maestra y Doctorado.
17
18
1.6. OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar cules son los impactos que se obtienen al aplicar un clster

como herramienta de gestin estratgica para incrementar la competitividad de
las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de
Piura actualmente.
1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar la situacin econmica de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango de la provincia de Piura.
Establecer lneas de accin en el marco del aumento de la competitividad
de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango.
Delinear propuestas metodolgicas y operativas para el fortalecimiento
de la competitividad de las empresas del sector agrcola a travs del
enfoque de clster.
Articular la cooperacin empresarial a travs de la participacin en
clster de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango.
18
19
CAPITULO II: REVISIN DE LA LITERATURA O MARCO TERICO
2.1. MARCO REFERENCIAL O ANTECEDENTES

Ttulo: Propuesta para el desarrollo de un clster frutcola en el
departamento de Cundinamarca. (Cardozo Millan, Isaza Castillo, Lopez
Penagos, & Rodriquez Nuez, 2011)
En este trabajo de investigacin se analiz la situacin econmica y social

que rodea al cultivo del mango en las provincias del Tequendama y Alto
Magdalena partiendo de la caracterizacin de este producto agrcola y de la regin
e implementando la gua del manual de mini cadenas productivas de la ONUDI.
Por tal motivo se tom como base el proyecto realizado por la Organizacin de las
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI, que abarca el concepto de
Mini cadena productiva, el cual est enfocado a las regiones que tienen un
potencial implcito y que busca un desarrollo tanto productivo como social.
Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de

investigacin se pueden destacar las siguientes:
Para la aplicacin de un modelo como el planteado por la ONUDI, es
importante lograr una verdadera red de cooperacin no slo entre los
productores de un mismo municipio, sino de la provincia en general.
Para logar resultados visibles, el estado debe realizar una fuerte inversin
en estos municipios, sin embargo se debe demostrar ante este mismo la
potencialidad de la regin y la capacidad de cooperacin entre productores.
Por otra parte, para que se logre un verdadero desarrollo en estos
municipios, la capacitacin debe ser un componente fundamental, ya que
los productores deben basar sus procesos en buenas prcticas agrcolas.
Asimismo despus del estudio realizado, se recomend:
19
20
Es de gran importancia para la consecucin de dicho proyecto, lograr un

acercamiento entre los diferentes municipios que comprenden la provincia
del suma paz, ya que es de vital lograr entendimiento tanto entre alcaldas
como entre productores, para garantizar un verdadero agrupamiento
productivo.
Por otra parte, las alcaldas debern desarrollar programas para la
implementacin de buenas prcticas agrcolas y de capacitacin para los
productores en temas como contabilidad, produccin, mercadeo,
comercializacin etc., de tal forma que le permita a estos tener mayores
herramientas
Establecer para los miembros de la asociacin mayores beneficios, de tal
forma que se logre la vinculacin definitiva de estos y sirva de incentivo
para la inclusin de nuevos productores.
Ttulo: Modelo para medir la competitividad a base de indicadores en el

cluster metalmecnica de las Asociaciones de Talleres y Empresas de metal
mecnica del Per (ATEM PERU). (Rivera Morales, 2011)
En el trabajo de investigacin se dise un modelo para medir la

competitividad en empresas de Clster Metalmecnico de ATEM que permita
lograr el crecimiento y rentabilidad. La hiptesis que planteo fue si se cuenta con
un modelo que permita medir la competitividad de la empresa dentro del clster
metalmecnica-ATEM, entonces se contribuye a que se pueda evaluar el
crecimiento y mejora en la productividad, que permita cumplir objetivos
estratgicos, mejorar el acceso a mercados de capital, tecnologa y su
clusterizacin. La investigacin es descriptiva, se utilizaron los mtodos:
Analtico y Descriptivo.
20
21
La informacin se obtuvo a travs de la recoleccin de datos y

antecedentes, as como la aplicacin de encuestas y entrevistas. Para constatar
esta hiptesis se analiz el Centro de Innovacin Tecnolgica del sector metal
mecnico de la Asociacin de Talleres y Empresas de Metal mecnica del Per
ATEM PER se encuentra ubicado en la Urbanizacin Industrial Infantas. La
Asociacin de Talleres y Empresas de Metal Mecnica del Per, Gremio pro
exportador y de la Calidad Total; fue fundado el 22 de enero del 2001, est
constituido por 65 talleres de metal mecnica complementarios y afines del Cono
Norte de Lima, conglomerados principalmente en las zonas industriales de
Infantas y el Naranjal en los Distritos de Los Olivos, como tambin de
Independencia, San Martn de Porras, Ancn, Carabayllo, Comas y Puente
Piedra.

Evaluar la competitividad de una empresa dentro de un clster es diferente
que evaluarla fuera del clster, por ello fue necesario disear un modelo que
muestre el proceso que hay que seguir para medir la capacidad de respuesta
en una empresa integrante de la red.
El modelo seala que la razn de un clster es la creacin de riqueza por
encima del promedio y exportar un alto porcentaje de su produccin, entonces
tanto una muestra de ella, como la empresa en s, integrante de la red, tienen
el mismo propsito, sin embargo es necesario considerar entre otros aspectos,
la influencia de factores internos y externos a la muestra y por ende al clster.
21
22
Ttulo: Propuesta de un clster minero para impulsar el desarrollo

sostenible: un enfoque interdisciplinario. (Solano Oyarce, 2012)
En el estudio se plante como objetivo realizar una propuesta de

implementacin de un clster minero entorno a las empresas mineras, con la
finalidad de generar desarrollo sostenible. La hiptesis que planteo que dada la
gran influencia econmica y social de la actividad minera; la implementacin de
un clster minero con responsabilidad social en el rea de influencia permitir el
desarrollo sostenible. La investigacin ser propiamente experimental, pues se
controlara el comportamiento de las variables dependientes en funcin de la
dinmica de las variables independientes para cuyo efecto se analizara
progresivamente la propia dinmica de las variables. La informacin se obtuvo
a travs de cuestionarios de encuestas, fichas de campo, hojas especiales que
permitan depositar informacin de monitoreo econmico, social y ambiental, as
como la aplicacin de cuestionarios y entrevistas.

El Estado, incluido los gobiernos regionales y locales de los departamentos
mineros, as como las propias empresas mineras han venido trabajando
solamente para la superestructura de actuacin y en el corto plazo, esto es,
haciendo planes, agendas, programas, diseando estrategias de desarrollo, con
visiones y misiones orientadas al progreso de las comunidades de las reas de
influencia minera; sin importar su armona y coherencia con el mediano y
largo plazo eficiencia.
El desarrollo sostenible de las comunidades asentadas en las reas de
influencia directa e indirecta de la actividad minera necesita el ejercicio de
una voluntad poltica, integrada con las polticas empresariales y armonizadas
con la participacin ciudadana para implementar el clster minero de manera
sostenida en el tiempo.
22
23
La implementacin del clster minero se hace indispensable para el desarrollo

sostenible de las reas de influencia directa e indirecta de la minera, teniendo
en cuenta las cifras ascendentes de inversin en nuevos proyectos mineros
duraderos, as como la capacidad de consumo y de pago de las propias
empresas mineras y/o de sus concesionarios.
La implementacin del clster minero ser consecuencia de acciones
transversales del sector minera, gobiernos regionales, gobiernos locales,
empresa minera y la propia comunidad, que deben interactuar y trabajar
permanentemente sobre la base de una concertacin a largo plazo, con el
nico fin prospectivo de lograr el desarrollo sostenible, reduccin de los
conflictos socio ambientales y lucha contra la pobreza.
La inversin minera se convertir en la locomotora del desarrollo sostenible
de las reas de su propia influencia en la medida que se implemente el clster
minero como consecuencia de un nuevo status de concertacin y confianza
con el gobierno regional, los gobiernos locales y la poblacin, formando
empresas orientadas al clster minero, con la debida infraestructura, con
sistemas de gestin empresarial modernos y alta competitividad, que
permitir niveles aceptables de produccin, productividad, calidad, eficiencia
y eficacia empresarial de todos los componentes del clster minero.
Despus de realizado el trabajo de la presente investigacin, se puede

recomendar que:
Para iniciar el proceso de implementacin del clster minero en las reas de
influencia directa e indirecta de la actividad minera, debe iniciarse generando
un cambio de mentalidad sostenible de las personas, generando como
consecuencia nuevos patrones culturales de emprendimiento social en busca
de su propio progreso.
El Estado a travs del sector energa y minas, gobiernos regionales, gobiernos
locales, empresas mineras y las comunidades de las reas mineras deben hacer
alianzas estratgicas para la promocin e implementacin del clster minero
orientado al logro del desarrollo sostenible.
23
24
Las comunidades de las reas de influencia de la actividad minera deben

acudir a la cooperacin internacional para el financiamiento y transferencia
de tecnologa en la formulacin y ejecucin de sus proyectos empresariales
en el proceso de implementacin del clster minero.
Ttulo: Los clusters como fuente de competitividad: El caso de la

Comunidad Autnoma del Pas Vasco. (Mitxeo Grajirena, Idigoras
Gamboa, & Vicente Molina, 2009)
En el trabajo de investigacin se analiz con cierta perspectiva la

evolucin de los clusters y su valorar en la contribucin a la mejora de la
competitividad de las empresas vascas. La hiptesis que planteo considera
necesario estudiar aspectos relativos al origen, estructura, participacin,
objetivos y la relacin entre cooperacin y competencia, entre otros de los
clusters.
Dado el reducido nmero de clusters y la fcil accesibilidad a los mismos,

se opt por la realizacin de un estudio de tipo cualitativo y clnico. Para ello,
primeramente se analiz el material publicado por organizaciones (memorias,
pginas web, catlogos de servicios, folletos informativos, revistas publicadas,
etc.), para despus realizar entrevistas personales en profundidad de una media
de dos horas de duracin con los directores de los clusters.

La contribucin de los clusters a la mejora de la ventaja competitiva de las
empresas que los componen y, a su vez, a la mejora de la competitividad de
la regin en la que se sitan, impulsa a la Administracin Pblica a la creacin
de clusters.
24
25
El anlisis de todos los clusters existentes en la CAPV, nos permite detectar

la existencia de una importante heterogeneidad entre ellos. Esta
heterogeneidad se manifiesta en su origen, en las relaciones existentes entre
las empresas asociadas (mayor verticalidad u horizontalidad) y en el nmero
y el tipo de empresas que los componen.
A pesar de dicha heterogeneidad, todos los clusters comparten los objetivos y
las lneas estratgicas prioritarias, que se derivan de las directrices del
Gobierno Vasco. No obstante, los proyectos y las actuaciones concretas en
los que se materializan son distintas en cada clster.
La cooperacin es la base de la actividad de los clusters y aunque se reconocen
dificultades, tambin se observa una cooperacin creciente entre las
empresas.
La valoracin de los clusters es positiva, tanto como instrumento de la poltica
industrial como para la mejora de la competitividad empresarial a travs de la
cooperacin, aspecto estudiado en el trabajo.
Ttulo: Elaboracin de un mapeo de clusters en el Per. (Gaia & Dvila
Quevedo, 2013)
En el estudio se plante como objetivo generar informacin que sirva de
insumo para la instrumentacin de polticas de clusters mediante la identificacin
y priorizacin de potenciales iniciativas clster. En este sentido se ha llevado a
cabo un proceso de mapeo de clusters, construccin de bases de datos,
priorizacin y diagnstico de clusters en el Per a partir de la aplicacin de una
metodologa rigurosamente cualitativa. Es as que el proceso consisti de tres
pasos principalmente recopilacin de inputs, mapeo de clusters y la
consolidacin del listado final de clusters. El primero de ellos est dado por la
recopilacin de informacin a travs de fuentes primarias (cabe especial mencin
en este proceso de identificacin a las entrevistas realizadas a empresarios lderes
en sus respectivos negocios) y secundarias, de modo que el contraste entre la
literatura existente y el mbito actual de los negocios garanticen una correcta
identificacin de clusters hipotticos.
25
26
La determinacin de estos ltimos representa la primera parte del

segundo paso, ya que result necesario contar con una primera identificacin de
clusters, basada en el ordenamiento regional de sectores econmicos en trminos
de produccin y exportacin, para poder validarlos a partir de la evaluacin de
cinco criterios de identificacin.

Como parte de los resultados de la consultora, se han identificado y mapeado
41 clusters en el Per. Para ello, se ha realizado un extenso proceso de
entrevistas con especialistas de amplio conocimiento sobre la realidad
econmica de los negocios del Per.
Se han desarrollado 41 bases de datos para cada uno de los clusters
identificados a partir del anlisis del Directorio Nacional de Empresas
Manufactureras 2012 de PRODUCE, la base de datos de Peru The Top
10,000 y de estadsticas de produccin y exportaciones del Per. Las bases
de datos contienen informacin de las empresas identificadas en temas
relacionados a: ubicacin, nmero de trabajadores, especializacin de las
empresas, posicin en la cadena de valor del clster y facturacin y
exportaciones estimadas.
Se ha desarrollado y aplicado una metodologa para la ponderacin y
priorizacin de los clusters que consta de cinco criterios de priorizacin: Masa
crtica empresarial, Potencial de crecimiento del negocio (masa crtica de
mercado), Ventaja competitiva del clster, Efecto de arrastre de la cadena en
trminos de empresas, ocupacin y tecnologa, que responden a los objetivos
y requerimientos del estudio. Como producto de su aplicacin, se obtuvo un
ranking y priorizacin referencial de los 41 clusters identificados. Durante el
proceso de priorizacin, se desarroll un taller participativo en el cual se
enfatiz la diversificacin de negocios como parte de la priorizacin.
26
27
Despus de realizado el trabajo de la presente investigacin, se puede

recomendar que:
A lo largo del desarrollo del estudio se han encontrado dificultades
relacionadas con la disponibilidad y calidad de la informacin, principalmente
estadstica, para el anlisis de los negocios identificados. Por lo cual, el uso
de instrumentos de recopilacin de informacin de fuentes primarias como
las entrevistas y el anlisis cualitativo han sido de vital importancia para la
identificacin de clusters y tambin para la caracterizacin de los negocios
Por lo tanto, se recomienda tomar en consideracin estas dificultades para
posteriores etapas del desarrollo de clusters:
Como parte de la identificacin de los 41 clusters a nivel nacional se han
encontrado subnegocios dentro de algunos de ellos en los cuales podran
trabajarse iniciativas de forma independiente debido a su potencial de
desarrollo. Por ejemplo, en el caso del clster hortofrutcola se agrupan los
negocios de ctricos, palta, esprrago y uva. En este sentido, se recomienda
evaluar estas particularidades en los clusters identificados para una posterior
etapa de implementacin de iniciativas clster.
Se ha realizado una propuesta de ranking y priorizacin de clusters como parte
del desarrollo del estudio en la cual el ordenamiento de los clusters debe
tomarse de forma referencial y no de forma concluyente. Cabe sealar que los
41 clusters identificados cumplen con todos los criterios de identificacin y
por lo tanto, se recomienda el desarrollo de iniciativas en todos los clusters
identificados. Sin embargo ante la escasez de recursos es comprensible
empezar acciones futuras progresivamente.
Se han elaborado 17 diagnsticos de clusters a partir de la informacin
obtenida durante el proceso de mapeo. Los diagnsticos se han elaborado con
el objetivo de contar con una primera caracterizacin de los negocios
analizados que sirva como insumo para posteriores etapas de la puesta en
marcha de iniciativas clster. En este sentido, los diagnsticos elaborados
contienen informacin relacionada a temas de ubicacin y delimitacin
27
28
geogrfica, dimensin (facturacin, exportaciones, nmero de empresas,

etc.), mapeo de la cadena de valor, anlisis de las exportaciones e
identificacin de algunas barreras y retos estratgicos. Se recomienda utilizar
estos diagnsticos como insumos para el desarrollo de etapas posteriores en
donde se profundice el anlisis de los negocios identificados.
El xito de las siguientes etapas para el desarrollo de clusters depender de
acciones de polticas pblicas concretas y con un enfoque participativo y
colaborativo con el sector privado, tal y como sucede en otros pases.
2.2. MARCO HISTORICO

2.2.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD
La literatura se inicia con los trabajos de Alfred Marshall (1890,

1920,1966) con los llamados distritos industriales (Marshallianos) referidos a la
concentracin de empresas pequeas de similar carcter (u actividad) en reas
geogrficas especficas, las cuales generaban economas de escala externas a las
firmas pero internas al rea geogrfica donde las empresas se localizan ( en
adelante cluster).
Entre 1920 y finales de los aos setenta, el anlisis de la industria no

estuvo concentrada en los distritos industriales; ms bien, se concentr en la
industria Fordista de la produccin en masa, una divisin intensa del trabajo;
incremento de la mecanizacin y coordinacin (dentro de la planta) de procesos
manufacturados de gran escala para alcanzar un flujo constante de produccin.
Los pocos estudios referidos a los distritos industriales fueron los trabajos de
Perroux (1950) sobre los polos de crecimiento y los de Czamanski-Czamanski
(1977) y Czamanski-De Q. Ablas (1979) sobre los complejos industriales.
28
29
En la teora del espacio econmico de Perroux (1950), el crecimiento es

liderado por las llamadas industrias de propulsin (incluso firmas de
propulsin). En los aos setenta y ochenta surge un renovado inters sobre los
distritos industriales bajo cambios econmicos, polticos, institucionales, y
tecnolgicos, en particular debido a la revolucin de la tecnologa informtica
en 1971. La rigidez del modelo fordista de produccin era incompatible con
dichos cambios y produjo ajustes en el modelo industrial de los pases
desarrollados, en particular en los Estados Unidos e Italia. Entre las escuelas
multidisciplinarias de pensamiento que se desarrollaron en este perodo destacan,
en particular, tres escuelas:
La escuela italiana que refuerza el trmino de los distritos industriales. Esta
escuela aplica los conceptos Marshalliano para interpretar el desarrollo de las
empresas pequeas en las regiones del Centro y Noreste de Italia.
La segunda escuela, del rea institucional, ha sido originada por Piore-Sabel
(1984) y es denominada la segunda estrategia industrial (siendo la primera, la
fordista) de la especializacin flexible. Estos autores argumentan que las
empresas pequeas innovadoras y concentradas en ciertos sectores
productivos son una alternativa al modelo de produccin en masa dependiente
de firmas grandes y representan una solucin a los problemas de crecimiento
econmico y de generacin del empleo.
La tercera escuela de pensamiento, de las reas de la geografa econmica y
la economa de los costos de transaccin, es la Californiana basada en las
regiones del Sur de California y Bay Area en los EE. UU. Bajo esta escuela,
la aglomeracin de firmas en un rea geogrfica es el resultado de la
minimizacin de los costos de transaccin de las interrelaciones entre firmas.
Estas firmas pueden ser de distintos tamaos y pertenecer a distintas
actividades o ramas industriales.
29
30
La era moderna (hasta la actualidad) del concepto se inicia en los aos

noventa con los trabajos de Porter (1990, 1998, 2000). Para muchos, Porter
introdujo y populariz el trmino Cluster en el anlisis econmico y de los
negocios. Paradjicamente, las investigaciones sobre clusters estn en auge a
pesar de que los procesos de globalizacin y los desarrollos tecnolgicos (en
particular, en los sectores de transporte y comunicaciones) en este perodo
tienden a reducir la importancia de la localizacin geogrfica. Dos posibles
explicaciones y reconciliaciones entre estos procesos y desarrollos, y la
localizacin geogrfica son la divisin del trabajo y el nuevo tipo de
competencia, ambos promovidos por los desarrollos tecnolgicos y la
globalizacin.
2.3. MARCO TERICO

2.3.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD: EL MODELO DE MICHAEL PORTER
Esta teora se encuentra plasmada en el libro La ventaja competitiva de
las naciones que se fundamenta en el nivel tecnolgico de los pases o de las
empresas que generan el xito, donde una empresa que innova su tecnologa
genera una suerte de presin para que las dems tambin evolucionen,
generando un encadenamiento de progreso y reduccin de costos en beneficio
del productor as como del consumidor, por cuanto se incrementa la calidad del
producto o servicio y se reduce los costos de produccin y consecuentemente los
precios, haciendo a las empresas cada vez ms competitivas. El trmino
CLSTER fue acuado por Porter en su estudio sobre la ventaja competitiva de
las naciones en 1990, en el que consideraba que la agrupacin de empresas y su
correspondiente especializacin en determinadas actividades productivas
contribua favorablemente sobre los cuatro polos del diamante que explica la
ventaja competitiva siendo estas :las condiciones de los factores productivos, las
condiciones de la demanda, los sectores de apoyo y afines y la rivalidad y
estrategias de las empresas del sector.
30
31
Diamante de Michael Porter

El
diamante de Michael
Porter
es
un
sistema mutuamente
autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los

otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede
contemplarse por separado, porque como se mencion anteriormente se
encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno
siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro

atributos: Condiciones de los factores, condiciones de la demanda, empresas
relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las
industrias.
Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter denomin
"Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el
gobierno y los hechos fortuitos o causales. Las caractersticas de los
determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los
segmentos industriales en los que una nacin tiene las mejores oportunidades
para alcanzar el xito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o
componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito.
Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.
Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un

sistema dinmico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la
situacin de los dems. El sistema es movido principalmente por dos elementos,
la competencia interna y la concentracin geogrfica. La competencia interna
promueve la innovacin constante en el resto de los atributos; la concentracin
o proximidad geogrfica, magnifica o acelera la interaccin de los cuatro
31
32
diferentes atributos. Mientras ms local sea la competencia, ms intensa ser. Y

entre ms intensa, mejor para el conjunto de la economa. El diamante de Porter
genera un entorno frtil para la creacin de empresas competitivas y promueve
la agrupacin en clster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente,
se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u
horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geogrficamente. Esto hace
que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de
informacin y acelere la dinmica del sistema. Otros dos elementos afectan
tambin la configuracin del Diamante a nivel Nacional y el nivel de ventaja
competitiva: la intervencin del gobierno y los fenmenos fortuitos. Una nacin
generalmente alcanza el xito en un sector en particular gracias a los cuatro
componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales
determinan el entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan
o entorpecen la creacin de la ventaja competitiva.
Componentes del diamante de Michael Porter

Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el
contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nacin: la
disponibilidad de recursos y tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en
un sector; la informacin que determina las oportunidades que se detectan y las
orientaciones con que se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas que
persiguen los propietarios, directores y empleados que estn interesados en la
competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante, las
presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar. Segn
Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja
competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la grfica a
continuacin:
Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que

concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria
para competir en un sector dado.
32
33
Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de

los productos o servicios del sector.
Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones

vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan
las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica.
No obstante, el concepto de la agrupacin empresarial ya haba sido

estudiado por Marshall que en 1920 propuso el trmino distrito industrial para
denominar a la agrupacin en un territorio de pequeas empresas de
caractersticas similares, que tratan de mejorar su productividad como
consecuencia de la divisin del trabajo entre las mismas. Posteriormente diversos
autores han profundizado en su estudio, lo que ha generado una amplia variedad
de trminos, entre los que destacan los conceptos de sistemas productivos
locales, milieux, filires, micro clster o redes de empresas.
Aun existiendo diferencias entre dichos conceptos, todos ellos comparten
tres dimensiones bsicas que las definen:
Dimensin territorial: Las empresas estn localizadas en un mbito

geogrfico concreto, ms o menos extenso o prximo.
Dimensin sectorial: Las empresas estn vinculadas a un sistema de

valor industrial especfico.
Dimensin cooperativa: Las empresas mantienen relaciones de

cooperacin y de complementariedad entre ellas.
Debido a que no es objeto de este trabajo profundizar en dicha variedad

terminolgica y conceptual, utilizaremos el trmino cluster definido como una
concentracin geogrfica de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a
un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre s .
33
34
As, los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor

incluyendo a proveedores e industrias auxiliares y lateralmente (horizontalmente
o transversalmente) hasta la tecnologa y sectores relacionados. Muchos adems
suelen incluir instituciones pblicas, educativas (universidades, centros
especializados de formacin...), parques tecnolgicos y servicios de
informacin, reciclaje y apoyo tcnico
Teora de la localizacin y de geografa econmica

Esta teora explica por qu las actividades econmicas se concentran en
determinadas reas geogrficas y no se distribuyen en forma homognea. Esta
teora centra su enfoque en el costo de transporte que es determinante del costo
final, por cuya razn algunas actividades econmicas se ubican cerca de los
recursos naturales o materias primas; otras actividades econmicas se ubican
cerca de los mercados que sern abastecidos, considerando siempre el aspecto
de localizacin de planta, por ejemplo tenemos la empresa extractiva minera, la
concentradora y la siderrgica. Asimismo tenemos las actividades econmicas
de economa de gran escala como los complejos petroqumicos, se instalarn en
un pas con mercados potenciales.
Teora de los encadenamientos hacia atrs y hacia adelante
Esta teora es propuesta por Hirschman, quien muestra cmo y cundo
la produccin de determinado sector econmico es suficiente para satisfacer las
necesidades mnimas con la finalidad de hacer atractiva la inversin en otro
sector que ste abastece lo que es conocido como encadenamiento hacia atrs;
o procesa conocido como encadenamiento hacia adelante, con lo que
demuestra que toda actividad econmica o productiva est eslabonada con otras,
lo que genera la idea de las cadenas productivas que adquiere importancia
cuando una inversin hace rentable a otra complementaria en la misma regin,
que estn sujetos al comportamiento de la oferta y la demanda, a la similitud de
la tecnologa, cultura empresarial, confianza entre agentes econmicos, etc.
34
35
Teora de la interaccin y los distritos productivos

Esta teora explica las condiciones ms significativas para que genere el
emprendimiento empresarial basado en la interaccin de los agentes econmicos
en determinadas reas geogrficas que genera como consecuencia el xito en los
llamados distritos productivos, dando lugar a actividades econmicas
repetitivas que elevan el nivel de confianza entre agentes econmicos y reducen
los costos de transaccin entre ellos, dinamizando la innovacin en aplicacin
del principio de mejora continua que van internalizando a travs del tiempo,
innovando tecnologa, elevando los niveles de produccin y productividad, as
como la velocidad de interaccin econmica.
Teora referida al sustrato comn

Esta teora demuestra que las expectativas de los complejos productivos
tienen en comn el concepto de que la competitividad de una empresa es
potenciada por la competitividad del conjunto de empresas y actividades que
conforman el complejo empresarial al cual pertenece. Esta teora se fundamenta
en el enfoque sistmico en el sentido que una
empresa es un sistema
compuesto por subsistemas.
2.4 MARCO CONCEPTUAL

2.4.1 DEFINICIN DE CLUSTER
El concepto de clster proviene del estudio de Porter y se define como la
concentracin geogrfica de empresas e instituciones, en la cual la interaccin
genera y sustenta ventajas competitivas. Aunque no existe consenso sobre una
traduccin al castellano del trmino clster, se utiliza los trminos
agrupamientos industriales o distritos industriales, en ocasiones con
significados levemente diferentes.
35
36
Palabra no traducida literalmente, pero es la mejor que recoge el concepto

de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas en torno a una
actividad econmica principal desarrollada por una o ms empresas ubicadas en
determinada rea geogrfica. De esa manera los clster son concentraciones
geogrficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actan en torno a
una determinada actividad productiva. Agrupa una amplia gama de industrias,
empresas de servicios y otras entidades econmicas relacionadas, que son
importantes para competir, ejemplo: Incluye proveedores de insumos crticos
(componentes, maquinaria, alimentos y servicios) y a proveedores de
infraestructura especializada. Con frecuencia tambin hasta canales y clientes;
los cuales interactan entre s, creando un clima de negocios en el que todos
pueden mejorar su desempeo, competitividad y rentabilidad.
Un clsteres es un sistema al que pertenecen empresas y ramas

industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el
desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados
productos o, dicho de otro modo, un clster podra definirse como un conjunto o
grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona
geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical,
horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales
productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando
un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin,
pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atencin prestada a estas
redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de
ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que
aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin. Y es que ante
esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y
localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo
internacional.
36
37
Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un

entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los
competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de
los atributos expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y
coordinada.
Este es el punto de partida para establecer un clster. La planificacin

ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una
buena zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros
factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea
el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las
subvenciones. Por su parte, las empresas tienen un importante papel que
desempear para remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a
los programas constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por
polticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las
inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los
mercados internacionales.
Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca

de alcanzar el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o
uno que empiece a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo
a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de
atraccin, en forma de Universidades, laboratorios de investigacin,
infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados.
37
38
En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de

clusters empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen
estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y
priorizacin de clusters, la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada
cluster, la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y,
finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para los
clusters. De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la
problemtica interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para
buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer
los distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte
sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en
marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser el
deseado.
2.4.1.1 Tipos de Cluster
Cluster Fsico
Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no
necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de
proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor
y de compaas en ramas econmicas vinculadas.
Cluster integrado funcionalmente

Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes
de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros
de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que
compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo
sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por:
38
39
Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.
Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena

de valor que
caracteriza al cluster.
2.4.1.2 Beneficios de un Cluster

Sobrevivir en la Globalizacin.
Generar mayor valor agregado.
Disponer de mayor poder adquisitivo.
Ejercer poder de negociacin en los mercados.
Acceder a nuevos mercados.
2.4.1.3 Retos de los Cluster en economas pequeas

Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios.
Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo.
Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial.
Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en s mismo.
Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector.
2.4.1.4 Fortalezas del Cluster

Lograr la estandarizacin de los productos.
Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la
salida en el mercado de la produccin.
Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).
Menor costo unitario de los insumos.
Mejor manejo del servicio de logstica.
Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo.
39
40
Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin.
Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
Mejoras en calidad y consistencia de los productos.
2.4.1.5 Pasos para implementar un clusters

Entendimiento de los conceptos de los clusters.
Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo o Identificacin y
seleccin de cadenas productivas.
Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales)
Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)
Diagnstico de la cadena productiva
Perfil de las empresas participantes
Infraestructura fsica y de servicios
Anlisis del entorno
Comportamiento global de la industria
Comportamiento regional de la industria
Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas
Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios.
Calendarizacin del proyecto
Implementacin
El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio:

el diseo de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de produccin
involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto
directa como indirectamente.
2.4.1.6 Elementos de los Clusters

40
41
La Integracin
Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva cultura
que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en
comn.
Agrupaciones y Alianzas
Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de
un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informtico, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar
innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento
a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el
pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean "totalmente
transparentes".
Infraestructura
Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin, zonificacin y
regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen
ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin de los
beneficios que este brinda bajo contratacin bilateral y equitativa.
41
42
2.4.2 DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD

La competitividad est asociada al xito al competir, a la excelencia de
un pas o de un tejido productivo concreto. En principio hay dos grandes
aproximaciones, o visiones, y cada una de ellas son fruto de diversas teoras
explicativas ms precisas. Una de estas visiones tiene un carcter amplio y
general de lo que es un pas competitivo. Desde esta primera ptica, un pas
competitivo es un pas excelente, con una tasa de crecimiento elevada, donde es
fcil hacer negocios; un pas que atrae la inversin internacional, con una elevada
renta por habitante; en suma un pas atractivo para vivir y trabajar.
La segunda aproximacin enfoca ms el tejido productivo de un pas y

cmo compite con xito en su rea comercial. Se trata pues de apreciar la
cualidad de un pas, que produce bienes y servicios que los agentes econmicos
nacionales y extranjeros prefieren, frente a los fabricados en otros pases. Las
razones de por qu un pas alcanza esta cualidad son diversas y apuntan a la
inversin en I+D, diferenciacin de productos, calidad de la produccin, gestin
del conocimiento, uso de la tecnologa, etc.
Entonces, en resumidas cuentas podemos decir que la competitividad es

la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado
en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre
el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para
obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.
Esta definicin de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a
un pas.
42
43
2.4.2.1 Fundamentos de la competitividad

En el mundo empresarial ha existido una discusin muy amplia sobre
cules son los factores que realmente determinan la competitividad de las
empresas. Algunos autores han postulado que esto se debe a las condiciones del
entorno (sociales, polticos, econmicos y legales). Sin embargo, segn la nueva
forma de pensar, la competitividad se consigue de dos formas diferentes:
cambiando el enfoque de negocios, lo cual le permitir ver oportunidades que
antes no vea y aumentando la productividad en el empleo de los recursos, lo que
se traducir en mejores estndares de desempeo. Entonces son dos las palabras
claves: Posicionamiento estratgico y la productividad. Mediante el
posicionamiento estratgico la empresa, define, a la luz de sus postulados
estratgico (misin, visin, valores y objetivos), los elementos bsicos de su
enfoque de mercados (segmentacin de mercados, caractersticas de su producto,
estrategia comercial, fuerza de ventas, canales de distribucin, estrategia de
precios, poltica de innovacin, etc.). Por su parte, el crecimiento y el desarrollo
de las empresas no se logra solo compitiendo en el mercado, en el mundo interior
de la organizacin hay soluciones muy importantes que permiten elevar la
productividad en el uso de los recursos, con lo cual se mejorar el
funcionamiento de la empresa, sus costos, su calidad y el nivel de servicio. El
punto final que amalgama el posicionamiento de la empresa y su nivel de
productividad es la innovacin. Las empresas competitivas siempre estn
pensando en formas nuevas y diferentes en trminos de productos, procesos u
organizacin.
2.4.2.2 Estrategias competitivas

Las experiencias exitosas y tambin las fallidas de las empresas en los
ltimos aos, nos permiten definir algunas consideraciones que pueden ser tiles
para reducir las posibilidades de fracaso e ir por el camino adecuado para lograr
competitividad. Aqu se exponen algunas estrategias que pueden ser aplicadas.
43
44
Desarrollo de un plan piloto

Aunque cuente con los recursos para desarrollar su idea de negocio en
dimensin comercial, la sugerencia es que desarrolle una o ms operaciones de
prueba (pilotos) a pequea escala, para experimentar la operacin, identificar
los cuellos de botella y calibrar los riesgos. El piloto implica el siguiente
proceso:
1) Identificacin de la oportunidad comercial (la idea del negocio).
2) Evaluacin de las condiciones del mercado. Tamao, caractersticas del
segmento de inters, tendencias, condiciones de acceso (barreras arancelarias y
para-arancelarias, logstica, etc.), canales de distribucin, rentabilidad
(competencia, estacionalidad), etc.
3) Evaluacin de las posibilidades de oferta. Abastecimiento de materia
prima/insumos, servicios de procesamiento, estructura de costos. Aqu se
comparan los costos presupuestados contra el precio de mercado, para definir si
el negocio vale la pena o no.
4) Identificacin de posibles clientes. A travs de gremios empresariales, revistas
especializadas, instituciones de cooperacin internacional, etc.
5) Marketing, elaboracin y remisin de una propuesta comercial. Esta debe
contener principalmente una presentacin breve de la empresa (referencia a la
pgina web), definicin precisa del producto, todas las especificaciones tcnicocomerciales (envase/embalaje, tiempo entre la confirmacin de la orden de
compra y el embarque -lead time- medio de pago, Incoterms), cantidad,
estacionalidad y vigencia de la oferta, etc.
6) Negociacin. Es fundamental considerar que todo implica un costo que
alguien deber asumir. Por lo tanto se negocia absolutamente todo, no slo el
precio.
44
45
7) Verificacin de referencias del o los clientes seleccionados. Es importante

acudir a centrales de riesgo, cmaras de comercio en el pas del potencial cliente,
gremios empresariales locales, etc. para asegurarnos de la confiabilidad de estas
empresas.
8) Formalizacin del compromiso. A travs de un Contrato de Compra-Venta
Internacional, entendido como un acuerdo privado entre el exportador y el
importador en el que se estipulan todas las condiciones de la operacin. Se
consideran en el contrato, clusulas de responsabilidad y sancin para las partes,
resolucin de conflictos, y otros.
9) Definicin de Alternativas de Financiamiento. Capital propio, financiamiento
bancario, etc.
10) Organizacin y cumplimiento del cronograma de produccin. Esta etapa
supone una coordinacin muy estrecha con el rea comercial y financiera para
cumplir a tiempo y no asumir sobrecostos financieros.
11) Coordinacin de la logstica de exportacin y el embarque. Esto implica la
reserva de espacio para el transporte internacional, flete interno, preparacin de
todos los documentos de embarque, inspeccin de la carga, agenciamiento de
aduana, etc.
12) Cobranza de acuerdo al medio y plazo de pago acordado. Es importante tener
mucho cuidado con los trminos de la documentacin que establece las
condiciones y mecanismos para que se nos efecte la cancelacin
correspondiente.
13) Comparacin entre lo presupuestado y el resultado real. Esta es la etapa clave
porque permite analizar paso a paso la operacin, identificar los puntos crticos,
lo controlable y lo no controlable que a priori muchas veces no se sopesa
adecuadamente. En funcin a ello se proyecta el negocio.
45
46
Investigar el mercado y definir sus segmentos

Todo negocio parte de la demanda, no de la oferta. Por lo tanto, es
absolutamente necesario comprender el mercado que se va a trabajar. Si voy a
vender un determinado producto debo saber si es un producto que se consume
masivamente o no, si lo consumen la mayora de habitantes o algunas etnias en
particular, si lo consumen todos, nios, seoras o adultos mayores, si el producto
se consume por su sabor o por propiedades teraputicas, entre otros detalles.
Segmentar el mercado es clave. A travs de la totalidad de habitantes puedo
determinar caractersticas y hbitos determinados y relacionados al producto que
ofrezco.
Estudiar informacin relevante al negocio

Los mercados son sumamente dinmicos. En muchos rubros, de una
temporada a otra, muchas cosas pueden cambiar: nuevos empaques, nuevos
colores, nuevos diseos, preferencia por lo natural/orgnico, etc. Por lo tanto, es
fundamental saber aprovechar la informacin de fuentes institucionales, revistas
especializadas, contactos en el mercado, etc. Para sostenerse en el mercado y, en
muchos casos, anticiparse a los cambios.
Capacitacin continua
La creciente competencia obliga cada vez ms a estar preparado en forma
permanente. Estar actualizado en herramientas modernas de gestin, asumir la
calidad como un proceso continuo, conocer sobre estrategias empresariales,
identificar posibilidades de alianzas estratgicas para sobrevivir y crecer, son
algunos de los temas en los que el empresario de hoy debe capacitarse y
desarrollar destrezas.
46
47
2.4.2.3 Beneficios de ser competitivo
Ser una empresa competitiva, requiere de mucho esfuerzo empresarial,

sin embargo esto trae tambin consigo ciertos beneficios que en largo plazo sern
de mucha ayuda para lograr el xito deseado. A continuacin se mencionan los
principales beneficios:
Ser nicos y diferentes al resto:
Cuando se hace algo diferente dentro del proceso tradicional de una industria y
te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores, es porque
se est siendo competitivo. Aunque sea un cambio pequeo, ao con ao se va
ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer hasta que tus
competidores no te puedan alcanzar.
Ser valorados:
Aqu entra a tallar el cliente, puesto que una vez que la empresa ha ejecutado las
estrategias competitivas, es este quien percibe y hace posible que se logre o no
la competitividad. Esto en la medida que el cliente este dispuesto a pagar ms
por el producto o servicio que la empresa le ofrezca.
Sostenibilidad en el tiempo:
La competitividad permitir que la empresa se mantenga a travs del tiempo,
esto puesto que se identificar las fuentes que permitan reducir los costes y
aumentar de ingresos. Adems, esta sostenibilidad actuar como un factor clave
para fomentar el crecimiento en nuevos mercados.
47
48
2.5. MARCO FILOSFICO

2.5.1 CLUSTER Y COMPETITIVIDAD
En 1990, Michael Porter de la escuela de negocios de la Universidad de
Harvard escriba sobre la Ventaja Competitiva de las Naciones: La unidad bsica
de anlisis para entender la ventaja nacional (de una economa-pas) es la
industria. Las naciones tienen xito no a travs de industrias aisladas, sino a
travs de clusters de industrias conectadas por medio de relaciones verticales y
horizontales entre industrias. El grado de desarrollo de un economa, es as
reflejada por su ventaja o desventaja competitiva.
En 1998, el mismo Porter escribe sobre la nueva microeconoma de la

competencia entre empresas. La nueva microeconoma de la competencia est
contenida en marcos que estructura la complejidad de la competencia e informa
a los gerentes/administradores de las empresas, de las elecciones que deben
hacer. La competencia actual es dinmica y descansa en la innovacin y la
bsqueda de estrategias diferentes. Eslabonamientos cercanos con compradores,
proveedores, y otras instituciones son importantes no solo desde la perspectiva
de la eficiencia sino fundamentalmente para la tasa del progreso (crecimiento)
de la firma y economa. Bajo esta nueva perspectiva dinmica de la competencia,
la localizacin o ubicacin geogrfica afecta la ventaja competitiva a travs de
su influencia sobre la productividad, en niveles y en tasas de crecimiento. La
productividad y el desarrollo econmico local no depende en cuales industrias
las firmas compiten, sino el cmo compiten. As, distinciones tradicionales entre
industrias de alta y baja tecnologa son de poca relevancia para la competencia y
desarrollo econmico. La mejora de la productividad en todas las industrias es
lo que incrementa el grado de desarrollo econmico, directa e indirectamente a
travs de la influencia de cada industria sobre la productividad de las dems. El
desarrollo econmico de una rea geogrfica depende, entonces, en la
productividad resultante de lo que las firmas elijan en dicha rea.
48
49
En el 2000, Porter integra los conceptos de localizacin geogrfica,

competencia, ventaja competitiva y clusters. As, el describe: En la era de la
competencia global, la geografa econmica envuelve una paradoja. De manera
general, se acepta que cambios en tecnologa y competencia ha disminuido los
papeles tradicionales de la ubicacin/localizacin geogrfica. Sin embargo, los
clusters o concentraciones geogrficas de firmas interrelacionadas o
interconectadas, son una caracterstica notable de virtualmente los pases,
regiones, estados y an ciudades del mundo, en particular de los pases
industrializados. Los clusters, as, revelan importantes implicancias sobre la
nueva microeconoma de la competencia y la localizacin sobre la ventaja
competitiva. Las nuevas influencias de los clusters sobre la competencia han
crecido bajo un entorno econmico dinmico y complejo, basado en
conocimientos. Clusters representan una nueva forma de pensamiento de los
pases, regiones, estados y reas geogrficas locales y ellos requieren nuevos
papeles para las compaas, gobiernos y otras instituciones para incrementar la
competitividad y el desarrollo econmico a nivel local y del pas.
2.2.5. MARCO LEGAL
Con el objeto de impulsar la Estrategia Nacional de Competitividad,

punto de partida para sentar las bases que posibilite la formulacin y desarrollo
del Plan Nacional de Competitividad, alineando las polticas y acciones con la
participacin del Sector Pblico y Privado, por Decreto Supremo N 024-2002PCM, modificado por los Decretos Supremos N. 068-2002-PCM, 100-2002PCM, 022-2003-PCM y 087-2003-PCM, se constituy el Consejo Nacional de
la Competitividad para desarrollar e implementar un Plan Nacional de
Competitividad que incluya objetivos, polticas y medidas especficas, as como
metas tentativas e indicadores de seguimiento que permitan medir los avances
en su cumplimiento.
49
50
Mediante Acta de Consejo Directivo del Consejo Nacional de la

Competitividad de fecha 26 de noviembre de 2003 se valid el documento de
Lineamientos de la Estrategia Nacional de Competitividad. Que de acuerdo con
el D.S. 094-2003, PCM del 26.11.03 sobre los Lineamientos de la Estrategia
Nacional de Competitividad para la formulacin del Plan Nacional de
Competitividad, seala: El Fomentar la articulacin empresarial en
cadenas productivas y clusters. Siendo sus objetivos especficos:
1. Identificar y evaluar las cadenas productivas existentes as como la
potencialidad para el desarrollo de clusters.
2. Promover las condiciones para facilitar la creacin y fortalecimiento de
clusters como parte integral de las polticas de los gobiernos nacionales,
regionales y locales.
3. Promover acciones que fortalezcan los vnculos entre distintos clusters e
incrementen su productividad, destacando a los ms eficientes y
competitivos a fin de generar efectos de arrastre en los dems.
4. Contar con una poltica laboral flexible que favorezca la generacin de
empleo respondiendo a las condiciones del mercado y que respete los
derechos de los trabajadores.
5. Disear y publicar indicadores de medicin que permitan evaluar el
comportamiento de los clusters.
50
51
CAPITULO III: SISTEMA DE HIPTESIS

3.1 HIPTESIS
3.1.1 HIPTESIS GENERAL

La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica
incrementara
la
competitividad
de
las
empresas
procesadoras
3.1.2 HIPTESIS ESPECFICAS

- H1: Las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia
de Piura cuentan con un bajo nivel de competitividad.
- H2: Los canales de comercializacin, la capacidad de gestin, control y la
organizacin de las empresas procesadoras y comercializadoras de
mango de la provincia de Piura, son ineficientes.
3.2. IDENTIFICACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

3.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Cluster
3.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE
La competitividad
3.2.3 VARIABLE INTERDEPENDIENTE
Las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de Piura.
51
52
3.3 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
VARIABLES
DIMENSION
INDICADORES
TEMS
Agrupaciones y
Alianzas
Existe actualmente una

disposicin para
asociarse con otras
empresas?
Capital
Qu entidades privadas
o pblicas financian a
las empresas
procesadoras y
comercializadoras de
mango ?
Innovacin e
inversin en
investigacin y
desarrollo
Existe investigacin y
desarrollo en las
empresas procesadoras y
mango?
Infraestructura
Qu tipo de
infraestructura cuentan
las empresas
procesadoras y
mango?
Independiente
Clster
Son concentraciones
geogrficas de
empresas e
instituciones
interrelacionadas que
actan en torno a una
determinada actividad
productiva. (Porter
1990)
Clster
52
53
VARIABLES
Dependiente
DIMENSION
INDICADORES
Fidelidad de la
Demanda
Estandarizacin y
especializacin de
productos.
Competitividad
TEMS
Cules son sus
principales
demandantes?
Cul es el valor
agregado del producto?
Manejo del servicio Quines integran la

logstica de la empresa?
de logstica
Manejo
descentralizado,
pero eficiente de la
informacin.
Cul es el grado de
eficiencia de la
informacin de las
mango?
Cul es el nivel de
Nivel de desarrollo desarrollo actualmente?
Capacidad que tiene Determinantes de las

una empresa o pas de Ventajas Competitivas Reduccin de costos
obtener rentabilidad
en el mercado en
Nivel de estrategia y
relacin a sus
estructura en las
competidores.
empresas
Cmo est compuesto

su estado de costos?
Cules son los
planeamientos
estratgicos de las
mango?
Cul es la cartera de
Incursin de
clientes de las empresas
mercados nacionales procesadoras y
e internacionales comercializadoras de
mango?
Apoyo de sectores
conexos
Existen organismos
pblicos y privados de
apoyo para las empresas
procesadoras y
mango?
53
54
CAPITULO IV: METODOLOGA

4.1 DISEO METODOLGICO
Teniendo en cuenta la hiptesis planteada, se utilizar el mtodo
cualitativo para su contrastacin. Esta investigacin cualitativa tratara de
identificar la naturaleza profunda de la realidad, su sistema de relaciones, su
estructura dinmica as como la descripcin de las cualidades del fenmeno en
estudio.
4.1.1 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin es de tipo Descriptiva con un diseo de campo, se parte
del estudio de una realidad existente, de una caracterstica o procedimiento en
conjuntos homogneos3, es decir descriptiva por cuanto se describe o analiza los
impactos al aplicar un clster como herramienta de gestin estratgica para
incrementar la competitividad en las empresas procesadoras y comercializadoras
de mango en la provincia de Piura actualmente. El estudio de campo, es la
informacin obtenida directa a la realidad; residiendo su innegable valor en el
hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en
que se han conseguido los datos.
4.1.2 DISEO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin se aplic un diseo no experimental, porque no
se harn variar de forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables, ests sern observadas tal y como se dan en el
contexto natural para despus ser analizadas.
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, Metodologa de la Investigacin Cientfica. Mc Graw Hill S.A, 2003. 12 p.
54
55
La investigacin no experimental4al es una indagacin emprica y

sistemtica en la cual el cientfico no tiene un control directo sobre las variables
independientes porque sus manifestaciones ya han ocurrido o porque son
inherentemente no manipulables. En el estudio no experimental se observan
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente, ni por el
investigador, las variables independientes ya han ocurrido y no es posible
manipularlas (Barrantes, 2000).
4.1.3 MTODO DE INVESTIGACIN

Mtodo emprico de carcter inductivo. La metodologa empleada
inicialmente consisti en la elaboracin de una encuesta de Diagnostico
situacional de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la
provincia de Piura, instrumento mediante el cual se recopilo la informacin de
manera individual respecto a sus conocimientos, funciones, desempeo y
responsabilidades incluidas en los cargos del nivel directivo.
4.1.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Son las siguientes:
TCNICAS
ENCUESTA
INSTRUMENTOS
Cuestionario
FICHAJE
Fichas
Barrantes, Rodrigo (2000): Investigacin: Un Camino al Conocimiento. Editorial EUNED. Costa Rica. Pg
90.
55
56
4.1.5 TCNICAS ESTADSTICAS PARA PROCESAR Y ANALIZAR LA

INFORMACIN:
Para procesar la informacin obtenida en nuestra investigacin se utiliz
el Programa Estadstico SPSS19 (Statistical Package for Social Sciences),
Versin 19 del modelo de correlacin de Pearson y nivel de confianza del 95%.
Adems de emplear las tcnicas de la Estadstica Descriptiva tales como:
Frecuencias Simples o absolutas (f).
Frecuencias Porcentuales o relativas (%), para dar respuesta a cada uno de
los objetivos de la investigacin.
Grficos de Barras y Circulares, son aquellos que representan estas
frecuencias.
4.1.6 PROCEDIMIENTOS
Determinar cules son las fuentes para la recoleccin de datos.
Determinar el tamao de la muestra.
Determinar las tcnicas (entrevista) para la posterior elaboracin de
instrumentos (cuestionarios) para la recoleccin de datos.
Se realizar la prueba de validez de contenido, a travs de la opinin de
expertos.
Se realizara la prueba de confiabilidad.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de datos
Organizacin de datos, a travs de un tratamiento estadstico.
Presentacin e interpretacin de datos
Discusin de los datos.
Conclusiones y Recomendaciones
56
57
4.1.7 UNIDAD DE ANLISIS

Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio (2003), Las
unidades de anlisis son los sujetos seleccionados para obtener de ellos la
informacin requerida de acuerdo al objeto en estudio5. En este caso son cada
directivo de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la
provincia de Piura.
4.1.8 ESTRATEGIAS O PROCEDIMIENTOS DE CONTRASTACIN DE

HIPTESIS
Para contrastar las hiptesis se us la prueba Chi-Cuadrado, teniendo en
cuenta los siguientes pasos o procedimientos:
a) Formular la hiptesis nula.
b) Formular la hiptesis alternante.
c) Fijar el nivel de significacin, donde (), debe estar entre los intervalos de
5% 10%, la cual est asociada al valor de la Tabla Chi-Cuadrado que
determina el punto o nivel crtico (X2 t), el valor de la distribucin (X2 c), se
ubica en la Tabla Ji-Cuadrado, este valor divide a la distribucin en dos
zonas, de aceptacin y de rechazo, si X2 c es X2 t se rechaza la hiptesis
nula.
d) Toma de decisiones, se debe comparar los valores de la prueba con los
valores de la tabla.
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, Metodologa de la Investigacin Cientfica. Mc Graw Hill S.A, 2003. 21 p.
57
58
4.1.9 POBLACIN Y MUESTRA

El presente trabajo de investigacin, tiene identificado un objeto de
estudio, por ende se trabajara con una muestra de dicha poblacin que a
continuacin se detalla.
4.1.9.1. Poblacin:
SEXO
CANTIDAD
TOTAL
18
100
4.1.9.2. Muestra:
Se define muestra cmo, la parte de la poblacin que se selecciona, y de
la cual realmente se obtiene la informacin para el desarrollo del estudio y sobre
la cual se efectuaran la medicin y la observacin de las variables objeto de
estudio6.
4.1.9.3. Calculo de la muestra

( ) +
BERNAL L. Cesar Agusto. Metodologa de la investigacin para la Administracin y Contadura. Edic. Pearson.
Colombia. 2000. 87 p.
58
59
De donde tenemos:
n: nmero de encuestados = ?
Z: es el valor de distribucin normal estandarizada al nivel de confianza
escogida. Para nuestro caso; el grado de confianza ser de 95% lo cual su valor
ser de = 1.96
P: es la proporcin de la poblacin que considera deficiente la gestin de los
directivos que tiene las caractersticas de inters que nos interesa medir = 0.5
Q: es la proporcin de la poblacin que no tiene la caracterstica de inters = 1p = 0.5
E: es el mximo de error permisible = 0.05
N: tamao de la muestra = 18
Evaluacin de nuestros datos tenemos:

=

( ) +
. . .
. ( ) + . . .
59
60
CAPTULO V: RESULTADOS
5.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Las encuestas se realizaron a 18 directivos de las Empresas procesadoras
y comercializadoras de mango ubicadas en la Provincia de Piura, en la forma que
se aprecia: Diagnostico situacional respecto a los conocimientos, funciones,
desempeo y responsabilidades de los directivos de las empresas procesadoras y
comercializadoras de mango.
Conoce la Misin de la Empresa?
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
Total
Total
Porcentaje
18
100,0
100,0
Grfico 1. Misin
Fuente: Elaboracin propia-Encuesta realizada a los directivos de las

empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de Piura.
En el grafico 1, muestra que el 89% de los directivos entrevistados tienen un concepto

muy definido sobre la misin de las empresas, con respecto a lo que debe hacerse en
forma general y tacita. Mientras que un 11% de los directivos no conocen la misin de
las empresas.
60
61
Conoce la Visin de la Empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
17
94,4
94,4
94,4
No
5,6
5,6
5,6
Total
18
Total
100,0
100,0
Grfico 2. Visin

El grfico 2, muestra que el 94% de los directivos entrevistados conocen la visin de la

asociacin porque consideran que representa la esencia que gua la iniciativa hacia la
direccin de los objetivos a largo plazo, es decir lo que se quiere ser en el futuro. Mientras
que un 6% de los entrevistados no la conocen.
61
62
Conoce a todo el personal directivo de la Empresa?
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
Total
Total
18
100,0
100,0
Grfico 3. Miembros de la empresa

El grfico 3, muestra que el 83% de los directivos de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango conocen a todo el personal directivo, mientras un 17% los
desconocen totalmente.
62
63
Conoce que funciones debe desempear como directivo en la Empresa?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
Total
Total
18
100,0
100,0
Grfico 4. Funciones


comercializadoras de mango conocen cules son sus funciones, mientras un 11% las
desconocen.
63
64
Conoce definicin de un clster?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
Total
Total
18
100,0
100,0
Grfico 5. Definicin de un clster


comercializadoras de mango conocen la definicin de un clster, mientras un 17% las
desconoce totalmente.
64
65
Qu tan importante considera usted la conformacin de un clster para las empresas?
Frecuencia
Poco
importante
Importante
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
11,1
11,1
11,1
11,1
11,1
11,1
14
77,8
77,8
77,8
Vlidos
Muy
importante
Total
18
Total
100,0
100,0
Grfico 6. Importancia de un clster


comercializadoras de mango consideran muy importante la conformacin de un clster,
un 11% consideran importante, mientras un 11% restante consideran poco importante la
conformacin de un clster.
65
66
Existe actualmente una disposicin para asociarse con otras empresas?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
Total
18
Total
100,0
100,0
Grfico 7. Disposicin para la asociacin


comercializadoras de mango tienen una disposicin para la asociacin, mientras un 17%
no creen conveniente la asociacin.
66
67
Qu tanto le beneficiara a la empresa estar asociada?

Frecuencia
Vlidos
Total
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
75
16,7
16,7
16,7
100
15
83,3
83,3
83,3
Total
18
100,0
100,0
Grfico 8. Beneficio de una asociacin


comercializadoras de mango consideran que el beneficio de una asociacin para la
empresa seria en un100% debido a las mayores ventajas competitivas, mientras un 17%
consideran que el beneficio para la empresaria estara en un 75%.
67
68
Considera usted que la bsqueda de nuevas oportunidades de formacin y desarrollo

para la empresa es una asociacin?
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
Si
17
94,4
94,4
No
5,6
5,6
94,4
5,6
100,0
Total
18
Total
100,0
100,0
Grfico 9. Las nuevas oportunidades de formacin y

Desarrollo radica en una asociacin


comercializadoras de mango consideran que una nueva oportunidad de formacin y
desarrollo es una asociacin porque las ventajas productivas y comparativas que ofrece,
mientras un 6% no lo creen conveniente.
68
69
Existe apoyo por parte de las Empresas Financieras?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
100,0
100,0
Total
Total
18
22
100,0
Grfico 10. Apoyo de las empresas financieras

comercializadoras de mango consideran que existe un buen apoyo por parte de las
empresas financieras, mientras un 11% consideran que no.
69
70
Cmo considera las condiciones de financiamiento para el desempeo de sus actividades?
Frecuencia
Regular
Vlidos
Total
Porcentaje
11,1
11,1
11,1
Buena
16
88,9
88,9
88,9
Total
18
100,0
100,0
100,0
Grfico 11. Condiciones de financiamiento

comercializadoras de mango consideran que existen buenas condiciones de
financiamiento para el desempeo de sus actividades, mientras un 11% consideran regular
dichas condiciones porque las tasas de inters son elevadas en muchos casos.
70
71
Existe investigacin y desarrollo en la empresa?

Frecuencia
Vlidos
Si
14
77,8
77,8
77,8
No
22,2
22,2
22,2
100,0
100,0
Total
Total
Porcentaje
18
100,0
Grfico 12. Investigacin y Desarrollo

comercializadoras de mango consideran que si existe investigacin y desarrollo para la
innovacin de los productos, mientras un 22% consideran que no.
71
72
La empresa tiene la Capacidad para gestionar proyectos y/o nuevos proyectos de

investigacin?
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje vlido
Porcentaje acumulado
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
100,0
100,0
Total
Total
Porcentaje
18
100,0
Grfico 13. Capacidad para gestionar proyectos de investigacin

comercializadoras de mango consideran que si existe capacidad para gestionar proyectos
y/o nuevos proyectos de investigacin, mientras un 17% consideran que no existe tal
capacidad para la empresa por la falta de financiamiento.
72
73
Cada qu tiempo la empresa realiza programas de desarrollo y capacitacin al personal?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Casi siempre
Vlidos
Total
11,1
11,1
11,1
Siempre
16
88,9
88,9
88,9
Total
18
100,0
100,0
100,0
Grfico 14. Programas de desarrollo y capacitacin al personal

comercializadoras de mango consideran que los programas de desarrollo y capacitacin
al personal son siempre y constantes porque esto ayudara a mejorar su desempeo y
motivacin laboral, mientras un 11% consideran que casi siempre.
73
74
A travs de porcentajes seale el beneficio que tendra usted si la empresa lo capacita?
Frecuencia
Vlidos
Total
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
75
11,1
11,1
11,1
100
16
88,9
88,9
88,9
Total
18
100,0
100,0
100,0
Grfico 15. Beneficio de la capacitacin

comercializadoras de mango consideran que el beneficio de una asociacin para la
empresa seria en un100% debido a las mayores ventajas competitivas, mientras un 11%
consideran que el beneficio para la empresaria estara en un 75%.
74
75
El tipo de infraestructura que cuenta la empresa es el mejor?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
13
72,2
72,2
72,2
No
27,8
27,8
27,8
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 16. Infraestructura

comercializadoras de mango consideran que el tipo de infraestructura que cuenta su
organizacin es la mejor ya que cuentan con maquinaria de mayor capacidad para la
produccin, mientras un 28% consideran que su infraestructura es inadecuada por su
antigedad.
75
76
Considera usted que si la empresa se asociara con otras organizaciones pudiera desarrollar
mejor sus actividades al contar con mayor infraestructura?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
13
82,2
82,2
82,2
No
17,8
17,8
17,8
100,0
100,0
Total
18
Total
100,0
Grfico 17. Asociacin y mayor infraestructura

comercializadoras de mango consideran que si la empresa se asociara con otras
organizaciones pudiera desarrollar mejor sus actividades al contar con mayor
infraestructura, mientras el 18% consideran que una asociacin no sera a mejor forma de
contar con mayor y mejor infraestructura.
76
77
Existe una buena relacin con sus clientes?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
13
82,2
82,2
82,2
No
17,8
17,8
17,8
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 18. Clientes

comercializadoras de mango manifiestan que si existe una buena relacin con sus clientes
porque se conoce sus preferencias, mientras el 18% manifiestan que la relacin con sus
clientes no es buena debido al poco personal.
77
78
Existen polticas para la fidelizacin del cliente?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 19. Fidelizacin del cliente

comercializadoras de mango manifiestan que si cuentan con polticas de fidelizacin para
el cliente, mientras el 11% manifiestan que no mantienen polticas de fidelizacin.
78
79
Cree que para la mejor competitividad se tiene que brindar un producto con valor agregado?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
100,0
100,0
Total
18
Total
100,0
Grfico 20. Producto con valor agregado

comercializadoras de mango consideran que para la mejor competitividad se tiene que
brindar un producto con valor agregado ya sea en su calidad o en otros aspectos, mientras
el 18% consideran que no.
79
80
Cree que la empresa tiene la capacidad para promover los productos y encontrar
nuevos mercados, resaltando sus caractersticas particulares?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 21. Capacidad para promocionar los productos y encontrar nuevos

mercados

comercializadoras de mango consideran que la empresa tiene la capacidad para
promocionar los productos y encontrar nuevos mercados, resaltando as sus caractersticas
particulares, mientras el 11% consideran que la empresa an no tiene esa capacidad.
80
81
Considera que el servicio de logstica que cuenta la empresa es el ms ptimo?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
13
72,2
72,2
72,2
No
27,8
27,8
27,8
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 22. Logstica

comercializadoras de mango consideran que el servicio de logstica que cuenta la empresa
es el ms ptimo, mientras el 28% consideran que el servicio de logstica aun no es
eficiente.
81
82
Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita de los miembros de
los distintos niveles de la organizacin ayuda a la mejor competitividad de la empresa?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
16
88,9
88,9
88,9
No
11,1
11,1
11,1
100,0
100,0
Total
18
Total
100,0
Grfico 23. Informacin y competitividad

comercializadoras de mango consideran que expresar claramente la informacin, tanto de
forma oral como escrita de los miembros de los distintos niveles de la organizacin ayuda
a la mejor competitividad de la empresa, mientras el 11% consideran que no ayuda a
mejorar la competitividad.
82
83
Considera que la estructura de costos de la empresa es la correcta?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
100,0
100,0
Total
18
Total
100,0
Grfico 24. Costos

comercializadoras de mango consideran que la estructura de costos de la empresa es la
correcta, mientras el 17% consideran que no.
83
84
La empresa cuenta con una planeacin estratgica?

Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
14
77,8
77,8
77,8
No
16,7
16,7
16,7
Tal vez
5,6
5,6
5,6
100,0
100,0
Vlidos
Total
Total
18
100,0
Grfico 25. Planeacin estratgica

comercializadoras de mango consideran que si cuentan con una planeacin estratgica
adecuada, mientras el 17% consideran que aun su planeacin estratgica est en desarrollo
y el 6% consideran que no cuentan con una planeacin estratgica.
84
85
El conocimientos tanto de los clientes internos como externos de la empresa, de sus

necesidades y situaciones es importante para la organizacin?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
Total
18
100,0
100,0
100,0
100,0
Grfico 26. Conocimiento y relacin de clientes externos e internos

comercializadoras de mango consideran que el conocimientos tanto de los clientes
internos como externos de la empresa, de sus necesidades y situaciones si es importante
para la organizacin.
85
86
Existen organismos pblicos y privados de apoyo para las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango?
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos
Si
15
83,3
83,3
83,3
No
16,7
16,7
16,7
100,0
100,0
Total
Total
18
100,0
Grfico 27. Organismos pblicos y privados de apoyo

El grfico 27, muestra que el 83% de los consideran que si existen organismos pblicos y
privados de apoyo para las empresas procesadoras y comercializadoras de mango,
mientras el 17% consideran que no.
86
87
5.2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS
5.2.1. HIPTESIS GENERAL

La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica
incrementara
la
competitividad
de
las
empresas
procesadoras
Pasos para efectuar el contraste:
PRIMERO: Formulacin de las hiptesis
Primera hiptesis
1.
Hiptesis Nula: H0
La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica NO

incrementara
la
competitividad
de
las
empresas
procesadoras

2.
Hiptesis Alternante: H1
La aplicacin de un cluster como herramienta de gestin estratgica SI
incrementara
la
competitividad
de
las
empresas
procesadoras
SEGUNDO: Establecer el nivel de significancia

2
Nivel de significancia: = 5% = 0.05 (
=5.9915)
Grado de libertad = 2
Nivel de confianza = 0.95
87
88
TERCERO: Eleccin de la prueba estadstica 2 =
()2
O = Valor observado
E= Valor esperado
Los resultados estadstico calculado con los datos provenientes de la

encuestas y que han sido procesados mediante el Software Estadstico SPSS, se
deben comparar con los valores asociados al nivel de significacin que se
indica en la Tabla de Contingencia
CUARTO: Comprar el valor calculado, con el valor que puede ocurrir por azar
QUINTO: Decisin. Ho se rechaza.
X2 = 8.471
5.9915
88
89
INTERPRETACIN:
Como se puede apreciar, el valor de la prueba estadstico Chi Cuadrado

(X2 = 8.471) cae en la zona de rechazo, entonces se puede concluir que a un
nivel de significacin del 5%, se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alternante, concluyendo que efectivamente; la aplicacin de un cluster
como herramienta de gestin estratgica SI incrementara la competitividad de
las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de
Piura.
TABLA DE CONTINGENCIA N 1
Tabla de contingencia 1. Qu tan importante considera usted la conformacin de un clster para

las empresas? Considera usted que la bsqueda de nuevas oportunidades de formacin y
desarrollo para la empresa es una asociacin?
Considera usted que la bsqueda
Total
de nuevas oportunidades de
formacin y desarrollo para la
empresa es una asociacin?
Si
Qu tan importante considera
No
Poco importante
Importante
14
14
17
18
usted la conformacin de un
clster para las empresas?
Muy importante
Total
89
90
Pruebas de chi-cuadrado
Valor
gl
Sig. asinttica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
8,471a
,014
Razn de verosimilitudes
4,952
,084
Asociacin lineal por lineal
6,250
,012
N de casos vlidos
18
a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima

esperada es ,11.
5.2.2 HIPTESIS ESPECFICAS

Las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia
de Piura cuentan con un bajo nivel de competitividad.
Primera hiptesis
1.
Hiptesis Nula: H0

de Piura NO cuentan con un bajo nivel de competitividad.
2.
de Piura SI cuentan con un bajo nivel de competitividad.
90
91

2
= 5.9915)
()2
O = Valor observado
E= Valor esperado

indica en la Tabla de Contingencia.
X2 = 11.250
5,9915
91
92
INTERPRETACIN:
Como se puede apreciar el valor de la Prueba del Estadstico Chi

Cuadrado (X2= 11.250) cae en la zona de rechazo, entonces podemos concluir
que a un nivel de significacin del 5%, se rechaza la hiptesis nula y
aceptamos la hiptesis alternante, concluyendo que efectivamente; Las empresas
procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de Piura SI cuentan
con un bajo nivel de competitividad, .dicha hiptesis ha sido probada mediante
la prueba no paramtrica Chi- Cuadrado procesada en Software estadstico SPSS
versin 19, para lo cual se adjuntan los resultados en el cuadro 02.
Tabla de contingencia Conoce la Misin de la Empresa? * La empresa cuenta con una

planeacin estratgica?
La empresa cuenta con una planeacin estratgica?
Si
No
Total
Tal vez
Si
14
16
No
14
18
Conoce la Misin
de la Empresa?
Total
92
93
Valor
gl
Sig. asinttica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
11,250a
,004
Razn de verosimilitudes
8,739
,013
10,183
,001
Asociacin lineal por lineal
N de casos vlidos
18
a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es
,11.
5.2.3. HIPTESIS ESPECFICAS

Los canales de comercializacin, la capacidad de gestin, control y la
organizacin de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la
provincia de Piura, son ineficientes.
Primera hiptesis
1.
Hiptesis Nula: H0

provincia de Piura, NO son ineficientes.
93
94
2.

provincia de Piura, SI son ineficientes.

2
=3,8415)
()2
O = Valor observado
E= Valor esperado

indica en la Tabla de Contingencia.
94
95
X2 = 8,471
3,8415
INTERPRETACIN:
Como se puede apreciar el valor de la Prueba del Estadstico Chi

Cuadrado (X2= 8,471) cae en la zona de rechazo, entonces podemos concluir
que a un nivel de significacin del 5%, se rechaza la hiptesis nula y
aceptamos la hiptesis alternante, concluyendo que efectivamente; los canales
de comercializacin, la capacidad de gestin, control y la organizacin de las
empresas procesadoras y comercializadoras de mango de la provincia de Piura,
SI son ineficientes ,dicha hiptesis ha sido probada mediante la prueba no
paramtrica Chi- Cuadrado procesada en Software estadstico SPSS versin 19,
para lo cual se adjuntan los resultados en el cuadro 03.
95
96
Tabla de contingencia Conoce la Visin de la Empresa? * Existen polticas para la
fidelizacin del cliente?
Existen polticas para la fidelizacin del
Total
cliente?
Si
Conoce la Visin de la
Empresa?
No
Si
16
17
No
16
18
Total
Valor
Chi-cuadrado de
Pearson
Correccin por
continuidad.
Razn de
verosimilitudes
gl
Sig. asinttica
Sig. exacta
Sig. exacta
(bilateral)
(bilateral)
(unilateral)
8,471a
,004
1,621
,203
4,952
,026
Estadstico exacto de
,111
Fisher
Asociacin lineal por
lineal
N de casos vlidos
8,000
,111
,005
18
a. 3 casillas (75,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mnima esperada es ,11.
b. Calculado slo para una tabla de 2x2.
96
97
CAPITULO VI: RESULTADOS Y DISCUSION

6.1
ANALISIS
DE
LAS
EMPRESAS
PROCESADORAS
COMERCIALIZADORAS DE MANGO DE LA PROVINCIA DE PIURA
El mango peruano, cuyo nombre cientfico es mangifera indica es una

fruta que pertenece a la familia de las anacardiceas, genero Mangfera,
originaria de la india y del archipilago Indo-Malayo. Dentro del territorio
nacional, se produce principalmente en la costa norte del pas, en los
departamentos de Piura, Lambayeque y La Libertad. Se consume como fruta
seca, conserva, jugo, mermeladas, encurtido, etc. Posee alto contenido en
vitaminas A y C. La produccin se inicia en el mes de Diciembre y se prolonga
hasta el mes de Marzo, caracterstica muy interesante para la exportacin hacia
los pases del hemisferio norte, ya que se encuentran en contrastacin.

factible tener la suficiente perspectiva para evaluar si es que se ha consolidado o
no como un cluster exitoso y las razones para ello. En tal sentido, se analiz el
contexto de la produccin de mango y se observ que de los ms de 4 mil
productores que hay, ni la dcima parte de stos pertenece a alguna organizacin
(asociacin o cooperativa). Esto ilustra el dbil capital social que lo caracteriza.
En realidad, las nicas dos asociaciones con vida orgnica permanente son la
Asociacin de Productores y Exportadores de Mango (APEM) y la Asociacin
Peruana de Productores de Mango (Promango) que, en conjunto, agrupan a
menos de 40 medianos y grandes productores. En particular, los pequeos
agricultores estn escasamente organizados.
97
98
En lo relativo a los exportadores, slo 30 de stos se pueden considerar

permanentes (con presencia en las ltimas campaas) mientras que la gran
mayora (120) son los denominados golondrinos; es decir, exportadores que
aparecen en una determinada campaa con el propsito de aprovechar una
ocasin de negocio y que, por su desconocimiento del mercado y por adoptar
comportamientos oportunistas, pueden terminar desapareciendo, dejando tras de
s una estela de incumplimiento de pagos a sus proveedores y de descrdito del
mango peruano en el mercado internacional, ya que, frecuentemente, envan
fruta verde o de mala calidad a ste, la cual termina siendo rechazada o
penalizada con un alto castigo en el precio.
Otro grupo de actores importantes en la cadena del mango es el de los

acopiadores. Estos constituyen un eslabn que podra considerarse hipertrofiado,
ya que son 400 aproximadamente; pero una campaa de mango podra operar
con slo la mitad. Existen numerosos pequeos acopiadores que tienden a buscar
mrgenes de ganancia excesivos, cobrando como comisin entre tres y cuatro
soles por jaba, cuando lo razonable es un sol (ganan por margen antes que por
volumen).
En cuanto a las plantas de empaque, stas son en total 29, de las cuales
nueve poseen tratamiento hidrotrmico, es decir, procesan fruta para el mercado
de EE.UU. que establece esta valla fitosanitaria, destacando su importancia
crucial de este eslabn como embudo o filtro para controlar la calidad de la fruta
que se exporta; as como para disciplinar al resto de agentes de la cadena
mediante la exigencia de cumplimiento de algunas condiciones previas para
admitir fruta al proceso.
98
99
En relacin con la actividad de procesamiento de mango, se realizan

exportaciones anuales del orden de los US$ 30 millones aproximadamente, lo
que significa menos que la tercera parte de las ventas de mango fresco.
Prevalecen las ventas de mango congelado, con una importancia relativa del 70
por ciento. Existen tambin en el pas plantas de conservas, de jugos y de mango
deshidratado.Con un teln de fondo de actores de lo ms diversos y con
estrategias muchas veces divorciadas entre s o hasta contrapuestas, es que se
configura una situacin en la cual no son precisamente los comportamientos
cooperativos los que priman. Sobre la base de una tipologa realizada por APEM,
permite constatar que hay bsicamente dos clases de actores dentro del contexto
del mango: los que podramos llamar funcionales al mismo y los disfuncionales.
Lo problemtico de la presencia de actores disfuncionales dentro de la estructura
del mango es que esto da pie a crculos viciosos en el funcionamiento de ste que
implican la retroalimentacin de patrones nefastos para la viabilidad del mismo.
El punto es cmo ponerle coto a esta cadena de actuaciones nefastas que

minan la viabilidad de la produccin de mango Cmo establecer barreras de
entrada e impedir que pululen los actores disfuncionales y lograr que primen
ms bien las relaciones de largo plazo entre actores funcionales?. Es que en ese
contexto surge el cluster como medio de integracin y vinculacin empresarial
99
100
6.2. PROPUESTA DE CLUSTER EN LAS EMPRESAS PROCESADORAS Y

COMERCIALIZADORAS DE MANGO EN LA PROVINCIA DE PIURA
Como resultado de la investigacin se ha planteado el diseo de un clster en las

empresas procesadoras y comercializadoras de mango. Esta propuesta abarca la
conglomeracin de los productores y comercializadores, quienes han sido
entrevistados en este trabajo de investigacin. Para ello, se hace necesario que todos
estos en conjunto tengan un nombre y personera, con la cual puedan ser identificados.
Es por eso que se ha credo conveniente la formacin de una asociacin. Sin embargo
es importante recalcar que los clsters no son asociaciones, pero por los motivos
sealados se hace necesario, para este caso, esta forma de organizacin.
6.2.1 FORMACIN DE UNA SOCIEDAD

1. Bsqueda y reserva del nombre de la sociedad en Registros Pblicos
En primer lugar se debe acudir a la Oficina de Registros Pblicos, en este caso la
Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (SUNARP), y verificar que no
exista en el mercado un nombre o razn social igual al que queremos para nuestra
sociedad . Al momento de buscar los nombres existentes, debemos asegurarnos
tambin de que no haya alguno que se parezca o suene igual al que queremos utilizar.
Debe haber un mnimo de tres letras diferentes. Una vez realizada la bsqueda y
confirmado que no existen nombres iguales o similares al que queremos utilizar,
pasamos a reservar nuestro nombre para que otra empresa no pueda inscribirse con el
mismo, siendo efectiva la reserva por un plazo de 30 das.
100
101
2. Elaboracin de la minuta
La minuta es un documento en el cual los miembros de la sociedad manifiestan su
voluntad de constituir la empresa, y en donde se sealan todos los acuerdos
respectivos. La minuta consta del pacto social y los estatutos, adems de los insertos
que se puedan adjuntar a sta. Los elementos fundamentales de una minuta son:
Los generales de ley de cada socio (sus datos personales, nombres, edades, documentos
de identificacin, etc.).
El giro de la sociedad.
El tipo de empresa o sociedad (E.I.R.L, S.R.L, S.A, etc.).
El tiempo de duracin de la sociedad (plazo fijo o indeterminado).
La fecha en la que se va a dar inicio a las actividades comerciales.
El lugar en donde va a funcionar la sociedad (domicilio comercial).
La denominacin o razn social de la sociedad.
El lugar en donde van a funcionar las agencias o sucursales (si es que las hubieran).
La persona que va a administrar o representar la sociedad.
Los aportes de cada socio. Los cuales pueden ser:
Bienes dinerarios: dinero y sus medios sustitutos tales como cheques, pagars,
letras de cambios, etc.
Bienes no dinerarios: inmuebles o muebles tales como escritorios, mesas, sillas,
etc.
Otros acuerdos que establezcan los socios.
3. Elevar minuta a escritura pblica

Una vez redactada la minuta, debemos llevarla a una notara para que un notario
pblico la revise y la eleve a escritura pblica. Por lo general, los documentos que
debemos llevar junto con la minuta son:
La constancia o el comprobante de depsito del capital aportado en una cuenta
bancaria a nombre de la empresa.
Un inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios.
El certificado de Bsqueda Mercantil emitido por la Oficina de Registros
Pblicos de la inexistencia de una razn social igual o similar.
101
102
Una vez elevada la minuta, sta no se puede cambiar. Al final, se genera la

Escritura Pblica, Testimonio de Sociedad o Constitucin Social, que es el
documento que da fe de que la minuta es legal, la cual debe estar firmada y
sellada por el notario.
4. Inscribir Escritura Pblica en Registros Pblicos

Una vez obtenida la Escritura Pblica, debemos llevarla a la Oficina de Registros
Pblicos en donde se realizarn los trmites necesarios para inscribir la empresa en
los Registros Pblicos. La Persona Jurdica existe a partir de su inscripcin en los
Registros Pblicos.
5. Inscribir la Asociacin en la Superintendencia Nacional de Administracin

Tributaria
El Registro nico de Contribuyentes (RUC) es lo que identifica a una persona o
empresa ante la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT)
para el pago de los impuestos. Toda Persona Natural o Jurdica est obligada a
inscribirse en el RUC, de lo contrario ser sancionada de acuerdo con el Cdigo
Tributario, igual que los inscritos en el RUC que no presenten la declaracin. Para
obtener el RUC debemos acudir a la SUNAT, llenar un formulario de justificacin y
esperar notificacin. Elegir rgimen tributario en la misma SUNAT, a la vez que se
tramite la obtencin del RUC, se debe determinar a qu rgimen tributario nos vamos
a acoger para el pago de los impuestos, ya sea al Rgimen nico Simplificado (RUS),
al Rgimen Especial de Impuesto a la Renta (RER), o al Rgimen General. Una vez
que contamos con el nmero de RUC y se eleg un rgimen tributario, se puede
imprimir los comprobantes de pago (boleta y/o factura) que se va a utilizar.
102
103
6.2.2. MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD

Misin
Contribuir al incremento de la productividad y la competitividad en el sector agrario, a
partir del desarrollo de unidades competitivas, articulando los diferentes niveles de la
produccin en el plano local, regional y nacional, mediante la capacitacin, asesora
integral y asistencia tcnica, divulgacin e informacin tecnolgica, desarrollo de
productos, interrelacionando y articulando esfuerzos pblicos y privados.
Visin
Proyectarse como la organizacin bandera en el procesamiento y comercializacin de
mango nacional, desarrollando estrategias que permitan convertir al sector en un
protagonista de la economa nacional y de los procesos de globalizacin generados a nivel
mundial.
Objetivos:
Fortalecer el desarrollo productivo, tcnico y tecnolgico y en general de la
gestin de las empresas del sector, con el fin de elevar su productividad y
competitividad en los mercados nacionales e internacionales.
Mejorar los niveles de capacitacin y adiestramiento del personal vinculado al
sector.
Brindar asesora integral y asistencia que le permitan a las empresas del sector
mejorar sus niveles de productividad y conlleven al incremento en la rentabilidad
de cada una de ellas.
Brindar conocimientos de nuevas tecnologas en cuanto a equipos y procesos para
mejorar los niveles de calidad de los productos.
Brindar informacin adecuada y oportuna que permita mejorar las oportunidades
en nuevos mercados a las empresas procesadoras y comercializadoras de mango.
103
104
Como consecuencia de estos objetivos, se busca mejorar el nivel de vida de las

personas vinculadas al sector.
Agrupar a las personas fsicas o jurdicas, centros de formacin, unidades de
investigacin pblicos o privados y otros agentes pblicos o privados relacionados
con el sector de la industria agraria.
Actuar en defensa de las empresas, profesionales y agentes del sector, difundiendo
la realidad del sector ante el conjunto de la opinin pblica.
Crear los instrumentos adecuados para conseguir una mayor efectividad en la
defensa de los intereses comunes, especialmente en el mbito tecnolgico,
financiero, comercial, fiscal y laboral.
Contribuir con eficacia a la transferencia de tecnologa, la creacin de redes y la
divulgacin, alcanzando una masa crtica tal que permita el aseguramiento de su
competitividad.
Establecer, mantener y fomentar redes de contactos y colaboraciones con
entidades de anloga naturaleza, de mbito nacional e internacional.
6.2.3 MIEMBROS DE LA ASOCIACIN

6.2.3.1 Productores de mango
La produccin de mango se concentra en los valles costeros de la zona norte, siendo
Piura la principal zona productora, concentrando alrededor del 68% del total nacional,
cultivndose en los valles de San Lorenzo, Chulucanas, Tambo Grande y Sullana. La
produccin del valle de San Lorenzo se orienta principalmente a la exportacin,
destacando las variedades Kent, Haden y Tommy Atkins. Actualmente existen 4 113
productores de mango actualmente, la superficie dedicada a variedades de exportacin
alcanza las 14,2 mil hectreas, de las cuales 7,5 mil hectreas se encuentran en
produccin y 6,7 mil en crecimiento. Piura concentra el 83 % distribuido en San
Lorenzo (53 %), Chira (20 %) y el Alto Piura (8 %); Lambayeque (14 %) con Motupe
(11 %) y Olmos (3%) y Ancash con Casma (5 %).
104
105
6.2.3.2. Asociaciones existentes

Las dos asociaciones con vida orgnica permanente son la Asociacin de Productores
y Exportadores de Mango (APEM) y la Asociacin Peruana de Productores de Mango
(PROMANGO) que, en conjunto, agrupan a menos de 40 medianos y grandes
productores. En particular, los pequeos agricultores estn escasamente organizados.
APEM
La asociacin peruana de productores y exportadores de mango es una institucin sin
fines de lucro, formada por los productores y exportadores de mango peruano que
presentan el 60 % de las exportaciones. Tiene como meta el desarrollo de la industria
de mando peruano mediante la difusin de la cultura de la calidad entre sus asociados
y la apertura de nuevos mercados para el mango.
PROMANGO
La Asociacin Peruana de Productores de Mango fue fundada el 4 de abril del 2002.
Inaugur su oficina en la Cmara de Comercio el 16 de abril del 2005. Es una
asociacin sin fines de lucro, conformada por productores de mango, en donde cada
productor, mantiene su independencia jurdica y autonoma gerencial, y decide
voluntariamente participar en esfuerzos conjuntos para desarrollar objetivos comunes.
Est conformada por personas organizadas, cuyos integrantes tienen meritorios
valores y cualidades humanas, dirigidas a fines comunes. Son 26 socios, con un total
de 700 hectreas, y que producen aproximadamente el 30% del volumen exportado
de mango.
105
106
6.2.3.3. Unidades de investigacin y desarrollo
CITE AGROINDUSTRIAL
El Cite agroindustrial emerge desde la experiencia del CITEvid, creado en el 2000,
Centro de Innovacin Tecnolgica que hizo de la cadena vitivincola y el pisco, uno
de los productos bandera peruano, con mayor crecimiento de la ltima dcada. Su
Misin es apoyar al fortalecimiento de las cadenas agroindustriales del Per,
promoviendo la innovacin, a travs de la investigacin, la transferencia tecnolgica,
la capacitacin, la asistencia tcnica, el desarrollo de productos y la optimizacin de
procesos que impulsen la acometividad industrial en el Per y contribuya a la
seguridad alimentaria y nutricional.
INIA
El Instituto Nacional de Innovacin Agraria INIA es un organismo pblico adscrito
al Ministerio de Agricultura y Riego, responsable de disear y ejecutar la estrategia
nacional de innovacin agraria, cuyo objetivo general es promover y ejecutar diversas
actividades que faciliten el desarrollo y fortalecimiento de la innovacin tecnolgica
agraria nacional para la seguridad alimentaria e incremento de los niveles de
competitividad de la produccin agraria orientada, especialmente, a la inclusin
social de los pequeos y medianos productores.
Universidad Nacional de Piura

Universidad de Piura
106
107
6.2.3.4 Entidades de Financiamiento

AGROBANCO
Es el principal instrumento de apoyo financiero del Estado para el desarrollo sostenido
y permanente del sector agropecuario, con especial nfasis en las actividades agrcola,
ganadero, forestal, acucola, agroindustrial, y los procesos de transformacin,
comercializacin y exportacin de productos naturales y derivados de dichas
actividades.
Cajas municipales y rurales

Una caja de ahorros es una entidad de crdito similar a un banco. En general, los
bancos son sociedades annimas, al igual que las cajas de ahorro cuyo objetivo es
captar recursos del pblico y cuya especialidad consiste en realizar operaciones de
financiamiento preferentemente a las pequeas y micro empresas. Adicionalmente,
realizan operaciones dentro de la legislacin vigente, emitidas para las empresas del
sistema financiero.
FINCYT
Fondo para la Innovacin, la Ciencia y la Tecnologa es el nombre que utiliza el
Programa para comunicar mejor sus actividades ante la comunidad acadmica,
cientfica y empresarial. FINCYT apoya la innovacin en empresas a travs de
financiamiento
para
proyectos
de
desarrollo
tecnolgico,
innovacin
emprendimiento que mejoren la competitividad del pas.
107
108
FIDECOM
El Gobierno peruano ha creado el Fondo de Investigacin y Desarrollo para la
Competitividad, liderado por el Ministerio de la Produccin, que cuenta con 200
millones de soles para promover la investigacin y desarrollo de proyectos de
innovacin productiva de utilizacin prctica en las empresas. Cuya misin consiste
en contribuir con el incremento de la competitividad del pas a travs del
financiamiento de proyectos y fortalecimiento de capacidades para la innovacin
productiva.
AGROIDEAS
El Programa de Compensaciones para la Competitividad AGROIDEAS del
Ministerio de Agricultura, constituye un reconocimiento a la asociatividad y
formalidad de los emprendedores en el campo. AGROIDEAS acta a nivel nacional,
otorgando recursos en apoyo a la gestin empresarial, asociatividad y adopcin de
tecnologa para los negocios sostenibles que involucran a pequeos y medianos
productores agrarios, ganaderos o forestales organizados, con el fin de elevar su
competitividad y consolidar su participacin en el mercado. Su misin consiste en
fomentar la asociatividad, el fortalecimiento de la gestin empresarial y la adopcin
de tecnologas agrarias ambientalmente sostenibles de los pequeos y medianos
productores agrarios del Per, contribuyendo a la mejora de su competitividad y
calidad de vida mediante una gestin eficiente y orientada a resultados.
PROCOMPITE
La Ley 29337-Ley de PROCOM-PITE permite a los Gobiernos Regionales y Locales
implementar Fondos Concursales para el co-financiamiento de Propuestas
Productivas (Planes de Negocios) presentados por pequeos productores de manera
asociada. Es un fondo concursarle que nace para apoyar la competitividad productiva
con el objetivo de mejorar la misma con los sectores productivos; mediante el
108
109
desarrollo, adaptacin o transferencia tecnolgica, donde la inversin privada sea

insuficiente para desarrollar el desarrollo competitivo y sostenido de las cadenas
productivas. El objetivo principal es apoyar las iniciativas empresariales de alto
potencial en todas las regiones del Per, por lo tanto, los gobiernos regionales y
locales juegan un papel fundamental para su desarrollo, con el apoyo del ministerio
de la produccin y el ministerio de economa y finanzas.
6.2.3.5 Agentes comerciales

Acopiadores
Es un grupo que dispone de un cierto capital financiero con el que puede comprar la
fruta a los productores rurales y, en muchos casos, pagar el flete hasta el centro de
consumo y otros costos de comercializacin. Se trata, por lo tanto, de un grupo
comerciante, que realiza sus actividades esencialmente con fines de lucro y cuyo
principal objetivo es la maximizacin de sus beneficios. Esto slo puede lograrlo
siguiendo tres posibles estrategias: aumento del precio de venta de la fruta; aumento
del volumen vendido; o disminucin del precio pagado a los productores:
Exportadores
El mango ocupa la cuarta posicin en el ranking de agro exportaciones peruanas,
bastante lejos del caf, el esprrago en conservas y esprrago fresco, alcanzando la
primera posicin en el ranking de frutas. Su participacin en las exportaciones
agropecuarias es de 4,3%. Los mercados ms resaltantes para las exportaciones de
Mango Fresco son Pases Bajos con 42.28 % y Estados Unidos con 31.63 %, de las
146 empresas que exportan Mango Fresco que ms estn vendiendo son SUNSHINE
EXPORT S.A.C con un 12.67% y CAMPOSOL S.A. con un 8.67 % y DOMINUS
S.A.C con 7.33%.
109
110
Piura: Empresas Exportadoras de Mango:

EMPRESAS
SUNSHINE EXPORT S.A.C
CAMPOSOL S.A.
DOMINUS S.A.C
FLP DEL PERU S.A.C
FRUTAS PIURANAS S.A.C.
SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA
PAFRU INTERNACIONAL PERU E.I.R.L
INKAFRESH PERU S.A.
AGROINDUSTRIAS SOLCACE S.A.C
FRESH FRUITS SRL
PERUVIAN QUALITY FRUITS S.A.C.
JUMAR PERU S.A.C."
SOBIFRUITS S.A.C.
PRONATUR E.I.R.L.
CMR EXPORT SAC
FRUTOS COSTEOS DEL PERU S.A.C
PERU FRUT TROPICAL S.A.C
M & C FRUITS S.A.C
ECO NATURAL E.I.R.L
TROPICAL FRUIT TRADING PERU S.A.C.
Importadores
El mango es la fruta tropical ms comercializada en el mundo, despus del banano y
la pia, aunque slo se comercializa alrededor del 3% de la produccin mundial. En
los ltimos 20 aos el consumo de frutas frescas se ha venido incrementando en el
mundo, especialmente en los pases del Hemisferio Norte, debido a una mayor
preocupacin por la salud, incremento del salario per cpita, mejora del nivel de vida
y mayor apertura hacia nuevos sabores y frutas exticas y a las campaas
promocionales. Todo esto aunado a un mayor desarrollo del transporte martimo, ha
permitido el incremento del consumo de frutas y entre ellas del mango aunque a una
tasa de crecimiento ms discreta que la de la oferta. Principales pases y bloques
importadores
110
111
Estados Unidos
Cuenta con cierta produccin domstica en el Estado de Florida Condado de Dade, de
junio a setiembre, de las variedades Keitt, Kent, y Tommy Atkins, sin embargo gran
parte del consumo se sustenta en las importaciones. Estados Unidos, es el principal
importador de mango en el mundo. Segn la USDA, en el ao 2014, su principal
proveedor fue Mxico con el 62% del aprovisionamiento, a Brasil le correspondi el
14% y a Ecuador y Per el 8% respectivamente; Guatemala particip con el 4% y
Hait con el 3%. Respecto a la estacionalidad de las importaciones, los meses de
mayores volmenes estn entre abril y agosto, que representan alrededor del 90% del
volumen importado, siendo abastecido en esta temporada, principalmente por Mxico
y en menor medida por Guatemala y Hait. En los meses de septiembre a marzo, es
abastecido por Brasil, Per y Ecuador.
La Unin Europea
El mercado de frutas en la Unin Europea es relativamente abierto a excepcin del
banano, donde otorga un tratamiento preferencial a sus ex colonias. El mango es
considerado una fruta extica. Como grupo econmico la UE es el segundo mercado
de importacin de mango en el mundo con 243,650 TM.
Holanda, Francia, Alemania, Reino Unido y Blgica se sitan como los principales
importadores. Holanda y Blgica son reexportadores a los dems pases europeos
(Mercado UE). Sus principales abastecedores son Brasil, EE.UU., Mxico, Israel y
Sudfrica, Costa de Marfil y Venezuela.
Francia es el segundo mercado de mango en Europa y es abastecido a lo largo de todo
el ao por Costa de marfil, Sudfrica, Per, Ecuador, Brasil y Mal, entre otros, siendo
la variedad Kent y las verdes las de mayor aceptacin.
111
112
La Unin Europea otorga tambin preferencias arancelarias a los pases andinos (Per,
Bolivia, Ecuador y Colombia) en el marco de la lucha contra el narcotrfico y el
mango se encuentra dentro de los productos beneficiados con esta medida
denominada Sistema General de Preferencias (SGP-UE). Cerca del 70% de las
importaciones de frutas y vegetales ingresan desde pases beneficiados por tratos
preferenciales. Las preferencias de mayor cuanta se orientan a los 142 Pases Menos
Desarrollados (LDC, Least Developed Countries). De esta manera, estos pases
obtienen ventajas frente a exportadores de los MFN (Most Favored Nations que
incluye a EEUU, Singapur, Australia, Nueva Zelanda, Korea del Sur, Hong Kong,
China, Taiwn y Japn). Tailandia, Chile y Mxico han sido excluidos del SGP-UE
para el comercio de frutas y verduras.
ASIA
China, RAE de Hong Kong que es el mayor importador asitico est abastecido
principalmente por Filipinas y en menor medida por Tailandia, Taiwn y Australia
con variedades amarillas como la Super Manila en el 2012 import 35,740 TM, China
alberga cerca de un 1299, 880,000 habitantes, y el crecimiento real del PIB lleg al
9.5% en el ao 2012. Japn se abastece principalmente de Filipinas (de marzo a julio)
y la diferencia por Mxico (de mayo a septiembre), uno de los pocos pases que est
autorizado, debido al exigente control sanitario, en el 2012 importo 10,688 TM. El
mercado japons se encuentra poco atendido en los meses de octubre a febrero, ya que
pases como Brasil, Sudfrica, Ecuador y Per que producen en esta temporada no
pueden ingresar por problemas fitosanitarios.
112
113
6.2.3.6 Entidades del gobierno

Gobierno Regional de Piura
Tiene como misin conducir y promover el desarrollo regional, articulando y
definiendo polticas pblicas concertadas orientadas a mejorar el bienestar de la
poblacin y cuya visin es convertir a Piura en una regin descentralizada, ordenada,
articulada y competitiva, con justicia social, que desarrolla una plataforma productiva
basada en la agroindustria y pesquera de exportacin, el turismo y el
aprovechamiento social y ambientalmente responsable de la diversidad de sus
recursos naturales y servicios logsticos internacionales; donde la gestin
gubernamental, la inversin privada en formas empresariales diversas y una poblacin
que valora su identidad e institucionalidad, concertan e implementan la gestin
estratgica del desarrollo regional garantizando condiciones de desarrollo humano
sostenible.
MINAGRI
El Ministerio de Agricultura y Riego tiene como poltica agraria promover el
desarrollo de las familias campesinas a travs de planes y programas del sector, que
tienen como objetivo central elevar la competitividad del agro, la tecnificacin de los
cultivos, fomentar un mayor acceso a los mercados y, en consecuencia, lograr elevar
la calidad de vida de las familias del campo. Su misin es conducir la poltica nacional
agraria, aplicable en todos los niveles de gobierno, generando bienes y servicios de
excelencia a los sectores productivos agrarios, con nfasis en la familia campesina y
el pequeo productor, promoviendo, en un ambiente sostenible, el crecimiento y
desarrollo competitivo con equidad social e identidad cultural. Y cuya visin es
convertir sector agrario competitivo, sostenible e inclusivo, con organizaciones
eficientes, eficaces y transparentes en su gestin, basadas en un uso intensivo de
tecnologas de informacin, operadas por equipos humanos de alta calificacin y
rendimiento; en el marco de un desarrollo agrario descentralizado, participativo y
concertado, garantizando la soberana alimentaria y contribuyendo a mejorar el nivel
y calidad de vida de la poblacin peruana
113
114
6.2.3.7 Logstica
SENASA
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria, es un Organismo Pblico Tcnico
Especializado Adscrito al Ministerio de Agricultura con Autoridad Oficial en materia
de Sanidad Agraria, Calidad de Insumos, Produccin Orgnica e Inocuidad
agroalimentaria. SENASA, mantiene un sistema de Vigilancia Fitosanitaria y
Zoosanitaria, que protegen al pas del ingreso de plagas y enfermedades que no se
encuentran en el Per. Adems de un sistema de cuarentena de plagas de vegetales y
animales, en lugares donde existe operaciones de importacin.
El SENASA, desarrolla los Programas Nacionales de Moscas de la Fruta, Control
Biolgico y Fiebre Aftosa. Cuenta con veinticinco rganos desconcentrados, una sede
central en la ciudad de Lima y perifricos en el puerto martimo del Callao y el
Aeropuerto Internacional Jorge Chvez. SENASA, brinda los servicios de inspeccin,
verificacin y certificacin fitosanitaria y zoosanitaria, diagnostica, identifica y
provee controladores biolgicos. Adems registra y fiscaliza los plaguicidas, semillas
y viveros; de igual manera, los medicamentos veterinarios, alimentos para animales,
a los importadores, fabricantes, puntos de venta y profesionales encargados y emite
licencias de internamiento de productos agropecuarios.
Las moscas de la fruta es uno de los mayores problemas de la fruticultura mundial,
especialmente la Ceratitis capitata y la Anastrepha spp. Que ocasionan problemas
sanitarios en la produccin, calidad y comercializacin de frutos y en los mercados
nacionales e internacionales. Para prevenir este inconveniente, el SENASA ejecuta el
Programa Nacional de Moscas de la Fruta encargado de implementar sistemas de
deteccin y de manejo integrado, desarrollando mtodos para la crianza artificial y
liberacin de moscas de la fruta estriles; introduciendo nuevos agentes que apoyen
el control de la plaga.
114
115
Mediante el Programa Nacional de Control Biolgico el SENASA busca una

agricultura sin contaminacin generando oferta y demanda de controladores
biolgicos, fomentando la formacin de laboratorios de control biolgico privados; a
travs de convenios de cooperacin y asistencia tcnica.
El SENASA, capacita a profesionales y tcnicos elevando su nivel para ofrecer un
mejor servicio. Tambin capacita a productores, autoridades y poblacin rural y
urbana; logrando cambios de actitud y mayor conciencia de la sanidad agraria del pas.
Asimismo, implementa normas y recomendaciones de organismos internacionales
suscribe protocolos y convenios con organismos de sanidad agraria de otros pases,
conquistando mercados para la exportacin de productos agropecuarios. Adems
SENASA interacta con organismos pblicos y privados, nacionales y extranjeros,
firma alianzas estratgicas con Universidades, Gobiernos Locales y organizaciones
de productores, vinculndolos en los procesos de proteccin y mejora de la sanidad
agropecuaria del pas.
Otros miembros importantes tambin lo son:
-
Las empresas de transporte
Las fbricas de envases
Plantas de empaqu
Plantas de IQF
115
116
TRANSPORTE: Parte corregida

Para realizar el transporte del mango las empresas de transporte deben tener en cuenta
los siguientes requisitos con el objeto de que responda en todo momento a las
necesidades y exigencias actuales:
El vehculo destinado para el transporte debe estar limpio y protegido de las
condiciones extremas del medio ambiente.
Los mangos deben cumplir con los requisitos establecidos.
Se debe procurar transportar la fruta una vez ha sido clasificada.
El mango debe estar empacado en un material que lo proteja de manera que pueda
soportar el transporte, la manipulacin y logre llegar al lugar de destino en
condiciones satisfactorias.
La temperatura durante el transporte debe ser aproximadamente igual a la
temperatura de almacenamiento.
En caso de que no se empleen estibas para transportar el producto o que no se
utilice la totalidad del espacio destinado para este efecto en el vehculo, se debe
inmovilizar la carga con un sistema apropiado de apilado (arrumado). Con esto se
reduce la posibilidad de dao de la fruta por la cada del empaque o por el
rozamiento o choque continuo entre los empaques.
Para seleccionar el material de empaque de los mangos, que ser utilizado durante
el transporte, se debe tener en cuenta la resistencia de las cajas apiladas.
Las empresas de transporte deben tener licencia para el transporte de productos
perecederos.
De acuerdo con las caractersticas del transporte, se deben tener en cuenta los
siguientes requisitos:
Transporte desde los huertos hasta los lugares de acopio
Las frutas una vez recolectadas, se depositan en cajas de una capacidad mxima de
15 kg a 20 kg. Se debe procurar que la tara de estas cajas no exceda de 3,5 Kg.
116
117
Transporte por carretera

Las cajas en las que se transporta el producto se deben colocar en el vehculo
formando un conjunto estable.
Se debe procurar emplear vehculos con refrigeracin.
En caso de no tener la posibilidad de usar transporte refrigerado debe poseer un
material de cobertura aislante que proteja el producto, pero que no impida la
circulacin de aire entre las cajas.
Se deben conocer de antemano las condiciones de recepcin del lugar de destino
del producto para disponer, si es necesario, algunas especificaciones adicionales
de la carga.
Se deben tener en cuenta las condiciones climticas del punto geogrfico por
donde transita la carga.
Se debe conocer la topografa del recorrido y el estado de las vas con el propsito
de tomar medidas adicionales para proteger el producto.
Deben minimizarse las operaciones de manipulacin en el cargue y descargue,
para evitar el dao del producto
Transporte martimo
Siempre que sea posible, se deben utilizar barcos provistos de refrigeracin o
contenedores refrigerados.
El piso de la bodega deber estar acondicionado de manera que la estiba o
contenedor quede apoyado por una base plana.
Las cajas debern estar separadas de la pared del barco a una distancia de 20 cm
como mnimo. Esto se puede lograr interponiendo algn material que evite su
desplazamiento.
117
118
Principales aspectos que se deben verificar en un vehculo de transporte de mango

Limpieza:
El compartimiento o parte del vehculo donde ir la carga debe limpiarse cada vez que
se vaya a transportar el mango. Este factor es de suma importancia debido a que la
carga de mango puede sufrir dao por
Olores de embarques anteriores.
Residuos qumicos txicos.
Insectos, roedores u otras plagas que estn en el vehculo.
Restos de productos agrcolas que estn en descomposicin.
Desechos que bloqueen las aperturas de los drenajes o la circulacin de aire a lo
largo del piso o en las paredes del vehculo.
Sanidad:
Este aspecto es importante porque los vehculos de transporte pueden ser una gran
fuente de infeccin patolgica, contaminacin, olores y daos por residuos de
sustancias contaminantes.
Daos:
Las paredes, pisos y techo del vehculo deben estar en buenas condiciones, de manera
que no produzcan daos al producto.
Control de la temperatura:
Las unidades utilizadas para el control de la temperatura deben estar calibradas y
suministrar una circulacin continua de aire para mantener condiciones apropiadas
uniformes.
Mantenimiento del vehculo:
En cuanto a los aspectos que se refieren al mantenimiento de los vehculos se tienen
en cuenta, dependiendo del tipo de transporte, los siguientes puntos:
118
119
La entrada de calor, fro, humedad, polvo e insectos.

El estado mecnico de los vehculos, las condiciones de las puertas (aperturas de
ventilacin y sellos), los sistemas de ventilacin (unidades de refrigeracin
apropiadas y mantenidas, calibracin peridica del termostato)
Aislamiento
NAVIERAS: Parte corregida

Actualmente la globalizacin obliga a todos los sectores productivos a evolucionar
da a da para poder ser competitivos. Para ello es importante atender las exigencias
del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos
El tema del Transporte y la Distribucin no son precisamente los puntos ms
importantes de la logstica, sin embargo no se deben omitir en el flujo de exportacin
ya que esto podra incrementar costos a nivel operativo.
Las empresas navieras poseen una actividad privada de servicios, de naturaleza muy
competitiva. El sector se divide en varias categoras: servicios regulares, servicios sin
trayecto fijo, servicios industriales y petroleros. Todos estos servicios se valen de rutas
comerciales establecidas. La mayora de los barcos utiliza un nmero relativamente
pequeo de rutas ocenicas. Tienen como operar y explotar una o ms embarcaciones
de su propiedad o bajo su posesin, aun cuando ello no constituya su actividad
principal.
119
120
En el Per existen navieras como:
Reservas en Navieras:
Se realizan de acuerdo a los embarques programados durante el mes.
En la mayora de los casos cuando los clientes nos envan sus instrucciones de
embarque; stas indican la lnea naviera a embarcar.
Principales servicios que nos brinda son:

Posicionamiento de contenedor.
Llenado de contenedor con cuadrilla en el terminal.
Transporte de planta a terminal.
Manipuleo de contenedor lleno y pesaje de la carga a su salida para el puerto.
Movilizacin del contenedor lleno hasta el costado de la nave para su
correspondiente embarque.
Agenciamiento Aduanero.
Agenciamiento martimo.
Derecho de embarque y traccin al puerto.
Control de Precintos.
120
121
Documentos para el operador logstico

Booking.
Carta de Temperatura Instrucciones de Embarque.
Solicitud a Senasa.
Con todos estos documentos solicitas el contenedor en tu planta de proceso, para
proceder con su carga.
Reserva de espacio
Es la solicitud que se hace ante la compaa naviera para reservar en buque un espacio
para la carga.
Elaboracin de las instrucciones de embarque
Estas instrucciones son realizadas por el exportador, en la que tiene una serie de
sugerencias respecto al tratamiento que debe seguir la carga durante todo el proceso
de la exportacin.
Elaboracin del packing list
Resultado del embalaje y del marcaje, la lista de empaque (packing list), debe contener
para cada bulto la siguiente informacin:
Sus marcas.
Sus nmeros
Su peso bruto en kilogramos.
Su peso neto en kilogramos.
Sus dimensiones en centmetros, en el orden siguiente: Largo, ancho y alto.
Su cubicaje.
El detalle del contenido pero lo ms simple posible.
Manejo de los documentos de Exportacin deben contener
Factura comercial,
Conocimiento de Embarque, Certificado de Origen, Otros Documentos.
121
122
Ejemplo: Caso exportacin de mango

Negociacin con cliente por campaa.
Solicitamos Fletes a navieras.
Documentos para Operador Logstico.
Se solicita el contenedor en planta.
El producto:
-
Cajas de Cartn, paletizadas.
Contenedores de 40 hig cube refrigerado.
5040 cajas de mango / 1080 cajas de banano aprox. por contenedor.
122
123
Llenado de contenedor:
123
124
124
125
Contenedores comunes o dryvan
125
126
6.2.4. ANLISIS FODA DE LA ASOCIACIN

Fortalezas:
Acuerdos de cooperacin entre empresa, cliente y proveedores
Condiciones climticas favorables, apropiados suelos y riego regulado en costa
norte
Cercana al mercado de EEUU
Baja incidencia de plagas y pestes
Ventana comercial
Actividades conjuntas de empresas e instituciones de todo el sistema productivo
local
Disponibilidad de mano de obra calificada
Control de la mosca de la fruta
Cercana a puerto de embarque (Paita)
Presencia de plantas empacadoras certificadas por APHIS para exportar a EEUU
Calidad aceptada por el mercado interno y externo
Debilidades:
Bajo nivel de asociacin entre productores
Alta presencia de fruta de descarte
Insuficiente infraestructura de drenaje e infraestructura de riego deteriorada
Limitada asistencia tcnica
Acceso limitado al crdito formal
Falta de informacin comercial
Baja capitalizacin de productores
Baja cobertura de riego tecnificado
Falta de tecnificacin y estandarizacin de agricultores en manejo de cultivos y
labores culturales
Deficiente infraestructura portuaria y vial
Altos costos de transporte martimo y operaciones portuarias
Falta de conocimiento y costos de aprendizaje
126
127
Visin cortoplacista y actitud oportunista

Carencia de una cultura asociativa de mutua colaboracin empresarial
Oportunidades:
Tendencia creciente al consumo de alimentos sanos e inocuos
Acuerdos Fitosanitario
Tratamientos preferenciales en EEUU y UE
Mayor demanda de productos elaborados
Creciente consumo de frutas orgnicas.
Riesgos:
Presencia de la mosca de la fruta
Incremento de la oferta de principales competidores como Ecuador y Brasil
Posible suspensin de preferencias arancelarias de EEUU y la UE
Colapso de cultivos por eventual presencia del fenmeno El Nio
Limitacin de acceso al mercado internacional por motivos de seguridad
relacionados al bioterrorismo
Incremento de la oferta a un mayor ritmo que la demanda
Riesgo comercial por modalidad de venta a consignacin
6.2.5 ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO

6.2.5.1 Flujo de Caja Econmico y Financiero
El flujo de caja es otro estado financiero importante ya que nos permite visualizar
como la empresa administra su efectivo; es decir cuanta liquidez posee. Con el flujo
de caja adems obtendremos indicadores de rentabilidad de nuestro proyecto tales
como VAN, TIR. A continuacin presentamos el Flujo de Caja Econmico (el cual
considera como nica fuente de financiacin a la inversin de una plantacin de
mango) y el Flujo de Caja Financiero (el cual considera como fuente de
financiamiento adems de los asociados el prstamo bancario).
127
128
FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA ECONOMICO EXPRESADO EN NUEVOS SOLES PARA EL PROYECTO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
AO 6
AO 7
AO 8
AO 9
AO 10
Ingresos por ventas

Valor de recuperacin
Ingresos totales
545,520
1,454,710
2,545,740
3,636,780
4,727,810
5,455,160
6,546,200
8,728,260
545,520
1,454,710
2,545,740
3,636,780
4,727,810
5,455,160
6,546,200
8,728,260
Costos de cultivo
Costos especiales
Total Costos Directos
0 -138,510 -128,810 -436,380

-533,210
-648,510
-775,750
-911,940
-953,730
-959,700
-962,690
0 -250,590 -280,360 -544,930
-623,480
-694,930
-738,850
-749,110
-764,920
-824,990
-839,820
0 -389,100 -409,170 -981,310 -1,156,690 -1,343,440 -1,514,600 -1,661,050 -1,718,650 -1,784,690 -1,802,510
Gastos indirectos
-49,070
-57,830
-67,170
-75,730
-83,050
-85,930
-89,230
-90,130
Utilidad Operativa
0 -426,110 -429,630 -484,860
240,190
1,135,130
2,046,450
2,983,710
3,650,580
4,672,280
6,835,620
-37,010
-20,460
Inversiones
-351,040
Flujo de caja econmico
-351,040 -426,110 -429,630 -484,860
240,190
1,135,130
2,046,450
2,983,710
3,650,580
4,672,280
6,835,620
RENTABILIDAD EXIGIDA
VAN
TIR
12%
S/.7,124,280.67
49.06%
128
129
6.2.5.2 Evaluacin econmica financiera del proyecto

Para tomar decisiones acerca de aceptar o rechazar un proyecto de inversin la
evaluacin econmica y financiera es un punto clave para el que agente crediticio. A
continuacin presentamos la evaluacin del presente proyecto mostrando los modelos
del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR).
Valor Actual Neto (VAN): Este mtodo sirve para calcular la ganancia o prdida
monetaria neta esperada de un proyecto mediante el descuento hasta el presente de
todos los flujos futuros esperados de entradas y salidas de efectivo. El valor del VAN
obtenido para nuestro proyecto es:
VAN = S/. 7 124,280.67
Analizando la rentabilidad del proyecto, encontramos que el nivel de valor actual neto
es bastante interesante y bueno porque el proyecto producir ganancias por encima de
la inversin inicial. Tasa Interna de Retorno: La TIR obtenida para nuestro proyecto
es:
TIR = 49.06%
La tasa interna de rendimiento ser mayor a la tasa de rentabilidad exigida (12 %), y
con ello la decisin a tomar es que el proyecto se acepte, es decir la aplicacin de un
cluster como herramienta de gestin estratgica si aumentara la competitividad en las
empresas procesadoras y comercializadoras de mango en la provincia de Piura, as
mismo los costos de produccin son un elemento clave aunque muchas veces obviado
cuando se analiza la competitividad de actividades productivo-comerciales. Para el
anlisis de costos debe considerarse que el mango comienza a producir 4 aos luego
de su instalacin, razn por la cual se previ el sembrado paralelo de productos ms
rpidos como el maracuy, entre otros que aprovechando el agua de la plantacin
principal que permiten contar con ingresos que sostengan la inversin requerida en
los primeros aos .
129
6.2.6. Aspecto tributario:

La actividad agraria es una actividad econmica que ha sido objeto de peridicos
incentivos fiscales que permiten su promocin tanto desde el punto de vista tributario
del gobierno central, de los gobiernos locales, as como contribuciones y aportaciones
a la Seguridad Social. La Constitucin Poltica del Per en el artculo 88 seala que
el Estado apoya preferentemente el desarrollo agrario.
En el ao 2000 mediante Ley Nro. 27360 se aprobaron normas de promocin del
Sector Agrario declarando inters prioritario la inversin y el desarrollo del sector
agrario.
Posteriormente se reglamente la Ley mediante Decreto Supremo N 049-2002
publicado el 11.09.2002
Sujetos beneficiarios
Pueden acogerse al beneficio siempre y cuando se realicen alguna de las siguientes
actividades:
Desarrollen cultivos y/o crianzas, excepto la industria forestal;
Actividades
agroindustriales, cuando utilicen principalmente productos
agropecuarios fuera de la Provincia de Lima y la Provincia Constitucional del

Callao, excepto las relacionadas con trigo, tabaco, semillas oleaginosas, aceites y
cerveza (Mediante Decreto Legislativo N 1035, publicado el 25 de junio del
2008 se precis que esta actividad tambin se encuentran comprendidas en los
alcances de la Ley 27360)
Desarrollen actividades acucolas.
Se entender que el beneficiario realiza principalmente la actividad de cultivo, crianza
y/o agroindustrial, cuando los ingresos netos por otras actividades no comprendidas
en los beneficios establecidos por la Ley, se presuma que no superarn en conjunto,
el veinte por ciento (20%) del total de sus ingresos netos anuales proyectados.
130
Beneficios y vigencia
Los Beneficios establecidos en las Leyes N 27360 y N 27460 se detallan a
continuacin:
Beneficios
Actividad
Agraria
Actividad
Agroindustrial
Actividad
Acucola
Tasa de 15% sobre la renta de tercera categora

del Impuesto a la Renta
Si
Si
Si
Seguro de Salud Agrario( Reciben todas las

prestaciones del Seguro Social de Salud y el
aporte es del 4% de la remuneracin)
Si
Si
Si
La aplicacin de una tasa especial de

depreciacin de 20% anual a las inversiones en
obras de infraestructura hidrulica y obras de
riego que realicen los beneficiarios durante la
vigencia de la Ley
Si
Si
No
Los beneficiarios que se encuentren en la etapa

pre productiva de sus inversiones, podrn
recuperar el IGV e IPM pagados por las
operaciones de importacin y/o adquisicin local
de bienes de capital, insumos, prestacin de
servicios y contratos de construccin, siempre
que se utilicen directamente en la etapa pre
productiva, la cual no podr exceder de 5 aos
Si
Si
No
Obligaciones
Para gozar de los beneficios tributarios establecidos, las personas naturales o jurdicas,
debern estar al da en el pago de sus obligaciones tributarias. Se entiende que no
estn al da en el pago de sus obligaciones tributarias y por lo tanto pierden los
beneficios otorgados, cuando durante el perodo de vigencia de la Ley, incumplan el
pago de tres (3) obligaciones tributarias corrientes, consecutivas o alternadas en el
ejercicio por el cual se acogi. Para este efecto no se entender como incumplimiento
cuando el pago se efecte dentro de los treinta (30) das calendario siguiente a su
vencimiento.
131
Fiscalizacin del acogimiento - Ley N 27360

Para la fiscalizacin correspondiente, la SUNAT podr solicitar al Ministerio de
Agricultura la calificacin tcnica respectiva, referida a las actividades que
desarrollan los beneficiarios, la misma que ser remitida dentro de los treinta (30) das
hbiles siguientes de efectuada la solicitud. Si se constatara la falsedad de la
informacin proporcionada, al acogerse a la Ley; o si al final del ejercicio no se
cumpliera con lo sealado en el numeral 1 del Artculo 2 del reglamento, se
considerar para todo efecto como no acogido. Para lo cual la SUNAT emitir la
resolucin correspondiente. En estos casos, los contribuyentes estarn obligados a
regularizar la declaracin y el pago de los tributos omitidos durante el ejercicio
gravable, ms los intereses y multas correspondientes, segn lo previsto en el Cdigo
Tributario
Impuestos y/o beneficios tributarios para la Exportacin
La exportacin de bienes no est afecta a ningn tributo. El servicio que presta la
SUNAT en cuanto a la exportacin, es el de facilitar la salida al exterior de las
mercancas, para mejorar nuestra competitividad y oferta. Existen dos beneficios
tributarios a los cuales se pueden acoger las empresas exportadoras, la Devolucin del
IGV y el Drawback. El primero se tramita ante la SUNAT, y el segundo ante Aduanas.
El Drawback:
Es el Rgimen Aduanero que permite la restitucin (devolucin) de los derechos
arancelarios pagados en la importacin de materias primas o insumos o productos
intermedios o partes y piezas, incorporados en la produccin de bienes exportados. El
monto de la restitucin es la suma que resulte de aplicar la tasa de 5% al valor FOB
de exportacin, sin considerar las comisiones y cualquier otro gasto deducible.
ADUANAS pondr a disposicin de los exportadores la restitucin mediante Nota de
Crdito Cheque dentro del dcimo da hbil siguiente a la presentacin de la solicitud.
Excepcionalmente ADUANAS entregar la Nota de Crdito o Cheque dentro del
segundo da hbil siguiente a la presentacin de la solicitud, siempre que el exportador
presente una garanta por el monto objeto de restitucin.
132
6.2.7 Participacin de utilidades

La participacin de las utilidades es un derecho reconocido en el artculo 29 de la
Constitucin Poltica del Per. Tiene por objeto que los trabajadores accedan a las
utilidades netas (cuando las hubiera) que percibe el empleador como consecuencia de
su gestin empresarial.
Qu empleadores estn obligados a repartir utilidades?
Todas las empresas del rgimen de la actividad privada que:
Cuenten con ms de 20 trabajadores.
Que desarrollen actividades generadoras de rentas de tercera categora, segn la
Ley de Impuesto a la Renta.
Que, en un determinado ao hayan producido una renta anual antes de impuestos,
sobre la cual se determinan las utilidades laborales.
Cul es el porcentaje a repartir?
Empresas Pesqueras: 10%
Empresas de Telecomunicaciones: 10%
Empresas Industriales: 10%
Empresas Mineras: 8%
Empresas de comercio y restaurantes: 8%
Empresas que realices otras actividades: 5%
133
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
TIEMPO
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEMANAS
SEMANAS
SEMANAS
SEMANAS
ETAPAS
Elaboracin de:
- Aspectos de la Problemtica
Realidad Problemtica
Planteamiento del Problema
Formulacin del Problema
Justificacin e Importancia
Objetivos
Elaboracin de:
- Marco Terico
Antecedentes del problema
Base Terica
Hiptesis
Variables
x
x
Elaboracin de:
- Marco Metodolgico
Tipo de investigacin
Diseo y Contrastacin de la
hiptesis
Poblacin y muestra
Materiales,
tcnicas
instrumentos de rec. datos.

x
x
134
Mtodos y procedimientos para
la recoleccin de datos.
x
x
Anlisis estadstico de datos
Elaboracin de :
- Aspectos Administrativos:
Cronograma de actividades
Presupuesto
Financiamiento
Referencias bibliogrficas
135
PRESUPUESTO
CODIGO
CONCEPTO
2.3
BIENES Y SERVICIOS
2.3.1
COMPRA DE BIENES
2.3.1.1
ALIMENTOS Y BEBIDAS
2.3.1.1.1
ALIMENTOS Y BEBIDAS
2.3.1.1.1.1
ALIMENTOS Y BEBIDAS PARA CONSUMO HUMANO
2.3.1.5
MATERIALES Y TILES
2.3.1.5.1
DE OFICINA
2.3.1.5.1.2
PAPELERA EN GENERAL, TILES Y MATERIALES DE OFICINA
2.3.1.9
MATERIALES Y TILES DE ENSEANZA
2.3.1.9.1
MATERIALES Y TILES DE ENSEANZA
2.3.1.9.1.1
LIBROS, TEXTOS, Y OTROS MATERIALES IMPRESOS
2.3.1.99
COMPRA DE OTROS BIENES
2.3.1.99.1
COMPRA DE OTROS BIENES
2.3.1.99.1.99
OTROS BIENES
2.3.2
CONTRATACIN DE SERVICIOS
2.3.2.1
VIAJES
2.3.2.1.2
VIAJES DOMSTICOS
2.3.2.1.2.1
PASAJES Y GASTOS DE TRANSPORTE
2.3.2.1.2.99
OTROS GASTOS
2.3.2.1.2.99.1
MOVILIDAD LOCAL
S/.
100.00
80.00
100.00
30.00
100.00
150.00
SERVICIOS BSICOS, COMUNICACIONES, PUBLICIDAD Y

2.3.2.2
DIFUSIN
2.3.2.2.1
SERVICIOS DE ENERGA ELECTRICA, AGUA Y GAS
2.3.2.2.1.1
SERVICIO DE SUMINISTRO DE ENERGA ELCTRICA
2.3.2.2.2
SERVICIO DE TELEFONA E INTERNET
2.3.2.2.2.1
SERVICIO DE TELEFONA MOVIL
2.3.2.2.2.2
SERVICIO DE TELEFONA FIJA
2.3.2.2.2.3
SERVICIO DE INTERNET
100.00
150.00
50.00
180.00
136
2.3.2.2.4
SERVICIO PUBLIC, IMPRESIONES, DIFUSIN E IMAGEN INSTIT.
2.3.2.2.4.4
SERVICIO DE IMPRESIONES, ENCUADERNACIN Y EMPASTADO
2.3.2.7
SERVICIOS PROFESIONALES Y TCNICOS
200.00
SERVICIOS DE CONSULTORAS, ASESORAS Y SIMILARES

2.3.2.7.2
DESARROLLADOS POR PERSONAS NATURALES
2.3.2.7.2.2
ASESORIAS
2.3.2.7.2.2.1
METODOLGICA
2.3.2.7.2.2.2
ESTADSTICA
500.00
2.3.2.7.2.2.3
LINGSTICA
500.00
1,500.00
TOTAL
3,740.00
FINANCIAMIENTO
Financiamiento propio de la investigadora.
137
CONCLUSIONES
Los Clusters tienen como objetivo general la bsqueda de la interaccin

entre los diferentes actores de las cadenas productivas a fin de mejorar su
posicin competitiva.
La competitividad de las empresas de los clusters exitosos est
determinada por su capacidad de generar innovaciones y de difundir ese
conocimiento a otras empresas y aglomeraciones
Para la aplicacin de un modelo como el cluster, es importante lograr una
verdadera red de cooperacin no slo entre las empresas de un mismo
producto, sino de la provincia en general, aspecto que resulta de difcil
aplicacin a la realidad ya que existe una evidente falta de compromiso y
conciencia de integracin, participacin y disciplina.
El modelo de la aplicacin propuesto permitir establecer un marco de
cooperacin entre las empresas procesadoras y comercializadoras de
mango de la provincia de Piura, de manera que puedan trabajar
conjuntamente para satisfacer tanto al mercado interno como al mercado
externo, elevando sus niveles de calidad y servicio.
La estrategia planteada permitir a las empresas procesadoras y
comercializadoras de mango obtener ventajas competitivas para acceder a
los servicios financieros con mayor rapidez que la competencia.
Las lneas de accin establecidas lograran el desarrollo de las capacidades
de las empresas procesadoras y comercializadoras de mango logrando que
tengan acceso al mercado nacional como internacional de bienes y
servicios, as como a la promocin y desarrollo de sus productos.
138
La cooperacin es la base de la actividad de los clusters y aunque se

reconocen dificultades, tambin se observa una cooperacin creciente
entre las empresas procesadoras y comercializadoras de mango.
Para que se logre un verdadero desarrollo en las empresas, la capacitacin
debe ser un componente fundamental, ya que los productores deben basar
sus procesos en buenas prcticas agrcolas. Adicionalmente les permitir
comprender el manejo y la dinmica de los mercados, lo anterior los
llevar a buscar las integraciones, para disminuir los costos de los
productos y generar un mayor valor agregado de los mismos.
La formacin de los clusters permite generar economas de aglomeracin
y de integracin funcional. A travs de ellos se busca tener ventaja
competitiva sustentable y generar mayor valor agregado
139
RECOMENDACIONES
Una primera impresin del anlisis de los cluster, es que estos todava
estn en sus primeras etapas de formacin en la economa peruana. Ello se
fundamenta en la constatacin de la alta dependencia de las industrias en
importaciones de insumos, maquinaria y equipo de produccin; y en el
reconocimiento de que las empresas lderes en muchos sectores tienen un
predominio de capital extranjero.
La explicacin de porqu los clusters en Per tienen todava un carcter
embrionario son sus manifiestas limitaciones en relacin a los siguientes
factores: limitaciones de las capacidades tecnolgicas, insuficiencia de
demanda interna que permita escalas mnimas de produccin y
limitaciones actuales para un mayor financiamiento y para inversin
directa extranjera. Estos son los factores que deben ser abordados por una
poltica complementaria de los clusters en Per.
Es de gran importancia para la consecucin de dicho proyecto, lograr un
acercamiento entre los diferentes empresas materia de estudio, ya que es
de vital lograr un entendimiento en conjunto, para garantizar un verdadero
agrupamiento productivo; razn por la cual se recomienda buscar y
establecer objetivos y metas comunes en igualdad de condiciones para
todos los participantes del cluster.
Establecer para los miembros de la asociacin mayores beneficios, de tal
forma que se logre la vinculacin definitiva de estos y sirva de incentivo
para la inclusin de nuevos productores.
Mejorar la competitividad de las empresas del cluster mediante el
desarrollo de esquemas asociativos que permitan generar ventajas
competitivas que las empresas no podran alcanzar de forma individual.
140
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Marcos EIRL - Primera Edicin.
142
ANEXOS
143

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
Cuestionario para el personal directivo de las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango ubicadas en la provincia de Piura. En este
cuestionario, te presentamos una serie de preguntas relacionadas a sus
conocimientos, funciones, desempeo y responsabilidades incluidas en los
cargos del nivel directivo, con la finalidad de obtener un diagnstico de la
situacin actual en el interior de su empresa.
En tal sentido, se le agradece su colaboracin seria y responsable en las
respuestas a las preguntas planteadas en el presente cuestionario, que es de
carcter annimo y estrictamente para fines acadmicos.
Datos de identificacin:
Cargo... Edad
Nivel educativo:
Genero:
Primaria
( )
Masculino ( )
Secundaria
( )
Femenino ( )
Superior no universitaria ( )
Superior Universitaria ( )
Nombre de la empresa.
Instrucciones: Marca con un aspa (X) segn la realidad de sus conocimientos,
funciones, desempeo y responsabilidades en la asociacin.
I.
1.1.
Conocimientos:
Conoce la Misin de la Empresa?
S ( )
No ( )
Si la respuesta es S, descrbala brevemente..
.
1.2.
Conoce la Visin de la Empresa?

S ( )
No ( )
.
144
1.3.
Conoce a todo el personal directivo de la Empresa?

S
( )
No
( )
Algunos ( )
1.4.
Conoce que funciones debe desempear como directivo en la

Empresa?
S
( )
No
( )
Algunas ( )
Conformacin de un clster
1) Conoce usted la definicin de un clster?
a) S
b) No
c) No s

.
2) Qu tan importante considera usted la conformacin de un clster para las

empresas?
a)
b)
c)
d)
e)
No es importante
Poco importante
La empresa puede funcionar con o sin la conformacin de un clster
Importante
Muy Importante
Agrupaciones y Alianzas
3) Existe actualmente una disposicin para asociarse con otras empresas?
a) S
b) No
c) Tal vez
145
4) Qu tanto le beneficiara a la empresa estar asociada?

a)
b)
c)
d)
e)
0%
25%
50%
75%
100%
5) Considera usted que la bsqueda de nuevas oportunidades de formacin y

desarrollo para la empresa es una asociacin?
a)
b)
c)
S
No
Tal vez
Capital
6) Existe apoyo por parte de las Empresas Financieras?
a)
b)
c)
S
No
Tal vez
7) Cmo considera las condiciones de financiamiento para el desempeo de sus

actividades?
a)
b)
c)
d)
Excelente
Buena
Mala
Regular
Investigacin y Desarrollo
8) Existe investigacin y desarrollo en la empresa?

a)
b)
c)
S
No
Tal vez
9) La empresa tiene la Capacidad para gestionar proyectos y/o nuevos proyectos

de investigacin?
a)
b)
S
No
146
10) Cada qu tiempo la empresa realiza programas de desarrollo y capacitacin

al personal?
a)
b)
c)
d)
e)
Nunca
De vez en cuando
Cuando se lo solicita el personal
Casi siempre
Siempre
11) A travs de porcentajes seale el beneficio que tendra usted si la empresa lo

capacita
a)
b)
c)
d)
e)
0%
25%
50%
75%
100%
Infraestructura
12) El tipo de infraestructura que cuenta la empresa es el mejor?
a) S
b) No
c) Tal vez
13) Considera usted que si la empresa se asociara con otras organizaciones
pudiera desarrollar mejor sus actividades al contar con mayor infraestructura?
a) S
b) No
c) Tal vez
Fidelidad de la Demanda
14) Existe una buena relacin con sus clientes?
a) S
b) No
147
15) Existen polticas para la fidelizacin del cliente?

a) S
b) No
c) Tal vez
Estandarizacin y especializacin de productos

16) Cree que para la mejor competitividad se tiene que brindar un producto con
valor agregado?
a)
b)
c)
d)
S
No
Tal vez
Me es indiferente
17) Cree que la empresa tiene la capacidad para promover los productos y
encontrar nuevos mercados, resaltando sus caractersticas particulares?
a) S
b) No
c) Tal vez
Manejo del servicio de logstica

18) Considera que el servicio de logstica que cuenta la empresa es el ms ptimo?
a) S
b) No
c) A veces
Comunicacin
19) Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita de los
miembros de los distintos niveles de la organizacin ayuda a la mejor
competitividad de la empresa?
a) S
b) No
c) A veces
148
Costos
20) Considera que la estructura de costos de la empresa es la correcta?
a) S
b) No
Nivel de estrategia
21) La empresa cuenta con una planeacin estratgica?

a) Si
b) No
c) No se
Incursin de mercados nacionales e internacionales
22) El conocimientos tanto de los clientes internos como externos de la empresa,

de sus necesidades y situaciones es importante para la organizacin?
a) Si
b) No
c) Casi siempre
Apoyo de sectores conexos

23) Existen organismos pblicos y privados de apoyo para las empresas
procesadoras y comercializadoras de mango?
a) S
b) No
c) De vez en cuando
Gracias por su colaboracin!

149
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA
PREGUNTA
La aplicacin de un cluster como
herramienta de gestin estratgica
incrementara la competitividad de las
comercializadoras de mango de la
provincia de Piura?
OBJETIVOS
Determinar si la
formacin de un clster
como herramienta de
gestin estratgica
incrementara la
competitividad en las
empresas procesadoras
y comercializadoras de
mango de la provincia
de Piura.
HIPTESIS
H0: La aplicacin de un
cluster como
herramienta de gestin
estratgica incrementara
la competitividad de las
de Piura.
E1
Las empresas procesadoras y

comercializadoras de mango de la
provincia de Piura cuentan con un bajo
nivel de competitividad?
Determinar el bajo
nivel de
competitividad de las
de Piura.
H1: Las empresas

procesadoras y
de Piura cuentan con un
bajo nivel de
competitividad.
E2
Los canales de comercializacin, la

capacidad de gestin, control y la
organizacin de las empresas
procesadoras y comercializadoras de
mango de la provincia de Piura, son
ineficientes?
Determinar si los.
canales de
comercializacin, la
capacidad de gestin,
control y la
organizacin de las
de Piura, son
ineficientes
H2: Los canales de

comercializacin, la
capacidad de gestin,
control y la
organizacin de las
de Piura, son
ineficientes.
150
ANEXO 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA GENERAL
151
PROBLEMA
OBJETIVOS
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA.
OBJETIVO GENERAL:
Actualmente
las
empresas
procesadoras y comercializadoras
de mango de la provincia de Piura
representan alrededor de la quinta
parte del Valor Bruto de la
Produccin Agrcola a pesar de
ello, no cuentan con una adecuada
gestin estratgica, a fin de
enfrentar los continuos cambios
imperantes en el ambiente y en las
condiciones del mercado. Frente
esta situacin a parecen nuevos
problemas como:
Determinar cules son los

impactos que se obtienen al
aplicar un clster como
herramienta
de
gestin
estratgica para incrementar la
competitividad de las empresas
procesadoras
y
comercializadoras de mango
de la provincia de Piura
actualmente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
La baja rentabilidad del
sector y bajo desarrollo
competitivo.
Tendencia decreciente de
los precios.
Baja productividad.
Deficientes canales de
comercializacin.
Mal funcionamiento de
los mercados agrarios.
Escasa capacidad de
gestin.
1. Analizar la situacin
econmica de las empresas
procesadoras
y
comercializadoras de mango
de la provincia de Piura.
2. Establecer lneas de accin

en el marco del aumento de la
HIPOTESIS
VARIABLES
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
La aplicacin de un
cluster
como
herramienta
de
gestin
estratgica
incrementara
la
competitividad de las
empresas
procesadoras
y
de Piura.
Cluster:
Son agrupaciones de
empresas
complementarias
e
interconectadas
en
torno a una actividad
econmica
principal
desarrollada por una o
ms empresas ubicadas
en determinada rea
geogrfica, en la cual la
interaccin genera y
sustenta
ventajas
competitivas.
JUSTIFICACIN/
IMPORTANCIA
DIMENSIONES/
INDICADORES
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
Cluster
METODOLOGA
TIPO
-
Descriptiva
TCNICAS/
INSTRUMENTOS
TCNICAS
Observacin
Entrevistas
DISEO
Agrupaciones y
Alianzas
Capital
Fichaje
No Experimental
Instrumentos.
Innovacin e
inversin en
investigacin y
desarrollo
Programa
Estadstico
SPSS19
Infraestructura
JUSTIFICACIN.
ENFOQUE
EI reto de las
organizaciones
en
este presente siglo,
est dado por un
cambio de actitud de
las
personas
involucradas en los
procesos productivos,
administrativos a fin
Cualitativo
MTODOS.
VARIABLE
DEPENDIENTE:
VARIABLE
DEPENDIENTE:
Emprico de carcter
inductivo
152
procesadoras
y
Dbil organizacin de
los productores.
FORMULACIN DEL
PROBLEMA.
3.
Delinear
propuestas
metodolgicas y operativas
para el fortalecimiento de la
del sector agrcola a travs del
enfoque de clster.
Cules son los impactos al aplicar

un
clster
gestin
como
herramienta
estratgica
para
4. Articular la cooperacin
empresarial a travs de la
participacin en clster de las
de
enfrentar
los
continuos
cambios
imperantes en el
ambiente y en las
condiciones
del
mercado.
En
tal
sentido surgen los
clusters
como
herramienta
de
gestin
estratgica
que va adquiriendo
cada
vez
mayor
importancia debido a
sus
grandes
repercusiones
al
desarrollo
empresarial y, por
ende, al desarrollo del
pas.
incrementar la competitividad en
las
empresas
procesadoras
comercializadoras de mango en la
provincia de Piura actualmente?
IMPORTANCIA.
La importancia de un
clster reside en hacer
explcita
la
construccin de redes
de cooperacin y
colaboracin
entre
empresas de sectores
aparentemente
divergentes
para
promover
el
crecimiento
econmico, en las
Competitividad:
Capacidad que tiene
una empresa o pas de
obtener rentabilidad en
el mercado en relacin a
sus competidores.
La competitividad se
entiende
como
la
bsqueda de eficacia y
efectividad que las
diferentes
empresas,
entidades empresariales
y
corporaciones
realizan en pos de
posicionarse como las
mejores en sus rubros o
reas, superando a
posibles competidoras.
Competitividad
Fidelidad de la
Demanda
Nivel de desarrollo
Estandarizacin y
especializacin de
productos.
Manejo del servicio
de logstica
Manejo
descentralizado,
pero eficiente de la
informacin
Reduccin
de
costos
Nivel de estrategia
y estructura en las
empresas
Incursin
de
mercados
nacionales
e
internacionales
Apoyo de sectores
conexos
PROCEDIMIENTOS
Determinar
cules
son las fuentes para la
recoleccin de datos.
Determinar el tamao
de la muestra.
Determinar
las
tcnicas (encuesta y
entrevista) para la
posterior elaboracin
de
instrumentos
(cuestionarios y gua
de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Aplicacin de los
instrumentos.
Recoleccin
y
procesamientos
de
anlisis de datos.
Organizacin
de
datos, atreves de un
153
industrias en que es
naturalmente
competitiva,
resaltando
la
participacin de todos
los agentes relevantes
del clster, que van
ms all de las
cadenas productivas.
tratamiento
estadstico.
Presentacin
e
interpretacin
de
datos.
Discusin de datos
Conclusiones
y
recomendaciones.
154

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3.1 HIPTESIS ........................................................................................................ 51

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5.2.3. HIPTESIS ESPECFICAS .......................................................................... 93

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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

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Los modelos de produccin en masa y estructura tecnolgica rgida, est

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Los cambios operados en el contexto internacional, abren una amplia

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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Deficientes canales de comercializacin.

Las empresas se encuentran en un mundo competitivo en el cual actan

Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR).

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

e instituciones donde la membresa del grupo de empresas e instituciones es un

Esta tendencia en el anlisis de negocios concentrada en el conglomerado

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.4 OBJETO DE ESTUDIO

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1.6.1 OBJETIVO GENERAL