DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS Y CONTABILIDAD

EL CONCEPTO DE ORIENTACIN AL MERCADO:

PERSPECTIVAS, MODELOS Y DIMENSIONES DE
ANLISIS

Autores: Luis Ignacio Alvarez Gonzlez

Mara Leticia Santos Vijande
Rodolfo Vzquez Casielles
rea de Comercializacin e
Investigacin de Mercados
Universidad de Oviedo

OVIEDO, Agosto de 2001.

1. INTRODUCCIN
Durante dcadas, el concepto de marketing ha ocupado el inters de acadmicos y ejecutivos de
empresa. As, desde principios de los aos cincuenta se afirma que aquella organizacin que adopte
efectivamente el concepto de marketing obtendr mejores resultados. Con ello, se plantea el carcter de recurso
organizativo de las habilidades de marketing que permiten a las organizaciones alcanzar ventajas competitivas.
Sin embargo, desde ese momento y hasta finales de la dcada de los ochenta los estudios empricos dirigidos a
estimar el grado de adopcin de dicho concepto y sus consecuencias sobre los resultados organizativos fueron
ms bien escasos. El punto de inflexin en esta carencia se produjo en 1988, momento en el cual el Marketing
Science Institute, destacado exponente institucional de la investigacin en el rea de marketing, estableci como
una de sus lneas de anlisis preferente el estudio de la orientacin de las empresas a sus clientes y a sus
mercados, as como las posibles consecuencias que se deriven de este hecho. A partir de esa fecha la orientacin
al mercado se ha convertido en un eje central de estudio cientfico y empresarial.

Sumndonos a esta lnea de estudio, en este documento se pretende realizar una revisin crtica de la
literatura especializada a fin de delimitar el concepto de orientacin al mercado. Este objetivo se estructura en
cuatro partes diferenciadas. En la primera, se establecen las bases conceptuales de la orientacin al mercado. Se
define el concepto en estudio, se sealan confusiones y controversias vinculadas a la terminologa y perspectivas
de anlisis de esta orientacin y se fija nuestra posicin con respecto a una (terminologa) y otra (perspectivas).
A continuacin, en una segundo apartado, se describen las perspectivas bsicas desde las que una organizacin
debe adoptar el concepto de orientacin al mercado. En concreto, estableceremos el significado del concepto
desde cada perspectiva y resaltaremos los apoyos tericos ms destacados que sustentan cada una de ellas. En
tercer lugar, se detallan los modelos de orientacin al mercado ms relevantes desarrollados hasta la fecha. Por
ltimo, se delimitan las dimensiones crticas que subyacen, desde nuestro punto de vista, a la esta orientacin en
cada una d e sus perspectivas. Primero como filosofa y cultura de negocio, despus como comportamiento.

2. CONCEPTO DE ORIENTACIN AL
M ERCADO
Una organizacin orientada al mercado es aquella que asume la necesidad de orientarse proactivamente
al exterior de la empre sa, poniendo el nfasis, no en la utilizacin de las tcnicas o actividades de marketing (...
los eslganes y los programas brillantes no hacen que una compaa est orientada al mercado..., SHAPIRO,
1988), sino en la generacin continuada de valor para el pblico objetivo como va para asegurarse su propia
supervivencia a largo plazo. Para ello es necesario que la orientacin al mercado sea un objetivo de toda la
organizacin, superando con ello un enfoque exclusivamente funcional, vinculado al departamento de
marketing, y adquiriendo una dimensin estratgica (BELLO, POLO y VZQUEZ, 1999). En la prctica, la
orientacin al mercado supone que las organizaciones dejen de orientarse al marketing, lo cual implica,
nicamente, la efectiva direccin de la funcin de marketing, una actividad que se localiza tpicamente en una
divisin o departamento en concreto, para orientarse al mercado, que supone el desarrollo y puesta en prctica
de la estrategia de marketing en la que se interpreta su filosofa bsica d e negocio (CHAN y ELLIS, 1998).

1
 En otras palabras, con la orientacin al mercado se produce la sustitucin definitiva del concepto de
marketing tradicional, al recoger este nuevo enfoque la implicacin bsica de que la generacin de valor
superior y sostenible en el mercado no se debe reducir a la concentracin de las funciones de marketing en un
solo departamento sino que stas deben abarcar a todos los participantes del mercado as como a todas las
funciones de la organizacin (LAMBN, 1996). La orientacin al mercado se encuentra rodeada, pese a la
prctica unanimidad existente en cuanto a su valor y beneficio, de una importante confusin en lo que concierne
a la terminologa empleada para su conceptuacin y a la perspectiva de anlisis desde la que se considera.

En lo que se refiere a la terminologa empleada, existen posturas diferentes. Se encuentran trabajos en

los que se equipara, y se utiliza indistintamente, el trmino orientacin al mercado con estar orientado al
mercado, conducir el mercado, orientacin al cliente, estar cerca del cliente, seguir al cliente, estar
orientado al cliente, centrarse en el cliente, orientacin al marketing o estar orientado al marketing
(SHAPIRO, 1988; RUEKERT , 1992; W EBSTER, 1992). En otros estudios, este fenmeno no es tan marcado y se
limita a la confusin de dos o tres trminos. As se encuentran casos en los que se confunde la orientacin al
mercado y al marketing (TRUSTRUM, 1989; A VLONITIS y GOUNARIS, 1997), la orientacin al mercado
y estar orientado al mercado (KOHLI y JAWORSKI, 1990; SLATER y NARVER, 1994a), la orientacin
al mercado y al cliente (DESHPAND y W EBSTER, 1989), o la orientacin al mercado, al marketing y
al cliente (CHANG y CHEN, 1998). Frente a esta confusin de trminos, en varias investigaciones
(KOHLI y JAWORSKI, 1990; DENG y DART , 1994) se reserva el trmino orientacin al mercado, o
indistintamente estar orientado al mercado, para aludir a la puesta en prctica del concepto de marketing en su
sentido ms amplio.

Nuestro parecer sobre esta confusin de trminos se concreta en que no se pueden considerar todos ellos
como sinnimos, debiendo prevalecer el empleo del trmino orientacin al mercado o en su defecto estar
orientado al mercado. La terminologa que utiliza el vocablo marketing como eje (vase orientacin al
marketing o estar orientado al marketing), entendemos que es limitada debido al perfil tcnico y
funcionalista de la orientacin al marketing que sugiere. El empleo del trmino cliente (vase orientacin al
cliente, estar cerca del cliente, seguir al cliente, estar orientado al cliente o centrarse en el cliente)
tampoco resulta adecuado debido a que la orientacin al mercado implica centrarse en algo ms que slo en el
cliente (JAWORSKI y KOHLI, 1996), siendo precisa la orientacin hacia todas aquellas otras fuerzas del entorno
que puedan condicionar la relacin de valor con el cliente.

En cuanto a las perspectivas desde las que se aborda el concepto de orientacin al mercado, los trabajos
ms recientes tienden a sintetizarlas todas ellas en no ms de cuatro. As, TUOMINEN y M LLER (1996) tras
fundamentar el concepto de orientacin al mercado en la integracin de los aspectos cognitivos y operativos o de
comportamiento del aprendizaje organizativo, clasifican las diferentes propuestas efectuadas sobre este concepto
de la siguiente forma: (1) como filosofa de negocio; (2) como procesamiento de la informacin del mercado; (3)
como coordinacin interfuncional; y (4) como recurso fundamentado en el aprendizaje organizativo. Otro
ejemplo reciente lo proporcionan VARELA, GUTIRREZ y A NTN (1998) quienes, en la lnea de los anteriores
autores, afirman que superando la visin ms tradicional, que ve la Orientacin al Mercado como una filosofa
empresarial, los enfoques actuales la entienden como (1) una dimensin de la cultura de la empresa, (2) una
representacin (esquema) directiva, (3) una capacidad distintiva y (4) un conjunto de comportamientos.

2
 La opinin que mantenemos en este trabajo, en consonancia con la mayora de las aportaciones de la
literatura (HUNT y M ORGAN, 1995), considera la orientacin al mercado como un punto de encuentro entre el
concepto de marketing y la disciplina de la direccin estratgica. As, la empres a orientada al mercado es aquella
que (1) asume como filosofa de gestin integral el concepto de marketing, (2) traduce orgnicamente dicha
filosofa en forma de cultura organizativa de negocio o mercado, y (3) aplica, operativamente este concepto. La
orientacin al mercado propugna, en definitiva, la consolidacin de intercambios basados en la generacin
continuada de una oferta de valor para el pblico objetivo superior a la que puede proporcionar cualquier
competidor, que redunde en el mantenimiento ventajoso, prolongado y sostenible de la organizacin en el
mercado actual o potencial. As, defendemos la adopcin del concepto de orientacin al mercado desde una
doble perspectiva cognitiva y operativa o de comportamiento, siendo ambas necesarias y no excluyentes. Ello
dar lugar a la consideracin de la orientacin al mercado como un recurso intangible, una habilidad, una
capacidad, que proporciona el compromiso y la informacin necesarios para el desarrollo de una oferta de valor
que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del pblico objetivo, convirtindose, de este modo, en
fuente de ventajas competitivas sostenibles que redunden en mejores y superiores resultados.

3. PERSPECTIVAS BSICAS DE LA ORIENTACIN AL M ERCADO

El que una organizacin asuma la orientacin al mercado como filosofa empresarial de gestin
integral implicar que todos y cada uno de sus miembros y reas funcionales, y no slo la funcin y el personal
de marketing, adopten una forma de pensar, una forma de concebir la relacin de intercambio centrada en
satisfacer, de un modo continuado y mejor que los competidores, las necesidades reales de los clientes. Ello le
permitir, sobre la base del valor generado en el mercado, crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
que se traducir en mejores y superiores resultados y en la supervivencia empresarial a largo plazo. Esta idea,
que vincula, por tanto, la supervivencia organizativa con la medida en que se sepa satisfacer las necesidades
reales del pblico objetivo, subyace desde los inicios del moderno concepto de marketing (DRUCKER, 1954;
FELTON , 1959), se mantiene durante dcadas en las distintas orientaciones que ha adoptado este concepto
(LEVITT , 1960; A MES, 1970; HOUSTON, 1986), se considera desde los primeros debates surgidos con relacin a la
orientacin al mercado (SHAPIRO, 1988; W EBSTER, 1988) y se encuentran en sus ms recientes definiciones
(A VLONITIS y GOUNARIS, 1999).

El resultado interno de que una organizacin se oriente al mercado como filosofa de gestin v a a ser la
creacin y desarrollo en el tiempo de una forma de cultura organizativa , denominada cultura de mercado, que
asuma y en la que se compartan unos objetivos, creencias y valores comunes que siten al cliente como eje
central del modus operandi organizativo, de la estrategia y operaciones presentes y futuras. Con ello, la
orientacin al mercado como cultura de mercado ser el resultado interno de que la organizacin adopte una
filosofa de marketing que establezca como prioridad identificar y satisfa cer, mejor que la competencia y de un
modo duradero en el tiempo, las necesidades del mercado mediante una oferta generadora de mayor valor. La
postura de los defensores de esta perspectiva cultural puede resumirse del siguiente modo: la manifestacin ms
profunda de la orientacin al mercado se produce al nivel cultural, donde con el paso del tiempo, los
acontecimientos, el fortalecimiento del comportamiento, y la creacin de procesos organizativos crean el
convencimiento fundamental en los empleados de que los clientes y el aprendizaje sobre el mercado son

3
importantes (HURLEY y HULT , 1998). En esta segunda lnea argumental destacan las aportaciones de
significativos autores vinculados al estudio de la orientacin al mercado como DESHPAND y W EBSTER (1989),
NARVER y SLATER (1990), HOOLEY, LYNCH y SHEPHERD (1990) o GREENLEY (1995).

La delimitacin del concepto de orientacin al mercado desde la perspectiva filosfica-cultural, implica

que toda organizacin orientada al mercado requerir que cada parte funcional de la organizacin adopte una
actitud tendente a hacer frente a las necesidades del mercado objetivo. El componente cognitivo de dicha actitud
debe complementarse por una predisposicin a poner en prctica un conjunto de actuaciones que supongan la
identificacin y satisfaccin de dichas necesidades. Tal como afirman, en primer lugar, KOHLI y JAWORSKI
(1990) de un modo conciso la orientacin al mercado requiere de un conjunto de actividades que lleven la
filosofa a la prctica. Adems, NARVER y SLAT ER (1990), indican que la orientacin al mercado se centra
en recoger continuamente informacin de las necesidades de los clientes objetivo y de las capacidades de los
competidores, difundir esta informacin en la empresa y establecer una coordinacin armonizada de todos los
recursos de la empresa con el fin de elaborar una oferta que suponga un valor superior para el pblico
objetivo. Por tanto, para completar la definicin de la orientacin al mercado se requiere tener en cuenta una
segunda perspectiva de comportamiento, segn la cual las organizaciones que deseen adoptar esta filosofa
debern llevar a cabo, integrada y coordinadamente y de un modo continuado en el tiempo, un conjunto de
actuaciones sobre su mercado dirigidas a que perciba que est recibiendo una oferta global ms valiosa que la
que puede obtener de otros competidores, y de la que se derive la permanencia organizativa de un modo
ventajoso en la actividad que motiva su existencia. Otros soportes tericos relevantes de esta ltima perspectiva
los proporcionan autores como RUEKERT (1992), DIAMANTOPOULOS y HART (1993) o DENG y DART (1994).

4. M ODELOS DE ORIENTACIN AL M ERCADO

En este epgrafe se describe el contenido de los principales modelos de orientacin al mercado

desarrollados hasta la fecha en la literatura especializada. En cada uno de ellos se delimita el concepto de
orientacin al mercado y en ocasiones, complementariamente, se consideran el siguiente conjunto de aspectos
adicionales: (1) las consecuencias de esta orientacin; (2) el conjunto de variables internas que condicionan su
valor; (3) y los diferentes factores externos del mercado que moderan sus efectos. Comenzamos valorando las
propuestas de KOHLI y JAWORSKI (1990) y NARVER y SLATER (1990), dado su alto grado de aceptacin en el
mundo acadmico, para a continuacin comentar las restantes aportaciones conceptuales relevantes.

1
4.1. MODELO DE KOHLI Y J AWORSKI

La premisa bsica del modelo de KOHLI y JAWORSKI (1990) es considerar la orientacin al mercado
como la puesta en prctica del concepto de marketing. La investigacin de estos autores supuso, en primer lugar,
una amplia revisin de la literatura existente desde los aos cincuenta sobre el concepto de marketing, revisin
en la que tuvieron un especial peso los trabajos de FELTON (1959), BARKSDALE y DARDEN (1971) y M CNAMARA
(1972). Tras ello, se llev a cabo una investigacin cualitativa consistente en la realizacin de entrevistas en

1
Este modelo fue dado a conocer inicialmente en 1990 como documento de trabajo del Marketing Science Institute (MSI, report #90-
113). Simultneamente, fue publicado por el Journal of Marketing (KOHLI y JAWORSKI , 1990), siendo sta ltima la publicacin que se
toma como referencia en el trabajo que nos ocupa y en la prctica totalidad de la literatura especializada en el tema.
Posteriormente, se vio complementado en KOHLI , JAWORSKI y KUMAR (1993) y en JAWORSKI y KOHLI (1993).

4
profundidad a 62 ejecutivos de empresas estadounidenses, de muy diverso tipo y sector, y a 10 acadmicos
universitarios. Los resultados de este estudio lleva a KOHLI y JAWORSKI (1990) a confirmar que el concepto de
marketing implica la aceptacin de una filosofa de negocio que permite a la organizacin la satisfaccin de sus
clientes y que, adems, se sustenta en tres principios: (1) la orientacin primaria a las necesidades actuales y
futuras del cliente, orientacin que deber venir acompaada de la valoracin de los factores de mercado que
puedan afectar la satisfaccin de las necesidades y preferencias del mismo; (2) la integracin y coordinacin de
las actividades de marketing entre las distintas funciones empresariales, con la vista puesta en el cliente; y (3) la
consecucin de una rentabilidad que recompense el esfuerzo realizado, si bien, matizan, se considera esta
rentabilidad ms como una consecuencia de estar orientados al mercado que como un fin en si mismo.

La puesta en prctica de los dos primeros principios, orientacin al cliente e integracin y coordinacin
interfuncional, dirige a los autores a delimitar la orientacin al mercado como un proceso operativo de gestin de
la informacin consistente en: (1) la generacin de inteligencia del mercado por parte de la organizacin en su
conjunto en aras a comprender las necesidades actuale s y futuras de los clientes, as como, las circunstancias que
definen a los factores del entorno que les pudieran afectar; (2) la diseminacin interna de la inteligencia generada
de modo que sea comprendida por todos los departamentos, reas e individuos q ue configuran la organizacin; y
(3) el diseo y puesta en prctica, en el que participe conjuntamente toda la estructura organizativa, de una
accin de respuesta que suponga la satisfaccin de las necesidades de los clientes previamente identificadas.

El modelo se completa (FIGURA 1) con la consideracin (1) de las consecuencias que tiene para una
organizacin el que est orientada al mercado (efecto sobre los resultados empresariales, sobre las respuestas del
cliente y sobre el comportamiento de los emple ados), (2) de sus antecedentes organizativos, entendiendo por
tales los factores que favorecen o impiden la puesta en prctica de la filosofa de negocio representada por el
concepto de marketing (factores de direccin, nivel de dinmica interdepartamental y estructura y procesos
organizativos) y (3) de los factores medioambientales que pueden condicionar su impacto sobre los resultados
empresariales (turbulencia del mercado, turbulencia tecnolgica e intensidad competitiva).

FIGURA 1. Antecedentes y Consecuencias de la Orientacin al Mercado.

5
 E Q U I P O D I R E C TI V O
E N T O R N O Tu rbu len c ia
Compromi so Aversi n al
riesg o F ormaci n y del me rca do
procedenci a Actitud h acia Intensidad competitiva
el cambi o Turb ule nc ia Te cn ol g ica EMPLEADOS

O R I E N TA C I N
DIN MIC A
AL MERCADO
I N T E R D E PA RTA M E N TA L
Generaci n de inte ligen ci a R E S U LTA D O S
Conflicto interdepartamental
Diseminaci n de inteligencia
Conexin in te rdeparta mental
Acc i n de respuesta

ES TRUCTU RA Y PROCESO S
O R G A N I Z AT I V O S
Fo rma liza cin
Centralizacin CLIENTE S
Depa rtamentali za cin
Sistem a de recompe nsas
Co mp ortami en to p olt ico

Fuente: KOHLI y JAWORSKI (1990).

6
 2
4.2. MODELO DE NARVER Y S LATER

El modelo de NARVER y SLATER (1990) presenta como premisa conceptual bsica el que la orientacin
al mercado es la forma de cultura organizativa que se muestra ms efectiva y eficiente en la creacin de los
comportamientos necesarios para la creacin de valor en el cliente superior al que puede crear cualquier
competidor alternativo y que traiga como consecuencia a la organizacin el logro de ventajas competitivas
sostenible en el tiempo de las que se deriven mejores resultados. De acuerdo a esta premisa, los autores ponen en
marcha una investigacin tendente a delimitar las dimensiones bsicas de la orientacin al mercado.

En una primera etapa, se infie re, a partir de la revisin de la literatura especializada tanto en la creacin
de ventajas competitivas sostenibles como en orientacin al mercado (se cita a: LEVITT , 1960 y 1980; KOTLER,
1977 y 1984, PORTER, 1980 y 1985; A NDERSON, 1982; OHMAE, 1982; PETERS y W ATERMAN, 1982; DAY, 1984;
A AKER, 1988) que la orientacin al mercado es un concepto unidimensional, integrado por tres componentes de
comportamiento y dos criterios de decisin. Como componentes de comportamiento se encuentran la necesidad
de (1) orientarse al cliente, dado que es el elemento central de la orientacin al mercado, (2) orientarse al
competidor, actual y potencial, identificando las fuerzas y debilidades a corto plazo y sus capacidades y
estrategias a largo plazo, y (3) coordinarse inter-funcionalmente, con el fin de crear para el cliente un valor
superior. Como procesos de decisin se identifica la necesidad de que la empresa disponga de (1) una visin a
largo plazo, tanto en la consecucin de los beneficios como en la puesta en prctica de los componentes que se
acaban de definir, y de (2) una perspectiva de alcanzar la rentabilidad precisa para mantenerse ventajosamente en
el mercado. En una segunda etapa, se contrasta la validez y fiabilidad del concepto elaborado, si bien queda
reducido a los tres componentes de comportamiento. Esto es, la orientacin al mercado, como forma de cultura
organizativa requiere una orientacin al cliente, al competidor y la coordinacin interfuncional, considerndose
que se debe asignar la misma importancia a cada uno de los tres componentes.

El modelo abarca, igualmente, (FIGURA 2) (1) la relacin existente entre el grado de orientacin al
mercado de una organizacin y sus resultados empresariales y (2) la repercusin que tiene sobre esta relacin
una serie de factores moderadores, independientes de la orientacin al mercado y relativos tanto a la empresa
(tamao; valores, normas y creencias; recursos y habilidades; estructura organizativa; aprendizaje
organizacional; estilos de direccin; planificacin estratgica) como al mercado (crecimiento; concentracin;
barreras de entrada; cambio tecnolgico; poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los
clientes; ritmo de cambio tecnolgico).

4.3. OTROS MODELOS RELEVANTES

Si bien los modelos descritos son, probablemente, los de mayor aceptacin a la hora de explicar el grado
de orientacin al mercado de una organizacin, no son los nicos desarrollados. As, nos podemos encontrar con
trabajos anteriores a los que se acaban de presentar y, sobre todo, posteriores que han supuesto aportaciones
adicionales a la interpretacin del concepto de orientacin al mercado, aunque por lo general no dejan de ser
meras matizaciones o revisiones de los trabajos de KOHLI y JAWORSKI (1990) y NARVER y SLATER (1990).

2
Como en el caso anterior, la primera publicacin de este modelo se produce con formato de documento de trabajo del Marketing Science
Institute (MSI, report #89-120), si bien la que se toma como referente en este trabajo, as como en la literatura especializada, es la del
FIGURA 2. Efectos de la Orientacin al Mercado en el Resultado de la Empresa.

F A C T O R E S R E L AT I V O S A L A E M P R E S A

Ta m a o
Va l o r e s , n o r m a s y c r e e n c i a s
Re curso s y habilidad e s
Estru ctura o rga nizat iv a
Apr en di za j e or ga ni za c io n a l
Es til o s de di r e cc i n
P la nifica ci n e str atgic a
 O R I E N TA C I N A L M E R C A D O

O r i e n t a c i n a l c l i en t e R E S U LTA D O S
Or i e n ta c i n a la c ompe te nc i a DE LA
Coordina ci n int erfu ncio n a l EMPRESA
Re n t ab i l i d a d
Perspectiv a a larg o plaz o

FA C T O R E S R E L AT I V O S A L M E R C A D O

C r e c i mi e n t o
Con centraci n
Barreras de entrad a
Cambio tecnolgic o
Pode r negociaci n cliente s
Intensida d competitiv a

Fuente: NARVER y SLATER (1990) y SLATER y NARVER (1995).

La primera aportacin relevante es la de S HAPIRO (1988) que incluso antecede en el tiempo a los
citados trabajos. Se plantea la orientacin al mercado, entendida como un conjunto de procesos que involucran a
todos los elementos de la compaa, con (1) la obtencin de informacin sobre todas las influencias importantes
de la relacin que se mantiene con el cliente, la cual deber ser puesta en comn en cada unidad funcional de las
compaas y (2) la toma de decisiones, estratgicas y tcticas, de un modo interfuncional e interdivisional, (3)
debiendo ser stas tomadas y ejecutadas coordinadamente y con un sentimiento de compromiso entre las
distintas divisiones y funciones en que se estructure la organizacin. En definitiva, pese a resaltar el carcter
operativo de la orientacin al mercado, SHAPIRO (1988) pone de manifiesto la necesidad de que la organizacin
en su conju nto la asuma y se comprometa de un modo coordinado en aras a trascender los objetivos particulares
de cada departamento y beneficiar el inters organizativo global.

En segundo lugar, en orden temporal, destaca el trabajo de RUEKERT (1992). En l, tras una somera
revisin bibliogrfica, que comienza con DRUCKER (1954) y llega hasta el inicio de la dcada de los noventa, y
en la que tienen un especial peso los estudios de SHAPIRO (1988), NARVER y SLATER (1990) y KOHLI y
JAWORSKI (1990), el autor concluye que la orientacin al mercado debe ir ms all de su definicin filosfica
para quedar plasmada en las actuaciones que, de un modo ordinario, asume cualquier organizacin hacia sus
mercados. Concretamente, la orientacin al mercado da lugar a las acciones que cada organizacin dirige a los
mercados que atiende, acciones que son guiadas por la informacin que previamente obtuvo de los mismos y que
son compartidas por las funciones y divisiones en las que se pudiera estructurar.

Sobre este planteamiento terico se desarrolla una escala de estimacin del grado de orientacin al
mercado de las distintas unidades estratgicas de negocio en que se estructuran las empresas, bsicamente, de
gran tamao, que muestra que dicha orientacin consiste en: (1) la obtencin y uso de informacin sobre los

Journal of Marketing (NARVER y SLATER, 1990). Posteriormente, el modelo se completa y matiza en SLATER y NARVER (1994a) y SLATER y
NARVER (1995).
clientes que permita fijar metas y objetivos, as como asignar recursos a la hora de atender el mercado, (2) el
desarrollo de estrategias orientadas al mercado tendentes a satisfacer las necesidades y deseos de dichos clientes
y (3) la puesta en prctica y ejecucin de las mismas que suponga su plena satisfaccin. El modelo en estudio
(FIGURA 3) resalta adems que en funcin de cmo sean los procesos organizativos de la unidad de negocio
empresarial su grado de orientacin al mercado puede ser mayor o menor. Analiza, adems, la repercusin de la
orientacin al mercado sobre los propios empleados de la organizacin y sobre los resultados de la unidad de
negocio.

FIGURA 3. Antecedentes de la Orientacin al Mercado y sus Efectos sobre Resultados.

EMPLEADOS

Satisfaccin con el trabajo

Confianza en la direccin
Compromiso con la organizacin
 PROCESOS ORGANIZATIVOS ORIENTACIN AL MERCADO

Sistema de reclutamiento del personal Obtencin y uso de informacin

Sistema de entrenamiento del personal
Desarrollo de estrategia
Sistema de recompensa del personal
Implementacin de estrategia

RESULTADOS

Financieros a largo plazo

Fuente: RUEKERT (1992).

Por su parte, los profesores DIAMANTOPOULOS y HART (1993), frente a los modelos vistos hasta ahora
en este subepgrafe (SHAPIRO, 1988; RUEKERT , 1992) que se decantaban claramente por la perspectiva operativa
de la orientacin al mercado, consideran el concepto de marketing desde la doble perspectiva filosfica y
operativa. En esta doble consideracin ha tenido una influencia significativa el trabajo de KOHLI y JAWORSKI
(1990).

As, los autores valoran, por una parte, la necesidad de que la organizacin en su conjunto se
comprometa en la orientacin al cliente (lo que denominan percepcin del concepto de marketing desde una
perspectiva de filosofa de negocio), compromiso o actitud, que por otra parte, deber ponerse en prctica en los
distintos comportamientos que lleve a cabo (lo que definen en sentido estricto como orientarse al mercado). El
trabajo emprico al que trasladan este planteamiento, muestra que la adopcin del concepto de marketing como
filosofa de negocio implica que (1) el marketing debe ser el hilo conductor del negocio, (2) la organizacin
deber concentrarse en conocer el mercado, (3) la funcin de marketing tendr un papel protagonista en toda
ella, no limitndose a su departamento, y (4) la orientacin al cliente debe ser el punto de referencia
organizativo. El modelo se completa (FIGURA 4) con el estudio de las consecuencias de la efectiva adopcin de
este concepto sobre los resultados empresariales y del efecto moderador que sobre esta relaci n tienen un
conjunto de factores externos a la organizacin empresarial, que denominan contextuales, de carcter
medioambiental.
FIGURA 4. Adopcin y Operativizacin del Concepto de Marketing: Consecuencias y Factores Contextuales.

FA C T O R E S C O N T E X T U A L E S

Tu r b u l e n c i a d e l m e r c a d o
In t en s i d a d c o m pe t i t i v a
Co ndicione s de l a dem an d a

CONCEPTO DE MARKETING

E l m ar ke t i n g c o m o h i l o c o n du ct o r
Centrars e en el mercado
Funci n de marketin g como protagonista
Ori ent aci n a l cl ient e

R E S U LTA D O S E M P R E S A R I A L E S
 Ve n t a s
B en ef i c i o s
O R I E N TA C I N A L M E R C A D O

Generaci n de inteligenci a
D i s em i n a c i n d e i nt e l i g e n c i a
R e s p u es t a a l a i nt e l i g e nc i a

Fuente: DIAMANTOPOULOS y HART (1993).

Por su parte, PELHAM (1993), y sus posteriores desarrollos en PELHAM y WILSON (1996) y PELHAM
(1997), asume la perspectiva cultural de la orientacin al mercado y desarrolla un modelo de anlisis de la
importancia que tiene esta estrategia en la rentabilidad de las pequeas empresas industriales en relacin con la
que tiene otras variables de negocio como la calidad relativa del producto, el xito de nuevos productos, la cuota
de mercado o el crecimiento de las ventas experimentado. La n ovedad del modelo radica en que se vincula con la
pequea empresa y sobre todo con el hecho de que analiza el carcter dinmico de la orientacin al mercado
(PELHAM y W ILSON, 1996).

En este modelo, que por otra parte tiene como referente terico bsico a NARVER y SLATER (1990), el
concepto de orientacin cultural al mercado queda estructurado en tres dimensiones principales: (1)
conocimiento de las necesidades del cliente, lo que exigir del compromiso de toda la organizacin en la
creacin de valor para el mismo, (2) preocupacin por la satisfaccin del cliente, incluyendo la atencin del
servicio post-venta, y requiriendo de la perfecta comprensin de cmo crear ofertas valiosas para el mercado y
(3) orientacin al competidor en aras a crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado. Haciendo uso de
este modelo, los autores analizan y contrastan la influencia directa e indirecta, lo que representa una importante y
significativa novedad, de la orientacin al mercado sobre los resultados empresariales. Esta influencia indirecta
se estudia, considerando como variables interpuestas la calidad relativa del producto, el xito de los nuevos
productos y la retencin de clientes. El modelo especificado se completa (FIGURA 5) con la referencia a un
conjunto de factores internos a la empresa vinculados a la estructura organizativa que pueden condicionar el
grado de orientacin al mercado, y de factores externos a la organizacin susceptibles de moderar la influencia
de la orientacin al mercado sobre la efectivid ad del marketing/ventas y con ello sobre la rentabilidad
empresarial.
FIGURA 5. Modelo Integral de Determinacin de la Rentabilidad del Negocio.

EFECTIVIDAD M A R K E T I N G / V E N TA S

C al i d a d r el at i v a de l p r o d u c t o
xito de los nuevos productos
R e te n c i n d e l o s c l i e n te s
 C R E C I M I E N T O D E L A S V E N TA S / C U O T A
DE MERCADO DE LA EMPRESA
O R I E N TA C I N A L M E R C A D O C o n o c i m i e n t o
Nive l de ve nta s
de la s nece sida de s d e lo s cl ientes Ta s a d e c r e c i m ie n t o v e n t a s
S a t is fa c c i n d e l os c l i e n t e s Cuot a de mercado objetivo
Or ientacin de la competencia

R E N TA B I L I D A D

R e n t a b i l i d a d f o nd o s p r o p i o s
Re n t a b i l i d a d d e l as ve nt a s
Rent abil ida d de l a
inve rsi n

L a i n fl u e n c i a d e l a o ri e n t a c i n a l me r c a d o s o b r e l a re n t a b il i d a d e s i nd i r e c t a
Ex i st e re l a c i n e n t r e l a o r i e n ta c i n a l m e r c a d o y l a e f e c t iv i d a d d e l m a r k e t in g / v e n ta s
L a e f e c t iv i d a d d e l m a rk e t i n g/ v e n t a s e s u n a v a r i a bl e m e d ia d o r a e n t r e o r ie n t a c i n a l m e r c a d o y re nt a b i li d a d
L a i n f l u e n c i a d e l a o r i e n t a c i n a l m e rc a d o so b r e e l c re c im i e n to / c u o t a d e l a e m p r e s a e s di r e c t a e i n d ir e c t a

O R I E N TA C I N A L M E R C A D O

Conoc imie nt o de la s nece s ida de s d e lo s cl ien tes

S a t is fa c c i n d e l os c l i e n t e s ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Or ientacin de la competencia
DIFERENCIACIN

D i fe r e n c i a c i n d e pr o d u c to s
D i fe r e n c i a c i n d e c li e n t e s

TURBULENCIA

Tu rb u l e n c i a d e l m e r c a d o
Tu r b u l e n c i a t c n i c a

R E S U LTA D O
INTENSIDAD COMPETITIV A

E F E C T I V I D A D M A R K E T I N G / V E N TA S

C a l i d a d r e la t i v a d e l p r o d u c t o
xito d e los nu evos prod ucto s
Re te n c i n d e l o s c li e n t e s

L a o r i e n t a c i n a l m er ca d o t i e n e u n a m ay o r i nf l u en ci a s ob r e l a e f e c t i v i d a d de l m a r k e t i n g / v e n t a s en i n du st r i a s c o n a l to s
n i v el e s d e d i f e re n c i a c i n e n c l i e n t e s y pr o d u c t o s e n c o m p a r a c i n c o n a q u l l a s q u e t i e ne n m en o r ni ve l de d i f e r e n c i a ci
n L a or i e n t a c i n al m e r c ad o t i en e un a m a yo r i nf l ue nc i a so br e l a e f e c t i v i d ad d el m a r k e t i n g / v e n t a s e n i nd us t r i a s co n a lt o s
n i v e l e s d e tu r b u le n c i a d e m e r c a d o y t c n i c a e n c o m p a r a c i n c o n a q u l l a s q u e t i e n e n m e n o r n i v e l d e t u rb u l e n c i a
L a o r i e n t a c i n al m e r c ad o t i en e un a m a yo r i nf l ue nc i a so br e l a e f e c t i v i d ad d el m a r k e t i n g / v e n t a s e n i nd us t r i a s co n a l t o s
n i v e l e s d e i n t e n s i d a d c o m p e t it i v a e n c o m p a r a c i n c o n a q u l l a s q u e t i e n e n me n o r n i v e l d e i n t e n s i d a d c o m p e t i t i v a

Fuente: PELHAM y W ILSON (1996).

Cronolgicamente cabe hablar a continuacin del modelo desarrollado por DENG y DART (1994). Surge
asociado con el intento de desarrollar una escala de estimacin del grado de orientacin al mercado de una
organizacin, vlida para organizaciones de distinto tamao, sector de actividad y localizacin geogrfica, que
refleje las actividades y comportamientos que diariamente desarrolla cualquier organizacin.

Su generacin se produce tras delimitar la orientacin al mercado en la doble perspectiva filosfica-

cultural y operativa, adems de tener en cuenta las dimensiones bsicas que subyacen al concepto de marketing
en los siguientes trabajos: KEITH (1960), HISE (1965), M CNAMARA (1972), KOTLER (1977), LUSCH y
LACZNIAK (1987), W EBSTER (1988), NARVER y SLATER (1990), HOOLEY, LYNCH y SHEPHERD (1990),
EDGETT y THWAITES (1990), NAIDU y NARAYANA (1991) y M EZIOU (1991). Como consecuencia, se
afirma que la orientacin al mercado va a implicar (1) estar orientado al cliente, sirvindole, proporcionndole
productos de calidad y generndole en ltima instancia valor, (2) estar orientado al competidor, analizndole y
construyendo una ventaja competitiva, (3) lograr la coordinacin entre funciones organizativas, compartiendo
informacin e
integrando la actuacin de los distintos departamentos, y (4) estar orientado al beneficio como forma de
visualizar el xito de las operaciones de negocio realizadas ordinariamente por la organizacin pero no como un
fin en s mismo. La representacin grfica de este planteamiento se expone en la FIGURA 6.

FIGURA 6. Orientacin al mercado.

 Servicio al cliente

Productos de calidad Or ientaci n al cliente

Va l o r a l c l i e n t e

Anlisis de la
competencia
Or ientacin a la competencia
Creacin de ventaja
competitiva

Orientacin al mercado

Compartir informacin
del mercado
Coordinaci n interfuncional
Integracin
Inte rd epartame ntal

Sistema contable
Or ientaci n al benefi cio
Potencial de ventas

Fuente: DENG y DART (1994).

Complementariamente, CADOGAN y DIAMANTOPOULOS (1995) integran las perspectivas filosfica-

cultural y operativa y proponen un modelo caracterizado por la existencia de un mecanismo o componente
coordinador intrafuncional, de los individuos con la estru ctura, sistemas y procesos de la organizacin, e
interfuncional, con respecto al mercado, como elemento principal de la orientacin al mercado.

Este planteamiento (FIGURA 7) tiene como referentes conceptuales los modelos de NARVER y SLATER
(1990) y KOHLI y JAWORSKI (1990). Por una parte, el mecanismo coordinador, al menos en su extensin
interfuncional, emana de la dimensin de coordinacin interfuncional considerada por NARVER y SLATER
(1990). Por otra, el citado mecanismo busca coordinar las actividades orientadas al mercado materializadas en la
(1) generacin y (2) diseminacin de informacin sobre clientes y competidores con el fin de (3) desarrollar y
dirigir una respuesta al mercado que tenga en cuenta ambos pblicos, actividades que, como se observa,
coinciden plenamente con las delimitadas por KOHLI y JAWORSKI (1990).

FIGURA 9. La Orientacin al Mercado como Mecanismos Coordinador.

Orientacin al cliente
Generacin
de informacin
Orientacin al competidor

Orientacin al cliente
M E C A N I SM O Diseminacin
COO RDIN AD OR de informacin
Orientacin al competidor

Orientacin al cliente
Respuesta a
la informacin
Orientacin al competidor

Fuente: CADOGAN y DIAMANTOPOULOS (1995).

 En esta lnea, LAMBN (1996) ha propuesto una definicin de orientacin al me rcado que considera ms
completa que el tradicional concepto de orientacin al cliente. En concreto, afirma que la orientacin al
mercado es una filosofa de negocio que involucra a todos los participantes del mercado en todos los niveles de
la organizacin (LAMBIN, 1996). Segn se deduce de la FIGURA 8, define la orientacin al mercado en funcin
de los siguientes cinco componentes: (1) el cliente final, (2) los distribuidores, (3) los competidores, (4) el
entorno socio -econmico y (5) la coordinacin in terfuncional.

FIGURA 8. Componentes de la Orientacin al Mercado.

 Cliente
final
Distribuidores

Coordinacin
Interfuncional

Entorno
Competidores Socio-econmico

Fuente: LAMBIN (1996).

As, las organizaciones que se orienten al mercado debern destinar sus recursos materiales y humanos
a recoger y analizar informacin sobre expectativas y comportamientos de los distintos integrantes del mercado,
para a partir de dicha informacin disear planes de accin que son puestos en prctica involucrando a todos los
niveles y reas organizativas. Por tanto, para cada una de las cuatro fuerzas del mercado cit adas con anterioridad
habr que considerar (1) una dimensin de anlisis, asimilable con la dimensin de generacin de inteligencia
del mercado, y (2) otra de accin estratgica, equivalente con la dimensin de respuesta comercial a dicha
inteligencia. Fin almente, se considera como necesaria (3) la coordinacin interfuncional que asegure el
desarrollo de las acciones estratgicas sobre cada una de las cuatro fuerzas citadas a partir de la inteligencia del
mercado generada y diseminada por cada rea funcional y por cada miembro de la organizacin.

Si hay un enfoque integrador, novedoso y con creciente peso en la literatura especializada ms reciente,
ste es el que asumen y plantean TUOMINEN y MLLER (1996). En concreto, delimitan la orientacin al
mercado as umiendo de un modo integrado, las perspectivas filosfica-cultural y operativa o de comportamiento
del concepto, sustentando, tericamente, este planteamiento en la teora del aprendizaje organizativo, al
considerarse que el conocimiento y la comprensin es el recurso bsico para competir y que esta capacidad se
genera a travs del aprendizaje y de las rutinas organizativas.

Tras una amplia revisin de la literatura especializada en orientacin al mercado y de valorar el

aprendizaje organizativo en su doble dimensin cognitiva y de comportamiento los autores clasifican las
diferentes propuestas sobre la orientacin al mercado en cuatro categoras: (1) como filosofa de negocio, (2)
como procesamiento de la informacin del mercado, (3) como coordinacin interfuncional y (4) como recurso
del aprendizaje. Tal como se afirmaba con anterioridad, es precisamente en este cuarto bloque donde los autores
sitan su planteamiento, distinguindose en l (FIGURA 9) tanto aspectos cognitivos como de comportamiento.
As, desde el punto de vista cognitivo los recursos y las capacidades internas de la organizacin son la base para
que sta pueda competir, y esa base se adquiere y potencia por la aceptacin de una filosofa y cultura de negocio
orientada al mercado, la cual se convierte en el aspecto fundamental para la delimitacin de las ventajas de
negocio y para el diseo de las estrategias de gestin ms adecuadas para el entorno en el que se compite. Por su
parte, la dimensin de comportamiento se manifiesta cuando la estrategia desencadena el procesamiento de la
informacin del mercado (generacin, diseminacin e interpretacin de la informacin) en el contexto de la
estructura organizativa, procesamiento amparado por un sistema de coordinacin integral. Entre la perspectiva
cognitiva y operativa, los autores localizan la memoria organizativa.

FIGURA 9. Orientacin al Mercado como Recursos del Aprendizaje Organizativo.

Contingencias o moderadores externos

 Filosofa y
Cultura de Memoria Organizativa
Negocio

Generacin de Diseminacin de Interpretacin de

Gestin Informacin Informacin Informacin
estratgica de
los negocios y Ventaja Rendimiento
de los procesos Informacin relacionada con clientes y competencia
Competitiva Empresarial
mediante las Procesamiento en el contexto organizativo
capacidades Estructura y sistemas de coordinacin

Ventajas del
negocio y
ncleo de las
capacidades
Nivel Comportamental
Nivel
Cognitivo

Fuente: TUOMINEN y M LLER (1996).

Por ltimo, HOMBURG y BECKER (1998) y BECKER y HOMBURG (1999) plantean una nueva
perspectiva de anlisis de la orientacin al mercado basada en sistemas organizativos de direccin. En concreto,
definen lo que han venido a denominar direccin orientada al mercado como el grado en que los aspectos
relativos al mercado son incorporados en el diseo de los diferentes sistemas de direccin (HOMBURG y
BECKER, 1998) o grado en que los sistemas de direccin organizativa se encuentran diseados de modo que
promueva la orientacin de negocio hacia sus clientes y competidores (BECKER y HOMBURG, 1999).
Reconocen, no obstante, la vigencia de la orientacin al mercado desde su perspectiva cultural y operativa.

Se sugiere que las organizaciones desarrollen sistemas de direccin que generen su efectiva orientacin
al mercado. Estos sis temas debern, segn principios tericos propios de la disciplina organizativa, estructurarse
en las cinco grandes funciones directivas que delimitan el concepto de direccin orientada al mercado. A saber:
(1) subsistema de organizacin, encargado de defin ir las estructuras (nmero de niveles jerrquicos y nivel de
contacto con el cliente) y procesos organizativos que incrementen el grado de orientacin al mercado; (2)
subsistema de informacin, responsable de generar informacin sobre el cliente y el competidor, diseminarla
internamente y almacenarla para que est disponible a la hora de desarrollar acciones empresariales dirigidas al
mercado; (3) subsistema de planificacin, con la misin de definir los objetivos de mercado y las personas
responsables de s u consecucin, de supervisar el entorno, ante la posibilidad de que se produzcan cambios en las
preferencias de los clientes o en las ofertas de los competidores, y de escoger entre las alternativas de mercado
que se pudieran presentar; (4) subsistema de control, con el papel de comparar objetivos con resultados y
analizar los motivos de desviacin en el caso de que existieran; y (5) subsistema de recursos humanos, con la
tarea de seleccionar, formar, evaluar, promocionar y recompensar al personal de acuerd o a los principios que
guan la orientacin al mercado. El modelo concluye (FIGURA 10) con la consideracin explcita de la relacin
existente entre un conjunto de factores medioambientales y la direccin orientada al mercado, as como de las
consecuencias que se derivan de su adopcin.

FIGURA 10. Modelo de Estudio de la Orientacin al Mercado.

 MEDIO AMBIENTE DIRECCIN DE ORIENTACIN AL MERCADO CONSECUENCIAS

Resultados relativos del mercado

Crecimiento del mercado Organizacin: Definicin de la estructura
Definicin de los procesos
Complejidad relativa del cliente Resultados financieros
Informacin: Generacin
Dinamismo relativo del cliente
Diseminacin
Intensidad competitiva Almacenaje

Turbulencia tecnolgica Planificacin: Definicin de objetivos

Control del entorno
Seleccin de alternativas

Control: Comparacin de objetivos y resultados

Anlisis de desviaciones

Direccin de recursos humanos: Seleccin

Formacin
Evaluacin
Promocionar
Recompensar/Incentivar

Fuente: HOMBURG y BECKER (1998).

5. DIMENSIONES CRTICAS DE LAS PERSPECTIVAS DE LA ORIENTACIN AL M ERCADO

Una vez delimitadas las perspectivas bsicas de anlisis de la orientacin al mercado y tras describir los
principales modelos conceptuales que sustentan y justifican esta orientacin, llega el momento de valorar y
profundizar en las dimensiones crticas que desde nuestro punto de vista, subyacen al concepto de orientacin al
mercado en cada una de sus perspectivas. As, empezaremos describiendo y justificando las dimensiones de la
perspectiva filosfica-cultural y concluiremos con las de la perspectiva operativa o de comportamiento.

5.1. DIMENSIONES CRTICAS DE LA PERSPECTIVA FILOSFICA-CULTURAL.

La orientacin al mercado de una organizacin requerir, tanto desde una perspectiva de filosofa de
negocio como desde su plasmacin en forma de cultura organizativa, que sta se encuentre orientada
externamente a sus pblicos objetivo y a todos aquellos factores del entorno que pueden condicionar su
relacin con el mismo (vase competidores y restantes factores del entorno especfico y/o genrico). Para
ello ser necesario lograr una efectiva integracin y coordinacin interna (potenciando recursos,
capacidades y habilidades internas), siempre con la perspectiva de generar y mantener en el tiempo una
relacin con dichos pblicos mutuamente valiosa y beneficiosa. En definitiva, la orientaci n al mercado como
filosofa de gestin orgnicamente traducida en forma de cultura organizativa requiere del compromiso (1) con
la orientacin exterior de la organizacin, (2) con su integracin y coordinacin interna y (3) con la gestin
de relaciones con perspectiva a largo plazo (FIGURA 11). Aspectos que pasamos a justificar seguidamente.

FIGURA 11. La Orientacin al Mercado como Filosofa de Gestin y Cultura Organizativa.

O ri en ta c i n a l
Client e

Integracin
Coo rdinaci n
Coordinacin
Integracin

Coordinacin
G es ti n d e

Integracin
R e la c i o n e s c o n
Perspectiva a
L/P

Integraci n
Coo rdinaci n
 Or ient ac i n al Orien taci n al
Competidor Entorno

Fuente: Elaboracin propia.

5.1.1. Orientacin Externa de la Organizacin.

La orientacin externa de la organizacin requiere, en principio, de su orientacin al cliente ,

infirindose por tal el conjunto de acciones de la empresa dirigidas a identificar las percepciones, las
necesidades y los deseos de los clientes y a satisfacerlos a travs del diseo de ofertas competitivas viables
(KOTLER y A NDREASEN, 1996); o como afirman NARVER y SLATER (1990) la comprensin de los clientes
objetivo para lograr generar en ellos, de un modo sostenido, valor superior. Desde las primeras definiciones
del marketing, la importancia de estar orientados al cliente es clara, por cuanto las organizaciones debern crear
una oferta de valor para su pblico objetivo lo que requerir estar permanentemente orientados al mismo. Esta
orientacin, cobra hoy en da, si cabe, mayor relevancia en mercados caracterizados, cada vez ms, por estar
sometidos a continuos y acelerados cambios marcados por la intensidad competitiva, que hace que las empresas
se planteen la fidelidad y satisfaccin del cliente como un fin en s mismo que requiere de relaciones
continuadas, permanentes y recprocas.

El objetivo de la orientacin al mercado no es centrarse nicamente en las percepciones, necesidades y

deseos actuales de los clientes, sino tambin en su proyeccin futura. Es ta obligacin ha de recaer en toda la
organizacin, y no slo en el departamento de marketing, por lo que deber difundirse por todas las reas
funcionales hasta convertirse en cultura de negocio. As, la orientacin al cliente exige de una sensibilidad, u na
actitud positiva y una predisposicin de toda la organizacin hacia la consideracin y conocimiento permanentes
de las caractersticas de los clientes, tanto actuales como potenciales, en cuanto a necesidades, deseos,
expectativas y percepciones, para en consecuencia procurar su satisfaccin proporcionndoles una oferta de
valor. Se trata, en definitiva, de superar el mero seguimiento del cliente y adoptar un compromiso, proactivo y
a largo plazo, de comprensin de sus necesidades, tanto manifestadas como latentes, a fin de desarrollar una
solucin que produzca el tan deseado valor para el cliente.

La importancia de esta orientacin es tal que deriva en la exigencia de la valoracin del cliente de un
modo amplio, esto es, distinguiendo los distintos papeles que se pudieran dar en el proceso de compra; a saber, el
cliente intermedio, por un lado, y el usuario final del producto, por otro. As, autores como SHAPIRO (1988) o
LAMBN (1996) han destacado la necesidad de orientarse al cliente intermedio o distribuidor, mientras que otros,
como VAN BRUGGEN y SMIDTS (1995) o BISP , HARMSEN y GRUNERT (1996) destacan la necesidad de ir ms
all y orientarse no estrictamente al cliente, entendido como comprador, sino tambin al usuario final del
producto, en el caso de que se distingan ambas figuras.

Adems, la orientacin al cliente exige de una orientacin simultanea al conjunto de actores y fuerzas
que afectan a la capacidad de la empresa para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con
sus pblicos objetivo (KOTLER, 1995). De este conjunto de actores y fuerzas, hay que destacar en primer lugar a
los competidores, dado que el objetivo ltimo de la organizacin ser generar valor superior en el cliente.

Por orientacin a la competencia se entiende el conjunto de acciones de la empresa dirigidas a

conocer los puntos fuertes y dbiles a corto plazo, y las oportunidades y las estrategias probables a largo plazo
de los principales competidores, actuales y potenciales para actuar en consecuencia (NARVER y SLATER,
1990). Su justificacin radica en la necesidad de conocer y comprender las alternativas de valor con las que
rivaliza la organizacin a la hora de satisfacer el mercado para alcanzar ventajas competitivas que le garanticen
la permanencia de la organizacin a largo plazo. En definitiva, es preciso que la organizacin en su conjunto y
con una perspectiva a largo plazo muestre una actitud positiva y activa hacia el conocimiento y seguimiento de
toda fuente de valor alternativa y, potencialmente, superior para el cliente.

La aplicacin efectiva de la orientacin a la competencia requiere realizar un anlisis comparativo en

profundidad de sus puntos fuertes y dbiles. Implica tambin cuestionarse el significado de cada movimiento de
la competencia y anticiparse a las acciones de sta en la lucha por la consecucin de la cuota de mercado. Todo
ello exige disponer de una amplia y completa informacin sobre los competidores y de una actitud objetiva y
desapasionada al valorar las propias fuerzas (LLONCH A NDREU, 1993). Por tanto, habr que identificar quines
son los competidores actuales y potenciales, procurando as mismo conocer y comprender su estrategia actual,
sus fortalezas y debilidades, por si pueden surgir amenazas y oportunidades que merezcan u na respuesta.

Hasta ahora se ha resaltado la importancia de la orientacin al cliente y al competidor. No obstante, el

entorno especfico y genrico de toda organizacin est formado por un conjunto adicional de elementos sobre
los que la organizacin debe tener una actitud expectante a los cambios que pudieran sufrir y que pudieran
afectar a su posicin competitiva en el mercado. Se requiere por lo tanto de una orientacin activa al entorno,
esto es el desarrollo de un sistema de supervisin del entorno q ue facilite la anticipacin de los cambios que en
l se producen o faciliten y anticipen la adopcin de medidas correctoras a los mismos (LAMBIN, 1996).

Esta orientacin es resaltada igualmente por diversos autores: LUSCH y LACZNIAK (1987), GRNROOS
(1989), KOHLI y JAWORSKI (1990), RUEKERT (1992), SLATER y NARVER (1994a y 1995), BIEMANS y HARMSEN
(1995) o JAWORSKI y KOHLI (1996). Todos ellos destacan que las organizaciones, para generar valor superior,
debern evaluar de un modo continuado en el tiempo las variaciones tanto en los restantes elementos externos de
su Sistema Central de Marketing (proveedores y distribuidores o clientes intermedios), como en los grupos de
inters y en el conjunto de factores genricos e independientes de la actividad comercial (factores del
macroentorno) en la medida de que afectan a la capacidad de servir a sus mercados. En definitiva, como sealan
GREENLEY y FOXALL (1998), es importante no limitar el estudio de la orientacin al mercado a las clsicas
orientaciones al consumidor y a la competencia, e incorporar a los dems agentes o integrantes del entorno,
al ser, en palabras de RIVERA CAMINO (1995), uno de los factores principales en la decisin de las
estrategias pues en algunos casos, el entorno define el producto y constituye un factor importante en el
xito de una estrategia competitiva.

En lo que se refiere a los proveedores, LANGERAK y COMMANDEUR (1998) y LANGERAK,

NOOTENBOOM y VAN DER KNAAP (1999) han destacado la necesidad de que la organizacin, bsicamente
industrial, se oriente externamente a sus suministradores. Esta necesidad se justifica en el imperativo de crear
una oferta para el cliente, de modo que ste perciba que est recibiendo con un coste total de adquisicin y uso
inferior al que se incurrira decantndose por un competidor alternativo. Ello requerir trabajar con el nmero
optimo de proveedores que se co-responsabilicen en el desarrollo de la oferta comercial eficaz y eficiente. As, la
orientacin al mercado requiere de la asimilacin, por parte de toda la organizacin, de la importancia del
proveedor como elemento soporte de la creacin y mantenimiento de una ventaja en el mercado, lo que exigir
de la predisposicin a mantener en el tiempo la actitud expectante en cuanto a sus necesidades y satisfaccin,
estrategias y actuaciones.

De la misma forma y en lo que respecta a las organizaciones intermediarias o distribuidores ,

diversos autores (SHAPIRO, 1988; RIVERA CAMINO, 1995; LAMBN, 1996; SIGUAW , SIMPSON y BAKER,
1998; BAKER, SIMPSON y SIGUAW , 1999), han abogado por una mayor vinculacin entre el fabricante y sus
clientes intermediarios en aras a satisfacer las necesidades del cliente final. RIVERA CAMINO (1995), en
concreto, justifica esta orientacin en que los clientes intermedios son quienes p ermiten que los productos o
servicios estn disponibles para los clientes finales, satisfacen y estimulan la demanda a travs de actividades de
promocin, trasmiten una imagen de la firma y de los productos y pueden influenciar la rentabilidad de la
empres a. En funcin de ello, y como ocurra para los proveedores, es importante que la organizacin en su
conjunto valore la necesidad de satisfacer al distribuidor y de conocer, con intencin de pro -actuar y
no reaccionar, su caracterizacin, en cuanto a necesidades, deseos, expectativas, percepciones, y,
consecuentemente, satisfaccin, as como, sus estrategias y polticas de atencin al cliente o usuario final del
producto.

En cuanto a los grupos de inters , su propia definicin justifica su consideracin: todo colectivo que
tenga impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos (KOTLER,
1995). Su comportamiento y necesidades son de gran inters para las empresas ya que influyen e intervienen en
muchas decisiones, debido a que pueden facilitar u obstaculizar la produccin y comercializacin de su oferta a
travs de recompensas o sanciones a sus actuaciones (ESTEBAN TALAYA, 1997). Por estos motivos las
organizaciones deben tener en cuenta el conocimiento de sus opiniones e intereses procediendo a su integracin
en la propia orientacin estratgica.
 Finalmente, sobre la orientacin a los factores del macroentorno (demogrficos, econmicos,
polticos-legales, culturales -sociales, tecnolgicos y medioambientales) su referencia se incluye dentro de la
orientacin al mercado ya que la organizacin busca relacionarse, globalmente y de un modo perenne, con
clientes, competidores, proveedores y distribuidores, y personal dentro de una realidad genrica cuyas
alteraciones, por mnima s que sean, pueden condicionar la efectividad organizativa en el mercado, en forma de
oportunidades, que aprovechar, o amenazas, que minimizar. Ello exige una continua actitud vigilante de ajuste,
proactiva y no reactiva, de las alteraciones ordinarias en el macroentorno a efecto de anticiparse a ellas o facilitar
y acelerar la adopcin de las medidas pertinentes.

Sobre el peso relativo de cada una de las orientaciones descritas, pese a la disparidad de criterios, hemos
de afirmar que no tiene porque ser el mismo ni mantenerse constante.

En lo que respecta al peso de la orientacin al cliente y al competidor, tradicionalmente se ha defendido

la superioridad y primaca de la orientacin al cliente (KEITH, 1960; HISE , 1965; BARKSDALE y DARDEN, 1971;
DRUCKER, 1988; W EBSTER, 1988; GRNROOS, 1989; LAMBIN, 1996) debido a su consideracin como
elemento central del concepto de marketing, hasta el punto de que para algunos autores (SHAPIRO, 1988;
DESHPAND y W EBSTER, 1989; RUEKERT , 1992; DESHPAND, FARLEY y W EBSTER, 1993), la orientacin
al cliente y la orientacin al mercado son trminos prcticamente sinnimos.

Otras posturas afirman que no es posible predeterminar la importancia de la orientacin al cliente y a la

competencia, puesto que ello depende de las circunstancias de la propia empresa y del mercado en que sta
opere. As, OXENFELDT y M OORE (1978) proponen potenciar la orientacin al competidor en diversas
situaciones: (1) cuando los clientes no sepan lo que quieren, (2) cuando sus deseos y necesidades no puedan ser
detectados, (3) cuando los clientes satisfechos no se conviertan en fieles a la empresa, (4) cuando en sus
decisiones en cuanto a marca no busquen lo ptimo o (5) cuando las diferencias entre productos no sean
suficientemente importantes como para que puedan ser identificadas por el cliente. A su vez, DAY y W ENSLEY
(1988) argumentan que cuando la demanda es predecible, la estructura competitiva se caracteriza por su
concentracin y estabilidad y existen pocos clientes poderosos, el nfasis debe ser en el competidor, mientras
que en mercados dinmicos, con barreras inestables, muchos competidores y mercados de usuarios finales muy
segmentados, la orientacin al cliente constituye una obligacin. Sobre esta idea, SLATER y NARVER (1994b)
contrastan que en mercados en los que el poder del comprador es elevado dar un peso relativamente mayor a la
orientacin al cliente redunda positivamente en los resultados, mientras que si lo que caracteriza al mercado es
su elevada concentracin, un mejor y mayor efecto en los resultados se alcanzar si el peso de la orientacin se
traslada al competidor. Por otra parte, DESHPAND, FARLEY y W EBSTER (1993) afirman que ambas orientaciones
pueden llegar a ser antagnicas, pudiendo fijarse como unidad d e anlisis las fuerzas del competidor ms que las
necesidades insatisfechas del cliente.

Finalmente, una tercera opinin es la que defiende alcanzar un equilibrio, en cuanto a dedicacin y
esfuerzo, entre ambas orientaciones. sta es la postura defendida por PELHAM (1993) o LAMBN (1996) quienes
la justifican en el hecho de que la elevada competencia existente en los mercados exige una dedicacin y un
seguimiento tan importante como el que requieren los clientes, sin que en ningn momento la primera tenga q ue
primar sobre la segunda, por riesgo a perder la perspectiva de hacer frente de un modo efectivo a las necesidades
del pblico objetivo. En este sentido DAY y NEDUNGADI (1994) afirman que los directivos guiados por el
mercado han alcanzado un equilibrio entre las perspectivas del consumidor y de la competencia, y trabajan
evitando la simplificacin excesiva inherente a las representaciones sesgadas hacia cualquiera de estos
elementos del mercado.

Sobre el peso relativo de la orientacin al proveedor, distribuidor, y factores del macroentorno se puede
hacer alguna reflexin. As es lgico pensar que la importancia de la orientacin al proveedor puede ser tanto
mayor en organizaciones que basen el logro de una posicin ventajosa en el mercado en el desarro llo de una
estrategia de reduccin de costes (LANGERAK y COMMANDEUR, 1998). Por su parte, el peso de la orientacin al
distribuidor se podra pensar que es mayor cuando se adopta una estrategia de diferenciacin (SHAPIRO, 1988).
Por ltimo, en lo que concierne a la preponderancia de la orientacin al macroentorno, ste puede verse alterado
globalmente por la influencia que tenga alguno/s de los factores que lo configuran en la realidad sectorial en la
que se mueva la organizacin. As, por ejemplo en sectores caracterizados por su perfil innovador, el peso de la
orientacin al entorno tecnolgico se debe manifestar significativamente superior (LAPIERRE y OURY, 1999). Por
su parte, en sectores no lucrativos, la alteracin en el peso de esta orientacin puede originarse por la tradicional
dependencia pblica, orgnica y financiera, de sus integrantes, que hace que la orientacin al entorno poltico-
legal adquiera un peso superior al que tenga en organizaciones lucrativas ( LVAREZ, VZQUEZ y SANTOS, 1999).

5.1.2. Integracin y Coordinacin Interna.

La orientacin externa de la organizacin debe complementarse con la valoracin y predisposicin al

desarrollo interno de acciones coordinadas entre todos los departamentos, unidades y/o reas en las que sta se
encuentre estructurada, y/o entre todas las personas que participen en su gestin ordinaria. De este modo,
partiendo, de la informacin generada previamente, se estructurar una oferta capaz de crear valor superior para
el cliente. En definitiva, no se trata slo de estar cerca del cliente, orientndose igualmente a competidores y
restantes fuerzas del entorno, sino que tambin se deber percibir la necesidad de integrar y coordinar,
internamente, las unidades de negocio, departamentos y funciones (no slo la de marketing), miembros y
actividades, como complemento, y no alternativa, en la creacin de valor para el cliente. La conceptuacin
formal e informal de esta dimensin la proporcionan NARVER y SLATER (1990). Formalmente, por integracin y
coordinacin interna se entiende la utilizacin conjunta y eficiente de los recursos de la empresa con el fin de
crear mayor valor para los clientes; informalmente, la creacin de valor de los oferentes para los
demandantes es anloga a una orquesta sinfnica en la que la contribucin de cada subgrupo es adaptada e
integrada por el director, con un efecto de interaccin.

La principal responsabilidad en conseguir una organizacin integrada recae en su ms alto directivo,

que deber lograr, por mecanismos formales o informales, que cada una de las partes, individuales o colectivas,
asuman el valor de integrarse y coordinarse con los restantes, alineando sus respectivas metas y eliminando
cualquier barrera interna que impidiera o dificultara tales hechos. Como plantea LLONCH A NDREU (1993) el
ejemplo que proporciona el director general debe extenderse entre todos los niveles de la organizacin y todos
los directivos de la empresa. Por lo tanto, a part ir del mximo responsable, en la empresa orientada al mercado
la integracin y coordinacin invade toda la organizacin, generando un conjunto de comportamientos
espontneos que diferencian a esta empresa de las menos orientadas al mercado.
 Adicionalmente, SHAPIRO (1988) afirma que para lograr una adecuada integracin y coordinacin
interna se requiere que: (1) las informaciones relativas a todas las influencias importantes en el proceso de
compra penetren en todos los niveles de la organizacin, (2) las decisiones de tipo tctico y estratgico sean
adoptadas de forma coordinada entre departamentos y entre divisiones de la empresa y (3) tanto las divisiones
como cada uno de los departamentos, no slo adopten las decisiones de forma coordinada, sino que demuestren
el mismo grado de coordinacin y de compromiso en su puesta en prctica. As, la integracin y coordinacin
interna debe ser un valor que prime desde el momento en que se empieza a considera r un mercado atractivo para
dirigir una oferta comercial valiosa hasta que se intenta satisfacer de un modo efectivo.

Pero para que se d efectivamente esta dimensin, es suficiente con que el ms alto ejecutivo de la
organizacin asuma su compromiso y responsabilidad integradora y coordinadora a lo largo del todo el
proceso de generacin de valor? . Pues no. Ser preciso, adems, la motivacin, participacin y compromiso de
cada uno de los empleados de cada departamento para trabajar en equipo de cara a poder alcanzar la satisfaccin
del mercado de la organizacin. En conclusin, considerando conjuntamente a directivos y empleados, se puede
afirmar que la integracin y coordinacin interna, requiere la puesta en marcha de un Marketing Interno que
logre, tras motivar e involucrar, imbuir al personal y estructuras organizativas (unidades, departamentos o reas)
del principio de generacin de valor superior para el cliente que subyace a la orientacin al mercado. Por tanto,
el marketing interno incorpora los conocimientos del marketing externo a la gestin y desarrollo interno de la
organizacin, considerndola como un mercado interno constituido por sus integrantes.

Si bien el objetivo ltimo del marketing interno, desde la perspectiva estratgica de orientacin al
mercado, debe ser el compromiso del personal en la generacin de valor para el mercado, su puesta en marcha se
produce con la atraccin del individuo al que hay que considerar como integrante de un mercado. De este modo,
es preciso analizar sus expectativas, segmentarle y ofrecerle un producto adecuado y atractivo, que trascienda y
vaya ms all de un simple puesto de trabajo y un salario, colmando en lo posible sus deseos de realizacin
personal (VZQUEZ, GARCA y M ARTN, 1997). El estudio del personal como un cliente-interno al que
satisfacer debe discurrir paralelo con la transmisin de los valores propios de la organizacin, as como, con su
formacin en objetivos, estrategias, estructuras y caractersticas organizativas. Ello debe derivar, conjuntamente,
en la motivacin del individuo con el papel que desempea y en su involucracin e identificacin con el puesto
que ocupa, participando activamente en l y considerando su desempeo como algo importante para su
autoestima. El resultado de la atra ccin, motivacin e involucracin del empleado ser su compromiso con la
filosofa de orientacin al mercado. El empleado que supere positivamente todos los pasos de esta secuencia
deber ser retenido para que lleve a cabo su labor, como si de un cliente externo se tratase, con un horizonte
temporal a largo plazo, ltimo de los objetivos globales asignados al marketing interno (GRNROOS, 1994).

Segn GRNROOS (1994) los tres pre -requisitos para un marketing interno eficaz son: (1) el marketing
interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la direccin, (2) el proceso de marketing
interno no ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la direccin y (3) la
alta direccin ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso de ma rketing interno. Estos
tres pre -requisitos permiten extraer dos conclusiones de sumo inters en lo que concierne al papel de marketing
interno en la estrategia de orientacin al mercado de una organizacin.
 Por un lado, el marketing interno es un proceso que abarca a la totalidad de miembros de la
organizacin. Comienza por la alta direccin y, seguidamente, se extiende a la direccin media y a los
supervisores que han de aceptar y desempear su papel en el proceso de marketing interno, para que dichos
esfuerzos dirigidos hacia el personal puedan ser eficaces (PIERCY y M ORGAN, 1994). Por otro, el marketing
interno no debe ser una disciplina o estrategia de gestin distinta y alternativa de la orientacin al mercado, sino
ms bien un elemento integrante de la misma, imprescindible para la generacin de valor superior para el cliente,
3
que deber desarrollarse, simultneamente a la orientacin externa de la organizacin (CHAS, 1991;
LEVIONNOIS, 1992; GRNROOS, 1994). Esta integracin en la estrategia de orientacin al mercado queda de
manifiesto en los procesos de gestin que implica el marketing interno: la gestin de las actitudes de los
empleados para mantener una actitud positiva orientada al mercado (perspectiva filosfica-cultural) y la gestin
de la comunicacin interna (perspectiva operativa o de comportamiento).

Finalmente, abandonando ya el mbito estricto del marketing interno, la integracin y coordinacin

interna permitir evitar y superar los posibles conflictos de intereses que puedan surgir entre las distintas reas o
individuos, lo que redundar positivamente en la eficiente y eficaz adopcin de la orientacin al mercado.

5.1.3. Gestin de Relaciones con Perspectiva a Largo Plazo.

La organizacin, tal y como hemos comentado hasta este punto, a fin de crear valor superior en el
pblico objetivo ha de estar externamente orientada e internamente integrada y coordinada. La recompensa a esta
actitud de gestin puede venir por la consecucin puntual de un determinado nivel de beneficio o situacin
competitiva ventajosa en un determinado momento de tiempo. Sin embargo, esta posicin de ventaja puntual, no
tiene porqu identificarse con la consecucin de una ventaja competitiva defendible y sostenible a largo plazo de
la que se derive la superioridad empresarial, puesto que la generacin de valor superior en el pblico objetivo
debe conseguirse globalmente, es decir, con un horizonte temporal de perpetuidad y no de puntualidad.

Adems, aquellas organizaciones que asumen esta filosofa de gestin no pueden esperar resultados
espectaculares a corto plazo, sino que ser necesario el transcurso de un mnimo de aos, mnimo que algunos
autores fijan de tres a cinco aos, para su consecucin. De este modo, es necesario que las inversiones
organizativas precisas para asumir culturalmente esta filosofa y para ponerla en prctica de modo operativo sean
realizadas, de un modo continuado, con la perspectiva de que generen rendimientos en el largo y no en el corto
plazo (CHANG y CHEN, 1998). En consecuencia, las organizaciones culturalmente orientadas al mercado deben
sumar a esta filosofa de gestin la visin estratgica o perspectiva a largo plazo.

La creacin de mayor valor a los clientes a largo plazo trata adems de incorporar una corriente de
opinin mayoritaria en marketing referida a que lo importante no slo es atraer nuevos clientes sin o tambin
retenerlos. Este es el ncleo del Marketing de Relaciones, un esfuerzo integrador para mantener y consolidar el
intercambio, mutuamente beneficioso, con los clientes a lo largo del tiempo, en donde la clave consiste en ver la
relacin con cada cliente como un todo y no como series separadas de transacciones no inter-relacionadas. Ahora
bien, no se pretende retener a todos los clientes, sino tan slo a los clientes rentables a largo plazo, lo que

3
Con esta defensa de simultaneidad se contraviene el planteamiento de GRNROOS (1994), construido a partir de sus trabajos sobre el
tema en la dcada de los ochenta, de que el marketing interno es un pre-requisito para un rendimiento eficaz del marketing externo. El
inters de satisfacer al cliente-externo con una oferta de valor debe traer, paralelamente, el inters de dirigir a los clientes-internos
hacia tal fin.
conduce, si se lleva a cabo de forma eficaz, a crear una ventaja competitiva beneficiosa, sostenible y defendible
(FOURNIER, DOBSCHA y M ICK, 1998).

De esta breve delimitacin del concepto de marketing de relaciones se deduce que la orientacin al
mercado y el marketing de relaciones son dos enfoques convergentes y no excluyentes. Recientemente,
BARROSO y M ARTN (1999) sintetizan la convergencia en el siguiente conjunto de aspectos comunes a ambas
disciplinas: (1) fundamentan la estrategia competitiva de cualquier empresa en la bsqueda y explotacin de una
ventaja competitiva sostenible en la que apoyar la consecucin de un resultado superior; (2) implican la
focalizacin de la gestin hacia la satisfaccin de los deseos y preferencias de los clientes; (3) sealan que la
creacin y entrega de ese valor superior al cliente implica a toda la organizacin y no slo al departamento de
marketing; y (4) enfatizan la perspectiva del largo plazo. Sobre esta sntesis, que suscribimos plenamente,
BARROSO y M ARTN (1999) concluyen que el marketing relacional es una forma de orientarse al mercado que
pone el nfasis en la orientacin hacia el cliente, con lo que se trata de establecer y explotar una relacin a
largo plazo que lo fidelice, y a partir de lo cual se espera lograr un impacto positivo sobre los resultados
econmicos de la empresa. Otro soporte terico adicional que destaca la convergencia de ambas perspectivas lo
proporciona DALGIC (1998) cuando afirma que un efectivo marketing relacional puede conducir fcilmente a
mayores porcentajes de clientes satisfechos, a su mayor lealtad. Esto no es, de manera alguna, distinto del
enfoque de orientacin al mercado.

Estas consideraciones ponen de manifiesto que para que la organizacin se oriente al mercado ser
preciso que asuma, en su conjunto, la necesidad de adoptar una orientacin o perspectiva de gestin estratgica a
largo plazo, la cual debe ir ms all de la simple consideracin del cliente, competidor y restantes factores del
entorno con una dimensin de actualidad, para trascender a su vez al logro de relaciones continuadas,
permanentes, valiosas y superiores.

La gestin de estas relaciones requiere, internamente, una actitud organizativa marcada por la habilidad
de anticipar, prever e incluso moldear la evolucin del mercado, buscando alcanzar una profunda comprensin
de cules pueden ser las tendencias en cuanto a la satisfaccin del pblico objetivo, los comportamientos de la
competencia y las contingencias que puedan sufrir los restantes integrantes del entorno especfico o genrico.
As, las organizaciones que se orienten al mercado debern comportarse de un modo proactivo y no reactivo con
relacin a sus mercados actuales o potenciales, a fin de no verse desplazadas en un futuro, ms o menos
inmediato, de la posicin competitiva que ocupan sin disponer siquiera de un nuevo espacio competitivo en el
que posicionarse. En concreto, las organizaciones deben orientarse, proactivamente, al mercado, intentando, en
lo posible, dirigirlo, y no adaptarse, reactivamente, a su evolucin, sometindose a su direccin.

Esta dimensin, pese a no ser considerada, mayoritariamente, como subyacente a la orientacin al

mercado, permite discriminar entre la orientacin a las ventas, con un perspectiva ms a corto plazo, y la
orientacin que nos ocupa. Su relevancia es avalada por autores como M CKENNA (1991), SHARP (1991), SLATER
y NARVER (1994a), JAWORSKI y KOHLI (1996), NARVER, SLATER y TIETJE (1998), DAY (2000) o STEINMAN ,
DESHPAND y FARLEY (2000) quienes son partidarios de dirigir el negocio, y con ello sus actuaciones hacia los
clientes objetivo, con una perspectiva a largo plazo. Adems, su valoracin permite asumir la perspectiva
relacional del intercambio que GRNROOS (1989) incluye en el concepto de marketing el marketing implica el
establecimiento, desarrollo y comercializacin de relaciones con los clientes sostenibles a largo plazo, que
permitan a las dos partes la consecucin de los objetivos.

5.2. DIMENSIONES CRTICAS DE LA PERSPECTIVA OPERATIVA O DE COMPORTAMIENTO .

Las actuaciones o comportamientos que deben completar la conceptuacin de la orientacin al mercado

desde esta perspectiva s e concretan en los siguientes: (1) generacin de inteligencia del mercado , (2)
diseminacin interna de la misma y (3) desarrollo y puesta en prctica de una accin de respuesta a l
dirigida. La representacin grfica de esta propuesta se recoge en la FIGURA 12. Antes de profundizar en el
significado y contenido de cada una de ellas, es preciso, no obstante, matizar una serie de cuestiones vinculadas a
la conceptuacin de esta perspectiva.

FIGURA 12. La Orientacin al mercado como Dimensin de Comportamiento.

Factores del Entorno

Respuesta

Generacin de
inteligencia

Diseminacin de
inteligencia
Diseminacin de
inteligencia
 Diseminacin de
inteligencia
Generacin de ORIENTACIN
Clientes inteligencia ORGANIZACI N AL MERCADO

Respuesta
Diseminacin de
inteligencia

Generacin de
inteligencia

Respuesta

Competidores

Fuente: Elaboracin propia.

En primer lugar, la perspectiva operativa o de comportamiento de la orientacin al mercado, pese a no

haber sido objeto de tanta atencin terica y emprica como ha tenido la perspectiva filosfica-cultural, la
complementa, no pudiendo decirse que son independientes. En palabras de JAWORSKI y KOHLI (1996), una
organizacin puede creer que algo es importante, pero fracasar a la hora de actuar con respecto a esta creencia
por distintas razones (por ejemplo, restricciones presupuestarias). As, lo interesante para el responsable de
cualquier organizacin es conocer el grado de orientacin al mercado desde ambas perspectivas, incidiendo en
las disonancias que se pudieran identificar.

En segundo lugar, no se debe identificar la orientacin operativa al mercado con lo que SINKULA (1994)
define como Procesamiento de Informacin del Mercado, entendiendo por tal el proceso organizativo de
aprendizaje basado en el mercado y consistente en la adquisicin, interpretacin y acumulacin de informacin
del mercado. Efectivamente, ambos conceptos se centran en el desarrollo de actividades vinculadas con la
informacin del mercado. Sin embargo, la orientacin operativa al mercado va ms all del proceso de
informacin del mercado des de el momento que hace uso de la informacin, generada y diseminada, en el
desarrollo de las acciones de respuesta que dirige a satisfacer al mercado, no quedndose, como ocurre en el otro
caso, en la acumulacin de la informacin. Esta diferencia de significados se ve superada por el desarrollo
conceptual de M OORMAN (1995) denominado Procesos organizacionales de informacin del mercado en el
que adems de considerarse la obtencin y transmisin de la informacin se tiene en cuenta la utilizacin
conceptual e instrumental de la misma.

5.2.1. Generacin de Inteligencia del Mercado.

Dada la necesaria orientacin al cliente de toda organizacin, la puesta en prctica de la orientacin al

mercado debe tener como punto de arranque, la obtencin selectiva, en funcin de los objetivos de mercado, de
informacin sobre las necesidades y preferencias, actuales y futuras, de los clientes, considerados de un modo
amplio, esto es como usuarios finales, intermediarios o prescriptores. Sin embargo, deber abarcar a su vez a la
competencia y a todos aquellos factores del entorno, ms o menos inmediato, que puedan tener repercusin,
actual y/o futura, sobre la capacidad de satisfaccin de las necesidades y deseos del pblico objetivo. Hablamos
de generar adicionalmente informacin sobre las estrategias y movimientos de los competidores, as como de los
proveedores y distribuidores, en funcin del peso que tengan en el Sistema Central de Marketing de la
organizacin, y sobre las contingencias de los restantes factores del entorno especfico (los grupos de presin, la
propia empresa y sus integrantes) y genrico (tecnologa, regulaciones gubernativas,...) que pueden afectar
4
globalmente a dicha capacidad . Esta informacin deber ser sometida a un proceso de anlisis, interpretacin y
tratamiento sistemtico para obtener los datos realmente precisos y relevantes para la consecucin de los
objetivos de mercado planteados.

La generacin de inteligencia de mercado no deja de ser una manera de absorber la incertidumbre y

fluctuaciones del entorno para lograr la adaptacin a ste con xito. (RIVERA CAMINO, 1995). Tampoco es
responsabilidad exclusiva del departamento de marketing sino que demanda de habilidades y perspectivas de
todos y cada uno de los elementos y funciones organizativos, los cuales debern participar colectivamente en tal
generacin, utilizando para ello la totalidad de mecanismos formales o informales de los que pueda disponer,
como pueden ser (KOHLI y JAWORSKI, 1990): (1) reuniones y entrevistas con clientes y distrib uidores, (2)
anlisis de ventas, (3) anlisis de la clientela y (4) prcticas formales de investigacin de mercados.

5.2.2. Diseminacin Interna de Inteligencia sobre el Mercado.

Una vez que la inteligencia del conjunto del mercado es obtenida, analizada, interpretada y tratada
selectivamente, es preciso una accin coordinada entre todos los departamentos, reas funcionales y/o individuos
que integren la organizacin para que la inteligencia generada, precisa y relevante, sea comunicada, conocida y
compartida. Los diferentes receptores de la informacin debern someterla a un nuevo proceso de interiorizacin
e interpretacin, dndose, adems, la circunstancia de que el valor de la informacin generada slo es
maximizado cuando interrelaciona a los miembro s de todas las funciones de la organizacin con el fin de
facilitar su accin colectiva al ser transformada en comunicacin (social) (GELINIER, 1984). Tras este proceso
de diseminacin, interiorizacin e interpretacin, la organizacin acumular un acerbo de inputs informativos, en
disposicin de ser utilizados en la satisfaccin del mercado.

4
Recientemente SLATER y NARVER (2000) sugieren que la inteligencia es generada al menos a travs de cuatro estrategias genricas: (1)
generacin de inteligencia fundamentada en el mercado, (2) generacin de inteligencia centrada en la colaboracin con otros, tales como
proveedores y competidores, (3) generacin de inteligencia a partir de la experimentacin, aspecto esencial en el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, y (4) generacin de inteligencia a partir de la experiencia repetida, fenmeno derivado de la curva de aprendizaje.
 Como en la generacin, la responsabilidad de la diseminacin no recae en exclusiva en el departamento
de marketing, sino que es una responsabilidad compartida entre t odos y encabezada por los responsables de cada
rea funcional. Esta actividad se consolida mediante procedimientos de comunicacin formales e informales
entre los miembros de la organizacin, como los sugeridos por JAWORSKI y KOHLI (1993): (1) reuniones
interdepartamentales para el anlisis de las tendencias y la evolucin del mercado; (2) discusin generalizada
sobre las acciones de la competencia y los niveles de satisfaccin de los consumidores; e (3) interaccin del
departamento de marketing con los res tantes para discutir las necesidades futuras de los consumidores, y en
particular con el departamento de produccin para analizar con regularidad la evolucin del mercado. No
obstante, M ALTZ y KOHLI (1996) han constatado empricamente que, si bien lo ideal para optimizar la
diseminacin es conseguir un equilibrio entre las alternativas formales e informales de comunicacin, se hace un
mayor uso, en el posterior desarrollo de una oferta adaptada al mercado, de aquella obtenida por medio de
canales formales, al ser considerada por los miembros de la organizacin como ms creble y verificable.

Igualmente, pese a que subyace en lo dicho hasta ahora, hay que dejar patente que no se debe identificar
diseminacin de inteligencia con incrementar, in finitamente, la frecuencia de transmisin de elementos
informativos, previamente generados. Lo importante es transmitir informacin precisa y relevante en el momento
oportuno, habindose demostrado (M ALTZ y KOHLI, 1996) que por encima y por debajo de un cierto nmero de
transmisiones el efecto de las mismas es el contrario al buscado; a saber, la efectividad de la informacin
generada en el desarrollo comercial.

5.2.3. Desarrollo y Puesta en Prctica de una Accin de Respuesta.

Finalmente, la satisfaccin del pblico objetivo, requerir del diseo o planificacin de una oferta
comercial que, a partir de la inteligencia generada y diseminada se adecue a sus necesidades y deseos, actuales y
futuros, as como a las estrategias y movimientos de la competencia, y a las contingencias de los factores que
componen el entorno organizativo. A continuacin, se proceder a su puesta en prctica en el mercado objetivo
en forma de oferta de bienes o servicios que genere de un modo continuado entre sus destinatarios un valor
superior al de cualquier oferta alternativa, y que redunde positivamente, en forma de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, en la organizacin. Por lo tanto, este tercer componente operativo debe asociarse con el
uso del conocimiento del mercado ms all del mero uso de las investigaciones del mercado, siempre y
cuando este uso deje de realizarse de un modo simblico o conceptual (M ENON y VARADARAJAN, 1992) para
5
producirse en el momento de tiempo preciso que el mercado demanda. .

La responsabilidad de desarrollar y poner en prctica esta respuesta es compartida nuevamente por el

conjunto de departamentos de la organizacin, debiendo caracterizarse este proceso por la flexibilidad y la
rapidez a la hora de adecuarse eficiente y eficazmente a las recomendaciones que se deriven de la inteligencia
generada y, finalmente, diseminada.

5
JAWORSKI y KOHLI (1996) justifican las diferencias entre la orientacin al mercado como uso del conocimiento del mercado y como
uso de la investigacin del mercado en un conjunto de aspectos que en el segundo de los casos no se da. A saber: (1) se centra en la
consecucin de inteligencia del mercado no slo por mtodos formales sino tambin informales; (2) prima la dinmica intra-organizativa
(intercambios horizontales y verticales de informacin en la organizacin) frente a la inter-organizativa (entre la empresa y el instituto de
investigacin); (3) se lleva a cabo en el momento de tiempo que el mercado demanda; y (4) tiene en cuenta el entorno como un potencial
moderador de la relacin orientaci n al mercado -resultados.
BIBLIOGRAFA

A AKER, D. (1988): Strategic Marketing Management. John Wiley and Sons, 2 ed., New York.
LVAREZ, L.I.; VZQUEZ, R. y SANTOS, M.L. (1999): Resultados de la Orientacin al Mercado: Evidencias
Empricas de las Organizaciones No Lucrativas. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la
Empresa , 5 (3), pp. 19-40.
A MES, B.C. (1970): Trappings vs. Substance in Industrial Marketing. Harvard Business Review, 48 (4), pp.
93-102.
A NDERSON, P.F. (1982): Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm. Journal of Marketing, 46
(2), pp. 15-26.
A VLONITIS, G.J. y GOUNARIS, S.P. (1997): Marketing Orientation and Company Performance: Industrial versus
Consumer Goods Companies. Industrial Marketing Management, 26, pp. 385-402.
A VLONITIS, G.J. y GOUNARIS, S.P. (1999): Marketing Orientation and its Determinants: An Empirical
Analysis. European Journal of Marketing, 33 (11/12), pp. 1003-1037.
BAKER, T.L.; SIMPSON, P.M. y SIGUAW , J.A. (1999): The Impact of Supplier Perceptions of Reseller Market
Orientation on Key Relationship Constructs. Journal of the Academy of Marketing Science, 27 (1), pp. 50-57.
BARKSDALE, B. y DARDEN, B. (1971): Marketers Attitudes Toward the Marketing Concept. Journal of
Marketing, 35 (4), pp. 29-36.
BARROSO , C. y M ARTN, E. (1999): Marketing Relacional. ESIC Market, Madrid.
BECKER, J. y HOMBURG, C. (1999): Market-Oriented Management: A System-Based Perspective. Journal of
Market Focused Management, 4, pp. 17-41.
BELLO, L.; POLO, Y y VZQUEZ, R. (1999): Recientes aportaciones del Marketing a la Cultura Corporativa y
a la Obtencin de Ventajas Competitivas. Papeles de Economa Espaola, 78-79, pp. 190-211.
BIEMANS, W.G. y HARMSEN, H. (1995): Overcoming the Barriers to Market-Oriented Product Development.
Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1 (2), pp. 7-25.
BISP , S.H.; HARMSEN, H. y GRUNERT , K.G. (1996): Improving Measurement of Market Orientation An
th
Attitude/Activity based approach. 25 EMAC Conference, pp. 75-87, Budapest.
CADOGAN, J.W. y DIAMANTOP OULOS, A. (1995): Narver y Slater, Kohli y Jaworski and the Orientation
Construct: Integration and Internationalization. Journal of Strategic Marketing, 3 (4), pp. 41-60.
CHAN, J. y ELLIS, P. (1998): Market Orientation and Business Performance: Some Evidence from Hong Kong.
International Marketing Review, 15 (2), pp. 119-139.
CHANG, T.Z. y CHEN, S.J. (1998): Marketing Orientation, Service Quality and Business Profitability: A
Conceptual Model and Empirical Evidence. The Journal of Services Marketing, 12 (4), pp. 246-264.
CHIAS, J. (1991): El Mercado son Personas: El Marketing en las Empresas de Servicios. McGraw-Hill, Madrid.
DALGIC, T. (1998): Dissemination of Market Orientation in Europe. A Conceptual and Historical Evaluation.
International Marketing Review, 15 (1), pp. 45-60.
DAY, G.S. (1984): Strategic Marketing Planning. West Publishing Company, New York.
DAY, G.S. (2000): Managing Market Relationship . Journal of the Academy of Marketing Science, 28 (1), pp.
24-30
DAY, G.S. y NEGUNDADI, P. (1994): Managerial Representations of Competitive Positioning. Journal of
Marketing, 58 (2), pp. 31-44.
DAY, G.S. y W ENSLEY, R. (1988): Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive
Superiority. Journal of Marketing, 52 (2), pp. 93-103.
DENG, S. y DART , J. (1994): Measuring Market Orientation: A Multi-factor, Multi-tem Approach. Journal of
Marketing Management, 10, pp.725-742.
DESHPAND, R. y W EBSTER, J. (1989): Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda.
Journal of Marketing, 53 (1), pp. 3-15.
DESHPAND, R., FARLEY, J.U. y W EBSTER, J. (1993): Corporate Culture, Customer Orientation and
Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis. Journal of Marketing, 57 (1), pp. 22-27.
DIAMANTOPOULOS, A. y HART , S. (1993): Linking Market Orientation and Company Performance: Preliminary
Evidence on Kohli and Jaworskis Framework. Journal of Strategic Marketing, 1, pp. 93-121.
DRUCKER, P.F. (1954): The Practice of Management. Harper and Row Publishers, New York.
DRUCKER, P.F. (1988): Management and the Worlds Work. Harvard Business Review, 66 (5), pp. 65-76.
EDGETT , S. y THWAITES, D. (1990), The Influence of Environmental Change on the Marketing Practice of
Building Society. European Journal of Marketing, 24 (12), pp. 35-47.
ESTEBAN TALAYA, A. (1997): Principios de Marketing. ESIC Market, Madrid.
FELTON , A.P. (1959): Making the Marketing Concept Work. Harvard Business Review, 37 (4), pp. 55-62.
FOURNIER, S.; DOBSCHA, S. y M ICK, D.G. (1998): Preventing the Premature Death of Relationalship
Marketing. Harvard Business Review, 66 (1), pp. 6-21.
GELINIER, O. (1984): Strateegie de lentreprise et motivation des hommes, Hommes et Tecniques, Paris, en
M AGALHAES, E. y CARVALHO, J.M. (1994): Orientacin al Mercado: La tica del Concepto de Marketing.
VIII Congreso Nacional y IV Congreso Hispano-Francs AEDEM, pp. 307-318, Cceres.
GREENLEY, G.E. (1995a): Forms of Market Orientation in UK Companies. Journal of Management Studies, 32
(1), pp. 46-66.
GREENLEY, G.E. y FOXALL, G. (1998): External Moderation of Associations among Stakeholder Orientation
and Company Performance. International Journal of Research in Marketing, 15, pp. 51-69.
GRNROOS, C. (1989): Defining Marketing: A Market Oriented Approach. European Journal of Marketing, 23
(1), pp. 52-60.
GRNROOS, C. (1994): Marketing y Gestin de Servicios. Daz de Santos, Madrid.
HISE , R.T. (1965): Have Manufacturing Firms Adopted the Marketing Concept?. Journal of Marketing, 29 (3),
pp. 9-12.
th
HOMBURG, C. y BECKER, J. (1998): Market-oriented Management A System-based Approach-. 27
EMAC Conference, pp. 129-137, Stockholm.
HOOLEY, G.J.; LYNCH, J.E. y SHEPHERD, J. (1990): The Marketing Concept: Putting the Theory into Practice.
European Journal of Marketing, 24 (9), pp. 7-24.
HOUSTON, F. (1986): The Marketing Concept: What Is and What is Not. Journal of Marketing, 50 (2), pp. 81-
87.
HUNT , S.D. y M ORGAN, R.M. (1995): The Comparative Advantage Theory of Competition. Journal of
Marketing, 59 (2), pp. 1-15.
HURLEY, R.F. y HULT , G.T. (1998): Innovation, Market Orientation and Organization Learning: An Integration
and Empirical Examination. Journal of Marketing, 62 (3), pp. 42-54.
JAWORSKI, B.J. y KOHLI, A.K. (1993): Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of
Marketing, 57 (3), pp. 53-70.
JAWORSKI, B.J. y KOHLI, A.K. (1996): Market Orientation: Review, Refinement, and Roadmap. Journal of
Market Focused Management, 1, pp. 119-135.
KEITH, R.J. (1960): The Marketing Revolution, Journal of Marketing, 24 (1), pp. 35-38.
KOHLI, A.K. y JAWORSKI, B.J. (1990): Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and
Managerial Implications. Journal of Marketing, 54 (2), pp. 1-18.
KOHLI, A.K.; JAWORSKI, B.J. y KUMAR, A. (1993): MARKOR: A Measure of Market Orientation. Journal of
Marketing Research, 30 (4), pp. 467-477.
KOTLER, P. (1977): From Sales Obsession to Marketing Effectiveness. Harvard Business Review, 56 (6), pp.
67-75.
KOTLER, P. (1984): Marketing Management: Analysis, Planning, and Control. Prentice-Hall, New Jersey.
KOTLER, P. (1995): Direccin de Marketing. Prentice-Hall, 8 ed., New Jersey.
KOTLER, P. y A NDREASEN, A.R. (1996): Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. Prentice-Hall, 5 ed.,
New Jersey.
LAMBIN, J.J. (1996): The Misunderstanding about Marketing,. CEMS Business Review, 1, pp. 37-56.
LANGERAK, F. y COMMANDEUR, H.R. (1998): The Influence of Market Orientation on Competitive Superiority
th
and Performance of Industrial Business. 27 EMAC Conference, pp. 91-105, Stockholm.
LANGERAK, F.; NOOTENBOOM, K. y VAN DER KNAAP , N. (1999): Preliminary Findings on a Triad Measure of
th
Market Orientation. 28 EMAC Conference, Berlin.
LAPIERRE , J. y OURY, V. (1999): Customer, Competitor and Technological Orientations: The Case of
th
Information Technology Suppliers. 28 EMAC Conference, Berlin.
LEVIONNOIS, M. (1992): Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos. Daz de Santos, Madrid.
LEVITT , T. (1960): Marketing Myopia. Harvard Business Review, 38 (4), pp. 45-56.
LEVITT , T. (1980): Marketing Success Through Differentiation of Anything. Harvard Business Review, 58 (1),
pp. 83-91.
LUSCH, R.F. y LACZNIAK, G.R. (1987): The Evolving Marketing Concept Competitive Intensity and
organizational Performance, Journal of the Academy of Marketing Science, 15 (4), pp. 1-11.
LLONCH A NDREU, J. (1993): Orientacin al Mercado y Competitividad de la Empresa . Eada Gestin, Barcelona.
M ALTZ, E. y KOHLI, A.K. (1996): Market Intelligence Dissemination Across Functional Boundaries. Journal
of Marketing Research, 33 (1), pp. 47-61.
M CKENNA, R. (1991): Marketing is Everything. Harvard Business Review, 69 (1), pp. 65-79.
M CNAMARA, C.P. (1972): The Present Status of Marketing Concept. Journal of Marketing, 36 (1), pp. 50-57.
M ENON, A. y VARADARAJAN, P.R. (1992): A Model of Marketing Knowledge Use Within Firms. Journal of
Marketing, 56 (4), pp. 53-71.
M EZIOU, F. (1991): Areas of Strength and Weakness in the Adoption of the Marketing Concept by Small
Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management, october, pp. 72-78.
M OORMAN, C. (1995): Organizational Market Information Processes: Cultural Antecedents and New Product
Outcomes. Journal of Marketing Research, 22 (3), pp. 318-335.
NAIDU, G.M. y NARAYANA, C. (1991): How Marketing Oriented are Hospitals in a Declining Market. Journal
of Health Care Marketing, 11 (1), pp. 23-30.
NARVER, J.C. y SLATER, S.F. (1990): The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of
Marketing, 54 (4), pp. 20-35.
NARVER, J.C.; SLATER, S.F. y TIETJE , B. (1998): Creating a Market Orientation. Journal of Market Focused
Management, 2, pp. 241-255.
OHMAE, K. (1982): The Mind of the Strategist, McGraw-Hill, New York.
PELHAM, A.M. (1993): Mediating and Moderating Influences on the Relationship between Marketing
Orientation and Performance. Thesis in Business Administration, The Pennsylvania State University.
PELHAM, A.M. (1997): Market Orientation and Performance: The Moderating Effects of Product and Customer
Differentiation. Journal of Business and Industrial Marketing, 12 (5), pp. 276-296.
PELHAM, A.M. y W ILSON, D.T. (1996): A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure, Firm
Structure, Strategy, and Market Orientation Culture on Dimensions of Small-Firm Performance. Journal of
the Academy of Marketing Science, 24 (1), p. 27-43.
PETERS, T.J. y W ATERMAN, R.H. (1982): In Search o f Excellence. Harper & Row Publisher, Cambridge.
PIERCY, N. y M ORGAN, N.A. (1994): The Marketing Planning Process: Behavioural Problems Compared to
Analytical Techniques in Explaining Marketing Plan Credibility. Journal of Business Research, 29 (3), pp.
167-78.
PORTER, M. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free
Press, New York.
PORTER, M. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press,
New York.
RIVERA CAMINO, J. (1995): La Orientacin al Mercado como Estrategia Competitiva. Curso de Verano sobre
la Orientacin Empresarial al Mercado de la Universidad Jaume I, Castelln.
RUEKERT , R.W. (1992): Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective.
International Journal of Research in Marketing, 9, pp. 225-245.
SHAPIRO, B.P. (1988): What the Hell is Market Oriented?. Harvard Business Review, 66 (6), pp. 119-125.
SHARP , B. (1991): Marketing Orientation: More than Just-Customer Focus. International Marketing Review, 8
(4), pp. 20-25.
SIGUAW , J.A.; SIMPSON, P.M. y BAKER, T.L. (1998): Effects of Supplier Market Orientation on Distributor
Market Orientation and the Channel Relationship: The Distributor Perspective. Journal of Marketing, 62 (3),
pp. 99-111.
SINKULA, J.M. (1994): Market Information Processing and Organizational Learning. Journal of Marketing, 58
(1), pp. 35-45.
SLATER, S.F. y NARVER, J.C. (1994a): Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-
Performance Relationship?. Journal of Marketing, 58 (1), pp. 46-55.
SLATER, S.F. y NARVER, J.C. (1994b): Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance.
Business Horizons, march-april, pp. 22-28.
SLATER, S.F. y NARVER, J.C. (1995): Market Orientation and Learning Organization. Journal of Marketing, 59
(3), pp. 63-74.
SLATER, S.F. y NARVER, J.C. (2000): Intelligence Generation and Superior Cu stomer Value. Journal of the
Academy of Marketing Science, 18 (1), pp. 120-127.
STEINMAN, C.; DESHPAND, R. y FARLEY, J.U. (2000): Beyond Market Orientation: When Customers and
Suppliers Disagree. Journal of the Academy of Marketing Science, 28 (1), pp. 109-119.
TRUSTRUM, L. (1989): Marketing: Concept and Function. European Journal of Marketing, 23 (3), pp. 48-56.
th
TUOMINEN, M. y M LLER, K. (1996): Market Orientation: A State of Art Review. 25 EMAC Conference, pp.
1161-1181, Budapest.
VAN BRUGGEN, G.H. y SMIDTS, A. (1995): The Assessment of Market Orientation: Evaluating the
th
Measurement Instrument as a Tool for Management. 24 EMAC Conference, pp. 2037-2043, Paris.
VARELA, J.A.; GUTIERREZ, A. y A NTN , C. (1998): La Cultura de Orientacin al Mercado y Otros
Antecedentes Seleccionados del Rendimiento Empresarial. Un Contraste de Metodologas. X Encuentros de
Profesores Universitarios de Marketing, pp. 135-139, Santander.
VZQUEZ, J.L.; GARCA, M.P. y M ARTN, A. (1997): El Marketing Interno como Herramienta Estratgica de
Gestin en la Empresa del Futuro. XI Congreso Nacional y VII Congreso Hispano-Francs AEDEM, pp. 157-
164, Lleida.
W EBSTER, F.E. (1988): The Rediscovery of the Marketing Concept. Business Horizons, may-june, pp. 29-39.
W EBSTER, F.E. (1992): The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, 56, pp.
1-
17.